UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO VIRTUAL/TE… · logistica para mejorar la productividad en la...
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UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TESIS: “DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION EN LAS AREAS DE LOGISTICA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR” ASESOR DE TESIS: ING. ROBERTO DEHAIS PRESENTADA POR: MONICA DEL CARMEN MELENDEZ ZACARIAS CLAUDIA BEATRIZ CARCAMO VELÁSQUEZ NUEVA SAN SALVADOR, JULIO DE 2005.
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UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS: “DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION EN LAS AREAS DE LOGISTICA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA EN EL AREA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”
ASESOR DE TESIS: ING. ROBERTO DEHAIS
PRESENTADA POR: MONICA DEL CARMEN MELENDEZ ZACARIAS
CLAUDIA BEATRIZ CARCAMO VELÁSQUEZ
NUEVA SAN SALVADOR, JULIO DE 2005.
INDICE
PAGINA
Introducción………………………………………………………………….. I
CAPITULO I………………………………………………………………….
ANTECEDENTES Y SIYUACION ACTUAL DE LA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA
1.1 Pequeña y mediana empresa………………………………………….
1.2 Antecedentes de la industria panificadora en El Salvador………….
1.2.1 Historia y evolución del pan……………………………………..
1.2.2 Historia y evolución de las panaderías en El Salvador ………
1
1
11
11
13
CAPITULO II…………………………………………………………………
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1 Definición de capacitación……………………………………………...
2.2 Logística………………………………………………………………….
2.2.1 Actividades claves de la logística……………………………..
2.2.2.1 Planificación y gestión de inventarios………………………..
2.2.2.2 Abastecimiento………………………………………………….
2.2.2.3 Manufactura……………………………………………………..
2.2.2.4 Distribución……………………………………………………...
2.3 Productividad…………………………………………………………….
2.4 Definición de Programas………………………………………………..
17
17
23
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26
32
34
35
39
48
CAPITULO III………………………………………………………………...
INVESTIGACION DE CAMPO
3.1 Objetivos de la investigación…………………………………………...
50
50
3.1.1 Objetivo General…………………………………………………
3.1.2 Objetivos específicos…………………………………………….
3.2 Hipótesis………………………………………………………………….
3.2.1 Hipótesis General……………………………………………….
3.2.2 Hipótesis especifica…………………………………………….
3.3 Metodología de la investigación……………………………………….
3.3.1 Universo o población……………………………………………
3.3.2 Resultados de la investigación ………………………………..
3.4 Limitaciones de la investigación……………………………………….
50
50
51
51
51
52
52
54
92
CAPITULO IV………………………………………………………………...
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones…………………………………………………………….
4.2 Recomendaciones………………………………………………………
93
93
96
CAPITULO V…………………………………………………………………
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION EN LAS
AREAS DE LOGISTICA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN
LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA
PANIFICADORA EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN
SALVADOR.
98
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………… 131
DICCIONARIO………………………………………………………………. 133
ANEXOS……………………………………………………………………… 134
INTRODUCCION
A través del tiempo y en la actualidad misma, el aspecto básico de las empresas
es la lucha por ser empresas líder y por ende conseguir el desarrollo de la misma,
es por ello que la presente investigación está orientada principalmente a las
pequeñas y medianas empresas del Sector de la Industria Panificadora del área
metropolitana de San Salvador proponiendo un diseño de un programa de
capacitación en las áreas de logística para mejorar la productividad.
La investigación está estructurada de la siguiente forma:
CAPITULO I
Este capítulo trata sobre los antecedentes de la pequeña y mediana empresa con
relación a las generalidades de la misma, haciendo mencionar como datos
relevantes la clasificación que éstas tienen así como la importancia que tienen
para el país debido a la cantidad de establecimientos que existen y las cuales
hacen mantener el mercado laborar en una forma considerable.
CAPITULO II
El capítulo II contiene aspectos más teóricos y conceptuales relacionados con el
tema, los cuales se sintetizan en la descripción cualitativa sobre las áreas de
logística, capacitación y productividad, temas estrechamente vinculados con la
investigación realizada.
I
CAPITULO III
Dentro de este capítulo se retoma aspectos propiamente de la investigación
misma como lo son los objetivos de la investigación desarrollados en un objetivo
general y tres objetivos específicos de la investigación. Contiene además el
desarrollo de las hipótesis.
El capítulo muestra también lo que es la metodología de la investigación que se
fragmenta en el detalle de la población a investigar, tamaño de la muestra y
finalmente los resultados obtenidos de la investigación.
CAPITULO IV
Este capítulo detalla las conclusiones y recomendaciones de la investigación
realizada.
CAPITULO V
Este último capítulo culmina con la propuesta de un programa de capacitación en
las áreas de logística para mejorar la productividad en la PYME de la Industria
Panificadora, con el objetivo de que el diseño de éste programa sirva
completamente como una base determinada para que el mismo sea impartido de
forma directa por parte de los encargados de las empresas para sus empleados y
así mejorar las deficiencias ya anteriormente encontradas para solventarlas de la
mejor manera posible y que éstas no vuelvan a surgir dentro de las empresas en
estudio.
I
CAPITULO 1
ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL DE LA
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
1.1 PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL SALVADOR
El Salvador es fundamentalmente un país formado por empresas de pequeña
escala. Según el último censo económico, los establecimientos con menos de
cien empleados representan el 99.1% del parque empresarial no agrícola del
país, dentro de este amplio sector de empresas, desempeñan un papel
determinante las Pequeñas y Medianas empresas (PYME). 1
A diferencia de lo que ocurre con el sector de la microempresa, en El Salvador
no existe una definición única del significado de la PYME. Las definiciones y los
criterios utilizados varían entre las distintas instituciones públicas o privadas que
están relacionadas con el desarrollo de este segmento empresarial.
1 Martínez, Julia Evelyn y Beltrán, Elcira. FUNDAPYME. Desafíos y oportunidades de las PYME salvadoreñas. 1ª Edición. El Salvador. 2002
1
Estas definiciones tienden a utilizar los criterios de clasificación de las empresas
que más se adecuan a la disponibilidad de información estadística oficial o bien
a las necesidades prácticas que se derivan del tipo de servicios que prestan a
este sector empresarial.
En la tabla No.1 se muestra el resumen de algunas definiciones utilizadas por
un grupo de instituciones seleccionadas.
Para fines de este estudio se utilizarán las siguientes definiciones de PYME2:
• Pequeña empresa: las unidades empresariales no agrícolas que emplean
entre cinco y cuarenta y nueve trabajadores.
• Mediana empresa: las unidades empresariales no agrícolas que emplean
entre cincuenta y noventa y nueve trabajadores.
2 Criterio utilizado por FUNDES INTERNACIONAL. Indicadores del entorno de la pequeña y mediana empresa (PyME) en los países FUNDES.
2
DEFINICIONES DE LAS PYME Y OTROS TAMAÑOS DE EMPRESAS
TABLA No.1
Institución Micro Pequeña Mediana
CONAMYPE Emplea hasta un máximo
de 10 empleados y genera
hasta US$5,714.28 de
ventas al mes.
Hasta 50 personas y
ventas entre US$5,714.28
y $57,142.85 mensuales.
----
FUSADES (PROPEMI)
Emplea entre 1 y 10
trabajadores y realiza
ventas mensuales
menores a US$5,714.29
Emplea entre 10 y 50
trabajadores y realiza
ventas mensuales
menores a US$57,142.29
Ocupa entre 50 y 100
trabajadores y tiene un
volumen mensual de
ventas de hasta
US$114,285.00
FUSADES (DEES) 1-10 empleados y activos
menores US$11,423.00
1-19 empleados y activos
menores a US$85,714.00
20-99 empleados y
activos menores a
US$228,571.00
INSAFORP 1-10 empleados 11-49 empleados 50-99 empleados
SWISSCONTACT 1-10 empleados 11-50 empleados 51-100 empleados
BMI Que tenga un máximo de
10 empleados y cuyas
ventas mensuales no
excedan de US$5,714.28
Que posea de 11-49
empleados y cuyas ventas
anuales se ubiquen entre
US$5,714.28 y
US$57,142.85
Emplea entre 50 y 199
trabajadores y tiene
ventas mensuales entre
US$57,1428.50 y los
US$380,000.00
BANCO INTERAMRICANO DE DESARROLLO (BID)
Emplea de 1 a 10
trabajadores
Emplea entre 11 y 99
trabajadores y realiza
ventas anuales entre $3.0
millones y US$5.0 millones
---
GTZ 11-49 empleados 50-99 empleados
FINANCIERA CALPIA
Créditos entre US$57.14 y
$5,142.85
Créditos entre
US$5,142.85 y
US$57,145.85
---
Fuente: La PYME Salvadoreña FUNDAPYME. Programa Entorno. Elaboración propia en base a
datos del BCR y DIGESTYC.
3
Dimensiones de las PYME
Para la recopilación de información estadística de El Salvador relacionada con
la PYME se emplea como fuente la Encuesta Económica Anual del Ministerio
de Economía correspondiente al año 1998 y que se realiza a partir del marco
muestral actualizado en el Censo Económico de 1993.
Según esta fuente, para 1998, a nivel nacional existían un total de 144,020
establecimientos no agrícolas que emplearían a un total de 621,307
trabajadores, y que sectorialmente se distribuirían de la siguiente manera:
comercio 61.8%, servicios 26.8% e industria 11.3%.
Es importante aclarar que la definición de establecimiento que utilizan las
estadísticas oficiales es diferente a la definición de empresa que es utilizada
normalmente en otros estudios o estadísticas.
De acuerdo con la DIGESTYC, el establecimiento es “la unidad económica que
bajo una sola dirección o control combina actividad y recursos con la finalidad
de producir, comercializar bienes y servicios lo más homogéneo posible,
generalmente en una sola ubicación física o en ubicaciones próximas, para los
cuales se dispone de registros separados sobre producción e insumos
4
intermedios, mano de obra y bienes de capital utilizados directa e
indirectamente en la producción”. 3
La empresa se define como:
“La unidad económica natural o jurídica propietaria o administradora de uno o
más establecimientos que comparte una misma razón social, y que se
conjuntan para producir, comercializar o prestar un servicio, es decir lo que
forma su actividad económica principal”.4
Las estadísticas oficiales generadas a partir de la Encuesta Económica del
Ministerio de Economía recogen información estrictamente de establecimientos
legalmente establecidos, ya que, para considerarse como tales, debe contar
con registros de las operaciones que realizan y de los recursos que utilizan. 5
En la tabla No.2 se muestra la importancia relativa de las PYME por el número
de establecimientos y en empleos generados en 1998.
En cuanto a la contribución al PIB del sector PYME, el Ministerio de Economía
estima que esta contribución asciende a un 45.3%.
3 Julia Evelyn Martinez, Elcira Beltrán, FUNDAPYME. Desafíos y oportunidades de las PYME salvadoreñas. 1ª Edición. El Salvador. 2002 4 Idem 5 Idem
5
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS PYME POR EL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS Y EN EMPLEOS GENERADOS EN 1998
TABLA No.2
Tamaño de
establecimientos
según número
de empleados
Número de
establecimientos % Empleo %
Empleo
promedio por
establecimiento
Menos de 4 130,804 90.8 249,089 40.1 1.9
5 - 9 8,071 5.6 52,663 8.5 6.5
10 - 49 4,327 3.1 112,827 18.2 26
50 - 99 502 0.3 38,860 6.2 77.4
100 y más 316 0.2 167,868 27 531.2
Total 144,020 100.00 621,307.00 100.00
Fuente: Encuesta Económica de 1998, DIGESTYC Ministerio de Economía 1999.
En la tabla No.3 se muestra la contribución al Producto Interno Bruto (PIB)
según el sector económico y personal ocupado:
6
CONTRIBUCION AL PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) SEGUN SECTOR
ECONOMICO Y PERSONAL OCUPADO
TABLA No. 3
PYME CLASIF. 4 y menos
5 a 9 10 a 49 50 a 99 100 y más Total
Industria 569,561.48 85,832.11 355,148.68 175,147.65 368,233.48 1,553,923
Comercio 748,989.48 245,000.45 341,333.71 81,679.77 96,188.34 1,513,191.75
Servicios 520,908.22 116,651.77 553,982.97 92,789.26 170,130.05 1,454,462.27
Total 1,839,459.20 447,484.34 1,250,465.30 349,616.68 634,551.88 4,521,577.40
Aporte
sobre el
total
40.70% 9.90% 27.70% 7.70% 14.00% 100.00%
Fuente: Información de DIGESTYC, Encuesta Económica Anual 1999.
