Universidad Dr. José Matías Delgado....1.1.10 El Marco Legal de la Política Comercial de los EEUU...

Universidad Dr. José Matías Delgado. Facultad de Economía

Dr. Santiago Ignacio Barberena

Tema:

“ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE

COMANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) EN EL

SECTOR MAQUILA DE LA CONFECCION EN EL SALVADOR”.

Para optar al Título de: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Asesor: Ing. Juan José Girón

Presentado por:

Dora Marcella Avalos de Velásquez Miguel Angel Cardona Bustillo

Rosalba Escobar Rivera

Antiguo Cuscatlán, 3 de Diciembre del 2004.

INDICE

INTRODUCCIÓN I Capitulo I. Antecedentes y Situación

1.1 Antecedentes 1

1.1.1 Industria de la Confección en El Salvador 1

1.1.2 Reseña Histórica de las Zonas Francas y Empresas

Maquiladoras 2

1.1.3 Las Zonas Francas en El Salvador 3

1.1.4 Zonas Francas 8

1.1.5 Ubicación Geográfica de las Empresas y Plantas Maquiladoras 9

1.1.6 Origen de Capital 9

1.1.7 Tamaño e Intensidad del uso de la mano de obra 10

1.1.8 Marco Legal e Institucional 10

1.1.9 Los Recintos Fiscales 11

1.1.10 El Marco Legal de la Política Comercial de los EEUU hacia

El Salvador 12

1.1.11 ICC o CBI- Iniciativa para La Cuenca del Caribe 13

1.1.12 La ICC fomenta el Empleo y la Inversión 21

1.1.13 Tratado de Libre Comercio (TLC) o NAFTA 22

1.1.14 Beneficios ante un TLC con EEUU 23

1.1.15 Desafíos que impone la negociación del TLC 24

1.2 Las Maquilas 26

1.2.1 Situación Actual 26

1.2.2 Características de Los Métodos de Control Tradicionales 32

1.2.3 Modalidades de las Maquilas 35

1.2.4 Conceptos relacionados con el sector Maquila de la

Confección 35

Capitulo II. Marco Teórico 2.1 Cuadro de Comando Integral 40

2.1.1 Antecedentes 40

2.1.2 Origen 41

2.1.3 Que es el Cuadro de Comando Integral? 42

2.1.4 Necesidad de un Cuadro de Comando Integral 45

2.1.5 Las Cuatro perspectivas 46

2.1.6 Por que implementar el Cuadro de Comando Integral 50

2.1.7 Pasos para el desarrollo del CCI 51

2.1.8 Metas del CCI 52

2.1.9 Ventajas del Cci 52

2.1.10 Elementos de un CCI 53

2.1.11 Situación actual del CCI 61

2.1.12 Los Actuales Sistemas de Medición 62

2.1.13 Componentes para un buen CCI 63

2.1.14 El CCI como sistema de gestión 65

2.1.15 Conceptos relacionados con el CCI 66

Capitulo III. Investigación de Campo 3.1 Objetivos de la Investigación 70

3.1.1 Objetivo General 70

3.1.2 Objetivos Específicos 70

3.2 Hipótesis de la investigación 71

3.2.1 Hipótesis General 71

3.2.2 Hipótesis especificas 71

3.2.3 Operacionalización de Hipótesis 72

3.3 Metodología de la Investigación 76

3.3.1 Población a investigar 76

3.3.2 Tamaño de la muestra 76

3.3.3 Tipo de muestreo 77

3.3.4 Recolección de datos 78

3.3.5 Método de investigación 78

3.3.6 Tratamiento de datos 78

3.3.7 resumen de los resultados del cuestionario dirigido

a los gerentes y/o altos directivos de las maquilas 79

3.4 limitantes de la investigación 98

Capitulo IV. Conclusiones y Recomendaciones 4.1 Conclusiones 99

4.2 Recomendaciones 101

Capitulo V. Estrategia de Implementación del Cuadro de

Comando Integral en el Sector Maquila de la Confección

5.1 Sector Maquila y su entorno 103

5.2 Mapa estratégico del sector 104

5.3 Estrategia de Implementación del Cuadro de Comando 105

5.4 Representación Grafica de la Estrategia 109

5.5 limitantes de la Implementación 110

Bibliografía 111

Anexos 113

INTRODUCCIÓN En el transcurso de la ultima década del siglo XX, se vino observando con muy

buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado ¨Cuadro de

Comando Integral¨ desarrollado originalmente por el profesor Robert Kaplan de la

Universidad de Harvard, y David Norton de Nolan & Norton. A inicio se desarrollo

como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido

evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de

gestión estratégico de cualquier compañía. El Cuadro de Comando Integral (CCI) ha permitido superar los tradicionales

sistemas de control de gestión basados en indicadores puramente financieros.

Este modelo integra 4 perspectivas diferentes de la gestión, a saber: los

resultados financieros, la relación de clientes, los procesos internos, y la formación

y crecimiento del proceso. Estos elementos deben proporcionar una imagen

equilibrada(¨Balanced¨) del resultado actual y futuro de la empresa. Esta

herramienta esta destinada a ayudar a las empresas a evaluar las acciones

necesarias al esfuerzo de su capacidad interna de mejorar los resultados,

incluidos la inversión en las personas, los sistemas y procesos.

Como se ha observado en los estudios realizados para el presente proyecto, en la

mayoría de las empresas que comprenden el sector maquila (encuestado) no

conocen la visión de la empresa. El CCI surge como una herramienta para dar a

conocer la visión de la empresa. El Balanced Scorecard, después de dar a

conocer la visión, logra que todos los empleados se comprometan a cumplirla y

proporciona herramientas para monitorear las acciones que harán que se cumplan

los objetivos.

En el presente trabajo se busca aplicar el Cuadro de Comando Integral al sector

maquila de El Salvador, por lo que se pretende identificar factores comunes de

éxito o de importancia común, entre las empresas que forman el sector.

Una vez identificados en el desarrollo del trabajo de investigación, se establece un

proceso de retroalimentación permanente, de tal manera que si un factor en

alguna empresa llega a cambiar, esta herramienta le permitirá ser proactivo y en

forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de los indicadores tradicionales que cada una de estas empresas que

forman el sector de la maquila textil de El Salvador están orientadas a Indicadores

financieros, por lo que sus resultados se evalúan al final de un periodo como un

hecho pasado.

Esto se puede comparar como ver el marcador ¨Final̈ de un partido de foot ball, en

el que se puede ver el resultado después del juego, de esta manera ya no se

puede corregir lo que se hizo mal en un partido. El CCI es mas un indicador ¨no financiero¨ que establece un balance entre el

desempeño cotidiano y la construcción de un futuro promisorio para lograr la

misión y visión organizacional. Como se podrá ver en el presente trabajo de investigación, la mayoría de las

personas encuestadas no conocen esta herramienta, pero muestran apertura en

aplicar una herramienta que les solucione sus problemas.

Hoy en día la mayoría de las empresas poseen indicadores aislados, definidos

independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre

fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez mas las islas.

Lo que requieren hoy en DIA las empresas son indicadores relacionados

(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, no

permitiendo que un área sobresalga a costa de la otra.

Este consenso se traduce en buscar el común denominador de las necesidades

de las maquilas que forman el sector, para de esta manera encontrar los

indicadores que pueden ser aplicados en una u otra de manera estándar . Una vez

las empresas del sector adopten la metodología, habrá que considerar las

particularidades de una empresa que, en forma individual y en forma aislada de

las demás, quiera usar la herramienta del CCI para sí misma. Lo cual seria una

adaptación muy especifica del modelo del sector, que no debería diferir mucho del

modelo general.

Por lo anterior, el presente trabajo se ha estructurado en cinco capítulos,

estudiándose en el primer capitulo; los antecedentes y situación actual del Sector

Maquila y del Cuadro de Comando Integral. El segundo capitulo; el Marco Teórico.

El tercer capitulo; La Investigación de Campo. El cuarto capitulo; Conclusiones y

recomendaciones. El quinto capitulo; La Estrategia de Implementación del Cuadro

de Comando Integral en el Sector Maquila de la Confección.

CUADRO DE COMANDO INTEGRAL

1

Capitulo I. Antecedentes y situación actual.

1.1 Antecedentes 1.1.1. Industria de la Confección en El Salvador.

La industria de la confección y texti l han ocupado una posición importante en la

industria manufacturera salvadoreña no sólo como una fuente generadora de

empleos sino, también, como una fuente que permitió el desarrollo económico

del país.

La industria de la confección nació en los años 40, cuando la máquina de coser

se convirtió en un utensilio indispensable en el hogar salvadoreño. Comenzó

con pequeños talleres y tiendas de confección de vestidos para mujer, las

cuales, al incrementarse la demanda, crecieron y dejaron de ser micro

empresas que satisfacían los gustos del ama de casa. La máquina de coser de

pedal se convirtió en una máquina electromecánica.

Con el crecimiento de la población, los talleres de confección de ropa femenina

se desarrollaron siendo este sector netamente oficio de mujeres (en su gran

mayoría). Los primeros pasos hacia la industrialización del sector se dieron

aproximadamente hace 40 años cuando pequeñas fábricas empezaron a

producir camisas casuales para hombres en grandes cantidades para su

comercialización.

La industria de la confección fue beneficiada en los años 50’s y 60’s, con el

nacimiento del mercado común centroamericano, donde surgieron nuevas

fábricas las cuales fueron fundadas para satisfacer una nueva demanda

Centroamericana.

En dichos años se realizaron importantes inversiones en el ámbito nacional en

plantas texti les fabricantes de hilados y tejidos con base en la producción de la


2

fibra de algodón y de industrias manufactureras; además se instalaron

complejos textiles para fibras artificiales y mezclas.

En los años 60’s, El Salvador logró desarrollar sus plantas de producción y se

convirtió en el mayor abastecedor de prendas de vestir del área

centroamericana.

La industria se desarrollo aún más en la década de los 70’s, período en el cual

las políticas de promoción de exportaciones se implementaron y se

autenticaron trayendo consigo incentivos legales, fiscales y económicos que

fueron adoptados como apoyo al fomento a las exportaciones. Los incentivos

recién creados más la buena reputación de la mano de obra salvadoreña

lograron atraer muchos contratos extranjeros a El Salvador.

1.1.2 Reseña histórica de las Zonas Francas y Empresas Maquiladoras

La crisis mundial1 del gran capital en la década pasada obliga a buscar nuevas

formas de revalorización a escala mundial. Una de estas nuevas formas es la

creación de zonas francas o zonas procesadoras de exportación en los países

del tercer mundo, en donde la mano de obra es barata y, además, se otorgan

exoneraciones de impuestos y aranceles para facilitar la creación de dichas

zonas.

Las características de las décadas pasadas en cuanto a la división

internacional del trabajo continúan vigentes: por un lado se encuentran los

países industrializados y, del otro, los países exportadores de materias primas

e importadores de bienes y servicios. Sin embargo, la tendencia actual es la

1 http://www.wsws.org/es/articles/2002/may2002/spa1-m14.shtml (Se originó por 3 guerras conducidas por los Estados Unidos y la creciente turbulencia del sistema financiero mundial: La guerra del golfo, la guerra en Serbia y la guerra contra Afganistán. Además por la caída de la Unión Soviética.)


3

reorganización de la producción a escala mundial, que implica la fragmentación

de los procesos productivos de diversas ramas en diferentes localizaciones y

dentro de un espacio mundial de producción. La particularidad de la división

internacional del trabajo para los países del tercer mundo es la instalación de

espacios productivos denominados zonas francas.

La crisis estructural del capital, que lleva más de un cuarto de siglo, se debe en

parte a la incapacidad técnica de incrementar la productividad frente a la

elevación de los costes de producción. Por ello, la propuesta planteada, desde

entonces, para solucionar este problema se orienta a:

Retomar el control del Estado para reducir las cargas fiscales.

Renovar las tecnologías de producción y de organización del trabajo

para relanzar el crecimiento de la productividad.

Reducir la presión de los costes salariales introduciendo procesos de

automatización en las diversas fases del proceso productivo.

Utilizar estrategias anti-sindicales para debilitar o eliminar el poder de los

trabajadores organizados.

Todas estas políticas han llevado a los países desarrollados a la

implementación de las zonas francas y empresas maquiladoras en los países

del tercer mundo.

1.1.3 Las Zonas Francas en El Salvador

La primera iniciativa de crear una zona franca en El Salvador (San Bartolo) fue

auspiciada por la Agencia Interamericana de Desarrollo (AID) durante el

gobierno del presidente Armando Molina. En este período, no obstante, dicha

iniciativa no logró crear ningún impacto.


4

Durante la década de la guerra interna en El Salvador, el desarrollo de las

zonas francas se paralizó. No sucedió lo mismo en los demás países de Centro

América, observándose una fuerte expansión de las empresas exportadoras.

Aún así, si comparamos algunos datos de 1992, se advierte que en la zona

franca operativa de El Salvador la dimensión media de las empresas es mucho

mayor que la de los otros países de Centro América, la producción por

trabajador es similar a la de Costa Rica, el doble de la República Dominicana y

aproximadamente el triple de Honduras.

La inversión extranjera se sintió atraída a establecer en estas zonas francas

industrias de ensamble, maquilas y variados procesos productivos, los que

vinieron a fortalecer los renglones del rubro exportaciones de El Salvador hacia

mercados extra regionales.

Para 1978 El Salvador figuró como el mayor exportador de Centroamérica en

textiles y confección, compitiendo muy de cerca con República Dominicana,

teniendo exportaciones de US $ 45 millones en términos constantes.

Los años 80 tuvieron un impacto devastador para la industria, El Salvador

atravesó una profunda crisis con repercusiones de carácter económico, político

y social. La inversión extranjera abandonó el país y se aumentaron las barreras

arancelarias con la idea de proteger al industrial. Lo que se logro fue crear un

mercado protegido que no estimulaba la libre competencia, desalentando el

espíritu de mejorar la productividad y la calidad del producto. Los países del

área del caribe alcanzaron y sobrepasaron los niveles de exportación de El

Salvador, aprovechando la situación caótica que atravesaba el país.

En 1983, los Estados Unidos aprobaron la Ley de la Cuenca del Caribe, para

que ésta se convirtiese en una herramienta de desarrollo de los países del área.

La ley otorga el ingreso libre de impuestos a Estados Unidos a productos


5

ensamblados en el área del Caribe, siempre y cuando éstos sean compuestos

de materias primas manufacturadas en los Estados Unidos.

La iniciativa para la Cuenca del Caribe (ICC) es un amplio programa diseñado

para promover el crecimiento económico a través de iniciativas en el sector

privado, de los países de la región y así aumentar sus exportaciones.

A finales de la década del 80, la AID retoma su interés por promover las zonas

francas como mecanismo de generación de empleo en actividades no

tradicionales. Se dispone de un fondo de 26 millones de dólares, canalizados a

través del Ministerio de Economía, la Fundación para el Desarrollo Económico

y Social (FUSADE) y el sistema bancario nacional. La promoción de zonas

francas alcanza una dimensión en la política económica nacional como ninguna

otra actividad de fomento: el Banco Central de Reserva, con los fondos de la

AID, cubre hasta el 75% del costo total del desarrollo o ampliación de una zona

franca, de las actividades de promoción, de la construcción de edificaciones e

instalaciones, de la maquinaria y equipo, y de la construcción o adquisición de

naves industriales.

Dichas medidas de promoción no tuvieron los resultados esperados. En el

lapso de dos años, sólo se construye una nueva zona franca (Export Salva)

que inicia sus operaciones con cuatro empresas (3 de capital extranjero y una

de capital salvadoreño) y genera un promedio de 1000 empleos, cuando la

meta de funcionamiento total de la zona tiene proyectado generar

aproximadamente 15,000 empleos.

Entre 1987 y 1990 se dio un crecimiento del 27% en la industria. Período en

que se inicia la recuperación después de la crisis provocada por la Guerra Civi l.


