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UNIVERSIDAD DEL P A C I F I C O Facultad de Administración y Contabilidad Sección de Administración \]' - ·\j t; J f·¿ \ . ( - < ' _, .. DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L. \ Jorge Fernando Peña Torres Memoria Final del Programa de Entrenamiento Gerencial presentada para la obtención del Título Profesional de Licenciado en Administración Lima - Perú 1994
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UNIVERSIDAD DEL P A C I F I C O
Facultad de Administración y Contabilidad Sección de Administración
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DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
\
Jorge Fernando Peña Torres
Memoria Final del Programa de Entrenamiento Gerencial presentada para la obtención del Título Profesional de Licenciado en Administración
Lima - Perú
1994
II
A mis padres
III
A Sandra y Bernard, pues sin ellos la Universidad del Pacífico no hubiera sido posible.
IV
INDICE DE MATERIAS
Página
Dedicatoria .................. . ..................... II
Agradecimiento..................................... III
Indioe de materias ................................. IV
Lista de gráficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
INTRODUCCION................ . . . .................... 1
CAPITULO I. ASPECTOS GENERALES..................... 4
(1.1.) Concepción de ideas y alternativas......... 6
(1.2.) Elección del giro y definición del servicio 14
(1.3.) Constitución de la sociedad ................ 23
(1.4.) Tipo de sociedad ... . ....................... 24
( 1. 5 . ) Aspectos tributarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CAPITULO II. ANALISIS DEL MERCADO .... . ............. 28
(2.1.) Antecedentes y área geográfica del mercado. 28
( 2. 2 . ) Análisis de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
(2 . 3.) Análisis de la competencia .. .... ..... ..... . 33
(2.4.) Pronóstico de ventas y entorno ............. 36
(2.5.) Conclusiones............................... 40
CAPITULO III. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ............. 44
( 3. l. ) Misión de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
(3.2.) Objetivos.................................. 45
(3.3.) Ambiente externo e interno ................. 47
(3.3.1.) Riesgos y oportunidades .................. 48
(3.3.2.) Debilidades y fortalezas ................. 49
(3.4.) Estrategias: Mercadeo y Finanzas ........... 50
(3 .5.) Políticas.................................. 60
CAPITULO IV. ORGANIZACION .................... . ..... 63
( 4. l. ) Estructura organiza ti va. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
(4.2.) Funciones generales ........................ 65
CAPITULO V. ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES ....... 69
(5 .1.) EEFF históricos y ajustados por inflación .. 69
(5.2.) Análisis de EEFF........................... 86
( 5. 2. 1. ) Indices financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
(5.2.2.) Interpretación y análisis vertical ....... 89
CAPITULO VI. EVALUACION Y PROYECCIONES
(6.1.) Gestión de la empresa ...................... 94
(6.2.) Significado social de la empresa ........... 98
( 6. 3. ) Proyecciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
V
VI
CONCLUSIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
ANEXOS
I Constitución de la Sociedad ................... 113
II Modelo de cargos .............................. 119
III Modelo de guías: courier nacional ............. 121
IV Modelo de guías: courier internacional ........ 123
V Fotografía del local de la compañía ........... 125
VI Modelo carta de presentación de Distribuciones Primavera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
VII Zonas de reparto .............................. 129
VIII Tarjetas de presentación ...................... 133
IX Aviso publicitario ............................ 135
CARTA ACLARATORIA Y ANEXO SOLICITADO POR EL JURADO. 137
NOTA BIOGRAFICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
VII
LISTA DE GRAFICOS
l. Flujograma de sistema de trabajo: Reparto local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2. Flujograma de sistema de trabajo: Servicio nacional e internacional ....... . 22
3. Pronóstico de Ventas ..................... 39
4. Documentos repartidos: Enero - Diciembre 1992. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5. Documentos repartidos: Enero- Diciembre 1993 ................... 43
6. Organigrama de la compañía ............... 68
El trabajo
descripción de
INTRODUCCION
gue a
las
continuación
actividades
' DISTRIBUCIONES PRIMAVERA SCRL'.
1
se presenta es la
de la empresa
Esta memoria, redactada en el marco del Programa de
Entrenamiento Gerencial, 'PEG', de la Universidad del
Pacífico , está dirigida no solo a la obtención del Título
Profesional de Licenciado en Administración de Empresas de
su autor, sino también a hacer partícipes a los lectores de
las experiencias en la creación de nuevas empresas en el
Perú.
Distribuciones Primavera SCRL, es una empresa
localizada en la ciudad de Areguipa y dedicada hoy en día a
los servicios de mensajería local, nacional e
internacional. Cuando la compañía se inició, sólo se
dedicaba al servicio de mensajería local, pero luego,
gracias a varios acuerdos, funciona a los niveles antes
mencionados.
El cuerpo de la memoria consta de seis capítulos.
2
Consta también de las conclusiones y de los anexos,
que son ayudas siempre importantes para una mayor claridad
de lo explicado.
El capítulo primero trata sobre los aspectos generales
de la compañía. Se explica la concepción de ideas y
alternativas de rubros posibles,
definición del servicio que
la
se
elección del giro y la
decide explotar, la
constitución, el tipo de
tributarios.
sociedad y algunos aspectos
El segundo
través del
capítulo comienza a profundizar el tema a
análisis del mercado. Se estudia los
antecedentes del servicio y el área geográfica, las
necesidades por satisfacer, la demanda, la competencia, el
pronóstico de ventas así como el entorno de ese momento y
las conclusiones que finalmente se obtienen.
El capítulo tercero
estratégico. Enunciamos nuestra
trata del
misión,
planeamiento
los objetivos,
describimos tanto el ambiente externo como el interno,
vemos las estrategias de mercadeo y finanzas y nuestras
políticas. El capítulo cuarto nos lleva a la elección de la
estructura organizativa y a la descripción de las funciones
generales que se cumplen en la compañía.
3
El Capítulo quinto revisa el aspecto financiero y
contable de la empresa a través de sus Estados Financieros
y, finalmente, el capítulo sexto evalúa la gestión, su
significado social y enuncia las proyecciones a futuro.
Para terminar, tenemos las conclusiones que se han
obtenido de este trabajo así como los anexos.
Como referencia para los lectores, esta memoria
analiza el periodo de tiempo comprendido entre setiembre de
1991 y diciembre de 1993. Se terminó de escribir en el mes
de abril de 1994.
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
4
Distribuciones Primavera SCRL nace como idea a fines
del año 1990. La Universidad del Pacífico había decidido
para entonces que los alumnos que estudiaran Administración
y Contabilidad debían seguir el Programa de Entrenamiento
Gerencial para optar el grado de Bachiller ( tiempo después,
por disposiciones del Gobierno sería para optar el grado de
Licenciado) .
Es así que, dadas las circunstancias, había que
enfrentar la gran tarea de crear una empresa. Gran tarea no
porque sea una hazaña el crear una , sino porque en esos
momentos y hasta el día de hoy, nuestro país vivía una
situación económica y social grave, lo cual hacía realmente
difícil el esperar resultados positivos en el corto plazo.
se
Sin embargo el
decide elaborar
verano de 1991 fue la época en la
un plan de negocios y ponerlo
que
en
práctica. Esto implicaba consecuentemente una serie de
preguntas como quiénes conformarían la empresa, qué
actividad tendría la empresa, qué necesidades había que
satisfacer, cuáles eran las inquietudes de nuestros
posibles clientes, en fin, una larga lista de interrogantes
a las que había que darles respuesta.
5
Por razones de órden económico y familiar, la empresa
debía constituirse en la ciudad de Arequipa. Dos de sus
socios vivían permanentemente allí y el autor de esta
memoria regresó a residir allí una vez terminados los
estudios. Arequipa, además de las razones antes
mencionadas, nos brindaba las ventajas de un mayor
conocimiento del mercado, de las costumbres, de la cultura
e idiosincracia de las personas, de las necesidades y, por
qué no decirlo, de las buenas relaciones sociales. Este
último aspecto, considerado también en la teoría
administrativa dentro de los roles interpersonales, es
visto como algo necesario e importante,
países como el nuestro.
sobre todo en
Se decidió que la empresa fuera una empresa
familiar~. Este tipo de empresa es algo connatural al
hombre y, si bien es cierto que tiene algunas desventajas
como por ejemplo el no poder implantar desde un principio y
de forma operativa una nítida distinción entre propiedad y
poder, también tiene muchos argumentos a favor y para
nombrar uno solo, diremos que éstas son un terreno idóneo
para que surjan y se desarrollen nuevos empresarios.
Fue así que se acordó que la compañía la conformarían
las siguientes personas:
Sr. Jorge Peña Colombue, Contador Público Colegiado
6
con 40 años de experiencia en diversas empresas
importantes de la ciudad de Arequipa.
- Sr. Alberto Peña Medina, Gerente de Ventas de F&R
del Perú, sucursal de Arequipa, y
Sr. Jorge Peña Torres, egresado de la Facultad de
Administración y Contabilidad, sección de Administración de
la Universidad del Pacífico.
Nacía entonces la empresa. Era ya una decisión tomada
y lo que faltaba era plasmarla para darle una actividad
permanente y por supuesto hacerla legal.
Es menester añadir que en esta decisión se acordó
crear una empresa familiar, pero con la meta de pasar a ser
en el futuro una empresa de capital familiar, en la que el
poder continuará en manos de la familia, pero en la que
también se implantará una asignación de responsabilidades
de dirección en razón de la competencia profesional y no de
pertenecer a la familia.
1.1. Concepción de ideas y alternativas.
¿ Cúal era la actividad a la que se iba a dedicar la
compañía 7 Esta pregunta teníamos que responderla en
función a ciertos criterios que nos sirvieran de guía en el
análisis de las alternativas de los posibles rubros de
7
actividad. Los criterios fueron los siguientes:
El proyecto debía requerir una inversión pequeña,
pues el capital disponible en ese momento no iba más allá
de 300 millones de intis, hoy equivalentes a 300 nuevos
soles y, en aquella fecha, no más alla de US$ 500. Además
de ello, existía también la limitación de acceso a fuentes
de financiamiento, no tanto en el aspecto del acceso en sí
mismo, sino de las garantías exigidas.
de
- El proyecto tenía que inclinarse
comercializacíon o de prestación
hacia algún aspecto
de algún tipo de
servicio. Si fuera posible, debía tender a ser innovador en
algún aspecto de su actividad.
- Había que generar un proyecto que se desarrolle auto
sostenidamente y que tenga perspectivas de crecimiento a
futuro.
Basados en los criterios mencionados, resumimos
nuestras ideas en dos alternativas principales: una, la
comercialización y distribución -llámese compra venta- de
mercaderías en general y, otra, la prestación de un
servicio como el de la mensajería local. En ambos proyectos
se podía empezar con la inversión mínima con la que
contábamos y, en consecuencia, eran factibles de llevar a
cabo.
Normalmente, una vez elegido el proyecto se lleva a
8
cabo un sondeo de mercado a través de la utilización de
diversas metodologías, entre las cuales está principalmente
la encuesta directa al mercado objetivo. Sin embargo, las
alternativas elegidas por nosotros hacían que este tipo de
sondeo no fuera tan simple de aplicar, pues la demanda
potencial en ambos casos no la constituían personas
comunes, sino, en uno de los casos, vendedores minoristas
de determinados artículos que desearamos distribuir y, en
el otro caso, personas naturales o jurídicas que
repartieran con cierta frecuencia documentos.
A partir de lo anterior, nuestro sondeo de mercado
tenía que variar de metodología. Se decidió, sobre la base
del conocimiento y experiencia personal de los socios en
las alternativas escogidas, realizar entrevistas directas a
determinados clientes potenciales.
En el caso de la comercialización de mercaderías, se
decidió acudir a 10 establecimientos minoristas
representativos de la ciudad (escogidos como ya dijimos en
función al conocimiento personal) y plantear allí mismo a
los propietarios las siguientes interrogantes:
Si el servicio que les brindaban en la actualidad
los diferentes distribuidores de mercaderías era bueno y
cómo creían que éste podía ser mejorado, y
- Cuáles eran los productos de mayor salida y cuáles
9
eran aquellos en los
abastecimiento, así como
que tenían deficiencias de
la obtención de listas de precios
referenciales de sus
aplicaban.
distribuidores y las que ellos
Para una mejor información, aclararemos que éstos
minoristas entrevistados son "grandes minoristas", es decir
son comerciantes que venden a su vez los productos a otros
comerciantes dedicados a ventas al menudeo. En
consecuencia, debe entenderse que nuestra distribución no
ventas unitarias, sino a estaba dirigida a
"minoristas" donde por lo general la venta es
producto (cajas, cartones, bolsas).
este tipo de
por lotes del
¿Qué se obtuvo de este sondeo? La primera conclusión
de las respuestas fue que, si se deseaba comercializar
mercaderías, había que dejar de lado aquellas llamadas de
primera necesidad (azúcar, leche, arroz, fideos), pues para
entrar a competir en este tipo de productos la inversión
tenía que ser muy grande, ya que la utilidad mínima (1 ó
2%, de acuerdo a listas de precios) se podía obtener sólo
por volúmenes grandes. En segundo lugar, concluímos que el
servicio que les brindaban las distribuidoras era bueno en
la mayor parte de marcas alimenticias vendidas en el
mercado; en algunos casos, se opinó que líneas de productos
como por ejemplo la marca Winter (chocolates, coceas) no
estaba bien atendido,
10
sobre todo por el distanciamiento en
las visitas del distribuidor al punto de venta.
Otra conclusión interesante del análisis comparativo
de precios tanto del distribuidor como del vendedor, fue
que los márgenes de ganancia en la mayor parte de productos
secundarios en los que podía incursionarse, tales como
golosinas, esencias, especias, jabones, detergentes, no
iban más alla del 5 ó 6%, es decir casi como si fueran de
primera necesidad.
De todo esto, podíamos extraer que teníamos ciertas
ventajas y varias desventajas: entre las primeras, sabíamos
que contáb~nos con la experiencia de los socios, su
conocimiento amplio de los grandes y medianos competidores
en la distribución y su acceso fácil a los compradores;
entre las segundas, teníamos que nuestro capital inicial
era mínimo y que los márgenes de ganancia iniciales también
iban a ser mínimos debido, una vez más, al poco capital, lo
cual de otro lado, generaría también
multiplicador lento de las actividades.
un efecto
Paralelamente, se llevó a cabo el
a la actividad de mensajería. Como en
venta, la experiencia personal nos
otro sondeo referido
el caso de la compra
indicaba que los
clientes potenciales más grandes en este rubro estaban
11
constituidos por empresas tales como bancos y compañías de
seguros y, adicionalmente, personas naturales o jurídicas
que en casos especiales tuvieran que repartir volúmenes
importantes de documentos. Para el sondeo, decidimos elegir
5 bancos y 3 compañías de seguros; se decidió solicitar
entrevistas directas con directivos de dichas compañías y
centrar nuestras preguntas en lo siguiente:
- Cúan necesario era un servicio de mensajería para
una empresa como la que dirigían.
- Cómo era el servicio que prestaban en la actualidad
las mensajerías existentes, si estaban contentos con éste y
de qué manera pensaban que podía ser mejorado.
- Solicitar, si lo aceptaban, se nos brindara alguna
información acerca de los niveles de precios del servicio
vigentes en el mercado.
Entre las principales conclusiones que se obtuvieron
de este sondeo, tenemos que el 100% de los entrevistados
nos respondieron que no estaban contentos con el servicio
que se les prestaba y que constantemente rotaban de empresa
o trabajaban con varias a la vez. Se nos explicó que firmas
como las de ellos emitían para reparto muchísimos
documentos diarios, semanales y mensuales y que por lo
tanto, su imagen de servicio frente a los clientes dependía
en gran medida de la forma, rapidez, confianza y seguridad
con la que dichos documentos llegaban a sus manos.
12
Algunas de las causas por la que se mostraban
descontentos con el servicio, era debido a las demoras en
las entregas, la pérdida de documentos, la mala educación
de algunos mensajeros para con los clientes y, en general,
el desbalance existente entre lo que ellos trataban de
mostrar al cliente como imagen y el servicio que se les
otorgaba a través del reparto de documentos.
¿ Cómo mejorar el servicio ? A esta pregunta la
mayoría de entrevistados respondieron que creían que el
nivel profesional de los que dirigían este tipo de empresas
debía cambiar para que el servicio cambie, en otras
palabras, que los directivos de las mensajerías no solo
supieran como enviar gente a que reparta, sino también que
fueran capaces de entender lo que es realmente un servicio,
su importancia, cómo innovarlo, cómo hacer que su personal
entienda la importancia de un buen servicio, etc .
Debido a la amistad existente, algunos accedieron a
proporcionarnos los precios que pagaban por el servicio; de
5 compañías obtuvimos esta información que se resumía en
que el precio por documento repartido fluctuaba en un rango
que iba entre los S/. 0.20 y S/. 0.40. A partir de esto,
concluimos que para tener un nivel aceptable de ingresos
debíamos manejar un volúmen de documentos permanente
bastante grande.
13
Una vez realizados ambos sondeos, quedó claro que los
dos proyectos eran realizables pues cumplían con los
criterios establecidos de antemano, es decir un bajo nivel
de inversión, se orientaban hacia aspectos de
comercialización o prestación de servicios, podían ser
innovadores dependiendo de la administración eficaz que
pudiera imprimirse y tendían a ser proyectos que se auto
sostuvieran con el pasar del tiempo.
Antes de tomar una decisión definitiva sobre el rubro
en el que íbamos a actuar, y contando con la experiencia de
uno de los socios en el aspecto de la comercialización de
mercaderías en general, se decidió, una vez constituida la
empresa, llevar adelante una "prueba piloto" en este rubro.
Como ya hemos mencionado líneas arriba, nuestro sondeo
sobre la compra venta de mercaderías nos había llevado a
saber que algunas líneas de productos no estaban bien
atendidas en el mercado. Una de ellas, la hemos nombrado,
era la línea de productos Winter;
decidió contactar a dicha empresa
cajones de cocoa Winter para pago
factura.
en función a ello, se
en Lima y comprar 20
a 90 días fecha de la
Una vez comprada la mercadería, ésta llegó a Arequipa
e inmediatamente se comenzó a ofertar a los "grandes
14
minoristas " así como a algunos distribuidores de otras
provincias (Tacna, Cuzco, Sicuani). La venta, como es
lógico deseábamos hacerla al contado, sin embargo nos
encontramos con que los comerciantes pagaban "tarde, mal y
nunca". Además de ello~ nuestro margen de ganancia, como ya
nos lo había demostrado el sondeo, era mínimo, es decir no
más alla del 3 ó 4% de nuestros costos reales. Finalmente y
luego de un arduo trabajo, se logró vender todo nuestro
stock, pero en la balanza de nuestra prueba piloto,
quedaron más perjuicios que ganancias pues hasta hoy, más
de dos años después, aún hay dos deudas pendientes que han
tenido que ser castigadas por falta de pago.
Como resumen de esta experiencia, podemos decir
que si realmente deseábamos incursionar en la compra venta
de mercaderías en general, nuestro capital de ingreso debía
ser mucho mayor del que contábamos, pues las utilidades
estaban en función a los volúmenes y no a los tipos de
productos o a los márgenes de ganancia.
1.2. Elección del giro y definición del servicio.
Una vez obtenidos los resultados de nuestra prueba
piloto, quedó claro que entre las dos alternativas
escogidas, debíamos optar por la segunda es decir, los
servicios de mensajería .
15
Gracias al sondeo realizado, sabíamos que nuestros
clientes potenciales eran principalmente los bancos y las
compañías de seguros; era allí pues donde debíamos centrar
nuestros esfuerzos para iniciar las actividades. Una vez
immersos en el negocio, podríamos entonces empezar a atacar
otros mercados potenciales, como por ejemplo otras
entidades públicas o privadas que repartieran documentos
con cierta frecuencia y también personas naturales que
debido a ocasiones especiales, tuvieran la necesidad de
tomar un servicio de mensajería.
