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Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios Seminario de Especialización Profesional Monografía especializada: “COMO AFECTA EL PROCESO DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN, EN LA FORMACIÓN DEL PERSONAL QUE REPRESENTE ADECUADAMENTE A LA MARCA HACIA EL PÚBLICO EXTERNO” Presentado por: Brenda Dafné Aguirre Alvarado Mario Ernesto Larios Duran Yasmin Astrid Morales Ibáñez Para optar al grado de: Licenciatura en Mercadotecnia Licenciatura en Mercadotecnia Licenciatura en Mercadotecnia Antiguo Cuscatlán, 3 de Noviembre de 2010.
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Universidad Dr. José Matías Delgado
Facultad de Economía, Empresa y Negocios
Seminario de Especialización Profesional
Monografía especializada:
“COMO AFECTA EL PROCESO DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN, EN LA FORMACIÓN DEL PERSONAL QUE REPRESENTE ADECUADAMENTE A
LA MARCA HACIA EL PÚBLICO EXTERNO”
Presentado por:
Brenda Dafné Aguirre Alvarado
Mario Ernesto Larios Duran
Yasmin Astrid Morales Ibáñez
Para optar al grado de:
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Mercadotecnia
Antiguo Cuscatlán, 3 de Noviembre de 2010.
INDICE
SIGLAS Y ABREVIATURAS iii
INTRODUCCIÓN 4
CAPÍTULO 1. MARCO CONCEPTUAL 7
CONCEPTOS ENFOCADOS EN RECURSOS HUMANOS 7
CONCEPTOS ENFOCADOS EN MARKETING. 17
El Modelo de Calidad de Servicio de Grönroos 18
CAPÍTULO 2: IMPORTANCIA DEL PERSONAL COMO ELEMENTO DE LA MARCA 22
EL PAPEL DEL PERSONAL 22
SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA 27
CULTURA DE SERVICIO 28
CASOS DE ÉXITO 29
CAPÍTULO 3. CASO PRÁCTICO “PIZZA HUT EL SALVADOR” 31
¿POR QUÉ PIZZA HUT? 31
SELECCIÓN DEL PERSONAL DE SERVICIO ADECUADO 32
RELACIÓN Y RESULTADO DEL PERSONAL EN LA IMAGEN DE PIZZA HUT 38
CONCLUSIONES 40
RECOMENDACIONES 41
BIBLIOGRAFíA 42
ANEXOS 43
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SIGLAS Y ABREVIATURAS
BTSA: Prueba de Bezinger, pos sus siglas en inglés “Benziger Thinking Styles Assessment”.
VIP: Very Important People (En español: Persona Muy Importante)
CFA: Corporación de Franquicias Americanas
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INTRODUCCIÓN
Las personas son el principal recurso con el que cuenta cualquier organización, son dos entes inseparables; ni la empresa puede subsistir sin las personas ni toda persona que inicia su desarrollo profesional podrá librarse de trabajar en una organización, alguna vez.
Las organizaciones como elemento fundamental de la economía de un país, son un sistema que necesita irse perfeccionando y adecuarse a las necesidades, para poder lograr su fin último que es producir y obtener utilidades de esa producción así sea un servicio o un producto.
Es por ello que en el presente trabajo se dará a conocer algunos procesos que utiliza el departamento de Recursos Humanos del restaurante de comida rápida “Pizza Hut”” al momento de seleccionar a su personal de servicio.
Para un restaurante la calidad de su personal es primordial, ya que el trabajo final es el resultado de todo un equipo, y cuando se esta cuidando la imagen de una marca hace que ésta se enfatice mucho mas en ello. Al encontrarse en una época como la actual, es importante tener en cuenta que las personas pagan por calidad en el servicio. En este punto es donde surge la necesidad de un buen desempeño del departamento de recursos humanos, ya que de ellos dependerá escoger al candidato adecuado que tendrá la agilidad, la inteligencia y la delicadeza de cuidar la imagen de la marca.
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OBJETIVOS
Objetivo General.
Determinar cómo afecta los procesos selección, inducción y capacitación, en la formación del personal para que represente adecuadamente a la marca de una empresa de servicio hacia el cliente.
Objetivos específicos
1- Exponer a través del caso “Walt Disney”, los resultados que tiene en el recurso humano de una empresa de servicio, de poseer una filosofía de servicio.
2- Dar a conocer algunos de los procesos de selección, inducción) y capacitación utilizado por una empresa de servicio.
3- Señalar los aspectos claves de un perfil de puesto para Pizza Hut, al momento de seleccionar a su personal de servicio.
4- Comprobar que el personal Pizza Hut logra representar adecuadamente la marca.
5- Demostrar la importancia de las buenas prácticas de atención al cliente para lograr desarrollar las marcas de servicio.
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JUSTIFICACIÓN
Actualmente en El Salvador la calidad del servicio en el giro de restaurantes tiene una gran oportunidad de mejora, y esto en gran parte se debe al personal de servicio que estas poseen. Es por ello que se tomó la decisión de trabajar con un rubro tan importante en la economía del país.
La selección adecuada del personal de servicio mejora, no solo la satisfacción del cliente sino que brinda una mejor percepción hacia la marca, y si el personal seleccionado va acorde al concepto e idea del negocio, la imagen del mismo también es beneficiada. Por esto es necesario que todos los niveles y áreas de la empresa estén al tanto de las políticas de marca, del camino que se desea seguir y adonde se quiere llevar a la empresa y mas importante aún como debe ser posicionada, al estar todos al tanto de la identidad deseada, se podrán hacer acciones que la respalden, desde la forma en cómo se viste el personal de la oficina hasta la forma en como se recluta y selecciona al personal.
En el mercado internacional las empresas de servicio que logran diferenciarse y lograr impactar al mundo, son aquellas que dan un verdadero entretenimiento al cliente, logrando ser memorables en todo momento y basando sus acciones en las mismas que el resto de actividades de “Branding”.
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CAPÍTULO 1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 CONCEPTOS ENFOCADOS EN RECURSOS HUMANOS
1.1.1. RECLUTAMIENTO
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del Mercado de Recursos Humanos para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el Mercado de Recursos Humanos. El reclutamiento, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.
Se tienen diferentes conceptos de reclutamiento, y en resumen se puede decir Dentro del reclutamiento, cabe mencionar dos tipos:
a. Reclutamiento interno: se enfoca en un contingente conocido de empleados internos, y el reclutamiento externo se enfoca en un enorme grupo de candidatos diseminados en el mercado laboral.
b. Reclutamiento externo: utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado. El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo, o presenta su curriculum vitae en la organización. El reclutamiento debe de ser una actividad continua y sin interrupción.
Tabla 1: Reclutamiento interno y reclutamiento externo
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO
Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la organización.
Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organización.
Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeño.
Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo.
Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional.
Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidatos pueden disputarlas.
Fuente: Chiavenato; Idalberto, 2005:97
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1.1.2. SELECCIÓN DE PERSONAS.
La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la organización.
Se puede decir que la selección busca los candidatos-entre varios reclutados-más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal ,así como la eficacia de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo.
Técnicas de selección.
Entrevista de selección:
La entrevista es el método más utilizado en el proceso de selección y tiene diversas aplicaciones. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Por una lado está el entrevistador, y por otro lado está el entrevistado o candidato.
Pruebas psicométricas.
Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas.
Pruebas de personalidad.
Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) y los determinados por el temperamento. Ejemplos de pruebas de personalidad: pruebas expresivas (de expresión corporal), como el PMK, psicodiagnóstico miocinético de Mira y López, así como la prueba “centro de evaluación” que se utiliza para analizar las capacidades y competencias del candidato Dentro de estas también están el BTSA también conocida como prueba de Bezinger que es un análisis de estilos de pensamiento. Las técnicas de simulación abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse en el tratamiento en grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Las técnicas de simulación abren un campo interesante para la selección de personas. Estas técnicas se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por ejemplo, gerencia, supervisión, ventas, comprar, contactos, etc. A través de la simulación se obtiene retroalimentación y permite el conocimiento de sí mismo y el auto evaluación.
OTROS INSTRUMENTOS EVALUATIVOS.
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Los instrumentos anteriormente son los de mayor uso, pero hay otros tipos de instrumentos, algunos son tradicionales y un poco limitados mientras otros son relativamente nuevos y menos utilizados.
El Currículo
El currículo se suele emplear en más del 50 por ciento de los casos de selección de personal como el primer instrumento evaluativo1. De hecho cumple con dos funciones diferenciadas:
Es el modo de contacto inicial entre el candidato y la empresa.
Representa el primer filtro que deben pasar los candidatos.