6

Para 1992 El Salvador logró un crecimiento del 67% sobre 1991. Nivel de

crecimiento extraordinario en vista de que el promedio de crecimiento para el

mundo entero es menor del 10%, lo que indica una alta concentración de

demanda mundial sobre la región del Caribe y Centroamérica, y por ende El

Salvador.

Las tendencias de la industria de la confección debido al crecimiento natural y a

las coyunturas del comercio internacional indican que El Salvador no solamente

recuperó las oportunidades perdidas en la década de los 80’s, sino que aspiró

a los niveles de países como República Dominicana.

La industria de la confección ocupa una posición importante en la industria

manufacturera salvadoreña, principalmente por la ocupación que genera, ya

que comprende actividades, en las que la mano de obra juega un papel

esencial. La ocupación generada por esta industria represento el 21.4% de la

ocupación total de la industria manufacturera del área metropolitana de San

Salvador en 1993 y el 13.0% de las remuneraciones pagadas en el sector

industrial del área metropolitana en ese mismo año.

La mano de obra en la industria de la confección es una variable determinante,

debido a la gran cantidad de operaciones manuales que esta implica, las

cuales no pueden ser automatizadas.

La industria de la confección desempeñó un papel muy importante en el

desarrollo económico del país, por su significativo aporte a la formación y

capacitación del personal que labora en esta actividad y se considera uno de

los principales pilares del sector privado salvadoreño, por las características

siguientes:


7

Alto porcentaje de utilización de materias primas nacionales.

Factibilidad para atender mercados pequeños y especializados.

Capacidad de lograr eficiencia en el uso de capital.

Fortalecimiento del mercado laboral, por absorber una proporción

considerable de la población y formar mano de obra.

La Industria de la Confección además de su participación en la economía y el

desarrollo del país, también ha contribuido a que muchas familias no formen

parte de la pobreza existente en el mismo.

A continuación se muestran datos de cómo ha participado la industria de la

confección en la producción bruta de la industria manufacturera de El Salvador.

Cuadro No.1

Participación de la industria de la confección de prendas en el total del

Producto Interno Bruto Industrial. (En millones de colones a precios corrientes)

Años Industria de la

confección

Crecimiento

Anual (%)

Participación

(%)

Total Industria

Manufacturera

Crecimiento

Anual (%)

Participación

(%)

1997 739.6 - 6.46 11,445.2 - 21.9

1998 762.7 3.12 6.24 12,204.1 6.63 22.5

1999 751.5 -1.47 5.94 12,654.3 3.69 22.6

2000 762.9 1.52 5.79 13,178.3 4.14 23.0

2001 800.9 4.98 5.83 13,727.2 4.17 23.5

Tasa media de

crecimiento anual 2.04

4.66

Fuente: Revista Trimestral del BCR de El Salvador Octubre-Diciembre 2002

El cuadro No.1 muestra el aumento de la producción interna bruta de la

confección en el total de la industria manufacturera, la cual aumento de 739.6

millones de colones en 1997, a 800.9 millones en 2001, en este período se

obtuvo un crecimiento anual medio de la industria de la confección de 2.04%.


8

Tanto el valor de las exportaciones, como el de las importaciones de la maquila

ha ido en aumento; las exportaciones han aumentado de 1, 333,400 miles de

dólares durante el año 1999 a 1, 758,200 miles de dólares en el año 2002; las

importaciones también aumentaron de 954,700 miles de dólares en 1999 a

1,282,900 miles de dólares en el 2002.

1.1.4 Zonas Francas Las Zonas Francas hacen su aparición en El Salvador en el momento en que la

política comercial se orientó de la sustitución de importaciones a la promoción

de exportaciones, y para lo cual fue necesario crear los instrumentos que

promovieran las industrias de exportación, cuyo Decreto literalmente es el

siguiente:

El tres de septiembre de mil novecientos noventa y ocho la asamblea

legislativa de la Republica de El Salvador considerando que de acuerdo con la

Constitución de la República es función del Estado establecer los instrumentos

legales necesarios que propicien la inversión tanto nacional como extranjera;

que como parte de los esfuerzos que realiza el Gobierno, tendientes a que la

economía se inserte en el proceso de globalización mundial, es necesaria la

modernización y actualización del marco legal y regulatorio que promueva el

establecimiento y desarrollo de zonas francas en el país; y que dada la

importancia estratégica de los regímenes de zona franca pera la economía

nacional en la generación de empleo productivo y generación de divisas, es

necesaria la creación de condiciones óptimas de competitividad en todas las

operaciones que realizan las empresas amparadas a dicho régimen, por tanto

en uso de las facultades constitucionales y a iniciativa del Presidente de la


9

República de esa fecha por medio del Ministro de Economía, decretan la actual

ley de zonas francas industriales y de comercialización2

1.1.5 Ubicación Geográfica de las Empresas y Plantas Maquiladoras.

Las empresas se ubican en su mayoría en el área metropolitana de San

Salvador, en zonas aledañas a las ciudades principales (Ilopango, Soyapango,

Mejicanos y San Martín) y en el Departamento de la Libertad particularmente

en Santa Tecla. Esta distribución ha creado problemas de congestionamiento,

ya que la mayoría de las plantas maquiladoras han sido creadas en los últimos

tres años. En efecto, esta situación ha generado incrementos vertiginosos en la

demanda por servicios industriales y urbanos (electricidad, agua y transporte) y

ha dificultado una adecuada planificación, tanto de los servicios como del

territorio urbano de San Salvador y de Santa Tecla.

1.1.6 Origen del Capital

El 73% de las empresas son de origen salvadoreño. Dicho de otro modo, se

puede afirmar que ocho de cada diez empresas son de capital nacional.

Respecto a las empresas extranjeras, las coreanas y taiwanesas, concentradas

en el sector textil, han realizado sus actividades en el país con el único

propósito de utilizar la cuota salvadoreña de exportación hacia los Estados

Unidos. Para hacer frente a la competencia asiática, la política comercial de los

Estados Unidos otorga diferentes incentivos a las empresas americanas.

El predominio del capital nacional en la planta maquiladora se concentra de

manera particular en el alquiler de servicios (mano de obra y maquinaria). En

efecto, las empresas de capital salvadoreño son subcontratadas por los 2http: //www.elsalvadortrade.com.sv/leyes/html/leyzonf1.html- Ley de zonas francas industriales y de comercialización.


10

fabricantes norteamericanos, dependiendo de éstos para el suministro de

materia prima y tecnología, de la organización de la producción, el control de

calidad y los ritmos de trabajo, a excepción de la contratación de la fuerza de

trabajo.

1.1.7 Tamaño e intensidad del uso de la mano de obra.

El volumen de empleo por establecimiento es superior en las zonas francas

que en el resto de las empresas. Por ejemplo, en el sector textil, mientras que

las empresas de la zona franca empleaban un promedio de 586 trabajadores,

las empresas situadas fuera de estos parques industriales sólo empleaban un

promedio de 242 trabajadores por empresa. En general, el promedio en las

zonas francas es de 321 trabajadores por empresa. Esta diferencia se

encuentra asociada a la mayor concentración de empresas extranjeras en ese

tipo de zonas industriales y a la mayor dimensión de éstas respecto a las

empresas nacionales.

Los empleados en las plantas y empresas maquiladoras son en su mayoría

mujeres: el 78% de los empleados es de sexo femenino. Este mismo

porcentaje se alcanza en el sector textil.

1.1.8 Marco Legal e Institucional

Legalidad mercantil

En 1974 se decreta la "Ley de fomento de exportaciones" cuyo contenido

refleja la correlación de fuerzas de entonces. Este decreto de ley se inscribe en

la política de fomento de plataformas para las exportaciones, las que se

encuentran desvinculadas de las condiciones internas de circulación de capital


11

industrial a escala mundial y con necesidad de reducir el peso del capital

variable en el coste de producción para elevar las tasas de ganancia.

En 1986 se crea otra "Ley de fomento a las exportaciones" introduciendo la

posibilidad de propiedad o de administración privada de las zonas francas,

tanto por nacionales como por extranjeros. Como mecanismo de fomento al

desarrollo de zonas francas privadas, los que se establezcan o administren las

empresas estarán exentos de:

Los impuestos que graven la importación de maquinaria, equipo,

herramienta, repuestos o de implementos necesarios para su

establecimiento y funcionamiento.

El impuesto sobre la renta.

El impuesto sobre el activo o patrimonio.

El IVA

1.1.9 Los Recintos Fiscales

El capítulo IV de la ley anteriormente mencionada, convierte en la práctica, a

todo el territorio nacional en una zona franca potencial, pues para obtener las

exenciones fiscales basta con que el Ministerio de Economía declare a una

empresa "recinto fiscal" ahora llamado DPA (Deposito de Perfeccionamiento

Activo), sin que sea necesario su ubicación al interior de una zona franca. Se

entiende por recinto fiscal a "las personas naturales o jurídicas titulares de

empresas que exporten la totalidad de su producción o que se dediquen a la

comercialización internacional, y que por razones técnicas no se encuentran

ubicadas en las zonas francas". En definitiva, este marco legal lo que

representa es una clara discriminación contra la producción orientada al

mercado interno.


12

1.1.10 El Marco Legal de la política comercial de los Estados Unidos

hacia El Salvador.

Estados Unidos, considera que la mejor forma de evitar la expansión de

movimientos insurgentes en su área de influencia es vinculando las estructuras

productivas de estos países a la economía norteamericana. Para ello, se

propone una política mercanti lista de "fomento a las exportaciones Conforme a

la política de seguridad nacional de los Estados " y sólo cuando las condiciones

son críticas se propone implementar medidas de reforma estructural (reforma

agraria, nacionalizaciones, etc.).

Por consiguiente, la política de fomento de las exportaciones exento de

aranceles se entiende principalmente como una política contrainsurgente. En

este sentido, dicha política queda suspendida cuando se pone en peligro la

"seguridad económica" de los Estados Unidos, es decir, cuando las

exportaciones alcanzan un volumen que pone en peligro las industrias

nacionales concurrentes.

* El Sistema Privilegiado de Preferencias (SGP)

Se trata de un programa temporal, hasta 1993, fomentado por los países

desarrollados. Este programa ofrece ventajas tarifarías a las exportaciones de

los países desarrollados con la condición de que al menos el 35% del valor

agregado del producto sea creado en el país beneficiario. El objetivo es apoyar

a los países para diversificar sus estructuras productivas.

* El decreto de recuperación económica de la cuenca del Caribe (CBERA) Este

decreto, emitido en 1983 y vigente en 1984, incrementa las posibilidades de

exportar exento de aranceles al mercado de los Estados Unidos.


13

Entre los propósitos más comunes que puede tener un país para promover el

establecimiento de zonas francas, están: Incrementar sus exportaciones,

generar empleo, atraer inversión extranjera y adquirir nueva tecnología o entrar

al comercio internacional.

El establecimiento de las nuevas empresas, trajo como resultado la interacción

o integración de los diversos procesos, requerimiento de servicios auxiliares,

entre ellos manejo de carga, transporte, seguros, fletes y demás operaciones

intrínsecas a los variados ciclos productivos. Todo esto fue un factor decisivo

para contribuir al aceleramiento del desarrollo industrial, que trajo otros polos

de desarrollo al crear necesidades y demandas inmediatas de bienes y

servicios para su normal desenvolvimiento.

1.1.11 ICC o CBI - Iniciativa para la Cuenca del Caribe – Caribean Bassin

Initiative.

Es un programa preferencial de los Estados Unidos destinado a promover el

desarrollo económico de la región del Caribe, a través de la entrada exenta o

reducida, del pago de impuestos arancelarios en territorio norteamericano, de

la mayoría de los productos procedentes de la región.

El nombre oficial de este programa arancelario es Ley de Recuperación de la

Cuenca del Caribe (LRECC). Fue establecido este programa en 1983 y vigente

en 1984 para beneficiar la los países de la Cuenca del Caribe y en agosto de

1990 adquirió el carácter permanente.

El decreto de la recuperación económica de la cuenca del Caribe, incrementó

las posibilidades de exportar exento de aranceles al mercado de los Estados


14

Unidos. Así mismo, este decreto otorgó incentivos fiscales para la inversión de

capital norteamericano en los países de la Cuenca del Caribe. 3

La ICC proporciona tratamiento libre de impuestos y libre de

cuotas a los Estados Unidos a los siguientes productos:

Ropa ensamblada en un país del ICC de telas formadas y cortadas

en Estados Unidos elaboradas con hilaza de los Estados Unidos.

Sin límite.

Ropa cortada y ensamblada en un país del ICC de telas de Estados

Unidos elaboradas de hilazas de Estados Unidos y ensamblada con

hilos de Estados Unidos. Sin límite.

Ropa de Tejido de Punto cortada y ensamblada en un país del ICC de

tejidos regionales hechos con hilaza de Estados Unidos, hasta por un

límite de 250 millones de m2 por año, comenzando el 1° de Octubre

del 2000, con un incremento de 16 por ciento cada año hasta

Septiembre del 2004 y permaneciendo en ese nivel hasta Septiembre

del 2008.

Camisetas (T-Shirts) - excluida la ropa interior- cortadas y ensambladas

en un país del ICC de tejido regional elaborado con hilaza de Estados

Unidos, hasta por un límite de 4.2 millones de docenas por año

comenzando el 1° de Octubre del 2000, incrementándose 16 por ciento

cada año hasta Septiembre del 2004 y permaneciendo en ese nivel.

Brasieres cortados y cosidos o de lo contrario

ensamblado en los Estados Unidos o en un país del ICC o ambos.

Tratamiento libre de cuotas y libre de impuestos para brasieres es

3 La Maquila en El Salvador, Síntesis de los documentos: Informe Laboral 1995 y Las Maquilas en Centro América


15

únicamente proporcionado para productores quienes agregaron costos

de tela de Estados Unidos durante el año previo al período en al menos

75 por ciento de lo que esos productores agregaron durante el período

previo de un año. Esto significa que el tratamiento libre de cuotas y libre

de impuestos únicamente se proporcionará para productores que usen

mayormente tejidos de Estados Unidos.

Artículos tejidos a mano, hechos a mano y artículos folklóricos.

Artículos textiles de equipaje cortados y ensamblados en un país del

ICC de tejidos de Estados Unidos elaborados de hilazas de los Estados

Unidos.

Cláusulas especiales podrían ser agregadas posteriormente para productos

de tejidos que se encuentren en escasez en los Estados Unidos.

La referida legislación contiene otros temas comerciales relacionados

incluyendo:

Mecanismo de distribución entre los países del ICC de los 250

millones de m2 de tela regional.

Condicionantes que se aplicarán para el goce de los beneficios de la ley

(cláusulas laborales, contra las drogas, corrupción, etc.)

Definición de las reglas de origen para los TPL’s.

Tratamiento a otorgar a algunas operaciones complementarias a la

confección como es el lavado con ácido, lavado en piedra, estampado,

etc., así como, las flexibilidades aplicables al origen de los accesorios.


16

Sus implicaciones

Los países beneficiarios de la ICC plantearon, desde la implementación

del Tratado de Libre Comercio entre Canadá, Estados Unidos y México

en 1994, la paridad de su comercio con los beneficios que obtuvo El

Salvador.

Una "paridad-TLC" es muy significativa para los países de la ICC – tanto

considerando las estrategias de las empresas como las políticas

arancelarias estadounidenses y las tendencias durante la década de los

noventa - y particularmente para República Dominicana y Centroamérica

ante el dinamismo y la creciente participación en sus exportaciones de

productos textiles y prendas de vestir. Los países de la ICC compiten

directamente con México, particularmente en prendas de vestir y textiles.