Para empezar, el servicio debía consistir en el
reparto de todo tipo de documentos, revistas, tarjetas de
invitación, partes matrimoniales y cualquier otro tipo de
documento que fuera materia de entrega personal.
Ciertamente, al principio nuestra actividad iba a limitarse
a la ciudad de Arequipa, pero teníamos la idea de crecer y
en un futuro cercano convertirnos en un courier (servicio
postal privado de entrega rápida) nacional y si fuera
posible, internacional. Esto es hoy una realidad, pues
gracias a un convenio firmado con la compañía sos
INDUSTRIAL S.A. de la ciudad de Lima, trabajamos en envíos
de documentación y paquetería entre ambas ciudades; tenemos
agentes propios en las ciudades de Cusco, Juliaca y Tacna
y, merced también a otro convenio con la compañía
INTERTRADE COURIER INTERNATIONAL S.A., representante de
16
FEDERAL EXPRESS INC. de los Estados Unidos en Perú, hemos
sido nombrados sus representantes para las ciudades de
Arequipa y las tres anteriormente nombradas donde tenemos
agentes, para realizar y recibir despachos de y a cualquier
parte del mundo gracias a la red mundial de esa compañía
norteamericana.
¿ Cómo definir el servicio que presta una mensajería 7
El servicio de mensajería consiste básicamente y a todo
nivel, en llevar o despachar algún documento del lugar
solicitado por el cliente a un destinatario señalado.
Como es lógico, mientras no se consiguiera clientes
fijos, esta actividad no iba a ser permanente, muy por el
contrario, diríamos que iba a ser esporádica y
aseguraba un ingreso y trabajo constante . Es por
teníamos que buscar algo que nos permitiera contar
que no
ello que
con la
seguridad de un quehacer diario (y consecuentemente un
ingreso relativamente estable ) ; para ello nuestro reto era
encontrar la óptima combinación de clientes.
Encontramos, como ya lo dijimos líneas adelante, que
los clientes que más usaban este tipo de servicio eran los
bancos; ellos enviaban documentos a su clientela en forma
diaria o interdiaria, lo que en consecuencia aseguraba una
actividad constante. Había entonces que cerrar un contrato
2078
17
con algúno de estos clientes para decidir emprender la
compañía.
¿Cómo es nuestro servicio? El servicio que prestamos
tiene por característica el ser estacional. Generalmente es
en la primera quincena de cada mes cuando se tiene más
trabajo pues los bancos emiten en esa época extractos de
cuenta corriente para todos sus clientes. Esto es a nivel
local pues en lo que se refiere a nuestro servicio de
courier nacional e internacional, el flujo es más o menos
constante. Por cierto, explicaremos que el volumen de
trabajo está repartido aproximadamente en un 70% a nivel
local, un 20% a nivel nacional y el resto a nivel
internacional. Esta dist ribución se presenta así debido al
tiempo de trabajo que tenemos en cada nivel, es decir,
mientras que nuestro servicio de mensajería lleva en el
mercado aproximadamente unos dos años, el servicio nacional
e internacional sólo lleva en él unos 9 meses.
¿Cómo se produce nuestro servicio? Como tenemos tres
niveles, haremos un resumen de cómo funcionan los tres,
pero incidiendo en el servicio local que es nuestra mayor
actividad:
Localmente: Figurativamente, nuestra " linea de
producción" empieza cuando se recoje los documentos que
deben ser repartidos en el sitio donde haya indicado el
18
cliente. En el caso de los bancos -nuestros clientes con
mayor actividad-, algunas veces el recojo incluye el
ensobrado y registro de los documentos antes de ser
llevados a nuestra oficina. Allí se les coloca a cada uno
un cargo (ver anexo No. 2) indicando fecha, número
correlativo, destinatario y su dirección y el tipo de
documento que se envía. Luego los documentos son
clasificados por zonas (actualmente Arequipa la tenemos
dividida en seis zonas para los seis mensajeros con los que
contamos, ver anexo No. 7) y distribuidos a los mensajeros
según corresponda para su respectivo reparto.
Lo entregado a cada mensajero es registrado en un
cuaderno destinado a cada uno en función al numero
correlativo del documento y firma un cargo antes de salir a
repartir. Posteriormente viene realmente el trabajo
operativo, es decir el reparto en sí mismo. El mensajero
entrega el documento al destinatario y hace firmar el cargo
adjunto con el nombre de la persona que recibe y su firma
y/o sello. Por la noche, los mensajeros devuelven los
cargos de todo lo entregado y se hace una descarga de su
respectivo cuaderno, llevando asi un control estricto de lo
repartido, lo no repartido y lo rezagado. Este último
término se utiliza en el "argot " de la mensajería para
describir al documento no entregado por razones de cambio
de domicilio, mala dirección o incompleta u alguna otra
19
razón valedera por la cual dicho documento no ha podido ser
entregado.
Entre nuestros clientes principales, los bancos, este
tipo de documentos es muy común; esto nos ha llevado a
crear un registro propio de nombres y direcciones, ayuda de
la cual nos servimos constantemente ya que estos clientes
no tienen por lo general actualizado su banco de datos.
- Nacional e internacionalmente: aquí, nuestra "línea
de producción" empieza con la llamada telefónica del
cliente pidiéndonos recoger un paquete (o sobre) para ser
enviado a Lima, Cusca, Juliaca o Tacna cuando se trata del
servicio nacional, o a cualquier parte del mundo cuando es
internacional. Nuestro mensajero motociclista acude lo más
pronto posible y el mencionado paquete(s) es enviado en el
primer vuelo disponible para ser entregado por nuestros
corresponsales en el menor tiempo posible. Es menester
explicar que el servicio de courier utiliza únicamente la
vía aérea pues por su naturaleza debe ser un servicio
rápido, aparte claro está, de la mayor seguridad que brinda
este tipo de vía. El servicio continúa con el seguimiento
que se le hace al documento enviado por la via del fax:
todas las recepciones de lo que se envía dentro del país o
fuera de él es informado por los corresponsales para que
nosotros a la vez informemos a nuestros clientes del día,
20
la hora y la persona que recibió en el destino la
documentación.
Las facturaciones en el caso local y nacional se hacen
a fin de mes y, en el caso del servicio internacional,
nuestra representada
factura directamente
Intertrade
al cliente
Courier
( a través
días después de haberse realizado el envío.
International
nuestro) tres
21
FLUJOGRA.t~IA DE SISTE~·~A DE TRABAJO
REPAPTO 'OCAL GRAFICO Nro. 1
RECOJO DE OOCifiiiHHOS
ENSOBRADO - - ------j
1
PREPARACIOH DE DOCS.
!
REGISTRO DE DOCUMENTOS ¡
1 ENTREGA DOCS. MENSAJEROS
R E P A R T O
DEUOLUCION Y DESCARGO
DE lO ENTREGADO
DEUOLUCIOH DE CARGOS
FIRMADOS Al CLIENTE
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GRAFICO Nro. 2
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23
1.3. Constitución de la Sociedad.
La sociedad se constituyó legalmente el 27 de Marzo de
1991 bajo la denominación social de "J & A Distribuciones
SCRL".
Por exigencia registral debido a que esta denominación
ya se encontraba inscrita en los Registros Públicos,
optamos por cambiar nuestra razón social a la
"Distribuciones Primavera SCRL", modificación que
elevada a escritura pública el 20 de Mayo de 1991.
de
fue
El capital de la sociedad se fijó en 300 millones de
intis, hoy 300 nuevo es solees, dividido en 300
participaciones acumulables e indivisibles. Los 3 socios
aportamos por igual el capital, es decir que cada uno
otorgó 100 participaciones haciendo un equivalente de S/.
100.00. Dicho capital se depositó en la Financiera del Sur
S.A.
Se estableció que el objeto de la Sociedad sería la
compra venta de mercaderías en general, consignaciones,
representaciones, servicios, importaciones, exportaciones y
otros similares. Esta diversidad de rubros, a pesar de que
ya teníamos definida nuestra actividad, fue incluida en la
constitución con el objeto de no encontrarnos fuera de la
legalidad si es que se nos presentara la oportunidad de
24
incursionar en alguno de los mencionados. Se estableció que
el plazo de la Sociedad sería indefinido y que se fijaba su
domicilio en la ciudad de Arequipa. Se estableció también
cuales eran las facultades del gerente y, en general, todos
los términos tradicionales en la constitución de una
sociedad: aumentos o disminuciones de capital,
transferencia y adquisición de participaciones, prenda,
usufructo, utilidades, disolución, etc. Finalmente, se
nombró como gerente al autor de ésta Memoria.
1.4. Tipo de Sociedad.
Cuando se decidió crear Distribuciones Primavera, se
planteó también la interrogante acerca de qué tipo de forma
societaria deberíamos adoptar. Teníamos a la mano varias
formas de sociedad entre las cuales escoger, pero la
disyuntiva se centró finalmente entre optar por ser una
Sociedad Anónima o una Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada. Estos dos tipos de sociedad son
en general los más escogidos cuando se constituye una
compañía que tiene por objeto tanto la comercialización y/o
producción de algún tipo de bien como la prestación de
algún servicio.
Luego de algunas consultas de tipo legal y tributario,
decidimos que la forma societaria que debíamos adoptar era
25
la de una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada,
pues entre otras cosas, es justamente este tipo de sociedad
la que se relacionaba más con nuestro proyecto de empresa.
El adoptar ser una Sociedad Anónima hubiera seguido
desnaturalizando la operatividad de éstas, cuya estructura
está concebida para agrupar a
lograr capitales elevados
envergadura (sociedades de
numerosos socios a fin de
y realizar empresas de
capital) y no el estar
constituida por tres socios con un exiguo capital.
Nuestra responsabilidad, corno bien lo dice el nombre
es limitada, es decir que los socios no respondemos
personalmente por las obligaciones sociales sino hasta por
el monto de nuestros aportes. El capital social en nuestro
caso, fue aportado íntegramente en forma dineraria.
1.5. Aspectos tributarios.
En las sociedades comerciales
limitada los socios hasta el 31 de
de responsabilidad
diciembre de 1993
debíamos llevar el resultado obtenido por la sociedad a
nuestras Declaraciones Juradas de Renta Personal y teníamos
que liquidar el impuesto sobre la renta global imponible
( que venia a ser la suma neta de todos los ingresos durante
un ejercicio).
26
En lo referenta a otros impuestos, en los que la
calidad o naturaleza de la sociedad no es determinante para
dichos gravámenes, como el IGV y el ISC, la SCRL debe
siempre pagarlos al igual que el Imp. al Patrimonio
Empresarial, Alcabala Patriminio Predial, etc., que son
tributos que tampoco están en función de la naturaleza de
la sociedad, sino al hecho generador que trae como
consecuencia el nacimiento de la obligación tributaria.
En lo referente al impuesto al Patrimonio Empresarial,
dado que el monto de nuestros ingresos brutos anuales no
sobrepasa las 100 UIT, estamos acogidos al regimen
simplificado del
estamos obligados
31/12/93 estábamos
Impuesto General
el 5% y no el
impuesto a la renta y en consecuencia
a pagarlo. Por otro
acogidos al Regimen
lado, hasta
Simplificado
no
el
del
a las Ventas, es decir que pagábamos sólo
18%. Era una medida adecuada pues como
empresa pequeña les convenía tanto a nuestros clientes como
a nosotros, ya que ellos consideraban un precio total menor
en las cotizaciones que el de nuestros competidores y
nosotros necesitábamos menor cantidad de liquidez en el
momento del pago a contribuciones.
Esto era posible, dado que nuestra facturación no
superaba los 50,000 nuevos soles anuales límite que, si lo
sobrepasábamos en algún momento, debíamos automáticamente
27
regresar al regimen del 18%.
A partir del 1ro. de enero de 1994, el sistema
tributario del Perú ha cambiado afectando
significativamente no solo a las SCRL sino a todas las
sociedades en general. Específicamente, ahora las SCRL han
dejado de estar consideradas como personas jurídicas para
los efectos del impuesto a la renta y por lo tanto, las
utilidades de la empresa ya no se repartirán entre los
socios en la medida de sus aportes para que ellos las
integren a sus rentas personales, sino que la empresa misma
deberá cancelar esta deuda tributaria.
Por otro lado, debido a estos cambios, el regimen
simplificado del IGV ha desaparecido, creándose el llamado
RUS, ó Regimen Unico Simplificado, que ha eliminado el 5%
de IGV y en su reemplazo ha creado escalas de pago.
Lamentablemente, este cambio solo favorece a las
personas naturales y a las sucesiones indivisas mas no a
las SCRL. En consecuencia nos hemos visto en la obligación
de pasar al regimen normal del IGV en otras palabras,
debemos pagar la tasa del 18%.
CAPITULO II
ANALISIS DEL MERCADO
28
En este segundo capítulo, entraremos a tratar temas
más específicos relacionados con Distribuciones Primavera.
Hablaremos un poco de la historia de los servicios de
mensajería en Arequipa y su radio de acción, veremos la
demanda, analizaremos la competencia, haremos un pronóstico
y obtendremos de las ventas, comentaremos
algunas conclusiones.
el entorno
2.1. Antecedentes y área geográfica del mercado.
A medida que las ciudades van creciendo, las
actividades comerciales que se desarrollan en ellas también
siguen el mismo camino. Veinte años atrás, Arequipa era una
ciudad de solo 100,000 habitantes, en la cual por ejemplo,
los servicios que prestaba un banco se limitaban a una
cantidad reducida de clientes. Estos clientes además de ser
pocos, eran ubicables en un radio de acción que comprendía
Arequipa cuadrada y algunas urbanizaciones nuevas pero muy
próximas al centro de la Ciudad.
Dada esta situación era pues fácil para los bancos y
toda empresa que
frecuencia, el tener
repartiera
un mensajero
documentos con cierta
o conser je propio que
hacía el servicio
embargo, con el
29
como un empleado más de la compañía. Sin
correr de los años la ciudad fue
agrandándose y este crecimiento de las actividades llevó a
cambiar estrategias
hacía muy dificil
para el reparto
de trabajo a dichas empresas, pues se
el seguir manteniendo una o dos personas
de documentos que día a día seguía
creciendo y ya no se limitaba a zonas próximas a la sede
comercial.
Existía por supuesto la opción de poder utilizar los
servicios del correo para paliar de algún modo el problema
que se presentaba. Pero los empresarios, haciendo un
análisis de costo-beneficio nos informaron que tuvieron que
dejar de lado dicha opción pues nuestro servicio de correo
se demoraba el doble o triple de tiempo en entregar un
documento que sus conserjes y que las empresas
especializadas de mensajería que empezaban a surgir. Además
de ello, existía el problema de la seguridad en el servicio
y el constante incremento en las tarifas.
Por esta necesidad surgen las compañías dedicadas al
servicio de mensajería. Aproximadamente esto sucede por el
año 1975. Estas empresas entran al mercado brindando
entregas rápidas, tarifas competitivas, cubren toda la
ciudad y,
donde no
algo importante, son empresas independientes en
existe un vínculo laboral de parte del cliente con
30
la persona que hace el servicio. Este punto de la relación
laboral es muy importante tenerlo en cuenta; con el paso de
los afios, las leyes en materia laboral se han visto
endurecidas en lo referente a las cargas laborales. Por
ello, toda compafiía, lamentablemente, trata de despedir a
la mayor cantidad de personal para sustituirlo por otro con
el cual no exista relación laboral.
Después de
entrevistados,
informaciones,
nuestro sondeo con los
hemos constatado de acuerdo
que el mayor porcentaje de
directivos
a sus
empresas
dedicadas al servicio de mensajería, están constituidas por
antiguos mensajeros y/o conserjes de bancos. En algunos
casos, los bancos y otras empresas siguen apoyando a su
antiguo personal al concederles que ellos mismos presten el
servicio a la compafiía; sin embargo, también hay que
puntualizar que hoy en día estos casos son pocos, pues como
todo servicio, éste se ha ido profesionalizando y siendo
tomado a cargo por personas que le han dado una cara
distinta a la tradicional, hecho que ha llevado a las
firmas que lo necesitan a hacer las diferencias y a tomar
las decisiones consecuentes.
Ahora bien en cuanto al área geográfica del mercado,
hemos verificado que la mayor parte de empresas actúan sólo
dentro de los limites de la ciudad de Arequipa. Los
31
entrevistados nos contaron que, en general, tenían a su
servicio compafiías distintas para el servicio local y para
el servicio nacional o internacional. En principio, creemos
que una de las razones para ello es a un hecho citado
anteriormente
formadas por
y es que la mayor
antiguos mensajeros.
parte de
Estas
éstas, están
personas han
formado una empresa con el fin de explotar un pequefio
patrimonio pero sin una clara vocación de desarrollo y
crecimiento, lo que las ha llevado a mantenerse en un mismo
nivel de actividades. Creemos que es allí donde reside una
de las grandes diferencias entre la competencia y
Distribuciones Primavera. Nosotros sí tenemos vocación de
desarrollo y crecimiento y prueba de ello es que hoy
actuamos a nivel local, nacional e internacional.
2.2. Análisis de la demanda.
Parte de nuestro análisis de mercado lo constituía la
demanda. Teníamos que conocer si realmente contábamos con
una demanda
suficientes.
que
Había
nos
que
permitiera
conocer cuáles
generar
iban a
ingresos
ser los
clientes, aproximadamente cuántos, quiénes, los habituales
y los potenciales.
Como ya dijimos, de acuerdo a nuestra experiencia
personal y corroborándolo con el sondeo, sabíamos que la
32
demanda principal para este tipo de servicio la constituían
las entidades bancarias y de seguros. Estas entidades en su
mayor parte, tomaban la decisión de trabajar con empresas
de mensajería privadas y en los casos de los bancos
estatales (que hoy prácticamente no existen) estaban
obligados a trabajar con el correo nacional. Como ejemplo
del costo tan grande que implicaba para estos bancos el
trabajar con el correo, en una entrevista sostenida en
noviembre del año 1991 con el gerente del Banco Industrial,
se ofreció nuestros servicios al costo de S/. 0.30 por
documento entregado. La respuesta fue que a pesar que la
oferta era muy interesante, por ley estaban obligados a
trabajar con el correo, el cual además, les cobraba S/.
1.00 por documento repartido.
Los bancos y las compañías de seguros entregaban
documentos para repartir diaria o interdiariamente, lo que
implicaba
estables
trabajo constante e ingresos
(debido al aumento o disminución
relativamente
de clientela).
Esta demanda habitual nos proporcionaba ciertas ventajas
como:
- Trabajo constante.
- Buenos pagadores, pues nunca pasa más de una semana
entre la presentación de la factura y su cobro.
- Permite proyectar el aspecto financiero sobre bases
bastante sólidas.
33
Existía por otro lado una demanda potencial que
podríamos llamarla no permanente, constituída por cualquier
otra persona natural o jurídica que enviara otro tipo de
documentos, llámese partes matrimoniales, invitaciones,
revistas, circulares, cartas, etc. Este servicio no iba a
tener la constancia del habitual pues estos repartos sólo
serían ocasionales, pero debía ser un complemento a él y
había que tenerlo en cuenta pues
publicitaria podría llegar a
con una buena estrategia
convertirse en parte
importante de los ingresos de la compañía. Señalaremos que
con nuestro posterior ingreso al mercado del courier
nacional como internacional, esta demanda "no habitual" se
ha incrementado más, pues hemos utilizado recursos
publicitarios para promocionar los tres tipos de servicios,
aspecto que antes no hubiéramos podido hacerlo sólo para el
servicio local.
