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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

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DEL REGLAMENTO DE GRADUACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

Capítulo VI, Art. 46

“Los documentos finales de investigación serán propiedad de la Universidad para fines de

divulgación”

PUBLICADO BAJO LA LICENCIA CREATIVE COMMONS

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Para cualquier otro uso se debe solicitar el permiso a la Universidad

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Grupo No. 24

Seminario de Especialización Profesional

Monografía Especializada

“Impacto de las generaciones baby boomers, X, Y, Z en los procesos de selección y productividad de las empresas”

Presentado por: Bonilla Serrano, Fiorella Elizabeth

Góchez De Paúl, Diana Liseth Machado Rodríguez, Rosa María

Para optar el grado de: Licenciatura de Finanzas Empresariales

Antiguo Cuscatlán, 18 de Junio del 2013

2

ABREVIATURAS INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... V

CAPITULO 1 MARCO REFERENCIAL ......................................................................... 1

1.1 Recursos Humanos ...................................................................... 1

1.2 Antecedentes de Recursos Humanos .......................................... 1

1.3 Historia de las generaciones de los recursos humanos:

Baby boomers, X, Y, Z. ..................................................................... 2

1.3.1 Generación babyboomers año 1945-1964 ................................. 2

1.3.2 Generación X año 1965-1984 .................................................... 3

1.3.3 Generación Y año 1985-2000 .................................................... 3

1.3.4 Generación Z año 2001 ............................................................. 3

CAPITULO 2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 5

2.1 Alcance, Objetivos, limitantes ..................................................... 5

2.1.1 Alcance ..................................................................................... 5

2.1.2 Objetivo General ........................................................................ 5

2.1.3 Objetivos Específicos ................................................................ 5

2.1.4 Limitaciones .............................................................................. 5

2.2 Planteamiento del problema ....................................................... 5

2.2.1 Pregunta de investigación ......................................................... 7

2.3 Reclutamiento .............................................................................. 7

2.3.1 Definición reclutamiento ............................................................ 7

2.3.2 Definición de Selección de personal .......................................... 8

2.3.2.1 Preselección ........................................................................... 8

2.3.2.2 Pruebas de selección ............................................................. 8

2.3.2.3 Entrevista de selección ........................................................... 9

2.3.2.4 Valoración y decisión ............................................................. 9

2.3.2.5 Contratación ........................................................................... 9

2.3.2.6 Incorporación ......................................................................... 9

2.3.2.7 Seguimiento ........................................................................... 9

2.4 Selección según las generaciones. ........................................... 11

2.4.1 Fuentes de reclutamiento ....................................................... 11

3

2.4.2 Portales de Empleo ................................................................ 12

2.4.3 Redes Sociales....................................................................... 12

2.4.4 Empresas de Subcontratación ................................................ 13

2.4.5 Optimización de procesos de Reclutamiento en las

redes Sociales ................................................................................. 13

2.4.6 Definición de conflicto organizacional .................................... 14

2.5 Productividad ............................................................................ 14

2.5.1 ¿Que es la productividad? ...................................................... 14

2.5.2 Indicadores de productividad .................................................. 15

2.6 Motivación ................................................................................. 15

2.6.1 Definición de la motivación ..................................................... 15

2.6.2 Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores ............ 16

CAPITULO 3 IMPACTO DE LAS GENERACIONES ............................................. 18

3.1 Impacto de las Generaciones Baby Boomers, X, Y, en los

procesos reclutamiento y selección. ............................................... 18

3.1.1 Selección según las generaciones ......................................... 18

3.1.2 Gestión del Talento Humano y los valores Organizacionales 19

3.1.3 Propuesta de valor para los empleados ................................. 20

3.1.4 Conflictos Organizaciones como oportunidades para las

empresas ....................................................................................... 22

3.2 La productividad ........................................................................ 23

3.2.1 La motivación y la productividad ............................................ 23

3.2.1.1 Factores que los motivan y comprometen .......................... 23

CAPITULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 26

4.1 Conclusiones ............................................................................ 26

4.2 Recomendaciones .................................................................... 27

CAPITULO 5 PROPUESTAS ............................................................................... 29

5.1 Propuestas ............................................................................... 29

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 35

GLOSARIO ........................................................................................................................... 36

ANEXOS ............................................................................................................................... 37

Anexo 1: Formato entrevista ............................................................................................. 37

Anexo 2: Entrevista Lic. Guillermo Magaña ....................................................................... 38

4

Anexo 3: Entrevista Lic. Alexis Serrano ............................................................................. 41

Anexo 4: Entrevista Licda. Marllory Oliva .......................................................................... 49

Anexo 5: Entrevista con encargada de atracción de huheadhunter ................................... 52

I

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Generaciones 6

Tabla 2 Tipo de pruebas 8

Tabla 3 Medios de reclutamiento 11

Tabla 4 Clasificación generacional según rangos de edad 29

II

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1 Proporción de la PEA por grupo de edad ( sin considerar menores de 20 años) 6

Grafica 2 Diferencias Generacionales 17

III

ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 1 Comparación Reclutamiento y Selección 10

Imagen 2 Proceso de Reclutamiento y Selección 11

Imagen 3 Motivaciones entre grupo distintos 16

Imagen 4 Funciones de la Gestión del Talento Humano 20

Imagen 5 Propuesta de Valor para los empleados de Deloitte 22

IV

SIGLAS Y ABREVIATURAS

ARH Administración de Recursos Humanos

DINKIES Double-Income No KidsYet

WHY Generación Y

YUPPIES Young Urban Professional

V

INTRODUCCIÓN Actualmente en las organizaciones se puede observar que se encuentran cada vez más una mayor diversidad de generaciones en un mismo entorno laboral, debido a la globalización y el desarrollo de nuevas tecnologías que han acentuado las brechas generacionales, esto con lleva a pensar que las empresas hoy en día deben de adaptarse cada vez más a los cambios generacionales que vienen con la oferta laboral.

Cada generación está conformada por individuos que crecieron y se desarrollaron en un entorno diferente a la generación anterior y que posee sus propias motivaciones, aspiraciones y expectativas de su ambiente profesional, de ahí que cada grupo de individuos que nacieron en un período determinado comparta valores y prioridades, entiendan el trabajo de formas distintas, mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y viva la responsabilidad también a su manera. Por tal razón la Gestión del Talento Humano se enfrenta con el reto de una administración del personal multi-generacional.

La diversidad en una organización, si se maneja adecuadamente puede convertirse en el surgimiento de nuevas ideas y soluciones, consolidar el éxito, aumentar la eficiencia del uso de recursos, garantizar la vigencia de los valores de la empresa, e integrar a los grupos generacionales en la manera que se aprovechen al máximo las habilidades y características de estos.

Las generaciones empresariales son más que un fenómeno causado por la dinámica laboral, el avance de la humanidad nos dará a finales de la segunda década de este siglo a los representantes de la generación Z; y que para efectos de este trabajo no tendrá incidencia en la productividad y en los procesos de selección y reclutamiento, puesto que aún no forman parte de la población económicamente activa, pero que ya se encuentran tomando decisiones.

Se convierte entonces en algo fundamental para una organización el entender las necesidades del nuevo mercado laboral para que esta sea beneficiada por el mejor talento disponible, potenciado por una diversidad generacional.

1

CAPITULO 1 MARCO REFERENCIAL

1.1 Recursos Humanos Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Cuanto más industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de vida de los individuos.

La aplicación de la Administración de Recursos Humanos (ARH) está representado por las organizaciones y las personas que participan en estas. Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, son un medio para que los colaboradores alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto, muchos de los cuales jamás serian logrados con el esfuerzo personal aislado.

Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto [Idalberto Chiavenato, 2001, p.p.149-152]. Se considera que en las empresas el recurso humano tiene diversos crecimientos como persona, logra no solo metas empresariales, sino también metas personales a una mayor brevedad, cuando la sociedad se encuentre en una mayor industrialización con varios giros inmersos de empresas en él, se vuelve una sociedad más compleja, y con esto más variedad de poder elegir en donde poder superarse y tener una mayor estabilidad en las entidades.

1.2 Antecedentes de Recursos Humanos Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones Industriales, después del gran impacto de la Revolución Industrial. La ARH nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones y los objetivos individuales de las personas considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionadas, vinieran en compartimientos rígidamente separados, con fronteras cerradas, requiriendo un interlocutor extraño entre ambas partes para poder entenderse, o por lo menos, reducir sus enormes diferencias. Este interlocutor era un órgano denominado Relaciones Industriales, que intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto permanente. Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió de manera radical y sufrió una gran ampliación pasando, alrededor de los años de 1950, a ser denominado Administración de Personal. Ahora no solo debía media reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentan de modo espontáneo.

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Poco después, alrededor de la década de 1960, el concepto volvió a ampliarse. La legislación laboral permaneció inalterada y se tornó gradualmente obsoleta, puesto que los desafíos organizacionales crecieron de modo desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.

Así surgió el concepto Administración de Recursos Humanos (ARH), que aun sufría el vicio de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debían planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organización. En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. [Idalberto Chiavenato, 2001, p.p.157-160].

1.3 Historia de las generaciones de los recursos humanos: babyboomers, X, Y, Z. La composición de la población a nivel mundial ha sufrido grandes cambios a partir de la Segunda Guerra Mundial. Esto hace que las organizaciones reflexionen cada vez más sobre los diferentes datos demográficos de la región en la que se encuentren.

Estos cambios son de importancia para los gerentes porque afectan el tamaño de la oferta de mano de obra, así como los cambios de la composición de la población presentan problemas sociales que afectan a los gerentes. La planeación y el desarrollo profesional son parte importante en la evolución profesional y del éxito de las organizaciones, así como de los individuos. Cierto grupo de empleados son únicos debido a las características específicas del trabajo que desempeñan o de quien son, estos se encuentran clasificados en cuatro tipo de generaciones; generación BabyBoomer, X, Y, y por último la nueva generación Z.

Al pasar el tiempo, se ha tenido una evolución sobre el recurso humano en las empresas por los diversos sucesos del entorno que han influenciado en la población, dentro de estas generaciones están:

1.3.1 Generación baby boomers año 1945-1964 La generación baby boomers surgió como elementos deseables de la fuerza laboral, a pesar de que muchos de ellos ya estaban retirados. Como consecuencia de ciertas diferencias entre estos grupos, cada uno de ellos debía desempeñarse de forma exclusiva. Son las personas nacidas entre los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial y 1964 [Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, 2005, p.p.246].

Dentro de su marco histórico se encuentran: la época del rock and roll, evolución cubana, guerra de Vietnam, guerra fría, la era espacial, entre otros.

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Características generacionales principales: el optimismo, gratificación personal, crecimiento personal, etc.

1.3.2 Generación X año 1965-1984 Esta generación muestra más compromiso en las relaciones interpersonales y laborales que las dos generaciones posteriores, además de ser escéptica, es difícil de alcanzar por parte de los medios tradicionales de comunicación y marketing. La generación X se caracteriza por su cinismo y desilusión ante los valores de sus padres. Desde el punto de vista social, hay acontecimientos que la marcaron. Entre ellos, sin duda, destaca la aparición del sida, en 1981, presentada a la opinión pública como una epidemia de dimensiones mundiales e impredecibles. [Guido. Stein, José Ramón. Pin, 2005, p.p.48].

En su marco histórico están: Las dictaduras en América Latina, ruptura del hogar tradicional, desaceleramiento económico, crecimiento tecnológico, inicios del consumismo, etc.

Dentro de sus características generacionales se encuentran: pensamiento global, inversiones, informalidad, desconfianza en las instituciones, etc.

1.3.3 Generación Y año 1985-2000 Abarca a los niños nacidos en los años ochenta y noventa. Ésta es una generación de niños deseados y protegidos por una sociedad preocupada por su seguridad. Los niños de esta generación Y son alegres, seguros de sí mismos y enérgicos. La generación de nuevas tecnologías que cambian continuamente a una velocidad de vértigo. Llegan al mundo en un clima de cambio, de transformación y de cierto desasosiego político. Seguramente serán hijos únicos o tendrán pocos hermanos y, también posiblemente, sus madres trabajen aunque, para su desgracia, no hayan oído hablar de conciliación; los padres de estos niños. [Guido Stein y José Ramón Pin, 2005, p.p.49-50].

Su marco histórico lo componen de: La globalización, consumismo, diversidad sexual, violencia social, avance del internet y las PC, apertura democrática, etc.

1.3.4 Generación Z año 2001 Esta generación hace referencia a las personas nacidas en el 2001 en adelante. Son jóvenes que hoy tienen por lo menos 12 años de edad. Son hijos del mundo globalizado e interconectado. Nacieron en una sociedad con internet como un medio habitual de comunicación y de búsqueda de información. [Revista PRODUCTO, Venezuela, 2011].

