UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL … · para la gestión de un portafolio de...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA C.C.S.S. SUSAN PERAZA SOLANO PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Setiembre 2009.
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE
PROYECTOS DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA C.C.S.S.
SUSAN PERAZA SOLANO
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Setiembre 2009.
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Ing. Enrique Barreda Lizano, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________
Lic. Yorleny Hidalgo Morales, MAP
LECTOR No.1
__________________________
Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP
LECTOR No.2
________________________
Susan Peraza Solano
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi Dios, que me dado la fuerza y sabiduría para lograr mis metas.
A mis padres quienes con su amor, esfuerzo y dedicación me han acompañado en
todo momento y me han dado la posibilidad de crecer como persona.
A mi novio, quien alegra mi vida todos los días y me ha apoyado en todo
momento.
iv
AGRADECIMIENTO
A mis amigos Ale, Berny y Fabio que me acompañaron en este proceso, me
ayudaron a ampliar mis conocimientos y por todos sus buenos consejos.
A los profesores que me bridaron el conocimiento adquirido en administración de
proyectos.
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE v
INDICE FIGURAS vii
INDICE CUADROS x
RESUMEN EJECUTIVO xi
1 INTRODUCCION ............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1
1.2 Problemática ............................................................................................. 2
1.3 Justificación del problema ......................................................................... 2
1.4 Supuestos ................................................................................................. 4
1.5 Restricciones ............................................................................................ 4
1.6 Objetivo general ........................................................................................ 5
1.7 Objetivos específicos. ............................................................................... 5
2 MARCO TEORICO .......................................................................................... 7
2.1 Marco referencial o institucional ................................................................ 7
2.1.1 Antecedentes de la institución ........................................................... 7
2.1.2 Misión y visión .................................................................................... 8
2.1.3 Estructura organizativa ...................................................................... 9
2.1.4 Productos que ofrece ....................................................................... 11
2.2 Teoría de Administración de Proyectos .................................................. 12
2.2.1 Proyecto ........................................................................................... 12
2.2.2 Administración de Proyectos ........................................................... 13
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ............ 14
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................ 15
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos ................................... 16
2.3 Metodología ............................................................................................ 17
vi
2.4 Portafolio de proyectos ........................................................................... 17
2.4.1 ¿Qué es un portafolio de proyectos? ............................................... 17
2.4.2 Gestión portafolio de proyectos ....................................................... 18
2.4.3 Implementación del portafolio de proyectos ..................................... 20
2.5 Planeación estratégica ............................................................................ 21
2.6 Plan Anual Operativo .............................................................................. 22
2.7 Sistema específico de valoración de riesgos institucional ....................... 22
2.8 PMO (oficina de dirección de proyectos) ................................................ 23
3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 24
3.1 Fuentes de información ........................................................................... 24
3.1.1 Fuentes Primarias: ........................................................................... 24
3.1.2 Fuentes Secundarias: ...................................................................... 26
3.2 Técnicas de Investigación ....................................................................... 28
3.3 Método de Investigación ......................................................................... 29
3.3.1 Método Analítico- sintético (Uribe, 2003): ........................................ 30
3.3.2 Métodos particulares y específicos: ................................................. 30
3.4 Entregables ............................................................................................. 32
4 DESARROLLO ............................................................................................... 33
4.1 Mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos ............ 33
4.1.1 “The standard of portfolio management” (PMI) ................................ 33
4.1.2 “A guide to gevernance of project management” (APM) .................. 35
4.2 Diagnóstico de la situación actual ........................................................... 39
4.2.1 Análisis estratégico del negocio ....................................................... 39
4.2.2 Análisis del portafolio de proyectos gerencial .................................. 58
4.2.3 Hallazgos del diagnóstico ................................................................ 76
4.3 Propuesta metodológica ......................................................................... 77
4.3.1 Procesos para la gestión del portafolio de proyectos ....................... 77
4.3.2 Gestión de los involucrados con el portafolio de proyectos ............. 94
4.3.3 Estrategia de integración del portafolio de proyectos de gerencia
administrativa ................................................................................................. 96
4.4 Plan de implementación ........................................................................ 102
vii
5 CONCLUSIONES ........................................................................................ 107
6 RECOMENDACIONES ................................................................................ 109
7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 111
8 ANEXOS ...................................................................................................... 113
9 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................... 114
10 Anexo 2: EDT ........................................................................................... 117
11 Anexo 3: CRONOGRAMA ........................................................................ 118
12 Anexo 4: Cronograma de Implementación ............................................... 119
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estructura Organizacional Gerencia Administrativa C.C.S.S. .................. 9
Figura 2: Productos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S. ........................ 11
Figura 3: Áreas del Conocimiento ......................................................................... 14
Figura 4: Proceso de Gestión del Portafolio de Proyectos (“The Standard of
Portfolio Management, PMI) .................................................................................. 20
Figura 5: Estructura Organizativa de la Gerencia Administrativa .......................... 40
Figura 6: Gestión Administrativa de la Gerencia Administrativa ............................ 43
Figura 7: Planeación Estratégica vrs. Proyectos ................................................... 45
Figura 8: Modelo de Implantación de la Gestión por Proyectos de la Gerencia
Administrativa ........................................................................................................ 45
Figura 9: Manejo de Proyectos de la Gerencia Administrativa .............................. 47
Figura 10: Características de los Proyectos de la Gerencia Administrativa .......... 51
Figura 11: Herramienta de graficación de los indicadores de evaluación (Gerencia
de Infraestructura y Tecnologías, C.C.S.S.) .......................................................... 56
Figura 12: Programas de Inversión Institucional ................................................... 57
Figura 13: Distribución de inversión por programa de proyectos .......................... 57
Figura 14: Gestión de la Gobernabilidad y de la organización del Portafolio de
Proyectos de la Gerencia Administrativa ............................................................... 63
Figura 15: Proyectos relacionados con el Cuadro de Mando Institucional ............ 64
Figura 16: Gestión de Planificación Estratégica .................................................... 65
Figura 17: Gestión del alineamiento del portafolio de proyectos ........................... 68
Figura 18: Procesos de control de la gestión del portafolio de proyectos ............. 70
Figura 19: Ejes Estratégicos de la Gerencia Administrativa .................................. 71
Figura 20: Proyectos por ejes estratégicos ........................................................... 72
Figura 21: Categorías del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa 80
Figura 22: Análisis multicriterio de riesgos ............................................................ 83
Figura 23: Herramienta para graficación de los proyectos priorizados .................. 90
Figura 24: Estrategia de Implementación del Portafolio de Proyectos (Fuente:
Propia) ................................................................................................................... 96
ix
Figura 25: Tipo de proyectos según presupuesto requerido ................................. 97
Figura 26: Actividades macro del Plan de Implementación ................................. 103
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro1: Fuentes de información secundaria ....................................................... 27
Cuadro2: Técnicas de investigación y herramientas ............................................. 29
Cuadro3: Método analítico – sintético ................................................................... 31
Cuadro 4: Comparación de estándares para la gestión del portafolio de proyectos
.............................................................................................................................. 36
Cuadro 5: Registro preliminar de proyectos .......................................................... 49
Cuadro6: Variables del criterio del priorización Impacto. ...................................... 54
Cuadro7: Variables del criterio de priorización Urgencia ....................................... 55
Cuadro 8: Estructura de evaluación de la gestión del portafolio de proyectos ...... 59
Cuadro 9: Relación de proyectos con objetivos estratégicos de la Gerencia
Administrativa ........................................................................................................ 73
Cuadro10: Información del Proyecto ..................................................................... 77
Cuadro11: Plantilla inventario preliminar de proyectos ......................................... 79
Cuadro12: Criterios del Indicador Impacto ............................................................ 85
Cuadro13: Criterios del Indicador Urgencia .......................................................... 86
Cuadro14: Definición de peso de criterios de impacto .......................................... 87
Cuadro15: Definición de peso de criterios de urgencia ......................................... 87
Cuadro16: Herramienta de priorización de proyectos en el Portafolio .................. 89
Cuadro 17: Gestión de los involucrados ................................................................ 95
Cuadro 18: Plan de Implementación ................................................................... 105
xi
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto se realizará en la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social, la cual es la unidad responsable de establecer la orientación estratégica de la organización; planificar su actividad; dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman. La Gerencia no cuenta con un procedimiento que le permita definir cuales proyectos ejecutará de acuerdo a criterios de priorización que le facilite la toma decisiones sobre los mismos y mantener un constante monitoreo. Es importante entonces para mejor la gestión de los proyectos definir un portafolio que permita administrarlos de manera centralizada de modo que se asegure la correcta asignación de recursos y que se logre los objetivos de los mismos. Para ello el proyecto tuvo como objetivos: realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos, realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa en la gestión del portafolio de proyectos, diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos y definir un plan para la implementación de la misma. Para lograr estos objetivos se utilizó dos metodologías de investigación, en primer lugar, el método analítico sintético que permite ir de lo general a lo específico y así explorar el sistema, evaluarlo y determinar las necesidades de mejoras e implementación del proceso de gestión del portafolio de proyectos gerencial. Aunado a lo anterior se utilizó el método particular y específico, a través de observaciones por entrevistas, que fueron utilizadas como fuentes primarias para explorar el tema dentro de la institución, conocer las actividades que se han realizado para la gestión del portafolio de proyectos y las ideas que se tienen sobre cómo se debería definir una metodología. Como fuentes secundarias se utilizó el “The Standard of Portfolio Management” del PMI y el PMBOK, los planes estratégicos de la Institución, directrices, metodologías, recomendaciones emitidas por la Contraloría General de la República e información relacionada con el tema del gestión del portafolio de proyectos. Las Técnicas utilizadas para la investigación fueron el juicio experto, análisis de datos, literatura, internet y lluvia de ideas.
Para el desarrollo del proyecto, en primer lugar se realizó una investigación de estándares para la gestión del portafolio de proyectos, entre ellos se encontró “The Standard of Portfolio Management” del PMI y “Developing your APM Professional Portfolio” de la APM, la justificación de la selección del estándar del PMI se debe a que se cuenta con mayor información del mismo y a que define una serie de procesos, herramientas y técnicas para gestionar un portafolio de proyectos, contrario al estándar del APM que solamente es un cuestionario.
xii
Teniendo claro sobre estándar utilizar de referencia para realizar el proyecto, se procedió a elaborar el diagnóstico del proyecto, el cual consistió en una caracterización de la función de la Gerencia Administrativa y la gestión que realiza de sus proyectos, para luego a través de una evaluación basada en el estándar del PMI, identificar posibles áreas de mejora para la conformación de un portafolio de proyectos. La evaluación dio como resultado que se cumple solamente con el 8% de elementos evaluados y parcialmente con el 21%. Se visualiza entonces, la necesidad de definir una política para la gestión del portafolio, la necesidad de asignación de un porcentaje del fondo de inversión para la elaboración de proyectos de naturaleza administrativa así como la necesidad de adaptar la metodología definida por la institución al tipo de proyectos de la Gerencia. La carencia de una metodología claramente definida, no permite contar con toda la información del proyecto para tomar decisiones, en lo que se refiere a estudios de prefactibilidad y factibilidad que peritan realizar los proyectos correctos que resuelvan las necesidades de la Gerencia. Aunado a lo anterior, no se realiza una priorización de los proyectos de modo que no se sabe a cual proyecto asignar recursos según su impacto y urgencia.
Para fortalecer todos estos puntos y conformar un portafolio de proyectos para la Gerencia Administrativa, se propuso una estrategia para la implementación de un portafolio de proyectos y una metodología para gestionar los proyectos a través de un portafolio, de modo que se tenga una centralización de los mismos que le permita realizar una mejorar asignación de los recursos de inversión. La estrategia pretende oficializar el proceso de gestión del portafolio de proyectos y la metodología brindar una guía para realizar los procesos que se requieren para conformar un portafolio de proyectos, detalla tanto qué se debe hacer como el cómo hacerlo, y brinda herramientas para ello. Por último, se definió un cronograma para la implementación de la propuesta metodológica con sus respectivos tiempos y responsables. En sí esta propuesta, pretende brindar una metodología para la gestión de los proyectos a través de un portafolio de proyectos, de modo que se maximice el valor de estos para la organización, que se encuentren alineados a los objetivos estratégicos y que la asignación de recursos se realice de una manera equilibrada.
1
1 INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES
El proyecto se realizará en la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de
Seguro Social, la cual es la unidad responsable de establecer la orientación
estratégica de la organización; planificar su actividad; dirigir y supervisar a las
dependencias que la conforman; coordinar y controlar el equipo humano que
colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente establecidos; ser el
enlace directo con el nivel político institucional para aplicar las políticas y
directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo.
Dentro de sus funciones debe conducir la gestión de las unidades adscritas de
acuerdo con las estrategias definidas y los planes y proyectos en ejecución, para
lograr el desarrollo integral de la institución. En sí, representa un eje transversal
en la gestión de la Caja, para lo cual aporta procesos de apoyo que permiten el
desarrollo de la actividad sustantiva de la Institución, la salud, de modo que se
asegure la correcta utilización de los recursos y se determinen las acciones
estratégicas que se deben implementar para la mejora de los procesos.
Actualmente para lograr sus objetivos, la Gerencia Administrativa incorpora la
gestión de proyectos dentro sus lineamientos, pero no tiene claro la forma de
administrarlos de manera centralizada por lo que solamente cuenta con una lista
de proyectos a los que se les da seguimiento, pero no se sabe si estos
contribuyen con el logro de los objetivos de la Gerencia y tampoco se sabe cómo
distribuir los recursos a través de una metodología de priorización.
1.2 PROBLEMÁTICA
La Gerencia Administrativa ha planteado en uno de sus ejes estratégicos el reto
de pasar de un “enfoque tradicional jerárquico funcional” a un “enfoque de gestión
por proyectos”, en que se rompen los esquemas jerárquicos y lineales de trabajo
que han caracterizado el funcionamiento de la organización el fortalecimiento de
los sistemas y gestión administrativa. En este contexto, se esboza la Gestión por
Proyectos, como una herramienta para mejorar la capacidad de gestión de la
Gerencia y de sus Unidades Ejecutora, a través del establecimiento de un proceso
ordenado mediante el cual se da inicio, planifica, ejecuta, controla y cierran
iniciativas de proyecto, que contribuyan con la ejecución exitosa de los mismos y,
con esto al logro de la misión y visión institucional.
El problema se presenta cuando las unidades envían sus proyectos a la Gerencia
para su atención, pero ésta no ha definido la forma en que los puede ir ejecutando
de acuerdo a sus prioridades, por lo que en la actualidad se cuenta con una lista
de proyectos que la Gerencia está tratando de ejecutar sin conocer el impacto que
puede tener estos sobre su gestión.
Teniendo ésta lista de proyectos, la Gerencia no cuenta con un procedimiento que
le permita definir cuales proyectos ejecutará de acuerdo a criterios de priorización
que le facilite la toma decisiones sobre los mismos y mantener un constante
monitoreo. Es importante entonces para mejor la gestión de los proyectos definir
un portafolio que permita administrarlos de manera centralizada de modo que se
asegure la correcta asignación de recursos y que se logre los objetivos de los
mismos.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la Gerencia Administrativa ha enfocado sus esfuerzos y recursos
hacia una gestión por proyectos para llevar a cabo su planificación estratégica,
para ello cuenta con una serie de perfiles de proyectos de cada una de las
Direcciones que la componen. El proceso se está iniciando, por lo que se está
capacitando a las unidades en la administración de estos proyectos. Es aquí
donde la Gerencia tiene la necesidad de administrar todos estos proyectos y
determinar cuales impactarán sus objetivos estratégicos y con base en ello definir
la asignación de recursos.