Sin embargo, el currículo no ha recibido la importancia que merece entre los investigadores de la selección de personal ni los profesionales prestan excesiva atención a un instrumento tan empleado. Conocer la importancia individual de cada componente del mismo resulta imposible, debido a la falta de información sobre la relevancia de algunos detalles como su escritura, la fiabilidad en el mismo, el valor que representa en la selección, entre otras.
Las referencias
Son una modalidad evaluativo de frecuente utilización en la selección de personal y, habitualmente, suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre un candidato.
La información más solicitada en las referencias se trata de aquella relacionada con las características del trabajo que ha realizado el candidato, hábitos de trabajo, personalidad, destrezas, habilidades, resultados académicos, posibles conductas contra productivas y otros datos personales.
Pruebas de conocimiento del puesto
Bajo estas pruebas pueden agruparse tres tipos de medidas: pruebas de conocimientos del puesto, pruebas de conocimiento tácito y pruebas de juicio situacional. El uso de este tipo de pruebas está limitado a si los candidatos han sido entrenados previamente para el puesto, aunque suele ser bien aceptada por los mismos ya que muestra gran validez debido a la similitud con el puesto.
Su validez radica en la relación del conocimiento tácito y el desempeño en el puesto, la cual oscila entre un 0.20 y 0.40, esta relación aumenta mientras mas se asimilan las pruebas a las verdaderas funciones del puesto.
1.1.3. PROCESO DE SELECCIÓN
1 Jaime Cabrera Angel,Bonache [2006;122]
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La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas mas sencillas y económicas: al final se hallan las técnicas mas complejas y costosas.
Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastantes variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:
a. Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo mas sencillo e imperfecto de selección de personal.
b. Selección secuencial en dos etapa: Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en dos etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.
c. Selección secuencial en tres etapas: Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
d. Selección secuencial en cuatro o más etapas: Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados.
1.1.4 INDUCCIÓN
Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
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Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:
Información sobre la empresa/ organismo:
Misión y Visión. Historia Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado. Filosofía – Objetivos. Organigrama General
Disciplina Interior:
Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes. Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros – empleados). Cuadros directivos. Representantes del personal. Subordinados. Compañeros. Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información:
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Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.
Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.
Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
1.1.5 CAPACITACION
Definición de capacitación
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento.
El entrenamiento: es la preparación que se sigue para desempeñar una función.
Adiestramiento: es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
Capacitación: es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad. Se puede señalar, entonces, que el concepto capacitación es mucho más abarcador.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitación busca básicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales.
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Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mínimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitación organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:
Beneficios de la capacitación para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar los siguientes:
Crear mejor imagen de la empresa Mejora la relación jefe subordinado Eleva la moral de la fuerza de trabajo Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
Elimina los temores de incompetencia Sube el nivel de satisfacción con el puesto Desarrolla un sentido de progreso
1.1.6 ENTRENAMIENTO
Es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor. Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.
El entrenamiento está compuesto por cuatro etapas, siendo este un proceso cíclico.
1º. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2º. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3º. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4º. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.
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Tabla 2. Etapas del entrenamiento
Necesidades por satisfacer
Diseño del entrenamiento
Conducción del entrenamiento
Evaluación de los resultados
Diagnóstico de la situación
Diseño sobre la estrategia
Implementación o acción
Evaluación o control
Objetivos de la organización
Competencias necesarias
Problemas de producción
Problemas de personal
Resultados de la evaluación.
Programación del entrenamiento:
¿A quién?
¿Cómo?
¿Qué aspectos?
¿Dónde?
¿Cuándo?
Conducción y aplicación del programa de
entrenamiento a través de:
-Gerente de línea
-Asesoría de RH
-Ambos
-Terceros
Monitoreo del proceso
Evaluación y medición de resultados
Comparación de la situación actual con la
situación anterior.
Fuente: Chiavenato Idalberto [2005,106]
Un programa de entrenamiento exitoso puede lograr:
a. Internamente
Mejoramiento de la eficiencia de los servicios.
Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado.
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
Mejoramiento en la atención al cliente.
b. Externamente.
Mayor competitividad organizacional.
Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa.
Mejoramiento de la imagen de la organización.
1.1.7 LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
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La información sobre el rendimiento del empleado durante un determinado período se puede utilizar para adoptar decisiones en propuestas, la formación, la retención o no de empleados en periodo de prueba, o los despidos. Así mismo es una vía para mejorar el rendimiento de los empleados. La evaluación de rendimiento se puede utilizar para señalar puntos fuertes y débiles del empleado y, por consiguiente, los aspectos en los que su rendimiento requiere mejorar o consolidarse. En tercer lugar es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos.
Los criterios de evaluación.
Los criterios de evaluación se refieren a aquellos aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalúan. Estas dimensiones comunican a los empleados la cantidad y calidad del trabajo que se espera de ellos. Dado que las personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas y recompensadas, identificar las dimensiones críticas es fundamental para modular el comportamiento de los individuos.
El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que tales criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.) se perciban como justos y se complementen con otras prácticas.
Las medidas de estos objetivos deben ser objetivas, de forma que no afecte el juicio del evaluador el resultado obtenido por el personal, sin embargo hay ciertos ambientes laborales en los cuales las medidas subjetivas son bien vistas, dependiendo de diferentes situaciones.
1.1.8 RETENCIÓN Y RUPTURA LABORAL
Muchos directivos empresariales afirman estar preocupados por la atracción y, sobre todo, retención de sus empleados clave, y declaran estar inmersos en una “guerra por el talento”, y es que, al mismo tiempo, vemos información relativa a un proceso de reducción de plantilla en alguna otra organización. Nos encontramos con dos fenómenos contrapuestos y que reflejan la distinta suerte que a las personas les depara nuestra economía. Mientras en algunas empresas el problema es la retención, para otras es la expulsión.
1.1.9 ROTACIÓN VOLUNTARIA
La rotación voluntaria es el grado en que la gente abandona, por propia iniciativa, la organización. En la década pasada, este ha sido un gran problema en algunos sectores, como el de alta tecnología, donde la permanencia de los empleados se situaba en torno a un año aproximadamente.
Para los directivos, atraer implica robar talento a otros, encontrar en el mercado personas para cubrir sus vacantes, sin importar su condición laboral, de modo que
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deben ofrecer condiciones lo suficientemente atractivas para que estos decidan abandonar sus puestos actuales y entrar a la nueva empresa. El problema viene en la retención de dichos empleados pues se necesita crear un alto nivel de lealtad para que este nuevo talento no sea “robado”. Sin embargo no toda rotación voluntaria es negativa pues esta a la vez abre espacios para nuevas contrataciones y promociones internas, reduciendo costos laborales y obteniendo nuevos conocimientos.
La alta rotación voluntaria hace que la inversión en recursos se enfoca en aquellos que realizan funciones mas especializadas que aquellos que tienen un bajo desempeño, enfocándose en tiempos acordes a los proyectos en desarrollo para poder, una vez concluidos dichos proyectos, estar preparados para buscar nuevos talentos. Cuando los costes de la rotación son superiores a sus beneficios, se plantea que hacer para retener a los empleados. En esta dirección, el primer paso consiste en entender por que la gente permanece en una organización.
Razones para permanecer en la empresa
Las personas satisfechas en su relación laboral se quedaran, mientras que los insatisfechos trataran de buscar alternativas, y si estas existen y se juzgan idóneas, se irán2.
El nuevo mercado laboral, que involucra mayor inseguridad laboral, menores oportunidades de promoción y mayor reclutamiento externo, ha incrementado los niveles de rotación, haciendo cada vez mas obsoletos los antiguos planes de lealtad a largo plazo, en donde un empleado satisfecho lograba bloquear o ignorar las ofertas externas.
Hoy en día esta claro que la relación de empleo va más allá del intercambio de trabajo por dinero. ¿Qué influye, aparte del dinero, en que los individuos mantengan una relación satisfactoria en su relación de empleo y estén comprometidas con la organización?
En este punto, la personalidad es un elemento clave, se puede ver como algunas personas se muestran contentas en distintas situaciones laborales, mientras que otras parecen estar siempre insatisfechas. Otros elementos para la satisfacción y compromiso laboral son las expectativas, valores y necesidades del individuo, la percepción de justicia y la reciprocidad.
El arraigo al puesto (Job embededness theory)
Es una especie de red en la que el individuo puede llegar a estar atrapado. Son redes que comprenden tanto aspectos dentro del trabajo como fuera de el, y mientras más unidos estén los laborales con los de su vida personal, la persona tendrá mayor interés por mantenerse dentro de la empresa. La teoría posee tres dimensiones: 2 Boname,Jaime y Cabrera,Angel, (2006)“Dirección de personas”. Editorial Pearson Educación,Madrid.