Se calcula que la Generación Z representa entre un 18% y 20% de la población mundial. Son jóvenes cautivados por las nuevas tecnologías y los dispositivos electrónicos. Nacieron y crecieron en la era digital. Por ello, a los chicos de La Generación Z también se les denomina de otras maneras: generación silenciosa, por su característica costumbre de estar permanentemente conectados a la red, que los vincula a una sociedad global de forma virtual, pero que los aísla de su entorno familiar y social inmediato. [Revista PRODUCTO, Venezuela, 2011].

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Dentro de los acontecimientos históricos más sobresalientes de esta generación están: crisis económica y política en el mundo, ataques terroristas, auge de Facebook, youtube, software, etc.

En sus características generaciones esta: tecnología full time, búsqueda de resultados inmediatos, poca comunicación verbal, contacto virtual con desconocidos, etc.

5

CAPITULO 2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

2.1 Alcance, Objetivos, limitantes

2.1.1 Alcance En esta investigación se analizará la influencia que tienen las generaciones baby boomers, X y Y en la selección y reclutamiento del personal y como estas toman importancia en la productividad en las entidades y adquieren medidas circunstanciales para contribuir a la motivación en estas generaciones.

2.1. 2 Objetivo General Identificar cuál es el impacto de las generaciones baby boomers, x, y, z en los procesos de selección y productividad de las empresas

2.1.3 Objetivos Específicos Analizar como las generaciones inciden en los procesos de reclutamiento y

selección en las empresas. Conocer cómo impacta las diferentes generaciones en la productividad de las empresas y como estas incursionan en diversas formas de motivación.

2.1.4 Limitaciones Existe poca información bibliográfica acerca de cómo las generaciones

afectan los procesos de selección y productividad en las empresas. La áreas de Recursos Humanos de las empresas no están dispuestas a compartir información de cómo manejan estas multi-generaciones.

Las áreas de Recursos Humanos de algunas empresas tienen conocimiento sobre el impacto de las generaciones en la selección y productividad en las empresas, pero muchas no toman en cuenta estas diferencias para un mejor manejo del talento humano o en algunos casos no son conscientes de estos cambios, cabe mencionar que de igual forma la mayoría carece de conocimiento sobre el impacto de las generaciones en las empresas.

2.2 Planteamiento del problema

Es un hecho que las generaciones se están comportando en forma diferente y hoy el “estatus quo” lo marca quien está dirigiendo las organizaciones, que se encuentra entre las que llamaríamos “Tradicionalistas” y “Baby Boomers”, sin embargo, cada vez más el comportamiento innovador y visionario de un porcentaje (inferior al 5%) de los “Baby Boomers”1.

1

Véase:http://negocioagil.axeleratum.com/2011/la-colaboracion-de-negocios-dentro-de-las-empresas/#sthash.49rgpgey.dpuf

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Tabla 1: Generaciones

En el entorno laboral de hoy en día, están conviviendo tres generaciones con diferentes percepciones, gustos, pensamiento y formas de desenvolverse; se da el caso de que la gestión del capital humano no se esté actualizando, y /o vertiéndose a los cambios que con llevan la interacción de estas dentro de una organización. Existen algunos factores sociales y económicos que con llevan a la escasez de talento, disminuyendo con el paso de los años la oferta laboral y que está ejerciendo presión. Convirtiendo la composición de la Población Económicamente Activa en un reto fundamental en el presente y futuro del entorno laboral. Gráfica 1: Proporción de la PEA por grupo de edad (sin considerar menores de 20 años)

También se debe tomar en cuenta que cuando se creó el área de recursos humanos en las organizaciones se hizo como resultado de las necesidades que estas tenían en determinado momento; y como se ha visto a lo largo de la historia el área de recursos humanos evolucionado con el paso del tiempo, y es ahora cuando debe

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hacer nuevamente un cambio de dirección por el que marcha actualmente; puesto que las nuevas generaciones, que inevitablemente se encuentran ingresando ya a las empresas, requieren de un distinto enfoque en cuanto a la administración del personal, y que a su vez estas presionan de una forma u otra, a que se adapten a ellas y haya un cambio en la cultura organizacional y de cómo estas deben modificar sus estrategias de reclutamiento y sobre todo de retención del talento.

2.2.1 Pregunta de investigación ¿Cuál es el impacto de las generaciones baby boomers, x, y, z en los procesos de selección y productividad de las empresas?

2.3 Reclutamiento

2.3.1 Definición reclutamiento Entenderemos por reclutamiento de personal al proceso que se utiliza para poder identificar y atraer a la organización, un gran número de candidatos calificados de modo que la organización pueda seleccionar o elegir aquellos que necesita. [Alexis Serrano, 2007,p.p71]. Se debe de tener en cuenta que al realizar un reclutamiento efectivo las ofertas laborales que las organizaciones ofrecen deben de ser llamativas para los colaboradores potenciales, y gran parte del éxito de estas se debe a la forma en cómo se vende la empresa, y que medios utiliza para hacerlo, por ejemplo hoy en día un anuncio reclutamiento de personal en el periódico ya no posee tanto impacto que un anuncio en redes sociales o medios electrónicos, debido a que la mayoría de la población prefiere la tecnología (Generación Y).

Dentro de los objetivos que debe cumplir la gestión generacional está el de adaptar procesos del área de recursos humanos (Reclutamiento, selección de personal, formación, comunicaciones, desvinculación y negociación, entre otros), los cuales impactan directamente los intereses de los Baby Boomers y las generaciones X y Y2.

Cuando se habla de reclutamiento no solo se habla de atraer a la mayor cantidad de personas si no también se debe de estudiar la composición actual del mercado laboral. Una de las ventajas principales de realizar procesos de reclutamiento en una organización son:

Disminuye costos y tiempo en el proceso de selección al depurar candidatos. Brinda mayor cantidad de candidatos posibles a escoger Permite identificar la fuente y el medio adecuado de reclutamiento. Brinda oportunidad de poder comparar el perfil de los candidatos. Obliga a definir previamente las competencias necesarias del candidato. [Alexis Serrano, 2007,p.p.71].

Finalmente al estudiar el reclutamiento como parte de un proceso de selección se observa que es de mucha importancia en las organizaciones, porque cuantos más candidatos tenga, más selectivo podrá ser en sus contrataciones.

2 Véase: http://colsubsidio.gestionhumana.com

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2.3.2 Definición de Selección de personal La selección de personal es el conjunto de actividades que se realizan, para elegir a los candidatos con las competencias necesarias, según demande el perfil del puesto. Esta selección no es de forma antojadiza, sino que está regida por un perfil.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

2.3.2.1 Preselección En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se contrasta con la información elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la fase de análisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica, preferentemente por teléfono, el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realización de las pruebas psicotécnicas o de otro tipo

2.3.2.2 Pruebas de selección Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir se determinaron las áreas de exploración y las pruebas específicas que debían utilizarse en esta fase3.

Tabla 2 : Tipos de pruebas Pruebas profesionales

Aquellas que evalúan conocimientos propios de un profesión

Pruebas y exámenes profesionales. Cuestionarios técnicos Ejercicios de simulación. Etc.

Pruebas psicotécnicas

Sirven para evaluar el potencial del candidato

Inteligencia general. Razonamiento abstracto. Numéricas. Espaciales. Mecánicas. Capacidad verbal. Capacidad sensorial. De personalidad. Etc. Dinámicas de grupo

Evalúan el comportamiento de un candidato dentro de un grupo

SIMULACIONES Situaciones “reales” Situación dual Situaciones de grupo

Fuente: http://www.fuem.um.es/eyf/empleo/linea4/libro3_1.htm

3 Véase: http://www.fuem.um.es/eyf/empleo/linea4/libro3_1.htm

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2.3.2.3 Entrevista de selección La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso de selección. Generalmente está situada al final del mismo y se utiliza para contrastar la información obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele ser también el momento en que la persona o personas de la empresa van a estar presentes para conocer al candidato o candidata y tomar una decisión posterior acerca de su contratación o no. Así mismo, y puesto que es una situación de interacción personal, está sujeta a las dificultades y reglas de cualquier situación de comunicación.

Tenemos también que tener en cuenta el inconveniente que supone desconocer a la persona que tenemos delante (sobre todo en lo que respecta a sus conocimientos profesionales sobre la selección y la entrevista). Un entrevistador o entrevistadora profesional puede ser más previsible en cuanto al tipo de preguntas que nos va a hacer y a los datos que pueda tener en cuenta en su valoración de nuestras respuestas y comportamiento. Sin embargo, también va a ser más exigente y nos planteará mayores dificultades a la hora de responder a sus expectativas con relación a la persona que busca para ocupar un determinado puesto de trabajo.4

2.3.2.4 Valoración y decisión Con toda la información obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de selección se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los predeterminados para el puesto, en lo que constituiría la valoración "objetiva" de estos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos más subjetivos, impresiones, etc.

2.3.2.5 Contratación Se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para el puesto.

También se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisión, agradeciéndoles su participación en el proceso y deseándoles suerte en ocasiones posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la información sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario.

2.3.2.6 Incorporación Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de trabajo distinto dentro de la misma, ésta debería ser informada acerca de las actividades de la empresa, sus compañeros y compañeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos... Algunas empresas realizan cursos de formación cuando incorporan nuevos recursos humanos.

2.3.2.7 Seguimiento Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que conlleva su responsabilidad, así como el modo peculiar de funcionamiento de la 4http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf

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organización. En todos los contratos se recoge un periodo de prueba de 1 ó 2 meses - según seamos titulado medio o superior -, durante el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este tiempo es posible que se realice un seguimiento específico de las nuevas incorporaciones y que se evalúe el trabajo realizado y el grado de inserción en la empresa de la persona o personas incorporadas5.

Generalmente, la empresa va a guardar la información sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario. .

El proceso de selección conlleva a que se realicen comparaciones con el reclutamiento para poder obtener al personal idóneo que se adapte al puesto de trabajo vacante, es por ello que a continuación se presentan una serie de variantes que como se evaluara marcan la diferencia entre ambos procesos:

Imagen 1: Comparación reclutamiento y selección

Fuente:http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf

Como se puede observar la selección es una responsabilidad de línea (cuando la responsabilidad de selección le corresponde al jefe que necesita al colaborador) y de staff (es decir cuando el área de reclutamiento y selección presta sus servicios a los demás organismos de la institución).en cuanto a sus diferencias estas son muy marcada debido a que el proceso de reclutamiento se dedica a la búsqueda y provisión de candidatos en cuanto al procesos de selección este se encarga de realizar una comparación de las cualidades del candidato y de escoger a los más.

5 Véase: http://www.fuem.um.es/eyf/empleo/linea4/libro3_1.htm

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Imagen 2: Proceso de Reclutamiento y Selección

Fuente: http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html

2.4 Selección según las generaciones.

2.4.1 Fuentes de reclutamiento Las técnicas de selección de personal han evolucionado con el paso de los años según las necesidades de las organizaciones y el los cambios constantes en la tecnología, por medio de la utilización de las fuentes más efectivas que permitan encontrar los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes.

Tabla 3: Medios de reclutamiento

Hasta mediados de los 90’s Actualidad Anuncios de clasificados en los periódicos.

Portales de empleo: Tecoloco, Compu trabajo, entre otros.

Universidades. Redes Sociales Profesionales como Linkedin

Anuncios pegados en puertas y vitrinas

Empresas Subcontratación

Otras redes sociales: Faceook, twitter Fuente: Elaboración Propia.

La expansión de las redes sociales ha propiciado a que las empresas las utilicen no solo como medios de promocionar sus productos, sino también como medios de búsqueda de capital humano, volviéndose populares entre los diversos medios las empresas de subcontratación.

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2.4.2 Portales de Empleo Un portal de empleo es un sitio web especializado que integra oferta y demanda laboral existente en el mercado. El objetivo principal de este espacio, que puede ser pagado o gratuito, es ofrecer a sus usuarios un servicio de búsqueda de trabajo en línea, de manera rápida y simple.

El portal de empleo reúne diversas vacantes de distintas empresas e instituciones, para gran parte de las áreas y cargos existentes en el mercado de una zona geográfica determinada. Los usuarios por su parte, ingresan sus currículum a través de la red, lo que les permite postular a los avisos de su interés de manera ilimitada. Estas búsquedas pueden realizarse a partir de distintas categorías, ya sea ciudad o región, área, tipo de cargo, carrera, entre otras.

A través de un portal de empleos, quien busca una oportunidad laboral en el mercado puede:

Ingresar su currículum vitae Realizar búsquedas de ofertas que se adecuen a su perfil Acceder a distintos tipos de trabajos como son freelance, part time, prácticas profesionales, full time, entre otros. Postular en tiempo real a las distintas vacantes de importantes empresas, las que se actualizan diariamente.