Si bien la ICC permite ampliar el potencial exportador de la ICC a

Estados Unidos en forma importante, por el momento la nueva

normatividad sólo es un "TLC parcial", incluso en el caso de las prendas

de vestir y textiles. Esto se debe a que, independientemente de los

productos específicos, la ampliación de la ICC es temporal, está basada

en una serie de cuotas y requisitos de valor agregado estadounidense

que no permiten establecer una "paridad-TLC". La nueva normatividad

representa un cambio importante con respecto a la ICC y es una

respuesta directa al incremento de la participación salvadoreña en el

mercado estadounidense y puede generar una nueva dinámica por parte

de la inversión extranjera, particularmente la estadounidense. Es de

igual forma importante señalar el vínculo directo entre la ICC Ampliada

con las negociaciones del ALCA, dado que la ICC Ampliada puede

concluir en 2008 o antes, en caso de que culminen las negociaciones del

ALCA. Por último, la ICC Ampliada tampoco es una "panacea" para los

países de la ICC que en su mayoría buscan diversificar su estructura


17

exportadora y particularmente del creciente peso que han adquirido las

exportaciones de prendas de vestir y confección a Estados Unidos.

Independientemente de la ICC-A, los países centroamericanos tendrán que

enfrentarse en el corto y mediano plazo a una serie de tendencias

internacionales, incluyendo: a) la desaceleración de la economía

estadounidense y su impacto en la demanda por la confección exportada a

Estados Unidos, b) la masiva participación de China en el mercado

estadounidense en múltiples productos ante su ingreso a la OMC, incluyendo

aquellos vinculados con la confección, c) medidas para homogeneizar el

arancel y diferentes impuestos entre el sector exportador.

Ampliación de la ICC

Fue aprobada el 4 de Mayo del 2000 por la Cámara de Representantes de

los Estados Unidos (con 309 votos a favor y 110 en contra).

El 18 de mayo del 2000 la Administración de los Estados Unidos promulgó

mediante una ley (Ley de Comercio y Desarrollo del 2000) la ampliación de

este programa preferencial para entrar en vigencia el 1ero de octubre del 2000.

La expansión de los beneficios comerciales abarcó como productos elegibles a

ciertos textiles que anteriormente no se beneficiaban de las preferencias.

Se establecieron beneficios comerciales 4 para ciertos textiles y confecciones

textiles de 48 países de África Subsahariana y 24 países beneficiarios de la

Iniciativa para la Cuenca del Caribe; para incrementar el comercio y la inversión

4 Los beneficios otorgados a los países de beneficiarios de la iniciativa para la Cuenca del Caribe están ubicados en el titulo II de la referida ley bajo las secciones 201-203, 211, 214, 215 (TitleII: Trade benefits for Caribbean Basin)


18

en los países del África y para otorgarle el mismo tratamiento a los países

beneficiarios de la Cuenca del Caribe (ICC) que se le ha otorgado a México

dentro del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (ALCAN).

Países Beneficiados:

Los 24 países beneficiarios de ICC reunieron el criterio de elegibilidad y

mediante una Proclamación Presidencial de los Estados Unidos fueron

elegidos para beneficiarse de la ampliación de este programa:

Antigua y Barbuda

Aruba

Bahamas

Barbados

Belice

Costa Rica

Dominica

El Salvador

Granada

Guatemala

Guyana

Haití

Honduras

Islas Vírgenes Británicas

Jamaica

Montserrat

Antillas Holandesas

Nicaragua

Panamá

República Dominicana

San Cristóbal y Nevis

Santa Lucía

San Vicente y las Granadinas

Trinidad y Tobago


19

De estos 24 países solo 10 países fueron declarados totalmente elegibles para

los beneficios de esta ley, ya que han implementado los procedimientos

aduanales requeridos por esta legislación: Belice, El Salvador, Guatemala, Haití,

Jamaica, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, Honduras y Nicaragua.

Fecha de Eliminación de las Preferencias: 30 de septiembre del año 2008.

Cuota Global Caribe y Centroamérica para Productos Textiles:

250 millones de metros cuadrados. Con un incremento de un 16% anual hasta el

30 de Septiembre del 2004. Los últimos 4 años del programa el tope permanecerá

en la cantidad del 2004, a menos que sea modificado por la Ley.

Cuota de Algunos Países Beneficiarios:

Honduras: 62.9 millones de metros cuadrados

El Salvador: 53.4 millones de metros cuadrados

Guatemala: 48.5 millones de metros cuadrados

Trasbordo

Los exportadores que estén involucrados en trasbordos ilegales perderán sus

preferencias por dos años. Así también el Presidente de los Estados Unidos está

autorizado a reducir las importaciones elegibles de los países beneficiarios en una

cantidad equivalente a tres veces el valor de los artículos trasbordados si se

determina que el país no está tomando todas las acciones necesarias y

apropiadas contra el trasbordo.


20

Salvaguardia

Se incrementarán las tarifas arancelarias a las importaciones procedentes de los

países beneficiarios que afectan o podrían afectar seriamente a la industria

estadounidense. Las salvaguardas se imponen a la tarifa arancelaria más baja de

las relaciones comerciales normales (NTR, por sus siglas en inglés) aquellas que

estén vigentes en el momento o aquellas en efecto desde el 30 de diciembre de

1993. Las salvaguardas pueden durar un máximo de tres años y no pueden ser

impuestas más de una vez sobre el mismo producto de un país beneficiario

durante el período que cubre la Ley.

Otros productos

De acuerdo a la Sección 211 de la legislación se extiende un tratamiento

equivalente al Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) a ciertos

calzados, tuna preservada o preparada, petróleo o productos derivados del

petróleo, ciertos relojes y partes de relojes, ciertos bultos de mano, equipaje,

guantes de trabajo y ropa de vestir de piel. Estos productos habían sido excluidos

del tratamiento preferencial de la Iniciativa para la Cuenca del Caribe (ICC ó CBI -

siglas en inglés-).

Requerimiento De Certificado De Origen

Un Certificado de Origen será válido para los beneficios de esta Ley cuando se

determine que el país exportador ha implementado o está cumpliendo con los

procedimientos y requerimientos establecidos, como aquellos descritos en el

NAFTA sobre el certificado de origen. Habrá un certificado de origen para los

productos textiles y otro para los demás productos elegibles para tratamiento

preferencial.


21

Retiro de los Beneficios

Esta Ley autoriza al Presidente de los Estados Unidos a retirar, suspender o

limitar los beneficios si determina que el país beneficiario no está cumpliendo con

los criterios designados.5

1.1.12 La ICC Fomenta el Empleo y la Inversión

El Embajador Salvadoreño en los Estados Unidos, René León, explicó que con la

ampliación de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC), el sector maquilador del

país generaría unos 9,000 nuevos empleos en en año 2000.

El diplomático salvadoreño informo: “Tenemos una empresa que va a invertir en

17,000 metros cuadrados, eso es más de 2,500 empleos; hay otra que va a

invertir en 9,000 metros cuadrados, eso es más de 1,500 empleos; otra que va

invertir 22,000 metros cuadrados en dos años, eso significa un total de 4,000

empleos; otra que va a empezar a funcionar en el área de Chalchuapa (Santa

Ana), son otros 1,000 empleos. O sea, va a haber una presión fuerte en la oferta

de trabajo en El Salvador”.

Según el embajador León, la ICC ya ha traído algunos beneficios, pero éstos van

a aumentar. “Lo mejor de la ampliación del ICC aún está por venir”, sin embargo,

manifestó que lo importante de la ICC es que es funcional, está generando

empleos, nuevos inversionistas están llegando al país, nuevo techo industrial se

está creando, las empresas que ya existen se están expandiendo y más

empresas van a venir.

Además “la ICC ha traído a El Salvador, una demanda de por lo menos un millón

de metros cuadrados de techo industrial más a los que ya había y ya estamos

viendo las zonas francas que se están abriendo”, además, ya se está viendo la

expansión de las empresas extranjeras que ya estaban maquilando en el país. 5 Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE) Cámara Americana de Comercio en la República Dominicana Embajada de la Republica Dominicana en Washington. International Development Systems (IDS)


22

1.1.13 Tratado de libre comercio (TLC) o NAFTA (North American Free Trade

Agreement)

El 12 de agosto de 1992, el Secretario de Comercio y Fomento Industrial de

México, Jaime Serra; el Ministro de Industria, Ciencia y Tecnología y Comercio

Internacional de Canadá, Michael Wilson; y la Representante Comercial de

Estados Unidos, Carla Hills, concluyeron las negociaciones del Tratado de Libre

Comercio de América del Norte (TLC). Funcionarios de los tres gobiernos

recibieron el encargo de concluir el texto lo antes posible. Este se hizo del

conocimiento público una vez terminada su redacción.

El 7 de octubre de 1992 los Ministros de Comercio de los tres países inician el

trato y el 17 de diciembre de 1992 el NAFTA es firmado por los tres países. Esto

al final se dio de manera muy rápida porque en enero de 1993 se da el cambio de

gobierno en Estados Unidos.

En 1993, y fruto del cambio de gobierno en Estados Unidos, se iniciaron las

negociaciones de los acuerdos colaterales sobre medio ambiente y derechos

laborales que, no constituyeron parte del NAFTA propiamente como tales, sino

que como instrumentos jurídicos separados, pero que se constituyen en un

requisito indispensable para lograr la aprobación del NAFTA, fundamentalmente,

en el Congreso de Estados Unidos.

Las disposiciones iniciales del TLC establecen formalmente una zona de libre

comercio entre México, Canadá y Estados Unidos, de conformidad con el Acuerdo

General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Estas disposiciones


23

proveen las reglas y los principios básicos que regirán el funcionamiento del

Tratado y los objetivos en que se fundará la interpretación de sus disposiciones.

Los objetivos del Tratado son:

Eliminar barreras al comercio;

Promover condiciones para una competencia justa,

Incrementar las oportunidades de inversión,

Proporcionar protección adecuada a los derechos de propiedad intelectual,

Establecer procedimientos efectivos para la aplicación del Tratado y la

solución de controversias, así como

Fomentar la cooperación trilateral, regional y multi lateral.

Los países miembros del TLC lograron estos objetivos mediante el cumplimiento

de los principios y reglas del Tratado, como los de trato nacional, trato de nación

más favorecida y transparencia en los procedimientos.

Los tres países confirman su compromiso de promover el empleo y el crecimiento

económico, mediante la expansión del comercio y de las oportunidades de

inversión en la zona de libre comercio. También ratifican su convicción de que el

TLC permitirá aumentar la competitividad internacional de las empresas

mexicanas, canadienses y estadounidenses, en forma congruente con la

protección del medio ambiente.

1.1.14 Beneficios ante un TLC con Estados Unidos

Los posibles beneficios de un tratado de libre comercio con Estados Unidos son:

Un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos ofrece la oportunidad

de acelerar el ritmo de crecimiento económico y empleo, ampliando la base

exportadora y los niveles de inversión.


24

Se logra un instrumento permanente con reglas claras que garantiza el

libre comercio sin límite de tiempo, y restricciones.

Se logra acceso preferencial al mercado más grande del mundo y que es el

principal socio comercial, y donde residen 2.0 millones de salvadoreños

con capacidad adquisitiva para demandar las exportaciones.

El solo anuncio de un TLC con USA vuelve al país un destino de interés

para inversionistas extranjeros de instalarse en el país con menores

costos o de aliarse con empresas locales y acceder en condiciones

preferenciales a mercados con los cuales se tiene libre comercio (México,

Centro América, República Dominicana, Panamá, Chile).

Los consumidores con la mayor competencia tienen acceso a productos de

calidad y a precios competitivos.

El sector industrial puede importar materias primas y bienes intermedios de

calidad de los Estados Unidos con aranceles menores.

La inversión extranjera directa y las alianzas estratégicas posibilitan la

transferencia de tecnología y el aumento de la productividad

1.1.15 Desafíos que impone la negociación del TLC.

Entre estos desafíos se encuentran los siguientes:

Negociar el TLC como bloque regional Centroamericano dará fortaleza a la

negociación y permite preservar los mercados naturales.

Mejorar algunos aspectos que hacen a El Salvador menos competitivo

frente a otros países para atraer inversión extranjera, como: seguridad

jurídica, seguridad ciudadana, mano de obra capacitada, red de

infraestructura física, precio de energía eléctrica, costo del transporte.


25

El mercado de Estados unidos es altamente competitivo con elevadas

exigencias de calidad, y precios; esto hace necesario modernizar la planta

productiva nacional, para volverla más competitiva.

Actualmente las pequeñas y medianas empresas tienen baja capacidad de

exportación, por ende es necesario apoyar el desarrollo y la competitividad

de estas empresas y orientarlas a la internacionalización de sus productos

y concientizarlos sobre los beneficios de la asociatividad.

Fortalecer la capacidad exportadora y de comercialización de nuestras

empresas, investigación comercial, presentación del producto, adaptar los

bienes a los gustos y exigencias de estos mercados.

Fortalecer a las oficinas de Negociación y Administración de Tratados para

enfrentar la competencia desleal de posibles triangulaciones y la invasión

de productos chinos.


26

1.2 Las Maquilas

1.2.1 Situación Actual

El sector Maquila de la confección es la actividad económica más dinámica de El

Salvador por su contribución en la generación de empleo, inversiones y en la

participación de las exportaciones. Como sector de exportación ha generado un

papel muy importante en la economía nacional, ya que se ha tenido una

participación de más del 53% de las exportaciones totales del país.6 Con la

reciente aprobación de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, El Salvador entra a

competir dentro del mercado internacional con mejores perspectivas y dispuesto

a entregar un buen servicio a los clientes extranjeros, además de la creación de

130,000 nuevos empleos, según la siguiente distribución:

50,000 en costura

15,000 en corte

15,000 en teñido y acabado

50,000 empleos directos.

De acuerdo al Ministerio de Economía/ División de inversión y comercio,

actualmente hay 46 compañías operando en las diferentes zonas libres de El

Salvador. El origen del capital se divide de la siguiente manera:

Capital coreano 15

Capital estadounidense 14

Capital salvadoreño 7

Capital estadounidense y salvadoreño 6

Capital taiwanes 4

6 Revista ASIC, Lic. Alex Soriano, Coordinador Técnico de la Confección Textil, Edición No.6, 1999-2001.


27

ORIGEN Y DIVISION DEL CAPITAL

Capital Coreano

Capitalestadounidense

CapitalSalvadoreño

CapitalEstadounidense ySalvadoreñoCapital Taiwanes

Fuente: Revista ASIC, Edición 6, 1999-2001

El 83% de las maquilas en El Salvador están dedicadas a los textiles

especialmente al vestuario. La siguiente tabla muestra las empresas clasificadas

de acuerdo al tipo de producción:

Maquila de Ropa 38

Maquila de capacitores 1

Maquila de cajas para guardar joyas 1

Maquila de carteras 1

Maquila de cajas 1

Maquila de bordado industrial 1

Maquila de plásticos 1

Maquila de guantes 1

Maquila de reparación de juguetes 1


28

CLASIFICACION DE ACUERDO A PRODUCCION.

Maquila de Ropa

Maquila decapacitadores

Maquila de cajaspara guardar joyas

Maquila de carteras

Maquila de cajas

Maquila de bordadoindustrial

Maquila deplásticos

Maquila deguantes

Maquila dereparación dejuguetes

Fuente: Revista ASIC, Edición 6, 1999-2001

EL gobierno de El Salvador reconoce la valiosa contribución que todas las zonas

francas e industrias manufactureras han contribuido al país. No solo ha generado

empleos tanto directos como indirectos, sino también ayuda a reducir el déficit

comercial.

Como se puede observar en el siguiente cuadro de exportaciones (Ver cuadro

No.2) presentado por El Banco Central de Reserva el sector maquila es muy

importante para la economía salvadoreña, ya que las cantidades a exportar son

representativas.


29

Exportaciones al Exterior.