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1º Los vínculos, que son las conexiones formales o informales con otras personas, instituciones o actividades. As, tener amigos en el trabajo, formar parte de varios grupos, poseer una vivienda cerca, o tener personas a su cargo, le puede llevar a permanecer en la compañía.
2º El ajuste, que es la compatibilidad percibida con el puesto, la organización o la comunidad. A una persona le pueden agradar los valores de su empresa, percibir que puede conseguir en ella sus objetivos profesionales o gustarle la ciudad barrio donde habita, lo que puede presionarle a seguir en su trabajo.
3º Los sacrificios, que son los costes materiales o perdida de beneficios psicológicos en que incurriría si se abandonara la organización.
1.1.10 ROTACIÓN INVOLUNTARIA
Se refiere a los casos en los que es la empresa quien decide recortar personal, es decir realizar reducciones de personal, las cuales pueden obedecer a diferentes motivos entres los que destacan los siguientes:
Reducir costes
Fusiones y adquisiciones
Cambios tecnológicos
Subcontratación
1.2. CONCEPTOS ENFOCADOS EN MARKETING.
Es necesario comprender algunos conceptos que están involucrados en el área de mercadeo de servicios para que este pueda desarrollarse satisfactoriamente. Y que han sido añadidos porque son atributos que intrínsecamente están ligados, a la representación de la marca a través del servicio.
a. MARCA: Son todos los atributos, tangibles e intangibles, de un producto resumidos en un signo distintivo, el cual puede estar formado por palabras o combinaciones de palabras, imágenes, figuras, símbolos, gráficos, letras, cifras, formas tridimensionales3 (envoltorios, envases, formas del producto o su representación).
3 http://es.wikipedia.org/wiki/Marca
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b. IMAGEN DE MARCA: Es la percepción que poseen las personas de una marca en específico, reúne todas las ideas, emociones, expectativas y posibles asociaciones que dicha persona tiene en respecto a la marca4.
La imagen de marca puede variar de una persona a otra, ya que se basa en sus propias experiencias y percepciones hacia la misma.
c. IDENTIDAD DE MARCA: Es el conjunto de asociaciones, incluyendo nombre y elementos visuales, que forman una marca.
Estos elementos son desarrollados bajo una estrategia, basando en diferentes factores y realizando actividades que refuercen dichas asociaciones a lo largo del tiempo5.
Los elementos que forman a la marca son:
Pensamiento e idea central de la marca.
Slogan
Personalidad de la marca
Valores de la marca
Apariencia, gustos de la marca.
Linaje, la historia de la marca.
Beneficios emocionales.
Beneficios funcionales.
d. BRANDING: Es extender los atributos de la marca a diferentes niveles, desde el ambiente hasta elementos que puedan acompañar y fomentar el desarrollo de la marca. Dentro de los elementos se puede incluir desde la papelería hasta la decoración de las oficinas.
1.3. EL MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO DE GRÖNROOS
El modelo de imagen de Grönroos (1983, 1994), plantea que la calidad de servicio es el resultado de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa; en las que quedarán incluidos los atributos que pueden influir o condicionar la percepción que
4 http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx
5 http://www.mudvalley.co.uk/collateral/content/34.html
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un sujeto tiene de un objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento básico para medir la calidad percibida. Es decir, que relaciona la calidad con la imagen corporativa, de allí que la imagen sea un elemento básico para medir la calidad percibida. El modelo propuesto por Grönroos (1988) define y explica la calidad de servicio a la vez que asocia su gestión con las actividades propias del marketing y la relación de intercambio con un mercado de consumidores.
Grönroos (1988) indica que la calidad total percibida se produce cuando la calidad experimentada satisface la calidad esperada; o cuando lo recibido y lo experimentado se corresponde con las expectativas generadas alrededor del servicio en cuestión (Pascual, 2004).
En resumen, el cliente está influido por el resultado del servicio, pero también por la forma en que lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia transversalmente las diferencias entre servicio esperado y percepción del servicio (Duque, 2005). Define y explica la calidad del servicio percibida a través de las experiencias evaluadas y a través de las dimensiones de la calidad. Paralelamente conecta las experiencias con las actividades del marketing tradicional esbozando la calidad (Grönroos, 1988, p. 12).
Cuadro 3. Modelo de Calidad de Grönroos (1988)
Las expectativas o calidad esperada, según Grönroos, son función de factores como la comunicación de marketing, recomendaciones (comunicación boca-oído), imagen corporativa/local y las necesidades del cliente. Según Grönroos (1994, p. 38), la experiencia de calidad es influida por la imagen corporativa/local y a su vez por otros dos componentes distintos: la calidad técnica y la calidad funcional. La calidad técnica se enfoca en un servicio técnicamente correcto y que conduzca a un resultado aceptable (soporte físico, los medios materiales, la organización interna, etc.). Es lo que Grönroos denomina la dimensión del “qué”. Lo que el consumidor recibe. La calidad funcional se encarga de la manera en que el consumidor es
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tratado en el desarrollo del proceso de producción del servicio. En palabras de Grönroos, es la dimensión del “cómo”. Cómo el consumidor recibe el servicio.
La forma en que los consumidores perciben la empresa es la imagen corporativa de la empresa. Es la percepción de la calidad técnica y funcional de los servicios que presta una organización y, por ende, tiene efecto sobre la percepción global del servicio. Grönroos afirma que el nivel de calidad total percibida no está determinado realmente por el nivel objetivo de las dimensiones de la calidad técnica y funcional sino que está dado por las diferencias que existen entre la calidad esperada y la experimentada, paradigma de la desconfirmación.
La oferta de servicios incrementada de Grönroos
Con este modelo Grönroos (1994) propone analizar el servicio considerándolo como un producto tangible, es decir como un producto desarrollado, producido, distribuido, comercializado y consumido. Este modelo se explica a partir de cuatro elementos fundamentales del mismo: el desarrollo del concepto de servicio, el desarrollo de un paquete básico de servicios, el desarrollo de la oferta de servicios incrementada y la gestión de la imagen y de la comunicación.
Figura 2. Oferta de servicios incrementada (Grönroos, 1994).
El punto principal de este modelo está constituido por el concepto de servicio. Éste constituye las intenciones básicas de la organización que lo presta, es la base sobre la que se apoya el diseño y desarrollo de la oferta en sí. Cuando centramos la atención en el desarrollo del paquete básico de servicios, encontramos tres tipos de servicios. El primero es el servicio esencial que se refiere y representa la razón de ser de la organización que lo presta. El segundo se refiere a los servicios que facilitan el uso del servicio esencial, mientras que los terceros, los servicios de apoyo, son de carácter auxiliar y su principal utilidad se hace patente a la hora de aumentar el valor y diferenciar el servicio de los principales competidores que actúan en el mismo mercado.
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En lo referente a la oferta de servicios incrementada, el autor destaca tres elementos básicos que combinados conforman dicha oferta.
En primer lugar se encuentra la accesibilidad que está relacionada con la localización y diseño del establecimiento, número de empleados, su preparación, el horario, etc.
El segundo elemento de la oferta de servicios incrementada es la interacción con la organización que se produce entre los empleados y los clientes o usuarios del servicio, o a través de los sistemas y equipos, o bien con las instalaciones, e incluso con otros clientes que reciben el servicio.
Mientras que el tercero y último, se refiere a la participación del usuario en la prestación del servicio. El último elemento fundamental del modelo es el que se ha identificado como gestión de la imagen y de la comunicación. En este sentido, desde el punto de vista del autor, la imagen actúa como un filtro en la calidad de servicio percibida. Así, una imagen positiva incrementa la calidad de servicio, mientras que una negativa la deteriora. Es importante destacar que a partir de este modelo se establece que la comunicación de marketing influye tanto en las expectativas, pero también ejercen un efecto directo sobre las percepciones de ejecución del servicio.
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CAPÍTULO 2: IMPORTANCIA DEL PERSONAL COMO ELEMENTO DE LA MARCA 2.1 EL PAPEL DEL PERSONAL Como se mencionó anteriormente, la creación de una buena imagen de marca radica en la elaboración y desarrollo de actividades que vayan de acuerdo a los lineamientos de la identidad de la marca, y la persona que realiza esta actividad es tan importante como la actividad en sí.