Por parte de las empresas que desean cubrir sus vacantes, un portal de empleo le permite:

Publicar de manera permanente sus necesidades de vacantes Tener acceso a miles de currículum para futuras búsquedas y almacenamiento de bases de datos Elegir los perfiles más idóneos para el cargo entre cientos de postulantes6

2.4.3 Redes Sociales Servicios prestados a través de Internet que permiten a los usuarios generar un perfil público, con información personal y que proporcionan herramientas que permiten interactuar con otros usuarios y localizarlos en función de las características publicadas en sus perfiles7.

Entre estas se encuentran las redes generalistas Facebook y Twitter que son las más utilizadas, su objetivo principal es facilitar y potenciar las relaciones personales entre los usuarios. Ponen a disposición de los usuarios una plataforma integral.

Sus usos más comunes en la Atracción y Selección del Talento:

6Véase: http://orientacionyempleo.wikispaces.com/Portales+de+empleo. 7 Véase:http://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/son-las-redes-sociales-el-futuro-de-la-seleccion-de-personal/

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Publicar ofertas laborales Ampliar la red de contactos profesionales Publicar de forma gratuita ofertas de empleo

Y las redes Profesionales como se puede mencionar Linkedin:

Su objetivo principal es establecer contactos profesionales con otros usuarios. Permiten encontrar un nuevo trabajo, interactuar e intercambiar conocimientos.

En estas redes se conectan usuarios con similares intereses profesionales y muchas empresas buscan a sus futuros colaboradores a través de este nuevo medio de empleo.

Los usos más comunes en la Atracción del Talento:

Búsqueda selectiva de candidato Crear grupos de interés Publicar anuncios Ampliar la red de contactos profesionales (empleo en las redes sociales, Laura Cabrera)

2.4.4 Empresas de Subcontratación Es cuando una empresa subcontrata un servicio está dejando a disposición de terceros esa área. Esos terceros ofrecerán un menor coste de lo que se conseguiría encargándose la propia empresa de estos asuntos, y además se consigue personal especializado en estos temas que ofrecerán el servicio más eficientemente. En caso de responsabilidades en este tema, la empresa subcontratada será la que cargue con ellas.

2.4.5 Optimización de procesos de Reclutamiento en las redes Sociales El uso de las redes sociales y profesionales, así como las diferentes fuentes de reclutamiento actuales permiten al igual que los métodos tradicionales de reclutamiento el evaluar las experiencias y competencias de los diferentes perfiles que tienen acceso a estas.

Cada vez más los profesionales del Talento Humano acuden a las redes en internet de reclutamiento ya sea por medio de redes sociales o por medio de los portales de trabajo, dado que la información de esos sitios se encuentra en constante actualización de posibles candidatos que dan a conocer sus intereses, motivaciones, actividades extracurriculares, entre otros, pero sobre todo sus características profesionales.

Este tipo de fuentes de reclutamiento que seguirá incrementándose, puede ser aprovechada una vez que los profesionales de las áreas de Recursos Humanos descubran los beneficios que este método puede ofrecerles a la hora de encontrar a los futuros talentos para sus empresas.

Para obtener óptimos resultados en este proceso es necesario que los profesionales de Recursos Humanos se encuentren capacitados para sacarle el máximo provecho

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a las redes sociales y así seleccionar a los candidatos idóneos que su empresa necesita para alcanzar los objetivos esperados8.

2.4.6 Definición de conflicto organizacional Un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una organización, como la gerencia, empleados, directores y miembros de la junta directiva. (Según James A. Cram y Richard K. MacWilliams en "The Cost of Conflict in the Workplace").

En un nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican también en:

1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las Organizaciones si se los manejan adecuadamente.

2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la Organización9.

El conflicto organizacional puede identificarse por varios signos que incluyen pérdida de productividad, discordia y frustración evidente entre los empleados, o proyectos que quedan paralizados porque no se toman decisiones. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación prevalece sobre la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

2.5 Productividad

2.5.1 ¿Que es la productividad? La productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. [Según diccionario de La Real Academia Española].

Las empresas siempre están en la búsqueda de mejorar sus procesos con el objetivo de ser más productivos y adecuarlos según las necesidades que estas tengan de optimizar cada vez más sus resultados, convirtiéndose así en un desafío para las compañías.

Como ya se sabe la productividad se asocia a la eficiencia y al tiempo. Trabajar con un alto grado de eficiencia se está volviendo un estilo operativo, y el incrementar la productividad se relaciona con el desarrollo de las personas dentro de la empresa, dando lugar a que este sea un requisito pedido cada vez más a los profesionales de parte de estas. 8

Véase:http://www.cladea.org/cladea_online/index.php?option=com_content&view=article&id=105:el-uso-de-las-redes-sociales-en-la-seleccion-estrategica-del-talento&catid=40:tecnologia-de-la-informacion&Itemid=59

9 Véase: (http://lanegociacion.wordpress.com/2011/01/19/tipos-de-conflictos-organizacionales/

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Para una empresa, la productividad es esencial para crecimiento de esta y/o aumentar la rentabilidad y para alcanzar un nivel óptimo de productividad esta debe analizar a detalle los métodos que utilizara, así como el estudio de tiempos según sea la actividad a que esta se dedique.

2.5.2 Indicadores de productividad Si se quiere evaluar la productividad de un empleado es necesario cuantificar el tiempo y las actividades que generan buenos resultados dentro de la organización. Esto se vuelve muy complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles.

Ahora bien con respecto a cómo medir la productividad se puede generalizar en que se miden las actividades de cada uno de los empleados, separando las actividades "Productivas" (Aquellas que están directamente relacionadas con la empresa) de las "Personales" (Aquellas que no tienen relación directa con la empresa).

De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de ellos realizar sus labores, así como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos.

Definir cuál es la tendencia en lo que respecta a la producción, permite predecir qué camino está siguiendo la empresa, como el realizar comparaciones de los de la productividad en los diferentes períodos de tiempo. Para así poder realizar aquellos cambios que sean necesarios a fin de mejorar el trabajo, aumentando la eficiencia y generar rentabilidad.

En cuanto a querer aumentar la productividad de una empresa, es necesario tener en cuenta una serie de elementos que pueden variar a lo largo del tiempo, como terrenos y edificios (estado del establecimiento donde se realiza la producción), materiales (disponibilidad que se tiene), recursos humanos (cualificación del personal que se tiene) y energía, máquinas y equipo (forma en la que se realiza la producción), que son parte fundamental del desarrollo productivo de los empleados pero que no sería suficiente si estos no tienen la disposición y el entusiasmo de trabajar para la empresa.

Por lo cual no está demás conocer más que solo lo básico que ayuda a que el trabajador desempeñe mejor su labor y sea productivo.

2.6 Motivación

2.6.1 Definición de la motivación Motivación en el trabajo «es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento»[Pinder, C. C (en inglés). Work motivation in organizational behavior 2nd edition. New York: Psychology Press].

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La motivación es considerada un estímulo que mueve a las persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Término que se encuentra relacionado con la voluntad e interés y para las personas estos intereses son diferentes dependiendo de la etapa de vida en la que se encuentren y a esto se suma el contexto en el que se desarrolla y por supuesto la experiencia.

2.6.2 Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores Identificar al sujeto que se necesita motivar:

Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él cómo en su vida familiar. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnóstico de cómo es su personalidad y se ve cuáles son sus necesidades. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento, los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, etc. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como este ha respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él

Imagen 3: Motivaciones entre grupo distintos

Según un estudio realizado por Deloitte México se tiene que la Generación Y, aun cuando se creía que los motiva más el establecimiento de relaciones interpersonales, los resultados del estudio reflejan que los motivan más los logros y los resultados a corto plazo. En los Baby Boomers existen individuos que tanto los motivan los resultados a corto plazo como las relaciones interpersonales, siendo este el grupo generacional que le da más importancia a estas últimas

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Grafica 2 : Diferencias Generacionales

Fuente: Deloitte, Estudio Diferencias Generacionales, 2011

Siguiendo en el mismo estudio también se tiene el 41% del total de la población encuestada, toma sus decisiones con base en sus creencias, intereses y necesidades, indicando que el 47% de Baby Boomers como base para elegir un camino las necesidades de su organización, mientras que en el 48% de la Generación X y el 41% de la Generación Y, toman sus decisiones considerando sus necesidades personales Se puede decir entonces que existen muchos factores por los cuales una persona trabaja para una organización, como la remuneración y la autorrealización siendo estos impulsos que hacen que los empleados aporten su esfuerzo en el trabajo, pero que no siempre son suficientes para que sean más productivos, y se necesite de otro tipo de motivación y saber cómo motivarlos para que sean más productivos es parte de la tarea del área de Recursos Humanos.

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CAPITULO 3 IMPACTO DE LAS GENERACIONES

3.1 Impacto de las Generaciones Baby Boomers, X, Y, en los procesos de reclutamiento y selección. Según Guillermo Magaña (Empresario Salvadoreño), “la influencia de las generaciones en el cambio de los procesos de selección ha sido determinante porque si se ve generacionalmente los que están contratando más personas en este momento son los call center y los que están contratando es una generación bien especifica el 90% de su población es generación Y porque son otras las influencias o actitudes de las personas en estos sitios, un baby boomers que esté trabajando en un call center es bien raro, y si están, es porque cuando empezaron tenían la misma edad de las nuevas generaciones, y se han ido saliendo dejando en dichos puestos a las nuevas generaciones”. Marllory Oliva (Analista de recursos Humanos de una prestigiosa institución) coincide con este punto de vista a lo que responde “Si han impactado (procesos de selección) debido a que las actitudes y competencias de la actualidad están más enfocadas a la atención y servicio al cliente y donde las generaciones se muestran mucho más participativas. Además de sufrir algunas modificaciones en el momento de seleccionar al personal debido al entorno en el que se desenvuelven”.

3.1.1 Selección según las generaciones ¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos que son más adecuados para el puesto de trabajo en el que desempeñarán y cabe recalcar que no siempre el candidato más adecuado sea aquel que posea las mejores calificaciones, dicha finalidad se lleva a cabo cuando la organización coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados (es decir aquellos que se realizan de la mejor manera en el puesto) a sus necesidades y que a medida estos van adquiriendo mayores habilidades puedan ser promovidos a cargos más elevados.

Ximena Rodríguez, Socia de SommerGroup International SearchSolutions (Institución que asesora a empresas en el desarrollo de soluciones de incorporación de ejecutivos con talento a las organizaciones), sostiene que son prácticamente cuatro las generaciones que hoy conviven en una misma línea productiva y que se han formado y desarrollado en contextos históricos, sociales y políticos diversos. [Jorge English, 2013, “El reto de manejar cinco generaciones en una empresa”]

“Las empresas deben tomar conciencia de las características de cada generación y reflexionar sobre el impacto que conlleva su convivencia laboral”, afirma Rodríguez. De esta forma, añade, “pueden potenciar lo mejor de cada una y lograr, pese a su heterogeneidad, complementarse”

La diversidad generacional verifica como estas influyen en los procesos de selección y evaluar los diferentes factores por los que se ven influenciados a realizar los cambios en la efectividad de dichos programas, dichos factores podrían ser: expectativas, valores e intereses.

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Los procesos de selección en las empresas siempre depende de muchos factores en su mayoría externos que son impuestos con los cambios que se dan en las generaciones, es por ello que se ve como factores de cambio a las expectativas que tenga una persona sobre el puesto de trabajo es decir que es lo que espero de X empresa , de igual forma otro factor determinante en los cambios de los procesos son los valores e intereses de cada una de las generaciones debido a que por medio de esto se puede tener una visión más amplia de que es lo que se les puede ofrecer a estas personas para que puedan hacer más productiva y eficiente a la empresa.

De igual forma factores que están afectando a los procesos de selección y reclutamiento de personal son la adecuación de los perfiles de puesto que en la mayoría de las empresas estas no van acorde a los cambios generacionales y por ello hacen más lento el proceso.

En este sentido la actualización constante de los perfiles es una herramienta poderosa para la mejora continua en toda la organización, pero en ocasiones los perfiles son bastante incongruentes con la necesidad: podrían ser más flexibles y sobre todo dinámicos, respondiendo a la forma en la que el talento, las funciones y la tecnología cambian.

Es por ello que hoy en día es requerido que los perfiles estén definidos de una forma integral que contengan competencias adecuadas, incentivos, aprendizaje constante, que los puestos sean más dinámicos y que puedan adaptarse a las generaciones no solo a las nuevas sino también a las antiguas para que la empresa pueda formar una sinergia que contribuya a la eficiencia constante y efectiva.