Cuadro No. 2

CONCEPTO TRADICIONALES NO TRADICIONALES MAQUILA TOTAL VALOR VOLUMEN VALOR VOLUMEN VALOR VOLUMEN VALOR VOLUMEN

PERIODO

(Millones de (Millones de




Dólares) Kilogramos) dólares) Kilogramos) Dólares) Kilogramos) dólares) Kilogramos) 1999 307.3 293.2 869.3 1115.4 1333.4 - 2510 1408.6 2000 353.6 408.7 978.7 1241.7 1609 - 2941.3 1650.4 2001 204.8 405.1 1008.7 1343.1 1651.6 - 2865.1 1748.2 Abr-02 19.4 46.3 92 114.5 132.7 - 244.1 160.8 May-02 12.3 11.6 89.2 102.7 147.8 - 249.3 114.3 Jun-02 11.8 9.1 84.6 94.8 157.1 - 253.5 103.9 Jul-02 7.9 6.3 93.5 139.3 170.3 - 271.7 145.6 Ago-02 10.9 9.6 85.3 114 154.5 - 250.7 123.6 Sep-02 7 6.4 96.5 141.7 155.6 - 259.1 148.1

Fuente: Revista Trimestral del BCR de El Salvador Octubre-Diciembre 2002

La mano de obra es una variable determinante, debido a la gran cantidad de

operaciones manuales que desarrolla, las cuales no pueden ser sustituidas por la

tecnología.

De igual manera desempeña un papel muy importante en el desarrollo económico

del país, por su significativo aporte a la formación y capacitación del personal que

labora en esta actividad.

Los vínculos comerciales que unen a Centroamérica con Estados Unidos, como la

Iniciativa para la Cuenca del Caribe y el Sistema Generalizado de Preferencias,

han permitido que productores salvadoreños en los sectores de textiles y

confección hayan experimentado los beneficios otorgados por el gobierno

Estadounidense, lo cual les permitió contribuir a incrementar los flujos

comerciales. Con un Tratado de libre Comercio en vigencia, todo tipo de

producción nacional podría explorar nuevos nichos de mercado, aumentar la

producción y utilizar los beneficios que podrá ofrecer el acuerdo comercial.


30

El TLC entre Estados Unidos y Centroamérica significará sin lugar a dudas, libre

comercio, democracia y por ende mayor desarrollo para la región.

A continuación se presenta el cuadro de cuotas de textiles a nivel regional,

tomando en cuenta a los países que se encuentran involucrados en la Iniciativa

de la Cuenca del Caribe, ya que Estados Unidos ha establecido las cuotas de

forma regional y no de forma individual.

CUOTAS TEXTILES A NIVEL REGIONAL. PROGRAMA 807. TELAS EXCEPTO CAMISETAS.

1º AÑO 1o Oct.00- 30 Sep.01 250 millones por Metros Cuadrados.




5º AÑO 1o Oct.04- hasta el año 2008.

970 millones por Metros Cuadrados.

CAMISETAS EXCEPTO ROPA INTERIOR. 1º AÑO 1o Oct.00- 30 Sep.01 4,200,000. Docenas 2º AÑO 1o Oct.01- 30 Sep.02 4,872,000. Docenas. 3º AÑO 1o Oct.02- 30 Sep.03 9,000,000. Docenas 4º AÑO 1o Oct.03- 30 Sep.04 10,000,000. Docenas

5º AÑO 1o Oct.04- hasta el año 2008. 12,000,000. Docenas

FUNDATEX 2002

Se observa que las cuotas son increméntales cada año, por lo que se convierte

en una oportunidad que año tras año se puede ir aprovechando cada vez más.


31

Estados Unidos es el socio comercial más importante de cada país

centroamericano, de igual forma que lo es para el conjunto de países, pues más

del 50 % de las exportaciones del istmo se destinan al mercado estadounidense.

El interés de Estados Unidos en la región es significativo, ya que han existido

otros países como Corea, Nueva Zelanda y Australia que han propuesto al

gobierno estadounidense mayor acercamiento comercial, sin haber logrado hasta

el momento una respuesta positiva a su petición.7

La ventaja principal del TLC para El Salvador es ingresar a la economía más

fuerte del mundo en condiciones de certidumbre, predictibilidad y seguridad, que

sólo es posible obtenerla mediante un Acuerdo de Libre Comercio que implica

concesiones recíprocas.

“Es muy importante la participación del sector privado en las negociaciones que

pretenden abrir nuevos mercados para los productos de la región

centroamericana, porque del impulso que ellos como industriales tengan depende

el éxito de los TLC´s, son ellos los que aprovechan la apertura de nuevos

mercados, son ellos los que hacen incrementar las exportaciones y los que

invierten en industria, comercio y servicios para crear más empleos". 8

Un aspecto muy significativo y de impacto para la economía mundial es el

probable ingreso de China Continental como miembro en la Organización Mundial

del Comercio (OMC), ya que generará grandes cambios en las relaciones

comerciales recíprocas existentes entre China Continental y los Estados Unidos.

Como impacto indirecto afectará el intercambio comercial que existe entre los

7 Comunicado de prensa, Ingeniero Miguel Lacayo, Ministro de Economía, 31 de Enero 2002. 8 Comunicado de prensa, Ing. Miguel lacayo 25 de Febrero 2002.


32

países de la Cuenca del Caribe y los Estados Unidos, debido al incremento de la

competencia China.

Uno de los mayores aumentos en las exportaciones de este país hacia los

Estados Unidos podría darse en el sector de los textiles y el vestido. Hasta el

momento, este comercio está restringido por la existencia de cuotas, pero a partir

del año 2005 China Continental podrá proporcionar crecientemente al mercado

estadounidense productos más baratos, lo que perjudicará no sólo a la Industria

Textil y del vestido estadounidense, sino que también incrementará la

competencia que enfrentarán los países de la Cuenca del Caribe y México, que

son importantes abastecedores de productos de la confección.9

El nuevo Tratado de Libre Comercio entre los países de Centro América y Los

Estados Unidos puede proporcionar una oportunidad para el sector maquilero de

El Salvador, pero existe la amenaza potencial al ingresar China Continental de

encontrarse con un competidor fuerte en la industria de la maquila textil. Es

necesario hacer una reconversión para lograr altos niveles de eficiencia y volverse

más competitivos, lo que significa que deberán producir con una calidad igual o

mejor que otras empresas y a costos menores, siendo esta una necesidad para

incrementar la productividad.

1.2.2 Características de los Métodos de Control Tradicionales

La mayoría de métodos uti lizados actualmente para determinar el éxito o fracaso

de la empresa se enfocan parcial o totalmente en indicadores financieros, por lo

tanto el desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales 9 Revista de la CEPAL 74 – Agosto 2001


33

se basan en situaciones pasadas, que no permiten una reacción inmediata. Con

los cambios en el comercio exterior y los tratados de libre comercio, se vuelve

más exigente y necesaria una reacción inmediata por parte de las empresas, por

lo que ya los indicadores financieros como se conocen ya no son muy

primordiales y como clave del éxito.

Para que esto se entienda mejor, se podrían comparar los reportes financieros en

una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente

dan un resultado, si se gana o si se pierde. Nadie va a ganar un partido fijándose

solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un

solo instrumento de su panel de control.

Si esto está claro, lo que las empresas deben hacer para ser exitosas es buscar

un complemento a los indicadores financieros, y la respuesta la están

encontrando un sin número de empresas exitosas en el mundo como: Mobil,

Sears, Cigna, Skandia, Ecopetrol, Isagen, Epsa, Hydrocafé, Amortiguadores

Gabriel, TV-Cable Bucaramanga, Corona, entre otras. Las cuales en mayor o

menor grado están implantando el Cuadro de Comando Integral, que ya es una

herramienta probada. Por lo tanto estos datos son una pauta para predecir que

con la implementación de esta herramienta en el sector Maquila de la Confección

en El Salvador se puedan obtener ventajas competitivas, con miras al 2005.

El enfoque de esta herramienta lo que busca básicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de

tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y

construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión.

Una vez que se comience a utilizar el enfoque del tablero de comando integral,

se conocerán los resultados que se pueden conseguir y se conocerá de la

interacción de este enfoque con cualquier otra herramienta gerencial, llámese

calidad total, reingeniería o cualquier otra, lo que la convertirá en un poderoso


34

rayo láser con el cual la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño

anhelado; no habrá nada que no pueda vencer a través de esta combinación

poderosa.

Esto constituye la mejor invitación a abrir, las mentes de los empresarios

salvadoreños, al “timón” de la industria maquilera y así iniciar su implantación en

estas compañías para esperar a ver sus resultados. Esto no es una moda más, no

es algo que va a llegar a causarle inconvenientes. Es algo que va a

complementarse muy bien con lo que ya ha construido en su empresa, la

enriquecerá, potenciará y fortalecerá para lograr lo que se necesita para salir

avante con los cambios que los TLC implican, ya que además las empresas

requerirán de un gran esfuerzo y de reunir ciertas condiciones para lograr ser más

competitivas.

El sector maquila de la confección debe tomar medidas para enfrentar nuevos y

fuertes competidores, y, un cambiante y desafiante, mercado en el que hay que

conocer las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno

para no quedar estancados y correr riesgos excesivos.

Para lograr todo esto, las empresas deben de contar con eficientes sistemas de

información y estar preparados para responder al mercado.

A través de un análisis efectivo de los indicadores con los que cuenta la empresa,

estas pueden llegar a ser más eficientes, logrando así consolidarse en el mercado

en que compiten.


35

1.2.3 Modalidades de las maquilas

a. Maquila pura o Duty Free: En el que las matrices proveen de todo el

equipamiento administrativo y técnico, tecnología capacitación

maquinarias, insumos y componentes inclusive financiamiento y ejerce la

administración y el control de la producción y el maquilador provee el

servicio y cobra por el mismo.

b. Programa Albergue o Shelter: Empresas a las que se les aprueban

programas maquiladores, que sirven para realizar proyectos de exportación

por parte de empresas extranjeras que facilitan la tecnología y el material

productivo, pero sin operar directamente dicho proyecto.

c. Subcontratación o Subcontracting: En el que la maquiladora es

propietaria de las instalaciones, maquinarias y equipos ejerciendo su propia

administración y control de la producción haciéndose cargo de toda la

importación y exportación, recibiendo de la matriz, todas las materias

primas, así como los insumos y componentes, con un sistema de

facturación por pieza o unidad de producción. 1.2.4 Conceptos relacionados con el sector maquila de la confección Aduana:

Unidad administrativa encargada de aplicar la legislación relativa a la importación

y exportación de mercancías y a los otros tratamientos aduaneros; así como de

recaudar y hacer percibir los gravámenes que les sean aplicables.


36

Agente Aduanal:

Persona que, por cuenta de otra (exportador o importador), realiza ante la aduana

los trámites correspondientes al despacho de mercancías.

Arancel:

Es un impuesto o derecho de aduana, que se cobra sobre una mercancía cuando

ésta se importa o exporta.

Artesano:

Es el que realiza un trabajo en forma manual con fines permanentes de

producción.

Barrera Comercial:

Son aquellos obstáculos impuestos a nivel nacional que limitan el libre

intercambio a fin de proteger la economía tales como: tarifas, cuotas, depósitos

por importación, etc.

Certificados de Calidad:

Es un documento expedido por autoridades especializadas en control de calidad

de productos exportados.

Certificado de Origen:

Es un formato oficial mediante el cual el exportador de un bien o una autoridad

certifica que el bien es originario del país o de la región por haber cumplido con

las reglas de origen establecidas. Este documento se exige en el país de destino

con objeto de determinar el origen de las mercancías.


37

Contenedores:

Embalaje metálico grande y recuperable, de tipos y dimensiones acordados

internacionalmente (containers, en inglés).

Embalaje:

Todo aquello que envuelve, contiene y protege los productos envasados, y que

facilita, protege y resiste las operaciones de transporte y manejo.

Embarque:

Carga en un vehículo o nave.

Exportación:

Es la salida de una mercancía de un territorio aduanero, ya sea en forma temporal

o definitiva.

Maquila:

Realización, bajo contrato con una matriz extranjera, de

procesos industriales o de servicios, totales o parciales sobre bienes

tangibles o intangibles, admitidos temporalmente y con destino a la

exportación.

Maquila significa tomar componentes cortados en otros países y ensamblarlos en

un determinado país, cuya utilidad consiste en el valor agregado del ensamble de

la prenda. Toda actividad concerniente al proceso productivo de una empresa que

se envía a otra diferente para ser llevada a cabo, es una actividad de "maquila".

La maquila es un sistema de producción, en general bajo la forma de

subcontratación, en el que se transforman insumos intermedios y materias primas

importadas, cuyos productos finales se comercializan en el exterior. Para realizar


38

estas operaciones, el estado exonera al productor de una serie de requisitos que

debe cumplir el resto de las empresas ubicadas en el país.

La maquila es una fábrica que trabaja por encargo de otra compañía. Esto

significa que la maquila no define cual será el tipo, características, volumen o

destino de su producción. No es dueña de la producción que realiza y esta

forzada a realizarla bajo los requerimientos de la empresa que la ha contratado.

La ganancia de esta empresa está fijada de antemano por el precio al que acordó

que se le pagarían sus servicios y no depende por tanto de las ventas al por

menor de su producto, ni del éxito o fracaso que tengan en el mercado.

Los principales factores para que las empresas internacionales se motiven a

producir bajo el sistema de maquila son los bajos costos de mano de obra, la

exención de impuestos, la posibilidad de repartir sus beneficios y la existencia de

una infraestructura adecuada. De esta manera se aprovecha industrialmente la

mano de obra abundante, disponible y barata que existe en los países

subdesarrollados.

Las maquilas son planteadas como el instrumento mediante el cual los países del

tercer mundo se están integrando al proceso de globalización, en el cual los

productores del primer mundo, afectados por los crecientes costos salariales y por

la competencia internacional, buscan minimizar sus costos de producción

desplazando parte o partes de ella hacia otros lugares que puedan ofrecerles

ventajas comparativas, tales como disminución en sus costos de transporte,

impuestos, salariales, inversión inicial, disponibilidad de fuerza de trabajo.

Materia Prima:

Materia no transformada, utilizada para la producción de un bien. Los procesos

productivos alteran su estructura original.


39

Plantas Gemelas:

Habilitan a las industrias extranjeras a establecer en

el país una planta complementaria a su estructura de producción.

Maquiladoras y Plantas Gemelas no son términos idénticos, pues si bien,

todas las "plantas gemelas" maquilan, no todas las "Maquiladoras" tienen

plantas gemelas en el extranjero.

Submaquila:

Realización, bajo contrato con una empresa maquiladora,

de procesos industriales o de servicios, totales o parciales, sobre bienes

tangibles o intangibles, admitidos temporalmente, siempre que se trate de

un complemento del proceso productivo de la actividad objeto del

programa, para reintegrarlo a la maquiladora que contrató el servicio para

su ulterior exportación.

Zona Franca:

Áreas del territorio nacional extra aduanal, previamente calificadas, sujetas a un

régimen especial, donde podrán establecerse y funcionar empresas, nacionales o

extranjeras, que se dediquen a la producción o comercialización de bienes para la

exportación, directa o indirecta, así como a la prestación de servicios vinculados

al comercio internacional y a las actividades conexas o complementarias a ellas.


40

Capitulo II. Marco teórico

2.1 Cuadro de Comando Integral 2.1.1 Antecedentes

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición

de estrategias por naturaleza es complicada, además la implementación de la

misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto esta

en identificar exactamente lo que debe controlarse, para comunicarlo a todos los

niveles de la empresa, y saber si se están alcanzando las estrategias a través de

acciones muy puntuales.

El cuadro de comando integral es la principal herramienta metodológica que

traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales

proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición. Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la

aplicación para monitorear; y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

Algunas ventajas de utilizar esta herramienta de control son:

Alineación de los empleados con la visión de la empresa.

Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Traducción de la visión y estrategias en acción.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejoría en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.