Una de las frases más citadas sobre las organizaciones de servicio dice más o menos los siguiente: “En una empresa de servicio, si no estás atendiendo al cliente mas te vale atender a alguien que sí lo sea” Las personas, los empleados de primera línea y quienes los apoyan tras bambalinas son primordiales para el éxito de cualquier organización de servicio. En el marketing de servicios, la importancia que tienen las personas es captada en el elemento personas de la mezcla del marketing de servicios, que describe como todos los actores o seres humanos que desempeñan un papel en la entrega del servicio, y cómo influyen en las percepciones del comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los clientes que se encuentran en el ambiente del servicio.
Nuestra atención debe centrarse en los empleados del servicio ya que ellos son el servicio, son la organización a los ojos del cliente y ellos son los profesionales del marketing. En muchos casos, el empleado de contacto es el servicio, ya que no hay nada más luego de su labor. Por ejemplo, en la mayoría de los servicios personales (como corte del cabello, entrenamiento físico, cuidado infantil, limpieza/mantenimiento, servicios de limosina, consultoría, servicios legales) el empleado de contacto provee el servicio completo sin ayuda de ninguna otra persona. La oferta es el empleado. Por lo tanto, la inversión en el empleado para que mejoren el servicio equivale a una inversión directa en el perfeccionamiento en un producto manufacturado.
Incluso cuando el empleado de contacto no desempeña el servicio completo, aun puede personificar a la compañía ante los ojos del cliente. Todos los empleados de una firma de servicios legales o de una clínica de salud, desde los profesionales que prestan el servicio hasta las recepcionistas y el personal de oficina representan a dicha firma para el cliente, por lo cual todo lo que hagan o digan puede influir en las percepciones acerca de la organización. Aun si los empleados están fuera de sus horarios de servicio como los sobrecargos o los empleados de un restaurante durante su descanso reflejan a la organización que representan. Si son pocos profesionales o realizan observaciones groserías acerca de los clientes, afectan las percepciones de éstos acerca de la organización aunque los empleados no estén en sus horas de servicios. Debido a que los empleados de contacto representan a la organización y puede influir de manera directa en la satisfacción del cliente, desempeñan el papel de profesionales del marketing. Ellos personifican físicamente el producto o servicios y son anuncios ambulantes desde el punto de vista promocional. Ya sea que se les reconozca o no, que vendan activamente o no, los empleados del servicio desempeñan funciones del marketing. Ellos pueden
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desempeñar estas funciones de manera correcta, en beneficio de la organización, o en forma deficiente, en deterioro de la misma.
La selección adecuada del personal debe tener en cuenta no solo las capacidades de la persona para realizar adecuadamente el trabajo, sino además evaluar si existe una relación entre la personalidad del candidato con la de la empresa, si comparten la visión, los valores o elementos que puedan ayudar a que los empleados representen satisfactoriamente a la marca.
Contratar a personas correctas
Una de las mejores decisiones en la empresa es seleccionar a las personas correctas para la entrega del servicio. Lo anterior implica que debe ponerse una considerable cantidad de atención en la contratación y el reclutamiento del personal de servicio. En este tipo de atención es contraria a las practicas que tradicionalmente siguen muchas industrias de servicio, en las cuales el personal de servicio ocupa un nivel más bajo en el escalafón corporativo y trabaja por el salario mínimo. Pero incluso en estas industrias los administradores comienzan a centrarse en prácticas de reclutamiento más eficaces. En el extremo opuesto del espectro, en los servicios profesionales, por lo general los criterios más importantes para el reclutamiento son la capacitación técnica, los certificados y la experiencia. Sin embargo, también en este caso muchas organizaciones están buscando, más allá de las calificaciones técnicas, poder evaluar al mismo tiempo la orientación al cliente y al servicio de los solicitantes.
Competir por las mejores personas
Para conseguir a las mejores personas, es necesario que la organización las identifique y compita con las otras organizaciones para contratarlas. Leonard Berry y A. Parasuraman se refieren a este aspecto como la “competencia por la participación en el mercado del talento”. Ellos indican que las empresas actúan como profesionales del marketing en la búsqueda de los mejores empleados, de la misma forma en que aprovechan su experiencia en marketing para competir por los clientes. Lo anterior significa que con el fin de reclutar a los empleados deben utilizarse una variedad de métodos, que van más allá de los simples anuncios en los periódicos. Las ideas incluyen la comunicación con los posibles empleados a través de medios apropiados con las publicaciones universitarias, las ferias del empleo y las organizaciones, lo mismo que el empleo de incentivos que motiven a los empleados actuales a reclutar a empleados potenciales. Si se piensa en el reclutamiento como si fuese una actividad de marketing, se logra abordar los problemas de la segmentación del mercado (empleado), del diseño del producto (empleo) y de la promoción de la disponibilidad del empleo de maneras que resultan atractivas para los empleados potenciales a largo plazo. Cuando la organización que compite por los empleados utiliza las mismas estrategias que emplea para competir por los clientes, en esencia genera un plan de marketing que se dirige a ciertos segmentos identificables del mercado de empleados.
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Si se logra una selección adecuada de personal, que viva la identidad, la personalidad de la marca, el cliente logrará identificar con mayor facilidad dicha personalidad y formar una imagen adecuada, acorde a la identidad de la imagen.
Pero la función de desarrollar personal que represente a la marca no es función exclusiva del departamento de recursos humanos, son los jefes, gerentes y demás trabajadores quienes aportan con sus actitudes y comportamiento al desarrollo de cada nuevo individuo, son ellos quienes deben demostrar la importancia de cada actor dentro de la obra de la empresa. Así lo cree Rodrigo Argueta, asesor creativo de Bright Solutions6 Guatemala y Coordinador de activaciones PIXMAN en Centroamérica, quien antes de cada actividad les recuerda a sus empleados y a todos los involucrados en la activación lo siguiente:
“Ahora, cuando estén afuera, recuerden, atrás quedo el trabajo de ventas, la preparación con los clientes ya termino, ahora son ustedes, ustedes representan a la marca, porque las personas no saben lo que está planeado solo saben lo que están viendo.”
Y esta frase resume la importancia del personal para las marcas, y es que el cliente no está enterado de todos los planes que se hacen, ni está consciente de la estrategia de marketing, lo único que el cliente sabe es lo que ve, lo que experimenta y lo que le sucede en ese momento, y esas, son las asociaciones que formaran su imagen de la marca.
Tratar a los empleados como clientes
Si los empleados sienten que se les valora y que sus necesidades se atienden, es más probable que permanezcan en la organización. Muchas compañías han adoptado la idea que los empleados también son clientes de la organización y de que las estrategias básicas de marketing también pueden dirigirse hacia ellos. El producto que la empresa debe ofrecer a sus trabajadores es el empleo (con beneficios diversos) y una vida laboral de calidad. Para determinar si satisfacen o no las necesidades de los empleados en relación con el trabajo y la vida laboral, las organizaciones realizan periódicamente investigaciones internas de marketing que les permita evaluar la satisfacción y las necesidades de sus empleados.
Medida y recompensa de los empleados que desempeñan mejor el servicio
Si la compañía desea que los empleados que se desempeñan mejor el servicio permanezcan en la organización, deberá recompensarlo y ascenderlos. Esto puede parecer obvio, pero a menudo los sistemas de recompensa de las organizaciones no favorecen la recompensa de la excelencia en el servicio. Los sistemas de recompensa pueden valorar la productividad, la cantidad, las ventas o alguna otra dimensión que tenga el potencial de funcionar en contra de un buen servicio. Incluso aquellos trabajadores que poseen una motivación intrínseca para brindar un servicio de alta calidad perderán su motivación en cierto momento y comenzaran a buscar 6 http://brightsolutions.com.sv/
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empleo en alguna otra parte si sus esfuerzos no se reconocen y se compensan. O bien es posible que estos empleados dejen de proporcionar los altos niveles de servicios que acostumbran y simplemente se conformen con reunir el común denominador más bajo en el desempeño del servicio.
Las mejores marcas de servicios están realmente orgullosas de lo que hacen. Perciben la satisfacción de unos clientes encantados a los que no tratan como Unidades de Percepción de Ingresos, sino como a personas. Se realiza un trabajo de corazón y cerebro.
Las empresas de servicio que hacen un arduo trabajo en la preparación de sus empleados, donde la calidad es parte, y responsabilidad, de todos, logran dar verdadero valor a su marca; Tales como McDonald’s, KFC, Pizza Hut, Starbucks y Google, todas, entre las 100 marcas más valiosas del 20107.