Se debe de tener en cuenta que la participación de las PYME en la generación
del PIB tiende a ser mayor en el segmento de establecimientos que utilizan de
diez a cuarenta y nueve empleados, mientras que tiende a ser menor en el
segmento de cincuenta a noventa y nueve empleados.
7
Respecto a la contribución de la PYME la formación sectorial del PIB, destaca
en primer lugar, el aporte de los establecimientos del sector servicios, los cuales
aportan el 52% del PIB total del sector servicios. Como se observa en la tabla 3
los establecimientos PYME del sector comercio con un aporte de 44% al PIB
total de este sector, y los establecimientos de la industria con una contribución
de 39.6% al PIB sectorial correspondiente.
Características de la PYME
El sector PYME comparado con las grandes empresas, se caracteriza por una
baja producción en volumen y calidad, una escasa especialización, altos costos
de operación y transacción; tienden también a concentrarse en el área
metropolitana de cada ciudad.
Al hacer comparaciones con las microempresas, se pueden identificar
diferencias cualitativas y cuantitativas. Las primeras funcionan con criterios de
acumulación y buscan desarrollo empresarial, mientras que las segundas, son
en su mayoría de subsistencia. Los ingresos de la PYME se destinan en alguna
medida al ahorro e inversión y generan empleo; en cambio las microempresas
se destinan a cubrir necesidades básicas y generan en gran porcentaje
autoempleo.
8
Podemos encontrar también los siguientes indicadores estructurales, los cuales
fueron obtenidos a partir de la encuesta realizada por el Programa Entorno
FUNDAPYME:
• La mayoría de las PYME son empresas “maduras”: el 55% de las
empresas pequeñas y medianas tienen más de 10 años de haber iniciado
actividades, el 31% oscilan entre 4 y 10 años de vida mientras que solo el
13% tiene entre 0 y 3 años de vida.
• El empleo promedio generado por las PYME varia en términos geográficos
y sectoriales. En el área metropolitana de San Salvador reporta un nivel
de empleo fijo de 35 empleados, casi el doble del nivel reportado en Santa
Ana y San Miguel.
• Los consumidores finales constituyen el principal cliente. Para el 54% de
las empresas el consumidor final constituye el segmento de mayor
importancia, el 16% vende principalmente a empresas de servicios y el
12% tiene como principal cliente al sector industria.
• La PYME salvadoreña tiene una oferta exportable poco desarrollada. Las
empresas que exportan actualmente constituyen apenas el 14% de las
9
cuales el 90% exportan a Centro América, mientras que el 21% de estas
también lo hace al mercado de Estados Unidos.
• La PYME tiene poca dependencia de sus principales proveedores. El 36%
de estas empresas compra entre el 1% y 20% de sus insumos a dos de
sus principales proveedores, mientras que solo el 6% compra entre el 81%
y 100% del total de sus insumos a un solo proveedor.
• Los empresarios de la PYME tienen un nivel de escolaridad alto. El 28%
de los propietarios y gerentes de la PYME poseen títulos universitarios,
mientras que un 4% ha realizado estudios a nivel de postgrado.
• Las empresas PYME utilizan servicios de Internet. El 44% de la PYME
encuestada tiene acceso a los servicios de Internet.
10
1.2 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA EN EL
SALVADOR
Los antecedentes de la Industria Panificadora comprenden desde la época
antigua, así como su evolución en El Salvador.
1.2.1 HISTORIA Y EVOLUCION DEL PAN
Descubrimientos arqueológicos demuestran que por lo menos 10,000 años
antes de Cristo, el hombre comía pan, el cual era totalmente rudimentario,
comparado con el pan de nuestra actualidad, sin embargo, pese a la diferencia
en mención, se puede decir que las versiones primitivas como las modernas se
ajustan a la definición del pan: harina humedecida y amasada, la cual se cocina
al horno.
Se cree que todo comenzó cuando el hombre primitivo descubrió el cultivo del
trigo, lo utilizó como alimento, lo que le permitió no depender exclusivamente de
la caza, posteriormente compartió con otros hombres el trabajo del cultivo y el
fruto del mismo.
Probablemente fue en esta fase, en que el hombre masticó el trigo para poder
extraer su valor nutritivo, más tarde lo golpeó con piedras y mezcló el polvo
11
resultante con agua, dándose cuenta que se podía cocinar y darle forma de
manera rudimentaria.
Los antiguos Egipcios fueron los primeros en aprender a hacer pan de levadura,
aproximadamente en el año 3,000 antes de Cristo, el cual fue muy apetecido
por la realeza; alcanzando la popularidad a lo largo del mundo mediterráneo y
cuya elaboración era de forma doméstica.
Lo anterior evidencia que la fabricación del pan es un arte que se ha practicado
de forma doméstica, el cual con el desarrollo de las ciudades se transformó
gradualmente del ámbito doméstico al industrial y comercial.
Los avances tecnológicos de la revolución industrial y comercial conllevaron a
que con el paso del tiempo, en la panificación se combinara la producción
artesanal y la utilización de aparatos mecanizados que permitieran su
tecnificación.
La técnica de hacer pan se efectúa a través de la combinación de varios
elementos, los cuales varían dependiendo de los países y continentes.
En algunos países, estos productos se fabrican de harina de trigo, en otros de
centeno o de la mezcla de ambos.
12
1.2.2 HISTORIA Y EVOLUCION DE LAS PANADERIAS EN EL SALVADOR
La elaboración del pan en El Salvador fué introducida por los Europeos en la
época de la colonia, quienes trabajaron el trigo y enseñaron a los indígenas de
la región las técnicas para su elaboración. Con el tiempo, el pan se convirtió en
el principal alimento de las colonias españolas.
En nuestro país la industria panificadora en sus inicios era netamente artesanal,
en la que se utilizaban hornos caseros y donde participaban grupos familiares,
su producción era destinada al consumo de los mismos.
Esta costumbre se mantuvo durante muchos años, hasta que su demanda dió
lugar a la comercialización, aumentando el consumo de harina e induciendo a
los proveedores a importar el trigo, el cual se recibía con retraso y su costo se
elevaba considerablemente, por lo que en 1934 un grupo de empresarios se
interesaron por el desarrollo industrial en nuestro país, y con ayuda técnica
extranjera, deciden instalar, la primera planta procesadora de harina para pan,
minimizando un poco el problema, permitiendo la producción y distribución de
harina, motivando la apertura de panaderías pequeñas que nacen con una
organización familiar con debilidad tecnológica, poco capital de trabajo, quienes
se dedicaron a la producción y venta del pan.
13
Algunos de estos empresarios con el paso del tiempo han logrado crecer y
convertirse en grandes empresas; muchos otros con poca visión empresarial
fracasaron en el intento de desarrollarse y otros, no han pasado de ser
pequeños propietarios de panaderías.
Para poder hacerlo han realizado inversiones en maquinarias y han descuidado
otro factor importante que deben tomar en cuenta que es la capacitación del
recurso humano, ya que la falta de este conlleva a deficiencias que se podrían
solventar proporcionando mayor información, por lo que es importante que las
empresas consideren la inversión en dicho rubro, ésta necesidad está plasmada
en la investigación ya que la mayoría de las PYMES tienen deficiencias en las
áreas de logística.
A medida que crece la población, la industria panificadora se va proliferando y
diversificando, pero de igual manera que nuevas panaderías entran en la
industria, otras salen, puesto que no logran sacar el máximo provecho a sus
recursos.
La Industria Panificadora Salvadoreña surgió a partir del uso artesanal del
horno de leña y la preparación a mano del producto. Con el transcurso de los
años ha habido algunos cambios en los procesos productivos, tales como la
14
introducción de nuevas técnicas para facilitar la producción del pan y entre las
cuales tenemos:
La Levadura:
Se consigue en tres formas: pasa, grano o polvo.
El polvo de hornear:
Se conoce como potasa, que equivale químicamente al bicarbonato de sodio.
Los Antimohos:
Es una solución o polvo que ayuda a controlar el crecimiento del moho en el
pan.
Emulsificantes:
Son conocidos también como mejoradores de masa, la utilizan para lograr una
mejor unión de los ingredientes.
Grasas:
Son utilizados porque mejoran el volumen del producto, obteniéndose una
textura más fina y suave.
Azúcar:
Elemento que antes no se usaba mucho, el cual ha venido a enriquecer el
producto.
El proceso artesanal aún continua, ya sea en la preparación de la masa, como
en el horno; pero muchas panaderías han logrado mediante el uso del capital
propio o financiamiento, mecanizar sus actividades, reemplazando el esfuerzo
15
humano de amasar la harina y su mezcla con otros ingredientes, así como
también, la sustitución del horno artesanal de leña, lo cual implica la utilización
de mano de obra adiestrada técnicamente para el buen manejo de las
maquinarias.
En El Salvador se está buscando elevar los niveles de tecnificación de la
industria, a través de la creación de las Escuelas Técnicas de Panificación;
actualmente se puede encontrar en el mercado nacional una gran variedad de
máquinas y equipos industriales para la panificación como por ejemplo:
amasadoras continuas, amasadoras de alta velocidad, cortadoras de pan
automáticas y semiautomáticas.
En la actualidad no existe un registro renovado de todas las panaderías que se
encuentran en el área metropolitana de San Salvador, el último censo realizado
fue en el año de 1993 y lo hizo la Dirección General de Estadísticas y Censos,
en el cual se encontraron 1054 establecimientos a nivel metropolitano.
En el año 2002, con el objeto de tener datos más actualizados se les pidió a
todas las empresas que se registraran. Únicamente 44 empresas del sector de
la Industria Panificadora han sido registradas, de las cuales 33 pertenecen a la
PYME.
16
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
En este capitulo se pretende tener una mejor comprensión de todos los
aspectos relacionados con el diseño de un programa de capacitación en las
áreas de logística para mejorar la productividad en la pequeña y mediana
empresa de la industria panificadora en el área Metropolitana de San Salvador;
para lo cual se ha considerado necesario definir algunos conceptos
involucrados en el desarrollo del presente trabajo.
2.1 DEFINICION DE CAPACITACION
CAPACITACION
A continuación se enuncia la definición del concepto de capacitación, con el
objetivo de tener una idea clara del estudio que se pretende realizar:
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los
empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar
su trabajo. 6
6 Dessler, Gary. Administración de personal. 8va Edición. Prentice Hall, 2001.
17
Otro concepto:
El conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles
para que desempeñen mejor su trabajo.7
Algunos beneficios que se pueden obtener con la capacitación son:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
Incrementa la productividad y calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas
Elimina los costos de recurrir a consultores externos
Promueve la comunicación en toda la organización
7 Rodríguez Estrada, Mauro. Administración de la capacitación. McGraw-Hill. México, 1999.
18
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la
organización:
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la competencia o la ignorancia individual
Todas las empresas tratan de elegir al personal apto para el puesto requerido, y
la mayoría de veces es necesario proporcionar algún tipo de capacitación a los
empleados para alcanzar los niveles deseados de desempeño.
Recientemente el enfoque que se le da a la capacitación se ha ampliado ya
que se trata no solo de enseñar habilidades técnicas sino también adecuarse a
cambios tecnológicos, para mejorar la calidad de los productos y servicios, y así
poder elevar la productividad para lograr ser más competitivos. A medida que la
competencia demande mejores productos y servicios, los empleados irán
requiriendo cada vez más capacitaciones, éstas pueden proporcionarse dentro
o fuera de la organización.
19
Otro concepto importante:
DESARROLLO:
Es todo intento por mejorar el desempeño presente o futuro del personal,
enseñándoles conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentando sus
habilidades; en fin es preparar a los empleados para los puestos que podrían
ocupar en un futuro para mejorar el desempeño de la organización misma y
resolver problemas que puedan afectar la organización.
Los programas de capacitación y desarrollo consisten en 5 pasos que se
resumen a continuación:
LOS CINCO PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO8
1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES
• Identificar las habilidades específicas para el desempeño del
trabajo que se necesitan para mejorar el desempeño y la
productividad.
8 Rodríguez Estrada, Mauro. Administración de la capacitación. McGraw-Hill. México, 1999.
20
• Analizar al público para asegurarse que el programa es adecuado
para su grado específico de estudios, su experiencia y
habilidades, así como sus actitudes y motivaciones personales.
• Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de
los conocimientos y el desempeño.
2. DISEÑO DE LA INSTRUCCIÓN
• Recabar ejemplos de objetivos, métodos, media descripción y
secuencia de contenido para la enseñanza. Organizarlos en un
plan de estudios acorde con la teoría del aprendizaje para adultos
y que sirva de guía para desarrollar el programa.