Para este mundo parece ser que la capacidad de adaptación es una característica valiosa: sean cuales fueren las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar provecho de la diversidad, ya sea de género, generación o cualquier otra, estará siempre mejor dotado para los retos que seguramente se le presentarán en el futuro cercano.

3.1.2 Gestión del Talento Humano y los valores Organizacionales Una parte importante de la organización en su camino al crecimiento, son los Valores Organizacionales, que proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Por lo cual es muy sustancial que se tengan sistematizados, compartidos e internalizado los valores que considera fundamentales para alcanzar el éxito.

Las organizaciones tienen que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia [Blanchard y O`Connor, 1997].

Un aspecto a destacar sobre los valores es que están priorizadas según el grupo de edades al que pertenezcan las personas, puesto que la percepción de estos varía no tanto por contemplarlo en dimensiones diferentes sino por el orden en que dan prioridad a dichas dimensiones.

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Los valores e intereses de cada una de las generaciones dan una visión más amplia de que es lo que se les puede ofrecer a estas personas para que puedan hacer más productiva y eficiente a la empresa.

La Gestión del talento debe considerar construir una fuerza laboral que contenga altas competencias que asuma responsabilidades y así protege el futuro de la organización potencializando el liderazgo. Los valores organizacionales promueven no solo la identificación de los empleados con estos, sino la lealtad para con la empresa.

Imagen 4: Funciones de la Gestión del Talento Humano

Fuente: Diferencias Generacionales, Deloitte 2011

3.1.3 Propuesta de valor para los empleados La propuesta de valor para los empleados es la suma total de todo lo que experimenta y recibe el individuo mientras forma parte de la empresa, desde la satisfacción intrínseca con el trabajo hasta el ambiente, el liderazgo, los colegas y la compensación. Indica lo bien que la empresa satisface las necesidades de la gente y sus expectativas.

Esta propuesta de valor para los empleados como marca de la organización es positiva cuando las necesidades de talento actuales y futuras, están en congruencia con los objetivos de esta.

En una empresa multi-generacional la propuesta de valor debe ir orientada y desarrollarse según sea a la generación a la que pertenezca cada grupo de empleados, ya que poseen necesidades distintas.

Con la propuesta de valor lo que se busca es que la empresa pueda atraer, comprometer y retener a colaboradores de todas las generaciones en un mismo entorno laboral.

Un enfoque de Talento para comprometer a todas las generaciones en el entorno laboral: Propuesta de Valor para los Empleados

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La marca de una organización:

Puede proveer ventajas a una organización cuando las necesidades de talento actuales y futuras, están alineadas a los objetivos de negocio y estrategia de clientes con el balance adecuado entre esfuerzos internos y externos Debe ser traída a la vida a través de varios puntos de contacto dentro de la organización y no sólo como un anuncio de reclutamiento Debe pertenecer al negocio, debe ser moldeada por Recursos Humanos y dirigida a través del liderazgo Debe ser capaz de atraer y comprometer a una fuerza laboral multi-generacional.

La Propuesta de Valor para los Empleados de una compañía está compuesta por cinco dimensiones:

Oportunidades: se refiere a las posibilidades de capacitación y desarrollo que los mantienen en la empresa Organización: incluye aspectos como la reputación, cultura, estrategia de negocio y responsabilidad social Trabajo: comprende aspectos relacionados con el tipo de trabajo, clima organizacional y balance – vida trabajo Gente: implica los valores y la forma de trabajar, en donde se considera si los colaboradores se sienten, valorados, respetados y alentados por sus jefes y colegas Compensación y beneficios: considera la percepción sobre si son suficientemente reconocidos y recompensados por su trabajo [Estudio Diferencias Generacionales Deloitte 2011].

Imagen 5: Propuesta de Valor para los empleados de Deloitte

Fuente: Diferencias Generacionales Deloitte, 2011

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3.1.4 Conflictos Organizaciones como oportunidades para las empresas En el caso de las brechas generacionales y sus diferencias, los conflictos organizacionales se presentan en uno de los aspectos más marcados, por la convivencia de los diferentes grupos generacionales en un mismo entorno laboral, llegando ser conflictos organizacionales disfuncionales.

Cabe mencionar que dichos conflictos, también dependen de que labor se desempeñe en la organización, sobre todo aquellas personas que se encuentran en un puesto de liderazgo.

Los conflictos, al parecer, son potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza entre una generación y la que le sigue, sino entre las que tienen una generación de por medio. [Reescribiendo las reglas, la interacción generacional en el trabajo, MANPOWER].

De igual manera el riesgo de conflicto no deja de estar latente en las empresas, aunque si bien es cierto se piensa también que la diversidad generacional trae consigo problemas de relación de una generación con otra, también se presenta como una oportunidad de innovación, cambio y adaptabilidad de las organizaciones a las nuevas tendencias, convirtiéndolos en conflictos funcionales para las organizaciones.

Mientras las empresas no comprendan realmente lo que las diferentes generaciones tienen que ofrecer y qué esperan de su lugar de trabajo, seguirán dándose malos entendidos y resentimientos en equipos formados por miembros de diferentes generaciones.

Se trata de generar una cultura de aprendizaje dentro de la organización que permita que las generaciones anteriores sean mentores de las nuevas generaciones, creando vínculos de trabajo entre estas procurando un mejor ambiente laboral dentro de la organización.

Ventajas de usar distintos estilos de aprendizaje para generaciones diferentes:

Los administradores que aprendan distintas estrategias para entrenar, motivar y desarrollar a sus empleados de diferentes generaciones tendrán la capacidad de:

Unir la brecha entre valores opuestos. Demostrar el liderazgo uniendo a las generaciones para un propósito común. Evitar malentendidos que puedan desarrollarse entre generaciones. Reducir la rotación creando un ambiente laboral conducente para todas las generaciones. Comunicarse eficazmente con generaciones diferentes.

La comunicación para la apertura de los profesionales de generaciones anteriores con las nuevas generaciones, la motivación y el convencimiento de que los jóvenes deben involucrarse en la toma de decisiones dentro de un balance generacional,

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puede ayudar a las organizaciones a ser productiva y poder sobre llevar de la mejor manera la coexistencia de las distintas generaciones.

3.2 La productividad El incremento en la productividad no solo se relaciona con la rentabilidad y el desarrollo de los empleados; no se concibe productividad sin compromiso, sin logro de metas comunes, sin clientes satisfechos y sobretodo sin la participación de los empleados.

Hoy en día existen diversas teorías que intentan explicar cómo la empresa puede incrementar su nivel de productividad, esto, por medio de aplicaciones de técnicas, programas, estudio, entre otros métodos que buscan dirigirla para ponerlos en práctica. A finales del siglo veinte estas teorías han tomado relevancia redirigiendo los estilos de dirección empresarial, basándose en valores, y haciendo referencia de que las empresas alcanzan mejores resultados si sus estrategias y procesos son regidos por una visión, un propósito y valores compartidos empresariales de la mano con los empleados.

3.2.1 La motivación y la productividad Cabe destacar que para la productividad un aspecto importante es la motivación, y como ya se sabe que cada generación es distinta y según la generación las personas poseen intereses distintos y contrastantes como por ejemplo la salud y el deporte es importante para algunos; el desarrollo cultural e intelectual, para otros; la adquisición de conocimientos técnicos o idiomas, para los demás. Por lo cual la manera de motivarlos difiere de una generación a otra.

Hoy en día algunas organizaciones han establecido diferentes estrategias para el incentivo y la retención de talento de acuerdo con posiciones clave, tanto estratégica como operativo. Pero siempre es de suma importancia que la empresa comprenda que es lo que motiva a cada generación para así poder estimularla y tener un mejor aprovechamiento de todo el potencial que esta posee en el desarrollo de la empresa.

3.2.1.1 Factores que los motivan y comprometen En los grupos generacionales se puede decir que la diferencia entre uno y el otro radica especialmente en que es lo más importante para cada generación.

BabyBoomers

Caracterizados por estar orientados a su desarrollo profesional y por su tendencia optimista. En algunas organizaciones son considerados como el motor empresarial. Buscan ser ampliamente reconocidos.

• Formas de motivación:

1. Impulsar incentivos que les brinden estatus, como los viajes de trabajo con comodidades o asistir a convenciones (eventos en general). 2. Premiar el compromiso que tienen con el trabajo. 3. Brindarles reconocimiento público y asistirlos para que lo consigan (coaching).

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4. Darles la oportunidad de expresar sus opiniones y sugerencias. 5. Estimular su participación como guía en proyectos (mentoring). 6. Reconocer su experiencia y contribución. Consideran como esencial la reputación del empleador, la localizan en primer lugar en su trabajo diario, ante la decisión de dejar su trabajo y al escoger entre varias ofertas laborales, lo más importante para ellos es valorar la creatividad y su tendencia a desarrollar nuevas soluciones, mientras que para la Generación X y Y esto se encuentra en tercer plano.

Generación X

Personas que han presenciado los grandes cambios tecnológicos y empresariales. Cuentan con una visión global y son flexibles. No les agrada la supervisión directa. Desean tener acceso a tecnología y disfrutan de espacios abiertos en su sitio de trabajo.

• Formas de motivación:

1. Si bien no buscan un estatus elevado en la organización, hay que brindarles reconocimiento, pues pueden resentirse frente a la mayor visibilidad de otros. 2. Compartirles lo relacionado con la inversión en tecnología, ya que se sentirán motivados de que la organización se modernice (comunicación). 3. Brindarles un feedback positivo de forma constante. 4. Estimular su capacidad y reto con el manejo y administración de proyectos. 5. Reconocer el balance vida-trabajo e, inclusive, compartirles la idea de divertirse con su trabajo. 6. Proveer planes de desarrollo. Para la Generación X un factor determinante para tomar decisiones es la compensación y los beneficios, únicamente su trabajo diario los motiva en el desarrollo de carrera. Lo más importante para ellos es contar con oportunidades para aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas habilidades, en comparación con los BabyBoomers que ponen este aspecto en tercer lugar y los miembros de la Generación Y en segundo lugar.

Generación Y

Se diferencian por el alto impacto que tiene en ellos la tecnología. Nunca han concebido la vida sin los computadores y son los protagonistas de las nuevas tendencias organizacionales, por ser la nueva fuerza laboral. Entre sus características se encuentran que valoran la diversidad, son seguros, optimistas y les gusta cooperar.

• Formas de motivación:

1. Brindarles espacios o programas académicos donde puedan aumentar sus conocimientos.

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2. Establecer con ellos metas de desarrollo, tanto las personales como las que le puede brindar la organización. 3. Mostrarles estructuras organizacionales más horizontales. 4. Establecer acompañamiento y guía para el desarrollo de sus proyectos. 5. Hablarles en su mismo lenguaje, con la verdad y explicándoles los porqués. 6. Ayudarles a ver el significado de su trabajo. En el caso de la Generación Y también es importante el desarrollo de carrera en su trabajo diario, sin embargo cuando deben escoger entre varias ofertas le dan más importancia a la reputación del empleador. Cuando sin estar buscando se les ofrece un empleo el tipo de trabajo ofertado es el que determinará si realizan el cambio o no.

Algo fundamental en ellos es atender tanto las necesidades personales como laborales, mientras que para las otras dos generaciones esto se sitúa en segundo lugar.

En el caso de la generación Z que son las personas nacidas a partir del año 2000, y que no son aun productivos para las empresas puesto que no forman parte de la oferta laboral, y por lo tanto sus características en cuanto a la motivación labora no sea han desarrollado e identificado, pero cabe mencionar que ya se encuentran tomando decisiones en el área de mercadeo ya que son consumidores y forman parte de un nicho de mercado existente en la actualidad.

Entender estas diferencias para la organización proporciona una herramienta clave de cómo se les puede tratar a los empleados, según sea la generación a la que pertenezcan; estimular su entorno proporcionando las mejores condiciones para el desarrollo de los empleados y que haya una mejor relación entre estos.

Se resalta la importancia de realizar los cambios necesarios en cuanto a cultura y comportamiento organizacional con el fin de lograr mejoras continuas en los procesos, lo cual depende en gran medida del grado de consciencia de los dirigentes del papel que juega la productividad y calidad en una organización como elementos imprescindibles para tener éxito.

Requiriendo siempre de un buen manejo de los recursos disponibles que tiene la empresa, con el objetivo de conseguir por medio de estos resultados que vuelvan eficiente todas las labores desarrolladas dentro de la compañía, no sólo en lo que respecta a la fabricación o producción del servicio, sino también como se mencionó anteriormente en lo referente a los métodos utilizados y a la relación interna de la compañía.