Según el autor, Wally Olins, las culturas asiáticas, en especial las de Singapur y Japón, poseen una calidad de servicio muy superior a la de los Estados Unidos y Europa.8
Como último punto, se pueden establecer las siguientes reglas para la gestión de marcas de servicios, las cuales resumen la importancia del personal:
a. Organizar las operaciones en torno a la marca. Hacer que las distintas actividades hablen entre sí y se comprendan lo que significa la marca para que el personal pueda prestar el servicio y quiera realmente prestarlo.
b. Formar al personal para que viva la marca.
c. Comportarse y hacer realmente lo que se dice y se promete.
d. Recordar siempre que el personal es la marca.
e. Ser consistente y coherente.
f. Tratas a los clientes con respeto. Recordar que no son Unidades de Percepción de Ingresos, sino personas que pueden salvar o hundir a la compañía.
g. Escuchar a los clientes colocando el servicio o las reclamaciones en el centro de la marca, en un lugar que se pueda responder.
h. Dirigir con el ejemplo desde los puestos superiores. 7 http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx
8 BRAND: Las Marcas según Wally Olins, Capítulo 4: Gestión de las marcas de servicios, Pág. 100
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2.2 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA Que es servicio al cliente: Es el trabajo realizado por otra persona Deriva del verbo latino SERVIO: que indica servir, ser, dependiente, estar
sometido, obedecer, complacer Es nuestra vida cotidiana en búsqueda de la satisfacción para otros.
Servicio con Calidad:
Servicio es: Estándar por medio del cual el usuario está midiendo la actuación de la empresa. Todas aquellas actividades que realizamos y las acciones que hacen sentir a los clientes que estamos trabajando por ellos e interesados en ellos.
Calidad significa: Hacer bien las cosas…desde la primera vez satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Cumplir con los requerimientos del cliente con oportunidad y a un costo razonable.
Calidad en el servicio significa: Sobrepasar las expectativas del usuario
Ir más allá de lo mínimo y tradicional
Es prestar atención a la persona que está detrás de la necesidad y responder
a ella, más que a la necesidad. La calidad en el servicio es la verdadera imagen de una empresa, es el reflejo de que sus funcionarios están trabajando para el desarrollo social y económico.
Quién es el cliente:
“Es la persona por la cual existe la empresa” El cliente es la persona más importante en la empresa.
El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente
El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo
El cliente te hace un favor al llamarlo o visitarlo para hacer una operación de
negocios. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra.
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2.3 CULTURA DE SERVICIO Si se observa la imagen completa del servicio, más allá de las estrategias específicas, es evidente que los comportamientos de los empleados de una organización reciben una fuerte influencia de la cultura de dicha organización o de los valores generalizados que moldean el comportamiento de las personas y del grupo. La cultura corporativa se ha definido como “el patrón de valores y creencia compartidas que dan sentido a los miembros de una organización y les proporciona las reglas para comportarse dentro de la organización” La cultura se ha definido menos formalmente como “lo que nosotros hacemos por aquí” o “el pegamento de la organización” o “los temas centrales”
Los expertos han indicado que una organización orientada al cliente y al servicio tiene en su corazón una cultura de servicio que se define como “una cultura en la que existe aprecio por un buen servicio y donde prestar un buen servicio a los clientes internos, así como a los finales o clientes externos se considera una forma de vida natural y una de las reglas más importantes para todos” La anterior es una definición fértil y con muchas implicaciones para los comportamientos del empleado. En primer lugar, existe una cultura de servicio si prevalece el aprecio por el buen servicio.
Un segundo punto muy importante en esta definición es que el buen servicio se entrega lo mismo a los clientes internos que a los externos. No es suficiente comprometer un buen servicio a los clientes finales; todas las personas que pertenecen a la organización se merecen la misma clase de servicio. Finalmente, en una cultura de servicio el buen servicio es una forma de vida y se da en una forma natural porque es una norma importante de la organización.
Desarrollo de una cultura de servicio
El último aspecto abordado sugiere por qué una cultura de servicio no puede desarrollarse rápido y por qué no existe una solución fácil y mágica para sostener una cultura de servicio. Las prácticas de recursos humanos y marketing interno apoyan una cultura de servicio a través del tiempo.
La importancia de los clientes
La participación del cliente es inevitable en cierto nivel de la entrega del servicio. Los servicios son acciones que por lo regular se producen y consumen simultáneamente. En muchas situaciones, los empleados, los clientes e incluso las demás personas que se encuentran en el ambiente del servicio interactúan para producir el resultado final. Debido a su participación, los clientes son indispensables en el proceso de producción de las organizaciones de servicio y en realidad pueden controlar o contribuir a su propia satisfacción.
La importancia de los clientes para el éxito de la entrega del servicio resulta evidente cuando se piensa en los desempeños del servicio como si fueran una especie de representación dramática.
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2.4 CASOS DE ÉXITO CASO WALT DISNEY
Disney define el servicio al cliente como: “crear felicidad al dar lo mejor en entretenimiento y diversión para gente de todas las edades.” "Creamos felicidad y es por eso por lo que continuamos existiendo". La relación que establece con sus clientes es muy personal, como a ellos les gusta decir, es. Una "person-to-person production". Cada cliente, al que llama "huésped", es considerado VIP (very important and very individual people). Su negocio es personas sirviendo a personas, Hacer todo agradable y fácil a cada uno de sus huéspedes, para que vuelvan.
Ciclo del Servicio de Calidad de Disney, Es el proceso de toda la organización, que genera un servicio de calidad; es el proceso de producción a través del cual la magia práctica se crea. En esencia, el ciclo crea una visión compartida del servicio, y después, acomoda alineados los elementos principales que comparte todas las organizaciones: su gente, su infraestructura y sus procesos, en un esfuerzo cohesivo y completo de hacer realidad esa visión. La magia del servicio En Walt Disney World existen tres sistemas principales de entrega del servicio; estos métodos son los métodos mediante los cuales se implementa el Servicio de Calidad, y son: reparto, escenario y proceso. Reparto En Walt Disney World, todos los miembros del reparto saben lo importante que es la primera impresión; ellos entienden que los invitados se van a formar una primera impresión en segundos y lo crucial que es hacer que esa primera impresión sea positiva. Pero los clientes no son las únicas personas que tienen una primera impresión, también los empleados lo tienen y de esta área es que parte el éxito de Disney. Los empleados viven primero lo que el cliente desea recibir. Pautas para el Servicio al Invitado de Walt Disney World:
Hacer contacto visual y sonreír. Saludar y dar la bienvenida a todos los invitados. Buscar el contacto con el invitado.(Escuchando sus necesidades) Proporcionar recuperación inmediata del servicio. Exhibir un lenguaje corporal apropiado todo el tiempo. Mantener la experiencia “mágica” del invitado. Agradecer a todos los invitados.
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El escenario Es el ambiente en el que el servicio se entrega a los clientes, todos esos objetos que se encuentran en ese ambiente, así como los procedimientos usados para mejorar y mantener el ambiente del servicio y los objetos. Es el lugar donde se llevan a cabo los negocios. Los procesos Los procesos de servicio incluyen llevar a los invitados a través de las atracciones, los procesos de registro de entrada y salida en los hoteles del lugar y la respuesta a las situaciones de urgencia, como los problemas médicos y los incendios. Combinan recursos humanos (reparto) y físicos (escenario) de diversas formas para obtener diferentes resultados. Un proceso da lugar a una resolución, es decir, produce un resultado, como un producto o servicio. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE DISNEY
a) Conozca a su público. b) Póngase en los zapatos de su invitado. c) Organice el flujo de personas e ideas. d) Cree un “wienie” (Imán visual). e) Comuníquese con un alfabetismo visual. f) Evite la sobre carga, cree cambios. g) Cuente una historia a la vez. h) Evite las contradicciones. i) Por cada gramo de tratamiento ofrezca una tonelada de trato. j) Persista
Disney crea mundos mágicos; el secreto de su éxito radica en su cultura corporativa. Su cultura hace que sus profesionales se sientan orgullosos de pertenecer a Disney y es ahí donde comienza la magia del mundo mágico de Disney. La filosofía y forma de manejar el personal de Disney, combinado con sus productos y resto de actividades de marketing, han logrado hacer de la marca una de las 10 marcas con mayor valor para el 20109, manteniéndose como líder de su categoría.
9 http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx
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CAPÍTULO 3. CASO PRÁCTICO “PIZZA HUT EL SALVADOR” 3.1. ¿POR QUÉ PIZZA HUT?
Se escogió Pizza Hut El Salvador, porque además de cumplir con lo planteado en el modelo Grönroos , el cual explica que la calidad de servicio es el resultado de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa. También ha sido el pionero en servicio de calidad en El Salvador.