2.3. Análisis de la Competencia.
Si se piensa en querer tener éxito, se debe conocer
quiénes son aquellos que producen, comercializan o prestan
un servicio similar al que se quiere brindar. Son grandes o
pequeños, cúal es su radio de acción, con quién trabajan,
qué parte del mercado ocupan, cómo es su servicio y cuáles
son sus tarifas.
34
Teniendo como fuente nuestras buenas relaciones
comerciales, pudimos enterarnos que hace unos 7 a 10 años
las empresas que explotaban este rubro eran muy pocas,
siendo las más conocidas "J. Díaz SCRL" y "MADELSA". Estas
dos compañías, y refiriéndonos sólo al mercado de
documentos bancarios por ser el más representativo, cubrían
aproximadamente el
aclarar que hace
70 u
algunos
80% de la
años no
actividad.
todos los
Hay que
bancos
distribuían sus documentos con estas empresas, por lo que
el 70 u 80% de hace 7 a 10 años no puede representar ese
mismo porcentaje en la actualidad.
Al momento de querer hacer nuestro ingreso al mercado
(noviembre de 1991), las compañías existentes eran ya entre
10 a 12, siendo siempre las más grandes las anteriormente
mencionadas. La empresa "J. Díaz SCRL" tenía y aún tiene a
su cargo el reparto de los Bancos de Credito y del Sur, y
por ende, al ser estos 2 bancos los más
el
grandes de
35 a 40%
la
del ciudad, debe controlar aproximadamente
mercado. MADELSA controlaba un 30% del mercado y el resto
estaba dividido entre las pequeñas empresas.
En cuanto al radio de acción, todas las empresas
cubrían el ámbito urbano de la ciudad y algunas tenían
servicio para ciertas ciudades cercanas (Mollendo, Camaná,
I lo, Tacna).
35
Su servicio, de acuerdo siempre a los entrevistados,
era relativamente bueno, pero también irregular pues por
épocas se presentaban problemas como por ejemplo en los
momentos de repartos muy grandes (Ej.: extractos de cuentas
corrientes de fines de mes). Lamentablemente para los
clientes, el no contar con una gama amplia de empresas
confiables de dónde poder escoger, hacía que sigan
trabajando con las mismas a pesar de las quejas que,
generalmente, se centraban en los retrasos en la entrega
del documento, la pérdida del mismo y la displicencia y mal
trato de los mensajeros para con los destinatarios.
En cuanto a las tarifas, podría hablarse de un
acuerdo tácito entre todas las empresas, pues por lo
general el nivel de éstas era igual o casi igual
(aproximadamente en un rango que varia entre S/. 0.20 y S/.
0.40 por documento repartido). En los últimos meses,
empresas como "MADELSA" han empezado a ofrecer tarifas por
debajo de lo normal; ésto debido a que han ido perdiendo
mercado a costa nuestra. Es por supuesto un recurso válido,
pues nadie puede prohibirles cobrar lo que deseen, pero
ciertamente desde el punto de vista empresarial, es una
medida que afecta no sólo la economía de la empresa, pues
de acuerdo a nuestros estudios de costos no comprendemos
que también afecta en cómo pueden cubrir los suyos,
general a todo el mercado ya
sino
que los clientes tienen una
36
percepción distorsionada del real valor de la prestación de
este tipo de servicios.
Para una mayor información, explicaremos que nuestra
tarifa básica se encuentra alrededor de los S/. 0.30 por
documento repartido. De este precio neto (sin IGV), los
estudios preliminares nos indicaron que la tercera parte se
destinaría al pago de comisiones a los mensajeros, otra
tercio a cubrir los gastos fijos y variables de la compañía
y, finalmente, el tercio final sería utilidad pero,
lamentablemente, la experiencia nos ha mostrado que esto no
es así, ya que los gastos fijos y variables (sobre todo los
fijos), ascienden a por lo menos S/. 0.16 6 0.17 por
documento, lo que en consecuencia no nos deja una utilidad
unitaria mayor a S/. 0.03 ó 0.04.
2.4. Pronóstico de ventas y entorno.
Para realizar nuestro pronóstico de ventas, asumimos
en primer lugar
por documento
dependía del
convencimiento
que el precio a cobrar sería de S/. 0.30
repartido. Nuestro ingreso al mercado
resultado
a directivos
de acciones
de empresas
personales de
bancarias y/o de
seguros con el fin de que se nos otorgue confianza para
empezar el trabajo. Posteriormente, una vez en camino el
negocio, podríamos empezar a ganar otros mercados.
Se asumió en consecuencia que
nuestras actividades prestando servicio
financieras (Financiera del Sur y
37
podríamos iniciar
a dos entidades
Extebandes). Este
servicio sería en un principio solo parcial, es decir sólo
se nos iba a entregar parte del total de documentos por
repartir. Se calculó un nivel de aproximadamente 400 sobres
de Finsur y 600 sobres de Extebandes en el primer mes con
una tendencia al aumento de 20% mensual (Ver gráfico Nro.
3) en función a las nuevas prestaciones de servicio que
obtuviéramos.
En lo referente al entorno, en los meses
1991 se cumplía poco más de un año de la toma de
Ing. Alberto Fujimori como Presidente de la
finales de
poder del
República.
Cuando éste último asumió el mandato, la caótica situación
por la que atravesaba el país lo obligó a adoptar un
programa de estabilización con la finalidad de reinsertar
al Perú en la comunidad financiera internacional. Debía
eliminarse
inorgánica,
prioritariamente el déficit
causantes principales
fiscal y la emisión
de la pavorosa
hiperinflación que estaba llevando al país a la catástrofe.
Leyendo a Medio de Cambio del mes de mayo de 1991, el
país necesitaba disponer un programa de reformas
estructurales de mediano plazo en tres áreas básicas:
redefinición y reducción del Estado en la economía,
38
liberalización de los principales factores de las áreas de
finanzas, comercio exterior, trabajo y agricultura con el
fin de mejorar la asignación de recursos, promover el
desarrollo del sector privado y la libre competencia y el
establecimiento de una serie de políticas efectivas en los
sectores salud y educacion, así como una eficiente
asistencia social a los sectores de menores recursos.
La consecuencia inmediata de la aplicación de este
programa la vivíamos a fines de 1991, justamente cuando
Distribuciones Primavera salía al mercado: depresión de
sueldos y salarios y recesión, hechos que en conjunto nos
hacían abrigar resultados positivos en un plazo no muy
corto.
39
GRAFICO Nro. 3
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!!!1,
o
2.5. Conclusiones .
Las conclusiones principales de este
mercado fueron las siguientes:
40
análisis de
- De acuerdo al sondeo, el mercado requería satisfacer
necesidades adicionales en el servicio de mensajería que no
se le brindaban en ese momento, como
seguridad, y buen trato. En
por ejemplo
ello podía
Distribuciones Primavera como fórmula de ingreso.
rapidez,
incidir
- La empresa era ciertamente difícil por el entorno
del momento y los estrechos márgenes esperados de utilidad,
pero lo principal era actuar con profesionalismo a
diferencia de los demás competidores. Profesionalismo para
nosotros representaba (y sigue representando), trabajar
aplicando un planeamiento, es decir tener una misión,
objetivos claros, políticas y estrategias de diversos
tipos: mercadeo, finanzas, etc. Nuestros competidores, de
acuerdo a las conclusiones de las entrevistas, no aplican
este tipo de enfoque en sus empresas, por lo que es allí
donde queríamos hacer la diferencia.
Como un epilogo y no como una conclusión, quisiéramos
comentar que nuestra decisión de incursionar en este rubro
nos ha llevado en dos años de actividad a cubrir todo el
radio urbano de la ciudad, a tener agentes en las ciudades
de Cuzco, Juliaca, Tacna y Mollendo, un servicio eficiente
y rápido, una oficina implementada con activos comprados
41
poco a poco, 6 mensajeros, 2 empleadas, línea teléfonica,
facsímil, control total del servicio en el Banco Latino, el
70% del servicio en Interbanc y el 60% en Extebandes.
También prestamos el servicio en su totalidad a las AFP
Profuturo y El Roble. Adicionalmente, trabajamos con
terceros repartiendo partes, invitaciones, revistas, etc.
y, desde hace poco, prestamos servicio de courier nacional
e internacional gracias a los convenios explicados en la
primera parte de esta memoria.
CUADRO RESUMEN RESULTADOS
Distribuciones Primavera
Inicio (Oct. 91) Ahora (Dic. 93)
=========================================================== Clientes:
Año 1994, proyección:
Fin sur
Extebandes
Extebandes
Latino
Interbanc
AFP Profuturo
AFP EL Roble
La Positiva
La Vitalicia
Empresas varias
SUNAT
IPSS
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CAPITULO 111
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
44
En este capítulo analizaremos todo lo referente al
planeamiento estratégico de la compañía. Veremos cuál es la
misión de la empresa, sus objetivos, estudiaremos tanto el
ambiente externo como el interno a través de los riesgos y
oportunidades así como de las debilidades y fortalezas, las
estrategias y finalmente las políticas de conducción de la
empresa.
3.1. Misión de la empresa.
Luego de analizar la actividad que íbamos a cumplir,
decidimos enunciar nuestra misión de la siguiente manera:
"Distribuciones Primavera SCRL tiene como misión el
prestar servicios de mensajería y afines que satisfagan los
requerimientos más exigentes en esta actividad tanto de la
comunidad arequipeña como de la sociedad peruana en
general. Adicionalmente a la contribución en el desarrollo
de aquellos que la componen, la empresa brinda un servicio
útil y coadyuva a la generación de puestos de trabajo."
Este enunciado traduce nuestra voluntad de prestar un
servicio acorde con las mayores exigencias de los clientes;
hemos hablado también de desarrollo: todos conocemos de la
45
crisis por la que atraviesa nuestro país y todos estamos
conscientes que debemos hacer algo por salir de ella.
Nuestra empresa surge de un programa que apunta a lo que
estamos mencionando: desarrollo no solamente personal, sino
desarrollo para el país a través de la creación de pequeñas
empresas que generen actividad en la economía y aporten
nuevos puestos de trabajo.
3.2. Objetivos.
Los objetivos los hemos dividido en dos tipos: los de
largo plazo y los de corto plazo
3.2.1. Objetivos a largo plazo.
Distribuciones Primavera SCRL tiene como
objetivos a largo plazo los siguientes:
El rendimiento sobre la inversión total debe
ser mayor que el costo de oportunidad de capital de los
socios, estimado en un 6% anual en dólares americanos.
A partir del segundo año de actividad, prestar
un servicio de correo rápido a otras ciudades del sur del
país y Lima.
Lograr una posición en el mercado que nos
permita contar con poder de negociación frente a nuestros
clientes y proveedores.
- Tener acceso a fuentes de crédito .
46
- Obtener la representación de algún servicio de
courrier internacional.
3.2.2. Objetivos a corto plazo.
Dentro de los objetivos a corto plazo podemos
distinguir los siguientes:
Elevar el índice de eficiencia a través de
mejoras en factores determinantes del servicio como
rapidez, seguridad y buen trato.
- Cumplir con el pronóstico de ventas para poder
reuperar la inversión en el menor tiempo posible.
Lograr captar una parte del mercado de
servicios de mensajería descontenta con las empresas ya
existentes. Esta porción de mercado no debe ser menor al
10%, considerando un total de aproximadamente 40,000
documentos mensuales constantes por repartir.
- Posicionar a la compañía al cabo de una año de
trabajo, como una empresa
tradicionales, basado esto
de mensajería distinta a
último, en las mejoras
innovaciones que puedan hacerse al servicio.
las
o
- Cumplir un rol activo en el desarrollo de la
sociedad y específicamente en la ciudad de Arequipa a
través de la creación de puestos de trabajo que sirvan como
sustento de familia. (En la actualidad la empresa tiene a
su cargo 6 mensajeros y 2 empleadas, por lo que en
consecuencia da sustento directo a 8 familias e indirecto a
47
unas 20 a 25 personas) .
Colaborar con el desarrollo del país al apostar
por que en el Perú sí se puede hacer empresa a pesar de la
cantidad incontable de trabas para ello y sobre todo
cumplir con ser legales y pagar los impuestos que deben
pagarse.
- Ayudar en la medida de nuestras
cada uno
posibilidades
de nuestros al desarrollo personal de
trabajadores, especialmente a
toma de decisiones y de
través de la delegación de
su participación en la
determinación de algunos objetivos.
Hemos acordado que
periódicamente reexaminados
utilizados solamente de
éstos objetivos deben ser
y reformulados, no para ser
acuerdo a las cambiantes
condiciones del mercado, sino también debido a los
beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión atenta
de los fines que tiene como meta la compañía.
3.3. Ambiente externo e interno.
A través del análisis de los ambientes externo como
interno, se desea buscar cuáles son, en el primer caso, las
variables que puedan afectar el desarrollo de la empresa y
que pudieran tener algún efecto positivo o negativo en la
formulación de estrategias teniendo en consideración, sobre
48
todo, la difícil situación por la que discurre el país. En
el segundo caso, se desea conocer cuál es la posición en la
que se encuentra la compañía frente a sus pares en el gran
sistema conformado por el medio ambiente.
3.3.1. Riesgos y oportunidades.
El panorama que se vislumbraba a fines de 1991 y los
primeros meses del año 1992 referente a los riesgos que
podían afectar a la empresa, eran los siguientes:
Para entrar al mercado existían barreras
constituídas, sobre todo, por la antigüedad de las otras
compañías en él. El ser nuevos llevaba a los clientes a una
posición de inseguridad frente a nuestro servicio, pues no
sabrían si podríamos responder a sus expectativas.
- Otro riesgo residía en no poder contar desde un
inicio con una infraestructura y experiencia necesarias
para afrontar servicios de volúmenes considerables. Otras
compañías sí contaban con esa infraestructura y hasta
algunas, como la empresa "J. Díaz" tenían un sistema
computarizado.
A pesar de los riesgos mencionados, la compañía tenía
ciertas oportunidades que debían ser aprovechadas, tales
como:
- Facilidad de acceso a los posibles clientes, lo
cual nos permitiría, desde un principio, obtener
prestación del servicio en forma permanente.
49
la
Todos los socios somos profesionales y
Distribuciones Primavera era una buena opción para volcar
nuestros conocimientos. Con ellos, teníamos la oportunidad
de cambiar la perspectiva simplista que se tenía de este
servicio por una visión de mayor profesionalismo.
3.3.2. Debilidades y fortalezas.
Al ser nuevos y pequeños en el mercado, estábamos
sujetos a una serie de restricciones que podrían ser vistas
como debilidades:
Distribuciones Primavera no contaba con fuentes
de financiamiento externo, por lo que la única fuente de
recursos eran sus socios. Esto limitaba enormemente las
posibilidades de inversión y haría que la empresa tuviera,
durante un cierto tiempo, que auto sostenerse y crecer con
sus ingresos propios. Esta dificultad se centraba sobre
todo en el aspecto del respaldo financiero, pues en otros
aspectos como el prestigio comercial y los contactos
personales sí teníamos ciertas ventajas.
Dos de sus socios se dedicaban a otras
actividades y uno solo lo haría en exclusiva a la compañía,
por lo que a falta de éste último, la empresa podía poner
en riesgo todo el esfuerzo realizado.
50
Sin embargo, también existían algunas fortalezas
que seria bueno destacar:
Nuestros costos fijos, en un principio, no
serían muy altos; hasta encontrar un local apropiado se nos
cedió gratuitamente un ambiente de una oficina céntrica,
por lo que los costos fijos se reducían al pago de
comisiones y articules para el servicio, tales como cargos.
Siendo pequefios, podíamos ser flexibles y por
tanto adaptarnos a cambios que se produjeran en el entorno.
3.4. Estrategias: Mercadeo y Finanzas.
La estrategia es un programa de acción y un despliegue
de esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos
definidos. En una compafiia podemos diferenciar estrategias
para distintos aspectos; en nuestro caso, analizaremos las
estrategias de mercadeo y de finanzas.
a) Mercadeo: A pesar que en cuanto a concepto, el
mercadeo de productos y de servicios es casi el mismo, este
último tiene como característica esencial el dedicarse a
actividades que no son la venta o producción de algo
necesariamente tangible. Esto plantea entonces retos
especiales en el mercadeo de servicios.
La estrategia de mercadeo adoptada por la compafiia fue
la siguiente:
Proporcionar a los
mensajería óptimo, traducido
clientes un servicio
51
de
en rapidez, seguridad,
eficacia, honestidad y buen trato. Con ello se debe brindar
una imagen de calidad no solo al usuario del servicio, sino
también al destinatario y a la vez potencial cliente. Debe
realizarse a través de un esfuerzo de "venta" personalizada
del servicio".
Veamos a continuación los cuatro aspectos o variables
de la mezcla de mercadeo:
- Producto (Servicio):
Distribuciones Primavera es una compañía que se
encuentra en el rubro de servicios de envío rápido.
Nuestros clientes no son sólo bancos o compañías de
seguros, sino toda persona natural
tipo
y
de
o jurídica que
necesite mandar cualquier
destinatario. Ellos desean
documento a un
servicio óptimo, eficaz, honesto
y sobre todo rápido y seguro, por lo que la estrategia del
servicio debe basarse en ello y en la calidad del trabajo
profesional que pueda hacerse.
La estrategia debe estar encaminada también
las necesidades del cliente, es decir,
comparativamente con la competencia una amplia
opciones en distintos tipos de servicio, por
a servir a
brindar
gama de
ejemplo:
52
entrega normal, rápida, urgente ó inmediata; asímismo
recojo de documentos haciendo complementariamente su
ensobrado, tarifas diversas en función a rapidez, trato
preferencial ó volúmenes, custodia de documentos dirigidos
a destinatarios que viajan frecuentemente y otros.
Por otro lado, la estrategia tiene que incidir en la
diferenciación del servicio y no en el liderazgo de costos
pues en este tipo de rubro es muy difícil este enfoque. Hay
que demostrarles a los clientes que nosotros ofrecemos algo
diferente y mejor y que es por ello que deben elegir
nuestro servicio. Los servicios de apoyo deben ser un
complemento adicional a tener en cuenta. Como ejemplo
práctico, podemos contar que Interbanc emitía la mayor
parte de sus documentos sin dirección, dando como resultado
que casi todos eran devueltos como rezagados; luego de una
conversación sostenida con sus ejecutivos a nuestra
solicitud, se decidió que una de nuestras secretarias
dedicara un tiempo
direcciones. Al poco
a poner al
tiempo, ellos
día sus archivos de
y nosotros contábamos
con una base de datos que hizo mejorar el servicio.
Con el fin de plantear un poco mejor la exposición de
nuestro "producto", recordemos que este servicio no solo
comprende el hecho de repartir documentos, sino todo un
sistema de trabajo que incluye su recojo, clasificación,
53
control en cada cuaderno que pertenece a cada mensajero,
reparto en sí mismo en los plazos estandarizados,
devolución de los cargos, control de los cargos contra lo
entregado a
día y tipo
confección
cada mensajero, reclasificación por cliente,
de documento entregado para su
de una lista con los nombres
devolución,
de los
destinatarios y finalmente devolución al cliente de los
cargos junto con la lista.
- Precio:
Debido a la alta competencia existente en el mercado
de la mensajería, el precio es un factor predominante. Es
por ello que el enfoque tenía que darse en la
diferenciación del servicio y no en la estrategia de
precios. Dicho sea de paso, el tener precios más bajos que
los de la competencia, no significa necesariamente un mayor
éxito en la aplicación de dicha estrategia.
Como también hemos nombrado, existe un rango tácito de
precios con el que se juega y se aplica por la mayor parte
de empresas. El precio varía entre S/. 0.20 y S/. 0.40 por
documento repartido, dependiendo de los clientes y de los
volúmenes que se entreguen para repartir.