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CAPITULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones En base a la investigación realizada se concluye que:

Se sabe que se vive una diversidad generacional muy marcada en las empresas y al tomar conciencia de la situación actual a la que se enfrentan hoy en día las empresas es un paso más para mejorar la convivencia de estas en un mismo entorno laboral.

La productividad en las empresas puede incrementarse, si se le muestra valor al empleado, esto por medio de ciertas estimulaciones que los motivan a ser más eficientes en lo que hacen.

Las empresas no se enfocan en generar una cultura que incluya la comunicación efectiva y la aceptación de la diversidad, en donde se pueda expresar claramente la expectativa del trabajo.

La motivación efectiva de un equipo multi-generacional permite a un gerente aprovechar todas las fortalezas de su equipo. Todos los miembros del equipo necesitan para trabajar en colaboración y permanecer enfocados en los mismos objetivos.

A la hora de trabajar en equipo los más jóvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las generaciones mayores consideran más provechoso el trabajo individual.

Los intereses de algunas generaciones esta mantener un balance familiar y empresarial, por lo cual es importante que el área de Recursos Humanos en colaboración con la organización tomen en cuenta estos factores para que no afecten el rendimiento laboral del empleado.

La atracción, desarrollo y retención de talento son aspectos claves en los que las empresas deben poner especial énfasis para lograr instrumentar una estrategia de negocio por medio de su Capital Humano.

Cuando una organización está basada en una propuesta de valor diferenciada para el empleado conseguirá retenerle y vincularle con la compañía.

Dependiendo de las características y comportamientos de las personas que componen cada grupo generacional, las empresas deben buscar la gestión del talento humano equilibrado y eficiente.

Las generaciones han formado y desarrollado contextos históricos, sociales y políticos, los cuales inciden en la forma del desarrollo laboral de cada uno.

La generación Z aun no forma parte del mercado laboral actual por lo que no influyen en los procesos de selección y productividad de las empresas, estas solo fueron tomados en cuenta para fines investigativos.

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4.2 Recomendaciones Con base a las conclusiones presentadas, se recomienda que:

Las empresas deben contar con un personal calificado en el área de Recursos Humanos y sobre todo que se encuentren actualizándose constantemente sobre las nuevas tendencias y nuevas herramientas que han surgido en el presente para desarrollar una buena gestión del talento, siendo conscientes de la diversidad generacional que se encuentra en la organización.

En el caso de entidades en las cuales no cuentan con personal encargado para manejar redes sociales, se debe capacitar al personal de Recursos Humanos sobre administración de redes sociales como herramienta de reclutamiento de talento humano utilizando páginas web como tecoloco, computrabajo, un mejor empleo, etc ya que estas optimizan el proceso de reclutamiento acorde al perfil solicitado de las plazas vacantes dentro de la institución tomando en cuenta que características generacionales van acorde a las necesidades de la empresa.

Aun cuando se deben conocer y señalar las diferencias entre las generaciones, se debe enfocar el área Recursos Humanos en la búsqueda de la integración de estas, la convergencia y sobre todo la finalidad común, alineando a las generaciones y a la organización en la búsqueda de los mismo objetivos explotando las fortalezas de cada individuo, creando estrategias de unidad y que los empleados se identifiquen con los valores de la organización y compartan su filosofía.

En algunas organizaciones se pueden realizar programas de trabajos multigeneracionales que incentiven el mentoring, en las cuales se puedan transmitir la experiencia laboral a los empleados de la generación Y que están comenzando a laboral y que carecen de esta, como pasantías, programas de aprendizajes laboral entre otros.

Se debe crear atención diferenciada en cuanto a la motivación para las distintas generaciones esto dependerá de los intereses y la propuesta de valor que la empresa pueda proporcionar a sus empleados.

Crear apertura de parte de las empresas para que el personal aporte sus ideas y se estudie la viabilidad de implementarlas, para que ellos se sientan como parte de la organización y la empresa desarrolle su marca interna.

Se deben establecer oportunidades de desarrollo personal como planes de carrera relacionándolo con la compensación enfocada en la calidad de vida, desempeño y el reconocimiento.

Al crear nuevas políticas o prácticas en la gestión del talento se debe tomar en cuenta el efecto que tendrá en cada generación, la percepción de esta ante

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los cambios, y muy importante si se han tenido en cuenta las diferencias generacionales para la creación de nuevas políticas.

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CAPITULO 5 PROPUESTAS

5.1 Propuestas Estudiar la estructura demografía de la empresa

Estudiar la estructura demografía de la empresa

Esto comprende en identificar los rangos de edades que coexisten en la organización,

1. Clasificarlas según al grupo generacional al que pertenezcan.

Tabla 4: Clasificación generacional según rangos de edad.

Generación Clasificación según rangos de edad

BabyBommer 1945 a 1964

Gerneración X 1965 al 1984

Generación y 1985 al 2000

Fuente: Elaboración Propia

2. Estadística de la población Generacional: a) Conocimiento Cuantitativo de las generaciones:

Cuantificar que porcentaje del total de empleados en la organización se encuentra en cada grupo generacional.

b) Conocimiento Cualitativo generacional: Entender a otras personas basándose en las similitudes y diferencias entre las generaciones.

3. Crear espacios facilitadores de la comunicación y la toma de decisiones intergeneracional. Contando con buzón de sugerencia dentro de la empresa para que los empleados se puedan expresar de manera libre y segura.

4. Prestar atención a las expectativas de cada grupo generacional. 5. Aclarar prioridades generacionales.

Enfoque de la Gestión del Talento Humano

Para poder entender la importancia de prácticas diferenciadas para la gestión y las relaciones con las generaciones, es necesario establecer los ámbitos en los que debemos prestar especial atención, tales como:

1. Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?) 2. Motivación (¿Qué piden?, ¿Qué esperan?, ¿Cómo los habilitamos?) 3. Retención (¿Qué valoran?)

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4. Desarrollo de carrera (¿Cómo logramos que den el máximo de sí mismos?, ¿Qué pueden ofrecer y dar?)

Estos cuatro puntos de enfoque de las prácticas de gestión de recursos humanos deben diferenciarse para cada generación de la que se trata, en el contexto de las necesidades del trabajo concreto que se espera realizar.

Capacitaciones

Programar capacitaciones internas realizadas por recursos humanos sobre motivación laboral, trabajo en equipo y desarrollo del compañerismo, para que entre ellos sientan identificados con los valores instituciones de la empresa y haya un mejor convivio entre generaciones para cumplir los objetivos.

Se pone de ejemplo 2 temas recomendables a desarrollar para el bienestar de la convivencia en el trabajo:

1. Trabajo en equipo

Objetivo de la capacitación

Dotar al empleado con los conceptos y habilidades indispensables para identificar, proponer y comprometerse a tomar acciones que permitan trabajar en equipo y cumplir con los objetivos del área de trabajo a la que pertenecen.

Los empleados participantes aprenderán a:

Identificar fortalezas y debilidades de su gestión como miembros de equipos de trabajo. Reconocer en los participantes las principales dificultades que están teniendo al momento de trabajar en equipo y visualizar estrategias para el desarrollo de acciones de solución de dichos problemas. Proponer y ejecutar acciones de cambio en sus equipos para fortalecer el área a la que pertenecen. Incrementar su sentido de identidad y compromiso personal con el equipo de trabajo al que pertenecen. Solicitar ayuda y manejar eficientemente situaciones de conflictos interpersonales.

2. Modificación de actitudes y motivación de trabajo

Objetivo de la capacitación

Que la empresa cuente con empleados motivados y comprometidos para que logren los objetivos comunes, ya que una mala actitud la productividad laboral se viene a ver afectada al cumplimiento de las metas.

Los empleados participantes aprenderán a:

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I. Valorar La importancia que tiene generar cambios personales y laborales productivos.

II. Identificar las motivaciones personales en el trabajo. III. Valorar la importancia que tienen las actitudes positivas y la motivación en el

trabajo, para beneficio propio y de la empresa. IV. Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso en el trabajo.

Generar Situaciones de Integración laboral

Crear estrategias que respondan a las necesidades actuales y que permitan comprometer a todas las generaciones en el entorno laboral. Conocer las necesidades, motivación, valores de cada grupo generacional.

Al tomar en cuenta las semejanzas generacionales como punto de referencia entonces se puede hacer lo siguiente:

1. Tratar de reequilibrar las debilidades específicas de cada generación, fortaleciendo más sus habilidades, aprovechando el conocimiento marcado por la generación a la que pertenezcan

2. Fomentar la cooperación intergeneracional en el lugar de trabajo ayudando a la generación baby boomers a integrarse a los equipos de trabajo, relacionándolo con los empleados de las generaciones nuevas, en cuanto a logros de objetivos por equipos de trabajo debidamente diversificados, que tengan intereses en común tanto personales como profesionales.

3. Estimulación del desarrollo integral y profesional dentro de la organización.

Las fortalezas deben centrarse en que trae cada generación al lugar de trabajo y la asignación de tareas sobre la base de estas fortalezas. Los X a menudo tienen éxito en ayudar a crear una mayor eficiencia. Baby boomers pueden aprovechar su vasta experiencia de trabajo para documentar las mejores prácticas. Los de la generación Y pueden utilizar su experiencia tecnológica innovadora para descubrir nuevas formas de su organización pueden utilizar mejor los medios de comunicación social.

4. Realizar actividades de esparcimiento. I. Realizar integraciones de carácter familiar y profesionales con el fin de

motivar y fomentar valores, como: juegos, intramuros, paseos de campo, y cualquier otra actividad extracurricular.

II. Contar con áreas de descanso dentro de las instalaciones de la organización que permitan al empleado relajarse después de horas continuas de trabajo.

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Balance vida – familia y trabajo 1. Trabajo en base a objetivos

Se puede realizar días laborales en casa o fuera de la oficina, enfocando el trabajo en base a metas y objetivos y no en base horas laboradas.

I. Se debe crear confianza entre el empleador y el empleado, quitándose el paradigma de que si no se está en la empresa no se trabaja.

II. Supervisándose siempre lo que el empleado realiza en casa, haciendo uso de herramientas como internet y computadoras portátiles para que puedan salir fácilmente de la oficina y poder así enviar periódicamente vía correo electrónico los avances y resultados obtenidos, reportándose con su jefe inmediato.

Se puede empezar a implementar este sistema de manera paulatina, como dejando a los empleados salir un poco más temprano, permitiéndole terminar el trabajo fuera de la oficina; después se puede cambiar a solo permanecer en la oficina si se requiere, por unas horas intercalándolo con los días de la semana.

Sin embargo se debe tener cuidado con esta forma de trabajo puesto que hay empresas en las que se aprovecha el hecho de que el empleado lleve trabajo a casa, recargándolo de más trabajo.

Para implementar este sistema de trabajo se debe tener en cuenta:

1. El tipo de trabajo que se va a realizar; este requiere de trabajo que no sea operativo para la empresa, puesto que no lo va a poder realizar fuera de las instalaciones de la empresa, y tampoco funciona en empresas enfocadas al sector industria como maquilas, constructoras u otro tipo de empresas o áreas de estas que sean de índole industrial en las que se deban supervisar procesos productivos.

2. Se debe reconocer que empleado califica en esta metodología, esto se puede determinar por medio del historial de empleado en la organización, midiendo su grado de responsabilidad, conociendo sus habilidades y debilidades para poder así darle más flexibilidad.

3. El empleado debe tener en cuenta cual es el objetivo de su trabajo, la calidad en que debe estar basado y sobre todo el tiempo que le debe llevar a este realizarlo, siempre debe de respetar los tiempos, o de lo contrario no tendrá ningún tipo de retribución para la empresa.

4. El empleador debe medir periódicamente los resultados de los empleados y sus tiempos, para saber qué tan productivo es este fuera de la oficina, y determinar mejoras continuas y ajustes al nuevo sistema.

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5. Estimulación por medio de recompensa por logros obtenidos mayores a los resultados esperados, como bonos, vacaciones, viáticos entre otros.

Creación de nuevas políticas

Propuesta destinada a todas las Empresas que no posean políticas con beneficios familiares y flexibles y que quieran estar a la vanguardia para implementar nuevos sistemas laborales, los cuales beneficiaran a ambas partes y harán de la empresa un lugar con mucha demanda laboral; por lo que se plantea modificar las políticas laborales para poder introducir el tema de empresas familiarmente responsables.

A continuación se presenta una serie de políticas que se pueden tomar en cuenta para llevar a cabo la inclusión familiar empresarial.

1. Políticas Sobre el personal- Permisos

Los empleados tienen derecho a 30 días laborales consecutivos o parciales para permiso de enfermedad para cuidados a sus padres, hijos y/o conyugue una vez al año con goce de sueldo, con comprobantes justificando problemas de salud del familiar a su jefe inmediato. Las vacaciones del empleado pueden ser utilizadas cuando surjan inconvenientes (emergencias) familiares, si este lo desea; siempre solicitando previa autorización.