Lo que Pizza Hut refleja es el resultado del dinamismo operativo, corporativo y organizacional que la ha llevado a ser reconocida por tener empleados comprometidos con la empresa, en donde cada uno aporta a través de sus acciones, un grano de arena a la construcción y al mantenimiento de la marca y que por mucho tiempo ha despertado el interés de profesionales de conocer “la fórmula” que esta empresa utiliza para crear esta cultura que ha sobrevivido a través del tiempo.
Se hace hincapié que cierta información que se presenta en este caso es de carácter general, ya que por políticas de la empresa no es permitido presentar información específica.
Como nos comenta el personal de reclutamiento de Corporación Franquicias Americanas (CFA), para Pizza Hut el personal es “lo más valioso con lo que cuenta la empresa” y consideran que la “magia” de la empresa radica en su gente.
El enfoque de Pizza Hut posee un alto sentido humano en el cual se da un valor a las personas, llegando a conocerlos individualmente para poder saber sus habilidades y cualidades especiales.
Y es desde un inicio donde se puede observar la importancia que tienen todos los empleados para Pizza Hut. Al momento de referirse al personal de piso, jamás lo hace refiriéndose a ellos como “meseros” o “camareros”, sino por el término de “Profesionales de servicio”. Dándole a los mismos un mayor sentido de importancia a su desempeño en el proceso y desarrollo de la empresa.
La presente información fue obtenida a través de diferentes fuentes, las cuales incluyeron personal actual de la empresa, agentes de servicio, personal de recursos humanos y antiguos agentes de servicio de la empresa.
A continuación se presentan las diferentes etapas del proceso para lograr conseguir a los adecuados agentes de servicio.
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3.2. SELECCIÓN DEL PERSONAL DE SERVICIO ADECUADO 3.2.1. PROCESO DE SELECCIÓN
3.2.1.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
En cuanto al reclutamiento, esta empresa se vale tanto del reclutamiento interno como externo para facilitar las necesidades de su eje principal, que es su gente.
a) Medios publicitarios
La convocatoria para nuevas plazas se hace a través de diferentes medios, siendo los más importantes los siguientes:
Prensa: en suplementos especiales de trabajo (Ver anexo #1)
Internet: buscadores de empleo (www.computrabajo.com.sv) (Ver anexo #2)
Sistema de referido
Ferias de trabajo
Los primeros dos medios son considerados como de mayor alcance para la población objetivo, mientras que el último se realiza por lo general con jóvenes que inician sus carreras universitarias, más sin embargo con estos medios no han logrado entrar al segmento medio-alto, lo cual ha inquietado a recursos humanos.
b) Factores decisivos en los aspirantes
Como consecuencia de los muchos años que Pizza Hut tiene desarrollando una buena familia de empleados, de los claros objetivos de marketing y de la función que desempeñan los mismos en su desarrollo, se han establecido ciertos aspectos o atributos que son claves para continuar o no en el proceso de selección, dentro de los que destacan:
Estabilidad, se buscan personas constantes en sus actividades, ya sean laborales o de estudio.
Que posea valores
Se proyecte como una persona autentica
Para Pizza Hut es muy importante evaluar diferentes aspectos para el personal de servicio, por lo que también son tomadas en cuenta las actitudes de los candidatos, siendo las siguientes tres imprescindibles para todos los agentes:
Poseer VALORES
Tener una ACTITUD POSITIVA
Vocación innata para SERVIR
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c) Tiempo y personas involucradas en el proceso
El proceso posee tres etapas: reclutamiento, pre-selección y selección; cabe destacar que el modelo que utilizan para la selección, es el método por competencias. Durante las tres etapas participa el departamento de Recursos Humanos y es en la última etapa donde interviene el Jefe Superior Inmediato, siendo este quien tiene la última palabra sobre que persona es la adecuada para el puesto.
Todo el proceso toma, desde la recepción de curriculum hasta la selección por parte del Jefe Inmediato. Este proceso se divide en cinco reuniones y en cada una de las cuales se de conocer al máximo la personalidad, cualidades y características que concuerden con los principios, valores y necesidades de la empresa. En cada una de las reuniones se reduce el número de personas, ya que solamente aquellos que vayan cumpliendo con los requisitos podrán ser considerados como un posible miembro de Pizza Hut, y culminar con la contratación.
d) Proceso de pre-selección y selección.
En este proceso se desarrollan pruebas psicológicas de tipo proyectivas expresivas, y de complementación. Y se trata que el aspirante se de a conocer por sí mismo.
3.2.1.2. INDUCCIÓN
El proceso de inducción es llevado a cabo por el gerente de cultura y capacitación y los asistentes del área
Durante este proceso se da a conocer al nuevo profesional de servicio la identidad de la empresa de la cual forma parte, su historia, valores, misión, visión, los segmentos en que se divide, y estos son: restaurantes, porciones, domicilio y cada una de las responsabilidad y tareas que se necesitan en cada segmento. Y a todo este proceso se le llama “Techo Rojo”.
Proceso “Techo Rojo”.
Techo Rojo tiene una duración de una semana aproximadamente, y es el primer encuentro que los profesionales de servicio tienen con “ Pizza Hut”; ya que este es el momento en que conocen su historia, sus valores y principios y les muestran que dentro de esta organización se vive un ambiente diferente.
Así mismo en esta semana desarrollan una técnica que en mercadeo se le conoce como cliente misterioso, en donde los profesionales visitan restaurantes de la competencia y visitan un restaurante de pizza Hut, el objetivo es para que ellos puedan identificar la diferencia en el servicio.
3.2.1.3. CAPACITACIÓN
En el proceso de capacitación se involucran tanto el gerente de cultura y capacitación, como los gerentes de cada segmento.
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La capacitación tiene una duración de un mes aproximadamente, en este paso se les dan a conocer los procesos en cada una de las unidades: restaurantes, porciones, domicilio. En esta etapa se le inculca al profesional de servicio, la importancia de la calidez y el servicio al cliente. Se les capacita en atención al cliente.
Durante la capacitación se les asigna un tutor, que tiene la responsabilidad de enseñar y evaluar periódicamente la labor del profesional. En esta etapa el horario de los profesionales que se están capacitando se acopla al horario del tutor.
3.2.1.4. ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN
El modelo de retención en el que se basa Pizza Hut es muy simple y enfocado especialmente a los empleados jóvenes, la estrategia consiste en la elaboración de planes de carrera.
A través de los planes de carrera Pizza Hut se ha logrado tener bajos niveles de rotación ya que las promociones se dan en su mayoría con el personal interno, dando así oportunidades de desarrollo profesional, que puede ser dentro del mismo país o incluso fuera de este, apoyándose también con las diferentes marcas que maneja CFA para ofrecer mejores plazas a los agentes de servicio de Pizza Hut.
Por estas mismas razones Pizza Hut ha logrado madurez profesional, y un crecimiento en el sentido de identidad que poseen las personas que forman parte de esta familia. La razón por la que cuenta con personal joven y talentoso, es que han sabido aprovechar el mercado laboral, que en su mayoría son jóvenes que inician sus estudios universitarios, en donde ganar dinero “extra” aun cuando este no es mucho, es una oportunidad que tienen como jóvenes de iniciarse en la vida laboral; porque en su mayoría aun cuentan con la ayuda de sus padres, y al llegar a una empresa como Pizza Hut encuentran la oportunidad para continuar con su carrera, y no estancarse académicamente debido a la disponibilidad de tiempo. Ya que trabajan por turnos y al mismo tiempo logran obtener experiencia laboral. De igual manera existe otro tipo de empleado según recursos humanos y es aquel empleado que tiene responsabilidad familiar, pero que lo que percibe salarialmente cubre sus necesidades básicas.
Experiencia que es muy bien aprovechada por la misma empresa, ya que por iniciarse a temprana edad y no detener sus estudios, llega un momento en donde dentro de los mismo profesionales de servicio, se encuentran con personas lo suficientemente calificada para ocupar un puesto gerencial o administrativo.
3.2.2 OTROS FACTORES DE ÉXITO
3.2.2.1. Pasión por el servicio.
Por medio de la observación y práctica.
Una vez que los profesionales terminan su capacitación se les asigna un nuevo tutor que se encarga de monitorear el trabajo que se está realizando. Fundamentalmente
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se permite que cada profesional de servicio se sienta dueño de su puesto de trabajo, y que el mismo vaya innovando la atención al cliente.
3.2.2.2. Principios de Empresa
Según el personal de Pizza Hut el éxito obtenido en la correcta selección de personal, y en que estos representen adecuadamente a la marca se basa en una gran filosofía al momento de tratar con ellos y es que para Pizza Hut, el empleado no vale por lo que produce sino por su valor como ser humano.