• Asegurarse que los materiales, por ejemplo, guiones de video,
guía de lideres y cuadernos de trabajo de los participantes, se
complementan, que están redactados con claridad y sirven para
una capacitación unificada, adaptados en forma directa a los
objetivos del aprendizaje que se hayan definido.
• Manejar, con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del
programa ya sea que estén reproducidos en papel, película o cinta
para garantizar la calidad y eficacia.
21
3. VALIDACIÓN
• Introducir y validar la capacitación ante el público representativo.
• Basar las revisiones finales en resultados piloto para asegurar la
eficacia del programa.
4. APLICACIÓN
• En su caso, reforzar el éxito mediante un taller de capacitación al
instructor, que se concentre en presentar conocimientos y
habilidades adicionales al contenido de la capacitación.
5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
• REACCION: Documentar las reacciones inmediatas de los
educandos ante la capacitación.
• APRENDIZAJE: Usar recursos para la retroalimentación así como
pruebas previas y posteriores para medir lo que han aprendido los
aspirantes de hecho.
22
• COMPORTAMIENTO: Anotar las reacciones que tienen los
supervisores ante el desempeño de las personas en
entrenamiento una vez terminada la capacitación. Esta es una
manera de medir el grado en el cual los aspirantes aplican las
habilidades y los conocimientos nuevos a su trabajo.
• RESULTADOS: Determinar el grado de mejoría en el desempeño
laboral y evaluar el mantenimiento necesario.
Desafortunadamente en la Industria Panificadora existe un “vacío de
capacitación” que podría ir en aumento.
2.2 LOGISTICA
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas
crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del
tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser
una empresa del primer mundo.
23
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio
justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas
actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso.
En general, logística es “el conjunto de actividades relacionadas con el
transporte, abastecimiento y alojamiento de tropas. Después de la última
guerra mundial, varios términos y técnicas pertenecientes a las operaciones
militares fueron adoptados por la administración de empresas, y la logística se
identificó con las actividades de abastecimiento y distribución de productos”. 9
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
La integración de ésta a una empresa implica que se deben de identificar las
diferentes actividades logísticas dentro de la empresa y que se les reagrupe en
una misma función.
9 Everett E. Adam Jr . Administración de la producción y las operaciones. 4ª Edición, Editorial Prentice Hall, México. 1991
24
La logística tiene por finalidad resolver los problemas de abastecimiento y
distribución. Sus actividades se dividen en varias categorías: localización,
distribución física de las instalaciones, manutención, acondicionamiento y
empaquetamiento; planificación de la producción y administración de los
inventarios; tratamiento de los pedidos y distribución.
Se ha notado que todas las actividades del sistema logístico son
interdependientes, es decir que si se efectúa un cambio en una actividad se
deberá evaluar las consecuencias en las demás actividades, cabe mencionar
que es difícil prever todas las consecuencias de un cambio y/o medir la
importancia de la misma, debido a que el análisis de un sistema logístico es
complejo.
2.2.1 ACTIVIDADES CLAVES DE LA LOGÍSTICA
Algunas de éstas son: Planificación y Gestión de Inventarios, Abastecimiento,
Manufactura y Distribución.
25
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa
la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas
están obligadas a enfocarse a la logística.
2.2.2.1 PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE INVENTARIOS
La planificación es un proceso administrativo y como tal opera en las
organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la
consecución de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio
adaptativo de la organización a su entorno procurando responder
eficientemente a las demandas ambientales a partir de un flujo constante de
información.
Se distinguen los siguientes tipos de planificación:
a) Planificación ó administración por objetivos. (APO)
b) Planificación estratégica.
c) Planificación operativa.
a) Planificación o Administración por objetivos. (APO)
La APO es un proceso administrativo por medio del cual el jefe y el
subordinado, tienen una definición clara de las metas y prioridades de la
26
organización constituidas en grupo por la alta administración, identifican en
grupo los resultados claves que están dispuestos a lograr así como los
correctos indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos
resultados, se ocupan tratando de obtenerlos, se da seguimiento a los
esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal
de dirección en función de los mismos.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento;
primeramente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control;
como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa
acarreó como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese
criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
27
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo”
alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo
de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar
los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
b) Planificación Estratégica.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.
28
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
• Análisis de la Situación
• Análisis del Entorno
• Análisis Interno
• Análisis de la Competencia
¿Dónde queremos ir?
• Objetivos y Metas a largo plazo
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
• Comprender el Mercado
• Comprender la Competencia Negocio
• Diseñar las Estrategias apropiadas
29
c) Planificación Operativa
En la planificación operativa se acuerdan medidas concretas y la utilización de
recursos entre los involucrados (¿quién hace qué cosa, cuándo y cómo la hace
y con qué recursos?).
El plan de operaciones abarca un período de tiempo previsible y sirve de
complemento a la matriz de planificación del proyecto. En él se conciertan
acuerdos importantes respecto de la cooperación concreta, con el objeto de
facilitar una forma de proceder coordinada y dirigida al objetivo común.
GESTION DE INVENTARIOS O STOCKS.
La gestión de los inventarios es una de las tareas claves y que inquieta a las
mayorías de las empresas cualquiera que sea su actividad económica, ya que
representa una de las mayores inversiones que la empresa realiza.
Cuando se gestionan bien los inventarios, las empresas definen cabalmente lo
siguiente:
• Las mercancías a pedir
• Las fechas de los pedidos
30
• El lugar de almacenamiento
• La evaluación de los niveles de stock
• El reaprovisionamiento
Hay diferentes tipos de stocks:
Stocks en tránsito. La disposición de productos en el almacén para satisfacer la
demanda cuando los productos de reposición están en camino, por lo que los
stocks en tránsito podrían llegar a tener un volumen muy importante.
Stocks de lote. Cuando se tiende a producir en lotes se genera el stock, ya sea
porque no se compran ni se producen algunos artículos.
Stocks de seguridad. Las empresas tienden a protegerse mediante la
acumulación de stocks, ante ciertas variaciones como pedidos, tiempos de
producción, reaprovisionamiento, etc.
Stocks de especulación. Son stocks que se originan ante variaciones
esperadas en la demanda, en el suministro y en el precio. Por ejemplo si
esperamos el incremento de cierta materia prima, la empresa puede tener
stocks adicionales de esta, previéndose a los acontecimientos.
31
Stocks estacionales. Son artículos que no se deterioran con el tiempo y se
pueden fabricar anticipadamente y tenerlos almacenados.
Stocks de aislamiento o pulmón. Se da en el caso de que la producción opere
con varios componentes imprescindibles, produciendo el primero, para luego
producir el segundo, por lo que se recomienda que procure almacenar en
stocks materias primas para que en el caso que falle la producción de una,
pueda tener ese componente y lograr terminar el producto.
Stocks de función múltiple. Este tipo se da en el caso de empresas que
disponen de varios establecimientos.
2.2.2.2 ABASTECIMIENTO
Se entiende por abastecimiento las compras que realiza una tercera persona
con el objetivo de conservar las existencias adecuadas de productos.
Las acciones pormenorizadas del área de abastecimiento se basan en muchos
de los compromisos y modelos empleados por la administración por inventario.
Es necesario decidir las cantidades por comprar y el momento en que se harán
los pedidos. En el primer caso, las decisiones se basan en modelos para
determinar el tamaño del lote (que incluyen descuentos en compras), donde se
32
trata de equilibrar el costo de hacer un pedido con el asociado con mantener el
inventario. Decidir el mejor momento con mucha frecuencia depende de los
sistemas de planeación de requerimientos de materiales, que fijan en fases de
tiempo las exigencias de partes componentes de acuerdo con el programa
maestro de producción.
El proceso de abastecimiento también ha cambiado en otros aspectos, muchas
empresas ahora separan las actividades de “comprar” de las de “colocación de
pedidos”. La primera es una actividad creativa que requiere negociación,
desarrollo de sociedades con los proveedores, establecimiento de enlaces de
comunicación entre las diferentes áreas funcionales de las dos compañías y los
arreglos globales de los contratos. La segunda es una actividad administrativa
de oficina, la cual se atiende mejor con costos mínimos de “fabrica oculta”,
respuesta rápida y flexibilidad.
Decisiones sobre producción o compra
Estas decisiones ocurren durante la planeación a largo, mediano o corto plazo y
se refiere a compras de materiales, componentes, subensambles y servicios,
tomando en cuenta que algunas compras se pueden hacer inmediatamente y
en otros muchos artículos, esta decisión no se toma tan fácilmente.
33
Factores que influyen en la decisión de una compra:
• La calidad relativa
• Capacidad de comprador
• Capacidad disponible
• Los costos marginales de los artículos o habilidades comprendidos en el
tiempo de obtención
• Las relaciones con el proveedor
2.2.2.3 MANUFACTURA
Se entiende por manufactura la adición de valor a un bien (producto o servicio)
por efecto de una transformación. Manufacturar es extraer o modificar los
bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. La
palabra manufactura no esta solamente asociada con la fabricación sino a
varias actividades más, por tanto podemos hablar de producción de servicios y
de producción de bienes materiales.
Su función es fácilmente identificable dentro de los sectores primario y
secundario de la economía; dentro de tales actividades es necesario reconocer
el insumo, el producto y las operaciones de transformación.
34
Sistemas de manufactura
Un sistema de manufactura empieza a tomar forma desde que se formula un
objetivo y se elige el producto que va a comercializarse.
El producto necesita de un procedimiento especifico, el cual deber ser lo más
económico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema con el que se
cuenta. Dicha capacidad dependerá de factores tales como los recursos
materiales, humanos y financieros de la empresa.
Esta capacidad debe permitir el logro del objetivo a un plazo más o menos
largo, el cual se fija al inicio de la operación.
2.2.2.4 DISTRIBUCIÓN
La distribución necesariamente comprende flujos de entrada, así como flujos de
salida y la cuestión es como coordinar mejor ambos con la administración por
inventarios.
En muchos casos existen en realidad “impedimentos” en los flujos y se
denominan inventarios. Los inventarios de distribución se mantienen en los
almacenes de distribución (a veces en las fábricas), en los centros también de
35
este tipo, cercanos a los clientes o en ocasiones en la ubicación de los clientes
(quizás bajo consignación). De cualquier forma, la administración de los
inventarios de distribución a menudo se lleva a cabo con muchos de los mismos
dispositivos que se emplean en la administración por inventarios dentro de la
fábrica.
Los procesos de la administración de inventarios planean y controlan la
fabricación de productos que el área de distribución hace llegar a los clientes,
debido a que los clientes pueden encontrarse muy dispersos geográficamente.
Canales de Distribución
Dentro de su aplicación en el mercadeo, un canal de distribución es la vía o ruta
que siguen los productos, desde el sitio de producción hasta el usuario o
consumidor final.
Para realizar el flujo de los productos por los diferentes canales de distribución
intervienen diversos agentes de mercadeo, principalmente mayoristas y
minoristas, quienes ejecutan funciones de mercadeo para facilitar tal flujo. El
canal de distribución es por consiguiente el aspecto externo de la organización
del mercadeo de una empresa.
36
Tipos generales de Distribución
Desde el punto de vista del grado de exposición del producto en el mercado, se
pueden determinar tres tipos de distribución:
Distribución exclusiva.
Distribución selectiva.
Distribución masiva o intensiva.
Distribución exclusiva. El fabricante limita deliberadamente el número de
intermediarios que participan en la venta del producto y otorga el derecho
exclusivo de distribuir los artículos en un territorio.
Distribución selectiva. Constituye un nivel intermedio entre las dos estrategias
extremas de distribución intensiva y distribución masiva. Se basa en la idea de
seleccionar en cada zona unos pocos intermediarios para que distribuyan el
producto, por cuanto no se pretende alcanzar una distribución total del mismo,
sino más bien centrar la atención en una elite comercial.
Distribución masiva o intensiva. Tienen por objeto colocar el producto en el
mayor número posible de establecimientos, se trata de productos de gran
consumo, dirigidos a todos los estratos sociales.
37
Tipos básicos de Canales de Distribución
Existen, fundamentalmente cuatro tipos básicos de canales de distribución:
Canal de distribución directo. Es aquel en el que el fabricante desarrolla una
comercialización directa, es decir, vende sus productos al consumidor sin la
intervención de intermediarios.
Canal de distribución corto. Es aquel en el cual los productores llegan al
consumidor a través de un solo intermediario, éste suele ser un comerciante
detallista.
Canal de distribución largo. En este caso el canal de distribución cuenta con
dos intermediarios.