Responsable de implementación de propuestas descritas anteriormente:

El área de Recursos Humanos es a quien se le faculta para llevar a cabo la implementación y Documentación de dichas políticas.

¿Cómo hacerlo?

El responsable de Recursos humanos realizara una reunión general con todos los dirigentes de las áreas de la organización y la Junta Directiva, con el fin de determinar las políticas que se pretendan implementar y del mismo modo escuchar las propuestas que estos posean. Después de dicha reunión el Área de Recursos Humanos debe de empezar a trabajar en la modificación de las políticas y al finalizarlas, convocar a una reunión para la presentación y aprobación de las mismas, con el fin de que cada Dirigente las implemente con sus colaboradores; además estos también se encargaran de informales dichos cambios para que los empleados estén al tanto de sus beneficios.

Una vez implementadas las políticas el Área de Recursos Humanos debe de darle un seguimiento constante a cada Departamento con el fin de corroborar si dichas

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políticas han sido implementadas y si estas han influido en el ambiente laboral y la eficiencia del empleado, estas podrían ser evaluadas por medio de Indicadores del desempeño que dependerán de cada rubro empresarial

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BIBLIOGRAFÍA Idalberto Chiavenato.(2001).“Administración de Recursos Humanos.” Quinta

Edición. Editorial Nómos SA. Colombia.

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. (2005). “Administración de Recursos Humanos.” Novena Edición. Pearson Educations México D.F., México.

Guido Stein y José Ramón Pin. (2009), “Cómo dirigir a las nuevas

generaciones de profesionales: motivaciones y valores de la generación Y.”

Revista PRODUCTO(2011). “Generación Z preferencias y estilo de vida.” Enero-Abril.

Hellriegel. Slocum. (2009). “Comportamiento organizacional.” Doceava

Edicion. México D.F., México.

Cristina. Simón, Gayle. Allard. (2007). “Generación Y y mercado laboral: Modelos de gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales.”

Documento MANPOWER (2010). “Reescribiendo las reglas, la interacción generacional en el trabajo.”México D.F., México

Revista Observatorio Laboral [Chirinos, Nilda; Características generacionales y sus valores: Su impacto laboral, Vol.2, No.4, Julio-Diciembre 2009; Venezuela]

Fundación Factor Humá; Unidad de Conocimiento; Diversidad Generacional;

Diciembre 2012; España.

Pinder, C. C (en inglés). Work motivation in organizational behavior (2nd edition edición). New York: Psychology Press.

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GLOSARIO

STATUS QUO: Relacionada con ella, la frase “mantenimiento del statu quo” hace

referencia a la continuación de la situación de equilibrio, aunque los

factores individuales pueden cambiar, pero de forma complementaria,

haciendo que se mantenga el estado de equilibrio global.

PEA: Población Económicamente Activa. En Economía se refiere a la parte de la

población que es capaz de trabajar y desea hacerlo. La definición de la PEA

varía en función a la legislación o convención e cada país o región

económica. A nivel general, la edad más baja del rango está alrededor de

los 12 a 15 años, y la más alta estriba entre los 60 y 70 años.

CALL CENTER: Centro de llamadas

NET GENERATION: generación conocida como “Y”.

FEEDBACK: Retroalimentación.

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ANEXOS

Anexo 1: Formato entrevista

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA, EMPRESAS Y NEGOCIOS

INVESTIGACIÓN SOBRE:

“GENERACIONES BABY BOMER, X, Y, Z EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS.”

Nombre: ____________________________________________________________

Empresa en la que labora: ______________________________________________

Cargo que desempeña: ________________________________________________

1. ¿Cómo han influido los cambios de las generaciones Babybomer, X, Y, Z en su procesos de selección, es decir las actitudes y competencias impactan de alguna manera en el proceso?

2. ¿Cree usted que el entorno externo tiene influencia en el comportamiento de las personas? (si , no, por qué)

3. ¿estos cambios afectan en el diseño de los perfiles de puestos de trabajo? 4. ¿considera usted que los cambios de generaciones influyen en la manera

como se establecen las remuneraciones e incentivos en las empresas? ¿o es indiferente?

5. ¿El factor generacional, es influyente en el establecimiento de los incentivos y motivaciones que se ofrecen al momento realizar el proceso de selección? ¿Afecta la forma de negociar o no?

6. ¿Cómo influyen los cambios de la generaciones babyboomer, X, Y, Z en la productividad de la empresa? , Se han visto influenciadas las áreas de RRHH, o deben considerar este fenómeno los gestores de recursos humanos, ¿Por qué?

7. ¿Las actitudes y capacidades de los empleados son diferenciables según sus generaciones? ¿cómo las aplican en la institución?

8. ¿El perfil del puesto de trabajo se ve afectado por los cambios de estas generaciones o se mantienen los requisitos sin importar el entorno cambiante que se vive hoy en día? Deberían de cambiar.

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9. En el caso que los perfiles se modifican, ¿cuáles son los nuevos requisitos, (que se estarían requiriendo por este factor) ¿serían o tendrían que diseñarse los empleos más dinámicos o se mantienen tradicionales?

Anexo 2: Entrevista Lic. Guillermo Magaña

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA, EMPRESAS Y NEGOCIOS

INVESTIGACIÓN SOBRE:

“GENERACIONES BABY BOMER, X, Y, Z EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS.”

Nombre: Guillermo Magaña

Empresa en la que labora: Magaña consultores y asociados MCA, Asociación internacional de inteligencia emocional.(propias)

Cargo que desempeña: Gerente general

1. ¿Cómo han influido los cambios de las generaciones Baby bomer, X, Y, Z en su procesos de selección, es decir las actitudes y competencias impactan de alguna manera en el proceso?

Ha sido determinante porque si se ve generacionalmente los que están contratando más personas en este momento son los call center y los que están contratando es una generación bien especifica el 90% de su población es generación Y o Z es decir las últimas generaciones porque son otras las influencias o actitudes de las personas en estos sitios, un baby boomers que esté trabajando en un call center es bien raro, y si están cuando empezaron tenían la misma edad de las nuevas generaciones, y se han ido saliendo dejando en dichos puestos a las generaciones Y y Z.

2. ¿Cree usted que el entorno externo tiene influencia en el comportamiento de las personas? (si , no, por qué) De hecho es el comportamiento externo el que está guiando a la generación, por ejemplo la siguiente generación es la wii, es la generación tecnológica que son personas que van a ser poco sociables, muy tecnológicas se van a poder

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comunicar por cualquier medio y pues la mayor influencia externa se ve reflejada más que todo en la publicidad y mercadeo, asi como también en las redes sociales.

3. ¿estos cambios afectan en el diseño de los perfiles de puestos de trabajo? Si cambia, pero hay que tener en cuenta que el descriptor no se modifica ya que son las características de un puesto, el perfil si se puede adecuar pero muchas veces se tendría que cambiar el descriptor, o voy a tener que diseñar puestos que vayan acorde a el tiempo o personas, generacionalmente ya se puede ver que las redes sociales impactan en la sociedad, hace 10 años no podíamos ver especialista en manejo de redes sociales.

4. ¿considera usted que los cambios de generaciones influyen en la manera como se establecen las remuneraciones e incentivos en las empresas? ¿o es indiferente?, Tal vez puede estar relacionado con la edad, no se si tiene que ver tanto con lo generacional, pero si el impacto que tiene con las generaciones es determinante , ya que puedo estar recibiendo entre 200 y 400 y este momento cuales son mis características tengo hijos, estoy casado, soltero, entonces dependiendo de esto se valora el uso, si es soltero pues lo uso para diversión por lo que muchas veces la remuneración no es lo más importante para esta persona, pero que le impacta mucho a esta generación, los premios podría interesarse por entradas al cine, bonos, la socialización.

5. ¿El factor generacional, es influyente en el establecimiento de los incentivos y motivaciones que se ofrecen al momento realizar el proceso de selección? ¿Afecta la forma de negociar o no?

Si afecta, no solo se relaciona con premios, sino que también se puede ver reflejado por el tipo de empresa en el que labora por ejemplo en los call center los incentivos son llegar vestidos como quieran, y trabajar de una forma relajada, con áreas de juego para quitarse el estrés además de bonos por desempeño, de igual forma se da en algunas agencias de publicidad.

6. ¿Cómo influyen los cambios de la generaciones baby boomer, X, Y, Z en la productividad de la empresa? , Se han visto influenciadas las áreas de RRHH, o deben considerar este fenómeno los gestores de recursos humanos, ¿Por qué?

Esto no lo deben considerar solo los de RRHH si no que todos los involucrados con la empresa, solo pregúntese porque en algunas empresas como Starbucks cierta generación no acude a dicho lugar, la generación de los baby boomers no asisten a dicho lugar porque el trato que se da a los clientes es distinto al que le a ellos les gusta que se les trate.

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7. ¿Las actitudes y capacidades de los empleados son diferenciables según sus

generaciones? ¿cómo las aplican en la institución? Sí, yo contratare en ciertos puestos a personas que generacionalmente van a apegarse mas fácilmente al perfil del puesto, lo que pasa es que la generación va a tener que irse adecuando al tiempo, hablemos de los baby boomer, estos vienen de una generación de guerra y si lo aplicamos a El Salvador, es una generación que viene de guerra pero también muchos de estas generaciones son los dueños de empresas familiares y se convirtieron en grandes líderes porque las circunstancias los inducían a eso, entonces yo creo que si se tendrán que ir adecuando para poder tener una inserción en el mercado.

8. ¿El perfil del puesto de trabajo se ve afectado por los cambios de estas generaciones o se mantienen los requisitos sin importar el entorno cambiante que se vive hoy en día? Deberían de cambiar (Considera usted que los requisitos de la fuerza laboral se ven influenciados por las condiciones que se están dando a raíz de los cambios generacionales) Si, de hecho hace 10 y 15 años el negocio de call center no hubiera sido clave porque nadie usaba el teléfono ni había una tecnología avanzada, y hoy en día con el boom del celular y la tecnología los puestos cambian constantemente y las personas se tienen que adecuar a esto, Por ejemplo un baby bomers con el avance de la tecnología ha tenido que forzarse a aprender a manejar estos medios para no quedarse fuera del ambiente laboral.

9. En el caso que los perfiles se modifican, ¿cuáles son los nuevos requisitos, (que se estarían requiriendo por este factor) ¿serían o tendrían que diseñarse los empleos más dinámicos o se mantienen tradicionales? Deben ser más dinámicos de ahí que la generación tecnológica ya no usa mucho los medios tradicionales para buscar empleo, ahora más que todo se usa redes sociales por ello las capacidades de estas personas deben ser más avanzadas, y apegadas al nuevo entorno.

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Anexo 3: Entrevista Lic. Alexis Serrano

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA, EMPRESAS Y NEGOCIOS

INVESTIGACIÓN SOBRE:

“GENERACIONES BABY BOMER, X, Y, Z EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS.”

Nombre: Américo Alexis Serrano Ramírez

Empresa en la que labora: Universidad de El Salvador

Cargo que desempeña: Docente

1. ¿Cómo han influido los cambios de las generaciones Baby bomers, X, Y, Z en su procesos de selección, es decir las actitudes y competencias impactan de alguna manera en el proceso?

Todos los subsistemas en la gestión del talento humano han sido impactados con los cambios de actitud y comportamientos por cada una de las generaciones antes mencionados. No solamente el proceso de selección. También los procesos de capacitación, remuneración, incentivos, evaluación del desempeño, la descripción de los puestos, etc.

La generación Baby boomers es la que nación en el período de 1945-1964. En cuanto a su actitud al trabajo, mostraron una adicción al trabajo (workaholics), mostraron una actitud competitiva por triunfar en la organización, una ansiedad hacia el éxito. Los Baby boomers, han mantenido el paradigma de que se les respete su autoridad, haciendo énfasis en ella. Comúnmente los cambios vienen de arriba. Resisten las nuevas situaciones o aprendizajes. Muchas veces pierden las ventajas adquiridas y privilegios. Con los cambios del entorno pierden el status o jerarquía adquirida, a consecuencia de la implementación de equipos de trabajo, con liderazgos rotativos. Muchos conocimientos que fueron la base de poder y autoridad queda obsoletos. Se genera en muchos, el temor de ser reemplazados por gente joven que maneja mejor tecnología. Por lo anterior esta generación ha tenido que

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compartir información y cambiar su forma de interactuar con nuevas generaciones. Han perdido parte del control absoluto que ejercían en los demás, o al menos han tenido que adaptar sus estilos de influir en las personas. La estabilidad privilegiada en que laboraron en esas organizaciones cambió, a un ambiente con menos estabilidad. Todo lo antes mencionado influye, para considerar las nuevas actitudes, competencias y comportamientos que se requieren hoy en día en los perfiles de los puestos y los procesos de selección.