Es importante entonces que la Gerencia Administrativa cuente con una
metodología que seleccione, evalue, priorize y balancee el portafolio de proyectos,
de modo que se ejecuten los proyectos que son de impacto para la Gerencia y que
permitan maximizar el valor de su gestión.
Con la gestión del portafolio de proyectos, la Gerencia se va a asegurar de que
sus proyectos estén alineados a sus objetivos estratégicos de modo que se le de
un seguimiento al avance del Plan Estratégico. Contribuirá además a gerenciar
los recursos entre los proyectos de acuerdo a la capacidad que se tenga, y por
ende brinda información para la toma de decisiones a nivel estratégico. Contar
con una metodología para realizar esta gestión, mejorará las mezcla de proyectos
seleccionados para asignar recursos y enfocar los esfuerzos en las prioridades de
la Gerencia.
Por otro lado, a solicitud de la Contraloría General de la República, se debe
proyectizar la gestión de la Caja Costarricense de Seguro Social, para lo cual se
entiende que es un proceso gradual que contemplará tanto el diseño de los
procesos como el cambio de cultura. Con este propósito fue creada la Secretaría
Técnica de Planeación Estratégica, que tiene entre otras resposanbilidades la
gestión del portafolio de proyectos institucional, el cual estará conformado por los
portafolios de proyectos gerenciales, de ahí la necesidad de que la Gerencia
Administrativa implemente un portafolio de proyectos que facilite ésta gestión.
1.4 SUPUESTOS
Los supuestos corresponde a factores que consideramos como ciertos para el
desarrollo del proyecto, a continuación se muestran los mismos:
• Existe compromiso de la Gerencia Administrativa por implementar un
portafolio de proyectos gerencial
• La Gerencia Administrativa brindará la información necesaria para el
proyecto
• Las Direcciones que forman parte de la Gerencia Administrativa participarán
en el proceso y brindarán la información necesaria el proyecto
• La Gerencia Administrativa facilitará todos los recursos necesarios
(personal, espacio físico, equipos e insumos de oficina) para el desarrollo
del proyecto
• El Portafolio de Proyectos se incluirá dentro del Cuadro de Mando Gerencial
y el Portafolio de Proyectos Institucional
• La Dirección de Sistemas Administrativos llevará cabo la gestión del
portafolio de proyectos gerencial
1.5 RESTRICCIONES
Para el desarrollo del proyecto se tienen las siguientes limitaciones:
• Falta de conocimiento de las Direcciones de la Gerencia Administrativa en
la gestión de proyectos
• No se cuenta con experiencias similares anteriores en los niveles
gerenciales
• Cargas de trabajo de la Dirección de Sistemas Administrativos para la
gestión del portafolio de proyectos gerencial
• No se cuenta con un sistema de información para la gestión de portafolio de
proyectos
• Complejidad de procesos y organización de la Caja Costarricense de
Seguro Social
1.6 OBJETIVO GENERAL
Como objetivo general del proyecto y en búsqueda de la resolución de
problemática que se presenta se tiene el siguiente objetivo:
• Proponer una metodología de trabajo para la integración y gestión del
portafolio de proyectos en la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S para
realizar una adecuada administración del portafolio de proyectos y de los
proyectos que lo componen.
1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Para lograr el objetivo general del proyecto se definieron los siguientes objetivos
específicos, que permiten el desarrollo del proyecto.
• Realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un
portafolio de proyectos para identificar cuál es la que mejor se adapta a la
naturaleza de la Institución.
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa
en la gestión de portafolio de proyectos
• Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de
proyectos de la Gerencia Administrariva con base en el Estándar del
Portafolio de Proyectos del PMI para definir la forma en que se deben
realizar los procesos que son necesarios para contar con una adecuada
gestión del portafolio.
• Definir un plan de implementación de la metodología propuesta para definir
los plazos de entrega de los productos y los resposanbles de realizarlos.
2 MARCO TEORICO
2.1 MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL
La Caja Costarricense de Seguro Social es la entidad pública responsable de La
prestación de los servicios de salud, de pensiones y las prestaciones sociales.
Sus oficinas centrales están ubicadas en San José centro lugar donde se
desarrolla toda la gestión estratégica y administrativa.
El proyecto se desarrollará en la Gerencia Administrativa, unidad que facilita la
gestión sustantiva institucional orientada a la prestación de los distintos servicios,
lo cual obliga al desarrollo de estrategias, mecanismos y técnicas que permitan la
interrelación efectiva de los recursos en el ámbito institucional. En esta misma
línea procura investigar sobre nuevas tendencias del mercado en materia
administrativa para de este modo buscar la mejora continua del modelo
administrativo y respaldar eficientemente los procesos sustantivos de la
Institución.
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN
El proyecto se realizará en la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de
Seguro Social, la cual es la unidad responsable de establecer la orientación
estratégica de la organización; planificar su actividad; dirigir y supervisar a las
dependencias que la conforman; coordinar y controlar el equipo humano que
colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente establecidos; ser el
enlace directo con el nivel político institucional para aplicar las políticas y
directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo.
Dentro de funciones debe conducir la gestión de las unidades adscritas de
acuerdo con las estrategias definidas y los planes y proyectos en ejecución, para
lograr el desarrollo integral de la institución. En sí, representa un eje transversal
en la gestión de la Caja, para lo cual aporta procesos de apoyo que permiten el
desarrollo de la actividad sustantiva de la Institución, la salud, de modo que se
asegure la correcta utilización de los recursos y se determinen las acciones
estratégicas que se deben implementar para la mejora de los procesos.
2.1.2 MISIÓN Y VISIÓN
Visión “Una Gerencia Administrativa moderna, actualizada, con conocimiento de las
últimas tendencias en materia administrativa que aporta una gestión estratégica y
visionaria a la a la institución en forma integral”.
Misión “Contribuir a que la Institución cuente con un sistema administrativo institucional
fuerte y renovado, mediante la implementación de modelos de organización y
gestión flexibles y de calidad, que contribuyan con un desempeño eficiente y
efectivo de los programas de atención integral en salud, pensiones y beneficios
sociales”
Objetivo general Respaldar eficientemente los procesos sustantivos de la institución, con base en
las políticas y lineamientos formulados por la Junta Directiva y Presidencia
Ejecutiva para el logro de los objetivos de la organización.
2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La actual estructura organizacional de la Gerencia Administrativa cuenta con
nueve Direcciones las cuales se muestran en la figura 1.
Figura 1: Estructura Organizacional Gerencia Administrativa C.C.S.S.
‐ Dirección Jurídica La provisión de los servicios de asesoría y representación jurídica que requiere la
Caja Costarricense de Seguro Social.
‐ Dirección de Desarrollo Organizacional La provisión de los servicios de asesoría para la modificación de la estructura
funcional y organizacional de la institución así como los servicios para el desarrollo
e institucionalización de un modelo de cultura organizacional.
‐ Dirección de Servicios Institucionales La provisión de los servicios de apoyo a la labor administrativa en las áreas de:
transporte, taller mecánico, correspondencia, reproducción de documentos,
planillas, pago de subsidios, y el desarrollo de formas de aseguramiento que
permitan la cobertura de la población.
‐ Dirección de Compra de Servicios de Salud
La provisión de los servicios de compra y evaluación de las prestaciones en salud,
a proveedores internos y externos de la Institución
‐ Dirección de Comunicación Organizacional La provisión de los servicios de comunicación y manejo del flujo informativo hacia
los públicos internos y externos para fortalecer y consolidar la imagen de la Caja
Costarricense de Seguro Social.
‐ Dirección de Administración y gestión de personal La provisión de los servicios de apoyo en relación con la administración y gestión
de personal en la Institución, con acciones de rectoría y de gestión en respuesta a
las políticas y estrategias institucionales.
‐ Dirección de Sistemas Administrativos La provisión de los servicios de asesoría; estudios técnicos; gestión de proyectos
estratégicos y capacitación a nivel institucional en las áreas de control interno;
análisis de riesgo; regulación y simplificación de trámites; diseño y rediseño de
procesos; normalización y otras acciones.
‐ Dirección de Bienestar Laboral Promover y propiciar el bienestar laboral, con acciones de rectoría en esta
materia, la negociación con sindicatos y grupos ocupacionales específicos y el
desarrollo laboral de los funcionarios y de la Institución, entre otros aspectos, en
respuesta a las estrategias y políticas establecidas
‐ Centro para la Instrucción del Procedimiento Administrativo (CIPA) La provisión de los servicios de instrucción y ejecución de las acciones y
resoluciones que demanden los procedimientos administrativos a nivel
institucional.
2.1.4 PRODUCTOS QUE OFRECE
Dentro de los productos que ofrece la Gerencia a la Institución definidos en su
plan estratégico se contempla:
Figura 2: Productos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S.
2.2 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2.2.1 PROYECTO
Existe una amplia variedad de significados en torno al concepto de proyecto, sin
embargo la mayoría coincide en que es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único. Según el Project Management
Institute (PMI, 2004) esto se refiere a:
a) Temporal Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o
cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea
cancelado. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado
creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener
un resultado duradero.
b) Productos, servicios o resultados únicos Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio
que respaldan la producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de
un proyecto.
c) Elaboración gradual La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en
pasos e ir aumentando mediante incrementos.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe (PMBOK, 2004):
‐ Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de
la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos)
que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto
‐ Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y
los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y
del producto
‐ Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados
‐ Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
2.2.2 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La administración de proyectos se logra mediante la
aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (PMBOK, 2004)
Es un proceso de la organización, que contempla una serie de pasos o actividades
por las cuales debe pasar cualquier proyecto para lograr un producto (Esterkin,
2007).
2.2.3 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
El PMI recomienda contemplar nueves áreas del conocimiento (ver figura 3) que
van a permitir contar con un estándar para la gestión de los proyectos, a
continuación se detalla cada una de ellas:
Figura 3: Áreas del Conocimiento
‐ Gestión del alcance: determina y asegura que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido, y sólo el trabajo necesario para completar el proyecto
satisfactoriamente.
‐ Gestión del tiempo: incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto culmine dentro el plazo establecido.
‐ Gestión del costo: incluye los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y el control de costos de manera
que el proyecto concluya dentro el presupuesto asignado.
Riesgos Adquisiciones
Alcance
Tiempo
Comunicación
Recursos Humanos
Calidad Costo
‐ Gestión de la calidad: incluye los requerimientos necesarios para que el
proyecto se mantenga dentro de los criterios de calidad establecidos y
satisfaga las necesidades del cliente.
‐ Gestión de la integración: Incluye los procesos necesarios para unificar e
integrar los distintos grupos de procesos y las áreas de conocimiento de
manera sistémica y coherente.
‐ Gestión de los recursos humanos: Incluye los procesos necesarios para
organizar y dirigir al equipo del proyecto.
‐ Gestión de las comunicaciones: Contiene los procesos para asegurar la
generación, almacenamiento, análisis y distribución de la información
generada por el proyecto.
‐ Gestión de los riesgos: Incluye los procesos requeridos para la
identificación, análisis, valoración y la respuesta a los riesgos del proyecto.
‐ Gestión de las adquisiciones: Identifica los procesos necesarios para
adquirir o contratar productos, bienes y servicios a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
2.2.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden
dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones
de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de
vida del proyecto. (PMBOK, 2004).
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su fin. La transición de una fase a otra, generalmente implica alguna forma de
transferencia técnica. (PMI, 2004).
El ciclo de vida del proyecto se refiere al conjunto de fases que lo conforman, al
dividir el proyecto en etapas se facilita la gestión del mismo. La transición de una
fase a otra se hace mediante el establecimiento de puntos de control que sirven
para verificar que los objetivos de una fase particular han sido alcanzados. Es una
práctica común iniciar una fase antes de la aprobación de la etapa previa. Sin
embargo, el Gerente de Proyecto y su equipo de trabajo deben haber valorado
antes el riesgo inherente a esta decisión.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen (PMBOK, 2004):
‐ Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase
‐ Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo
se revisa, verifica y valida cada producto entregable
‐ Quién está involucrado en cada fase
‐ Cómo controlar y aprobar cada fase.
2.2.5 PROCESOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías
para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de
proyectos durante el proyecto. (PMBOK, 2004)
Los cinco Grupos de Procesos son:
‐ Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase
del mismo.
‐ Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
‐ Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
‐ Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
‐ Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
2.3 METODOLOGÍA
Una metodología es aquella guía que se sigue a fin realizar las acciones propias
de una investigación. Se trata de la guía que nos va indicando qué hacer y cómo
actuar cuando se quiere obtener algún tipo de investigación. Es posible definir una
metodología como aquel enfoque que permite observar un problema de una forma
total, sistemática, disciplinada y con cierta disciplina.
La metodología (meta = a través de, fin; oídos = camino, manera; lógos = teoría,
razón, conocimiento): es la teoría acerca del método o del conjunto de métodos.
La metodología es normativa (valora), pero también es descriptiva (expone) o
comparativa (analiza). Extraído el 04 de junio del 2009 de
http://definicion.de/metodologia/
2.4 PORTAFOLIO DE PROYECTOS
2.4.1 ¿QUÉ ES UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS?
Según el (PMBOK, 2004) un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y
otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin
de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas
del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar
directamente relacionados. La recaudación y el respaldo pueden asignarse sobre
la base de categorías de riesgo / recompensa, líneas de negocio específicas o
tipos generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso
interno.
Según el PMI, el portafolio “Es una colección de proyectos y/o programas y otros
Trabajos que se agrupan para facilitar una gestión efectiva de esos trabajos,
orientada a los objetivos estratégicos del negocio” (PMBOK, 2004).
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas.
Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el
portafolio, y la exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos
estratégicos del portafolio.
Características del portafolio de proyectos (PMI, Puerto Rico 2008):
‐ Conjunto de proyectos y/o programas (llamados componentes)
‐ Los componentes están agrupados para facilitar una gerencia efectiva
‐ Representan inversiones realizadas o planificadas
‐ El trabajo debe satisfacer objetivos estratégicos
‐ Los componentes deben poder ser calificados (Medidos, Priorizados etc)
‐ Los componentes no tienen que estar interrelacionados o directamente
relacionados para poder estar en el mismo portafolio.
‐ Un proyecto o programa pueden estar en más de un portafolio
2.4.2 GESTIÓN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
La gestión del portafolio va a permitir que los proyectos estén perfectamente
alineados con la estrategia de la de la empresa mediante la selección y
priorización de los proyectos que se van a definir. Trata de gestionar todos los
proyectos de la empresa de la forma que mejor le convenga en cuanto a su
estrategia empresarial.
Gestión del Portafolio de Proyectos (GPP) implica la evaluación, revisión y
planificación periódica de la cartera de proyectos a medio y largo plazo de una
empresa, o cualquier otra organización ejecutando un número representativo de
proyectos complejos.
Se dan estos plazos de medio y largo plazo ya que los planes estratégicos de la
empresa son a largo plazo y cambiar los proyectos de la misma no es algo que se
haga de un día para otro.