Canal de distribución superlargo. Este canal de distribución es el más extenso
de todos y, en cierto modo constituye un alargamiento del canal largo mediante
la inclusión de un intermediario entre el fabricante y el mayorista, que por lo
general recibe el nombre de agente o comisionista.
38
2.3 PRODUCTIVIDAD
La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX,
definiéndose como la relación entre la cantidad de bienes y de servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. Esta sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados. En economía es uno de los indicadores que permiten juzgar el
resultado de las diferentes actividades económicas del país como la agricultura,
las industrias manufactureras y el sector de comercio y de servicios.
¿Que es la productividad?
Según una definición general, la productividad “Es la relación entre la
producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla. Así pues, la productividad se define como el uso
eficiente de recursos, trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información en
la producción de diversos bienes y servicios”. 10
10 Prokopenko, Joseph. La Gestión de la Productividad, manual práctico, 1ª. Edición, Grupo Noriega
Editores, editorial Limusa, México, 1991.
39
Una productividad mayor significa la obtención de más con la misma cantidad
de recursos, o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el
mismo insumo.
Esto se suele representar con la fórmula:
PRODUCTIVIDAD = Productos / Mano de obra + capital + materiales +
energía
La productividad puede considerarse como la relación entre los resultados y el
tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador,
puesto que es una medida universal y esta fuera del control humano, cuanto
menor tiempo lleve lograr el resultado deseado, más productivo es el sistema.
La productividad, es un instrumento comparativo para gerentes y directores de
empresa, ingenieros industriales, economistas y políticos, ya que compara la
producción en diferentes niveles del sistema económico con los recursos
consumidos.
Por todo lo mencionado anteriormente se deduce que la productividad esta
cada vez más vinculado con la calidad del producto, de los insumos y del
proceso, y de ello se comprende que se consideren que existe un vínculo entre
la satisfacción del trabajador, la satisfacción del cliente y la productividad. Por
40
lo tanto conviene definir la Eficacia “como la medida en que se alcanzan las
metas”.
Este concepto, basado en un enfoque sistemático y global del desarrollo social
y económico, permite elaborar definiciones de la productividad adecuadas para
cualquier empresa, sector o nación determinados.
La productividad podrá considerarse como una medida global de la forma en
que las organizaciones satisfacen los criterios siguientes:
• Objetivos: medida en que se alcanzan
• Eficiencia: grado de eficacia con que se utilizan los recursos para crear un
producto útil.
• Eficacia: resultado logrado en comparación con el resultado posible.
• Comparabilidad: forma de registro del desempeño de la productividad a lo
largo del tiempo.
41
Importancia y función de la productividad
La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se
reconoce universalmente, ya que no existe ninguna actividad humana que no se
beneficie de una mejor productividad.
Es importante porque una parte mayor del aumento del ingreso nacional bruto o
del PNB, se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la
mano de obra y no mediante la utilización de más trabajo y capital. La
productividad determina en gran medida el grado de competitividad
internacional de los productos de un país.
Si la productividad del trabajo en un país se reduce en relación con la
productividad en otros países que fabrican los mismos bienes, se crea un
desequilibrio competitivo.
Niveles de productividad
La productividad se puede ver desde dos puntos extremos, puede verse desde
el nivel de todo un país o solamente a nivel del empleado, dentro de estos dos
extremos se encuentran la industria, la organización (empresa), la división
(unidad de negocios) y los distintos niveles de trabajo en grupos.
42
Calidad y productividad
Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede
decaer es en que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface
las expectativas de los clientes.
Existe una relación precisa entre calidad y productividad ya que cuando
aumenta la calidad también lo hace la productividad porque se elimina el
desperdicio, ya que el volumen de los insumos que se requiere para producir
buenos productos se reduce y la productividad se incrementa.
Problemas de productividad
La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del
proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la
necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las
causas fundamentales del problema y su solución. La culpa ha sido atribuida a
varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporción de
trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que
sin embargo otros están en desacuerdo. Hay también quienes consideran que
la causa principal es el recorte en investigación y el énfasis en resultados
inmediatos, otra razón entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de
la productividad es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos
43
ambiciosos. Sin embargo, la atención se centra cada vez más en la
administración como la causa del problema, lo mismo que la solución.
La productividad es una de las mayores preocupaciones de los administradores.
Implica medición, paso esencial del proceso de control. La medición de la
productividad de los trabajadores manuales es generalmente más sencilla que
la de los trabajadores intelectuales, como los administradores. Sin embargo, la
productividad administrativa es muy importante, especialmente para las
organizaciones que operan en condiciones de alta competitividad.
Entre los instrumentos y técnicas para el incremento de la productividad de las
operaciones están: la planeación y control del inventario, el sistema de
inventario justo a tiempo, el recurso a proveedores externos, la investigación de
operaciones, las redes tiempo-eventos, la ingeniería del valor, la simplificación
del trabajo, los círculos de calidad, la administración de la calidad total y
diversos métodos de apoyo en computadoras, los cuales detallamos a
continuación:
• PLANEACION Y CONTROL DEL INVENTARIO.
Ninguna área práctica de las operaciones ha recibido más atención en toda la
historia de la investigación de operaciones que el control del inventario. Este
modelo obliga a tomar en consideraciones las metas deseadas y la necesidad
44
de atribuir valores a productos e insumos. Así mismo, ofrece a los
administradores una base para sus planes y normas para la medición del
desempeño, pero a pesar de todas sus ventajas, este es un subsistema, en el
que por lo tanto no se integran otros subsistemas, como planeación de la
producción, planeación de la distribución y planeación de las ventas.
• SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.
Uno de los motivos de la alta productividad industrial es la reducción de los
costos que ha logrado mediante este método. De acuerdo con este sistema, el
proveedor entrega componentes y partes a la línea de producción “justo a
tiempo” para que se les ensamble, este y otros métodos similares reciben
también los nombres de inventario cero y producción sin inventario.
• RECURSO A PROVEEDORES EXTERNOS.
Significa la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia
en un campo en particular para que proporcionen a éstas ciertos productos y
operaciones. El propósito que se persigue con ello puede ser reducir los costos
mediante el ahorro en prestaciones al personal, reducir personal o reasignar a
empleados a tareas más importantes.
45
• INVESTIGACION DE OPERACIONES.
La definición más aceptable es que la investigación de operaciones, es la
aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un problema, con
el propósito de disponer de una base cuantitativa para la determinación de la
mejor solución.
• REDES TIEMPO-EVENTOS.
El análisis de este método es una extensión lógica de la famosa grafica de
Gantt a menudo llamada técnica de evaluación y revisión de programas y
método de ruta critica, esta técnica de planeación y control posee amplio uso
potencial en muchas aplicaciones.
• INGENIERIA DEL VALOR.
Un producto puede mejorar al tiempo que sus costos se reducen por medio de
la ingeniería del valor, la cual consiste en el análisis de las operaciones del bien
o servicio, la estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar
esas operaciones de mantener bajos costos en cada paso o parte.
46
• SIMPLIFICACION DEL TRABAJO
Los métodos de trabajo pueden también mejorar mediante la simplificación del
trabajo, proceso por el cual se busca conseguir la participación de los
empleados en la simplificación de sus labores. Para ese efecto se realizan
sesiones de capacitación para la enseñanza de conceptos y principios de
técnicas como estudios de tiempo y movimientos, análisis de flujo de trabajo y
disposición física de la situación de trabajo.
• EQUIPOS DE TRABAJO
Es un grupo de personas de la misma área organizacional que se reúne
regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo.
Los miembros de estos grupos reciben capacitación en solución de problemas,
aplicación del control estadístico de la calidad y trabajo en equipo.
Los círculos de calidad evolucionaron a partir de programas de sugerencias. En
ambos casos, los trabajadores participan en la solución de problemas laborales.
47
• ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (ACT).
Este es uno de los métodos mas conocidos para la mejora de la calidad,
termino que tiene varios significados, pues supone el compromiso a largo plazo
de una organización con la mejora continua de la calidad a fin de cumplir y
rebasar las expectativas de los clientes. En cierto sentido la ACT es
sencillamente administración eficaz.
2.4 DEFINICION DE PROGRAMAS
Los programas son aquellos en los cuales no solo se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar
cada una de sus partes.
La esencia de los programas es la fijación del factor tiempo. Los programas
establecen además por cada tiempo una lista de funciones y actividades que
deben realizarse, son un estilo en que se indican los pormenores del desarrollo
que tendrá un acto.
La realización de un Programa comprende el desarrollo de los siguientes pasos:
1. Determinación de los objetos por alcanzar
2. Definición de las políticas que delimitan el área de acción
48
3. Descripción de procedimientos y determinación de los métodos aplicables
4. Elaboración de presupuestos
Los programas básicamente incluyen:
Los recursos de las empresas
La naturaleza e importancia de las operaciones en curso
Las condiciones futuras dependientes del mercado
Actividades técnicas, comerciales y financieras
OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS
El programa tiene como objetivo coordinar en un todo orgánico, todas las
decisiones, ya sean éstas a corto o largo plazo, también decisiones estratégicas
o tácticas, decisiones a nivel gerencial a distintos niveles jerárquicos de la
empresa. Además de proporcionar estabilidad a la organización, le den su
razón de ser y aumentan la exactitud con que una unidad puede predecir el
comportamiento de la otra.
49
CAPITULO III
INVESTIGACION DE CAMPO
3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
3.1.1 Objetivo General de la Investigación: Obtener la información necesaria
para el diseño de un programa de capacitación en las áreas de logística de la
industria panificadora del área metropolitana de San Salvador, para mejorar su
productividad.
3.1.2 Objetivos específicos:
1. Identificar las necesidades de capacitación para el personal de la Industria
Panificadora.
2. Identificar los procedimientos de capacitación que actualmente emplean las
industrias panificadoras.
3. Establecer la disposición de los pequeños y medianos empresarios para
capacitarse.
50
3.2 HIPOTESIS
3.2.1 HIPOTESIS GENERAL
A mayor obtención de información se diseñará mejor el programa de
capacitación en las áreas de logística en la industria panificadora.
3.2.2 HIPOTESIS ESPECIFICAS
1. A mayor identificación de las necesidades de capacitación de la Industria
Panificadora, mejor será la preparación del personal en las operaciones de las
áreas de logística de la empresa.
2. En la medida en que los procedimientos de capacitación se optimicen, los
resultados se verán reflejados en el incremento de la productividad.
3. En la medida en que la Industria Panificadora adopte un programa de
capacitación en las áreas de logística, mayor será su nivel de competitividad.
51
3.3 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN:
3.3.1 UNIVERSO O POBLACIÓN:
Elemento: Programa de capacitación para mejorar la productividad en las
áreas de logística de la PYME en la industria panificadora.
Unidad de Análisis: Pequeñas y medianas empresas de la Industria
Panificadora
Unidad de entrevista: Propietarios y encargados de las panaderías.
Ámbito: Área metropolitana de San Salvador
Perfil: Pequeñas y medianas empresas de la industria panificadora
ubicadas en el área metropolitana de San Salvador.
Cifra: 3311. La muestra será de 33 panaderías registradas en la
DIGESTYC. Ver tabla No. 5.
Dado a que el universo es reducido, no se establece muestra, sino que
se define que se realizará un censo.
11 FUENTE: DIGESTYC. Directorio de empresas a nivel metropolitano. Año 2002
52
DISTRIBUCIÓN DE PANADERIAS POR MUNICIPIO
TABLA No. 5
ITEM MUNICIPIO CANTIDAD PANADERIAS
1 Nueva San Salvador 0
2 Antiguo Cuscatlán 3
3 San Salvador 21
4 Apopa 3
5 Ayutuxtepeque 1
6 Cuscatancingo 0
7 Delgado 0
8 Ilopango 1
9 Mejicanos 0
10 Nejapa 0
11 San Marcos 2
12 San Martín 1
13 Soyapango 1
14 Tonacatepeque 0
TOTAL 33
Fuente: Directorio de empresas a nivel metropolitano registradas al 2002.
Ministerio de Economía. DIGESTYC.
53
3.3.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Pregunta 1
¿Cuántos empleados tiene?
Objetivo:
Conocer cuántos empleados hay en la empresa para determinar la cantidad de
pequeñas y medianas empresas existentes en el sector de la industria
panificadora.
ITEM FACTORES FA FA
1 5-15 empleados 15 45.45%
2 16-30 empleados 9 27.27%
3 31-49 empleados 3 9.10%
4 50-99 empleados 6 18.18%
TOTAL 33 100%
Análisis:
El 45.45% de las empresas tienen entre 1 y 15 empleados.
El 27.27% de las empresas tienen entre 16 y 30 empleados.