Tomando en cuenta lo anterior, se decidió que nuestro
precio base sería de S/. 0.30 por documento repartido
54
haciendo una división teórica o aproximada en tercios para
cubrir comisiones, gastos y utilidad. Como se deduce, lo
calculado como utilidad es muy poco pero, lamentablemente,
no se podía jugar más con los precios debida a la gran
competencia. Una subida de precios nos dejaría fuera del
mercado a pesar de las ventajas de servicio que se puedan
ofrecer paralelamente.
Ahora bien, últimamente hemos notado un cambio de
actitud en algunos clientes en dirección a optar por un
servicio de calidad donde lo que prime sea justamente esto
y no el precio. Sin embargo, la mayor parte' de clientes
grandes (bancos), siguen manteniendo la política de
trabajar con aquél que cobre menos a pesar de que preste un
mal servicio. Como podemos apreciar, es un mercado bastante
difícil de explotar en muchos aspectos.
En referencia a los precios que usamos para el courier
nacional, también han sido establecidos en función al
mercado y siguiendo la estrategia de diferenciación de
servicios y no la de menores costos. Este mercado funciona
exactamente igual que el local con la única diferencia de
que se necesita una infraestructura mayor. Como
información, diremos que los precios de este servicio
oscilan en el mercado entre los S/. 3.75 hasta los S/.
18.00. Nuestra tarifa básica es de S/. 8.00 por los dos
55
primeros kilogramos y de S/ . 3.00 por cada kilogramo
adicional. Hay que recordar que este servicio se presta
exclusivamente por vía aérea y el flete mínimo a cualquier
destino del país es de S/. 7.00 hasta los 6 primeros
kilogramos, por lo que la utilidad puede obtenerse
únicamente vía volúmenes y no unitariamente. En el caso de
las empresas que cobran S/ . 3.75 por envío, se trata de
compañías que solo trabajan en este rubro (no localmente) y
como ya lo dijimos, obtienen utilidades por sus volúmenes
de envíos.
Para el servicio internacional, los precios que
ofrecemos son fijados por nuestra representada Intertrade
Courier International en Lima en función a sus costos de
envío al extranjero y de acuerdo a los convenios que tiene
con Federal Express. Distribuciones Primavera obtiene una
comisión sobre los envíos que realiza y no asume ningún
costo en los fletes aéreos Arequipa - Lima, pues éstos son
reembolsados. Las tarifas de este servicio son en dólares y
facturadas directamente desde Lima por nuestro intermedio.
Los servicios de mensajería internacional no pagan
impuesto general a las ventas, únicamente lo pagan aquellos
que se realizan en el país (hasta diciembre de 1993).
Como hemos dicho, los precios o tarifas que cobramos
56
son generalmente precios de mercado. En algunos casos y con
el fin de conquistar mercados se ha debido utilizar la
estrategia de reducir precios. Sin embargo, creemos que
esta última estrategia debemos aplicarla lo menos posible,
pues conlleva a mantener precios muy bajos durante tiempos
largos y consecuentemente a trabajar solo para cubrir
costos fijos o variables y, principalmente, creemos que lo
más importante es mantener una sola orientación en la
conducción de la compañía.
- Plaza:
Como
mensajería
consumidor.
casi
que
No
todos los
prestamos lo
usamos
servicios, el servicio
vendemos directamente
intermediarios para
comercialización de nuestro servicio en el ámbito local.
de
al
la
Esto no es un limitante cuando se trata de este último
ámbito pues nuestro radio de acción es hoy en día lo
suficientemente amplio como para poder cubrir todo el
mercado de la ciudad de Arequipa.
Lo anterior sí resultaba un limitante en lo referente
a nuestros planes de ampliación de servicio a nivel
nacional pues hasta ese nivel nuestra infraestructura no
nos lo iba a permitir. Es entonces que aquí sí tuvimos que
hacer uso de los intermediarios, representados por nuestros
57
agentes en las ciudades de Juliaca, Cuzco, Tacna, Ilo y
Mollendo y de la compañia SOS Industrial gracias a nuestro
convenio recíproco en la ciudad de Lima.
Lo mismo sucedió con el servicio internacional gracias
al ya nombrado convenio con la firma Intertrade Courier
International para representarlos en la ciudad de Arequipa
y en consecuencia pasar a ser representantes autorizados de
Federal Express.
Un aspecto interesante
constituido también
de esta variable del mercadeo,
está por la ubicación que tenga
Es por ello que compañía que presta el servicio.
diciembre de 1992 decidimos trasladar nuestras oficinas
la
en
a
un sitio más céntrico de la ciudad, pues la antigua
ubicación un tanto alejada de la zona comercial y situada
en un tercer piso, hacía difícil su acceso. Los convenios
que en ese momento estaban en sus inicios, así como los
planes de expansión, hicieron necesaria esta decisión. Hoy
en día, a pesar que la mayor parte de clientes utiliza el
teléfono para requerir el servicio, muchos se acercan
personalmente a las oficinas para dejar allí sus despachos.
Como se aprecia, una ubicación mejor complementaba la
estrategia de mercadeo.
58
- Promoción:
Cuando se inició Distribuciones Primavera la carencia
de recursos
estrategia
llevaba a
de promoción
una
tenía
constatación simple:
que basarse única
la
y
exclusivamente en la efectividad de la venta personal. Este
método de venta personalizado ofrecía muchas ventajas pues
se tenía el contacto directo con los clientes, brindándoles
toda la información requerida, ofreciendo la posibilidad de
negociación directa y suministrando información adicional
sobre el servicio, hecho que difícilmente
transmitido a través de una publicidad escrita.
podría ser
Obviamente esto también ha sido un factor limitante,
pues lo anterior era aplicable para un porcentaje pequeño
del mercado aunque el más importante. Si queríamos llegar a
ampliar nuestro radio de acción, teníamos que actuar con
alguna forma de publicidad y en un principio lo hicimos a
través de tarjetas personales (ver anexo Nro. 8), modalidad
claro está de bajo costo y alcance limitado.
La firma de los convenios nos dio la oportunidad de
tomar la decisión de invertir en publicidad. En primer
lugar se publicó un aviso en el periódico de mayor
circulación de la ciudad, el diario El Pueblo (ver anexo
Nro. 9), en el cual la compañía Intertrade Courier
International daba a conocer que acabábamos de ser
59
nombrados representantes de ellos para las ciudades de
Areguipa, Juliaca, Cuzco y Tacna.
A la vez se procedió a redactar una carta estándar
(ver anexo Nro. 6) dirigida a más de 100 gerentes de las
más prestigiosas firmas de la ciudad, comunicando el hecho
anteriormente mencionado y, a la vez, explicando todos los
servicios gue Primavera prestaba desde el aspecto del
reparto local y de todo tipo de documentos, pasando por el
servicio nacional y finalmente el internacional.
Luego de esta publicación, podemos comentar gue las
llamadas telefónicas a la compañía indagando sobre las
bondades del servicio se incrementaron en un 50% y también
nuestro servicio ha crecido. Hemos podido comprobar gue la
inversión en publicidad siempre es una buena inversión en
el corto, mediano o largo plazo.
Finalmente, como información.
nuestro logotipo está constituído por
hojas, diseño agradable y creativo,
comercial y de color verde. Aparece
documentos originales.
podemos añadir gue
un trebol de cuatro
allegado al nombre
en todos nuestros
b) Finanzas: La estrategia financiera de una compañía
se basa generalmente en una pregunta clave: dónde y cómo
60
obtener capital ?
Esta interrogación debemos anal izarla tomando
conciencia principalmente que al ser una empresa muy
pequeña, nuestro acceso al crédito a través de alguna
entidad financiera es muy limitado.
Por lo tanto, decidimos aplicar l a estrategia de
obtener fondos a través de la reinversión de utilidades.
Esta forma por supuesto, no puede ser la única que podamos
utilizar; siempre debemos tener como recurso secundario el
acceder a algún tipo de préstamo con empresas financieras.
Creemos que estas opciones son las mejores por lo menos en
un principio y debido, sobre todo, a nuestro pequeño
capital.
3.5. Políticas.
Así como para las estrategias, también para las
políticas podemos distinguir distintos tipos a saber:
- Políticas financieras:
1. Reinversión de utilidades.
2. En el caso de financiamiento externo, uso exclusivo
del préstamo para los fines para los cuales se lo solicitó.
3. Negociación de plazos los más largos posibles,
61
preferentemente a través de pagarés a 90 días y en moneda
extranjera.
4. Facturación mensual en el caso del servicio local a
Bancos y contado a clientes esporádicos. Facturación
quincenal para servicio nacional y extranjero a clientes
permanentes y contado a los esporádicos.
- Políticas de personal:
l. Contratación de personal preferiblemente con
experiencia. Esto es importante pues dado el tipo de
nuestro servicio, aquél mensajero que no conozca la zona
que se le asigne, será un problema para la compañía.
2. Entrenamiento para el trato con los destinatarios y
al personal de oficina para el trato con los clientes. Se
debe tratar de inculcarles la idea de lo que es una empresa
de servicios para tener éxito y que todos se sientan
identificados.
3. Remuneraciones acorde al mercado y dentro de la
medida de nuestra posibilidades. Aumento de sueldos en
función a tiempo de servicios y dedicación.
4. Apoyo al trabajador en financiamientos para la
compra de su herramienta de trabajo (bicicletas) o
préstamos para escolaridad y/o enfermedad.
- Políticas de servicio
l. Entrega de documentos máximo a las 24 horas cuando
62
se trata del centro de la ciudad y de 48 horas cuando se
trata de zonas alejadas.
2. Servicio personalizado al cliente, siempre estar al
frente tanto en las buenas situaciones como en las malas.
3. Servicio de apoyo , como ensobrado u otros sin
recargo alguno.
4. Recojo inmediato
servicio (cuando se
internacional)
después de la llamada pidiendo
trata del servicio nacional
el
o
5. Pruebas de entrega (cargos) con relaciones escritas
de cada entrega a todos los clientes una vez repartido
todo.
6. Tarifas de mercado con descuentos por volúmenes.
CAPITULO IV
ORGANIZACION
Como bien sabemos, el estudio de la
63
estructura
organizativa se centra en cómo repartir las tareas de la
empresa de tal modo que los objetivos que se han trazado
sean viables.
Veamos entonces como planteamos nuestra estructura
organizativa:
4.1. Estructura organizativa.
Entre las estructuras de organización más conocidas y
que normalmente se ponen en marcha, tenemos a la estructura
funcional, a la divisional y a la matricial. Todas las
nombradas tienen tanto sus ventajas como desventajas.
Siendo la finalidad genérica de cualquier estructura, como
ya hemos mencionado, el cumplir de manera eficiente con los
objetivos planteados y en forma secundaria aunque no menos
importante, el desarrollar a los individuos que forman
parte de la compañía, decidimos adoptar la forma de
organización por excelencia, es decir la estructura
funcional. Para ello tuvimos en cuenta ciertos factores
como por ejemplo la edad y el tamaño de la compañía.
Una estructura funcional enfoca a que las tareas por
64
realizar están en función a la especialización de cada
quien. Esta forma organizativa nos permitía hacer una
distribución más simple y los roles los comprendíamos con
mucha mayor facilidad. Nuestro entorno era relativamente
estable y poco complejo por lo que podíamos ser eficientes
teniendo además una jerarquía muy clara y un respaldo
absoluto a ese poder jerárquico.
En un
comercial,
operaciones
principio y siendo nuevos en el
se propiciaba que el comportamiento
sea poco formal, entendiéndose por
ámbito
de las
ello, el
hecho de apegarse a reglas establecidas y derivado del poco
conocimiento de la división de funciones.
A la vez, el ser pequeños también implicaba que las
tareas no podían ser muy especializadas ni complejas por
falta de recursos humanos. Por otro lado, el poder actuaba
también como un determinante en el diseño de la estrucutura
pues a través de él se ejercía el control.
La organización de Distribuciones Primavera SCRL está
conformada por los siguientes órganos:
a) La Junta General de Socios, órgano supremo de la
sociedad constituida por sus tres socios.
65
b) La Gerencia General, encargada al señor Jorge Peña
Torres y que se ocupa de la organización del trabajo, la
supervisión, el control, el seguimiento del proceso del
servicio, la coordinación entre las áreas, las relaciones
públicas y la administración de personal.
e) La Gerencia de Operaciones, encargada al señor
Alberto Peña y que se ocupa de las ventas de nuestro
servicio en los tres niveles en los que actuamos: local,
nacional e internacionalmente. Se ocupa también de la
logística de la empresa.
d) La Gerencia Financiera, encargada al señor Jorge
Peña Colombue y que se ocupa de la evaluación de los
requerimientos de efectivq y de las fuentes de fondos
necesarias. Se ocupa también del área contable.
Como se puede apreciar, las gerencias están ocupadas
por los socios, por lo que el mecanismo de coordinación del
trabajo es la adaptación mútua mediante la simple
comunicación informal .
4.2. Funciones Generales.
A continuación se presenta una descripción general de
las funciones de cada órgano de la compañia:
66
a) Junta General de Socios:
- Designar a los gerentes de la empresa.
- Examinar, discutir y aprobar los Estados Financieros
de la compañía.
- Decidir el destino de las utilidades.
- Aumentar o disminuir el capital.
- Modificar parcial o totalmente los estatutos.
- Disolver y liquidar la sociedad.
- Las demás que establezcan los estatutos.
b) La Gerencia General:
- Representar admnistrativa, judicial y comercialmente
a la compañía.
Planear en acuerdo con las gerencias, el desarrollo
de las actividades de la compañía.
- Coordinar las actividades realizadas por las áreas
de operaciones y finanzas en función a los objetivos pre
determinados.
- Las demás establecidas en los estatutos.
e) La Gerencia de Operaciones:
- Contactar a los posibles clientes.
- Desarrollar estrategias de venta para incursionar en
el mercado.
- Conducir en coordinación con la Gerencia General la
parte operativa del servicio.
67
Desarrollar tipos de publicidad en función a las
posibilidades financieras.
- Coordinar con los proveedores de la compañía todo lo
relacionado al abastecimiento de insumes necesarios para
llevar adelante el servicio.
d) La Gerencia Financiera:
- Llevar a cabo el proceso de facturación.
- Ejecutar la cobranza a los clientes.
- Establecer plazos de cobro de ventas al crédito en
coordinación con la Gerencia General.
- Elaborar presupuestos para conocer las necesidades
de efectivo.
Determinar las alternativas de crédito más
favorables para el financiamiento.
- Realizar pagos y controlar el efectivo.
- Registrar y clasificar la información proveniente de
las operaciones para su entrega al contador de la compafiía.
- Determinar los pagos de tributos y contribuciones.
ORGANIGRAMA
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA SCRL
GERENCIA DE OPERACIONES
1 MENSAJERO 1
1 MENSAJERO 2
MEIISAJERO 3
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
GERENCIA GENERAL
1
1 1
GERENCIA FINANCIERA
AUXILIAR
AUXILIAR
68
1
CAPITULO V
ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
5.1. Estados Financieros históricos y ajustados por
inflación.
69
Los Estados Financieros que se presentan reflejan
la información de DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.R.L. para el
período comprendido entre Enero de 1993 y Diciembre de
1993. Se adjunta lo siguiente:
- Balance General histórico y ajustado.
- Estado de Ganancias y Pérdidas histórico y ajustado.
- Estado de Cambios en el Patrimonio Neto histórico y
ajustado.
- Estado de Flujos de Efectivo ajustado.
Se incluye también el Flujo de Caja correspondiente al
mismo período.
Adicionalmente, se presenta también lo siguiente:
- Balance General histórico y ajustado al 31/12/92.
- Estado de Ganancias y Pérdidas histórico y ajustado
al 31/12/92.
-Estado de Flujos de Efectivo ajustado al 31.12.92.
- Balance General comparable al 31/12/93.
- Estado de Ganancias y Pérdidas comparable al
31/12/93.
ACTIVO
ACTIVO CORRI ENTE
Caja y Bancos
Ctas. por cobrar
Total Activo cte.
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre de 1993
( En nuevos soles - Notas 1 y 2)
A valores ajustados A valores A valores ajustados por efectos de hi stori cos por efectos de la inflacion la inflacion ------------------- ---------- -------------------
PASIVO
PAS IVO CORRIENTE % I
70
A valores historicos
------------
------------ ------- ------------ ------------ ------- ------------421.39 8.02 421.39 Sobregiros Banc. 277 .19 5.27 277.19
Ctas. por pagar 2072 .32 39 .46 2072 .32 791.15 15.06 791.15 Tributos por pagar 128 .13 2.44 128 .13
------------ ------------ ------------ ------------
1,212.54 23.09 1,212 .54 Total Pasivo Cte. 2,477 .64 47.18 2,477.64
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE
In11uebl es , aaq. Prestamos socios 1,670.02 31.80 1,670.02 y equipo (Nota 3) 4,356 .71 82.96 3,600.10 ------------ ------------(- ) Deprec. y a1ort. acumulada (318.14) (6.05) (238 .02) Total Pasivo 4 147 .66 78 .98 4,147.66
------------ ------------Total Act. no Cte. 4,038.57 76.90 3,362 .08
PATRIMONIO
c. Social (Nota 4) 849 .60 16 .17 300.00 Resultados Acuaulados 253. 85 4.83 126 .96
------------ ------------
Total Patrimonio 1,103.45 21.01 42b .9b
------------ ------- ------------ ------------ ------- ------------TOTAL ACTIVO 5,251.11 100 .00 4,574 .62 TOTAL PASIVO+PATRI 5,251.11 100.00 4,574 .62
============ ==~==== ============ ============ ======= ============
las notas que se acampanan forman parte de los Estado; Financieros.
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.R.L.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
A valores ajustados por efectos de la inflación
Ventas Netas Servicios 21,154.03 -----------
Total Ventas Netas 21,154.03
(-) Gastos de admin. ( 5,314.96) (-) Gastos de Ventas (15,080.66)
-----------Utilidad de Operación 758.41
Otros ingresos y egresos
(-) Cargas financieras( 127.75)
Utilidad del ejercicio antes del REI
REI (Nota 5)
Utilidad neta del Ejercicio
630.66
( 376.81)
253.85 ----------------------
%
100.00
100.00
( 25.12) ( 71.28)
3.58
( 0.60)
2.98
l. 78)
1.20
A valores históricos
18 > 651.34 -----------
18' 651.34
( 4, 781. 75) (13,628.05) -----------
241.54
( 114.58) -----------
126.96 ----------------------
71
Las notas que se acompañan forman parte de los Estados Financieros.
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO Al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
A) A Valores Ajustados:
Saldo al 01/01/92 Ajuste ejerc. anter.
Saldo al 31/12/92
Reestr. Ctas. Patrim. Utilidad del periodo
Saldo al 31/12/93
Capital Social Ajustado --------
300.00 334.00
-------634.00
215.60
849.60
B) A Valores Históricos:
Capital inicial Utilidad del periodo
Saldo al 31/12/93
300.00
300.00 ----------------
Utilidades Retenidas
----------
----------
253.85
253.85
Total Patrimonio
----------
300.00 334.00
----------634.00
215.60 253.85
1,103 . 45 ---------- -------------------- ----------
126.96
126.96
300.00 126.96
426.96 ---------- -------------------- ----------
72
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
Estado de Flujos de Efectivo Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1993
(Ajustado - En nuevos soles)
Conciliación del Resultado Neto con el efectivo y equivalente de efectivo de las * Actividades de operación:
73
Utilidad del Ejercicio: S/. 253.85
Ajustes al resultado del ejercicio: - Depreciación del Activo Fijo
Cargos y Abonos por cambios netos en el Activo y Pasivo:
- Aumento de ctas. por cobrar - Aumento de otras ctas. por cobrar - Disminución de ctas . por pagar com.