Además de trabajar bajo dicha idea, existen 5 principios por los que se rigen en el desarrollo de sus actividades:
Espíritu de familia
Enseñar y apoyar
Energía positiva.
Reconocimiento
Trabajo en equipo
Estos 5 principios son parte de la cultura de servicio de Pizza Hut, extendiéndose a la mayor cantidad de niveles posibles, para lograr que los empleados tengan un verdadero vinculo con la empresa.
Con el adecuado desarrollo de estos valores se logra convertir al personal de servicio en una pequeña familia, la cual comparte y se ayuda mutuamente, dando un gran énfasis al principio del reconocimiento.
3.2.3 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
Pizza Hut, cuenta con un Programa de reconocimiento para sus profesionales de servicio, con el cual también logran realizar la evaluación constante que les permite tener un conocimiento del desarrollo y crecimiento de los profesionales de servicio. Dentro de los aspectos que evalúan son la amabilidad, empatía, optimización de recursos y tiempo; y la calidad en el servicio.
Algunos de los incentivos que ofrece son:
a) Pizza puntos, es un programa que apoya la evaluación del desempeño del profesional del servicio. En esta etapa el profesional de servicio es evaluado de diversas maneras y por diferentes personas, entre los que destacan:
Evaluación por cliente misterioso
Evaluación realizada por el cliente externo.
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Evaluación realizada por gerente de área.
Se evalúa actitud en el lugar de trabajo.
Control de calidad, se refiere a eficiencia y optimización de recursos.
b) Caza talentos, Cuando un empleado ha recomendado a una persona, y esta persona recomendada ha cumplido con los requisitos de contratación de la empresa y ha permanecido más de 3 meses.
3.2.4. COMO AYUDA EL PROCESO A LA MARCA Todos los procesos anteriormente mencionados, aportan su grano de arena para que el personal que es finalmente contratado, represente de una forma correcta a PIZZA HUT. Esto se debe principalmente a la existencia de un perfil de puesto adecuado, que es concreto, bien definido y que va en línea con los objetivos de la marca. PERSONAS CON VALORES Pizza Hut es una marca llena de positivismo y alegría, con una gran atención y deseos de servir, por lo cual, las personas que se entran al proceso, tienen la mayoría de los siguientes valores: -Honestidad -Respeto -Responsabilidad -Compromiso Siendo todos estos, valores de la marca. INDUCCIÓN Durante el proceso de inducción, las personas reciben un refuerzo a los valores que ya poseen, a través de lo que logran homogeneizar en cierta manera las formas en que las personas expresan dichos valores, para que los expresen, de la forma que Pizza Hut lo hace, pero sin perder la suya. ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN Y SUPERVISIÓN La supervisión y las técnicas de retención, aportan a la creación del personal en una forma diferente, pues acá ya la persona es parte de Pizza Hut, por lo que su labor radica en hacer que cada agente de servicio, mantenga la actitud y los valores que son necesarios para la empresa.
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Estos procesos ayudan a llevar al empleado por el camino correcto y esto se observa fácilmente con las recompensas que se dan a los empleados que cumplen con las expectativas de la marca, y la supervisión ayuda a saber qué áreas pueden mejorar los agentes. 3.2.5. PROBLEMAS ACTUALES EN EL PROCESO De acuerdo al departamento de recursos humanos de CFA, en estos momentos existe una inquietud en la parte de reclutamiento, y esto se debe a que los puestos de agentes de servicio no son atractivos para las personas jóvenes de clase media y media-alta. Este problema puede tener raíz en la percepción del puesto por parte del segmento, considerando que, las personas que lo realizan son, por lo general, de una clase social inferior, e incluso por factores de la cultura local, en cuanto a este tipo de trabajos. Además, la posibilidad de crecer y formar una carrera dentro de la empresa, no es informada al público externo. Para intentar solucionar este problema, se proponen las siguientes medidas: Principalmente, comunicar la existencia de planes de carrera dentro de Pizza Hut, para lo cual se pueden realizar las siguientes acciones:
Charlas universitarias, en estas se llegaría directamente al mercado que se desea, y se podría obtener mayor información acerca de las barreras por las cuales, Pizza Hut no es una alternativa laboral para ellos.
Elaboración de testimonios, estos deberán ser testimonios reales de personas que empezaron su carrera en Pizza Hut como agentes de servicio y hasta adonde han logrado llegar gracias a la empresa. Los videos pueden ser distribuidos por Internet y también, ser mostrados en las charlas universitarias.
Luego, es importante llegar al público con diferentes medios:
Publicidad en el interior de las Universidades: ECO Mupis, Publi Baños, Carteleras y ferias de empleo,
Redes Sociales: Actualmente, no se cuenta con publicidad dentro de redes sociales para reclutar personal o interactuar con mayor facilidad con los posibles candidatos.
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3.3. RELACIÓN Y RESULTADO DEL PERSONAL EN LA IMAGEN DE PIZZA HUT
3.3.1. IDENTIDAD DE MARCA PIZZA HUT
Según el personal de reclutamiento de CFA, Pizza Hut puede ser descrita como:
“Una persona entusiasta, dinámica, enérgica, leal, familiar, estable, una persona equilibrada con quien uno se siente bien.”
3.3.2. IMAGEN DE MARCA PIZZA HUT
Tomando como base la descripción de la identidad de marca proporcionada por el propio personal de la empresa, se realizo una investigación de mercado en la cual se solicito a un total de 50 personas a describir a Pizza Hut como si fuera una persona.
Tomando en cuenta todas las respuestas, se logró formar la siguiente imagen:
“Pizza Hut es una persona joven, de alrededor de 25 años, dinámica y alegre, muy respetuosa y con alto sentido familiar, amable y que demuestra sus buenos valores.”
Al mismo tiempo se entrevistaron 20 empleados de Pizza Hut, con el fin de conocer su opinión en cuanto a la imagen de la empresa.
La imagen de Pizza Hut por parte del personal de servicio es:
“Una persona alegre y responsable sobre todo, amable con los demás y respetuoso con principios y valores.”
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3.3.3. ANÁLISIS IMAGEN/IDENTIDAD PIZZA HUT
Se puede comprobar la consistencia de la imagen de Pizza Hut, y ver como los tres puntos de vistas tanto a nivel administrativo, como con su cliente interno y externo se dirigen a un mismo punto. Además se observa que la identidad y la imagen descrita por el cliente externo se asemeja de gran manera al personal actual de Pizza Hut, esto hace un referente y comprueba la importancia de una buena selección de personal, ya que para el usuario, la marca es quien las atiende, la marca es quien toma su pedido y a quien le agradecen su servicio.
En este caso la buena selección de personal por parte de Pizza Hut ayuda a que las personas puedan elaborar con mayor facilidad una imagen de marca favorable y que sea muy apegada a la identidad de la misma.
La falta de definición de ciertos aspectos visuales se deriva de la diversidad de los empleados de Pizza Hut, enfocándose mucho mas a aspectos intangibles de las personas, como sus valores y actitudes, las cuales son las características verdaderamente importantes al momento de brindar el servicio.
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CONCLUSIONES En El Salvador, Pizza Hut es el punto de referencia cuando se trata de calidad en el servicio y amabilidad; y sus estrategias demuestran una verdadera sincronía que han logrado una imagen única como marca, en el país y a través de esta monografía se pudieron conocer algunos aspectos que hay ayudado a esta empresa a lograr estos magníficos resultados.
El buscar personas que compartan sus valores personales con los de la marca, ha facilitado los procesos de inducción y ayuda a que los empleados representen adecuadamente a la marca y tengan mayor relación con la misma.
Las marcas que son constantes en su forma de entregar el servicio, e implementan formas de selección e inducción, en las cuales unen valores y actitudes personales con los de la marca, logran crear un verdadero valor para la misma a través del tiempo.
La alineación de los diferentes departamentos de una empresa, en donde la importancia de la marca, su identidad, objetivos, naturaleza, etc. son compartidos y comprendidos por todos, logran crear una mejor imagen de marca, la cual es sólida ante los diferentes públicos.
Las empresas pueden obtener el mejor equipo tecnológico, la mejor infraestructura o las mejores campañas publicitarias, pero si no poseen un departamento de recursos humanos comprometido con la marca, que la conozca y que ayude a encontrar al personal adecuado, será difícil contar con una verdadera diferenciación.
La selección adecuada de personas que puedan llegar a representar correctamente a la marca, no es suficiente si el resto de procesos no ayuda a formar a estos posibles candidatos en verdaderos elementos de marca, por lo cual debe existir un plan consistente que integre los objetivos administrativos, mercadológicos y una filosofía de marca correcta para poder contar con un excelente personal.