El 18.18% de las empresas tienen entre 51 y 99 empleados.
El 9.10% de las empresas tienen entre 31 y 50 empleados.
54
Gráfico de la pregunta 1
46%
27%
9%
18%
1-15 empleados 16-30 empleados31-50 empleados 51-99 empleados
Conclusiones:
El 81.82% de los entrevistados corresponden a pequeñas empresas.
El 18.18% de los entrevistados corresponden a medianas empresas.
55
Pregunta 2
¿Para usted que es logística?
Objetivo:
Conocer si las personas a las que se les realiza la encuesta conocen el
concepto de logística, ya que es un aspecto básico dentro de las empresas.
ITEM FACTORES FA FA
1 No saben 7 21.22%
2 Distribución 4 12.12%
3 Planeación 9 27.27%
4 Coordinación 4 12.12%
5 Procesos 9 27.27%
TOTAL 33 100.00%
Análisis:
El 27,27% de los encuestados definieron la logística como procesos.
El 27.27% de los encuestados definieron la logística como planeación.
El 21.22% de los encuestados no saben lo que es logística.
El 12,12% de los encuestados definieron la logística como distribución.
El 12,12% de los encuestados definieron la logística como la coordinación.
56
Gráfico de la pregunta 2.
21%
12%
28%
12%
27%
No sabenTransportePlaneaciónCoordinaciónProcesos
Conclusión:
El 66.66% de los entrevistados tienen noción de lo que el término logística
significa en una forma básica, mientras que el 33.34% no tiene ni la mínima
noción de lo que logística significa.
57
Pregunta 3
¿Que departamentos forman parte del área de logística
en su empresa?
Objetivo:
Conocer cuántos de los departamentos que conforman la empresa son
catalogados por la misma como áreas de logística.
ITEM FACTORES FA FR
1 Producción 19 57.57%
2 Reparto 13 39.39%
3 Mercadeo 11 33.33%
4 Compras 7 21.21%
5 Administración 6 18.18%
6 Ninguno 6 18.18%
7 Bodega 4 12.12%
8 Todos los Deptos. 3 9.09%
9 Contabilidad 2 6.06%
10 Recurso Humano 1 3.03%
TOTAL 72/33 +100%
Nota: el total de respuestas no coincide con el número de encuestas, por ser
una pregunta abierta.
58
Análisis:
Las empresas definieron que los departamentos que conforman las áreas de
logística son: El 57.57% → departamento de producción, el 39.39% →
departamento de Reparto, el 33.33% → departamento de Mercadeo, el 21.21%
→ departamento de Compras, 18.18% → departamento de Administración,
18.18% → dicen no poseer área de logística, 12.12% → departamento de
Bodega, 9.09% → todos los departamento de la empresa, 6.06%→
departamento de Contabilidad, el 3.03% → departamento de Recurso Humano.
Gráfico de la pregunta 3.
39 .39%33 .33%
21 .21%
18.18%
18 .18%
12 .12% 9 .09% 6 .06%57 .57%
3 .03%
P ro d u cc ió n R e p a rto Me rca d e o C o m p ra s
Ad m in is tra c ió n N in g u n o B o d e g a To d o s lo s D e p to s .
C o n ta b i l id a d R e cu rs o H u m a n o
Conclusión:
La mayoría de las empresas incluye de uno a más de los departamentos que
conforman el sistema de logística.
59
Pregunta 4
¿Cuentan con un programa de capacitación?
Objetivo:
Conocer cuántas empresas cuentan con un programa de capacitación.
ITEM FACTORES FA FA
1 Sí 15 45.45%
2 No 18 54.55%
TOTAL 33 100.00%
Análisis:
El 54.55% de los encuestados no cuentan con un programa de capacitación en
la empresa.
El 45.45% de los encuestados si cuentan con un programa de capacitación en
la empresa.
60
Gráfico de la pregunta 4.
SI45%
NO55%
SINO
Conclusión:
El 45.45% cuentan con un programa de capacitación establecido en la
empresa.
61
Pregunta 5
¿En que áreas se especializa dicha capacitación?
Objetivo:
Conocer en que áreas de las descritas en el cuestionario son las más
importantes por los encuestados para dar capacitación.
ITEM FACTORES FA FR
1 Mercadeo 5 33.33%
2 Contable 3 20.00%
3 Servicio al Cliente 14 93.33%
4 Administrativa 6 40.00%
5 Admón. de inventarios 1 6.66%
6 Admón. de compras 2 13.33%
7
Curso de
manipuladores de
alimento
1 6.66%
8 Salud mental 1 6.66%
9 Elaboración de pan y
pasteles 2 13.33%
TOTAL 53/15 +100%
Nota: el total de respuestas no coincide con el número de encuestas, por ser de
opciones múltiples.
62
Análisis:
Las empresas opinaron que las áreas en que se especializan las capacitaciones
son:
El 93.33% - área de Servicio al cliente.
El 40.00% - área Administrativa.
El 33.33% - área de Mercadeo.
El 20.00% - área Contable.
El 13.33% - área de admón. de Compras.
El 13.33% - área de Elaboración de pan y pasteles.
El 6.66% - área de Admón. de inventarios.
El 6.66% - área de Curso de manipuladores de alimento.
El 6.66% - área de Salud mental.
63
Gráfico de la pregunta 5.
33.33%
20%6.66%
13.33%6.66%
93.33%
6.66%13.33%
40%
Mercadeo Contable
Servicio al Cliente Administrativa
Admón.. de inventarios Admón. de compras
Curso de manipuladores de alimento Salud mental
Elaboración de pan y pasteles
Conclusión:
De las 15 empresas que afirmaron poseer un programa de capacitación,
solamente un 19.99% lo tiene enfocado a la logística, por ende el objetivo se
transforma en un 100% de las empresas.
64
Pregunta 6
¿Con qué frecuencia se imparte dicha capacitación?
Objetivo:
Conocer con que frecuencia se imparten las capacitaciones dentro de la
empresa.
ITEM FACTORES FA FA
1 1 vez al mes 4 26.67%
2 Cada 3 meses 4 26.67%
3 Cada 6 meses 5 33.33%
4 1 vez al año 2 13.33%
TOTAL 15/33 100.00%
Análisis:
Las capacitaciones se imparten en las empresas con la frecuencia siguiente:
El 33.33% → cada 6 meses
El 26.67% → 1 vez al mes
El 26.67% → cada 3 meses
El 13.33% → 1 vez al año
65
Gráfico de la pregunta 6.
33%
13%
27%
27%
1 vez al mes cada 3 meses cada 6 meses 1 vez al año
Conclusión:
Los períodos máximos y mínimos con que las empresas brindan capacitación a
sus empleados oscila entre 1 a 6 meses.
66
Pregunta 7
¿Cuánto tiempo duran las capacitaciones?
Objetivo:
Conocer el tiempo que las empresas otorgan para las capacitaciones que se
imparten a los empleados.
ITEM FACTORES FA FR
1 1 a 3 días 11 73.33
2 4 a mas días 4 26.67
TOTAL 15/33 100%
Análisis:
Las empresas otorgan capacitaciones a sus empleados cada:
El 73.33% - opino de 1 a 3 días.
El 26.67% - opino de 4 a más días.
67
Gráfico de la pregunta 7.
27%
73%
1 a 3 días 4 a más días
Conclusión:
El tiempo promedio que las empresas otorgan para capacitar a sus empleados
es entre 1 y 3 días.
68
Pregunta 8
¿Considera usted que las capacitaciones constantes
mejoran el desempeño de sus empleados?
Objetivo:
Conocer si las capacitaciones constantes mejoran el desempeño de sus
empleados dentro de las empresas y profundizar en los aspectos que inciden
en estas.
ITEM FACTORES FA FA
1 Si 15 100%
2 No 0 0.00%
TOTAL 15/33 100.00%
69
ITEM FACTORES FA FA
1 Incentiva a los empleados 4 26.67%
2 Eleva niveles de producción y
disminuye errores
3 20.00%
3 Adquieren nuevos
conocimientos
5 33.33%
4 Mejora continua 3 20.00%
TOTAL 15/33 100.00%
Análisis:
Se obtuvieron los siguientes resultados:
El 33.33% → Opina que adquieren nuevos conocimientos.
El 26.67% → Opina que incentiva a los empleados.
El 20.00% → Opina que eleva los niveles de producción y disminuye errores.
El 20.00% → Opina que mejoran continuamente.
70
Gráfico de la pregunta 8.
0%
100%
Si No
Conclusión:
El 100% de los que poseen un programa de capacitación consideran que estos
mejoran el desempeño de los empleados incrementando el nivel de producción,
ampliando sus conocimientos e incentivando a mejorar continuamente.
71
Pregunta 9
¿Posee algún sistema de inducción para preparar al
nuevo personal en la empresa?
Objetivo:
Determinar si la empresa posee un sistema o manual de inducción para que el
nuevo personal pueda incorporarse mejor a sus actividades.
ITEM FACTORES FA FR
1 Si 8 24.24 2 No 25 75.76
TOTAL 33 100%
72
ITEM FACTORES FA FR
1 No posee 25 75.76%
2 Estrictos en el proceso
de contratación 2 6.06%
3 Nivel académico 1 3.03%
4 Lo maneja el personal
de RRHH 1 3.03%
5 Preparación para
satisfacer al cliente 1 3.03%
6
Para que las funciones
que realice el personal
sean según los
lineamientos de la
empresa
1 3.03%
7 Conocer las funciones
de la empresa 1 3.03%
9 Proceso de preparación
e implementación 1 3.03%
TOTAL 33 100%
Análisis:
El 75.76% de los encuestados no poseen un sistema de inducción.
El 24.24% de los encuestados si poseen un sistema de inducción.
73
Gráfico de la pregunta 9.
24%
76%
Si No
Conclusión:
Solamente un 24.24% de las empresas poseen un proceso de inducción para
los nuevos empleados.
74
Pregunta 10
¿Considera usted que la inversión en capacitación del
Recurso Humano es beneficioso para la empresa?
Objetivo:
Conocer si las empresas consideran importante la inversión en capacitación del
recurso humano de la empresa.
ITEM FACTORES FA FA
1 Si 32 96.97%
2 No 1 3.03%
TOTAL 33 100.00%
ITEM FACTORES FA FA
1 Obtiene mayor rendimiento y retorno
en la inversión
13 39.39%
2 Se mejora la comunicación interna
de los empleados dentro de la
empresa
2 6.06%
3 Se adquiere innovación,
productividad y mejoras en todo
nivel.
17 51.52%
4 No se beneficia la empresa porque
no cuenta con el personal idóneo.
1 3.03%
TOTAL 33 100.00%
75
Análisis:
Se obtuvieron los siguientes resultados al indagar en las empresas si
consideran que la inversión en capacitación del Recurso Humano es
beneficiosa para la empresa:
El 51.52% → Opina que se adquiere innovación, productividad y mejoras en
todo nivel.
El 39.39% → Opina que se obtiene mayor rendimiento y retorno en la inversión.
El 6.06% → Opina que se mejora la comunicación interna de los empleados
dentro de la empresa.
El 3.03% → Opina que no se beneficia la empresa porque no cuenta con el
personal idóneo y primero habría que sanearlo para luego realizar alguna
inversión.
76
Gráfico de la pregunta 10.
97%
3%
SINO
Conclusión:
El 96.96% considera que otorga beneficios a la empresa el mantener
capacitado al personal, y disminuyen los errores, mejora la comunicación y
mantiene innovado al RRHH.
77
Pregunta 11
¿Cree usted que si adoptara un programa de
capacitación constante en las áreas de logística seria
mayor su nivel de competitividad?
Objetivo:
Determinar si la empresa cree que la adopción de un programa de capacitación
en las áreas de logística mejoraría y se vería incrementado su nivel de
competitividad.
ITEM FACTORES FA FR
1 Si 31 93.94
2 No 2 6.06
TOTAL 33 100%
78
ITEM FACTORES FA FR
1
Ayudaría a buscar un medio
de no competir sino de
mejorar
1 3.03
2 Primordialidad en el cliente 1 3.03
3
Optimizan los recursos de la
empresa. Acortarían
procesos, ahorro de tiempo y
dinero
2 6.06
4 Mayor productividad 2 6.06
5 Mejoran las áreas de la
empresa 4 12.12
6
Al preparar mejor al personal
se obtienen mayores
beneficios
7 21.21
7 Permite competir con
empresas de otro nivel 6 18.18
8
Se detectan deficiencias
dentro de la empresa y se
evitan problemas
2 6.06
9 Sin comentario 8 24.25
TOTAL 33 100%
79
Análisis:
El 93.94% de los encuestados opinan que si creen que la adopción de un
programa de capacitación constante en las áreas de logística incrementaría su
nivel de competitividad.