Aumento de efectivo y equivalente de efectivo proveniente de las actividades de operación:
* Actividades de Inversión - Compra de Activo Fijo
210.02
( 766.15) ( 25.00)
1,995.12
1,413.99
( 3,145.10)
Disminución del efectivo y equivalente de efectivo proveniente de las actividades de inversión: (3,145.10)
* Actividades de Financiamiento: - Ingreso por aporte de socios - Préstamos bancarios - Util. año 92 atribuida a socios
2,409.88 277.19
( 1,928.82)
Aumento del efectivo y equivalente de efectivo proveniente de las actividades de financiamiento:
Disminución Neta del efectivo y equivalente de efectivo:
Saldo de efectivo al inicio del Ejercicio
Efectivo al finalizar al Ejercicio
758.25
( 719.01)
1,140.40
421.39 --------------------
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
Flujo de caja del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
INGRESOS
Cobranzas Presta1os socios Otros cobros Sobregiros bancarios
Total Ingresos
EGRESOS
Prestamos socios Tributos por pagar Ctas. x pagar div. Co1pra activo fijo Cargas financieras Pago sobregiros
Total Egresos
Saldo del 111es
Saldo inicial
Saldo acu1ulado
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL HAYO JUNIO
548.42 3,161.71 1,853.25 2,045.69 2,602.33 1,430.90 3, sao. n
548.42 3,161.71 1,853.25 2,045.69 2,602.33 5,011.83 ========================================================================
332.22 1,135.70 550.00 368.00 78.44 87.72 88.96 97.14 83.80 109.86
829.91 1,166.60 1,726.37 1,780.74 1,583.45 1,512.55 2,855.10
0.41 12.61 24.99 8.42 9.23
1,240.98 2,402.63 2,365.33 2,270.87 1,675.67 4,486.74 ========================================================================
(692.56) 759.08 (512.08) (225.18) 926.66 525.09
1,140.40 447.84 1,206.92 694.84 469.66 1,396.32
447.84 1,206.92 694.84 469.66 1,396.32 1,921.41
74
75
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
Flujo de Caja Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
Continuación ...
INGRESOS 199~
Cobranzas Prestamos socios Otros cobros Sobregiros bancarios
Total Ingresos
EGRESOS
Prestamos socios Tributos varios Ctas por pagar divers Compra Activo Fijo Cargas Financieras Pago sobregiros
Total Egresos
Saldo del mes
Saldo inicial
Saldo acumulado
JULIO AGOSTO SETIEKBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
459 .lb 595.53 2,646.11 960.02 1,128.87 1,385.81 18,817.80 3,580.93
10.00 10.00 556.43 70.87 401.53 433.79 277.19 1,739.83
------------------------------------------------------------------------------------469.16 1,151.96 2,716.98 1,361.57 1,562.66 1,663.00 24,148.56
====================================================================================
283.86 213.00 555.79 3,438.57 87.00 21.00 70.00 93.00 66.00 882.92
1,441.96 1,050.62 1,523.98 1,189.58 1,152.96 1,155.04 16,113.76 2,855.10
16.99 6.72 10.78 8.12 8.15 8.17 114.59 556.45 70.87 401. SS 433.79 1,462 .64
1,829.91 1,291.34 2,716.98 1,361.57 1,562.66 1,663.00 24,867.58 ====================================================================================
(1360.65) (139.38) (719.02)
1,921.41 560.76 421.38 421.38 421.38 421.38 1,140.40
560.76 421.38 421.38 421.38 421.38 421.38 421.38
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS
Al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
l. Objeto y duración de la empresa.
76
El objeto de Distribuciones Primavera S.C.R.L. es
la compra venta de mercaderías en general, consignaciones,
representaciones, servicios, exportaciones, importaciones y
otros similares. En la actualidad explota el rubro de
servicios de mensajería. El plazo de duración de la
sociedad es indefinido.
2. Estados Financieros ajustados por inflación:
Los Estados Financieros han sido preparados sobre
la base del costo histórico, ajustado por inflación, en
cumplimiento con la Resolución No. 2 y 3 emitida por la
Contaduría General de la Nación, a través del Consejo
Normativo de Contabilidad. Con estos ajustes se intenta que
los Estados Financieros reflejen la corrección del efecto
que produce la disminución del poder adquisitivo de la
moneda peruana la misma que, sin embargo , no ha tenido en
estos últimos seis meses una devaluación muy grande.
La metodología que se ha utilizado para ajustar
77
los Estados Financieros, que se señalan en las referidas
Resoluciones No. 2 y 3, considera lo siguiente:
a) Los factores de ajuste se obtienen del "índice
de precios al por mayor a nivel nacional".
b) Se establece, de acuerdo
dictadas, el 31 de diciembre de 1979 como la
a las normas
fecha de mayor
antigüedad, con el propósito de establecer la actualización
de las partidas a ajustar. En el presente caso, se realiza
el procedimiento a partir del ejercicio de 1991 y los
saldos ajustados corresponden a valores históricos
corregidos para expresarlos a la fecha de corte del 31 de
Diciembre de 1993.
e ) Las partidas a ajustar son aquellos valores
originales que la empresa ha utilizado en:
- la adquisición de un bien.
la realización de un gasto o ingreso.
- el aporte de capital.
- las utilidades generadas
d) Los saldos de las partidas monetarias no han
sido ajustados debido a que están expresados en moneda de
poder adquisitvo del ejercicio (año 1993), salvo para el
año 1992, saldos que han sido actualizados a la fecha de
78
corte.
e) Las partidas no monetarias han sido
actualizadas aplicando los índices en función a la fecha de
origen de las partidas componentes. El valor de mercado y/o
valor actualizado, el menor, ha sido establecido como
límite de actualización de los activos fijos. Los rubros de
Ganancias y Pérdidas, excepto por la depreciación acumulada
que se determina en función del importe ajustado de los
bienes relacionados, han sido ajustados aplicando a los
montos históricos mensuales, los índices correspondientes a
dichos meses.
f) Al resultado neto del ajuste integral por
inflación se le denomina Resultado por Exposición a la
Inflación. Este importe se incorpora al Patrimonio.
3. Activos Fijos.
Los activos fijos se resumen de acuerdo al
siguiente detalle:
Saldos históricos
al 01. 01.93:
S/. 455.00
Saldos ajustados
al 01.01.93:
S/. 605.91
Adiciones
3,145.10
Adiciones
3,750.80
Total histórico
3,600.10
Total ajustado
4,356.71
79
4. Capital social.
El Capital Social ha sido ajustado tomando como
base la fecha de constitución, que corresponde al mismo mes
del aporte de efectivo. Está constituído por 300
participaciones de un valor nominal de S/. 1.00 cada una,
íntegramente suscritas y pagadas. Corresponde al siguiente
detalle:
- Ejercicio 1991:
Saldo historico al 30/05/91: S/. 300.00
Factor de actualización: 1.404
Valor actualizado: S/. 421.20
- Ejercicio 1992:
Valor actualizado Ejercicio 1991: S/. 421.20
Factor de ajuste: 1.505
Valor actualizado Ejercicio 1992: S/. 634.00
- Ejercicio 1993:
Valor actualizado Ejercicio 1992: S/. 634.00
Factor de ajuste: 1.340
Valor actualizado al 31.12.93: S/ . 849.60
5. Estado de Ganancias y Pérdidas.
Las ventas corresponden en su totalidad a la
prestación de servicios de mensajería. El Resultado por
80
Exposición a la Inflación está compuesto por la reexpresión
de los rubros siguientes al 31.12.93:
- REI de Balance:
Ajuste de Capital S/. 549.60
Ajuste de Deprec. 80.12
Ajuste de Act.Fijos 756.61
-----------++-----------
629.72 756.61
126.89
----------------------
- REI de Pérdidas y Ganancias:
Cargo a Ventas S/. 2502.69
Abono Gastos Adrnin. 533.21
Abono Gastos de Vtas. 1452.61
Abono Gastos Financ. 13.17
-----------++------------
2502.69 1998.99
503.70
--------------------- REI Total:
S/. 503.70- 126.89- S/. 376.81
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L .
BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre de 1992
(En nuevos soles )
A valores ajustados A valores A valores ajustados por efectos de historien~ por efectos de la inflacion la inflacion ------------------- ---------- -------------------
ACTIVO PASI VO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE X ¡
Caja y Bancos 1,140.00 46.58 1,140.00 Tributos por pagar 78.00 3.18 Ctas. por cobrar diversas 740.00 30.24 740.00
------------ ------------ ------------
Total Activo Cte. 1,880.00 76 .82 1,880.00 Total Pasivo Cte. 78.00 3.18
ACTIVO NO CORRIE NTE PATRI"ONIO
Inauebles, 11aq. y equipo b05.91 24 .7b 455.00 C. Social 634 .00 25.90 (-) Deprec. y a~ort. acu11ulada (38.91) 1. 59 (28.00) Resultados
------------ ------------ Acuaulados 1,735.00 70.90 ------------
Total Act. no Cte. 567.00 23.17 27.00 Total Patriaonio 2 369.00 96.81
81
A valores historicos
------------
78 .00
------------
78.00
300 .00
1,929.00 ------------
2,229.00
------------ ------- ------------ ------------ ------- ------------TOTAL ACTIVO 2,447.00 100.00 2,30 .00 TOTAL PASIVO+PATRI 2,447.00 100 .00 2,307.00
============ ======= ============ ============ ======= ============
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.R.L.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1992
(En nuevos soles)
A valores ajustados por efectos de la inflación
%
Ventas Netas Servicios 12,588.00 100.00
Total Ventas Netas 12,588.00 100.00
(-) Gastos de admin. ( 3,622.10) ( 28.77) (-) Gastos de Ventas ( 6, 521.90) ( 51.81)
-----------Utilidad de Operación 2,444.00 19.41
Otros ingresos y egresos
Ingresos Financieros 70.00 0.55
(-) Cargas financieras( 84.00) ( 0.66) -----------
Utilidad del ejercí- 2,430.00 19.30 cio antes del REI
REI ( 695.00) ( 5.52) -----------
Utilidad neta del 1,735.00 13.78 Ejercicio ----------------------
A valores históricos
10,576.00
10,576.00
( 3,084.00) ( 5,553.00) -----------
l, 939.00
52.00
( 62.00) -----------
1,929.00 ----------------------
82
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
Estado de Flujos de Efectivo Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1992
{Ajustado - En nuevos soles)
83
Resultado Neto S/. 1,735.00
Ajuste del Resultado Neto según Balance:
- Depreciación del período - Resultados acumulados 1991
Cargos y Abonos por cambios netos en el Activo y Pasivo:
Aumento de ctas. por cobrar Disminución de cargas diferidas Disminución de tributos por pagar Disminución de ctas. por pagar
Aumento del efectivo y equivalente de efectivo proveniente de las actividades
39.00 117.00
(614.00) 257.00
34.00 178.00
de operación: 1,322.00
Actividades de inversión: - Compra de Activo Fijo (606.00)
Disminución del efectivo y equivalente de efectivo proveniente de las actividades de inversión:
Aumento neto del efectivo y equivalente de efectivo:
REI total del movimiento de efectivo:
Saldo del efectivo al inicio del ejercicio:
Efectivo al finalizar el ejercicio:
(606.00)
716.00
192.00
232.00
1,140.40 ----------------------
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
ACTIVO
Corriente Caja Bancos Ctas. por cobrar diversas
Total Activo Cte.
Inm., Maq. y Eq. (-) Deprec. Acum.
Total del ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Corriente Sobregiros bancarios Tributos por pagar Ctas. por pagar
Total Pasivo Cte.
No Corriente Préstamos socios
Total PASIVO
Patrimonio Capital Social Result. Acumulados
Total Patrimonio
Total PASIVO Y PATR.
1993
421.39
791.15
1,212.54
4,356.71 ( 318.14)
5,251.11
277.19 128.13
2,072.32
2 477.64
1,670.02
4,147.66
849.60 253.85
1,103.45
5,251.11 ----------------------
(
1992
1,528.74
992.34
2' 521.08
812.52 52.19)
3,281.41
104.59
104.59
104.59
850.19 2,326.63
3,176.82
3,281.41 ------------------ ----
84
NOTA: Valores ajustados por efectos de la inflación . Las cifras del año 1992 están reexpresadas al 31.12 . 93 para que puedan ser comparables.
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.R.L.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1993
(En nuevos soles)
1993
Ventas Netas Servicios 21,154.03
Total Ventas Netas
(-) Gastos de admin. (-) Gastos de Ventas
Utilidad de Operación
21,154.03
e 5,314.96) (15,080.66)
758.41
Otros ingresos y egresos
Ingresos financieros (-) Cargas financ.
Utilidad del ejercicio antes del REI
REI (Nota 5)
Utilidad neta del Ejercicio
e 127.75)
630.66
( 376.81)
253.85 ----------------------
1992
16,880.50
16,880.50
( 4,857.23) ( 8,745.86)
(
(
3,277.41
93.87 112.64)
3,258.64
931.99)
2,326.65 ----------------------
85
NOTA: Valores ajustados por efectos de la inflación. Las cifras del año 1992 están reexpresadas al 31.12.93 para que puedan ser comparables.
86
5.2. Análisis de Estados Financieros.
En este acápite tocaremos dos puntos importantes en el
análisis de los Estados Financieros: los índices
financieros, más conocidos como "razones" o "ratios" y el
análisis vertical tanto del Balance General como del Estado
de Pérdidas y Ganancias.
5.2.1. Indices Financieros.
- Liquidez:
Caja - Bancos Liquidez absoluta = ---------------- = 0.17
Pasivo Corriente
- Solvencia:
Pasivo Total Razón de Endeudamiento = ------------ = 0.78
Activo Total
Activo Total Palanca Financiera - ------------ = 4.75 -
Patrimonio
- Gestión:
Ventas Netas Rotación de Activo = ------------ = 4.02
Activo Total
= 360 días 1 4.02 = 89.55 días
- Rentabilidad:
Margen Util. Neta
Rentabilidad sobre la inversión
Rentabilidad del Activo
Utilidad Neta = -------------
Ventas Netas
Utilidad Neta
Patrimonio
Utilidad Neta = -------------
Activo Total
87
= 0.012
= 0.23
= 0.048
Para una mejor utilización de los índices
financieros como elemento guía de la marcha de la
compañía, éstos deben ser comparados con otros similares
de periodos pasados. A continuación, se presenta los
índices obtenidos de los Estados Financieros del año 1992
y reexpresados al 31 de diciembre de 1993.
Año 1992:
- Liquidez:
Caja - Bancos Liquidez absoluta = ---------------- = 14.61
Pasivo Corriente
- Solvencia:
Pasivo Total Razón de Endeudamiento = = 0.03
Activo Total
Palanca Financiera
- Gestión:
Rotación de Activo
- Rentabilidad:
Márgen Util. Neta
Rentabilidad sobre la inversión
Rentabilidad del Activo
88
Activo Total = ------------ - 1 .. 03
Patrimonio
Ventas Netas = ------------ = 5.14
Activo Total
= 360 días 1 5.14 = 70.03 días
Utilidad Neta = ------------- = 0.13
Ventas Netas
Utilidad Neta = ------------- = 0.73
Patrimonio
Utilidad Neta = 0.10
Activo Total
- oOo -
89
5.2.2. Interpretación y Análisis Vertical.
La interpretación y el análisis vertical se basa en
los estados financieros ajustados por inflación, debido a
que éstos representan de una manera más real la situación
económica de la empresa.
En lo referente a la liquidez de la compañía, se ha
tomado para su análisis el índice de liquidez absoluta,
pues éste nos da una pauta clara de la disposición
inmediata de dinero con la que puede contar la empresa en
un momento dado. Para el periodo 93, dicho índice es de
0.17 y para el año 1992 es de 14.61. Ambos demuestran un
grado de liquidez bastante bajo en el primer caso y alto en
el segundo; esto se explica en una buena parte por un
financiamiento de proveedores casi nulo durante el año 92,
hecho que conllevó a tener un pasivo corriente bajo y por
ende índices mayores. Para el periodo 93, el índice
descendió sustancialmente debido a un incremento en el
pasivo
debido
corriente por,
a la difícil
entre otros,
situación
los siguientes hechos:
de decrecimiento de
documentos por repartir en los últimos meses del año, los
ingresos de dinero descendieron sustancialmente. Cuando la
compañía se inició, la junta general acordó entregar a los
socios como compensación por su trabajo la suma mensual de
150 nuevos soles bajo el concepto de movilidad. Por acuerdo
tomado en julio de 1993, se decidió no cobrar ese dinero
90
hasta que la situación mejore. Por ello al final del año
este rubro ha llegado a la suma de S/. 900.00. Además de
ello, dentro de las cuentas por pagar del mes de diciembre
(recién canceladas en enero) se tenían teléfonos por S/.
173.32, alquileres por S/. 109.25, guías aéreas por S/.
138.70, y gastos de viaje de mensajeros a la ciudad de
Tacna por S/. 180.00 para realizar un servicio en dicha
ciudad, entre otros pasivos representativos. Esta situación
confiamos en revertirla durante los primeros meses del año
94 a través de los objetivos que se plantean posteriormente
en las proyecciones a corto plazo.
El préstamo de socios, partida incluida en el pasivo
no corriente no será capitalizable sino devuelta a los
socios.
En cuanto a la solvencia de Primavera, la razón de
endeudamiento se elevó de 0.03 el año anterior a 0.78 en el
año 1993 y la palanca financiera pasó de 1.03 a 4.75. Este
aumento del endeudamiento se explica nuevamente debido al
crecimiento del pasivo basado principalmente en las cuentas
diversas por pagar y en el préstamo de socios, que como
acabamos de mencionar, no será capitalizable.
La palanca financiera en el año 92 nos indicaba que
aproximadamente sólo un 3% de los activos totales estaban
91
financiados a través de terceros, mientras que para el año
93, este porcentaje se incrementó a casi 79% debido al
aporte de capital por parte de los socios, al
financiamiento bancario a través de algunos sobregiros y en
general al financiamiento mucho mayor de
durante 1993 comparado con 1992.
proveedores
En el caso de los índices de gestión, la rotación de
activo para el año 92 nos mostraba una razón de 5.14 que,
interpretado en días nos decía que en aproximadamente dos
meses y medio se había realizado prestaciones de servicios
iguales al valor de los activos totales de la empresa. Para
el período analizado en 1993, el índice nos muestra 4.02,
que al igual que el anterior traducido a días nos da 90 ó
aproximadamente tres meses en los que nuestras prestaciónes
de servicios alcanzaron un valor igual a los activos
totales de la compañía. Este deterioro del índice se
explica por el mayor incremento del activo total en
comparación a las ventas totales debido a la compra de
activos fijos de valor como son la línea telefónica y el
facsímil.
En lo concerniente a la rentabilidad de Distribuciones
Primavera, el márgen de utilidad neta disminuyó del 13%
para 1992 a sólo el 1.2% para el periodo enero - diciembre
1993. Esta disminución se debió principalmente a que en
92
este último período los gastos de venta que incluyen las
comisiones que se pagan a los mensajeros aumentaron
considerablemente. El personal solicitó dicho aumento por
el encarecimiento del costo de vida y por las bajas
comisiones que recibían {debido a los menores volúmenes de
reparto); este hecho nos obligó en consecuencia a aumentar
los pagos. También se explica por la aparición de los
gastos de teléfono y fax, necesarios en los últimos meses
del año para llevar a cabo nuestras actividades de courier
nacional e internacional.
La rentabilidad sobre la inversión para 1992 fue de
0.73 mientras que para enero-diciembre 1993, fue de 0.23.
La razón de este descenso se explica por los resultados
considerablemente menores obtenidos en el año 93 comparados
con los del 92 por las causas expuestas lineas arriba.
Finalmente, la rentabilidad del activo fue de 0.70 en
1992 y de 0.048 para el año 1993. Esto implica que para el
año anterior la utilidad generada por la firma fue un 70%
de los activos totales, mientras que en 1993 esta utilidad
ha sido de sólo el 4.8% .