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RECOMENDACIONES
Mantener la cultura de servicio con la que actualmente cuentan los empleados de la empresa, ya que según nuestro criterio es éste el que ha permitido el éxito en el buen servicio que los clientes perciben de ellos.
El departamento de Recursos Humanos de Pizza Hut debe apoyarse en el departamento de Mercadeo para elaborar nuevos planes de reclutamiento, aprovechando así el conocimiento de este último para mejores formas de comunicarse con el nuevo mercado. Los programas de capacitación deben incluir, además de la mejora de habilidades que ayuden al buen rendimiento en el trabajo, cursos y programas en los que el agente de servicio desarrolle un mejor servicio y atención al cliente, además de ser instruido en la imagen que la empresa desea reflejar y las acciones en las que él como agente de servicio puede hacer para ayudar a conseguir dicha imagen.
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BIBLIOGRAFÍA
LIBROS DE CONSULTA
Bonache, Jaime.Cabrera Angel (2006) “Dirección de personas: evidencia y perspectivas para el siglo XXI.Segunda Edición. Editorial: Pearson Educación. Madrid, España. Chiavenato, Idalberto (2005) “Gestión del Talento Humano”.Primera Edición.Editorial Mc Graw Hill, México. Olins, Wally (2003) “BRAND: Las marcas según Wally Olins” Primera edición en español, Turner Publicaciones, Madrid, España. Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner (2001) “Marketing de Servicios” Editorial: Mc Graw Hill, Mexico. Velásquez Quintanilla, Titomario (2008) “Disney y el Arte del Servicio al Cliente”, Mercadeo de Servicios, Presentación. Velásquez Quintanilla, Titomario (2008) “Mercadeo de Servicios” Presentación.
PAGINAS WEB
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – Marketing Power www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx
INTERBRAND – The Brand Channel www.brandchannel.com/education_glossary.asp
MUD VALLEY www.mudvalley.co.uk/collateral/content/34.htm
INTERBRAND – Best Global Brand 2010 /www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-2010.aspx
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ANEXOS Anexo #1- Anuncio Pizza Hut en El Empleo
Anexo #2- Anuncio Pizza Hut en www.computrabajo.com.sv
Anexo #3- Resultados de encuesta sobre imagen Pizza Hut
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Negativos
Positivos
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PÚBLICO EXTERNO:
PÚBLICO INTERNO:
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Anexo #4-Instrumento utilizado para conocer la percepción del cliente interno de Pizza Hut. Este cuestionario presenta una serie de preguntas sobre la satisfacción de formar parte de la familia PIZZA HUT, es anónimo, conteste con sinceridad ya que no hay respuestas buenas ni malas, sino diversidad de opiniones. Por favor no deje ninguna pregunta sin contestar.
Indicación: Señale su respuesta escribiendo una X en la casilla correspondiente a cualquiera de las alternativas.
Datos generales:
Edad: ___________________
Estado Civil: ______________
Sexo: ___________________
1. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar para esta empresa?
a) De 0 – 1 año ____ b) De 1 – 3 años ___c) De 3 – 6 años ___d) 6 años a mas ____
2. Puesto que desempeña en la empresa
___________________________________________________________________
3. ¿Porque decidió trabajar en esta institución?
____________________________________________________________________
4. ¿Durante el proceso de selección usted percibió?
a) Seguridad ____ b) Seriedad ____ c) Responsabilidad ____ d) Todas las anteriores ____ e) Ninguna ____
5. ¿Actualmente desde el momento de su contratación se siente satisfecho con la labor que desempeña?
Si____________ No__________
6. ¿Si pudiera evaluar la labor del departamento de recursos humanos, que calificación otorgaría?
a) Mala ______ b) Buena ____ c) Muy Buena_____ d) Excelente ______
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7. ¿Desde el día de su contratación a la fecha, ha recibido algún incentivo?
Si_________ No __________
8. ¿Actualmente se encuentra realizando algún estudio superior?
Si____________ No__________
*Si su respuesta anterior fue SI, conteste la siguiente pregunta, de lo contrario conteste la pregunta No. 10
9. ¿Siente el apoyo por parte de la empresa para poder continuar con sus estudios superiores?
Si___________ No_________ Algunas veces ____________
10. ¿Ha recibido algún ascenso desde el momento que inició a la fecha?
Si____________ No__________
11. Si su respuesta anterior fue afirmativa. ¿Considera que sus estudios influyeron en ésta decisión?
Si____________ No__________
12. ¿Si PIZZA HUT fuese una persona como la describiría? ________________________________________________________________________________________________________________________________________
GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN
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Anexo #5-Resultados sobre la percepción del cliente interno hacia Pizza Hut.
MUJERES HOMBRES TOTAL
12 8 20
60% 40% 100%
1-Tiempo de laborar para la empresa
2- Puesto que desempeña
EDADES
18 1
19 1
20 3
21 1
22 5
23 3
24 1
25 4
43 1
TIEMPO DE LABORAR %
0-1 AÑO 8 40%
1-3 AÑOS 8 40%
3 AÑOS A MAS 4 20%
TOTAL 20 100%
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PUESTOS %
Prof.Serv Rest 13 65%
Prof.Serv cocina 6 30%
Prof. Serv Dom 1 5%
TOTAL 20 100%
De todos los entrevistados el 65% son profesionales de servicio de restaurante, el 30% profesional de servicio de cocina, y el 5% profesional de servicio domicilio.
3- ¿Por qué decidió trabajar en esta institución?
4- ¿Durante el proceso de selección usted percibió?
Todos los empleados entrevistados expresaron, que en todo el proceso de selección ellos percibieron seguridad, seriedad y responsabilidad.
5- Satisfacción con la labor que desempeña.
Los 20 entrevistados respondieron que sí están satisfechos con su labor.
RAZON POR LA QUE TRABAJA EN PH
Equipo unido 2
Oportunidad de estudio 2
Atención al cliente 1
Prestigio 8
Seriedad 1
Superación 2
Por horarios accesibles 1
Empresa reconocida 1
Líder en su campo 1
Ambiente laboral 1
TOTAL 20
50
Cada uno de los empleados entrevistados manifestó sentirse satisfecho con la labor que desempeña dentro de la empresa, sin excepción.
6-Evaluación de la labor del departamento de recursos humanos.
EVALUACIÓN Entrevistados %
Mala
Buena
Muy Buena 8 40%
Excelente 12 60%
TOTAL 20 100%
El 60% de los entrevistados concuerdan en que la labor del departamento de recursos humanos es excelente, y el 40 % restante concuerdan en que su labor es muy buena.
7- ¿Desde el día de su contratación a la fecha, ha recibido algún incentivo?
Del total de las personas entrevistadas, desde que iniciaron sus labores en esta empresa el 60% sí han recibido incentivos. Mientras que el 40% no ha recibido ninguno.
8- ¿Actualmente se encuentra realizando algún estudio superior?
De los entrevistados el 50% estudia y trabajan al mismo tiempo, mientras que el otro 50% solo se dedican al trabajo.
INCENTIVO %
SI 12 60%
NO 8 40%
TOTAL 20 100%
ESTUDIA %
SI 10 50%
NO 10 50%
TOTAL 20 100%
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9- Apoyo por parte de la empresa para continuar con sus estudios.
De las 10 personas que estudian y trabajan, el 60% sienten que solo algunas veces reciben el apoyo necesario para sus estudios, y el 40% restante sí sienten el apoyo en sus estudios.
10- ¿Ha recibido algún ascenso desde el momento que inició a la fecha?
ASCENSO %
SI 6 30%
NO 14 70%
TOTAL 20 100%
De las 20 personas entrevistadas solamente el 30% ha logrado un ascenso desde que comenzaron a laborar para esta empresa a la fecha.
11- Si su respuesta anterior fue afirmativa. ¿Considera que sus estudios influyeron en esta decisión?
De las 6 personas que han recibido un ascenso, EL 50% considera que sÍ ha influido el hecho que están estudiando, mientras que el 50% considera que no es así.
APOYO PARA ESTUDIO
%
SI 4 40%
NO 0%
AVECES 6 60%
TOTAL 10 100%
ESTUDIOS INFLUYERON
%
SI 3 50%
NO 3 50%
TOTAL 6 100%
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12- ¿Si Pizza Hut, fuese una persona como la describiría?
Las cualidades que resaltaron más fueron la de la responsabilidad, amabilidad, el respeto y los valores.
CUALIDADES
Responsable 14
Amable 4
Respetuoso 4
Con Principios y valores 4
Alegre 2
Emprendedor 2
Seguro 2
Creativo 1
Excelencia 1
Feliz 1