El 6.06% de los encuestados opinan que no creen que la adopción de un
programa de capacitación constante en las áreas de logística incrementaría su
nivel de competitividad.
Gráfico de la pregunta 11.
94%
6%
Si No
Conclusión:
El 93.94% consideran que un programa de capacitación en las áreas de
logística de sus empresas mejoraría las condiciones para competir, especializar
al personal y mejorar la funcionalidad de estas en la empresa.
80
Pregunta 12
¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en capacitaciones
en las áreas de logística?
Objetivo:
Conocer con el monto que las empresas están dispuestos a invertir en
capacitaciones en las áreas de logística.
ITEM FACTORES FA FA
1 $1.00 a $1,000.00 22 66.67%
2 $1,000.00 a $2,000.00 6 18.18%
3 $2,001.00 a $3,000.00 0 0%
4 Más de $3,000.00 1 3.03%
5 Nada 4 12.12%
TOTAL 33 100.00%
Análisis:
Las empresas están dispuestas a invertir en capacitación según el siguiente
detalle:
El 66.67% → están dispuestas a invertir de $1.00 a $1,000.00
El 18.18% → están dispuestas a invertir de $1,000.00 a $2,000.00
81
El 12.12% → no están dispuestas a invertir nada.
El 3.03% → están dispuestas a invertir de $2,001.00 a $3,000.00
Gráfico de la pregunta 12.
67%
18%
0%
3% 12%
$1.00 a $1,000.00$1,001.00 a $2,000.00$2,001 a $3,000.00 Más de $3,000.00Nada
Conclusión:
El presupuesto máximo para desarrollar un programa de capacitación es de
$1,000.00 dada la condición económica de las pequeñas y medianas empresas.
82
Pregunta 13
Percibe usted alguna deficiencia en las áreas de
logística, de las que se detallan a continuación:
Objetivo:
Conocer si la administración de la empresa percibe deficiencias relacionadas
con el área de logística.
ITEM FACTORES FA FR
1 Retrazo en la entrega de los
productos 16 48.48%
2 Avería en el producto 17 51.51%
3 Deficiente facturación 6 18.18%
4 Falta de materias primas e
insumos 7 21.21%
5 Equivocaciones en los
pedidos 13 39.39%
6 Inadecuado proceso de
compra 8 24.24%
7 Oportuno abastecimiento 4 12.12%
8 Costos 8 24.24%
9 Ninguna de las anteriores 6 18.18%
TOTAL 85/33 +100%
83
Nota: el total de respuestas no coincide con el número de encuestas, por ser de
opciones múltiples.
Análisis:
Las deficiencias que las empresas perciben tener en las áreas de logística son:
El 51.51% - avería en el producto.
El 48.48% - retrazo en la entrega de los productos.
El 39.39% - equivocaciones en los pedidos.
El 24.24% - inadecuado proceso de compra.
El 24.24% - costos.
El 21.21% - falta de materias primas e insumos.
El 18.18% - deficiente facturación.
El 18.18% - ninguna de las anteriores.
El 12.12% - oportuno abastecimiento.
84
Gráfico de la pregunta 13.
48.48%
51.51%
18.18%21.21%39.39%
24.24%
12.12%
18.18%24.24%
Retrazo en la entrega de los productos Avería en el productoDeficiente facturación Falta de materias primas e insumosEquivocaciones en los pedidos Inadecuado proceso de compraOportuno abastecimiento CostosNinguna de las anteriores
Conclusión:
El 81.82% de las empresas perciben deficiencias en las diferentes áreas de
logística, siendo los de mayor peso las averías en el producto, retrasos en la
entrega de los productos y equivocaciones en los pedidos.
85
Pregunta 14
¿Que deficiencias anteriores se dan con mayor
frecuencia?
Objetivo:
Conocer los problemas que se dan con mayor frecuencia en la empresa.
ITEM FACTORES FA FA
1 Retrazo en la entrega de los productos 13 39.39%
2 Avería en el producto 14 42.42%
3 Deficiente facturación 4 12.12%
4 Falta de materia prima e insumos 7 21.21%
5 Inadecuado proceso de compras 6 18.18%
6 Equivocaciones en los pedidos 7 21.21%
7 Oportuno abastecimiento 1 3.03%
8 Costos 5 15.15%
9 Ninguno de los anteriores 6 18.18%
TOTAL 62/33 +100.00%
Nota: el total de respuestas no coincide con el número de encuestas, por ser de
opciones múltiples.
86
Análisis:
Los problemas que se dan con mayor frecuencia en las empresas son:
El 42.42% → Avería en el producto.
El 39.39% → Retrazo en la entrega de los productos.
El 21.21% → Equivocaciones en los pedidos.
El 21.21% → Falta de materia prima e insumos
El 18.18% → Inadecuado proceso de compras.
El 18.18% → Ninguno.
El 15.15%→ Costos.
El 12.12%→ Deficiente facturación.
El 3.03%→ Oportuno abastecimiento.
87
Gráfico de la pregunta 14.
39.39%
42.42%
12.12%21.21%18.18%
3.03%
18.18%15.15%
21.21%
Retrazo en la entrega de los productos Avería en el productoDeficiente facturación Falta de materias primas e insumosInadecuado proceso de compra Equivocaciones en los pedidosOportuno abastecimiento CostosNinguna de las anteriores
Conclusión:
Las deficiencias que mayormente tienen incidencia en el proceso de logística de
las PYMES del sector de la Industria Panificadora son: Avería del producto y
retrasos en la entrega de los productos, lo que afecta directamente los niveles
de productividad y competitividad del sector.
88
Pregunta 15
¿Qué limitantes considera usted tener dentro de su
empresa en relación con las demás panaderías
aledañas?
Objetivo:
Conocer si la empresa considera tener limitantes en cuanto a la competencia
cercana a su sala de ventas.
ITEM FACTORES FA FR
1 Variedad y producción de productos más gourmet o pastelería fina 2 6.06
2 Falta de inversión 1 3.03
3 Poco personal y recurso humano mal capacitado 2 6.06
4 Local y parqueo pequeño 4 12.12 5 Servicio a domicilio 1 3.03
6 Mayor competencia y probablemente desleal 2 6.06
7 Maquinaria y/o equipo desfasado 2 6.06 8 Nuevas panaderías 1 3.03 9 Precios 1 3.03
10 Ventas al crédito 1 3.03
11 Ninguna 16 48.49
TOTAL 33 100%
89
Análisis:
Las limitantes que las empresas consideran tener con relación a las demás
panaderías aledañas son:
El 48.49% - no tienen ninguna limitantes.
El 12.12% - local y parqueo pequeño.
El 6.06% - variedad y producción de productos más gourmet o pastelería fina.
El 6.06% - poco personal y recurso humano mal capacitado.
El 6.06% - mayor competencia y probablemente desleal.
El 6.06% - maquinaria y/o equipo desfasado.
El 3.03% - falta de inversión.
El 3.03% - servicio a domicilio.
El 3.03% - apertura de nuevas panaderías.
El 3.03% - precios.
El 3.03% - ventas al crédito.
90
Gráfico de la pregunta 15.
6% 3% 6%
12%
6%3%3%3%
49%
6%
3%
Variedad y producción de productos mas gourmet o pastelería finaFalta de inversiónPoco personal y recurso humano mal capacitadoLocal y parqueo pequeñoServicio a domicilioMayor competencia y probablemente deslealMaquinaria y/o equipo desfasadoNuevas panaderíasPreciosVentas al créditoNinguna
Conclusión:
El 48.49% consideran no tener limitantes para competir, ya que afirman que sus
productos son identificados por los clientes.
3.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
91
Las limitaciones encontradas al realizar la investigación de campo fueron las
siguientes:
Para la recolección de información a través de las encuestas, se
encontró que los propietarios de las empresas en algunas ocasiones
fueron renuentes debido al tiempo, a pesar que eran pocas preguntas.
Desconfianza de las personas abordadas porque consideran que los
datos que ellos proveen no van encaminados hacia un objetivo de
estudio
La no realización de entrevistas en fecha previamente fijada, ya sea por
carecer de tiempo ó contingencia de última hora en el sujeto que se
entrevistó.
Falta de interés debido a que no tienen la certeza de que su negocio
puede mejorar a pesar de las bondades que resulten de la capacitación.
92
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
Después del análisis de los resultados de la investigación de campo y después
de haber sido tabuladas y analizadas, nos llevan a las conclusiones que a
continuación se detallan:
El término logística se aplica recientemente dentro de las organizaciones
para agrupar a todos aquellos procesos que comprenden la gestión de
inventarios, abastecimiento, manufactura y distribución. Con base a la
investigación global realizada se establece que el 66.66% posee una
noción básica de lo que el término logística representa mientras que
solamente el 33.34% lo desconoce. Lo que representa que dentro de las
pequeñas y medianas empresas, existe una actualización de conceptos
orientada a la administración de sus negocios.
Los entrevistados además de conocer que es logística, identificaron al
menos un departamento dentro de su organización que está incluido en
dicho proceso.
93
Se establece también que el 48.49% de la muestra considera que no
tiene limitantes para competir en términos de calidad, identificación de
marcas y productos.
El 81.82% de los entrevistados identificaron deficiencias en sus procesos
de logística, siendo los de mayor peso el de avería en sus productos, el
retraso en la entrega y equivocaciones en los pedidos.
A su vez identificaron éstas deficiencias al establecer que el proceso de
distribución representa una limitante que afecta directamente la
capacidad de competir.
Por lo tanto, la Hipótesis 1 se comprueba al establecer que en la medida que
las pequeñas y medianas empresas establecen sus necesidades de
capacitación, mejor será el nivel de respuesta del recurso humano. (Preguntas
13,14 y 15)
Del total de 15 empresas entrevistadas que manifestaron contar con un
programa de capacitación, solamente 3 empresas (19.99%) poseen
cursos de capacitación orientados a la logística.
94
El tiempo promedio en las que las empresas desarrollan los cursos de
capacitación es de 1 a 6 meses, con una duración de 3 días por cada
curso; éstas son desarrolladas para las áreas de gestión de inventarios y
abastecimiento, siendo éstos los temas principales.
El 24.24% de los entrevistados manifestó también contar con un proceso
de inducción para sus empleados.
Por tanto la Hipótesis especifica 2 se comprueba al establecer que en la medida
que las empresas optimicen sus programas de capacitación, serán más
competitivas. (Preguntas 4,5,6,7,8 y 9)
El 93.94% de los entrevistados considera que la implementación de un
programa de capacitación orientado a las áreas de logística, beneficiaria
a la organización en su capacidad de competir; ya que consideran que la
inversión en capacitación del recurso humano genera beneficios a corto
plazo.
El 66.67% considera que estaría dispuesto a invertir hasta un máximo de
US$1000.00 en capacitación de su recurso humano.
95
Al obtener una aceptación mayor del 90% de los entrevistados a la disposición
de adoptar un programa de capacitación orientado a la logística se comprueba
la hipótesis especifica 3. (Preguntas 10,11 y 12)
4.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda ampliar la información sobre los términos relacionados con
las áreas de logística, para que los administradores de los negocios vayan
adquiriendo nuevos conocimientos enfocados al desarrollo del mismo.
Debido a las principales deficiencias detectadas en las áreas de logística es
importante que las empresas den prioridad a brindar capacitaciones a su
recurso humano ya que dichas áreas permitirán incrementar los niveles de
productividad y mejorar la rentabilidad para poder enfrentar el reto de la
globalización.
Se recomienda brindar capacitaciones al menos cada seis meses y
desarrollar los cursos en un rango de 1 a 3 días máximo; así mismo que las
PYME posean un sistema de inducción aplicable al nuevo personal con el
objetivo que el recurso humano de la empresa adquiera mayores
conocimientos, resultando beneficioso para ambas partes.
96
Por lo anteriormente descrito se recomienda el diseño de un programa de
capacitación orientado a las diferentes áreas que comprende el sistema de
logística de una empresa, las cuales son:
o Planificación y gestión de inventarios
o Abastecimiento
o Manufactura; y
o Distribución
Para ser implementado en las pequeñas y medianas empresas del Sector de la
Industria Panificadora, dado que solamente el 3 empresas lo desarrollan en
forma muy limitada de un universo de 33 empresas.