La generación X es la que nació en el periodo de 1965-1979. Sus actitudes y comportamientos son distintos con relación a la generación anterior. Con relación al trabajo y su vida particular, buscan un balance entre ambas. Se enfatiza en el trabajo en equipo y la obtención de más resultados y menos actividades. El trabajo en las organizaciones se empieza a enfocar en procesos. La información se convierte en clave para todos y no solamente para unos cuantos dentro de la organización. Los cambios que se introducen en los puestos de trabajo provienen de la necesidad en los procesos y no en la voluntad de los jefes. Se comienza a delegar más en colaboradores y las reglas de trabajo tienden a flexibilizarse en busca de mejores resultados. Estamos ante una nueva generación de personas en la empresa que tiene nuevos comportamientos y actitudes, que obligan a rediseñar los procesos de la gestión del talento humano y sus puestos de trabajo.

La generación Y es la que nació en el periodo de 1980-2000. Esta generación si realmente viene a cambiar esquemas mentales a nivel laboral y de la sociedad en general. En el ámbito de trabajo y debido a los constantes cambios, lo ven como un medio que les servirá para conseguir sus fines personales y familiares. Se ha terminado la concepción de los trabajos vitalicios en las organizaciones. Gustan mucho de estar en grupo, trabajar en grupo y hacer sus actividades académicas de esa forma. Se muestran más confiados en la vida y confían en sus habilidades adquiridas, a pesar de su corta edad. Les gusta aprender, aunque les gusta hacerlo más por dispositivos electrónicos. En el trabajo les gusta que frente a ellos esté un jefe que muestre verdadero liderazgo, de quien puedan aprender de forma práctica. Cuando aprende el trabajo y comienzan a dar resultados, también les gusta que se les reconozca su esfuerzo con bonos, gratificaciones, etc. Los jóvenes de esta generación se muestran impacientes ante el éxito. En los trabajos quieren obtener mejoras y recompensas, lo antes posible. En la universidad, quieren graduarse lo antes posible. Ante lo que buscan, hablan, dialogan con quien corresponda y si no hay perspectivas de obtenerlos buscan por cambiarse lo antes posible de un puesto a otro, o de una empresa a otra. En las organizaciones, esperan respuestas y orientaciones claras de lo que se espera de ellos, de lo contrario buscan una explicación. Se ve en la actualidad que los cambios muchas veces vienen de abajo hacia arriba. A nivel del mundo han nacido movimientos juveniles que apoyados por

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la tecnología han provocado grandes cambios en sus respectivos países y organizaciones. Como ejemplo tenemos los grupos de jóvenes llamados Dreamer en EE. UU. La Primavera Árabe en el medio oriente y África que ha provocado cambios políticos. Medio Lleno y Ya basta, en El Salvador, que ha influido para que varios decretos legislativos se anulen, tal como es el caso de los magistrados de la Corte Suprema de Justicia y otros más. Esta generación, es menos dada a las reglas, porque las consideran burocráticas en los trabajos. Les gusta que se les delegue más y que se les controle menos. Están orientados más a los resultados. Buscan que se les de libertad en lo que hacen, que se les estimule la creatividad, la iniciativa, la inteligencia. Para esta generación el trabajo es divertido en cuanto lo tengan que hacer con dispositivos electrónicos, como Smartphone, tablets, etc. Esta generación cambió el alfabeto para comunicarse. Por ejemplo cuando envían un mensaje, para decir te quiero mucho, lo escriben TQM.

Todo lo antes mencionado influye, para considerar las nuevas actitudes, competencias y comportamientos que se requieren hoy en día en los perfiles de los puestos, los procesos de selección; y sobre todo el liderazgo por adoptar, a fin de motivar y trabajar con esta generación..

La generación z es la que nació del 2000 en adelante. Son jóvenes que enfatizan aún en la aplicación de la tecnología de la que se habló en el apartado anterior. Por lo mismo, también enfatizan en dichas actitudes y comportamientos, que a la vez impactan en la gestión de las personas de la organización. Generalmente son los hijos de la generación más joven de los Baby Boomers y de la Generación X. Se los considera tecnológicamente muy conectados, habiendo tenido uso desde muy pequeños con tecnologías como DVD, Internet, mensajes instantáneos o SMS, comunicación por teléfono celular, reproductores de MP3, y el famoso YouTube, como consecuencia se denomina a los integrantes de esta generación como "nativos digitales".

Debido a que es una generación que surgió recientemente y es todavía muy joven, se considera que la misma se encuentra en formación.

2. ¿Cree usted que el entorno externo tiene influencia en el comportamiento de las personas? (si , no, por qué)

Definitivamente que sí. Las variables o factores del entorno, tienen una influencia directa o indirecta en el comportamiento de las personas. En la tendencia de esos cambios es donde se debe estar atento para gestionar efectivamente las personas que forman parte de los equipos de trabajo de nuestras organizaciones; o en su defecto, de las personas que aspiran a formar parte de ella. A manera de ejemplo, veamos el impacto de algunos elementos del entorno en las personas y en las organizaciones:

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LA ECONOMÍA. Es conocido que los precios altos (inflación) en una economía es causa de presión por parte de las personas, para obtener mayores salarios. También, la globalización de la economía ha generado mayor competencia entre las organizaciones, trayendo consigo una reducción de puestos de trabajo; sobre todo cuando existen fusiones. La apertura comercial ha permitido la llegada de muchas empresas extranjeras, algunas de ellas que han comprado o se han fusionado con algunas de capital salvadoreño. Tal es el caso de Scotiabank, que compró al banco Ahorromet. Banistmo de Panamá, que compró el Banco de Comercio; La Fragua (Hiper Paiz), compró La Despensa de Don Juan; Wall Mart, compró a La Fragua; y Súper Selectos, compró a Supermercados El Sol y La Tapachulteca. Estos son algunos de los fenómenos vividos en el ámbito económico que, por supuesto, han tenido gran impacto en las organizaciones y en las personas que las integran.

LA FUERZA LABORAL. Si en un país, la mayor parte de personas la conforman niños y ancianos, la administración de las personas se vuelve difícil, por la escasez de personas económicamente activas. Pero también, cuando la fuerza laboral emigra hacia el extranjero (un promedio de 3, 500,000 de salvadoreños en el extranjero) se vuelve difícil su obtención, ya que muchas de ellas no ven atractivo emplearse en una empresa por el salario mínimo; ya que reciben remesas familiares. Esto hace que muchas personas prefieran estudiar o el ocio, en lugar de trabajar.

LA COMPETENCIA. Es normal que cada organización quiera contar con las personas más capacitadas. Cuando la empresa rival tiene mejores técnicos, gerentes, operarios, etc. Esto obliga a una selección del mejor talento, que nos dé una ventaja. Pero también implica una mejor remuneración, lo que muchos empresarios no están dispuestos a realizar. Por ejemplo cuando una trasnacional viene al país, como los Call Center, para atender sus cuentas en inglés buscan jóvenes que dominen el inglés como una competencia técnica esencial. Y de un Call Center a otro, están compitiendo por obtener este tipo de personas calificadas, que por cierto en nuestro país son escasas, o que muchas veces no les interesa el puesto por considerarlos de poca paga.

TECNOLOGÍA. Debido a que es sumamente cambiante, se requiere de una capacitación constante de las personas. Estas deben ir encaminadas a formar las competencias necesarias, que permitan destacar sus conocimientos, habilidades y destrezas. Además, la automatización de operaciones ha generado despidos y bajar las contrataciones.

LOS CLIENTES. Cada vez son más exigentes en cuanto a la calidad de los productos y servicios que adquieren. Esto obliga a gestionar a las personas, con

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una filosofía bien definida sobre servicio al cliente y de calidad. Debido a lo anterior, las personas tienen que cambiar las actitudes negativas.

LA POLÍTICA. En muchas ocasiones, hemos sido testigos de las consecuencias que sufren muchas personas en las organizaciones, cuando hay cambio de gerentes o se implementan nuevas medidas. En el gobierno y las municipalidades, se observa siempre que hay elecciones y cambio de gobierno. Políticamente, influyen las leyes que emite la Asamblea Legislativa y, los tratados internacionales que ratifican en materia laboral. Por ejemplo la ratificación de los tratados de la OIT, permitió que en E.S. se constituyeran legalmente los sindicatos en el sector público. Antes operaban como asociaciones.

SOCIAL. En este aspecto se debe tomar en cuenta la tendencia de las costumbres, hábitos y percepciones que los clientes tienen sobre los servicios, productos, la organización, la seguridad de la zona y mucho más. Recordando un poco, podemos ver cómo muchos compradores se han desplazado de un centro comercial hacia otros. En los años 80, muchos compradores se desplazaron del centro de San Salvador hacia Metro Centro. Actualmente se ve un desplazamiento de MetroCentro hacia Multiplaza y La Gran Vía. Este fenómeno ha repercutido en las ventas de muchos negocios, lo que por su puesto tiene su incidencia en las personas que trabajan en esas organizaciones.

LOS SINDICATOS. Estos tienen mucha incidencia en cuanto a la contratación o despido de las personas. También pueden favorecer el apoyo o no de un proyecto determinado. Por ejemplo, en proyectos de reestructuraciones administrativas pueden ser apoyo u opositores al proyecto. También influyen grandemente en cuanto al logro de mejores condiciones de trabajo y prestaciones.

LOS PROPIETARIOS. También pueden apoyar o no una gestión moderna de las personas dentro de la organización. Todo depende de la claridad, interés y comprensión que tenga, respecto a la importancia estratégica que juegan las personas dentro de la organización.

LOS PROCESOS INTERNOS. Cuando estos son burocráticos requieren de más personas. En la medida en que se simplifican, tienden a disminuir la cantidad de personas a requerir en las organizaciones. Las técnicas gerenciales como Reingeniería, Calidad Total, “Empowerment” y otras han traído grandes consecuencias, en cuanto a la forma de administrar a las personas, y estas por supuesto, han tenido que adquirir nuevas habilidades y comportamientos.

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3. ¿estos cambios afectan en el diseño de los perfiles de puestos de trabajo?

Sí, por supuesto. Recordemos que los perfiles de los puestos de trabajo en una organización contienen los requerimientos personales y técnicos, las características y cualidades que debe poseer una persona para desempeñar un puesto de trabajo. Por lo que ante dichos cambios, los requerimientos de cada puesto se deben ir actualizando. De allí que se debe ir definiendo las nuevas conductas y actitudes de proactividad, liderazgo, relaciones interpersonales, Ética, lealtad, creatividad, dinamismo, empatía, actitud al cambio, disciplina, etc. Que sean necesarias para los diferentes puestos de trabajo.

4. ¿considera usted que los cambios de generaciones influyen en la manera como se establecen las remuneraciones e incentivos en las empresas? ¿o es indiferente?

Definitivamente. De una generación a otra, los incentivos que los motivan son diferentes. En la actual generación que está ávida por estudiar y prepararse, el tiempo que le dan en las empresas para estudiar es bien visto y valorado. Eso se convierte un gran incentivo. Por supuesto que también demandan bonos como recompensas por sus resultados. Para los baby boomer, y los “X”, el estatus jerárquico dentro de la empresa, como incentivo era importante. En cambio hoy puede ser un buen un incentivo la dotación de un teléfono inteligente, un trabajo desafiante y poco rutinario, etc.

5. ¿El factor generacional, es influyente en el establecimiento de los incentivos y

motivaciones que se ofrecen al momento realizar el proceso de selección? ¿Afecta la forma de negociar o no? Sí. Porque al momento de anunciar una plaza vacante, el joven ve si le es atractivo el tipo de labor que realizará y lo que se le ofrece. Si le parece atractivo aplica a la plaza, de lo contrario lo pensará 2 veces, y hasta puede desistir de llevar su hoja de vida. Recordemos que esta generación es más práctica, y que busca resultados también precisos. Si queremos atraer y seleccionar personal de acuerdo a un perfil previamente definido, no olvidemos que el gancho o atractivo para que alguien se motive a mandar su hoja de vida, está en los incentivos. Pero los incentivos deben estar acorde a las necesidades, actitudes y comportamiento de la persona que necesitamos seleccionar. Por ejemplo, para los jóvenes es atractivo hoy en día, tener un horario flexible, llegar a trabajar en Jeans a la oficina, tal como sucede en los Call Center. Debemos considerar el tipo de empresa y la cultura de la misma también.