El análisis vertical del balance general nos señala
que aproximadamente más de tres cuartas partes de los
activos totales están constituidos por activos fijos, como
93
teléfono, facsímil, muebles y enseres, entre otros. La otra
cuarta parte de los activos lo constituyen las cuentas por
cobrar y en una sólo 8% el efectivo disponible.
En cuanto al pasivo y patrimonio, el 79% está
constituído por el primero; el 21% restante lo conforma el
segundo. El capital social suma el 16% y el resultado del
ejercicio asciende a sólo 4.83%. El pasivo corriente está
en un nivel de 47%, mientras que el préstamo de socios con
un 31.8% ha decidido incluirse en el pasivo no corriente.
En lo que concierne al estado de
son casi el 96% de las
ganancias y pérdidas
ventas totales de la los gastos
compañía:
gastos de
25% los gastos administrativos y un 71%
no
los
ventas. Las cargas financieras son
representativas con sólo un 0.60%. Finalmente la utilidad
del ejercicio después del REI es de 1.20%
CAPITULO VI
EVALUACION Y PROYECCIONES
94
En este capítulo final comentaremos la gestión de la
empresa, su significado social y las proyecciones que se
tienen pensadas
actividades.
para un
6.1. Gestión de la empresa.
mejor desarrollo de SUB
A pesar de ser física y económicamente pequeña,
Distribuciones Primavera ha tratado de ser llevada lo más
correcta y profesionalmente posible.
Normalmente el calificar la gestión de una compañía es
un poco difícil porque, no sólo hay que remitirse a las
cifras de los Estados Financieros para ver si ésta tuvo
pérdidas o ganancias; esto es obviamente un buen indicador,
pero, también hay que analizar si la compañía creció en
respaldo, si la imagen es buena, si hay captación y
búsqueda constante de nuevos clientes, si la administración
en general es correcta.
Primavera empezó a construir su futuro con un capital
de tan sólo 300 nuevos soles, hecho que de por sí ya era
una limitación muy grande para empezar sus actividades. El
trabajo se comenzó en un ambiente prestado del centro de la
95
ciudad de 4 metros cuadrados y con tan sólo un mensajero.
De aquella fecha del último trimestre de 1991 a hoy,
la compañía se ha trasladado a un local espacioso en los
Claustros de la Compañía, ambiente colonial de la ciudad de
Arequipa situado en un lugar muy céntrico, se ha adquirido
escritorios, sillas, máquinas de escribir, línea telefónica
y facsímil entre otros activos fijos y en lo referente al
personal, contamos con dos auxiliares de oficina y seis
mensajeros.
En cuanto a nuestras metas de ventas, al 31 de
diciembre de 1993 hemos obtenido una facturación real 25%
mayor a la de todo el año 1992.
Es verdad también que, a pesar de este aumento
sustancial, la utilidad ha descendido sobre todo debido al
hecho de un aumento en los gastos de ventas, aunque este
descenso tiene una cierta compensación y respaldo en los
activos fijos adquiridos que de acuerdo al análisis
vertical, suman aproximadamente el 76% de los activos
totales.
Así mismo, creemos haber llevado un crecimiento
racional y haber implantado un sistema administrativo
eficiente y adecuado para el tipo de trabajo que
realizamos. En cuanto a índices de eficiencia y rapidez,
96
Primavera es una de las pocas compañías en el mercado que
hoy, como desde el momento que empezó a trabajar, cumple
con los plazos de entrega establecidos en sus contratos. La
calidad de los servicios es otro punto importante que nos
planteamos desde un inicio y que lo llevamos a cabo sin
desmayo· toda llamada de un cliente sea grande o chico,
para repartir 5 ó 10,000 documentos es atendida por igual y
la velocidad de recojo, reparto y devolución es la misma.
Un ejemplo de cambios en la calidad del servicio que ha
habido desde nuestra llegada al mercado es el tipo de papel
que se usaba en los cargos. Todas las compañías usaban un
papel tipo periódico para sus cargos pero, nosostros
decidimos usar uno más fino ( a pesar de un costo mayor ) y
brindar una mejor imagen, conclusión: hoy en día, la
compañía que nos disputa el segundo lugar del mercado usa
el mismo tipo de papel que el nuestro. Puede parecer muy
simple, pero creemos que es una contribución que mejora en
algo el mercado y que sí es relevante para el cliente, pues
tiene una mejor percepción de la calidad del servicio.
En lo que atañe a nuestros objetivos comerciales
creemos que también hemos cumplido el alcanzar una posición
competitiva en el mercado de reparto de documentos. La
mayor parte de nuestros competidores llevan allí entre 5 y
10 años, lo que hace aún más resaltante el que nos hayamos
colocado en menos de dos años en el tercer lugar de
97
liderazgo (referido a documentos bancarios por ser los más
representativos). Otro punto importante que teníamos que
lograr, era posicionar a la compañia como aquella que, al
recordarla, la identificaran con gente que repartía
documentos; esto se ha cumplido en gran medida, sobre todo
entre gente dedicada a los negocios y que de alguna u otra
forma tiene que ver con envio de documentos.
Lamentablemente, nuestra situación financiera aún no
nos permite llevar a cabo una estrategia publicitaria de
mayor alcance , lo que como es lógico, ha mediatizado este
posicionamiento.
Finalmente, la gestión de la compañía ha sido enfocado
a abrir nuevos horizontes en el rubro que explotamos. Este
hecho nos ha llevado a nombrar agentes propios en las
ciudades más importantes del sur del pais y a los ya
mencionados convenios firmados hace poco con empresas de la
ciudad de Lima para realizar envíos rápidos (courier)
nacional e internacionalmente.
Creemos que estos logros se han llevado a cabo por la
seriedad y profesionalismo que se ha aplicado desde el
primer día de actividades. Distribuciones Primavera empezó
como una obligación y hoy se ha convertido en un medio de
vida con proyecciones a futuro sólidas y viables.
98
6.2. Significado social de la empresa.
Si hubiera que analizar en cuál de los aspectos del
Programa de Entrenamiento Gerencial ha sobresalido más
Distribuciones Primavera, creemos que podría ser en el
aspecto social.
Uno de los objetivos del PEG ha sido siempre el crear
empresa y generar puestos de trabajo. Pues bien, nuestra
compañía ha creado esos puestos de trabajo y, como ya lo
mencionamos antes, tiene entre su personal a dos auxiliares
y a seis mensajeros. Esto implica que se da un sustento
directo a 8 familias y en forma indirecta a alrededor de 20
personas. Si bien es cierto que éstas personas no perciben
ingresos muy altos, también es verdad que cada vez que se
ha podido, se les ha mejorado en algo sus salarios de
propia iniciativa.
Otro aspecto importante que debe resaltarse es que la
compañía cumple puntualmente con el pago y retención de los
tributos que le corresponden, pero quizás lo fundamental en
la incidencia social que ha podido tener nuestra empresa,
es el simple hecho de haber creado una nueva compañía, de
haber creído que en el Perú sí es posible hacer empresa a
pesar del sinnúmero de problemas que ello conlleva y sobre
todo de haber contribuido a que la economía peruana se siga
recuperando.
99
6.3. Proyecciones.
En este acápite final describimos los supuestos que se
pueden dar en el entorno en el que nos encontramos y
también detallamos las proyecciones que tiene
Distribuciones Primavera para el futuro próximo.
- Pronóstico del entorno.
Para el año 1994 se pronostica de acuerdo a las
últimas tendencias una inflación final que podría bordear
el 25%. En el aspecto de la devaluación, se estima que ésta
alcanzará un nivel paralelo a la inflación o tal vez menor.
En lo que atafie al tipo de cambio, éste se ha
mantenido en un rango relativamente estable y cercano
durante el afio 93 a los S/. 2.00 por dólar. Para el afio
1994 y de acuerdo a los supuestos del Gobierno Central, se
considera que la estabilidad del tipo de cambio real se
mantendrá como ha venido sucediendo durante el afio pasado,
por lo que se puede concluir que su evolución será también
paralela al ritmo inflacionario. Se estima que a fines de
1994 el tipo de cambio esté a un nivel de S/. 2.74 por
dólar y que el T/C promedio para 1994 sea de S/. 2.50 por
dólar.
En cuanto a las tasas de interés, la tendencia ha
estado marcada hacia la baja y se espera que esto continúe
100
asi tanto en moneda nacional como en moneda extranjera.
De acuerdo a últimas publicaciones, el conjunto de la
economía muestra signos de recuperación para lo que resta
del año; el PBI crecerá proporcionalmente en algunos
sectores más que en otros (minería, pesca, construcción);
el proceso de privatizaciones parece haberse reactivado,
sobre todo luego de la venta de
Telefónica de España. De todos
Entel Perú
modos, la
y la CPT a
reactivación
económica no ha sido en la medida de lo pronosticado por el
Gobierno y, de acuerdo a los analistas, aún hay algunos
cabos sueltos en el programa del MEF.
Se cree que la producción interna tendrá un crecimiento
cercano al 7% para el año 1994 como producto del ya
mencionado crecimiento que se observa en varios sectores de
actividades primarias, hecho que además conllevará una
dinamización de otros sectores como el comercio y los
servicios.
- Proyecciones de Distribuciones Primavera.
Como ya hemos mencionado en varios puntos de esta
memoria, nuestra compañía se ha vuelto un medio de vida y
no sólo una actividad más en el quehacer diario de los
socios. Es por ello que nuestras proyecciones para el
futuro tienen que estar encaminadas a seguir creciendo y
101
desarrollándose en la actividad que llevamos a cabo y
también en otras afines al rubro explotado.
Entre nuestros objetivos para el corto plazo tenemos:
l. Recuperar la prestación de servicios en bancos con
los cuales ya se trabajó, como por ejemplo el Banco Latino,
pero que por políticas internas deben cambiar anualmente de
proveedor. Esto se espera lograr a partir del mes de mayo o
junio e implica alrededor de 5,000 documentos mensuales
(aproximadamente S/. 1,500/mes).
2. Obtener una posición en el mercado de reparto de
documentos de empresas que prestan servicios públicos, como
las de agua, luz y teléfonos a través de nuestra
participación en licitaciones públicas, que generalmente
son convocadas a fines de marzo de todos los años. Esto
implica alrededor de 20,000 documentos más
un nivel de S/. 0.09 por documento,
1,800/mes).
mensuales pero a
es decir, S/.
3. Mantener nuestro óptimo servicio en todos los
aspectos: rapidez, puntualidad, seguridad y seriedad.
4. Ampliar nuestro mercado en el sector de
Administradoras de Fondos de Pensiones como clientes
102
estables en el reparto de documentos. En la actualidad se
presta el servicio a las AFP Profuturo y El Roble. Se tiene
conversaciones avanzadas con otras AFP como Integra y
Megafondo. Esto podría representar alrededor de 500
documentos más mensuales (S/. 150/mes).
5. Conquistar otros mercados potenciales de repartos
estables tales como la Superintendencia de Administración
Tributaria y el Instituto Peruano de Seguridad Social. De
acuerdo a lo actuado, nuestras gestiones con el segundo de
los mencionados tendrá éxito a partir del mes de marzo.
Pensamos que estos mercados nos pueden representar unos
2,000 documentos más por mes, es decir unos S/. 600/mes.
6. Ampliar el servicio de courier nacional como
internacional que manejamos en la actualidad teniendo como
meta que en el transcurso de los próximos 12 meses
facturemos y/u obtengamos comisiones por un valor cercano
al 40% de la facturación total.
7. Obtener la representación de la firma Kühne & Nagel
para representarlos en Arequipa. Esta compañía es una
agencia de carga de
creemos que puede
las más grandes del país y del mundo y
ser una opción muy interesante de
diversificación e impulso. Conversaciones avanzadas existen
ya de por medio y esperamos que a mediados de año se pueda
103
lograr un acuerdo para empezar a trabajar.
Páginas más adelante se presenta el Flujo de Caja
Proyectado para el período comprendido entre el lro. de
Enero y el 31 de Diciembre de 1994. Los supuestos
detallados de esta proyección los nombramos a continuación:
- Cobranzas: Para las cobranzas del mes de enero, se
tiene proyectado, primero, recaudar todas las cuentas por
cobrar pendientes al 31/12/94 por S/. 791.15. A esto se le
sumará más o menos un reparto de alrededor de 2,700
documentos equivalente a poco más de S/. 800. La diferencia
se encontrará en los servicios de courier nacional y
comisiones de courier internacional. Para el mes de febrero
se espera una caída de los servicios que en conjunto puede
ascender a un 35%.
Sin embargo, para el mes de marzo, esperamos tener
asegurado el servicio con la SUNAT, lo que representaría un
aumento promedio de 2,000 documentos adicionales. Creemos
que esto se mantendrá estable durante ese mes y el de
abril. Por otro lado, pensamos participar como ya se ha
dicho en algunas licitaciones públicas para reparto de
avisos de cobranza de empresas de servicios básicos.
Tenemos la certeza de poder obtener por lo menos algunas
áreas de reparto, que de acuerdo a nuestros cálculos
104
podrían ascender a unos 20,000 documentos. A pesar de ello,
estas empresas debido a los volúmenes no pagan el promedio
de S/. 0.30 por documento, sino alrededor de S/. 0.09., lo
cual nos llevaría a tener cobranzas de aproximadamente S/.
3,900 durante el mes de mayo.
Otro de nuestros objetivos es recuperar el servicio en
el Banco Latino. Esto debe suceder en el mes de junio, con
lo cual se incrementará el reparto en unos 5,000 documentos
más por mes y en consecuencia tendremos un aumento promedio
de cobranzas del 38%. Estas cifras no deben variar durante
los 2 meses siguientes, es decir, julio y agosto.
Para el mes de setiembre, confiamos en haber terminado
nuestras negociaciones con la agencia de carga Kühne &
Nagel. De acuerdo estudios preliminares, consideramos que
este mercado puede representar un ingreso neto de US$ 1,500
mensuales; sin embargo no somos tan optimistas y sólo hemos
considerado una tercera parte de ello, pues hay que tener
en consideración que seremos nuevos en este mercado y la
competencia en este rubro es grande y está establecida hace
muchos años. Las cifras no deben variar durante los meses
siguientes, hasta el mes de diciembre, en el cual, por la
mayor actividad que se desarrolla en él, creemos que el
servicio aumentará en un 15%.
105
Pago sobregiros: Con los ingresos que esperamos
tener en el mes de enero, se podrá cancelar el monto de
este rubro ascendente a S/. 277.19.
Los tributos consideran aproximadamente un
desembolso de 18% del monto total de las ventas a partir de
este año. Como se recordará, en el primer capítulo
señalamos que estábamos acogidos al régimen simplificado
del IGV, pero de acuerdo a las nuevas reglas tributarias, a
partir del año 1994, tendremos que pagar el 18%.
Los alquileres, US$ 150.00 mensual han sido
proyectados de acuerdo al tipo de cambio promedio que debe
presentarse en los siguientes 12 meses.
- Las comisiones que
en función a las ventas
se pagan a los
totales. En
mensajeros están
general, estas
comisiones ascienden a un tercio del monto total de los
servicios prestados si es que estos se refieren únicamente
a reparto de documentos.
Movilidad: Este rubro está representado por montos
fijos que obtienen los socios como una compensación de
gastos varios. Ascienden a S/. 150.00 mensuales, pero a
partir del mes de julio de 1994 serán de S/. 200.00.
106
- Cuentas por pagar diversas: Incluye costos fijos y
variables que la compañia debe asumir mensualmente, como
teléfonos, fletes aéreos y terrestres, gastos de ventas,
gastos administrativos, etc.
- Cargas financieras: Hemos asumido un 0.5% del valor
total de las ventas mensuales para las cargas financieras
que se puedan presentar.
- Compra Activo Fijo: Se ha programado para setiembre
de 1994 la compra de una computadora e impresora, montos
que deberán ser desembolsados en dicho mes. Esta compra se
financiará con recursos propios.
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C.R.L.
Flujo de Caja Proyectado Del 01 de Enero de 1994 al 31 de Diciembre de 1994
(En nuevos soles)
INGRESOS 1994
Cobranzas
Total Ingresos
EGRESOS
Pago sobregiros Tributos varios Alquileres Comisiones Movilidad Ctas. diversas Compra activo fijo Cargas financieras
Total Egreso;
Saldo del IU'!>
Saldo inicial
Saldo acumulado
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL HAVO JmHO
1,817.98 1,344.00 2,100.00 ,100.00 3,900.00 5,400.00
1,817.98 1,344.00 2,100.00 2,100.00 3,900.00 5,400.00 =======================================================================~
277.19 327.23 241.92 378.00 378.00 702.00 972.00 322.50 322.50 327.00 327.00 328.50 333.00 271.04 316.80 495.00 495.00 1,095.00 1,590.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00
9.08 6.72 10.50 10.50 19.50 27.00 ------------------------------------------------------------------------
1,757.04 1,437.94 1,760.50 1,760 .50 2,695.00 3,472.00 ========================================================================
60.94 (93.94) 339.50 339.50 1,205.00 1,928.00
421.39 482.33 388.39 727.89 1,067.39 2,272.39
482.33 388.39 727.89 1,067.39 2,272.39 4,200 .39
107
108
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.C . R.L.
Flujo de Caja Proyectado Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 1994
Continuación ...
INGRESOS 1994
Cobranz as
Total Ingresos
EGRESOS
Pago sobregiros Tributos varios Alquileres Comisiones Movilidad Ctas. diversas Compra activo fijo Cargas financieras
Total Egresos
Sa ldo del mes
Saldo inicial
Saldo acumulado
JULIO AGOSTO SETIE"BRE OCTUBRE tiOV IEtiBRE D n EtiBRE TOTAL
5,400.00 5,400.00 6,550.00 6,550.00 6,550 .00 7,5~2.50 54,644.48
5,400.00 5,400.00 6,~·50.00 6,550.00 6,550.00 7,532.50 54,644.48 ====================================================================================
277.19 972.00 972 .00 1,179.00 1' 79.00 1,179.00 1,355.85 9,836.00 337.50 345 .00 360.00 375.00 387.00 397.50 4,162.50
1,590.00 1,590.00 1,590.00 1,5 0.00 1,590 .00 1,828.50 14,041.34 200.00 200.00 200.00 200.00 200.00 200.00 2,100.00 600.00 400 .00 800.00 800.00 800 .00 1,000.00 6,800.00
2,300.00 2,300.00 27.00 27.00 32.75 32.75 32 .75 37.66 273.21
------------------------------------------------------------------------------------3,726 .50 3,534 .00 6,461.75 4,176.75 4,188.75 4,819 .51 39,790.24
====================================================================================
1,673.50 1,866.00 88.25 2,373.25 2,361.25 2,712.99 14,854.24
4,200 .39 5 873 .89 7,739.89 7,828.14 10,201 .39 12,562 .64 421.39
5,873.89 7,739.89 7,828.14 10,201.39 12,562 .64 15,275 .63 15,275.63
109
CONCLUSIONES
l. La creación de Distribuciones Primavera SCRL,
el lanzamiento al mercado de la prestación de un
servicio y la gestión realizada, han servido como un
entrenamiento gerencial básico para el futuro
desarrollo profesional del autor de esta memoria.
2. Distribuciones Primavera ha logrado identificar
y satisfacer una parte del mercado de servicios de
mensajería que se encontraba desatendida en cuanto a
servicios complementarios y servicio personalizado.
3. En cuanto
Primavera SCRL,
a la
la
organización
estrucutura
de Distribuciones
funcional adoptada
permitió obtener resultados eficientes en términos de
coordinación de labores y rapidez en la toma de
decisiones.