97
CAPITULO V
PROPUESTA DE UN DISEÑO DE UN PROGRAMA DE
CAPACITACION EN LAS AREAS DE LOGISTICA PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA
PANIFICADORA EN EL AREA METROPOLITANA DE
SAN SALVADOR
98
PROGRAMA DE CAPACITACION
EN LAS AREAS DE LOGISTICA
I. Introducción
II. Objetivos
A) General
B) Específicos
III. Políticas
IV. Desarrollo del Programa
V. Frecuencia de las capacitaciones
VI. Modelo de presupuesto sugerido
99
I. INTRODUCCION
Los Programas de capacitación para el recurso humano de las empresas son
una herramienta que brinda a los empleados la oportunidad de obtener y
desarrollar nuevos conocimientos, habilidades y aptitudes, contribuyendo de
una manera más efectiva al logro de los objetivos de la empresa.
Debido a la importancia de las PYMES en El Salvador es trascendental que las
mismas tengan mayores oportunidades de crecimiento en el mercado, por lo
que la constante actualización de sus conocimientos en las áreas de logística
les permitirá ser más competitivos, lograr mantenerse y seguir creciendo. Cabe
mencionar que actualmente las PYMES no cuentan con un programa de
capacitación en las áreas de logística, lo que no les permite ver sus deficiencias
y que estas sean superadas y estén acordes a las actividades que realizan.
El presente programa es de vital importancia para mejorar el funcionamiento en
las PYMES de la industria panificadora, ya que esta herramienta proporcionará
a los empleados la oportunidad de desarrollar los conocimientos y habilidades
necesarios para un eficiente desempeño de las tareas y responsabilidades
propias del cargo.
100
II. OBJETIVOS
A) OBJETIVO GENERAL DEL PROGRAMA.
• Capacitar a los empleados de las Pequeñas y Medianas empresas del
Sector de la Industria Panificadora en las áreas de logística para mejorar la
productividad.
B) OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Buscar una metodología de implementación adecuada para que cualquier
empresa en la Industria Panificadora pueda utilizar el programa de
capacitación.
• Establecer los diferentes programas (cursos) con base a las siguientes
necesidades detectadas dando prioridad a aquellos que mejoren la
productividad:
1. Averías en el producto.
2. Retrazo en la entrega de los productos.
3. Equivocaciones en los pedidos.
101
4. Falta de materia primas e insumos
5. Inadecuados Procesos de compras.
6. Costos elevados.
7. Deficiente facturación.
• Establecer una relación Costo- Beneficio, para incrementar la disposición de
los pequeños y mediano empresarios a capacitarse.
102
III. POLÍTICAS
Para la presentación de la propuesta se han formulado las siguientes políticas
de este trabajo:
El Programa de capacitación está sujeto a las prioridades detectadas en
las empresas.
La contratación de consultores o instructores quedará a cargo de las
empresas, por lo tanto estas dotarán a los instructores, de las técnicas
didácticas necesarias para la buena transmisión de conocimientos y el
desarrollo de habilidades, destrezas y/o actitudes.
La empresa proporcionará el personal calificado para la consecución de
los programas.
La empresa nombrara un responsable para coordinar y programar
conjuntamente las capacitaciones.
El programa de capacitación presentado no tiene fines promociónales.
En la preparación del contenido del programa se han tomado en cuenta
los siguientes aspectos: - Análisis e interpretación de los resultados
103
obtenidos en las entrevistas realizadas a los pequeños y medianos
empresarios de la Industria panificadora del área metropolitana de San
Salvador, para orientar adecuadamente el contenido del programa de
acuerdo a las áreas en las que se necesita capacitar para mejorar y
obtener una mayor productividad; e Investigación del grado de interés
que tienen los empresarios de dichas empresas en la disponibilidad de
realizar inversiones, tanto en dinero como en tiempo para brindar
capacitaciones a sus empleados.
104
IV. DESARROLLO DEL PROGRAMA
SUBPROGRAMA 1
Área de Planificación
PERFIL DEL PARTICIPANTE: Gerentes Generales, Jefes y todos aquellos que
participan en la planificación dentro de la empresa.
METODOLOGÍA A UTILIZAR:
• Estudios y análisis del tema
• Charlas expositivas
• Dinámicas en grupo y participaciones
• Apoyo audiovisual
• Desarrollo de casos prácticos
OBJETIVO: Al finalizar el programa se pretende que los participantes hayan
comprendido de una forma general los fundamentos para realizar análisis y la
forma adecuada para planificar en la empresa con el objeto de desarrollar en el
participante la capacidad de leer, interpretar y planear en una organización para
poder fortalecer dicha área.
105
BENEFICIO: El propósito principal es que los participantes adquieran la
capacidad de poder planificar y contar con una metodología clara de sus tareas
para obtener mejores rendimientos.
DURACIÓN: 16 horas
CONTENIDO:
1. CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN Y OBJETIVOS
2. CARACTERÍSTICAS DE PLANIFICACIÓN
3. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE LA
PLANIFICACIÓN
4. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
5. TIPOLOGIA DE LOS PLANES: Metas u objetivos, presupuesto,
programas, políticas, procedimientos
6. TIPOS DE PLANIFICACIÓN:
A. Por Objetivos: Conceptos, metodología, beneficios, problemas
más comunes.
106
B. Operativa: Conceptos, metodología, beneficios, problemas más
comunes.
C. Estratégica: Conceptos, metodología, beneficios, problemas más
comunes.
7. JERARQUÍA DE OBJETIVOS
8. PROCESOS: toma de pedidos, facturaciones, requisiciones de ordenes
de trabajo y otros procedimientos administrativos.
107
MODELO DE PRESUPUESTO SUGERIDO PARA EL AREA DE
PLANIFICACION
Para poder organizar una capacitación en el área de planificación hay que
tomar en cuenta diversos factores importantes que se detallan a continuación:
ITEM DESCRIPCION P.U TOTAL
1 Alquiler de Local, Coffee breaks y almuerzos. (precio
por persona)
$10.00 $300.00
2 Material didáctico: fotocopias de la información,
carpetas de presentación, bolígrafos
$2.00 $60.00
3 Equipo Audiovisual: alquiler de pantalla y proyector de
cañón.
$90.00 $180.00
4 Consultor (El promedio de los honorarios de los
consultores es de $15.00 por hora. Se ha tomado una
jornada de 8 horas).
$120.00 $240.00
TOTAL $780.00
Este modelo de presupuesto está con base a 2 días de capacitación para 30
personas.
108
SUBPROGRAMA 2
Gestión de inventarios
PERFIL DEL PARTICIPANTE: Gerentes Generales, Jefes, personal a cargo de
inventarios y logística y todos aquellos que participan en la administración de
bienes y materiales dentro de la empresa.
METODOLOGÍA:
• Estudios y análisis del tema
• Charlas expositivas
• Dinámicas en grupo y participaciones
• Apoyo audiovisual
• Desarrollo de casos prácticos
OBJETIVO: Al finalizar el presente programa se pretende que el participante
pueda comprender mejor los conceptos, principios y técnicas relacionadas con
la administración de los inventarios y la puesta en práctica mediante técnicas
para evitar excesos o falta de inventarios, reduciendo los índices obsoletos,
materiales fuera de uso o deterioro.
BENEFICIOS: El propósito principal del programa es que los participantes
adquieran los elementos necesarios para mejorar la calidad de lo que realizan,
109
y que se obtenga un retorno beneficioso tanto para las empresas donde llevan a
cabo sus actividades como para ellos mismos.
DURACION: 16 horas
CONTENIDO:
1. CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
2. CLASES DE INVENTARIOS, COSTOS Y PROPÓSITOS.
3. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE INVENTARIOS
La Administración de Inventarios como apoyo principal de la empresa.
Nuevas tendencias de control. Su organización, procedimientos y normas.
4. CLASIFICACION DE INVENTARIOS
Aplicar las técnicas de Clasificación y valorización mas adecuadas para
establecer las Normas y Procedimientos que garanticen el buen uso de los
recursos e inversiones.
5. CONTROL DE EXISTENCIAS
Control Físico de existencias, Rotación de Inventarios y artículos
Inmovilizados. Criterios para Administrar el Costo de Inventarios Evitando
110
excesos y perdidas por obsolescencia, deterioro o perdida.
6. COSTOS DE INVENTARIO
Técnicas para determinar y Controlar los Costos de Operación en
Inventarios como base para Tomar Decisiones adecuadas en la Gestión de
Compras y las Operaciones.
7. PROCESOS DE TOMA DE INVENTARIOS
Procedimientos y Métodos de la Toma de Inventarios. El Inventario Físico.
Inventario Cíclico y el Inventario Periódico. Su eficiencia.
111
MODELO DE PRESUPUESTO SUGERIDO PARA EL AREA DE GESTION DE
INVENTARIOS
Para poder organizar una capacitación en el área de gestión de inventarios hay
que tomar en cuenta diversos factores importantes que se detallan a
continuación:
ITEM DESCRIPCION P.U TOTAL
1 Alquiler de Local, Coffee breaks y almuerzos. (precio
por persona)
$10.00 $300.00
2 Material didáctico: fotocopias de la información,
carpetas de presentación, bolígrafos
$2.00 $60.00
3 Equipo Audiovisual: alquiler de pantalla y proyector de
cañón.
$90.00 $180.00
4 Consultor (El promedio de los honorarios de los
consultores es de $15.00 por hora. Se ha tomado una
jornada de 8 horas).
$120.00 $240.00
TOTAL $780.00
Este modelo de presupuesto está con base a 2 días de capacitación para 30
personas.
112
SUBPROGRAMA 3
Área de Abastecimiento
PERFIL DEL PARTICIPANTE: Gerentes Generales, Jefes y técnicos en las
áreas relacionadas con control de compras, abastecimientos, cadena de
abasto, materiales, administración, y personas relacionadas con el tema.
METODOLOGÍA A UTILIZAR:
• Estudios y análisis del tema
• Charlas expositivas
• Dinámicas en grupo y participaciones
• Apoyo audiovisual
• Desarrollo de casos prácticos
OBJETIVO: Con el presente programa se pretende que el participante
desarrolle conocimientos y habilidades en el proceso de abastecimiento, que le
permitan tomar mejores decisiones en su entorno empresarial con el fin de
establecer estrategias competitivas de mejor rentabilidad y pueda buscar
mejores alternativas para adquirir sus materias primas.
113
BENEFICIOS:
Se aprenderá a:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, y servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización.
A mantener las inversiones en existencia y reducir las pérdidas de éstos
a un nivel mínimo, a mantener unas normas de calidad adecuadas,
buscar proveedores competentes y normalizar los elementos que se
adquieren.
Podrán establecer estrategias que le permitan mejorar la rentabilidad de
la empresa y mejorar los procesos de negociación que le permitan
realizar exitosas transacciones.
DURACIÓN: 16 horas
CONTENIDO
1. CONCEPTOS BÁSICOS, IMPORTANCIA Y FUNCIONES
2. POLÍTICAS DE LA EMPRESA PARA ADQUISICIONES . Política de
compra y ciclo de compra en la empresa.
114
3. UNIDADES DE ABASTECIMIENTO: la unidad centralizada, la unidad
descentralizada y la unidad mixta
4. INSTRUMENTOS DE ADMINISTRACIÓN EN COMPRAS Y
ADQUISICIONES: Clasificación ad-valorem o ABC, Costos: costo de
aprovisionamiento, costo de Almacenamiento o de Manutención de
stock, Lote económico de compra
5. LA RELACIÓN CON PROVEEDORES. Desarrollo de proveedores,
Evaluación de proveedores, Selección de los proveedores, Registro de
proveedores, Relaciones y comunicación con proveedores, Modalidades
para obtener las ofertas, Trato con proveedores favorecidos.
6. EVALUACIONES Y DECISIONES ECONÓMICAS - FINANCIERAS DE
PROVEEDORES: Evaluación económica, Evaluación financiera,
Evaluación para medir la actuación de los proveedores, Decisiones
económicas.
7. ELECCIÓN DE LA FUENTE PROVEEDORA: Selección preliminar,
Registros, Aplicación de evaluación: Evaluación de cumplimiento de
calidad, evaluación de cumplimiento de entrega, Evaluación de servicio
técnico, uso de la evaluación.
115
MODELO DE PRESUPUESTO SUGERIDO PARA EL AREA DE
ABASTECIMIENTO
Para poder organizar una capacitación en el área de abastecimiento hay que
tomar en cuenta diversos factores importantes que se detallan a continuación:
ITEM DESCRIPCION P.U TOTAL
1 Alquiler de Local, Coffee breaks y almuerzos. (precio
por persona)
$10.00 $300.00
2 Material didáctico: fotocopias de la información,
carpetas de presentación, bolígrafos
$2.00 $60.00
3 Equipo Audiovisual: alquiler de pantalla y proyector de
cañón.