Esta metodología se basa en un principio básico: los recursos de cualquier
organización son limitados. Por ello, es necesario disponer de una metodología de
gestión del portafolio de proyectos alineada con la estrategia de la empresa: así se
consigue ejecutar aquellos proyectos que aporten mayor valor a la organización.
La idea principal es, por tanto, mantener el portafolio de proyectos equilibrado y
que contribuya a realizar la visión a medio/largo plazo de la organización
(Ferreras, 2006).
En la figura 4 se muestra el proceso para la gestión de un portafolio de proyectos.
Figura 4: Proceso de Gestión del Portafolio de Proyectos (“The Standard of Portfolio
Management, PMI)
2.4.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Los siete aspectos básicos para implantar un portafolio de proyectos en la
organización según (Peralta, 2008):
1. La organización debe contar con una estrategia coherente. La
administración de portafolio de proyectos coadyuva en el logro de metas.
En ese sentido, se relaciona con la planeación estratégica, la cual apunta
en el mismo sentido.
2. La organización debe saber cómo administrar proyectos. Previo a la
implementación de la administración de portafolio de proyectos, la
organización debe manejar los aspectos básicos de la administración
individual de proyectos, contar con metodologías y buenas prácticas.
3. La organización debe conocer qué proyectos tiene, es decir, su inventario. La compañía debe saber cuántos proyectos se integran en el
portafolio ya que cada uno de ellos estará compitiendo por recursos.
4. Los proyectos de la organización deben estar debidamente documentados. Cada uno de los proyectos deben describir: tecnología
requerida, estimaciones de tiempo, costos, personal requerido, y un cálculo
básico de riesgos.
5. La información de los proyectos de la organización debe ser confiable. No se toman buenas decisiones basadas en información de mala calidad.
6. La organización debe conocer quién se encuentra disponible para trabajar en los proyectos y cuándo. Un segundo aspecto que se
relaciona con el inventario de proyectos es la disponibilidad de los
administradores de proyectos, los cuales al interior de las organizaciones
son recursos escasos.
7. La organización debe contar con una Oficina de Administración de Proyectos Si la Oficina de Administración de Proyectos no es la “dueña”
del proceso de inventario de proyectos, priorización y selección,
simplemente los resultados no serán óptimos.
2.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para entender mejor esto definiremos el plan estratégico como “el proceso de
especificar los objetivos, las políticas y los planes de una organización para
alcanzar sus objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en
ejecución.”, es decir el método para el cumplimiento general de sus objetivos
como empresa o la respuesta al ¿a dónde se quiere llegar? (Ferreras, 2006)
La planificación estratégica incluye las siguientes componentes: Misión, visión,
valores organizacionales y objetivos estratégicos.
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de
una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o
sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para
definir y alcanzar metas organizacionales. (Mintzberg y Waters, 1997)
Sus características son:
‐ Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
‐ Establece un marco de referencia a toda la organización.
‐ Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeación.
‐ Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más
irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
2.6 PLAN ANUAL OPERATIVO
Instrumento en el que se concretan las políticas de las entidades públicas,
ministerios y demás órganos, por medio de la definición de objetivos, acciones,
indicadores y metas, que deberán ejecutar durante el período; se estiman los
recursos humanos, materiales y financieros necesarios para obtener los resultados
esperados y se identifican los responsables de las metas establecidas.
2.7 SISTEMA ESPECÍFICO DE VALORACIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONAL
Es una herramienta administrativa que permite identificar y evaluar en el mediano
y largo plazo, los riesgos que pudieran obstaculizar o favorecer el cumplimiento de
metas y objetivos.
El propósito del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) es contribuir
al fortalecimiento del control interno de la Institución y sus órganos
desconcentrados, a través de la auto identificación de riesgos existentes en las
áreas, procesos, proyectos, portafolio de proyectos y otros, con el fin de ser
administrados.
2.8 PMO (OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS)
Es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de
proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de gestión
de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa
la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible
que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO
sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y
dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están
agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la
PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la
planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos
vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del
cliente.
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar
las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de
formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección
y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se
puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada
integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación
de cada proyecto; también puede estar autorizada para hacer recomendaciones o
concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Además,
la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera
necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal
dedicado de los proyectos.
3 MARCO METODOLOGICO
Para lograr los objetivos definidos para éste proyecto, es necesario recopilar
información que fundamente lo que se proponga para la gestión del portafolio de
proyectos de la Gerencia Administrativa, para ello se utilizan las fuentes de
información, técnicas de investigación y métodos de investigación que se describe
a continuación.
3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN
Son todos los documentos que de una forma u otra difunden los conocimientos
propios de un área (educación, salud, artes y humanidades, ciencias exactas,
computación, etc.). Las fuentes de información las constituyen todos los
elementos capaces de suministrar información para ser utilizada en una
investigación.
Cada uno de estos documentos da origen a las fuentes primarias de información, y
éstos a su vez, dan lugar a otros documentos que conforman las fuentes
secundarias y terciarias. (Escalona, 2001).
3.1.1 FUENTES PRIMARIAS:
Las fuentes primarias contienen información original, que ha sido publicada por
primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son
producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa.
(Escalona, 2001)
Para cada uno de los objetivos del proyecto se utilizarán las siguientes fuentes
primarias:
• Objetivo 1: Realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos
Para éste objetivo se realizará una entrevista a los funcionarios de la Secretaría
Técnica de Planeamiento Estratégico de la C.C.S.S. con el fin de conocer en
detalle el proceso establecido para la gestión del portafolio de proyectos
institucional y los criterios de priorización definidos para el filtro de los proyectos,
de modo que la propuesta que realice esté alineada al proceso actual a nivel
institucional.
• Objetivo 2: Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa en la gestión de portafolio de proyectos
Sobre el acceso a información para determinar la situación actual de la gestión del
portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa se definieron entrevistas con
los encargados de planeación estratégica de la Gerencia, de modo que se
conozca el proceso de gestión por proyectos propuestos y el porcentaje de
implementación del mismo.
• Objetivo 3: Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa
Para éste proyecto será necesario también realizar entrevistas con el Gerente
Administrativo y los responsables de la planeación estratégica para conocer las
ideas que se tienen sobre el proceso que se debe definir para la gestión del
portafolio de proyectos y los criterios de evaluación que son necesarios para que
los proyectos seleccionados estén alienados a los objetivos estratégicos de la
Gerencia.
• Objetivo 4: Definir un plan de implementación de la metodología propuesta, que incluya los entregables y sus respectivos responsables
Una vez que se defina el plan de implementación de la metodología propuesta se
concretará una entrevista con los responsables de la planeación estratégica
gerencial para validar la propuesta de tiempos de ejecución y responsables de las
actividades.
3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS:
Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente
diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus
contenidos. Componen la colección de referencia de la biblioteca y facilitan el
control y el acceso a las fuentes primarias (Escalona, 2001).
Para cada uno de los objetivos propuestos para el proyecto se utilizarán fuentes
secundarias que van a permitir respaldar la metodología que se va a proponer y
brindarle criterio técnico definido en prácticas y estándares que se utilizan en ésta
materia, de modo que la propuesta sea de utilidad para la organización y facilite la
toma de decisiones.
Para conocer metodologías o mejores prácticas de gestión del portafolio de
proyectos se accesará información sobre proyectos, portafolio de proyectos,
metodologías en páginas de internet así como el proceso definido para la gestión
del portafolio de proyectos institucional propuesto por la Secretaría Técnica de
Planeamiento Estratégico de la C.C.S.S. Por otro lado se analizará e interpretará
la guía definida en el “The Standard of Portfolio Management “diseñado por el
PMI, 2006.
Para diagnosticar la situación actual de la Gerencia Administrativa en materia de
gestión del portafolio de proyectos se analizará el Plan Estratégico de la C.C.S.S.
así como el Gerencial de modo que se conozcan las líneas de acción definidas así
como las directrices, metodologías e informes establecidos en la Institución para la
gestión del portafolio de proyectos. De igual manera se accesará las
recomendaciones definidas por la Contraloría General de la República para la
mejora del proceso de gestión por proyectos.
El diseño de la propuesta metodológica se basará en las fuentes secundarias
antes expuestas y la utilización de las Guías para diseño de documentos
establecidas por la Institución.
Para el plan de implementación se utilizará la propuesta metodológica definida
para determinar las actividades y respectivos responsables que se necesitarán
para implementar la propuesta en la Gerencia.
En el cuadro 1 se exponen las fuentes de información secundarias a utilizar:
Cuadro1: Fuentes de información secundaria
Literatura Internet Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMI, 2004.
Búsquedas en internet sobre los siguientes temas:
• Portafolio de Proyectos • Gestión del Portafolio de
Proyectos • Métodos de priorización de
proyectos • Multiproyectos • Planeación estratégica • Otros
The Standard of Portfolio Management. PMI, 2006 Plan estratégico 2007-2012 C.C.S.S. Plan estratégico gerencial Metodología de Priorización de Proyectos C.C.S.S. DFOE-SOC-07-2009: Contraloría General de la República, 2009. Evaluación de la gestión del portafolio de proyectos, Contraloría General de la República, 2009. Tesis sobre gestión del portafolio de proyectos, UCI.
Fuente: Propia
3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Los tipos de investigación que toman como criterio el lugar y los recursos de
donde se obtiene la información son: documental, de campo o mixta (Zorrilla,
1993):
• Documental: es aquella que se realiza a través de la consulta de
documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros,
códices, constituciones, etc.).
• De Campo: La de campo o investigación directa es la que se efectúa en el
lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio
• Mixta: es aquella que participa de la naturaleza de la investigación
documental y de la investigación de campo
Otros tipos de investigación según Babbie, 1975:
• Exploratoria: nos permiten aproximarnos a fenómenos desconocidos, con el
fin de aumentar el grado de familiaridad y contribuyen con ideas respecto a
la forma correcta de abordar una investigación en particular
• Descriptiva: buscan desarrollar una imagen o fiel representación
(descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus características
• Explicativo: pretenden conducir a un sentido de comprensión o
entendimiento de un fenómeno
Para el proyecto se utilizará la técnica mixta debido a que se requiere realizar
investigación documental y de campo, en el cuadro 2 se muestra las técnicas que
se utilizarán según los objetivos definidos para el proyecto.
Cuadro2: Técnicas de investigación y herramientas
Objetivo Tipo de Técnica Técnicas
Realizar una investigación
sobre mejores prácticas
para la gestión de un
portafolio de proyectos
• Investigación Documental
• Investigación de campo
• Literatura e internet
• Juicio experto de la
Secretaría Técnica
(C.C.S.S.)
Realizar un diagnóstico de
la situación actual de la
Gerencia Administrativa en
la gestión de portafolio de
proyectos
• Investigación de campo
• Investigación documental
• Juicio experto, entrevistas
• Análisis de datos
Diseñar una propuesta
metodológica para la
gestión del portafolio de
proyectos de la Gerencia
Administrativa
• Investigación Documental
• Investigación de campo
• Literatura e internet
• Análisis de la información
generada en el
diagnóstico
• Lluvia de ideas
Definir un plan de
implementación de la
metodología propuesta, que
incluya los entregables y
sus respectivos
responsables
Análisis de la información
generada de la propuesta
metodológica
Fuente: Propia
3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Un método es “El procedimiento de investigación, que abarca una serie de pasos
planteados de manera ordenada, mediante los cuales se pretende descubrir la
relación existente entre dos o más variables” (Mercado, 2002).
Un método de Investigación es el procedimiento ordenado que se sigue para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el
interés científico para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar un
conocimiento válido” (Muñoz, 1998)
3.3.1 MÉTODO ANALÍTICO- SINTÉTICO (URIBE, 2003):
• Analítico: Descubrir los distintos elementos que componen la naturaleza o
esencia del fenómeno u objeto investigado, las causas y los efectos
• Sintético: Integrar los elementos en una unidad nueva, en una comprensión
total de la esencia de lo que ya se conoce en todas sus elementos y
particularidades
3.3.2 MÉTODOS PARTICULARES Y ESPECÍFICOS:
Los métodos particulares son aquellos que se aplican a las ciencias particulares;
los métodos específicos son aquellos que se utilizan dentro del proceso de la
investigación científica.
Entre los métodos particulares y específicos se encuentra, como instrumentos
científicos (Eyssautier, 2002):
Método de observación:
Consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio, para asimilar en detalle la
naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos.
• Observación directa: Consiste en interrelaciones de manera directa con el
medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo.
• Observación indirecta: Consiste en tomar nota de un hecho que sucede
ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento
externo del individuo en sociedad.
• Observación por entrevista: Intercambio conversacional en forma oral,
entre dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o
hechos. El método de la entrevista puede ser informal, estructurado o no
estructurado.
• Observación por encuesta (método de encuesta): Somete a un grupo de
individuos a un interrogatorio, invitándoles a contestar una serie de
preguntas que se encuentran estructuradas en un cuestionario escrito y
previamente preparado
Para el proyecto se utilizará los métodos detallados anteriormente, en el caso del
método analítico-sintético va a permitir explorar el sistema, evaluarlo y determinar
las necesidades de mejoras e implementación del proceso de gestión del
portafolio de proyectos gerencial. El análisis y propuesta se basará en cada una
de las actividades por las cuales se compone el proceso. En conjunto con éste
método se utilizará la técnica de análisis de sistemas las dos siguen los pasos que
se muestran en el cuadro 3:
Cuadro3: Método analítico – sintético
Método Analítico-sintético Análisis de Sistemas
Observación Identificación del problema
Descripción Formulación del problema
Examen crítico Exploración del sistema
Descomposición del fenómeno Comprensión del sistema
Enumeración de sus partes Concepción de la propuesta
Ordenación Interpretación de la propuesta
Aunado a lo anterior se utilizará el método particular y específico, a través de
observaciones por entrevistas para explorar el tema dentro de la institución y
conocer las actividades que se han realizado al momento en la institución para la
gestión del portafolio de proyectos.
3.4 ENTREGABLES
Como producto de este proyecto se obtendrá un documento que contenga una
metodología que defina la forma en que se recomienda se gestione el portafolio de
proyectos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S. Los entregables de éste
producto son:
• Entregable 1: Diagnóstico de la situación actual en la gestión del portafolio
de proyectos de la Gerencia Administrativa, que permita identificar
iniciativas que se están llevando a cabo para la administración de los
proyectos.
• Entregable 2: Propuesta metodológica para la gestión del portafolio de
proyectos alineado a los objetivos estratégicos de la Gerencia
Administrativa que contemple:
o Criterios de selección, evaluación, priorización y balanceo de
proyectos
• Entregable 3: Plan de implementación de la metodología propuesta que
contemple:
o Responsables
o Actividades
o Duración
4 DESARROLLO
4.1 MEJORES PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Según la investigación realizada se logró identificar dos mejores prácticas para la
gestión del portafolio de proyectos, una elaborada por el PMI (Project
Management Institute) llamado “The Standard of Portfolio Management,” y el otro
diseñado por APM (Assotiation of Project Management) llamada “A guide to
gevernance of Project Management”, las cuales se describen a continuación.
4.1.1 “THE STANDARD OF PORTFOLIO MANAGEMENT” (PMI)
Este estándar es una recopilación de mejores prácticas para la gestión del
portafolio de proyectos, el cual tiene como propósito de manejar los proyectos de
forma centralizada y alinear los mismos con los objetivos estratégicos de la
organización.