41

2.1.2 Origen.

El antecedente más reconocido del cuadro de comando integral es el Tableau de

Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no

financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y

Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos

de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El cuadro de

comando integral indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar

la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y

más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición

en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una

visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que

traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al Cuadro de

Comando Integral es que, antes, se generaban una serie de indicadores y se

dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar

aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El cuadro de

comando integral disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los

indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no dan

opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta

dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la

implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.


42

2.1.3 ¿Qué es el Cuadro de Comando Integral?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración

de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa

hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e

indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones

sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos

financieros.

Puede entenderse al cuadro de comando como una herramienta o metodología,

lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente

de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio:

Financieras,

Clientes,

Procesos Internos y

Formación y Crecimiento.

El cuadro de comando integral ha despertado gran interés entre directivos y

empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes

modelos de planificación y gestión de los últimos anos. Este contribuye a la

resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros

directivos.

Concepto.

El cuadro de comando es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes

de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la

organización; a través de un sistema coherente de elementos-como los mapas

estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño-el cuadro


43

de comando ayuda a unir piezas normalmente descoordinadas en nuestras

organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia

empresarial.

Se puede decir que el cuadro de comando integral proporciona “Una fotografía”

que nos permite examinar como estamos realizando hoy nuestra estrategia a

mediano y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario

concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre

si según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la

estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácil de comunicar.

A pesar de sus virtudes, el cuadro de comando integral todavía es un gran

desconocido, no solo para organizaciones que planean implantarlo sino también

para otras que ya están inmersas en procesos de implementación.


44

La siguiente tabla muestra ejemplos de concepciones limitadas del modelo y

alternativas para sacarle mas partido.

Enfoque limitado

Conjunto de indicadores

financieros y no financieros

Sistema de gestión para el

control de la organización

por parte de la alta

dirección.

Centrado en el uso de la

herramienta de software. Se

piensa más en el software

que en el contenido.

Enfocado en los cambios,

en la evaluación del

desempeño y en la

compensación.

Enfoque Adecuado

Conjunto coherente de

elementos que conectan

las acciones con la

estrategia.

Sistema de ayuda a la

planificación y gestión que

facilita la comunicación y

proporciona mejor

información a todos los

niveles.

Centrado en el contenido.

El software es un medio, no

un fin en si mismo.

Centrado en los objetivos

estratégicos y las iniciativas

prioritarias, los cambios en

la evaluación y en la

compensación son una

consecuencia y no la razón

de ser del modelo.


45

2.1.4 Necesidad de un Cuadro de Comando Integral.

Como se ha mencionado, la utilidad del modelo no depende del tipo de

organización. No solo se ha implantado con éxito en grandes empresas, globales,

de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones

pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en

entornos regulados, han implantado el Cuadro de Comando Integral.

La necesidad no depende, del tipo de organización, sino de los problemas que

tiene y de la necesidad de mejorar su modelo de planificación y gestión. Será

clave detectar que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar solo

como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos;

otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y

seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo

puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión.

El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características,

situación y necesidades de la organización. De la misma manera, el punto de

partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de

planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa

concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de unos proyectos

previos ya finalizados, en marcha u olvidados.


46

2.1.5 Las Cuatro Perspectivas

a. Las Perspectivas Financieras

El Cuadro de Comando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias

económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa,

su puesta en práctica y su ejecución, están contribuyendo a la mejora del

mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la

rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los

rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido

económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las

ventas o la generación del efectivo.

b. La Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Comando Integral, los directivos

identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la

unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en

esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias

medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que

resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores

fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la

adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de

mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe

incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los

clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos

de los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para

que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. La

perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio


47

articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará

unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

c. La Perspectiva del Proceso Interno

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos

críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos

permiten a la unidad de negocio:

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos

financieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que

tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de

los objetivos financieros de una organización.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales,

entre el enfoque tradicional y el del Cuadro de Comando, a las mediciones de

la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos

existentes, pueden ir mas allá de las medidas financieras de la actuación,

incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen

centrándose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque

del Cuadro de Comando acostumbra a identificar unos procesos totalmente

nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los

objetivos financieros y del cliente.

La segunda novedad del enfoque CCI es incorporar procesos innovadores a la

perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la

actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios


48

de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones

existentes que representan la onda corta de la creación de valor. Esta onda

corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente

de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y

termina con la entrega del producto al cliente. La organización crea valor al

producir, entregar y servir este producto al cliente a un coste inferior al precio

que recibe.

Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una

organización cree unos productos y servicios completamente nuevos, que

satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. El

proceso de innovación, la onda larga –o ciclo- de la creación de valor es, para

muchas empresas, un inductor más poderoso de la actuación financiera futura

que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con

éxito un proceso de muchos aňos de desarrollo de producto, o desarrollar una

capacidad para alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas,

puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar

las operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.

Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos

vitales. Esta perspectiva incorpora objetivos y medidas para el ciclo de

innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda

corta.

d. La Perspectiva de Formación y Crecimiento

La cuarta perspectiva del Cuadro de Comando Integral, la formación o

aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La perspectiva del

cliente y del proceso interno identifica los factores más críticos para el éxito

actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar


49

sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando

la tecnología y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global

exige que las empresas mejoren continuamente, sus capacidades para

entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la

organización. Los objetivos financieros, de clientes y procesos internos del

Cuadro de Comando revelarán grandes vacíos entre las capacidades

existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo

tiempo, mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que

represente un gran adelanto.

La herramienta sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos

necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser

considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las

características propias de cada negocio pueden existir incluso más

indicadores, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues

se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y

clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;

también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los

esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la

acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). Puede

implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y

estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía

funcional.


50

2.1.6 ¿Por qué implementar el Cuadro de Comando Integral?

El cuadro de comando integral es útil para:

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

Alcanzar enfoque.

Desarrollar liderazgo.

Intervención estratégica.

Educar a la organización.

Fijar metas estratégicas.

Alinear programas e inversiones.

Para enlazarlo al sistema de incentivos.

Mejorar el sistema de indicadores actuales.

Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión

estratégica.10

10 BITAM, So luciones para Balanced Scorecard, http://www.bftsystems.com Abril 2002


51

2.1.7 Pasos para el desarrollo del Cuadro de Comando Integral

.

Paso 1:

Definir Destino

Estratégico

Paso 3:

Construir el Mapa de

Estrategia

Paso 5:

Seleccionar las

Iniciativas Prioritarias

Paso 2:

Identificar los Temas Clave

que Conducen la Estrategia

(Ruta Estratégica)

Paso 4:

Determinar los

Medidores y Metas por

Perspectiva

Paso 6:

Plan para la Implementació


52

2.1.8 Metas del Cuadro de Comando Integral.

Las metas del cuadro de comando integral son:

Traducir la estrategia a términos operativos.

Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e

iniciativas) estén alineados y relacionados.

Comunicar la estrategia en la organización.

Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.

2.1.9 Ventajas del Cuadro de Comando Integral.

De acuerdo en lo expresado anteriormente (Pág. 41) las ventajas del cuadro de

comando integral son:

Alineación de los empleados con la visión de la empresa.

Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Traducción de la visión y estrategias en acción.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejoría en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

El CCI es una herramienta muy útil que puede ayudar a planificar mejor, entender

y comunicar la estrategia de la empresa y a gestionar con una visión más global y

a largo plazo. Por medio de ella, se proporcionan los elementos fundamentales

que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificación y

gestión. Muchas empresas han diseñado buenos modelos de planificación pero

han tenido problemas a la hora de implementarlos. El apoyo por parte de los

responsables, el tener un equipo base de trabajo, una comunicación fluida y una


53

participación de personas claves son fundamentales para la implementación con

éxito.

Este es un instrumento que simplifica y mejora la planificación a través de

priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos, consistencia

de la que muchas organizaciones carecen.

2.1.10 Elementos de un Cuadro de Comando Integral

a. Misión, visión y valores. La aplicación del cuadro de comando

empieza con la definición de la misión, visión y valores de la

organización. La estrategia de la organización solo será consistente

si se han conceptualizado esos elementos; los cuales son el punto

de partida del modelo.

A partir de la definición de estos elementos, se desarrolla la

estrategia que puede ser representada directamente en forma de

mapas estratégicos o conceptualizada, antes, en otro formato. Lo

importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del

modelo; lo realmente importante es que haya una estrategia

definida y adecuada. Si lo hay, será el punto de partida para el

desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer

paso consistirá en la definición de la estrategia.

b. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Llamamos mapa

estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a

través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte

conceptual más importante del cuadro de comando integral. Ayudan

a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten


54

visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la

empresa.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener

demasiados, los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y

priorizar objetivos.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las

perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la

organización. Las cuatro perspectivas mas comúnmente utilizadas son:

Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas?

Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?

Perspectiva interna: ¿En que procesos debemos ser excelentes

para satisfacer esas necesidades?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son

críticos para poder mantener esa excelencia?

Es importante mencionar que no solo pueden tomarse en cuenta cuatro

perspectivas, hay empresa que separan en dos perspectivas distintos tipos de

clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen

perspectivas adicionales como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad,

etc. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible no

más de seis.11

11 Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, A Fondo, revista de antiguos alumnos, Marzo 2001.


55

Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos

en todas las dimensiones claves. De este modo se garantiza que el modelo es

equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en

aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir, ejemplos:

i) Perspectiva Financiera

Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave

Mantener la rentabilidad fijada por la central

ii) Perspectiva del Cliente

Fidelizar clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales

Aumentar ventas de nuevos productos

Mejorar la satisfacción de clientes Ser considerado líder por los distribuidores

iii) Perspectiva Interna

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de la relación con clientes

Mejorar la calidad del servicio

Gestionar los recursos en forma eficiente

Convertirse en una e-company

Reforzar la imagen/ marca


56

iv) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las capacidades de personas clave

Mejorar la comunicación interna Potenciar las alianzas clave

Adaptar la tecnología a las necesidades Conseguir fuentes de financiación

Cambiar a una gestión por procesos

Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. Por ejemplo una

empresa puede tener una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiempo otra

de productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en ambas.

Ejemplo de mapa estratégico:

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Infraestructura

Perspectiva Financiera


57

c. Propuesta de valor al cliente. Dado que el cuadro de comando integral

ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos

objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello

resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir,

lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes

pensadores han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las

resumen:

Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus

productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y

funcionalidad.

Relación con el cliente: Se centra en la capacidad para generar

vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y

servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: Se centra en proporcionar productos y

servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que

ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las

perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento,

se centran en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de

diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos

referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo

requerido.

d. Indicadores y sus metas. Los indicadores (También llamados medidas)

son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no

los objetivos estratégicos.


58

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo d capacidades

comerciales del personal clave puede medirse a través de

indicadores. No existen indicadores perfectos y por eso, para la

medición de algunos objetivos estratégicos se puede uti lizar más de

uno.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

i) Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico.

También se les llama indicadores de efecto.

ii) Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su

consecución. También se llaman indicadores inductores.

e. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas son las acciones en

las que la organización se va a centrar para la consecución de los

objetivos estratégicos. En muchas organizaciones se encuentran un

exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para

llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos

estratégicos. Si se analiza el impacto de las iniciativas en marcha, en

cada uno de los objetivos estratégicos, podemos visualizar: Iniciativas

que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos

estratégicos sin soporte de las iniciativas.

La figura 1 muestra un ejemplo simplificado del análisis del impacto de

las iniciativas en los objetivos estratégicos. Algunas organizaciones

limitan el numero de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de

decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante

un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar

con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.


59

Figura 1


60

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios

indicadores para el seguimiento e incluso un cuadro de comando

integral propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones

estratégicas como una de las perspectivas del modelo.

f. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicadores e iniciativa debe

tener su responsable. Una persona a cargo que controla su

cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del cuadro de

comando integral es asignar los recursos necesarios para el buen

desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es necesario establecer los

equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes

personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los

recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el

presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las

iniciativas estratégicas

g. Evaluación subjetiva. Es importante establecer los procedimientos para

una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria

al cumplimiento de los indicadores específicos que utilizaremos para la

medición.

Los beneficios que proporciona un Cuadro de comando no derivan únicamente de

la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento

y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su

posterior evaluación, es también de gran provecho.


61

2.1.11 Situación Actual

Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos

un nuevo sistema de gestión estratégico denominado "Cuadro de comando

integral", originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la

Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inició se desarrollo

como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido

evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de

gestión estratégico de cualquier compañía.

Esta herramienta se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos

de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, les

garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, siendo ésta la actividad

más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de

la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró

que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una

compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más

que el 10% de los empleados la conoce.

El Cuadro de Comando integral surge como una herramienta excelente para

comunicar a toda la organización la visión de la compañía.

Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de

empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos

fracasos se han dado al implementar herramientas gerenciales como Planeación

Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en

algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es


62

etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. Debido a que no

existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre

la estrategia y el presupuesto.

El Cuadro luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los

empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas

las cuales es posible ir monitoreando.

Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. Es por ello que

se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el

modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se

basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces

causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores

de resultados y los guía o impulsores del resultado.

Finalmente el Cuadro de comando integral hace posible el aprendizaje

estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias resulta mucho

más fácil hacerle ver a la compañía como alcanzar la visión, se convierte en un

proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor

externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse

a las nuevas circunstancias.

2.1.12 Los actuales Sistemas de medición.

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan

por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una

compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de

los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los

cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el

corto plazo.


63

2.1.13 Componentes para un buen Cuadro de Comando Integral

1. Una cadena de relaciones de causa-efecto que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos.

2. Un enlace a los resultados financieros: Refleja la composición sistemática

de la estrategia a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Indicadores

que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el

objetivo.

4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a

la comunicación de los resultados organizacionales.

5. Alineación de iniciativas o proyectos con las estrategias a través de los

objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista debe relacionarse

directamente con los logros esperados para los diversos objetivos

expresados por sus indicadores.

6. Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El cuadro de

comando integral es el resultado del diálogo entre los miembros del

equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.


64

En El Salvador, esta nueva tendencia se ha venido dando a conocer mediante

seminarios dictados inicialmente por extranjeros, en instituciones como FEPADE,

Cámara de Comercio e Industria de El Salvador, y otras. En la medida que el

tema ha venido ganando protagonismo en los últimos 3 años, más empresas

consultoras salvadoreñas se han capacitado en la utilización e implementación de

este sistema relativamente nuevo.

Con la apertura del mercado, mediante tratados de libre comercio y algunos

convenios como la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC), se han venido a exigir

mayor competitividad al sector de la industria de la maquila textil en El Salvador,

es así que en los últimos cuatro años el número de las zonas francas se ha

duplicado y se reporta un crecimiento de 18% en maquilas instaladas.

Las Estadísticas del Ministerio de Economía revelan que a Diciembre 1999 el

techo industrial era de 350 mil metros cuadrados, actualmente ronda los 700 mil y

se prevee que a fines de año concluya con 800 mil metros cuadrados de

construcción.

Pero para mantener este crecimiento, es necesario que el sector se haga cada

vez más competitivo y poder hacer realidad estas proyecciones, es por eso que

es necesario también optar por cambiar el sistema de gestión empresarial de las

empresas que conforman el sector de la industria maquilera de El Salvador.

Para el Ministerio de Economía en este período el sector se ha diversificado

pasando de la producción de ropa y suéteres a la maquila agroindustrial, la

distribución, lavandería, etiquetado y bordado.

Hasta la fecha el único bache evidente que el sector ha tenido fue por los

atentados a las torres gemelas de Nueva York, por la gran pérdida de empleos.


65

El tema de esta herramienta ha venido ganando protagonismo en los cambios de

gestión por todas las acciones que se deben realizar para afrontar las tendencias

antes descritas y, debido a que implementarlo no significa necesariamente que

hay que hacer nuevos indicadores y hacer una gestión más dinámica de día a día,

como un tablero de comandos que se pueda monitorear, es que ha tenido éxito.