110
4. La organización, planeación y control nos han
llevado a conseguir en sólo un año y medio de trabajo
el posicionarnos en tercer lugar en cuanto a volumen
de operaciones en el mercado de Arequipa.
5. La relación que ha existido entre la compañía y
los socios ha sido muy estrecha, pues éstos últimos
han hecho suyos los objetivos de la empresa ya que han
reflejado
personales.
problemas
todos los
y
A
reflejan
pesar de
expectativas y
las dificultades,
ambiciones
de los
y de no haber cumplido satisfactoriamente
objetivos trazados, esto no ha sido
obstáculo para echarse atrás y como en muchos otros
casos, liquidar la empresa. Muy por el contrario,
creemos necesario
adelante.
6. Distribuciones
seguir trabajando para sacarla
Primavera ha cumplido con una
de las metas, creemos tal
Programa de Entrenamiento
vez la más importante, del
Gerencial, que es el
crear puestos de trabajo y consecuentemente
colaborar con el desarrollo económico y social del
Perú.
111
B I B L I O G R A F I A
BRADLY, Richard,
STANTON, Charles,
WEIERS, Ronald,
WESTON, J. Fred,
"Principios de Finanzas Corporativas", Me Graw Hill, 2da. Edición, Madrid, 1988.
" F u n d a m e n t o s d e Mercadotecnia", Me Graw Hill, 4ta. Edición, México, 1989.
"Investigación de Mercados", Prentice-Hall Hipanoamericana S.A., México, 1986.
" F u n d a m e Administración Me Graw Hill, México, 1989.
n t o s d e Financiera",
7ma. Edición,
112
ANEXOS
113
I
ESCRITURA PUBLICA DE CONSTITUCION DE LA SOCIEDAD
t:, . , 1 f ~
... . • 1213
.. , .......... , 1 ...... _ vt lr·n i:!.)- c-1 t
.' . : · : . . . :
:r ~> . , ~:;.:,¡TY)~:( e JYi ~- : ·: · ·:·~· '~_i:.:t.'~··.:~:,~·.: __ t,;J···,··'·~·._.·,·,_:-_:_: .:·_,;_~~--:~~'-i¡í_~.;_,':,·;_._· __ ,L·.~_, '_ ~_-_·.r_;·_.·_.!_·,,"~-,·:.r.¡:_¡_;_: ·--_i_;_:;:_:_·_~-~u?.::.:_;:.¡,·'~-!:·§_.,:;_~:_;_··_:;: . . ~.:.?_1_ ~-¡~r:;_~~:_·._i_;í~J.,·_:_i_•_.~,-J,,: I--:,~~-~D¡:~?:;3~_-- E-p.:L .. :~.yr·JDi;; .. 2L!. .. .. . . _ . ~ ., V ~~, ·,: ,:: ¡:,: ~ 1i .: ,!;¡'('~.'. ¡' :_ (:' ¡;z 1·1_,:._': ... .. r,_:O n~J ·t¡r¡tj·.:7(:.'\!: ¡··,.-··.?.! · L .. ·,!::- ;:_:;:· - ~:;;::·:.¡ .'. \'V\! .... ¡..:;¡:~ ¡ í;::· .• :::-::;·::;.¡ i ~:·.!¡'·,. "- :-.. ! ,& ·.:(··.~'), l :' - · ... .... , •,r .~.' ••• :- . . ...,a.,. '-;_,1 r ., ,.i .....,_-.. ' : • .- ·. :: :-: ~. ~~-~:i:'~1:i.i . .''rí."!,'; .. ~ .. ~\;{.~(k¿t.:.! 1 ·'' \,4' .. ·.;.;,..'; ·· L..¡ ,¡ ~~~: .. :·:, ,: · tF.O:t~ ·1: .!F.~' · ·· ·~
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·, ! , -- : : ) ·1~1- : ·; ·;,:!::;:~·.:x; ;;.· ; · ·:~;:~-,~ · ·· ·· ;:~~ ~-:~ · · ·f.;~~;: · ~:;:·~-~~ :~ :>;-,:_:~;;.~~:;;·:_· -~~; ;~:: · :~~-r¡·-;; ~~:~~~-·¿··; ::~ . ; ·--,:~ ,;, ·· ··· :~;.~:;i:~" _;. ·; .. ~~ ~-~:~~~·-i::: ··¡= . .. .. . .. ~ .. ... . ..... ...... .. .. 1.. . ~ . ...... 1.-. t---- " ' ·~· - J ..... _ _ , .... :\~ . .... . ....... .. .. ..... , _ .. .. , ..... . .,..,/t,_,_. ___ j:,.J . ___ •• _ •• , ,l .. ,f)., ,u •. ,{~ .. .... l ._ ..... ....... ..
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-_,:_ .... ~: .,-.·-~~ -_:-,__:~ ._:_':_-,:·:1· ._:,'·:·.-~_:_: __ ·_. ; ._, ,:;,., .. :.' .. ... t_.:·-,;~~:,.: ._-.!-_.· .. _. ;:::; ._:_·-._:-·.:~_ :..._·_·::_-.. ~,- _,: __ :_.!_.·'··. ~. : .. ~ _ .. _. __ · .. ·-.·-.: ,'··.~---· .. ·.·¡:'···.: ·.·,· :...·.: ----·:·-·:,:, __ ·.·. :=· •. ·,·.-...... _.-•.• . ·- 1 ·: . :.. . : ~--.:· :::·1 ..... · .. '. ~ .. : ~ ~~~.. . . .... ,:;.. ·~. . ··~ - .~ : .~ ¡ - '1" ! - " - ~ .. : ¡: :·UE:.t~lC::~ ,-- ·L;~ ' rf:l~:-~---~~~ ----: · _Q..iE· ··t~JED' .. ~ )
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-. ~¡·r;:~1;:~~~~~;i~~ll;f:.;iit~~·::~i;;~~;:i:tf-;ii~~~;;;;~r~,:,:i~t'~:~.:~~~f~j;~:;i~ jl:/;(;;; ·¡·:-¡i·::;~~-ii:~ :--·ó·,::; ¡.:_¡;_;_~:¡:··i··f\:_¡ · ¡: ¡~~--- \:: ·.-· g:¡:.i::· ú>cE·fi:·;.· ·:¿b·¡:.:[~i:¡ :: ·¡:¡-:-ij:~;.:é.:ii .. ¿¡~_¡·;~T :;i:~·c ;i--E-i:)~~¡j::.:·¡·: ·tti;if~¡ :. ,:·~': ; ,, ~; .... '¡' =:.~ ~-: . ':. ·:·:~·¡:;.- :;.:;;;;::~;:_·¡· ;;=~ ·.~· ¡;;:"¡' ;: . : ·; ·;:.: -~- ;::,· .. ~-,--'. -.-¡·;· -~_:; :_.:~.-·.·: :: ... ... . ----\ ::.·;·. ; -~:; .. ·_·. · ¡:~ . ; ·;¡;;.· ·~ ·;:·::: ~- .. -~~ ;_~~_:,.·._;:~_; ·---,;_· __ .. _:~. , .. ;:::· ;.::~· ;;~ ~:-_:; ·; -~ ·¡ : ~--· ... : . :
.... r:-: :... :..:::: "'·· ·.,!: ·.,!:·.· . .1.--: • .- ' : ... 1: • .-.-•: . .- .• : ... ...... , . ...... , ... ··•'".:~· ,,. •. : , ~.~;:; :-:: .. .-1·: ,: ·~;fJ.jO
; ~,1Jr:ao ... ~ELJ:.i(ó.: .t·Jd .i . ~}~ ::Dn ...... f·:~ .v: .~}H.3J. ... ;~rrL .. 3Úd.:·Ei .f:~ .... ~.,;1:-:i~X1N.L .. \11.L(~.}l,;1.tú~l .. :.
~ :
~~~ ·1N~t~l1~;i.~1,:-~,;~?,~~¡;:t(1
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H>~-~~c~;;;.: :·::;;~;~~;-r,¡~; ~;~~~¡":::},!tr~~~;~;,:~1~:;, ;._ ;-,~;~;;~ ~;~. ,1,:~~~~:~;•• ~:~;~t:.:;;"~ i t)~~;~. - ~·:~.e;-:·~ ... \J.t.r:·.} ~: ... C~~:.c ~ .J . ~ . ~)e~·~·~ .... ~~ :1 ... ~·:·--- ~d -~·: .. l.t:i3.~~..:1~J.-::f.:i¡~L ... {. ~: .... : ~ t·JC~~~~ - - - ~:1.iJ·J.~¿:i~:l~j .... ::1.:1(} .. . E;.~ G. ~¡
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119
II
MODELO DE CARGOS
...... DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S. R. ltda. Y CI~U<tros de la Compañia · Local 11 • Teléls. 239309 · 241696
SERVICIOS DE MENSAJERIA
DI A:
Sr (s) :
DIRECCION:
CONTENIDO:
Recibí conforme
....... FiRMA ~· sElLó····· ................ .
120
121
III
MODELO DE GUIAS: COURIER NACIONAL
.~. DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.R.L DIVISION COURIER • Claustros de la Compaftla- Local 11 · TeH.-Fa.x 239308
Atequipa - Peru
COOIGO CUENTE FECHA
ENTREO.AOO POR 1 TEL
F.X
NOMBRE CE LA EMPRESA
OIRECCION
CIUOAO
CONTENIOO
INSTRUCCIONES ESPECIALES
RECIBIOO POR OIST PRJI.IAVERA RECEPCION (NOI.IBRE)
OlA ~ ~RA OlA ~ ~RA A AlotA
L__ - --~
LIMA : ASOCIADO A MENSAJERIA S.O.S. INDUSTRIAL SHELL N' 319 OF. 703 · 704 • 705 MIAAFLORES - TELEFONO 453435 - 453438
cusca : DIAGONAL N' 110 - TELEFONO 226492
JULIACA : MARIANO NUÑEZ N' 115 (AL ros¡ -TELEFONO 321904
TACNA : UAB. TACNA N' 1-1 - TELEFONO 721303 ORIGEN
OESTINATARIO
NOMBRE DE lA EMPRESA
OIRECCION
CIUCAO
N' BULTOS PESO 1 V .t.lC R DECLARAOO
CONOICIONI!S oeL TRAHSPOArl!
Odtbuocnea P.Y,av• a S R.Ud.l. "o .se resoon· s.&b4iu oor cin«o.¡oyu y/o vaKwet no ct.darad:JI o daño• y/o d•mora.s c.usad.as pot tercetos. Oisti!Ouc:•Of\ea Pf'lma-..era S.A.Ud a. hm1t.a su fnpcl"'~ • USS 20.00 como m&.omoocw envto.
1 N' BULTOS
A RMA REI.IITENTE
GUIA NV
251
1 OESTINO
TEL
F~
exceso
OTROS
OTROS
TOTAL
TARU•A
~ N N
123
IV
MODELO DE GUIAS: COURIER INTERNACIONAL
COURIER SERVICE CONSIGNMENT BILL ~"('' "-9.
729075 l.;- S , .... ) INTERTRADE CDURIER INTERNATIDNAL NUMBER MIA
~ P. O. BOX 4210 . SHIPPER ACCOUNT NBR. 1 CARA JEA REF. MIAMirFL 33152-4210 U.S.A.
1 1 1 I"T- NO
/"' " o DATE . IORIGlt¡l IDEST. ?'~RNATIO~Il- --~ !
FROM (SHIPPER) . TO (CONSIGNE E)
BLDG. NAME-SUITE NO.-ETC. BLDG NAME-SUJTE NO.-ETC.
STREET ADDRESS STREETADDRESS
CITY STATE!COUNTRY ZIP CITY STATE!COUNTRY ZIP
SENT BY: NAME!TITLE<DEPT. PHONE ATTN OF· NAME!TITLE!DEPT.
SHIPPERS SIGNA TU RE SHIPPEAS REF CONSIGNEE PHONE(S)
X NO. OF >
DESCAIPTION WEIGHT SUBJECT TO CORAECTION PIECES ONE {1)
TYPE SEAVICE CHARGES WEIGHT
LBS. DECLAREO VALUE REMARKS- SPECIAL INSTAUCTIONS CARRIAGE
KGS
RECEIVED BY ICI -- ~ ... ,- ---- . ~ . -· , .. - . ' . .. X
., • G~ f!J 'J; ¡¡.;a !'JOy¡: • -'
. - . '!1.-~:j:_~t ... J_~V •o . DATE RECEIVED ,.
¡TIME ..- ..- ~ .... ~. -~ -· - .... . - METHOD of PAYMENT re, !'"'-~1!•;• uet... · ~ All L'\J<:·h-)L;.
(A)-CASH o ((8)-CHECK o -~ PM -• '
CHECK No. '.1.0. - -- - - - 1
RECElVED> SHIPPERS o OFt ICl 0 '"--' L
~-
. ., BYICIAT DOOR OFFlCE LOCA. ICI SI_GNAitJRfF "!'!.~.!' .~R (B), ~EC~ED. ·'-' 7 -~.' 11 _, 1
CONSIGNMENT BILL-NON NEGOTIABLE X ~ · ~ ' ..,,, . ... ........ ! "" ~ ' ., "'· ' IN TEHOERING Tl-IIS SHIPMEHT FOA CARRIAGE, SHIPPER AGREES T0 (C).-BILL SHIP~~ 0 .1 NET DUE. 7 DAYS ALL COHDITlONS OH AEVEASE SlDE. '
PHONE 13051592-1700/1704 7370 N.W. 36 ST, ••n ORIGI~AL/A<;couNTING [ A~OUNT DUE ) , cJ~~'Es TLX 264508 ICI1 UR MIAMI. F lA. 33166. U .S.A . ·'
1
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V
FOTOGRAFIA DEL LOCAL DE LA COMPAiUA
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VI
MODELO DE CARTA DK PRESKNTACION DE
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA
127
1 lrVIIIIJIU~CI 1()~ - , -
VI r lAVltV
AREQUIPA , MARZO DE 1993
SRES.
CIUDAD.-
ATT.:
ESTIMADOS SRES.,
NOS ES MUY GRATO INFORMARLES QUE ACABAMOS DE SER NOMBRADOS REPRESENTANTES AUTORIZADOS DE INTERTRADE COURIER INTERNATIONAL S.A. DE LIMA, QUE A SU VEZ REPRESENTA EN EL PERU A FEDERAL EXPRESS Y A TNT EXPRESS COURIER WORLDWIDE DE LOS EE.UU ..
IGUALMENTE HEMOS FIRMADO UN CONVENIO PARA BRINDAR SERVICIO DE COURIER ENTRE AREQUIPA Y LIMA Y VICEVERSA CON LOS SRES. MENSAJERIA S.O.S. INDUSTRIAL S.A. DE DICHA CIUDAD, COMPA~IA QUE GOZA ALLI, DE UN MERECIDO PRESTIGIO POR SUS EXCELENTES SERVICIOS A LAS MAS IMPORTANTES ENTIDADES PUBLICAS Y PRIVADAS (BANCO DE CREDITO, CONTINENTAL, LATINO, UNIVERSIDAD DEL PACIFICO, UNIVERSIDAD DE LIMA, JOCKEY CLUB, ETC.).
ESTE SERVICIO DE COURIER SE EXTIENDE TAMBIEN A NUESTRAS RECIENTEMENTE INAUGURADAS AGENCIAS EN LAS CIUDADES DE CUZCO, JULIACA Y TACNA.
NUESTRA ACTIVIDAD LOCAL COMPRENDE EL REPARTO RAPIDO DE TODO TIPO DE DOCUMENTOS, CARTAS, INVITACIONES, REVISTAS, PARTES MATRIMONIALES, PAQUETES Y TODO OBJETO QUE USTEDES NECESITEN SEA ENTREGADO EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE.
TODO ESTQ SIGNIFICA QUE PODEMOS OFRECERLE UN SERVICIO INTERNACIONAL A MAS DE 150 PAISES EN LOS 5 CONTINENTES, UN SERVICIO NACIONAL A LIMA Y EL SUR DEL PAIS Y UNO LOCAL.
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EN BREVE TENDREMOS EL AGRADO DE VISITARLOS PERSONALMENTE, CON LA SEGURIDAD DE CONTARLOS ENTRE NUESTROS MEJORES CLIENTES.
MUY CORDIALMENTE,
JORGE PE~A TORRES GERENTE
ISTROS DE LA COMPANIA - OCAL 11 - TELFS. 239308 241 n86 - CASILLA POSTAL 33 - f\R OUIPA PERU
129
VII
ZONAS DE REPARTO
130
Zona de reparto 1:
Mensajero: Sr. Bernardino Chile
- Urb. Vallecito - Umacollo - Antiquilla - Yanahuara - El Rosario - Cayma - La Ternilla - Francisco Bolognesi - Buenos Aires de Cayma - Zamácola - Cerro Colorado - Pampa de Camarones - Sachaca - Tiabaya - Hunter - Av. Alfonso Ugarte - Av. Parra
Zona de reparto 2:
Mensajero: Sr. Luis Gallegos
- Urb. Orrantia - Urb. La Victoria - Urb. La Negrita - Urb. Universitaria - Urb. Panorama - Urb. Alborada - Urb. La Pradera - Urb. Aurora - Urb. Lambramani - Urb. Alvarez Thomas - Urb. Las Orquideas - Urb. Aproviord - Urb. Los Rosales - Urb. Cabaña María - Urb. Buen Retiro - Urb. Francisco Mostajo - Urb. Municipal - Urb. La Perla - Perlita - Urb. IV Centenario - Urb. Villa Gloria
131
Zona de reparto 3:
Mensajero: Sr. Julio Zúñiga
- Cercado de la ciudad desde la calle Mercaderes hacia el norte.
- San Agustín - Colón - Villalba - San Lázaro - El Filtro - Melgar - Santa Marta - Zela - San Pedro - Jerusalén - San Francisco - San José
Zona de reparto 4:
Mensajero: Sr. Salvador Gutierrez
- Cercado de la ciudad desde la calle Mercaderes hacia el Sur.
- Santo Domingo - Gral. Morán - Portales de la Municipalidad - Palacio Viejo - La Merced - San Juan de Dios - Piérola - San Camilo - Dean Valdivia - Pizarra - Sucre - Av. Salaverry
Zona de reparto 5:
Mensajero: Sr. Richard Cárdenas
- Distrito de Mariano Melgar: Parte Baja y Alto San Martín.
- Distrito de Miraflores: Partes alta y baja y Alto Misti.
- Distrito de Selva Alegre: Partes alta y baja, Pampas de Polanco y Villa Asunción.
132
Zona de reparto 6:
Mensajero: Sr. Jaime Sano
- María Isabel - Parque Industrial - Ferroviarios - Pablo Olavide - San Jerónimo - Los Vilcos - Campiña Dorada - Adepa - Bancarios - Quinta Tristán - Coop. Lambramani - Puerta Verde - Cerro Salaverry - Cerro Juli - Urb. 13 de Enero - San Martín de Socabaya - Juan Pablo Vizcardo y Guzmán - Alto de la Luna - Ciudad mi Trabajo - Lara - 4 de Octubre - 3 de Octubre - Simón Bolivar - Monterey - Urb. Melgariana - Coop . Daniel Alcides Carrión - Casa Blanca - Guardia Civil - Monterrico - Cantuta - Manuel Prado - Jesús María - 15 de Enero - César Vallejo - José Carlos Mariátegui - 15 de Agosto - Jorge Chavez - Miguel Grau - Ciudad Blanca - Campo de Marte - Ampliación Paucarpata - Villa Eléctrica - Tasahuayo - Campiña - Unión - Corazón de Jesús - Urb. Santa Catalina
133
VIII
TARJETAS DE PRESENTACION
JOROE F. PE~A TORRES GERENTE
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S. R. LTDA .