Este estándar define dos grupos de procesos que permitirán integrar el portafolio
de proyectos:
‐ Grupos de procesos de alineación: Este grupo determina como los
componentes pueden ser categorizados, evaluados y seleccionados para
que formen parte del portafolio.
‐ Grupo de procesos de monitoreo y control: este grupo revisa
periódicamente los indicadores de ejecución para alinearlos a los objetivos
estratégicos.
Cada grupo de procesos cuenta con los procesos que describen a continuación:
a) Grupo de procesos de alineación:
‐ Identificación: Este proceso busca crear una lista con suficiente información
de los proyectos actuales y nuevos que forma el portafolio de proyectos.
‐ Categorización: El propósito de este proceso es agrupar proyectos
identificados en las unidades de negocio, de modo que se identifiquen filtros
y criterios de evaluación comunes. Las categorías deberán estar definidas
de acuerdo al Plan Estratégico de la organización.
‐ Evaluación: Éste es el proceso para recopilar toda la información pertinente
para evaluar los proyectos, con el propósito de compararlos para facilitar el
proceso de selección. La información se recopila y se resume para cada
proyecto del portafolio.
‐ Selección: Éste es el proceso necesario presentar una lista corta de
proyectos basados en las recomendaciones del proceso de evaluación y los
criterios de la selección de la organización.
‐ Priorización: Consiste en asignar una prioridad a cada proyecto del
portafolio de proyectos, con base en criterios previamente definidos.
‐ Balanceo: Consiste en distribuir los recursos de la organización entre los
proyectos seleccionados de acuerdo a la priorización definida y en la
capacidad de la organización.
‐ Autorización: Consiste en autorizar los proyectos que se ejecutarán y
comunicarlo a los involucrados.
b) Grupo de procesos de monitoreo y control
‐ Reportes y revisiones del portafolio: El propósito de este proceso es
recolectar indicadores de desempeño, proporciona la información en ellos, y
revisa el portafolio en una frecuencia predeterminada apropiada, para
asegurar su alineación con la estrategia de organización y la utilización
eficaz del recurso.
‐ Cambios estratégicos: El propósito de este proceso es permitir al proceso
de la gestión del portafolio de proyectos responder a los cambios en
estrategia de la organización.
4.1.2 “A GUIDE TO GEVERNANCE OF PROJECT MANAGEMENT” (APM)
Esta guía define la gobernabilidad en la gestión del proyecto, lo que asegura que
el portafolio de proyectos esté alineado con los objetivos de organización y sea
sostenible.
Dentro de los componentes que evalúa se encuentran: (1) dirección del portafolio
de proyectos, (2) patrocinio de los proyectos, (3) eficacia de la gestión del proyecto
y (4) acceso a la información, los cuales se describen a continuación:
a) Dirección del portafolio de proyectos: Este componente intenta asegurarse
de que todos los proyectos están identificados dentro de un portafolio de
proyectos. Este portafolio se debe evaluar y estar alineado a los objetivos
de la organización.
b) Patrocinio de los proyectos: Este componente intenta asegurarse de que los
proyectos cuenten con un patrocinio eficaz.
c) Eficacia de la gestión del proyecto: Este componente intenta asegurarse de
que los equipos responsables de proyectos son capaces de alcanzar de los
objetivos que se definen en los puntos de la aprobación del proyecto.
d) Acceso a la información: Este componente intenta asegurarse de que el
contenido de los informes del proyecto proporcionará la información
oportuna, relevante y confiable que apoye la toma de decisiones de la
organización.
Haciendo una comparación de los dos estándares el PMI refleja los procesos y las
pautas la administración del portafolio de proyectos para alcanzar las metas
utilizando las herramientas recomendadas, pero no menciona exactamente la
manera para hacer esto. El APM también presenta una referencia para la
administración del portafolio a través de preguntas generales sobre las áreas de
evaluación expuestas anteriormente.
El estándar del APM es breve y compacto, presenta 42 preguntas basadas en la
investigación sobre problemas reales que ocurren en los proyectos, y el estándar
del PMI es más detallado y contiene más descripciones sobre procesos,
herramientas y técnicas, las cuales se basan en mejores prácticas de casos de
éxito.
En el cuadro 4 se realiza un análisis comparativo para seleccionar el estándar a
utilizar para el proyecto.
Cuadro 4: Comparación de estándares para la gestión del portafolio de proyectos
APM PMI
Extracto Requerimiento de
gobernabilidad en el portafolio
de proyectos
Es muy detallado y contiene
varios capítulos. No es
abstracto, tiene descripciones
detalladas.
Especificación
técnica Esta guía se piensa solamente
para proporcionar una guía
práctica sobre la
gobernabilidad de los
Los temas en este estándar
incluyen: Cómo la gestión del
portafolio puede mejorar la
implementación y
APM PMI
proyectos mantenimiento de de las
iniciativas de gobernabilidad;
roles para la gestión del
portafolio y su relación con la
estrategia de organización
Utilidad La adherencia a esta guía
ayudará a los directores de
proyectos a evitar muchos
fracasos comunes en
funcionamiento del portafolio y
del proyecto
El estándar ofrece un sistema
documentado de buenas
prácticas para la gestión del
portafolio de proyectos
Aceptación APM es la asociación
profesional independiente más
grande de su clase en Europa.
Cuenta con 15.500 miembros
corporativos y 450 individuos.
La guía de PMBOK continúa
hoy siendo el estándar global
para la gestión del proyecto.
El PMI cuenta con 260000
miembros en 170 países
Disponibilidad El estándar se encuentra
disponible en
http://www.apm.org.uk
Se requiere comprar
Universal Se aplica en la mayoría de los
tipos de organización, a través
de todos los sectores
El estándar se puede aplicar
en todo tipo de
organizaciones. Cubre la
necesidad de un sistema
documentado de buenas
prácticas generalmente
reconocidas para la gestión
del portafolio de proyectos
Evolución 2004 2006
Elaboración Este documento fue elaborado
por un grupo de interés
específico en julio de 2004
El estándar para la gestión
de cartera ha sido
desarrollado por 416
voluntarios de PMI que
APM PMI
representaban 36 países en
el año 2006
No obligatorio Esta guía se piensa solamente
como guía práctica referente
Es una guía de buenas
prácticas
Fuente: http://www.pmforum.org/library/papers/2009/PDFs/june/Impact_of_Standards.pdf
Basándose en la tabla anterior se seleccionó el estándar de PMI, debido a que
existe una mayor disponibilidad de información, ha sido adoptado a nivel global y
no solo a nivel europeo. Además el PMI define procesos, herramientas y técnicas
para la gestión del portafolio contra a APM que define solamente cuestionario.
Por otro lado, como se indicó anteriormente la Contraloría General de la República
lo asumió con referencia igualmente la Caja Costarricense de Seguro Social.
Es por ésta razón que el presente proyecto tomará como base tanto de análisis
como para la definición de una propuesta de mejora el estándar del PMI, siempre
adaptándolo a la naturaleza de la organización en estudio. Además según
información dada por la Secretaria Técnica de Planeamiento Estratégico, este
estándar ha sido adoptado por la C.C.S.S. solamente para proyectos de
infraestructura, equipamiento y tecnologías de información, además es utilizado
por la Contraloría General de la República como referencia de buenas prácticas
internacionales para fiscalización de éste tipo de proyectos.
4.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Esta etapa del proyecto pretende conocer la organización de la Gerencia
Administrativa, su enfoque para la gestión de sus proyectos e identificar posibles
áreas de mejora para la implementación de un Portafolio de Proyectos Gerencial.
4.2.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
4.2.1.1 Función de la Gerencia Administrativa
La Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social, es la
unidad responsable de establecer la orientación estratégica de la organización;
planificar su actividad; dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman;
coordinar y controlar el equipo humano que colabora, todo de acuerdo con
criterios y políticas previamente establecidos; ser el enlace directo con el nivel
político institucional para aplicar las políticas y directrices superiores en la gestión
administrativa a su cargo.
Dentro de funciones debe conducir la gestión de las unidades adscritas de
acuerdo con las estrategias definidas y los planes y proyectos en ejecución, para
lograr el desarrollo integral de la institución. En sí, representa un eje transversal
en la gestión de la Caja, para lo cual aporta procesos de apoyo que permiten el
desarrollo de la actividad sustantiva de la Institución, la salud, de modo que se
asegure la correcta utilización de los recursos y se determinen las acciones
estratégicas que se deben implementar para la mejora de los procesos. En esta
misma línea procura investigar sobre nuevas tendencias del mercado en materia
administrativa para de este modo buscar la mejora continua del modelo
administrativo y respaldar eficientemente los procesos sustantivos de la
Institución.
4.2.1.2 Estructura Organizacional de la Gerencia Administrativa
La actual estructura organizativa de la Gerencia Administrativa presenta un
modelo jerárquico funcional, en el cual en nivel operativo se representa en las
Direcciones de Sede, las cuales gestionan sus recursos de forma independiente,
según sus necesidades.
En el caso de la gestión de proyectos, la Gerencia actualmente carece de una
oficina de proyectos, como se muestra en la figura 5, sino más bien se designó
sobre la Dirección de Sistemas Administrativos la conducción del proceso de
gestión por proyectos. Cuenta también, con un Despacho de Gerencia, el cual
brinda el soporte a la Gerencia sobre la toma de decisiones sobre los proyectos y
dan un seguimiento general sobre los mismos.
Figura 5: Estructura Organizativa de la Gerencia Administrativa
4.2.1.3 Planeación Estratégica de la Gerencia Administrativa
Este apartado procura conocer la planeación estratégica que realiza la Gerencia
Administrativa a fin determinar la alienación de los proyectos que se ejecutan con
los objetivos estratégicos definidos.
Misión “Contribuir a que la Institución cuente con un sistema administrativo institucional
fuerte y renovado, mediante la implementación de modelos de organización y
gestión flexibles y de calidad, que contribuyan con un desempeño eficiente y
efectivo de los programas de atención integral en salud, pensiones y beneficios
sociales”
Visión Una Gerencia Administrativa moderna, actualizada, con conocimiento de las
últimas tendencias en materia administrativa que aporta una gestión estratégica y
visionaria a la a la institución en forma integral”.
Objetivos Estratégicos
‐ Mejorar la gestión y fortalecer las capacidades del recurso humano
institucional.
‐ Impulsar los cambios organizacionales en la Institución, con un enfoque
administrativo, basado en procesos y redes, que responda a la visión 2025.
‐ Lograr una organización con una gestión simplificada, ágil y amigable con
sus usuarios.
‐ Fortalecer la gestión jurídica institucional con el fin de disponer de una ágil y
oportuna atención de consultas, gestión judicial, notariado institucional y
refrendo de contratos administrativos y otras acciones del ámbito de su
competencia
‐ Promover al interior de la organización el uso del mercadeo social y público
para identificar y atender las necesidades de nuestros usuarios, con el
objeto de mejorar la calidad de vida de las personas y el posicionamiento
de la imagen institucional
‐ Desarrollar un sistema de asignación de recursos en salud que privilegie el
trabajo en red y la sana competencia entre los establecimientos y servicios
para garantizar una provisión de servicios de salud oportunos y de calidad
para la población
‐ Promover una mejor gestión de la documentación institucional y lograr una
apropiada estructuración del aseguramiento
‐ Articular las acciones y programas institucionales en salud ocupacional y
atención de emergencias a través de un Modelo de Gestión de Riesgos con
el propósito de mejorar las condiciones de seguridad tanto para usuarios
como para los funcionarios de la Institución
4.2.1.4 Gestión Administrativa de la Gerencia
En atención a las líneas generales del documento “Una CCSS Renovada hacia el
2025”, denominada “Visión 2025”, se plantea la transformación de la CCSS hacia
una organización por proyectos, para ello designa a la Dirección de Sistemas
Administrativos como Enlace Gerencial en materia de Planificación, y a su vez, en
calidad de responsable de la implementación del Modelo de Gestión de Proyectos
en la Gerencia Administrativa.
La Dirección de Sistemas Administrativos tiene la responsabilidad de la integración
del PAO (Plan Anual Operativo)-Presupuesto de las unidades el cual permite a las
unidades de acuerdo a la programación de sus metas optar por el presupuesto de
operación. Igualmente elabora el PAO de la Gerencia, el cual se basa en el
cuadro de mando integral. Ver detalle en figura 6.
Figura 6: Gestión Administrativa de la Gerencia Administrativa
Como indica la figura 6, el primer paso es realizado por las unidades, las cuales
elaboran el Plan Anual Operativo cada dos años, en el cual establecen las metas
relacionadas con su gestión. Una vez que todas las unidades los realizaron, la
Dirección de Sistemas Administrativos los integra un solo documento que es
enviado para aprobación a la Gerencia.
Paralelo a lo anterior la DSA, toma las metas definidas en los PAO de las
Direcciones relacionados con el Cuadro de Mando Integral y elabora el PAO
Gerencial.
Una vez cumplidos los pasos anteriores, las unidades presentan la solicitud de
presupuesto con base en las metas planteadas en el PAO y negocian con la
Dirección de Presupuesto su asignación. Esta negociación plantea el presupuesto
de operación anual.
4.2.1.5 Enfoque Gerencial de la Gestión de Proyectos
Por lo expuesto en el apartado anterior, es que la Gerencia toma la decisión de
reorientar su planificación gerencial, evolucionando hacia la gestión de proyectos,
promoviendo cambios, mejoras y buscando impacto en la gestión institucional.
Este nuevo enfoque viene a fortalecer y alinear la gestión de la organización hacia
el logro de su misión, visión y objetivos estratégicos. Se trata entonces de traducir
en proyectos concretos y específicos las acciones estratégicas enmarcadas en el
Plan Estratégico 2007-2012, Cuadro de Mando Institucional-Gerencial y Ejes
Estratégicos Gerenciales. De manera que el accionar que se refleja en que la
Planificación Operativa responda coherentemente a dichos instrumentos y se
encuentren estrechamente vinculadas, como se observa en la figura 7.
Figura 7: Planeación Estratégica vrs. Proyectos
Para operacionalizar lo anterior, se definió un modelo de implantación para la
Gestión por proyectos, el cual actualmente se encuentra iniciando la etapa 4, la
cual corresponde a la capacitación de las unidades sobre la formulación de
proyectos y la gestión de proyectos. Concluida esa etapa se debe implementar el
portafolio de proyectos gerencial, según se detalla en la figura 8 se muestra el
modelo diseñado.
Figura 8: Modelo de Implantación de la Gestión por Proyectos de la Gerencia Administrativa
La primera de las fases consistió en la conceptualización del Modelo de Gestión
por Proyectos y la planificación del proceso para la implantación del mismo, dentro
de la Gerencia Administrativa. Es así, como se definieron los grupos de proceso y
subprocesos que abarcan el Modelo de Gestión de Proyectos.
La segunda fase, “Proceso de sensibilización y difusión”, tiene como objetivo
sensibilizar y divulgar sobre las ventajas del Modelo de Gestión por proyectos
como herramienta para la mejora de la gestión de la Gerencia Administrativa.
La tercera fase, comprende la preparación de las guías e instrumentos para la
elaboración de perfiles y la gestión de los proyectos. Estas herramientas vienen a
facilitar la implementación del Modelo.
La cuarta fase, “Proceso para fortalecer las capacidades del personal de la
Gerencia Administrativa”, tiene como fin uniformar conceptos y normalizar los
procesos a implantar.