En la actualidad en El Salvador todavía son pocas las empresas, relativamente

hablando, las que se han atrevido a iniciar o están en proceso de implementación

del Cuadro de comando integral, y todavía son pocas las empresas consultoras

que tienen personal especializado en la metodología, pero como todo es una

tendencia, el crecimiento es evidente, así como ha venido desarrollándose el

boom de las gestiones de calidad en el país.

2.1.14 El Cuadro de Comando Integral como sistema de Gestión.

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que

incorporan indicadores financieros y no financieros ¿Qué hay de nuevo que exija

un conjunto equilibrado de indicadores? Aunque virtualmente todas las

organizaciones emplean indicadores financieros, muchas utilizan sus indicadores

no financieros para mejorar locales, en sus operaciones de cara al cliente y de

línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores

financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada

los resultados de operaciones realizadas.

El Cuadro de comando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y

no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en

todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de

comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos

ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.


66

El Cuadro de Comando Integral es más que un sistema de medición táctico u

operativo. Las empresas innovadoras están utilizando El Cuadro de comando

como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo

plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de comando para llevar

a cabo procesos de gestión decisivos:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.

Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar

energía y motivación a la organización12.

2.1.15 Conceptos relacionados con el Cuadro de Comando Integral

Estrategia:

Son la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr

estas metas.

Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

Por lo tanto, su uti lidad en la práctica y su importancia para orientar los planes si

justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de

análisis.

12 P. Senge, The Fifth Discip line; The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Currency Doubleday, 1990).


67

Formación:

Es la manera de adiestrar o educar, se busca formar a las personas para que

hagan determinadas acciones en base a las enseñanzas antes brindadas.

Herramienta:

Se puede considerar a aquello que sirve de apoyo, de ayuda, para lograr algo,

para el caso puede ser un programa o cierta información que ayudara al logro del

o los objetivos.

Implantación:

Es la acción de introducir algo dentro de una empresa u organización. Instaurar

algo novedoso o diferente que busca mejoras o cambios al hacerlo.

Información:

Conjunto de noticias, informes o datos que son necesarios para la realización de

las labores.

Misión:

La declaración de misión le permitirá saber quién es y hacia dónde se dirige su

organización. Además, podrá cuantificar sus logros y proporcionará a sus clientes

la información necesaria de su negocio que lo hace diferente a la competencia.

Una declaración de misión clara puede ser un punto clave para el buen comienzo

de una organización, pues en ella se indica de manera concisa en qué consiste

nuestro negocio. Sin embargo, existen muchas empresas que ya estando en

marcha formulan su declaración de misión.


68

Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.

Representan no solo el punto final del plan, sino también el final hacia el cual se

dirige la organización, integración de personal, dirección y control.

Organización:

"Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que

intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división

de funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la

responsabilidad"

Cinco notas esenciales en una organización:

Estar compuestas de individuos y grupos

Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos

Utilizar para ello la diferenciación de funciones, y

La coordinación racional de las mismas

Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial

Planificación:

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer

en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a

las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad

de sus prestaciones.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.

La Planificación facilita la posterior toma de decisiones


69

Supone mayores beneficios y menores riesgos

Sistema:

El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún

sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos

que lo rodean y pueden afectarlo. Por lo tanto un sistema se define como " un

conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones

entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto

objetivo".

Visión:

La visión es establecer donde se encontrará empresa en un periodo futuro, como

se ve dentro de unos años y por supuesto verse como una de las mejores en su

área.


70

Capitulo III. Investigación de Campo.

3.1 Objetivos de la Investigación. 3.1.1 Objetivo General

Identificar las áreas críticas dentro del funcionamiento del sector maquila de la

confección y sus posibles mejoras.

3.1.2 Objetivos Específicos.

Conocer el grado de información que poseen los Gerentes de las Industrias

maquiladoras de la confección acerca del Cuadro de Comando Integral.

Conocer el grado de información que tienen los Gerentes y mandos

medios de las industrias del sector maquila de la confección sobre los

cambios que se realizaran en las cuotas de importación del trabajo textil

hacia los Estados Unidos.

Conocer la disposición que poseen los gerentes de las industrias

dedicadas a la maquila de la confección para implementar una nueva

herramienta que mejore el funcionamiento de las mismas.


71

3.2 Hipótesis de la Investigación.

3.2.1 Hipótesis General

A mayor conocimiento de los gerentes y/o altos directivos del sector maquila de la

confección sobre la existencia de una herramienta de control que les permita

conocer en detalle el desempeño de los puntos críticos de su empresa, con el fin

de hacer correcciones sobre la marcha y asegurarse de esta manera la

consecución de sus objetivos estratégicos, la facilidad y disponibilidad para utilizar

en sus empresas el cuadro de comando integral será mucho mayor.

3.2.2 Hipótesis Específicas.

A mayor énfasis en la necesidad de volverse más productivos, reducir

costos y elevar los estándares de productividad, habrá mayor disposición

de implementar una nueva herramienta que conlleve a los logros de los

objetivos planteados.

A mayor grado de información de los Gerentes y altos directivos de las

Industrias del sector Maquila de la confección sobre los cambios que se

realizarán en las cuotas de importación del trabajo textil hacia los Estados

Unidos, mayor conciencia habrá para implementar nuevas formas de

planificación y gestión con el fin de ser más competitivos.

A mayor disposición de realizar cambios dentro de las empresas por parte

de los directivos de las Industrias maquileras de la confección, mayor

facilidad en el desarrollo de la implementación de una nueva herramienta

que mejore el funcionamiento de las mismas.


72

3.2.3. Operacionalización de Hipótesis.

HIPÓTESIS VARIABLE INDICADORES Hg. “A mayor

conocimiento de los

gerentes y/o altos

directivos del sector

maquila de la confección

sobre la existencia de

una herramienta de

control que les permita

conocer en detalle el

desempeño de los

puntos críticos de su

empresa, con el fin de

hacer correcciones

sobre la marcha y

asegurarse de esta

manera la consecución

de sus objetivos

estratégicos, la facilidad

y disponibilidad para

utilizar en sus empresas

el cuadro de comando

integral será mucho

mayor.

VI. Conocimiento de una

herramienta de control.

VD. Plan de mejoras.

Conocimiento

Información

Comunicación

Eficiencia

Productividad

Exportaciones


73

H1.: “A mayor énfasis

en la necesidad de

volverse más

productivos, reducir

costos y elevar los

estándares de

productividad, habrá

mayor disposición de

implementar una

nueva herramienta

que conlleve a los

logros de los

objetivos

planteados”.

VI. Énfasis en la

necesidad de

volverse productivos

VD. Mayor

disposición de

implementar una

nueva herramienta

Eficiencia

Información

Planificación y

Gestión.

Cambios

Operacionales

Capacitaciones a los

Gerentes y mandos

medios.

Información


74

H2.. “A mayor grado de

información de los

Gerentes y altos

directivos de las

Industrias del sector

Maquila de la confección

sobre los cambios que

se realizaran en las

cuotas de importación

del trabajo texti l hacia

los Estados Unidos,

mayor conciencia habrá

para implementar

nuevas formas de

planificación y gestión

con el fin de ser más

competitivos”

VI. Grado de

Información

VD. Conocimiento de

los efectos

Información

Conocimiento

Comunicación Información

Conocimiento

Comunicación


75

H3.:“A mayor disposición

de los Gerentes de las

Industrias maquileras de

la confección, para

implementar una nueva

herramienta, mayor

facilidad en el desarrollo

de la implementación de

una nueva herramienta

que mejore el

funcionamiento de las

mismas.

VI. Mayor disposición

VD. Oportunidad de mejora

Alto conocimiento

sobre el BSC.

Necesidad de mejorar

áreas críticas.

Preparación para

cambios externos en

el sector.

Conocimiento de la

Estrategia.

Contar con el

personal idóneo.

Necesidad de nuevas

herramientas


76

3.3 Metodología de la Investigación.

3.3.1 Población a Investigar

El Universo a estudiar estará constituido por los Gerentes que se encuentran

dentro del sector maquila de la confección en El Salvador. Las Empresas

maquiladoras de ropa establecidas en el país son 24013.

3.3.2. Tamaño de la Muestra

Debido a que la población es finita, se utilizará la siguiente fórmula para el cálculo

de la muestra:

n = p * q *Z2 * N

(N – 1)E2 + p * q * Z2

Donde: P y q = Variabilidad del fenómeno estudiado

P = 0.5 q = 0.5

Z = Nivel de confianza

Z = 0.96

N = Tamaño de la población

N = 240

E = Margen de error 5%

13 Revista ASIC, Lic Alex Soriano, coordinador técnico de la confección textil, edición No. 8 2001-2002


77

De tal manera que la muestra es la siguiente:

n = 0.5 * 0.5 * (0.96)2 * 240

(240 – 1) 0.052 + 0.5 * 0.5 * (0.96)2

n = 66.79 ~ 67 maquilas.

3.3.3. Tipo de Muestreo

Dentro de la Teoría del muestreo existen dos tipos básicos de muestreo: el muestreo

no probabilístico y el muestreo probabilístico.

“El muestreo no probabilístico, llamado también muestreo circunstancial, se

caracteriza porque a los elementos de la muestra no se les ha definido la

probabilidad de ser incluidos en la misma, además el error de muestreo no puede ser

medido. “14

La selección de los elementos de la población depende del investigador o el

entrevistador de campo.

“En el muestreo probabilístico los elementos se seleccionan mediante la aplicación

de procedimientos de azar. Cada elemento de la población tiene una probabilidad

conocida de ser seleccionada”. 15

En la investigación para efectos del estudio se uti lizará el Método Probabilístico

Aleatorio simple, orientado en grupos que presentan una homogeneidad, pudiendo

seleccionar al azar los sujetos de estudio que tengan representatividad en la

empresa que será analizada. 14 Méndez A., Carlos E. METODOLOGIA. Diseño y desarrollo del proceso de Investigación. 3a. Edición Colombia, Editorial Mc Graw Hill Cap 3, Pág. No. 184 15 Ibid, Pág. No. 184 – 185.


78

3.3.4 Recolección de Datos

Para la obtención de datos se utilizará la técnica de la encuesta. El instrumento a

utilizar será el cuestionario (Ver anexo 2) con el fin de identificar el grado de

interés y / o disponibilidad, por parte de los Gerentes de las Empresas del sector

maquila; de implementar una nueva herramienta que les permita ser competitivos

ante los posibles cambios que se darán dentro del sector.

3.3.5. Método de Investigación

Cuestionario. Se formularán una serie de preguntas en función del problema que

se quiere estudiar, estas preguntas serán elaboradas con el objetivo de identificar

los problemas o fallas que afectan a las organizaciones. Es importante mencionar

que este cuestionario será dirigido solamente a nivel de gerencia y/o altos

directivos.

3.3.6. Tratamiento de Datos

Se realizará la tabulación de los datos y en cada pregunta se presentará

objetivos, cuadros de Resultados en valores absolutos y relativos, gráfico y

análisis de los mismos.


79

3.3.7 Resumen de los resultados del cuestionario dirigido a los gerentes y/o

altos directivos de las maquilas.

Con el análisis de los datos obtenidos se estableció la posibilidad de implementar

el cuadro de comando Integral en el sector maquila de la confección.

Los datos son presentados de la siguiente manera:

Cada pregunta formulada.

El objetivo de cada pregunta

Un cuadro donde se presentan las alternativas de la pregunta

formulada, el número de empleados que escogieron esa alternativa y el

porcentaje que se obtuvo de cada alternativa.

Presentación gráfica

Análisis y comprobación de Hipótesis


80

Pregunta 1 : ¿Tiene conocimiento sobre la misión y visión de la empresa? Objetivo : Determinar el grado de conocimiento que poseen los gerentes y/o

altos directivos sobre la misión y visión de la empresa.

Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas

pequeñas, de menos de 50 empleados, el 93% de los gerentes y/o altos directivos desconocen la Misión y la Visión. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados y en las grandes, más de 300 empleados, alrededor del 50% de los entrevistados conoce la Misión y Visión y el otro 50% la desconoce.

Conclusión En términos generales, el 60% del total encuestados aseguró

no conocer la Misión y Visión de la empresa.

Tamaño de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 1 7,14 13 92,86 14 100 De 51 a 300 Empleados 5 45,45 6 54,55 11 100 Más de 300 Empleados 21 50,00 21 50,00 42 100 Totales 27 40,30 40 59,70 67 100

De 1 a 50 Empleados

7%

93%

SI NO

De 51 a 300 Empleados

7%

93%

SI NO

Más de 300 Empleados

50%50%

SI NO

TOTAL GENERAL

40%

60%

SI NO


81

Pregunta 2 : Dentro de la organización ¿Posee algún proceso que permita que toda la organización conozca y viva la misión y visión?

Objetivo : Determinar si existe algún proceso que les permita conocer

y seguir la misión y visión dentro de la empresa.


pequeñas, de menos de 50 empleados, ninguna de ellas cuenta con un proceso que permita conocer y seguir la Misión y Visión dentro de la empresa. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, menos del 50% cuenta con dicho proceso, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 50% cuenta con el proceso y el otro 50% carece de él.

Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, el 63%

aseguró no poseer un proceso que permita conocer la Misión y Visión de la empresa.


De 1 a 50 Empleados

0%

100%

SI NO


36%

64%

SI NO


50%50%

SI NO

TOTAL GENERAL

37%

63%

SI NO


82

Pregunta 3 : En la actualidad ¿Poseen algún tipo de herramientas que les ayude a llevar un control del seguimiento de la misión y visión de la empresa?

Objetivo : Conocer si poseen una herramienta que les ayude a tener

control en el seguimiento de la misión y visión.


pequeñas, de menos de 50 empleados, ninguna de ellas poseen algún tipo de herramienta que les ayude a llevar un tipo de control del seguimiento de la visión y misión de la empresa. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 91% no cuenta con dicha herramienta, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 43% cuenta con el proceso y el otro 57% no la posee..

Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, sólo el

28% aseguró poseer una herramienta que les ayude a llevar un control del seguimiento de la Misión y Visión de la empresa.

De 1 a 50 Empleados

0%

100%

SI NO



9%

91%

SI NO


43%

57%

SI NO

TOTAL GENERAL

28%

72%

SI NO


83

Pregunta 4 : Si su respuesta fue afirmativa ¿Es esta herramienta de fácil manejo y aplicación?

Objetivo : Determinar el grado de facilidad de la aplicación que utiliza la

empresa.

Comentarios : En términos específicos, se observa que de las 19

empresas que afirmaron poseer algún tipo de herramienta que les ayude a llevar un tipo de control del seguimiento de la visión y misión de la empresa, el 95% contestó que era de fácil manejo en su totalidad.

Conclusión : En términos generales, de las 19 empresas que afirmaron

poseer algún tipo de herramienta que les ayude a llevar un tipo de control del seguimiento de la visión y misión de la empresa, el 95% contestó que era de fácil manejo en su totalidad.

Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 51 a 300 Empleados 1 100.00 0 0.00 1 100 Más de 300 Empleados 17 94.44 1 5.56 18 100 Totales 18 94.74 1 5.26 19 100

De 1 a 50 Empleados

SI NO


100%

0%

SI NO


94%

6%

SI NO

TOTAL GENERAL

95%

5%

SI NO


84

Pregunta 5 : ¿Su organización mide algún aspecto además del

económico con el fin de alcanzar la Misión y visión de la organización?

Objetivo : Conocer si las empresas miden algún aspecto diferente al

económico para alcanzar su misión y visión.


pequeñas, de menos de 50 empleados, sólo el 29% mide algún aspecto además del económico. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, ninguna mide otro aspecto que no sea el económico, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, sólo el 31% ninguna mide otro aspecto que no sea el económico, y el otro 59% no mide otro aspecto que no sea económico.

Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, sólo el

25% aseguró que mide algún aspecto además del económico.

Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 4 28.57 10 71.43 14 100 De 51 a 300 Empleados 0 0.00 11 100.00 11 100 Más de 300 Empleados 13 30.95 29 69.05 42 100 Totales 17 25.37 50 74.63 67 100

De 1 a 50 Empleados

29%

71%

SI NO


0%

100%

SI NO

M ás de 300 Empleados

31%

69%

SI NO

TOTAL GENERAL

25%

75%

SI NO


85

Pregunta 6 : ¿Cuáles son estos aspectos? Objetivo : Conocer aquello aspectos que miden el cumplimiento de la

misión y visión y que son diferentes al económico. Considerando de base: 17 empresas equivalentes al 100%

Comentarios : En términos específicos, se observa que de las empresas

que contestaron que si median algún aspecto además del económico el 47% es el mas usado, seguido por el aspecto de control de producción con un 29%, y la calidad con un 24%, asimismo el que menos se mide es el de Servicio al Cliente con un 12%.

Conclusión : En términos generales, se determinó que consideran varios

aspectos, pero el más utilizado es el de tiempos de entrega con un 47%, y el meno utilizado es del servicio al cliente con un 12%.

Aspectos Frecuencia %

Calidad 4 24 Control de Producción 5 29 Incentivos 3 18 Servicio al cliente 2 12 Capacidad técnica 3 18 Tiempos de entrega 8 47 Totales 17 100

Aspectos

24

29

181218

47123456


86

Pregunta 7 : Dentro de la organización: ¿Se premian los logros y los trabajos que hacen que la empresa se acerque cada día más a sus objetivos?

Objetivo Determinar si en la organización existe alguna forma de

incentivar a los empleados el logro de sus objetivos.


pequeñas, de menos de 50 empleados, sólo el 43% premian los logros que hacen que día a día se acerquen más a cumplir sus objetivos, En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 64% lo hace, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 79% premia.


aseguró que premian los logros que hacen que se acerquen cada día más a sus objetivos.


De 1 a 50 Empleados

43%

57%

SI NO


64%

36%

SI NO


79%

21%

SI NO

TOTAL GENERAL

69%

31%

SI NO


87

Pregunta 8 : ¿Conoce plenamente las áreas críticas de la empresa? Objetivo : Determinar el grado de conocimiento de las diferentes áreas

críticas.

Comentarios : En términos específicos, se observa que todas las empresas

conocen sus áreas críticas. Conclusión : En términos generales, el 100% de encuestados asegura

conocer plenamente sus áreas críticas.


De 1 a 50 Empleados

100%

0%

SI NO


100%

0%

SI NO


100%

0%

SI NO

TOTAL GENERAL

100%

0%

SI NO


88

Pregunta 9 : Según su punto de vista: ¿Cuáles son las áreas críticas de la empresa?

Objetivo : Conocer cuales son las áreas críticas de las empresas.

Comentarios : En términos específicos, se observa que las áreas más reconocidas como críticas y claves de mejora son Planificación y producción, juntas suman un 75% del total e las empresas encuestadas. Esta proporción se mantiene en todos los tamaños de empresas.

Conclusión : Se determinó que el 43% de los encuestados coincide que

el área de mayor problema e la planificación, seguida del área de producción.

Tamano de la Organ. Calidad Prod. Planific. Imp/exp. Otros Totales según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 3 21.4 8 57.1 10 71.4 1 7.1 0 0.0 14 100 De 51 a 300 Empleados 3 27.3 7 63.6 10 90.9 1 9.1 4 36.4 11 100 Más de 300 Empleados 16 38.1 27 64.3 37 88.1 2 4.8 3 7.1 42 100 67

De 1 a 50 Empleados

21.4

57.171.4

7.1


27.3

63.6

90.9

9.136.4


38.1

64.388.1

4.8

7.1


89

Pregunta 10 ¿Cree Ud. Que estas áreas se pueden mejorar? Objetivo : Conocer si estas áreas críticas pueden mejorarse.


pequeñas, de menos de 50 empleados, el 86% cree que las áreas críticas que identifican pueden mejorarse, y el 14.29% no están seguros; En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 100% asegura creer que las áreas críticas pueden mejorarse, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, también el 100% creen que las áreas críticas que identifican pueden mejorarse.


aseguró que se pueden mejorar las áreas críticas identificadas.

Tamano de la Organización SI NO NO SE TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 12 85.7 0 0.0 2 14.3 14 100 De 51 a 300 Empleados 11 100.0 0 0.0 0 0.0 11 100 Más de 300 Empleados 42 100.0 0 0.0 0 0.0 42 100 Totales 65 97.0 0 0.0 2 3.0 67 100

De 1 a 50 Empleados

85.7

0.0

14.3

SI NO NO SE

De 51 a 300 Em pleados

100%

0%

0%

SI NO NO SE


100%

0%

0% SI NO

NO SE

TOTAL GENERAL

97%

0%

3%

SI NO NO SE


90

Pregunta 11 : Si su respuesta fue afirmativa ¿Sabe como lo haría? Objetivo : Determinar si los gerentes tienen algún método que les

ayude a mejorar las áreas críticas antes mencionadas..


pequeñas, de menos de 50 empleados, el 92% saben como mejoraría las áreas critica identificadas y el restante 8% no lo sabe; En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 82% Sabe como mejoraría las áreas critica identificadas y el restante 18% no lo sabe; y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 95% sabe como mejorar las áreas críticas identificadas.


aseguró que sabe como mejorar las áreas críticas identificadas.


De 1 a 50 Empleados

92%

8%

SI NO


82%

18%

SI NO


95%

5%

SI NO

TOTAL GENERAL

92%

8%

SI NO


91

Pregunta 12 : ¿Conoce Ud. El Cuadro Integral (Balanced Score Card), herramienta que le permite visualizar en forma global el funcionamiento de la empresa?

Objetivo : Determinar el grado de conocimiento que poseen acerca del

cuadro de comando integral.


pequeñas, de menos de 50 empleados, nadie conoce Ud. El Cuadro Integral (Balanced Score Card), herramienta que le permite visualizar en forma global el funcionamiento de la empresa. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, únicamente el 9% lo conoce y el restante 91% no lo conoce, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 10% lo conoce y el restante 90% no.


aseguró que no conoce El Cuadro Integral (Balanced Score Card).


De 1 a 50 Empleados

0%

100%

SI NO


9%

91%

SI NO


10%

90%

SI NO

TOTAL GENERAL

8%

92%

SI NO


92

Pregunta 13 ¿Estaría dispuesto a implementar una herramienta que le facilite tener la visión amplia del funcionamiento global de la empresa, la cual le será útil para la prevención de errores dentro de la misma?

Objetivo : Determinar el grado de disposición que poseen los

empresarios para implementar una nueva herramienta.


pequeñas, de menos de 50 empleados, el 86% Estaría dispuesto a implementar una herramienta que le facilite tener la visión amplia del funcionamiento global de la empresa y el restante 14% no; En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 91% estaría dispuesto a dicha implementación, y el 9% no; y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 100% estaría dispuesto.

Conclusión En términos generales, del total de los encuestados, el 96%

aseguró estar dispuestos a implementar una herramienta que le facilite tener la visión amplia del funcionamiento global de la empresa.


De 1 a 50 Empleados

86%

14%

SI NO


91%

9%

SI NO


100%

0%

SI NO

TOTAL GENERAL

96%

4%

SI NO


93

Pregunta 14 : ¿Tiene conocimiento del acuerdo entre Estados Unidos y

China acerca de cuotas de importación del trabajo textil que se asignarán para el ano 2005?

Objetivo : Determinar si los gerentes y/o altos directivos están

informados acerca de los posibles cambios que se darán en el ano 2005.

Comentarios La mayoría de las empresas tienen muy poco conocimiento

del acuerdo entre Estados Unidos y China sobre la asignación de cuotas de importación de trabajo textil. Entre más pequeña es la empresa existe menos conocimiento de estos acuerdos.

Conclusión : En términos generales, el 43% del total de los encuestados,

tiene conocimientos mínimos acerca de los cambios en las cuotas de importación en el ano 2005.

Tamano de la Organ. 0% De 0-30% 30-60% 60-90% 100% Totales según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 7 50.0 6 42.9 0 0.0 1 7.1 0 0.0 14 100 De 51 a 300 Empleados 0 0.0 9 81.8 1 9.1 0 0.0 1 9.1 11 100 Más de 300 Empleados 4 9.5 14 33.3 7 16.7 8 19.0 9 21.4 42 100 11 16.4 29 43.3 8 11.9 9 13.4 10 14.9 67

De 1 a 50 Empleados

50.042.9

0.0 7.10% De 0-30%

30-60% 60-90%


0.0

81.8

9.10.0

0%

De 0-30% 30-60%

60-90%


9.5

33.316.7

19.0 0%

De 0-30% 30-60% 60-90%

Total General

16.4

43.311.9

13.4

14.9 0% De 0-30%

30-60% 60-90%


94

Pregunta 15 Según su punto de vista ¿En qué le afectaría al sector maquila de la confección dicho acuerdo?

Objetivo : Determinar que áreas se verán afectadas con los posibles

cambios antes mencionados.

Comentarios : Se observa que la mayoría de las empresas visualizan un

panorama muy pesimista por el acuerdo entre China y Estados Unidos, debido a que la respuesta con el calificativo de peor obtuvo los porcentajes mas elevados: Peor empleo (79%), peor exportación (64%), peor economía nacional (48%), y peor estabilidad social 46%.

Conclusión : La mayoría de lo encuestados, un 79% y un 64% coinciden

en expresar que el empleo y la exportación respectivamente serán las más afectadas.

No se Peor Igual Mejor Totales Aspecto Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %

Empleo 10 14.9 53 79.1 4 6.0 0 67 100Exportación 10 14.9 43 64.2 14 20.9 0 67 100Economia Nacional 18 26.9 32 47.8 17 25.4 0 67 100Estbilidad social 18 26.9 31 46.3 18 26.9 0 67 100

Empleo

14.9

79.1

6.0 No se Peor Igual Mejor

Exportación

14.9

64.2


Economía Nacional

26.9

47.8

25.4 No se Peor

Igual Mejor

Estabilidad social

26.9

46.3



95

Pregunta 16 Mencione áreas críticas de mejora dentro de su organización que disminuya los efectos que señalo en la pregunta anterior.

Objetivo : Determinar las áreas que se pueden mejorar para contrarrestar los

efectos de los posibles cambios.

Comentarios : Se observa que existe una importante proporción de empresas que

considera que mejorando la producción pueden contrarrestar el efecto de la pregunta anterior, otra parte también importante considera que la planificación es otro aspecto imperativo para la mejora (12%)

Conclusión : El 37% coincide que el área que deben mejorar es producción.

Tópicos de Mejora Frecuencia %

Métodos de trabajo 1 1Calidad 5 7Producción 25 37Planificación 8 12Mejora contínua 1 1Capacitación 3 4Eficiencia 11 16Entregas a tiempo 2 3Abastecimiento 3 4Logística 4 6Reducción de Costos y Precios 5 7Reconversión Industrial 1 1Desarrollo de la prenda 1 1Control 1 1Transporte 1 1Estrategia (Modelar) 1 1

T o p ic o s d e M e jo r a

1 7

3 7

1 2141 6

3

4 6 7

1

1

1

1

1

M é t o d o s d e t ra b a jo

C a lid a d

P ro d u c c ió n

P la n if i c a c ió n

M e jo ra c o n tí n u a

C a p a c i ta c ió n

E f ic ie n c ia

E n tr e g a s a t ie m p o

A b a s te c im ie n to

L o g ís ti c a

R e d u c c ió n d e C o s t o s y P re c io s

R e c o n v e rs ió n In d u s tr ia l

D e s a r ro l lo d e la p r e n d a

C o n tr o l

T ra n s p o r t e

E s t ra t e g ia (M o d e la r )

Cantidad Base : 67 Empresas = 100%


96

Análisis y comprobación de Hipótesis

Un 60% de los encuestados no conocen la Misión y Visión de la

Empresa.

De igual forma hay un 63% que no poseen ningún método ni proceso

que les permitan conocer y vivir la Misión y Visión de la Empresa.

El 75% de los Gerentes y altos directivos encuestados confirmaron que

no miden otro aspecto que no sea el económico, para alcanzar la

Misión y Visión de la Organización.

El 100% de los encuestados aseguran conocer las áreas criticas de la

Empresa y de igual forma aseguran que estas áreas pueden ser

mejoradas.

Un 92% no conoce el cuadro de comando integral.

El 96% de los encuestados, a pesar de no conocer el cuadro de

comando integral esta dispuesto a implementarlo.

Se determino que el 44% de los encuestados tienen conocimiento

mínimos acerca de los cambios en las cuotas de importación entre

EE.UU. y China para el ano 2005.

Un 34.25% de los encuestados aseguro que se puede mejorar el área

de producción con el fin de disminuir los efectos que provocara los

cambios en el ano 2005. De igual forma mencionaron las áreas,

planificación, capacitación, eficiencia, reducción de costos y precios,

logística, etc.


97

Con los datos antes mencionados se puede determinar que las Hipótesis

planteadas, tanto General como especificas son aceptadas, ya que se

confirma la necesidad de una herramienta que les permita mejorar sus

áreas criticas y prevenir los cambios futuros; además de conocer que

existe muy poca información sobre la Misión, Visión y objetivos

estratégicos de la Empresa.

Por lo tanto para implementar el cuadro de comando integral es necesario:

“Transformar la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, Clientes,

Procesos Internos, formación y crecimiento”16

“El Cuadro de Comando Integral debe ser la traducción de la estrategia de

la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan

tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para

alcanzar estos objetivos”.17

“Lo importante para saber si un departamento o unidad funcional debería

tener un cuadro de comando integral, es averiguar si la unidad de la

organización tiene una misión, una estrategia, clientes y unos procesos

internos que les permitan realizar su misión y estrategia”.18

Además: “El Cuadro de Comando Integral, es un mecanismo para la

puesta en practica de una estrategia no para la formulación de la misma”19

Debido a esta información es importante mencionar que las Empresas

necesitan conocer y trasladar a sus empleados todo el funcionamiento de

la organización para poder seguir el camino hacia la consecución de los

objetivos y las estrategias.

16 Robert S. Kaplan, David Norton, Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 38. 17 Robert S. Kaplan, David Norton, Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 46. 18 Robert S. Kaplan, David Norton ,Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 50-51. 19 Robert S. Kaplan, David Norton ,Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 52.


98

3.4 Limitaciones de la Investigación.

Dentro de la presente investigación, se encontraron las siguientes

limitaciones:

Falta de apoyo por parte de los gerentes y altos directivos para realizar el

estudio.

Falta de compromiso y de sinceridad de parte de los encuestados con la

investigación. Sobretodo por parte de las empresas pequeñas.

Falta de tiempo de parte de los gerentes de la empresa.


99

Capitulo IV. Conclusiones y Recomendaciones.

4.1 Conclusiones.

a. La mayoría de los gerentes y/o altos directivos de las empresas

entrevistadas no conocen la misión y la visión de la empresa.

b. Debido a la falta de conocimiento de la misión y visión se puede concluir

que no consideran estos dos aspectos al momento de hacer sus planes

estratégicos.

c. La mayoría de las empresas carecen de una herramienta que les permita

dar seguimiento a su propia misión y visión.

d. La mayoría de los encuestados, confirmo que no miden ningún aspecto

diferente al económico, para alcanzar la misión y visión de la empresa. Sin

embargo, algunos de ellos consideran los siguientes aspectos: calidad,

control de producción, incentivos, servicio al cliente, capacidad técnica y

tiempos de entrega.

e. El total de encuestados, confirma que conoce plenamente sus áreas

críticas. Además admitieron que las de mayor problema son: planificación y

control.

f. La mayoría de los encuestados afirma no conocer el Cuadro de Comando

Integral. Pero, a pesar del no conocimiento de este estarían dispuestos a

implantarlo.

g. Se puede concluir que la mayoría de encuestados, tiene conocimientos

mínimos acerca del acuerdo entre EEUU y China sobre los cambios en las

cuotas de importación del trabajo textil para el ano 2005.