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6. ¿Cómo influyen los cambios de la generaciones baby boomer, X, Y, Z en la productividad de la empresa? , Se han visto influenciadas las áreas de RRHH, o deben considerar este fenómeno los gestores de recursos humanos, ¿Por qué? Claro que sí. Porque como se mencionó anteriormente las prioridades de cada generación en cuanto a sus percepciones y comportamientos son diferentes. RRHH no puede estar a esta altura con políticas tan rígidas como lo era con los baby boomers. RRHH hoy en día debe tener una comprensión y acercamiento a las personas. Recordemos el trabajo en enfatiza hoy en día. Recursos humanos debe rediseñar puestos de trabajo, a fin de que estos su mayor % de actividades estén computarizados. De lo contrario para la actual generación será aburrido tener que hacer un trabajo manualmente.

7. ¿Las actitudes y capacidades de los empleados son diferenciables según sus generaciones? ¿cómo las aplican en la institución? Las actitudes y capacidades de los empleados son diferentes de una generación a otra. El éxito está en volcar todos los procesos de trabajo hacia la tecnología de punta. Que los funciones que deban realizar esta generación esté en tecnología como archivos “Cloud”. Si lo que debe realizar el trabajador de esta nueva generación está relacionado a las redes sociales mucho que mejor, porque esto les encanta a los jóvenes. Eso les motiva y convierten su trabajo en un ambiente familiar. Facebook, Twitter, etc

8. ¿El perfil del puesto de trabajo se ve afectado por los cambios de estas generaciones o se mantienen los requisitos sin importar el entorno cambiante que se vive hoy en día? Deberían de cambiar. Tiene que cambiar, por todo lo mencionado anteriormente. De lo contrario tu organización no lograría atraer, seleccionar y retener la gente de esta nueva generación y que es la mayor PEA (Población económicamente activa) de la que dispone actualmente nuestro mercado laboral.

9. En el caso que los perfiles se modifican, ¿cuáles son los nuevos requisitos, (que se estarían requiriendo por este factor) ¿serían o tendrían que diseñarse los empleos más dinámicos o se mantienen tradicionales?

Los perfiles deben actualizarse con relación a la nueva tecnología, los objetivos, la estrategia, valores y cultura de la organización. Lo que no se debe perder de vista es la nueva percepción y comportamiento que la actual generación tiene con relación al

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trabajo. Al tomar en cuenta esta realidad, deben ofrecerse incentivos que permitan reclutar, seleccionar y retener jóvenes productivos que solo se motivan si se les ofrece puestos con funciones dinámicos, flexibles, empoderados, creativos, proactivos, con expectativas de crecimiento, con recompensas sustanciales, con más autocontrol de su propio trabajo, trabajar en equipo, etc. Si una empresa mantiene los puestos de forma tradicionales, lo más seguro tendrá un alto nivel de rotación de personal; lo cual no es rentable ni productivo para las empresas.

La realidad es que actualmente las empresas tienen trabajadores de las 3 generaciones, el punto clave para una buena gestión del RRHH, es saber equilibrar todos los subsistemas de personal (selección, motivación, capacitación, evaluación, incentivos, etc), de tal manera que se cumpla con las expectativas y necesidades de cada grupo generacional. Quien quiera gerenciar el personal de una empresa con un solo enfoque generacional, teniendo personas de las diferentes generaciones en su organización; sencillamente, ya la regó (disculpen, pero es la verdad). Gracias por tomarme en cuenta para su estudio. Gracias.

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Anexo 4: Entrevista Licda. Marllory Oliva

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA, EMPRESAS Y NEGOCIOS

INVESTIGACIÓN SOBRE:

“GENERACIONES BABY BOMER, X, Y, Z EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS.”

Nombre: Marllory Oliva

Empresa en la que labora: Banco de Desarrollo de El Salvador

Cargo que desempeña: Asistente de Recursos Humanos

1. ¿Cómo han influido los cambios de las generaciones Baby bomers, X, Y, Z en

su procesos de selección, es decir las actitudes y competencias impactan de alguna manera en el proceso?

Si han impactado debido a que las actitudes y competencias de la actualidad están más enfocadas a la atención y servicio al cliente y donde las generaciones se muestran mucho más participativas. Además de sufrir algunas modificaciones en el momento de seleccionar al personal debido al entorno en el que se desenvuelven.

2. ¿Cree usted que el entorno externo tiene influencia en el comportamiento de las personas? (si , no, por qué)

Si, por que estas últimas generaciones los jóvenes han cambiado mucho su forma de expresarse y esto se debe al poder del acceso continuo que ellos tienen a la información y el conocimiento. La tecnología, el internet, el Cable TV y el mundo globalizado les da un poder a los jóvenes de hoy día que no existía antes. En la actualidad, un joven sabe muchas más cosas de lo que sabía un 'baby-boomer' a los 30 años. La generación "Y" está en posición de retar, no por indisciplina, sino porque se ha criado con un conocimiento que le da poder.

3. ¿estos cambios afectan en el diseño de los perfiles de puestos de trabajo?

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Si cambia, debido al mayor conocimiento que los jóvenes tienen y las diferentes capacidades y habilidades que pueden desarrollar durante el aprendizaje en los centros educativos o en la misma casa con tanta tecnología a la que ellos pueden accesar de manera rápida.

4. ¿considera usted que los cambios de generaciones influyen en la manera como se establecen las remuneraciones e incentivos en las empresas? ¿o es indiferente?, Podría decirse que sí, debido a que las nuevas generaciones están interesados más en el aprendizaje, lo nuevo que puedan desarrollar y los logros que puedan alcanzar por ej. Casos en los que reciben bonificación extra por cumplimiento de metas y alcanzar productividad con calidad estos son retos en los que ellos fijan objetivos para avanzar en nuevas áreas, además de estar menos interesado en formar su propia familia y más interesado en el crecimiento profesional.

5. ¿El factor generacional, es influyente en el establecimiento de los incentivos y motivaciones que se ofrecen al momento realizar el proceso de selección? ¿Afecta la forma de negociar o no?

Si, ya que las nuevas generaciones están más interesado en los beneficios que una empresa pueda ofrecerles además de sentirse en un ambiente laboral agradable en donde se puedan desenvolver y comunicar de una manera más efectiva.

6. ¿Cómo influyen los cambios de la generaciones baby boomers, X, Y, Z en la productividad de la empresa? , Se han visto influenciadas las áreas de RRHH, o deben considerar este fenómeno los gestores de recursos humanos, ¿Por qué?

Es importante tener claro que los cambios generacionales han causado también cambios en la forma de tratar a las personas en las empresas, el área de RRHH ha sufrido cambios en el trato al personal y se ha destacado no solo en cumplir con procesos administrativos sino de mantener y resguardar los climas laborales en las organizaciones además de preocuparse con contribuir en el desarrollo profesional y psicológico en las diferentes organizaciones.

7. ¿Las actitudes y capacidades de los empleados son diferenciables según sus generaciones? ¿cómo las aplican en la institución?

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Sí, definitivamente han surgido diferencias grandes en las generaciones ejemplo de ello:

La generación "X" se tapa los tatuajes y las pantallas, pero la "Y" no, y hasta es capaz de demandar si se entera de que no le dieron un trabajo a causa de su apariencia. Para los "baby-boomers" y los "X" era importante defender sus ideales hasta el final, y lo importante para ellos era el grupo, no el individuo.

Se trabaja por medio de capacitaciones enfocadas a la creación de quipos de alto rendimiento, liderazgo y actividades deportivas etc. para mejorar ciertas diferencias entre las generaciones y que estas los llevan a actuar de maneras en las que al final puedan alcanzar los objetivos de la empresa.

8. ¿El perfil del puesto de trabajo se ve afectado por los cambios de estas generaciones o se mantienen los requisitos sin importar el entorno cambiante que se vive hoy en día? Deberían de cambiar. (Considera usted que los requisitos de la fuerza laboral se ven influenciados por las condiciones que se están dando a raíz de los cambios generacionales) Realmente los perfiles van enfocados a los requerimientos actuales, pues si las nuevas generaciones tienen más conocimientos, habilidades y competencias son indispensables para los puestos que ocupen. Nuestros puestos de trabajo mantiene perfiles profesionales en donde la atención al cliente es primordial y el conocimiento es importantes.

9. En el caso que los perfiles se modifican, ¿cuáles son los nuevos requisitos, (que se estarían requiriendo por este factor) ¿serían o tendrían que diseñarse los empleos más dinámicos o se mantienen tradicionales?

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Anexo 5: Entrevista con encargada de atracción de headhunter

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA, EMPRESAS Y NEGOCIOS

INVESTIGACIÓN SOBRE:

“GENERACIONES BABY BOMER, X, Y, Z EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS.”

Empresa: Headhunter

Puesto: Atracción de Talento

1. ¿Cómo han influido los cambios de las generaciones Baby boomer, X, Y, Z en su procesos de selección, es decir las actitudes y competencias impactan de alguna manera en el proceso? Si, tanto las actitudes (de parte de los candidatos) como las competencias requeridas por los contratantes. Las primeras deben ser manejadas sobretodo en el sentido que la generación Y debe acostumbrarse a que su entrevistador pertenece a una generación distinta más protocolaria y que en muchas ocasiones ve mal lo que para la generación Y es costumbre y viceversa ya que los contratantes (baby Boomers en su mayoría) no comprenden la necesidad tan acelerada de crecimiento de la gen Y. en cuanto a las competencias, se requiere mucho más multitasking y liderazgo desde corta edad

2. ¿Cree usted que el entorno externo tiene influencia en el comportamiento de las personas? (si , no, por qué)

Si, el ámbito de crecimiento tanto de vida como de trabajo marca la pauta del tipo de persona o profesional que se desarrollara

3. ¿Estos cambios afectan en el diseño de los perfiles de puestos de trabajo? Si, sobretodo en la base de las competencias enfocadas a liderazgo y resultados, no basta “decir que se es bueno” sino que hay que demostrarlo. Las tareas actuales requieren mucho más enfoque a más tareas al mismo tiempo ya que nos enfrentamos a un ambiente de trabajo globalizado donde la información debe estar disponible en tiempo real.

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4. ¿Considera usted que los cambios de generaciones influyen en la manera como

se establecen las remuneraciones e incentivos en las empresas? ¿o es indiferente?,

Hay muchos factores que determinan el tipo de remuneración, pero no es el cambio de generaciones ya que este ha existido desde que existe la historia, sino el cambio en la forma en que se hacen negocios. Hay muchas más oportunidades para gente Junior pero especializados y menos para grandes gerentes acostumbrados a ganar cifras muy grandes que las estructuras ya no pueden pagar

5. ¿El factor generacional, es influyente en el establecimiento de los incentivos y motivaciones que se ofrecen al momento realizar el proceso de selección? ¿Afecta la forma de negociación o no? Explique.

Si, en la parte de incentivos, son mucho más importantes para la generación Y, es una generación más enfocada en el balance de vida y espera compensaciones adicionales a la ley y beneficios como seguros médicos, etc

6. ¿Cómo influyen los cambios de la generaciones baby boomers, X, Y, Z en la productividad de la empresa? , ¿Se han visto influenciadas las áreas de RRHH, o deben considerar este fenómeno los gestores de recursos humanos y por qué?

No creo que existan en el país cifras que puedan determinar un patrón, pero la realidad es que con un ámbito globalizado, las oportunidades de resultados más rápidos son inminentes sin embargo el mayor reto para las compañías es retener a un talento joven que se aburre pronto y quiere crecer más rápido que el ritmo de una compañía.

7. ¿Las actitudes y capacidades de los empleados son diferenciables según sus generaciones? ¿Cómo las aplican en la institución?

La generación Y es una generación de especializaciones, por lo cual se pueden requerir personas con perfiles muy junior con ingresos no muy altos que produzcan más que 1 solo ejecutivos con altos costos para la empresa

8. ¿El perfil del puesto de trabajo se ve afectado por los cambios de estas generaciones o se mantienen los requisitos sin importar el entorno cambiante que se vive hoy en día? ¿considera usted que los requisitos de la fuerza laboral se ven influenciados por las condiciones que se están dando a raíz de los cambios generacionales?

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Se ve afectado, se requieren profesionales jóvenes con capacidades mucho más fuertes en tecnología, búsqueda de recursos y resultados más rápidos, de muchas más tareas (al mismo tiempo)

9. En el caso que los perfiles se modificarían, ¿cuáles son los nuevos requisitos que se estarían requiriendo por este factor? ¿tendrían que diseñarse los empleos más dinámicos o se mantienen tradicionales? Eso depende del giro del negocio y cuál es su estrategia de captación y retención de talento, pero en general definitivamente las nuevas generaciones buscan horarios más flexibles y muchas más oportunidades de crecimiento