La quinta fase, implica la conformación del portafolio de proyectos gerencial a
partir de las iniciativas presentadas por parte de las Unidades Ejecutoras de la
Gerencia.
Finalmente, la sexta etapa contempla el monitoreo y evaluación sistemático del
proceso y de los resultados alcanzados de la implantación del Modelo de Gestión
por Proyectos, a fin de retroalimentar y promover la mejora continua.
a) Manejo de Proyectos Gerencia Administrativa
Actualmente la Gerencia Administrativa para la ejecución de los proyectos de las
unidades que lo componen, delega la gestión de los mismos sobre la
responsabilidad de las unidades, de modo que cuando una Dirección tiene una
propuesta de proyecto sigue los pasos que se describen en la figura 9.
Figura 9: Manejo de Proyectos de la Gerencia Administrativa
‐ Paso 1: Formulación del proyecto, a través de la elaboración del perfil del
proyecto, en el cual se incluye aspectos tales como: información general del
proyecto, contexto del proyecto, aspectos técnicos del proyecto y
decisiones sobre el proyecto.
‐ Paso 2: Inclusión del proyecto en el PAO-Presupuesto, la unidad deberá
incluir el presupuesto requerido para el proyecto en el Plan Anua Operativo-
Presupuesto y utilizará el perfil del proyecto como insumo para justificar la
necesidad de asignación de recursos para la ejecución del mismo.
‐ Paso 3: Aprobación del proyecto, evaluando la necesidad de ejecución
del proyecto y después de una negociación del presupuesto, se aprueba o
no el proyecto.
‐ Paso 4: Asignación de recurso, una vez que el proyecto fue aprobado se
procede a asignar el presupuesto (anualmente) y la unidad a definir el
recurso humano que designará para la ejecución del mismo.
‐ Paso 5: Ejecución del proyecto, la unidad procede a dar la adecuada
gestión y control al proyecto para alcanzar el objetivo que se definió.
‐ Paso 6: Seguimiento del proyecto, la Dirección de Sistemas
Administrativos en su función de Planificación Estratégica le da
seguimiento a la ejecución de los proyectos de las unidades, de modo que
se informe el rendimiento de los mismos a la Gerencia.
Según las conversaciones sostenidas con los encargados de la planificación
estratégica gerencial, actualmente la Gerencia Administrativa gestiona sus
proyectos a través del presupuesto ordinario de operación debido a que no cuenta
con un fondo para la inversión en proyectos que permita ejecutar iniciativas de
proyectos de mayor complejidad, y en caso de que se presente la necesidad de
ejecución de algún proyecto de éste tipo se solicita una modificación
presupuestaria a la Dirección de Presupuesto, lo que limita en alguna forma el
ámbito de acción de la Gerencia.
Respecto al portafolio de proyectos de la Gerencia, no se cuenta con uno
formalmente sino con una lista de proyectos propuestos por las unidades, a los
cuales se les da seguimiento y herramientas para su respectiva formulación y
gestión.
En sí la Gerencia en éste momento busca educar, estandarizar, y estructurar una
cultura de gestión por proyectos, para ello se encuentra en un proceso de
capacitación a los funcionarios que permita incrementar el nivel de conocimiento y
de destrezas que se requieren para una adecuada gestión de proyectos, sin
embargo es necesario contar con un fondo de inversión que permita incrementar
las posibilidades de ejecución de proyectos que mejoren la gestión administrativa
de la institución, el cual debe formar parte del portafolio de proyectos institucional
y su respectivo Plan de Inversión.
b) Visualización del registro preliminar de proyectos de la Gerencia Administrativa
En el cuadro 5, se muestran los proyectos que se tienen definidos por cada una de
las Direcciones que componen la Gerencia Administrativa.
Cuadro 5: Registro preliminar de proyectos
UNIDAD RESPONSABLE NOMBRE DEL PROYECTO
Dirección de Compras de Servicios de Salud
‐ Articulación PAO‐ Compromisos de Gestión‐ Presupuesto
Dirección de Bienestar Laboral
‐ Diseño y desarrollo de un modelo de resolución alterna de conflictos que coadyuve con el clima laboral y motivación de los trabajadores de la CCSS.
‐ Evaluación Piloto de la experiencia educativa en
valores y modificaciones conductuales en los Servidores (as) de la Clínica Carlos Durán Cartín.
Dirección de Administración y Gestión de Personal
- Portal Web para la administración y publicación de información y servicios en línea, dirigido al recurso Humano de la Caja Costarricense de Seguro Social.
- Sistema de Información de Admisión y Empleo.
- Diseño e implementación de un centro de estadísticas en Recurso Humanos.
- Conformación de un Centro de Atención Virtual que fortalezca el enlace y mejore la calidad y oportunidad del servicio de asesoría del nivel central, con las Oficinas de Recursos Humanos locales, regionales, niveles superiores y demás funcionarios de la Institución.
- Estrategia que promueva mecanismos innovadores
para facilitar la contratación y retención de personal altamente especializado o escaso.
- Evaluar la viabilidad del tele‐trabajo como modalidad
de prestación de servicios dentro del contexto laboral de la CCSS, considerando las condiciones particulares
UNIDAD RESPONSABLE NOMBRE DEL PROYECTO
de la Institución.
Dirección de Comunicación Organizacional
‐ Manual de Imagen Gráfica de la CCSS. ‐ Rediseño gráfico e informativo para el Portal de
Servicios de la Caja Costarricense de Seguro Social ‐ Manitas Limpias.
Dirección de Servicios Institucionales
‐ Diseño e implementación del Sistema Institucional de Archivos en la Caja Costarricense del Seguro Social.
‐ Imprenta Digital de bajo a alto volumen. ‐ Implementación del sistema de localización satelital en
la flotilla vehicular asignada al Área de Servicios Generales
Dirección de Desarrollo Organizacional
‐ Institucionalización del Modelo de Cultura Organizacional en la Región de Sucursales Chorotega.
SubGerencia Jurídica ‐ Modelo de la Red Jurídica Institucional
Centro para la Instrucción de los Procedimientos Administrativos
‐ Registro de Procedimientos Administrativos seguidos a funcionarios y exfuncionarios de la Caja Costarricense del Seguro Social
Programa Institucional de Emergencias de la CCSS
‐ Ejercicio virtual de entrenamiento ante emergencias y desastres
Dirección de Sistemas Administrativos
‐ Gestión de Integración de los proyectos de Puesta en Marcha.
‐ Implementación del Programa de Mejora en la Gestión
y Simplificación de trámites. ‐ Estudios técnicos de evaluación de los sistemas de
gestión institucional. ‐ Implementación del Sistema Específico de Valoración
del Riesgo Institucional (SEVRI) en la Caja Costarricense del Seguro Social.
‐ Modelo de Seguimiento del Sistema de Control Interno
UNIDAD RESPONSABLE NOMBRE DEL PROYECTO
Institucional.
Fuente: Dirección de Sistemas Administrativos
Se cuenta con una lista importante de proyectos pero no se sabe si son los
proyectos correctos o los que resuelvan necesidades, debido a que no cuentan
con estudios que justifiquen el proyecto y que debería elaborar la unidad
proponente.
c) Identificación de características de los proyectos de la Gerencia Administrativa
En la figura 10, se muestra las características identificadas de la lista de proyectos
de la Gerencia Administrativa.
Figura 10: Características de los Proyectos de la Gerencia Administrativa
‐ Mejora a la gestión administrativa, la mayoría de los proyectos sino la
totalidad buscan mejorar el accionar de la institución en materia
administrativa, de modo que el soporte que se requiere para mejorar sus
procesos sustantivos sea más ágil.
‐ Cliente interno, los proyectos que se realizan en la Gerencia
Administrativa, responden a las necesidades de clientes internos.
‐ Procesos complementarios, los proyectos son para mejorar los procesos
complementarios de la organización
‐ Desarrollo del talento humano, algunos de los proyectos pretende
potenciar el talento del recurso humano como mecanismo para incrementar
el desempeño y por ende mejora de los servicios.
4.2.1.6 Portafolio de Proyectos Institucional
La Institución para la atención de necesidades dispuso la formulación de un
portafolio de inversiones a corto, mediano y largo plazo que permita:
‐ Alinear los proyectos relacionados con inversiones físicas, de equipamiento
y tecnologías de información con los objetivos estratégicos de la
organización
‐ Sincronizar los diferentes esfuerzos en materia de inversiones físicas, tanto
desde el punto de vista de necesidades como de disponibilidad de recursos
‐ Integrar en un instrumento de control gerencial, el monitoreo y divulgación
del avance de los principales proyectos de inversión física, así como la
retroalimentación de la información como apoyo a la toma oportuna de
decisiones
‐ Mitigar los riesgos asociados al desarrollo de las inversiones físicas, al
contar con una herramienta de priorización que permita actuar
oportunamente ante la las variables exógenas como endógenas del
sistema
‐ Disminuir los grados de incertidumbre por efecto de la prospección en el
mediano y largo plazo, al definirse una programación gradual y de
actualización periódica.
a) Metodología de Priorización de Proyectos de la C.C.S.S
Cuenta además con una Metodología de Priorización de Proyectos, la cual evalúa
los proyectos que requieran entrar al portafolio de proyectos. Para ello se
definieron por dos indicadores que responden a la importancia del proyecto con
base: impacto y urgencia que se evalúan como se muestran a continuación.
En el cuadro 6 se muestran las variables definidas para el indicador de impacto,
los cuales están centrados en la atención de las necesidades de la población y los
servicios que brinda la Institución.
Cuadro6: Variables del criterio del priorización Impacto.
CRITERIO DEFINICIÓN
Innovación Proyectos orientados a la incorporación de nuevas tecnologías que permitan renovar la gestión en términos de costo, oportunidad y eficiencia.
Equidad Proyectos que benefician a una mayor cantidad de usuarios.
Aumento de capacidad de la red
Proyectos que fortalecen el nivel resolutivo de las redes de servicio de la CCSS. Entendiéndose nivel resolutivo como la optimización de las capacidades de atención de cada una de las partes que la conforman y la mejoran. En el caso de proyectos con cobertura nacional, se considera el mejoramiento a todo el sistema de prestación de servicios de la CCSS
Accesibilidad Proyectos que acercan los servicios de salud a la población en relación a limitaciones geográficas, culturales o sociales aumentando la equidad
Continuidad
Proyectos que fortalecen la continuidad de la oferta que se presta actualmente, orientado al mantenimiento de las capacidades actuales de prestación de servicios o la recuperación de ofertas interrumpidas por algún aspecto relacionado a la infraestructura.
Sustentabilidad Proyectos que promueven la sostenibilidad en términos financieros.
Fuente: Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico
En relación con el indicador de urgencia, se definieron las cuatro variables que
detallan en el cuadro 7, las cuales están relacionadas con la urgencia que tiene la
Institución en invertir en proyectos mejoren las condiciones físicas de los servicios
que ofrece la Institución.
Cuadro7: Variables del criterio de priorización Urgencia
CRITERIO DEFINICIÓN
Cierre o suspensión
Proyectos que responden a una interrupción abrupta de los servicios. Se debe considerar situaciones de cierre u orden sanitaria o la ocurrencia de eventos naturales o antropogénicos que impiden la prestación de los servicios.
Seguridad
Proyectos que responden a la mitigación de riesgos a la seguridad de usuarios y funcionarios en las instalaciones en que se da la prestación de los servicios, como la vulnerabilidad ante incendios, eventos sísmicos o algún riesgo importante de contaminación.
Grado de avance Proyectos a considerar grado de avance y recursos invertidos en estudios de preinversión y/o ejecución.
Compromiso institucional Proyectos en que la Institución ha asumido algún compromiso en programas de interés Nacional o existencia de contrato con alguna entidad financiera.
Fuente: Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico
Se cuenta además con una herramienta de graficación que permite ver el
comportamiento de los proyectos respecto a los indicadores y al costo.
Estos indicadores se muestran en una matriz de nueve celdas en donde se
definen tres sectores de prioridad, los cuales se ilustran con colores diferenciados.
Cada uno de los tres sectores representa un nivel de prioridad. La prioridad
aumenta o disminuye de un sector a otro. En cada eje, x y y, se ubican los
indicadores seleccionados que determinaran la prioridad de los proyectos. El
tamaño de “bolita” lo da el costo del proyecto. En la figura 11 se muestra la
herramienta adoptada por la Institución.
Figura 11: Herramienta de graficación de los indicadores de evaluación (Gerencia de
Infraestructura y Tecnologías, C.C.S.S.)
Lo que para la Institución es definido como un Método de Priorización de
Proyectos, es lo que el estándar del portafolio de proyectos del PMI se conoce
como el proceso de evaluación.
b) Conformación del Portafolio
Aplicando la metodología antes descrita, se definió un portafolio de proyectos
institucional que responde al Plan Quinquenal 2007-2012, el cual debe ser
revisado cada año y contempla los programas y ámbitos de acción que se
muestran en la figura 12:
Figura 12: Programas de Inversión Institucional
Tomando en cuenta las variables antes descritas se conforma el Portafolio de
Proyectos, el cual contempla un total de 360 proyectos distribuidos como se
muestra en el gráfico que se muestra en la figura 13.
Figura 13: Distribución de inversión por programa de proyectos
Como se muestra en la figura 13, el mayor porcentaje de inversión corresponde al
Programa de Proyectos de Infraestructura y no se cuenta con proyectos en el
programa de administración y logística.
4.2.2 ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS GERENCIAL
4.2.2.1 Evaluación del portafolio de proyectos gerencial
Para evaluar el portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa se utilizó una
herramienta elaborada por la Contraloría General de la República, la cual permite
cumplir con su proceso de fiscalización, en este caso del portafolio de proyectos
de la C.C.S.S. Esta evaluación está basada en los procesos definidos en el “The
Standard of Portfolio Management” del PMI. Por razones de derechos de autor, la
herramienta no se anexará en éste documento.
El propósito de aplicar ésta evaluación es determinar dónde está siendo desafiada
la organización y qué tipo de solución mejorará el entorno. El resultado final de la
evaluación es una visión del sistema para la Gestión del Portafolio, junto con una
valoración de las habilidades requeridas para implementar dicha visión. La fase de
evaluación es también el primer paso en el cambio cultural hacia el sistema de
Gestión del Portafolio Proyectos.
La evaluación, está compuesta por 4 campos de acción que son necesarios para
una adecuada gestión del portafolio de proyectos, entre ellos:
‐ Gestión de la gobernabilidad y de la organización del Portafolio de
Proyectos, el cual incluye aspectos tales como política institucional,
organización para la gestión del portafolio, gestión del conocimiento, entre
otros.
‐ Gestión de la planificación estratégica, toma en cuenta la gestión de los
objetivos estratégicos y su respectivo control.
‐ Gestión del alineamiento del portafolio de proyectos, para este apartado se
evalúan aspectos como los procesos de gestión del portafolio de proyectos,
riesgos, comunicación, estudios de factibilidad.
‐ Procesos de control de la Gestión del Portafolio, éste apartado incluye
control de riesgos, control del proyecto, revisión del portafolio y
actualización de la planificación estratégica.
Estos campos de acción se estructuran en variables, las cuales se muestran en el
cuadro 8 y éstas a su vez en una serie de preguntas, que totalizan 78 (éstas no
podrán ser mostradas, por lo derechos de autor anteriormente citados). Lo anterior
pretende evaluar si la gestión del portafolio de proyectos que se realiza cumple por
lo recomendado por el estándar del PMI.