$90.00 $180.00
4 Consultor (El promedio de los honorarios de los
consultores es de $15.00 por hora. Se ha tomado una
jornada de 8 horas).
$120.00 $240.00
TOTAL $780.00
Este modelo de presupuesto está con base a 2 días de capacitación para 30
personas.
116
SUBPROGRAMA 4
Área de Manufactura
PERFIL DEL PARTICIPANTE: Gerentes Generales, Jefes, personal de
producción y todos aquellos que participan en el proceso de manufactura dentro
de la empresa.
METODOLOGÍA A UTILIZAR:
• Estudios y análisis del tema
• Charlas expositivas
• Dinámicas en grupo y participaciones
• Apoyo audiovisual
• Desarrollo de casos prácticos
OBJETIVO: Al finalizar este programa se pretende que los participantes
comprendan los principios y técnicas relacionadas con la manufactura de los
productos para poder obtener mayor productividad.
TIEMPO: 16 horas
117
BENEFICIOS:
Estar en capacidad de mejorar la posición competitiva de la empresa mediante
la adquisición de conocimientos que permitan formular proyectos de mejoras en
el área de manufactura; enfocados a asegurar supervivencia, crecimiento y
rentabilidad; así como tener una metodología clara que facilite la
implementación de sistemas de gestión de calidad.
CONTENIDO:
1. DEFINICIONES: Concepto de manufactura, sistemas de manufactura.
materias primas, insumos, aditivos, auxiliares de fabricación.
2. CONCEPTO DE CALIDAD. Calidad intrínseca del producto y calidad
deseada por el consumidor.
3. SISTEMA DE CALIDAD: quienes lo integran.
4. ASPECTOS DE LA CALIDAD DE UN ALIMENTO: calidad sanitaria,
calidad tecnológica y calidad sensorial. Redefinición de la calidad de un
producto de panificación.
5. LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN: Sanitarios,
Toxicológicos y Tecnológicos
118
6. RELACIÓN ENTRE LOS RIESGOS DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD
DE LOS PRODUCTOS.
7. ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DE PANIFICACIÓN: etapas y
cuidados especiales en cada uno. Factores de pérdida de calidad.
Control y correcciones.
8. COSTOS DE LA CALIDAD: costos de corrección y costos de prevención.
119
MODELO DE PRESUPUESTO SUGERIDO PARA EL AREA DE
MANUFACTURA
Para poder organizar una capacitación en el área de manufactura hay que
tomar en cuenta diversos factores importantes que se detallan a continuación:
ITEM DESCRIPCION P.U TOTAL
1 Coffee breaks y almuerzos. (precio por persona). $5.00 $150.00
2 Material didáctico: fotocopias de la información,
carpetas de presentación, bolígrafos
$1.00 $30.00
3 Consultor (El promedio de los honorarios de los
consultores es de $15.00 por hora. Se ha tomado una
jornada de 8 horas).
$120.00 $240.00
TOTAL $420.00
Este modelo de presupuesto está con base a 2 días de capacitación para 30
personas.
La capacitación debe ser brindada en las instalaciones de la planta de
producción.
120
SUBPROGRAMA 5
Área de Distribución
PERFIL DEL PARTICIPANTE: Dirigido a Gerentes / propietarios, Encargados,
Gerentes de Venta, Gerentes de Mercadeo, Gerentes de Distribución, Gerentes
de Logística, Jefes de Venta, Supervisores de Ruta, Administradores de Ruta,
Vendedores, de pequeñas y medianas empresas productoras y
comercializadoras de productos
METODOLOGÍA:
• Estudios y análisis del tema
• Charlas expositivas
• Dinámicas en grupo y participaciones
• Apoyo audiovisual
• Desarrollo de casos prácticos
OBJETIVO: Al finalizar el presente programa se pretende que el participante
pueda buscar mejores alternativas para distribuir su producto. Así como
establecer los principales lineamientos relacionados a Distribución, de tal
manera que los participantes desarrollen las destrezas en el proceso de
estructuración de sus rutas y sus planes por canal; lo que nos permitirá
121
asegurar el máximo aprovechamiento y la inmediata implantación de los
conocimientos adquiridos.
BENEFICIOS:
Podrán manejar adecuadamente los conceptos de distribución
relacionados a la estructuración de rutas, acorde a las características de
su industria y mercado.
Conocerán a fondo la importancia del enfoque de canales mediante el
proceso de segmentación, definiendo las condiciones de distribución que
debe tener cada uno de ellos.
Brindar a los participantes una metodología de estructuración de rutas
conteniendo todas las fases que aseguran la eficiencia en la ejecución,
mediante la utilización de tecnología de información de avanzada
DURACION: 16 horas
122
CONTENIDO
1. CONCEPTOS BASICOS. CANAL DE DISTRIBUCIÓN
2. TIPOS DE CANALES: Canales de Distribución para Productos
Industriales y Canales de Distribución para Productos de Consumo
3. INTEGRACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Integración
vertical de los canales. Integración horizontal de los canales.
4. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
La cobertura del mercado, control y costos.
5. IMPORTANCIA Y FUNCIONES
6. ESTRUCTURA DEL CANAL. Canales para productos de consumo.
7. FACTORES QUE AFECTAN LA SELECCIÓN DEL CANAL: Factores de
mercado. Factores de producto. El ciclo de vida del producto facilidad de
conservación del producto. Factores del fabricante.
8. OPCIONES DE DISTRIBUCIÓN: distribución intensiva, distribución
selectiva o distribución exclusiva.
9. IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y SERVICIO DE
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
10. TRANSPORTE: Selección del transporte con base en el costo, tiempo
de tránsito, confiabilidad, capacidad, accesibilidad, y rastreabilidad.
11. ESTRUCTURACIÓN DE RUTAS.
12. DISEÑO DE RUTAS EFICIENTES Y RENTABLES.
123
MODELO DE PRESUPUESTO SUGERIDO PARA EL AREA DE
DISTRIBUCION
Para poder organizar una capacitación en el área de distribución hay que tomar
en cuenta diversos factores importantes que se detallan a continuación:
ITEM DESCRIPCION P.U TOTAL
1 Alquiler de Local, Coffee breaks y almuerzos. (precio
por persona)
$10.00 $300.00
3 Material didáctico: fotocopias de la información,
carpetas de presentación, bolígrafos
$2.00 $60.00
4 Equipo Audiovisual: alquiler de pantalla y proyector de
cañón.
$90.00 $180.00
5 Consultor (El promedio de los honorarios de los
consultores es de $15.00 por hora. Se ha tomado una
jornada de 8 horas).
$120.00 $240.00
TOTAL $780.00
Este modelo de presupuesto está con base a 2 días de capacitación para 30
personas.
124
Las empresas pueden solicitar los servicios de capacitación al INSAFORP
(Institución que coordina las actividades de formación profesional a nivel
nacional), ya que financian costos de instrucción y material didáctico hasta con
el 85% del costo total de la acción formativa.
Para solicitar los Servicios de Capacitación al INSAFORP se detalla a
continuación el procedimiento general :
1. La empresa identifica una necesidad de capacitación, con base a un
diagnóstico previo.
2. La empresa determina si la necesidad de capacitación requiere desarrollar un
curso cerrado o, enviar a personal a cursos abiertos.
3. La empresa determina si la necesidad de capacitación puede ser
desarrollada con recursos propios o solicitar apoyo financiero a INSAFORP.
4. La empresa ingresa a página web de INSAFORP en la sección de Solicitudes
de Capacitación.
5. Se descargan los archivos que contienen los formularios para los cursos
abiertos, cerrados, las políticas de capacitación y la Carta de Compromiso.
6. Se completa la información de los formularios y demás documentación y se
entrega en las oficinas de Insaforp en la Gerencia de Asesoría a Empresas.
Para mayor información pueden visitar su pagina web: www.insaforp.org.sv
127
ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO
Un factor importante que las PYMES de la Industria Panificadora tienen que
tomar en cuenta es el análisis Costo – Beneficio donde a través de los factores
cualitativos las mismas podrán percibir sus deficiencias, así como los beneficios
que la implementación de un programa de capacitación les brindará.
Dentro de la investigación realizada se encontró que las actuales y más
frecuentes deficiencias en las PYMES son:
1. Averías en el producto.
2. Retrazo en la entrega de los productos.
3. Equivocaciones en los pedidos.
4. Falta de materias primas e insumos
5. Inadecuados Procesos de compras.
6. Costos elevados.
7. Deficiente facturación.
Dentro de las deficiencias arriba detalladas y tomando en cuenta la
implementación de un programa de capacitación en las áreas de logística,
podemos mencionar los siguientes beneficios:
128
1. Las averías en el producto se verían disminuidas debido a la
especialización de la mano de obra así como la implementación de
nuevas ideas para la elaboración de los productos.
2. El retraso en la entrega de los productos se reduciría más debido a la
implementación del programa de distribución con base a las necesidades
de los clientes y a su frecuencia de pedido para tener rutas de
distribución balanceadas, mejorando la eficacia.
3. Las equivocaciones en los pedidos tomarían un mejor manejo ya que con
la implementación del programa de capacitación el control de los pedidos
será más eficiente y de una forma más organizada que les permita a las
PYMES tener ordenadamente sus requisiciones diarias.
4. La falta de materias primas e insumos podrá ser corregida a través del
programa de capacitación ya que el personal adquirirá nuevas y
diferentes técnicas para poder abastecerse oportunamente lo que
conllevará a tener el producto a tiempo.
5. Los inadecuados procesos de compra podrán ser corregidos a través del
programa de capacitación ya que el personal que maneja este cargo
tendrá la posibilidad de poder capacitarse en el área permitiéndole
conocer como llevar un buen control y manejo de la compra de insumos
129
y materias primas dando como resultado comprar lo que se requiere en
el momento que se necesita.
6. Los costos son una parte importante de las deficiencias que se han
mencionado ya que todas éstas producen en corto y largo plazo mayores
costos a las PYMES por lo que la adopción del programa de capacitación
ayudara a disminuir las mismas por ende los costos se irán reduciendo.
7. La deficiente facturación se tornara en positivo con la aceptación del
programa de capacitación debido a que las PYMES lograran obtener
mejores conocimientos en cuanto a saber como llevar un buen manejo y
control de las facturas, teniendo toda la documentación contable
legalmente y en orden.
Con todo lo anterior se establece que la implementación de un programa de
capacitación en las áreas de Logística en la pequeñas y Medianas empresas
del sector de la industria panificadora, se mejorará el nivel de productividad y
podrán destinar recursos para establecer nuevos objetivos de mercado.
130
BIBLIOGRAFÍA
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- BAPTISTA, Lucio Pilar; Fernández Collado, Carlos y Hernández
Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación. 3ª Edición. Mc Graw
Hill, Mexico, 2002.
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competitiva, 4ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2004.
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proceso de la capacitación de personal, 1ª Edición, Editorial Limusa,
México, 1982.
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administración, 5ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2000.
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operaciones, 4ta. Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1991.
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global. 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2004.
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oportunidades de las PYME salvadoreñas. 1ª Edición. El Salvador. 2002.
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Investigación y la tesis de graduación. 4ª Edición, Ediciones Mayvisión.
El Salvador, 2000.
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Humanos, 6ª Edición, Prentice hall, México, 1997.
- PROKOPENKO, Joseph. La Gestión de la Productividad, manual
práctico, 1ª Edición, Grupo Noriega Editores, editorial Limusa, México,
1991.
- RODRIGUEZ Estrada, Mauro. Administración de la Capacitación.
McGraw Hill. México, 1999.
- STONER, James A F.; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel E..
Administración, 6ª Edición, Prentice Hall, México, 1996.
- VOLLMAN, Thomas E.; William R. Berry y D. Clay Whybark,
Administración integral de la Producción e inventarios, 1ª Edición, Limusa
Noriega Editores, Mexico, 2000.
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Recursos Humanos, 5a. Edición, McGraw Hill, México, 2003.
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- www.fundes.org
- RAMOS, José. DIGESTYC, Entrevista, Ministerio de Economía. 2005.
132
DICCIONARIO
CONAMYPE: Comisión Nacional de la Micro y pequeña empresa.
FUSADES: La Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social
PROPEMI: Promoción a la pequeña y microempresa de FUSADES
DEES: Departamento de Estudios Económicos y Sociales de FUSADES
INSAFORP: Instituto salvadoreño de formación profesional
SWISSCONTACT: Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico
BMI: Banco Multisectorial de Inversiones
BID: BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
GTZ: Cooperación Técnica Alemana
DIGESTYC: Dirección General de Estadística y Censos
133
ANEXOS