100

h. Los cambios en las cuotas de importación del trabajo texti l, para el ano

2005, afectaran más a las áreas de: el empleo y la exportación.

i. Las principales áreas o aspectos que se pueden mejorar, como prevención

ante los cambios en las cuotas de importación en el área textil, en el ano

2005, son las de producción, eficiencia, planificación, calidad, reducción de

costos, precios y logística.


101

4.2. Recomendaciones

Es necesario establecer un mecanismo que permita dar a conocer la

Misión y la Visión en todos los niveles de la Empresa con el fin de lograr

los objetivos planteados.

Como complemento a la buena uti lización de la herramienta se necesita

dar seguimiento a la misión y visión, implementar capacitaciones,

buscar mejoras en servicio al cliente, mejorar procesos de producción u

otros aspectos que puedan ser el complemento en la búsqueda de la

misión y la visión.

Se recomienda dar un seguimiento a las áreas críticas dándole

prioridad a aquellas que afecten más en el cumplimiento de metas.

Se necesita mejorar el área de planificación y control, con el objetivo de

cumplir con las metas y fechas de entrega de la producción.

Se necesita establecer programas de información acerca de todos los

cambios que se darán en las cuotas de importación entre EE.UU. y

China para el ano 2005, con el propósito de hacer conciencia sobre las

mejoras necesarias para seguir siendo competitivos ante un mercado

tan fuerte.

Es necesario tomar medidas preventivas en cuanto a capacitación,

entrenamiento y formación, para mejorar las principales áreas o

aspectos que pueden verse afectadas ante los cambios de las cuotas

de importación del trabajo texti l en el ano 2005.


102

Es necesaria la implementación de una herramienta como el cuadro de

comando integral, que permita convertir las estrategias en objetivos y

que permita controlar y vigilar la puesta en práctica de esta estrategia a

largo plazo.


103

Capitulo V. Estrategia de Implementación del Cuadro de Comando Integral

en el sector maquila de la confección.

5.1.Sector Maquila y su entorno.

El sector Maquila esta rodeado de una serie de organismos, empresas y

personas, que le permiten desarrollarse con mayor potencial.

A continuación se presenta de forma general algunos de estos.

Sector Maquila.SECTOR DE SECTOR DE MAQUILAMAQUILAAdministracion

de cuotas

Gremiales

Servicios Bancarios Administrativos

Recintos Fiscales

Asesores Gerenciales

Asesores Legales

Marco Marco RegulatorioRegulatorio

Propiedad Intelectual

Zonas Francas

Exportacion

Laborales

Oferta

Sub Maquilas

Proveedores

Políticas Públicas

Camaras

Empresas extranjeras

Maquilas grandes

Supermercados

Almacenes Nacionales

DemandaDemanda

Servicios de ApoyoServicios de ApoyoSector Académico:

Tecnico y Univ.

Financiamiento : Bancos

Empleados

Estudiantes

Extranjero

ASIC

INSAFORP

FEPADE

PROESA


104

5.2. Mapa Estratégico del Sector

MAPA ESTRATÉGICO.

Es la representación visual de los objetivos de una organización el mapa sirve para contar la estrategia de manera comprensible.

Para la realización del mapa, se ha determinado una estrategia para el sector, que dice:

“Mejorar los procesos productivos actuales, buscando una mayor y mejor

participación en los mercados nacionales y extranjeros; como medida

inmediata por los cambios que representa la entrada de china hacia EEUU”

MAPA ESTRATÉGICO DEL SECTOR

INSUMOS CLIENTES

PERSONAL

CAPACITACION

GREMIALES

SECTOR

DE MAQUILA

Supermercados

Almacenes Nacionales

Maquilas Grandes

Empresas Extranjeras

Propiedad Intelectual

Zonas Francas Exportación Laborales


105

5.3. Estrategia de Implementación del Cuadro de Comando Integral en el sector maquila. 1. Determinar la Visión de la Empresa.

Este es el primer paso en el que participa la alta dirección de la empresa, y

mandos medios. Si la Visión de la empresa ya existe, es en este momento que

se confirma o remodela, si no existe se debe coordinar el equipo de trabajo

para crear una visión que construya el compromiso de todos en esta visión.

Luego de determinar esta Visión se debe divulgar a toda la empresa

intentando que todos los empleados la vean como “propia”.

2. Determinar la Estrategia.

Ya con la visión planteada deberá modelarse la nueva estrategia, que será la

base en la cual trabajara la empresa.

3. Transformar la estrategia en objetivos e indicadores.

Ya determinada la estrategia a seguir es necesario plantear los objetivos de

esta y los indicadores de medición del cumplimiento.

4. Comunicación y sensibilización a los mandos intermedios.

El equipo encargado de implementar el cuadro de comando integral, deberá

estar compuesto por la alta gerencia(Gerencia general, Producción,

Mantenimiento, Calidad, Administración y Finanzas) y de un asesor externo de

preferencia especialista en la realización de este tipo de proyectos. La razón

de un asesor externo es que podrá dedicarle el cien por cien de su tiempo a la

elaboración del cuadro de comando integral. Este equipo debe organizar un

seminario de sensibilización al cambio de todo el personal de la empresa. Es

imperativo que todo el personal de la empresa reciba este seminario de

sensibilización, su objetivo deberá ser lograr un compromiso de cambio en

todo el personal y que además incorpore la vinculación de los objetivos

personales y los incentivos con la planificación, la asignación de recursos y los

presupuestos anuales.


106

Se sugiere ‘bautizar’ al proyecto con un nombre que haya surgido de la

participación de todos los empleados. El nombre debe sugerir cambio e

identificación con la empresa. Por ejemplo ‘Renovacion ”X” Si “X” fuera el

nombre de la empresa.

5. Establecer lista de factores críticos.

En esta etapa es necesario que el equipo encargado de implementar el cuadro

de comando integral, coordine una reunión con cada uno de los jefes de

departamentos, donde se solicite que; con la participación de los empleados

se establezca una lista de factores críticos de su departamento, que les

permitan lograr el cumplimiento de la visión antes creada.

6. Comunicación de factores críticos.

En esta etapa se reúne cada jefe de departamento con el equipo encargado

de implementar el CCM, para darle a conocer las listas de factores críticos

obtenidos de sus respectivas áreas. En esta reunión se estudia cada factor y

se crea un orden de prioridad, que permita alcanzar con mayor rapidez la

visión de la empresa..

7. Creación de estándares y evaluación de desempeño.

Luego de conocer cuales son los factores críticos de cada departamento y

priorizarlos, el equipo implementador establece los estándares o porcentajes

de rendimiento que se requieren para lograr el objetivo de la empresa. Estos

porcentajes son establecidos para cada factor o indicador que fue

seleccionado en la etapa anterior de las diferentes áreas de la empresa. El

objetivo principal de estos estándares es la medición o no del cumplimiento de

metas y la corrección de errores a tiempo.

La segunda parte de esta etapa es la evaluación del desempeño por parte del

equipo implementador. Los Gerentes de cada área, se encargaran de

visualizar el desempeño diario y así establecer los cambios que fuesen

necesarios.


107

8. Elaboración del CCM en la Empresa.

Esta etapa es de gran importancia en la aplicación de la herramienta. Ya

establecidos los puntos críticos, los estándares y los porcentajes de

evaluación se prosigue con la creación del CCM en el computador del gerente

general para que pueda estar monitoreando diariamente los factores críticos

junto con los rendimientos y así poder tomar acción inmediata sobre temas

relacionados con la visión de la empresa.

Existen dos formas de elaborar el CCM, la primera es adquiriendo un software

que contiene los formatos de las tablas y solo es necesario introducir la

información ya obtenida. La segunda es cuando el asesor externo crea los

cuadros con la ayuda de la herramienta Excel y de igual manera plasma los

indicadores según el orden de importancia y sus respectivas evaluaciones.

9. Creación del equipo de monitoreo.

Este equipo estará compuesto por personal de la empresa, es necesario que

los candidatos se encuentren en niveles de mandos medios. Se recomienda

que se sometan a los posibles candidatos a unas pruebas de inteligencia y

aptitudes. Los resultados deberán ser expuestos a los gerentes y se escogerá

al personal que pasara a formar parte del equipo “monitor”. El personal que se

haya incorporado en este equipo monitor deberá desligarse de todas sus

actividades anteriores por lo que sus funciones deberán ser distribuidas por

otras personas o en caso extremo por sustitutos interinos.

Existe el riesgo que las personas que se incorporen al equipo monitor sientan

la amenaza de ser desplazadas por los sustitutos o que su plaza sea

eliminada, pero en caso de una implementación de este tipo es todo lo

contrario, este personal deberá ser el que garantice la continuidad posterior a

la implementación del proyecto.


108

Es importante recalcar que la clave de la perpetuidad del proyecto son los

integrantes del equipo monitor, ya que como protagonistas durante el

desarrollo de este proyecto deben posteriormente conservar el conocimiento y

ser agentes de cambio dentro de la organización.

10. Monitoreo de resultados.

En esta etapa el equipo monitor, se reúne con el equipo implementador con el

objetivo de dar a conocer los resultados de las evaluaciones que han realizado

ambas partes, en base a esos datos; el equipo monitor debe comunicarse con

los jefes de cada área, para darle a conocer sus logros o problemas durante el

periodo de evaluación.

11. Creación de medidas correctivas.

El equipo implementador, analiza los indicadores que reflejan el no

cumplimiento de los estándares establecidos, y es en base a esos datos que

se establecen las medidas correctivas respectivas. Además es en este punto

donde se evalúa de forma global todos los indicadores y se seleccionan

aquellos que fueron cumplidos en su totalidad con el objetivo de determinar si

es necesario tenerlos como prioridad o si puede ser remplazado por otro que

se encuentra dentro de la lista establecida con anterioridad.

12. Realizar revisiones periódicas.

Como complemento a todo el proceso de implementación, es necesario que la

alta gerencia y el equipo monitor establezcan las fechas de revisión; durante

las cuales deben contemplar los logros obtenidos tanto en la visión de la

empresa como en cada área de estas. También debe hacerse revisión de la

estrategia que la empresa estableció al inicio de la implementación,

considerando que esta puede requerir algunos cambios.


109

5.4. Representación Grafica De la Estrategia.


110

5.5 Limitantes de la Implementación.

Los costos de implementación

Estos le corresponden a la empresa que desee implantar el CCI, es

importante saber que pueden variar dependiendo del tamaño de la

empresa y de otros factores.

Disponibilidad de tiempo

Es una limitante, ya que es necesario que los gerentes y/o altos directivos

conozcan y se informen sobre la herramienta y como deben implementarla,

para lo cual se debe destinar un tiempo justo.

Capacitación del personal

Es imprescindible, que toda la organización conozca los cambios y mejoras

que se hagan en la empresa, por lo tanto es necesario capacitarlos y

mostrarles como serán beneficiados al hacer buen uso de la nueva

herramienta.

La cultura tradicionalista

El primer paso para el buen funcionamiento del CCI, es la aceptación del

cambio.

Procesamiento de datos

Los datos deben ser reales y oportunos, pues el no cumplimiento de ello

puede hacer fracasar la herramienta.


111

BIBLIOGRAFIA

LIBROS Dávila A., “El cuadro de Comando Integral”Revista de Antiguos alumnos

del IESE, Barcelona 2001. Kaplan y Norton “Having trouble with your Strategy? Then map it”. Harvard

business review Boston, Septiembre-Octubre 2000. Méndez A., Carlos E. METODOLOGIA. Diseño y desarrollo del proceso de

Investigación. 3a. Edición Colombia, Editorial Mc Graw Hill Cap. 3, Pág. No. 184, 1989

Porter, Michael E. competitive Strategy: Techniques for Analysing

Industries and Competitors, New York, Free Press. 1989. PRENSA Comunicado de prensa, Ingeniero Miguel Lacayo 31 de Enero 2002.

Comunicado de prensa, Ing. Miguel Lacayo 25 de Febrero 2002.

REVISTAS Revista ASIC, Lic. Alex Soriano, Coordinador Técnico de la Confección

Textil, Edición No. 6,1999-2001. Revista ASIC, Lic. Alex Soriano, coordinador técnico de la confección textil,

edición No. 8 2001-2002 Revista de la CEPAL 74 – Agosto 2001


112

ENTREVISTAS Entrevista con La Licenciada Martha de Chang.

Coordinadora de Cuotas Textiles. FUNDATEX.

Entrevista con La Ingeniero Mercedes Gochez.

Coordinadora del CMI para El Salvador.

PAGINAS WEB Martínez Rivadeneira, Ricardo Balance Scorecard – Sistema de

Comunicación, Control y Aprendizaje estratégico. http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm

Ley de Zonas francas y Comercialización.

http://www.elsalvadortrade.com.sv/leyes/html/leyzonf1.html

SEMINARIO Seminario de Implementación de Cuadro de Comando Integral

Impartido por: El Profesor Mario Héctor Vogel Director del Club Tablero de Comando 24 de Noviembre del 2003.


113


114

ANEXO No. 1

Somos estudiantes de la Universidad “Dr. José Matías Delgado” de la carrera de

Administración de Empresas y el presente cuestionario tiene como objetivo

obtener información confiable que permita conocer la situación actual del sector

maquila de la confección. Gracias por su colaboración

Datos de Clasificación:

Nombre de la Empresa

:_________________________________________________

Área de la Empresa en que

labora:_________________________________________

Cargo que desempeña:

_________________________________________________

Número de empleados que labora en su empresa.

1. ___ 1 a 50 Empleados

2. ___ 51 a 300 Empleados

3. ___ Más de 300 Empleados

1. Tiene conocimiento sobre la misión y visión de la empresa?

Si No

2. Dentro de la organización, ¿Posee algún proceso que permita que toda la

organización conozca y viva la misión y visión?

Si No

3. En la actualidad, poseen un tipo de herramienta que les ayude a llevar un

control del seguimiento de la visión y la misión en la empresa?

Si No


115

4. Si su respuesta fue afirmativa, ¿Es ésta herramienta de fácil manejo y

aplicación?

. Si No

5. ¿Su organización mide algún aspecto además del económico con el fin de

alcanzar la misión y visión de la organización?

Si No

6. ¿Cuáles son esos aspectos y como los miden?

7. Dentro de la organización se premian los logros y los trabajos que hacen que

la empresa se acerque cada día más a sus objetivos?

Si No

8. Conoce plenamente las áreas críticas de la empresa?

Si No

9. Según su punto de vista, ¿cuáles son las áreas críticas existentes dentro de la

Empresa?

Marque:

Calidad

Producción

Planificación

Importación / Exportación

Otros__________________________________________


116

10. ¿Cree usted que estas áreas se pueden mejorar?

Sí No No sabe

11. Si su respuesta fue afirmativa, ¿sabe como lo haría?

Sí No

12. ¿Conoce usted el cuadro de comando integral, (BALANCED SCORECARD.

Herramienta que le permite visualizar en forma global el funcionamiento de la

Empresa)?

Sí No

13. ¿Estaría dispuesto a implementar una herramienta que le facilite tener una

visión amplia del funcionamiento global de la empresa la cual le sea úti l para la

prevención de errores dentro de la misma ?

Sí No

14. ¿Tiene conocimiento del acuerdo entre Estados Unidos y China acerca de las

cuotas de importación del trabajo textil que se asignaran para el año 2005?

0%

0 – 30%

30 – 60%

60 – 90%

100%


117

15. Según su punto de vista, ¿En que afectaría al sector maquila de la confección

dicho acuerdo?

No sé Peor Igual Mejor

Empleo

Exportación

Economía Nacional

Estabilidad Social

16. Mencione áreas críticas de mejora dentro de su organización que disminuyan

los efectos que señalo en la pregunta anterior?

Universidad Dr. José Matías Delgado....1.1.10 El Marco Legal de la Política Comercial de los EEUU...

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