Cuadro 8: Estructura de evaluación de la gestión del portafolio de proyectos
Fuente: Contraloría General de la República
La evaluación fue realizada con el criterio experto de los encargados de la gestión
del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa y expertos en proyectos,
y muestra los siguientes resultados.
a) Gestión de la gobernabilidad y de la organización del Portafolio de Proyectos
Este campo de acción, evalúa 14 preguntas sobre las variables de gestión de la
política institucional, organización para la gestión del portafolio, gestión del
conocimiento y gestión del capital humano.
Respecto a éste aspecto la Gerencia Administrativa ni la C.C.S.S. cuentan con
una política aprobada para la gestión de proyectos, la Gerencia Administrativa
está trabajando en la capacitación de los funcionarios pero no se ha formalizado el
proceso de gestión de proyectos. Por otro lado para cumplir con un nivel de
estandarización, sería la Institución como un todo la responsable de definir ésta
política.
Respecto a si existe un marco normativo para alinear el portafolio con los objetivos
estratégicos, se sabe que la Gerencia cuenta con Plan Estratégico pero no todos
los proyectos que tiene actualmente responden a sus objetivos estratégicos (ver
apartado 4.2.2.2), lo cual es reflejo de la carencia de un marco regulatorio como se
mencionó anteriormente.
Sobre la cultura de gestión de proyectos, la Gerencia Administrativa se encuentra
actualmente capacitando a sus funcionarios sobre la importancia de trabajar por
proyectos y su respectiva formulación y gestión, de modo que cada una de las
unidades interioricen el proceso, por otro lado se toma la decisión de reorientar su
planificación hacia gestión de proyectos. Sin embargo en la Institución, éste
proceso está en su etapa de iniciación, por lo que se requiere tiempo para que
toda la institución integre su función a la gestión por proyectos, para ello se crea la
Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico, unidad encarga de integrar los
esfuerzos aislados de todas las Gerencias.
En relación con la organización para la gestión del portafolio, la Gerencia
Administrativa nombró a la Dirección de Sistemas Administrativos como unidad
responsable debido a que cuenta con un ámbito de acción más integral y a que
cuenta con una planilla de 7 Directores de Proyectos y 2 Planificadores. Sin
embargo al no contar con un presupuesto de inversión y un portafolio formal de
proyectos, la Dirección se encarga en éste momento de capacitar a los
funcionarios de la Gerencia y establecer líneas de acción para formulación y
gestión de proyectos.
En cuanto a los roles y responsabilidades de la Dirección de Sistemas
Administrativos, como encargada de las gestión del portafolio de proyectos, no se
ha definido claramente su rol, ni los roles correspondientes a la Gerencia
Administrativa y de las unidades que la componen.
Respecto a la gestión del conocimiento, algunas de las unidades de la Gerencia
Administrativa utilizan el Microsoft Project como una herramienta para la
administración de sus proyectos, pero no es la gran mayoría, lo cual refleja el nivel
de madurez en que se encuentra la Gerencia respecto a la gestión de proyectos.
Para mitigar este efecto, en los próximos meses se iniciará un proceso de
capacitación para el uso de ésta herramienta de modo que se facilite tanto el
proceso de formulación y gestión de proyectos.
Debido a que el proceso se encuentra en su etapa de iniciación, no se lleva un
registro de las lecciones aprendidas de los proyectos, pero se trabaja en una
plantilla para el registro de las mismas, la cual será un requerimiento que
solicitarán los encargados de la gestión del portafolio de proyectos.
En cuanto a la experiencia y capacitación que tienen los funcionarios designados
para evaluar y gestionar los proyectos, existe una pequeña cantidad que cuenta
con ellos, por lo que la Dirección de Sistemas Administrativos está promoviendo el
desarrollo de capacitaciones que permita fortalecer los conocimientos de los
funcionarios.
En resumen, éste campo de acción tiene el comportamiento que se muestra en la
figura 14, sobre los aspectos evaluados.
Figura 14: Gestión de la Gobernabilidad y de la organización del Portafolio de Proyectos de
la Gerencia Administrativa
El gráfico muestra que de un total de 14 preguntas analizadas, el 7% de éstas son
totalmente cumplidas por la Gerencia Administrativa, se cumple parcialmente con
el 64% y no se cumple con 29% de ellas.
b) Gestión de la Planificación Estratégica
Sobre éste aspecto se evalúan 4 preguntas de las variables gestión de objetivos
estratégicos y gestión del control estratégico.
Sobre la gestión de los objetivos estratégicos, el 52% de los proyectos de la
Gerencia Administrativa están relacionados con el Cuadro de Mando Institucional
y el porcentaje restante responde a proyectos que atienden objetivos propios de
las Direcciones, como se muestra en la figura 15.
Figura 15: Proyectos relacionados con el Cuadro de Mando Institucional
Pero no se han definido indicadores de resultados que permitan verificar el aporte
de los proyectos al logro de los objetivos estratégicos.
Los proyectos se realizan en la Gerencia están respaldados en la capacidad
organizacional y de recursos de cada unidad que los gestiona, pero no son parte
de un fondo de inversión definido para la Gerencia, lo cual limita el accionar de las
unidades en proyectos de menor complejidad.
En cuanto a la gestión del control estratégico, la organización establece directrices
para la revisión anual del portafolio de proyectos y del Plan Anual Operativo de
cada Unidad.
La importancia de evaluar el portafolio, es verificar que se esté cumpliendo con las
estrategia de la C.C.S.S., en este caso no se tiene cuantificado el cumplimiento
de los objetivos estratégicos que se está iniciando un proceso que va a permitir
conocer la eficiencia en el cumplimiento de la estrategia a través de los proyectos.
En general, de un total de 4 preguntas el 25% se cumplen, 50% de ellas se
cumplen parcialmente contra un 25% de variables que la Gerencia no está
cumpliendo, como se muestra en la figura 16.
Figura 16: Gestión de Planificación Estratégica
c) Gestión del alineamiento del portafolio de proyectos En éste campo de acción, se evalúan cada uno de los procesos por los que se
compone un portafolio de proyectos, los cuales se muestran en la figura 4.
‐ Sobre el proceso de identificación de la gestión del portafolio de
proyectos de la Gerencia Administrativa, no se tiene evidencia de que las
unidades realicen un diagnóstico para determinar la necesidad de realizar
proyectos en pro de la mejora administrativa de la Institución. Los
proyectos de las unidades responden a necesidades o problemas que se
presentan, pero no se realiza un adecuado estudio del mismo para que con
base en los resultados de éste, se determinen posibles propuestas de
solución. Con la adopción del enfoque por proyectos, las unidades están
presentando proyectos a través de un perfil de proyecto que incorpora
aspectos de análisis que facilitan la toma de decisiones sobre los mismos.
‐ En relación con el proceso de categorización, los proyectos con que
cuenta actualmente la Gerencia, son identificados por la Dirección
Ejecutante que podría ser una categorización inicial pero ésta no
corresponde a categorías según el plan estratégico de la Institución.
‐ Sobre el proceso de evaluación de los proyectos que componen el
portafolio de proyectos, no se está aplicando conforme se dicta en el
estándar del PMI y buenas prácticas de evaluación de proyectos, por lo que
no se elaboran de manera progresiva a través de estudios de prefactibilidad
y factibilidad, sino que solamente se realiza el perfil del proyecto que toma
en cuenta aspectos tales como: Descripción del problema o necesidad,
relación de objetivos, cronograma preliminar, presupuesto estimado,
decisiones sobre el proyecto, entre otros. Es importante indicar sobre éste
aspecto, que debido a la naturaleza de los proyectos que realiza la
Gerencia Administrativa, no necesariamente se requiere la elaboración de
éste tipo de estudios sino que es suficiente con el perfil del proyecto, pero
no se establecen los criterios para definir el tipo de estudio que se requiere
según montos de inversión de los proyectos. Por otro lado, los proyectos
relacionados con inversiones en infraestructura, equipos y tecnologías de
información no responden a lo normado por las unidades técnicas, de modo
que se podría estar duplicando funciones.
‐ Para el proceso de selección, las unidades no cuentan con una adecuada
selección del proyecto a desarrollar, debido a que según los entrevistados,
normalmente las unidades determinan la solución a un problema sin haber
estudiado posibles opciones de mejora con base en la capacidad de la
Gerencia para ejecutarlas. Actualmente se está iniciando un proceso de
capacitación para fortalecer los conocimientos de los funcionarios en lo que
respecta a identificación y solución de problemas.
‐ Proceso de riesgos del proyecto asociados al portafolio, en el perfil de
proyectos diseñado por la Dirección de Sistemas Administrativos deben
identificar posibles factores éxito y riesgos del proyecto pero no se identifica
si estos pueden afectar los objetivos estratégicos de la Gerencia. Aunado a
lo anterior y en aplicación del SEVRI, se diseño una guía para valorar
riesgos en proyectos y del portafolio de proyectos que se encuentra en su
etapa de validación, la cual debe ser utiliza por las unidades para
administrar los riesgos de sus proyectos.
‐ Sobre el proceso de priorización de los componentes del portafolio, no se
visualiza que las unidades hayan realizado una priorización estructurada
para determinar cuál es el proyecto que la Gerencia debe ejecutar o incluir
dentro de su portafolio de proyectos, según el proceso de selección.
‐ En relación con el proceso de balanceo, actualmente se cuenta con
proyectos que son ejecutados por las Direcciones de la Gerencia y no con
un presupuesto de inversión, lo que da como resultado contar con una lista
de proyectos para la Gerencia y no con un portafolio de proyectos
gerencial. En atención de lo solicitado por la Contraloría General de la
República y en concordancia con lo establecido en el Portafolio de
Proyectos Institucional será necesario establecer los criterios de
priorización y la forma en que se balanceará el portafolio de proyectos de
inversión.
‐ Proceso de aprobación, en relación con éste punto, el Gerente
Administrativo tiene acceso a todos los perfiles de proyectos de modo que
con base en ellos aprueba o no la ejecución del proyecto, pero éste no
designa formalmente el Director del Proyecto ni la forma en que se iba a
llevar a cabo el mismo y se va a financiar con un presupuesto de inversión
o a través del Plan Anual Operativo de la Unidad.
‐ Es importante mencionar que, en caso de que el proyecto sufra un cambio
las unidades cuenta con una plantilla de control de cambios que deberá ser
enviada a los administradores del portafolio de proyectos de la Gerencia,
pero en su defecto no se cuenta con un proceso establecido para
comunicar a los interesados cambios en el portafolio de proyectos.
En la figura 17, se muestra el comportamiento de las 55 preguntas evaluadas, de
éstas el 6% se está cumpliendo, el 9% se cumple parcialmente y el 85% no se
cumple.
Figura 17: Gestión del alineamiento del portafolio de proyectos
d) Procesos de control de la Gestión del Portafolio Este campo de acción evalúa las variables de proceso de control de riesgos, el
proceso de gestión de proyectos, el proceso de reporte y revisión del portafolio de
proyectos y el proceso de cambio de la planeación estratégica, a través de un total
de 5 preguntas.
Sobre la gestión de riesgos, en la Guía de Valoración de Riesgos en Proyectos y
Portafolio de Proyectos elaborada por la Dirección de Sistemas Administrativos
para el uso institucional, define un apartado para darle seguimiento y actualizar
riesgos que afectan al proyecto, sin embargo no se visualiza dentro de un Plan de
Gestión de Riesgos del Proyecto, razón por la cual no se ha establecido la
necesidad de identificar reservas de contingencias que deberán ser ajustadas en
caso de que los riesgos del proyecto cambien.
Este punto, también evalúa la utilización de indicadores de desempeño para dar
seguimiento a los proyectos, pero en la Gerencia se utiliza como herramienta de
seguimiento el Microsoft Project y se realizan semestralmente informes de
seguimiento de los proyectos, los cuales indican en grandes rasgos las actividades
realizadas, las actividades pendientes, los problemas y la acciones ejecutadas
para resolverlos, así como el cronograma del proyecto y su respectivo avance.
La Gerencia por otro lado no cuenta con un sistema automatizado y centralizado
para darle seguimiento a los proyectos que conforman el portafolio de proyectos, y
tampoco con un procedimiento documento para la revisión constante de éste
portafolio.
En relación con el proceso de cambio de la planificación estratégica institucional,
no se cuenta con un mecanismo formal para identificar cambios en los objetivos
estratégicos que puedan afectar el portafolio de proyectos y por ende realizar los
ajustes necesarios, se tiene definido la revisión del portafolio institucional una vez
al año pero no el mecanismo para realizar los ajustes necesarios.
En la figura 18, se muestra que de 5 preguntas analizadas, se cumple con el 20%,
se cumple parcialmente con el 20% y no se cumple con el 60%.
Figura 18: Procesos de control de la gestión del portafolio de proyectos
4.2.2.2 Alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos gerenciales
Siendo consecuentes con la necesidad de que los proyectos estén alineados con
los objetivos estratégicos de la Gerencia, es importante identificar la vinculación de
las iniciativas de proyecto con las Acciones del Plan Estratégico Institucional 2007-
2012 y los Ejes Estratégicos Gerenciales definidos en el Plan de Acción de la
Gerencia Administrativa, que abarca el mismo periodo. Esto permite observar la
integración y contribución de los proyectos al logro de la visión y misión gerencial
e institucional.
En la figura 19 se muestran los ocho Ejes Estratégicos Gerenciales que forman
parte de la Gerencia Administrativa.
Figura 19: Ejes Estratégicos de la Gerencia Administrativa
A modo de ejemplo en la figura 20, se muestra la distribución de cada uno de los
proyectos en los ejes estratégicos gerenciales, siendo el eje de Fortalecer el
Desarrollo de los Recursos Humanos, el que más proyectos presenta.
Figura 20: Proyectos por ejes estratégicos
Para identificar si los proyectos contribuyen a algún objetivo estratégico de la
Gerencia y por ende a los institucionales, se diseño junto con los encargados del
portafolio de proyectos el cuadro 9, el cual indica el objetivo que cada proyecto
está afectando o si son parte de los objetivos de la Unidad. Se obtuvo como
resultado, que el 64% (17) de los proyectos responden a un objetivo estratégico.de
la Gerencia, el restante 32% son proyectos que no están alineados a los objetivos
estratégicos de la Gerencia Administrativa.