Sen Jos• N' 319 Of. 30~ Tol6rono 241686
Cul llo 33 Arequlpe
.TOROE F. T>E~A COLOMBUE DIRECTOR EJECUTIVO
Cloustroa do 1• Compenle LDCll f 1 1
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S. C. R. l TOA. Telcr .. N• 239308
Ceallfa N• 33 Allqu lpo
DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S R. ltda.
OFICINAS:
A LBERTU PEf':IA 1\JEDINA REPRESENTANTE DE VENTAS
AVO.t. . VICTOR A. BELAUNOE 2(1 URB. PRIMAVERA - UMACOLLO
CASILLA U- TELEFONO 2fl688
134
135
IX
AVISO PUBLICITARIO
_··INTERTRADE COURIER 1 ' •
. INTERNATIONAL S.A. ' - -- Representante" autorizado de Federal Express y de
. TNT Express Courier Worldwide, tiene el agrado de informar a las Comp~ñf~s exportadoras y públicas en general, que los Sres.
' . 1
1 ,. · - . •
:DISTRIBUCIONES PRIMAVERA SCRL " .
DIVISIO~ COURIER . . .
Har¡ --~do nombrados sus representantes autorizados para. las ciudades de Arequipa, Cuzco, Julia_ca y Tacna.
Bolognesi 125 Of. 601 Miraflores·- Lima Teif. 47449o'/ 47451.1 . .. . . .
FAX: 473663 V1(16) ·
Arequipa, abril-de1 993
Claustros de la Cía Local 11 -Arequipa Tel.: 239308/241686 FAX: 239308
' 1 '
136
CARTA ACLARATORIA
y
ANEXO SOLICITADO POR EL JURADO
137
Lima, 22 de agosto de 1994
Señores JURAOO DE LA MEMORIA "DISTRIBUCIONES PRIMAVERA S.R.L." Universidad del Pacífico LIMA. Presente
Estimados Señores,
138
Tengo el honor de dirigirme a ustedes para, en cumplimiento a vuestra solicitud de presentación de cierta información adicional con el objeto de poder evaluar y calificar la memoria "Distribuciones Primavera S.R.Ltda.", presentar respuesta a vuestras interrogantes.
Confío en que las explicaciones que se presentan tanto en es~a carta, como en el anexo adjunto, satisfagan vuestra inquietud acerca de los temas que deseaban se profundice y, consecuentemente, tengan a bien fijar una fecha en la cual pueda sustentar oralmente la memoria en mención.
A continuación se hará referen'cia a los dos primeros puntos de la carta recibida:
Las aclaraciones solicitadas en el númeral 1, que a la letra dicen:
"Presentar información sobre la investigación de mercados realizada con respecto a la demanda:
- Tamaño y composición de la muestra. Formato de cuestionario aplicado o temario
usado como pauta. - Tabulación de los resultados. - Análisis de los resultados. -Conclusiones."
se aclaran del siguiente modo:
1) Me permito recordar que en el caso de Distribuciones Primavera S.R.L., no se realizó investigación de mercado de ningún tipo, sino un sondeo de mercado como claramente se indica en la página 8 del trabajo.
139
Lo escrito en dicha página dice: "Normalmente, una vez elegido el proyecto se lleva a cabo un sondeo de mercado a través de la utilización de diversas metodologías, entre las cuales está principalmente la encuesta dlrecta al mercado objetivo. Sin embargo, las alternativas elegidas por nosotros hacían que este tipo de sondeo no fuera tan simple de aplicar, pues la demanda potencial en ambos casos no la constituían personas comunes, sino, en uno de los casos, vendedores minoristas de determinados artículos que desearamos distribuir y, en el otro caso, personas naturales o jurídicas que repartieran con cierta frecuencia documentos."
"A partir de lo anterior, nuestro sondeo de mercado tenía que variar de metodología . Se decidió, sobre la base del conocimiento y experiencia personal de los socios en las alternativas escogidas, realizar entrevistas directas a determinados clientes poten_ciales"
Como se puede apreciar entonces, la empresa desde un inicio decidió no hacer una investigación de mercado, sino un sondeo en el cual sólo se consideraría la entrevista como técnica de investigación. Esto se explica -además de la razón arriba expuesta de la cierta dificultad en aplicar una encuesta directa al mercado objetivo al que apuntábamos- por los siguientes criterios:
a) El costo de una investigación de mercado.
Como se especifica en la página 7, uno de los criterios para llevar adelante a la compañía era que la inverslon debía ser mínima. Como todos sabemos, el realizar una investigación del mercado hubiera podido costar aún más de lo que se tenía como pequeño aporte de capital.
b) La oportunidad.
Hay que recordar como se explica en la memoria, que en el caso de la mensajería, los primeros contactos que se hicieron con los directivos de los bancos y compañías de seguros nos indicaron la buena voluntad de éstos para otorgarnos la prestación del servicio si es que nosotros decidíamos entrar al mercado. Esto fue muy claro sobre todo en los casos de la Financiera del Sur y del Banco Extebandes e Interbanc.
Consecuentemente, esta oportunidad no dejarse pasar, pues el retrasar nuestro ingreso enfriado las relaciones que se tenían en ese momento.
podía hubiera
140
2) Con respecto al tamaño y a la composición de la muestra, se señala en la página 11 que se decidió tomar como "tamaño de muestra" para el sondeo un universo de 8 personas jurídicas, siendo su composición como sigue:
- 5 entidades financieras, a saber:
* Financiera del Sur S.A.
* Interbanc S.A.
* Extebandes S.A.
* Banco Latino S.A.
* Banco Wiese S.A.
- 3 compañías de seguros, a saber:
* Compañía de Seguros Cóndor S.A.
* Compañía de Seguros La Positiva S.A.
* Compañía de Seguros El Pacífico S.A.
3) En lo referente al formato de cuestionario aplicado o temario usado como pauta, es claro que no podíamos establecer uno rígido para obtener un tipo de respuestas como un SI o un NO rotundos o un BUENO o un MALO.
Justamente la característica de hace que las respuestas sean abiertas, donde son resouestas relativas o condicionadas aspectos.
la entrevista el si y el no
por diversos
Obviamente, antes de realizar entrevistas se hizo una reun1on entre redactar una guía de las preguntas formular.
las los
que
mencionadas socios para
se fueran a
Básicamente como se resume en la página 11, éstas preguntas fueron las siguientes:
a) ¿ Es necesario un servicio de mensajería para su empresa ?
b) ¿ Es actualidad de la servicio?
bueno el servicio que usted recibe en la compañía que le presta este tipo de
e) ¿ Influye en su imagen como empresa un buen o mal servicio de este tipo de empresas ?
d) ¿ Si es bueno, le satisface realmente ?
141
e) ¿ Si no es bueno, cuáles son los principales problemas que se presentan con este tipo de servicios?
f) ¿ Que opina usted de las empresas que le brindan este servicio en cuanto a su manejo 7
g) ¿ Cree usted que son profesionales o simplemente se limitan a cumplir y tratar de no fallar 7
h) ¿ Cómo cree usted que puede ser mejorado este servicio 7
i) ¿ Estaría usted dispuesto a pagar un precio mayor si se le brinda un servicio de mayor calidad 7
j ) referenciales prestación de modalidades 7
¿ Podría usted proporcionarnos precios en la actualidad por la
servicios en sus distintas que se cobran este tipo de
Como se podrá apreciar, el tipo de respuesta que se podía esperar a esta clase de preguntas no iba a permitir tabular fácilmente lo contestado .
Es por ello que, el análisis de los resultados obtenidos no se hizo en función a una tabulación numérica o porcentual sino a la lectura atenta de cada respuesta.
A partir de este tipo de análisis nuestras conclusiones se resumieron, tal como se señala en las páginas 1 y 12, principalmente en los siguientes puntos:
La totalidad de los entrevistados nos respondieron que su empresa sí necesitaba un tipo de servicio como el que pretendíamos llevar a cabo.
- Todos nos señalaron con mayor o menor énfasis que el serv·cio que se les prestaba en la actualidad no era en general bueno.
El total de entrevistas realizadas con entidades financieras nos indicó que la imagen de la empresa se veía afectada si es que el servicio no era bueno. Esto se debía, entendemos por la mayor cantidad y diversidad de documentos que envían los bancos a sus clientea. Las compan1as de seguros dijeron que podía influir pero que no era decisivo.
Los principales problemas que se enfrentaban eran la demora en las entregas, la pérdida de documentos, la mala educación de los mensajeros con los clientes y la
142
poca honorabilidad de los mensajeros al descubrirse la falsificación de firmas en cargos que nunca se entregaron realmente.
La totalidad de entrevistados respondió que sí estaría dispuesto a pagar un mayor precio por un servicio de mayor calidad. Sin embargo, posteriormente hemos podido verificar que esta respuesta no fue una pauta como para tomar decisiones.
Se ~ cluyó también que la visi'n que tenían los empresarios e n respecto a estas empresas de servicios, era que ellas eran semi - informales, con personal poco capacitado y q e trataban de mantener un pequeño negocio con pocas posib:~idades de crecer en el futuro.
Es - ... ester recordar finalmente, que lo explicado líneas arriba 3e refiere al sondeo realizado únicamente con respecto a ·a ~:ternativa de los servicios de mensajería. En la pag1na -e hace alusión al otro sondeo llevado a cabo paralelame.~e con respecto a la otra alternati a que fue la comerc~a-~zación de mercaderías .
En solicitada en e ...
que se refiere a la información .umeral 2 y que a la letra dice:
adicional
"Press.~ar información sobre la investigación de mercados realizada con respecto a la oferta:
- Tama~ y composición de la muestra. Formato de cuestionario aplicado o temario
usado como pauta. - Tabu a_· ·n de los resultados. - Anál:s~e de los resultados. - Conc us:ones. "
se puede explicar del siguiente modo:
1) Al igual que para la demanda, reafirmo que en el caso de la oferta ampoco se hizo una investigación de mercado, sino un sondeo.
2) Entendemos que al indicarse la palabra oferta, en el caso de una empresa de servicios, se está hablando de la competencia. Como es lógico e incidiendo nuevamente en que no existía de por medio una investigación de mercado, la única forma de informarse acerca de nuestros competidores consistía en hacer sondeos con los mismos potenciales clientes y consumidores actuales.
143
3) Dentro de la guía de preguntas que se llevó a las entrevistas, una de ellas interrogaba acerca del nombre de la empresa que prestaba el servicio en ese momento.
Además de ello (ver página 34) se pidió nos comenten si conocían bien a estas empresas, si sabían a quiénes más prestaban el servicio, cúanto tiempo estaban en el mercado. en fin, un resumen acerca de lo que sabían de ellas.
~~o'én se pidió, como se detalla en la guía de os precios aproximados que cobraban para poder preguntas
tener una n estudiar adelante
del precio de mercado y a la vez, poder ese nivel de precios podía llevarse
io.
tamaño de resultad E.
~~nsecuencia, no hubo est~a, composición ni
una configuración menos una tabulación
de de
competido re a e .. conclusi _;r.eE de siguien es:
mercado S/. 0.3
hizo por el contrario, un análisis de func1on a lo obtenido en el sondeo. este análisis fueron principalmente
los Las las
.aJor parte de empresas conocidas del . precios que oscilaban entre los S/. 0.20 y e~rto.
de estas empresas, que son la compañía "J.
3tras con poca presencia ·e_ ~=--~er. Electricidad y Química,
en la memoria Díaz SCRL" y en el mercado Zea SRL, etc.
(y
entre distribu.:..r.
arriba mencionadas prestaban a los Bancos de Crédito y Del Sur. Al
de la ciudad, el mercado de por esas empresas, representaba 50% sobre un total aproximado de
documentos mensuales totales por
que ata.=-. s1on clara fue
~~~~i-~es financieras entonces, que había
de tamaño medio que, que se tenía una mayor además _
posibi~~~~a~~~~~~= con las
son a la los
a los puntos 3, 4 y 5 anexo que se adjunta puede ser analizada en
3e encuentran a vuestra disposición a
144
su sola demanda.
En espera, Señores Miembros del Jurado, que lo vertido en esta carta, así como en el anexo pueda ser de su satisfacción, aprovecho la oportunidad para saludarlos y quedar de ~a~Baes.
.. 5. ~e .. tamen te,
Jorge PEaA TORRES Cód.: 85100811
145
BREVE INTRODUCCION
En respues a a la carta Nro. SAR.171.94 de fecha 3 de
junio de 1994 en?lada al suscrito por intermedio del señor
Director de Se. -Ci~s Académicos y Registro, en la cual se
solicitaba cie_~~ información adicional para que la memoria
"Distribucions.= ?!':.mavera S.R.Ltda." pueda ser evaluada y
calificada
profundiza
-s~g: ~ bien redactar el presente anexo que
a que se refieren los
numerales 3, _ ~· ;; :is _a mene ionada carta.
Los numera:-=E : ,_ 2, son explicados en la carta que se
adjunta y no se~ 2~s~entados en el presente por las razones
que allí se menci
Las respuestas ratan de ser lo más claras y
didácticas posibles e n el objeto de satisfacer a plenitud
la inquietud de los se- res Miembros del Jurado.
146
1) Aclaración al numeral 3, que a la letra dice:
Revisar la falta de consistencia en los datos
contables (página 7 y ss); específicamente en la cuenta
"préstamos de socios" del baJance histórico '92. '93 v del
flujo de caja '93 '
La menci~nada falta de consistencia en los datos
contables refe :. .... --- a la cuenta "préstamos de socios
tal, puesto _e¡:,:
no es
a) Se e
"préstamos de
de S/.
ingresos (S .
correcto que el saldo de la cuenta
a~ 31 de diciembre de 1993 debería ser
de la diferencia del total de
~.58 .93 ) menos el total de egresos
(S/.3,438.57 , ~e~· erdo al flujo de caja del año 1993.
b) Sin
existía al 31 de
ningún saldo a
balance general
la cuenta préstamos de socios no
de 1992 y por lo tanto no tenía
fecha. El saldo que aparece en el
::;93 ascendente a S/ . 1,670.02, se
explica por los S/ . -~~.36 arriba mencionados, más la suma
de S/. 1,527.66 (no~a: 3/. 142.36 + S/. 1,527 . 66 =S/.
1,670.02), provenientes de gas~os incurridos por cuenta de
los socios a favor de la compañía.
147
e) ?ales gastos se basan principalmente en fletes
aéreos comisiones, luz, agua, parte de alquileres y compra
del facsímil. Estos últimos, obviamente, no aparecen en
ninguno de los rubros que conforman la cuenta "cuentas por
pagar diversas" de algunos de los meses del fujo de caja
correspondiente al año 1993.
2) Aclaración al numeral 4, que a la letra dice:
" Explicar un préstamo de socios egreso anterior
a un préstamo de socios ingreso (página 75). "
La explicación del préstamo de socios egreso anterior
al préstamo de socios ingreso se detalla del siguiente
modo:
a) Durante los meses de enero a abril del año 1993, se
tuvo la necesidad de solicitar préstamos parciales a la
compañía por razones de índole personal y por un monto
total de S/ . 2,385.92 (Nota: Ene + Feb +Mar + Abr = S/.
332.22 + 1,135.70 + 550.00 + 368.00 = S/. 2,385.92)
Estos préstamos fueron cancelados durante el mes de
junio, añadiéndosele una suma adicional de S/. 1,195.00
(que sumados al total anterior, resulta un monto de S/ .
3,580.92 entregado como préstamos de socios durante el mes
148
de junio '93) para la compra de un facsímil, una línea
telefónica y accesorios (ver cuenta compra de activo
fijo", mes de junio 93, página 74, por S/. 2,855.10).
Siendo entonces ue la empresa aún debía a los socios
la mencionada sum5 de S/ . 1.195.00, se procedió a devolver
esta cantidad e~ -~ medida de lo posible, durante los meses
de jul io a se~-e~· re. Este total devuelto en dichos meses
ascendió a_ S/. 1,052 . 65. que si -finalmente- los
S/. 142.36 g ~ es _a diferencia de los saldos de la cuenta
Es coinciden con lo señalado en la
aclaración de:.. ~-·-era_ 3.
3) Aclaracl..~ .. a_ numeral 5, que a la letra dice:
"Presen~a- mayor información sobre los pasivos
monetarios que so:: ma:'ores a los activos monetarios, ¿cómo
es que el REI es ne a-:. o en S/. 376?. "
I) Con respecto a una mayor información de los pasivos
monetarios, podemos señalar lo siguiente:
a) Sobregiros bancarios: Saldo al 31 de diciembre de
149
1993 según extracto del Banco Latino ascendente a S/.
277.19 .
b) Tributos por pagar: Saldo al 31 de diciembre de
1993 ascendente a S/. 128.13 correspondien~e al Impuesto
General a las Ven -o o. .... a pagar durante los pr "meros 12 días
hábiles del mes ~e enero de 1994. Este mon-= corresponde a
la tasa del 5% .asta ese momento vi~ente , e _o facturado
en el mes de d:~ie bre '93.
e) Cuen-~s : r pagar: Saldo al 31 de diciem· re de 1993
ascendente a S . -- 72.32, constituídos principa_mente por
los concept s ~ e -_guran en la página 90, a saber:
- Movilidad -r pagar:
- Teléfonoe.:
- Alquileres:
- Guías aéreas:
Gastos de '-&~e mensajeros
- Otros
S/. 900.00
173.32
109.25
138.70
180.00
571.05
d) Préstamos de socios: Saldo al 31 de diciembre de
1993 ascendente a S/ . 1,670.02, ya explicados líneas más
arriba.
II) En el caso de la interrogante referida al por qué
150
el REI es negativo en S/. 376.81, se explica de la
siguiente forma:
a ) El REI t ota: de los Estados Financieros se comPone
por la reactual i za0 ión de las partidas no monetarias del
balance general así como de las partidas del estado de
ganancias y pérd~ ' as .
b) El deta~ :
página 80,
de S/. 376.81.
e las actualizaciones se presenta en la
~orrectamente obtenido el saldo negativo
e) El RE: -~ .e ativo porque la reexpresión de los
ingresos (ventas . ae ~a cuenta capital (patrimonio neto) y
de la depreciac· no monetario), es mayor que l a
reexpresión de ~ entas de gastos más la reexpresión de
d) Esto impl ~~~ _ue la pérdida de poder adquisitivo se
ha producido
patrimonio y
medida en las cuentas de ingresos,
monetarios en relación a las de
gastos y activos no .:úe~arios. Básicamente esto se explica
porque las primeras s~ an producido antes en el tiempo que
las segundas, es dec' r u e no necesariamente los ingresos
registrados en un mes se han visto acomPañados de los
gastos totales incurrido s en dicho mes.
en
151
e ) Finalmente, el hecho que el REI sea negativo tenía
ese momento ciertas ventajas y -porsupuesto- más
desventajas, más aún para una pequena empresa.
La ventaja es que se imputaba una menor renta al socio
por concepto de utilidades y por consiguiente se pagaba un
menor impuesto a la renta.
Las desventajas eran que la solidez de la empresa se
veía afectada, pues el patrimonio neto resultaba menor y
además esto disminuía la posición de la compañía frente a
la banca y a las posibles fuentes de financiamiento.
152
NOTA BIOGRAFICA
Jorge Fernando Peña Torres nació en Arequipa el 7 de junio de 1967. Cursó sus estudios primarios y secundarios en el colegio peruano alemán Max Uhle de donde egresó en el año de 1984.
Al año siguiente ingresó a la Universidad del Pacífico, Facultad de Administración y Contabilidad, a través del concurso de admisión llevado a cabo en el primer semestre de dicho año. En esa Universidad cursó estudios en la sección de Administración egresando en julio de 1991 y graduándose en el segundo trimestre del año 1994.
Estuvo becado en la Escuela Superior París, Francia, durante un periodo gracias a un convenio entre dicha Universidad del Pacífico.
de Comercio de de seis meses escuela y la
Habla fluidamente francés, alemán e inglés.