73
Cuadro 9: Relación de proyectos con objetivos estratégicos de la Gerencia Administrativa
PROYECTO
Mejorar la gestión y
fortalecer las capacidades del recurso
humano institucional
Impulsar los cambios
organizacionales en la
Institución
Lograr una organización
con una gestión
simplificada, ágil y amigable
con sus usuarios
Fortalecer la gestión
jurídica instituciona
l
Promover al interior de la organización
el uso del mercadeo social y público
Desarrollar un sistema de
asignación de recursos en
salud
Promover una mejor gestión de la documentación
institucional
Articular las acciones y programas
institucionales en salud
ocupacional y atención de emergencias
Objetivo de la Unidad
GA-DSA-PP-001 x
GA-DSA-PP-002 x
GA-DSA-PP-003 x
GA-DSA-PP-004 x
GA-DSA-PP-005 x
GA-DCSS-PP-006 x
GA-DBL-PP-007 x
GA-DBL-PP-008 x
GA-DAGP-PP-009 x
GA-DAGP-PP-010 x
GA-DAGP-PP-011 x
GA-DAGP-PP-012 x
PROYECTO
Mejorar la gestión y
fortalecer las capacidades del recurso
humano institucional
Impulsar los cambios
organizacionales en la
Institución
Lograr una organización
con una gestión
simplificada, ágil y amigable
con sus usuarios
Fortalecer la gestión
jurídica instituciona
l
Promover al interior de la organización
el uso del mercadeo social y público
Desarrollar un sistema de
asignación de recursos en
salud
Promover una mejor gestión de la documentación
institucional
Articular las acciones y programas
institucionales en salud
ocupacional y atención de emergencias
Objetivo de la Unidad
GA-DAGP-PP-013 x
GA-DAGP-PP-014 x
GA-DCO-PP-015 x
GA-DCO-PP-016 x
GA-DCO-PP- 017 x
GA-DSI-PP-018 x
GA-DSI-PP-019 x
GA-DDO-PP-020 x
GA-SJ-PP-021 x
GA-CIPA-PP-022 x
GA-CIPA-PP-023 x
GA-PIE-PP-024 x
GA-DSI-PP-025 x
Fuente: Propia y Dirección de Sistemas Administrativos
75
4.2.2.3 Alineación de proyectos gerenciales con el portafolio de proyectos
institucional
Una vez que se identificaron los proyectos que responden a objetivos gerenciales
y por ende a los institucionales, es necesario identificar si existe alineación de los
proyectos con el portafolio de proyectos institucional, a fin de que éstos puedan
competir por recursos con proyectos de las otras Gerencias.
El primer paso es identificar si los proyectos de la Gerencia Administrativa son
visualizados en el Portafolio de Proyectos Institucional, en su creación y definición
se estableció un programa que se llama “Administración y Logística”, lo que quiere
decir que si hay una categoría para incorporar los proyectos. Pero a la hora de
ubicarnos en los objetivos del portafolio, se logra visualizar que todos responden a
inversiones físicas lo que dejaría de lado los proyectos de la Gerencia
Administrativa, pero al ser esto de orden estratégico se podrían modificar, de
modo que se visualicen todo tipo de proyectos.
El segundo paso es verificar que los criterios de priorización definidos sean
vinculantes a los proyectos de la Gerencia Administrativa. Los criterios de impacto
y urgencia pueden ser utilizados para priorizar el portafolio de proyectos de la
Gerencia Administrativa pero en otro contexto, de modo que las variables
definidas para evaluarlos respondan a la naturaleza de los proyectos, esto porque
las variables utilizadas actualmente responden recursos físicos.
Por último, es importante destacar que a la fecha el portafolio de proyectos
institucional no ha definido un porcentaje de inversión para el Programa de
Administración y Logística, lo que se puede visualizar en la figura 12, lo cual
representa un punto de mejora para el cumplimiento de las disposición es dictadas
por la Contraloría General de la República y que se ha definido en la Visión 2025
de la C.C.S.S.
4.2.3 HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO
‐ La Gerencia Administrativa en cumplimiento con lo definido en la Visión
2025 de la Institución decide cambiar su modelo de planificación a la
gestión por proyectos
‐ La Gerencia Administrativa no cuenta con una Oficina de Administración de
Proyectos que le permita administrar sus proyectos de manera centralizada,
sino que designó ésta responsabilidad sobre la Dirección de Sistemas
Administrativos
‐ No se cuenta con un fondo de inversión para proyectos, sino que las
unidades plantean su necesidad en Plan Anual Operativo, de modo que se
limita su accionar a proyectos de menor complejidad
‐ Actualmente la Gerencia cuenta con 25 proyectos, de los cuales 17
responde a alguno de sus objetivos estratégicos
‐ El Portafolio de Proyectos Institucional cuenta con un Programa de
Administración y Logística, pero no se ha asignado un porcentaje de la
inversión a éste tipo de proyectos. Además los criterios de priorización
definidos no se adaptan a la naturaleza de los proyectos de la Gerencia
Administrativa sino más bien a inversiones en recursos físicos.
‐ La evaluación realizada para conocer la gestión del portafolio de proyectos
de la Gerencia Administrativa, da como resultado que de un total de 78
preguntas analizadas, el 8% se cumple, el 20% se cumple parcialmente,
72% no se cumple, lo cual indica la necesidad de establecer una
metodología para la gestión y alineamiento de éste portafolio de proyectos.
‐ El 64% de los proyectos se encuentra alineados a la estrategia de la
organización, pero no se sabe si ese es el proyecto adecuado debido a que
actualmente no están realizado diagnóstico de las necesidades o
problemática y por ende las alternativas de solución.
4.3 PROPUESTA METODOLÓGICA
La presente propuesta metodológica busca definir una serie de actividades que se
deben desarrollar para implementar un portafolio de proyectos en la Gerencia
Administrativa. Esta propuesta está basada en el “The Standard of Portfolio
Management” del PMI seleccionado en el desarrollo del primer objetivo y pretende
no solamente ofrecer una guía sobre ¿qué se debe hacer para gestionar un
portafolio de proyectos? sino que también aporta una forma de ¿cómo se debe
hacer?.
4.3.1 PROCESOS PARA LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
4.3.1.1 Identificación
En este proceso se debe elaborar una lista de proyectos que cuenten con la
suficiente información, de manera que facilite la toma de decisiones sobre los
mismos. El criterio de admisibilidad para que el proyecto sea tomado en cuenta
en el portafolio de proyectos, será la información que aporte.
‐ Entradas del proceso:
Para contar con la información de los proyectos, será necesario que las unidades
presenten la información mínima que se muestra en el cuadro 10, el cual
corresponde a la Información Básica del Proyecto.
Cuadro10: Información del Proyecto
INFORMACIÓN BÁSICA DEL PROYECTOUnidad Ejecutora Nombre de la Unidad que Administrara el
proyectoNombre del Proyecto Nombre del proyecto que se requiere
ingresar al portafolioDescripción del producto del proyecto Describir el producto que se entregará
INFORMACIÓN BÁSICA DEL PROYECTOcuando se concluya el proyecto
Identificación de los administradores del producto
Definir quiénes serán los responsables de la operación del producto
Descripción del Proyecto Breve descripción del proyecto Prioridad asignada al proyecto De la cantidad de proyectos con que
cuenta la unidad, cual es la prioridad de éste proyecto 1,2,3,4,….
Director del Proyecto Nombre del Director del Proyecto Objetivo estratégico al que se responde Indicar el objetivo estratégico al que se
relaciona el proyectoCosto del proyecto Costo aproximado del proyecto Recurso humano Cantidad de funcionarios requeridos,
horas de trabajo y habilidades requeridasRecursos físicos Recursos físicos requeridos para el
proyectoPonderación del riesgo del proyecto Indicar si el proyecto cuenta con un nivel
de riesgo alto, medio o bajo Fecha estimada de inicio del proyecto Indicar fecha estimada de comienzo del
proyectoFecha estimada de finalización del proyecto Indicar fecha estimada de entrega del
proyectoFuente: Propia
Para integrar ésta información, las unidades debieron de haber realizado el
diagnóstico correspondiente para conocer el problema o necesidad a resolver y
estudiar posibles alternativas de mejora, de modo que cuando se presente el
proyecto al portafolio cuente con la solidez requerida en la formulación del
proyecto.
Dependiendo de la complejidad del proyecto y el costo del mismo será necesario
que los proyectos adicionen el perfil del proyecto o sus estudios de prefactibilidad
y factibilidad, lo cual facilitará la toma de decisiones sobre si el proyecto pasará a
formar parte del portafolio. La Gerencia Administrativa deberá definir los montos
de las inversiones que requerirán estudios de prefactibilidad y factibilidad.
Toda ésta información será un requisito para que el proyecto sea tomado en
cuenta a la hora de realizar la gestión del portafolio.
‐ Salidas del proceso
Una vez que se las unidades hayan presentado todos sus proyectos con su
respectiva información y priorización, la Dirección de Sistemas Administrativos
actuando en su calidad de gestora del portafolio de proyectos de la Gerencia
Administrativa deberá realizar una lista preliminar de los proyectos por cada
unidad que requieren su análisis para la definición de su entrada al portafolio de
proyectos gerencial. Para ello se muestra la plantilla detalla en el cuadro 11.
Cuadro11: Plantilla inventario preliminar de proyectos
Unidad Responsable
Nombre del Proyecto
Objetivo General
Prioridad
Unidad Responsable Nombre del
Proyecto
Prioridad
Fuente: Propia
4.3.1.2 Categorización
En éste proceso se deberá agrupar proyectos en grupos relacionados con los
objetivos estratégicos de la Gerencia Administrativa de modo que se facilite la
aplicación de los criterios de evaluación, selección y priorización y balanceo del
portafolio.
Con base en las características de los proyectos identificadas en el diagnóstico, se
muestra un grupo de posibles categorías aplicables a los proyectos de la Gerencia
Administrativa y relacionados directamente con sus objetivos estratégicos (ver
figura 21)
Figura 21: Categorías del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa
‐ Desarrollo humano: proyectos que permitan mejorar la gestión y las
capacidades del recurso humano de la Institución.
‐ Sistemas y gestión administrativa: proyectos que permitan lograr una
organización con una gestión más simplificada, ágil y amigable con los
usuarios.
‐ Mercadeo social: proyectos que promuevan el mercadeo social para
conocer la necesidades de los usuarios y que mejoren la imagen
institucional
‐ Gestión de recursos de salud: proyectos que fortalezcan la asignación de
recursos de salud a las unidades
‐ Gestión jurídica: proyectos que permitan contar con una ágil y oportuna
gestión jurídica.
Teniendo definidas estas categorías, los gestores del portafolio de proyectos
procederán a agrupar cada uno de los proyectos en las categorías definidas, de
acuerdo a la información que se tiene en la Plantilla de Información del Proyecto.
4.3.1.3 Evaluación
Este proceso busca reunir toda la información de los proyectos para evaluarlos y
seleccionar los que se ajusten a las necesidades de la Gerencia, trata entonces de
conocer el valor de cada uno de los proyectos para la organización.
Para lograr lo anterior, será necesario que se profundice en los estudios
relacionados con el proyecto, de modo que se cuente no solo con el perfil del
proyecto sino con un documento que justifique la necesidad de realizar el
proyecto, la mejor alternativa para resolver una problemática planteada o una
necesidad de la Gerencia, alcance, requerimientos, costos, entre otros con un
mayor grado de precisión, a través de los estudios de prefactibilidad y factibilidad
(para los proyectos que lo requieran, según lo expuesto en el apartado 4.3.1.) para
proyectos que resulten con un potencial según su nivel de riesgo según se detalla
a continuación.
Valoración de riesgos de los proyectos
Para conocer el nivel riesgo del proyecto, se deberá realizar una valoración de los
riesgos del proyecto, lo cual brindará información para mejorar la gestión del
proyecto a través del control y administración de riesgos que podría presentarse y
a su vez contar con una adecuada capacidad de reacción de modo que no se
materialicen los riesgos.
Para ello se deberá utilizar la “Guía de Valoración de Riesgos del Proyecto y
Portafolio de Proyectos” elaborada por la Dirección de Sistemas Administrativos, la
cual se encuentra en su etapa de aprobación. En ésta se detalla una guía para
evaluar los riesgos del proyecto a través del análisis de sus causas y
consecuencias y la relación impacto y probabilidad del riesgo identificado y la
evaluación de controles, que dará como resultado el nivel de riesgo (alto, medio o
bajo) de los criterios de riesgo a evaluar. Los criterios de riesgo a evaluar son los
que se proponen a continuación, tomando en cuenta la trazabilidad que podrían
tener en todos los proyectos:
‐ Estratégico: se enfoca a asuntos globales relacionados con la misión y el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas,
diseño y conceptualización de la entidad por parte de la alta gerencia
‐ Técnico: se asocia con la capacidad de la institución para atender los
requerimientos tecnológicos, de calidad, de fiabilidad, requerimientos de
conocimiento para atender el proyecto.
‐ Recursos: se asocia con la capacidad con que cuenta la institución para
asignar todos los recursos que se requieren para realizar los proyectos
‐ Organizacional: se relaciona con el manejo de aspectos de orden interno
que interfieren en la realización de los proyectos
‐ Dirección de Proyectos: se relaciona con la que capacidad que se tenga
para realizar una adecuada administración de los proyectos
Todos los proyectos deberán contar con un respectivo mapa de riesgos y planes
para administración de los mismos.
Una vez que se cuente con la valoración de los riesgos en cada proyecto, será
necesario realizar un análisis multicriterio, el cual tomará los riesgos (criterios) y
nivel de riesgo del mismo y hará una comparación de todos los proyectos.
¿Cómo hacerlo?
‐ Indicar el nivel de riesgo obtenido en cada criterio de riesgo (estratégico,
técnico, recursos, legal o dirección de proyectos) para cada uno de los
proyectos
‐ Estudiar el comportamiento de los proyectos respecto a los criterios de
riesgo
‐ En caso de que se decida seleccionar proyectos con base a un solo criterio
de riesgo, se deberá estudiar los proyectos respecto a ese único criterio
‐ Definir proyectos potenciales según valoración de riesgos y que se
encuentren dentro de los niveles de riesgo aceptados y su respectiva
tolerancia definidos por la Institución en cada uno de los proyectos
‐ Se recomienda escoger proyectos que cuente con niveles de riesgos entre
medios y bajos, debido a que tienen menos probabilidad de que se
materialicen, según las directrices definidas por la Institución en su política
de manejo de riesgos
‐ Los proyectos seleccionados con nivel de riesgos alto deberán contar con
un estricto control en la administración de los mismos de modo que no se
materialicen los mismos.
Una forma de realizar lo anterior de una forma sencilla se muestra en la figura 22.
Figura 22: Análisis multicriterio de riesgos
¿Quién debe hacerlo?
Los gestores de riesgos de las Gerencias o en su defecto el equipo de proyecto.
El resultado de éste análisis podrá brindar los siguientes resultados:
‐ Selección de proyectos por comportamiento de sus riesgos
‐ Selección de proyectos según criterio de evaluación (estratégico, técnico,
recursos, legal o dirección de proyectos)
Una vez que se identifiquen proyectos potenciales según la valoración de los
riesgos, se deberán realizar los estudios anteriormente expuestos.
Esta información será insumo para tomar decisiones sobre cuales proyectos
formarán parte del portafolio de proyectos, junto con los criterios de priorización
que se detallan en el apartado 4.3.2.5.
4.3.1.4 Selección
En este proceso se deberá presentar una lista de proyectos que fueron
seleccionados según la evaluación realizada anteriormente, a partir de ésta se
iniciará la priorización de los proyectos.
Los proyectos, que no responda a la capacidad de la organización deberán ser
cancelados o pospuestos.
4.3.1.5 Priorización
Este proceso busca priorizar los proyectos con base en pesos y criterios, con el
propósito de compararlos para facilitar el proceso de selección. La información se
recopila y se resume para cada proyecto del portafolio.
Como una de las entradas de éste proceso, será necesario definir una serie de
criterios que será utilizados como descriptores claves para realizar la
correspondiente evaluación. A continuación se propone la metodología de
priorizar de proyectos adaptada según la naturaleza de los proyectos de la
Gerencia Administrativa.
Se utilizarán como indicadores los definidos por la Institución los cuales
corresponden a urgencia e impacto. La modificación responderá a los criterios de
priorización definidos para cada indicador, los cuales están directamente
relacionados con la función que realiza la Gerencia Administrativa.
1. Selección de criterios
Se responde a un procedimiento de análisis de los indicadores de urgencia e
impacto, los cuales se subdividen los criterios propuestos en los cuadros 12 y 13.
Cuadro12: Criterios del Indicador Impacto
Criterio Definición
Innovación Proyectos orientados a la incorporación de nuevas formas de gestión administrativa
Alto impacto en la gestión Proyectos orientados a la mejora de la gestión de la Institución
Sostentabilidad Proyectos que promueven la sostentabilidad en términos financieros.
Mejora continua Proyectos que permiten la mejora continua de los procesos de la Institución
Contribuye al desarrollo del talento humano
Proyectos que incrementan el nivel de desempeño de los recursos humanos
Fuente: Propia
Cuadro13: Criterios del Indicador Urgencia
Criterio Definición
Mejora de la imagen institucional
Proyectos orientados a mejorar la imagen institucional
Atención de requerimientos estratégicos
Proyectos orientados al cumplimiento de directrices tanto internas como externas que impactan a nivel estratégico
Compromiso Institucional Proyectos en que la Institución ha asumido algún compromiso en programas de interés nacional o existencia de contrato con alguna entidad financiera.
Grado de Avance Proyectos a considerar el grado de avance y recursos invertidos en estudios de preinversión y/o ejecución.
Fuente: Propia
2. Ponderación de criterios para los indicadores de impacto y urgencia
A cada uno de los criterios se les debe asignar un peso que represente la
importancia de éste entre el total de criterios el cual corresponde al 100%. Para la
definición de estos pesos se conformó un grupo de expertos con los cuales se
realizó un ejercicio para definir posibles pesos que podrían tener cada una de
éstas variables, el promedio de éstos se define como peso para el criterio. En el
cuadro 14 y 15 se muestra el ejercicio realizado y el peso definido para cada
criterio.
Cuadro14: Definición de peso de criterios de impacto
CRITERIO CALIFICADOR 1
CALIFICADOR 2
CALIFICADOR 3
CALIFICADOR 4
PROMEDIO PESO
Innovación 20 20 10 30 20
Alto impacto en la gestión
30 30 30 30 30
Sostentabilidad 10 20 20 10 15
Mejora continua 20 20 20 20 20
Contribuye al desarrollo del talento humano
10 10 20 20 15
Fuente: Propia y Grupo Experto
Cuadro15: Definición de peso de criterios de urgencia
CRITERIO CALIFICADOR 1
CALIFICADOR 2
CALIFICADOR 3
CALIFICADOR 4
PROMEDIO PESO
Mejora de la imagen institucional
30 30 30 30 30
Atención de requerimientos estratégicos
30 30 30 30 30
Compromiso Institucional
30 10 10 30 20
Grado de Avance 10 20 30 20 20 Fuente: Propia y Grupo Experto
3. Puntaje de aplicabilidad de los criterios
Será necesario definir la aplicación que tiene cada criterio en la evaluación del
proyecto, para ello será necesario calificar el proyecto respecto al criterio con una
escala de 0 a 3, donde cero indica que no tiene relación con el criterio y tres que
tiene mucha relación.
¿Cómo hacer la priorización?
1. Los encargados de la gestión del portafolio de proyectos, deberán definir el
puntaje de aplicabilidad de los criterios para cada uno de los proyectos a
priorizar
2. Se deberá multiplicar el puntaje de aplicabilidad del criterio por el peso del
criterio, y una vez que se haya evaluado para criterio con respecto al
proyecto se sumarán para saber cual es valor obtenido respecto tanto al
indicador de urgencia como al de impacto.
3. Se deberán sumar valores de los indicadores de impacto y urgencia para
obtener un único resultado. Para poder graficar éste resultado será
necesario que la sumatoria de los dos valores se divida entre 2, de modo
que se obtengan valores entre 0 y 3.
4. Ordenar los proyectos de cada categoría de mayor a menor con base en los
criterios de evaluación definidos.
5. La graficación es el último paso, los valores obtenidos en el paso anterior,
así como el costo del proyecto será la información que se graficará.
6. Este procedimiento deberá ser aplicado por cada una de las categorías
definidas anteriormente
En cuadro 16, se detalla una matriz que se propone para la evaluación de los
proyectos.
89
Cuadro16: Herramienta de priorización de proyectos en el Portafolio
90
El resultado de aplicación de esta metodología y el costo del proyecto serán los
valores que se graficarán. Se definen tres sectores de prioridad, los cuales se
ilustran con colores diferenciados. Cada uno de los tres sectores representa un
nivel de prioridad. La prioridad aumenta o disminuye de un sector a otro. En cada
eje, x y y, se ubican los indicadores seleccionados que determinaran la prioridad
de los proyectos. En la figura 23, se muestra la herramienta institucional utilizada
para la graficación.
Figura 23: Herramienta para graficación de los proyectos priorizados
Evaluando los proyectos con los criterios de priorización y el análisis de riesgos
elaborado se definirán los proyectos a los cuales se les asignarán recursos para
su ejecución.
4.3.1.6 Balanceo
En éste proceso, se debe distribuir el dinero con que se cuenta para invertir en los
proyectos que fueron priorizados, de modo que se logre maximizar el valor de la
inversión. La asignación de los recursos va a depender siempre de la capacidad
de la Gerencia Administrativa para ejecutar los proyectos. Los responsables de
definir la distrbución del dinero en los proyectos será el grupo de expertos que
formarán la PMO junto con el Gerente Administrativo.
¿Cómo hacerlo?
1. Revisar los proyectos seleccionados y priorizados
2. Conocer la capacidad de recursos tanto humanos, materiales como de
inversión
3. Conocer los riesgos de los proyectos, su planes de administración del
riesgo y el nivel de riesgos aceptado por la organización
4. El grupo de expertos responsables de la gestión del portafolio deberán
hacer una mezcla de proyectos de todas las categorías a ejecutar (con
base en las prioridades definidas, la capacidad de la organización y los
riegos del proyecto) y distribuir los recursos que se tienen en cada uno de
ellos
5. El grupo experto decidirá cuales proyectos se pueden ejecutar con
presupuesto de operación de las unidades y cuales requieren del fondo de
inversión
6. Definir la conformación del portafolio de proyectos
7. El análisis realizado permitirá conocer la razón de porque un proyecto no
fue incluido dentro del portafolio.
8. En caso de que se presente una nueva iniciativa de proyecto, necesidad de
cancelación de algún proyecto o cambios en la estrategia, el grupo experto
deberá rebalancear el portafolio o redistribuir los recursos en la nueva lista
de proyectos (los proyectos nuevos deberán de ser evaluados y
priorizados).
4.3.1.7 Autorización
La autorización del portafolio de proyectos la deberá realizar el Gerente
Administrativo para luego asignar formalmente los recursos a los proyectos
priorizados y comunicar a los interesados la conformación del portafolio de
proyectos de la Gerencia Administrativa para que la gestión del proyecto inicie.
El primer paso será la oficialización del Director del proyecto quien a su vez
formará su equipo de proyecto y definirá roles y responsabilidades.
4.3.1.8 Reportes y revisiones del Portafolio de Proyectos
En primer lugar, es necesaria la definición de los ajustes al portafolio de proyectos
anualmente, de modo que sea integral al portafolio de proyectos institucional.
Igualmente el proceso pretende revisar los indicadores de ejecución del portafolio
de proyectos, la ejecución de las estrategias y metas fijadas así como los cambios
en el portafolio generados por nuevos proyectos o cancelación de otros.
La PMO será la responsable de llevar el control de los indicadores y de realizar los
reportes, los cuales deberán ser entregados al Gerente Administrativo de modo
que conozca el desempeño del Portafolio de Proyectos, y en conjunto se definan
las acciones correctivas para mejorar la gestión.
A continuación se proponen algunos indicadores que pueden ser utilizados para
la medición del portafolio, los cuales deberán ser evaluados mensualmente.
Indicadores de Composición del Portafolio de Proyectos:
‐ Cantidad total de proyectos
‐ Cantidad total de proyectos por categoría
Indicadores de rendimiento del portafolio de proyectos:
‐ % de presupuesto ejecutado por categorías de proyectos
‐ % de presupuesto ejecutado por fase del proyecto
‐ % de presupuesto ejecutado por partida presupuestaria
‐ Número de horas sin asignar
‐ Total de la demora de un proyecto
‐ % de proyectos con fallas en el cumplimiento de los entregables
‐ Variación del cronograma de los proyectos
‐ % de proyectos con ROI (retorno de la inversión) no positivo
‐ % Variación de costo
‐ Cantidad de riesgos materializados de los proyectos
‐ Porcentaje de avance de proyectos por categorías
‐ Porcentaje de avance de proyectos por fase de proyecto
Otros indicadores relacionados con el portafolio de proyectos:
‐ % de avance en el cumplimiento del Plan Estratégico Gerencial
‐ Cantidad riesgos en la gestión de la Gerencia que fueron minimizados por
proyectos entregados del portafolio de proyectos
‐ Cantidad de proyectos del portafolio que lograron satisfacer la necesidad de
la Gerencia
Para el caso de los reportes es importante contar por lo menos con los que se
enumeran a continuación y elaborarlos cada tres meses.
‐ Informe sobre inversión utilizada versus la planificada
‐ Informe sobre tiempos utilizados versus tiempo planificado
‐ Informe de riesgos (Utilizando Guía de Valoración de Riesgos en Proyectos
y Portafolio de Proyectos)
‐ Informe sobre restricciones de recursos
‐ Informe sobre logro de los objetivos estratégicos
‐ Informe sobre el avance en el cumplimiento de la planificación estratégica.
‐ Informe de iniciativas de proyectos, repriorizados, excluidos y postergación
‐ Control de Cambios
4.3.1.9 Cambio estratégico
Este proceso pretende responder a los cambios estratégicos que se realicen en la
Gerencia e Institución que estén directamente relacionados con el portafolio de
proyectos de la Gerencia Administrativa. Un cambio estratégico probablemente
afectará las categorías definidas y los criterios de evaluación para definir qué
proyecto entra al portafolio de proyectos.
Los gestores del portafolio de proyectos deberán estar atentos a cualquier cambio
estratégico de modo que se defina la necesidad de reformular el portafolio de
proyectos de modo que este alineado a la estrategia de la Institución.
4.3.2 GESTIÓN DE LOS INVOLUCRADOS CON EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
La gestión de los involucrados con el portafolio de proyectos, pretende identificar
cuáles serán las unidades con quienes se deberá gestionar el portafolio de
proyectos, esto permite comunicar las acciones que se realicen alrededor del
portafolio de proyectos y gestionar aspectos tales como el presupuesto,
integración de funcionarios al proyecto, aprobación de decisiones tomadas
relacionadas con el portafolio, fiscalización del proceso, conocimiento de acuerdos
tomados relacionados con la planificación estratégica, entre otros.
Para ello se recomienda utiliza la matriz que se muestra en el cuadro 17.
Cuadro 17: Gestión de los involucrados
Fuente: Propia
En esta matriz se deberán todos los involucrados con el portafolio de proyectos,
en la primera columna se deberá indicar si es un involucrados que tiene
responsabilidad, influencia, cercanía, dependencia o representación.
Seguidamente es necesario indicar el nombre de la organización, Gerencia,
Dirección o Unidad que será el involucrado, porqué está involucrado, para qué
estará involucrado, específicamente quién y cuáles son los temas que le interesan
del portafolio de proyectos o con los que tiene relación. Adicional a lo anterior
será necesario indicar si se requiere alguna fuente de información.
4.3.3 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE GERENCIA
ADMINISTRATIVA
Para integrar el portafolio de proyectos en la Gerencia Administrativa, es
importante definir una estrategia de implementación, la cual va indicar los pasos
que deben seguir los encargados de la gestión del portafolio de proyectos para
que el portafolio esté alineado a la directrices que la Institución dicta en esta
materia. En la figura 24 se muestra un esquema de ésta estrategia.
Figura 24: Estrategia de Implementación del Portafolio de Proyectos (Fuente: Propia)
A continuación se detallan cada uno de los componentes de la estrategia anterior:
a) Definir Política de Gestión del Portafolio de Proyectos
La Gerencia Administrativa, deberá definir una política para la gestión de su
portafolio de proyectos que esté adecuadamente alineada al portafolio de
proyectos institucional.
La política deberá establecer la forma en que se deberán gestionar los proyectos
que formarán parte del Portafolio de Proyectos Institucional para lo cual se contará
con un fondo de inversión que se adecúe a la capacidad de recursos de la
Institución y así como lo referente a proyectos que serán gestionados con el
presupuesto de operación de las unidades.
En relación con lo anterior, será necesario identificar criterios para definir
proyectos que requiera utilizar el presupuesto del fondo de inversión y cuáles no,
como se muestra en la figura 25.
Figura 25: Tipo de proyectos según presupuesto requerido
‐ Alta Complejidad: definir criterios para establecer cuando un proyecto
ingresará al plan de inversiones de la Institución
‐ Mediana y baja complejidad: definir criterios para establecer cuando un
proyecto se ejecutará con el presupuesto de operación de la unidad, o sea
plantearán el proyecto en su Plan Anual Operativo para luego con el
negociar el presupuesto a asignar por la Dirección de Presupuesto
Institucional.
Cuando se habla de criterios, se refiere a ¿cuál será el presupuesto máximo
requerido? para definir un proyecto como de alta, mediana y baja complejidad.
b) Divulgación del proceso:
Una vez definida la política es necesario que inicie la divulgación de la misma y el
proceso, de modo que los funcionarios entiendan el cambio en la estrategia de la
organización, la importancia que tiene y que al mismo tiempos éstos contribuyan
con el logro de los objetivos trazados.
c) Definir Presupuesto de inversión en proyectos
La Gerencia Administrativa deberá gestionar con los encargados del Portafolio de
Proyectos Institucional y Plan de Inversiones la asignación de un porcentaje de
inversión a los proyectos correspondientes a ésta Gerencia, con base en las
necesidades de la Institución.
d) Definir periodicidad
Para abordar la mayor cantidad de proyectos es necesario establecer que la
periodicidad con que se incluirán los proyectos de la Gerencia Administrativa en el
portafolio de proyectos institucional es de cada 5 años o plan quinquenal, el cual
deberá ser revisable cada año de modo que incluyan o excluyan proyectos
relacionados con los objetivos estratégicos.
En el caso de los proyectos que se ejecutarán con el presupuesto de operación de
las unidades, la periodicidad será de cada dos años de modo que se adapten a lo
establecido en el Plan Anual Operativo.
e) Definir la Oficina de Proyectos para la gestión del portafolio de proyectos
En la evaluación realizada en el diagnóstico se evidenció la necesidad de designar
la responsabilidad sobre la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia
Administrativa sobre la Dirección de Sistemas Administrativos. Para ello se debe
formalizar a la Dirección como una Oficina de Administración de Proyectos.
El tipo de Oficina de Administración de Proyectos (PMO), sería una satélite de la
Torre de Control la cual centra su gestión en el control y seguimiento de los
proyectos y la gestión del conocimiento en formulación y administración de
proyectos de todas las unidades que componen la Gerencia Administrativa. Este
tipo de PMO establece metodologías de trabajo y es responsable por la
consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y
por la constante mejora en los procesos. Además conformarán un grupo de
expertos que deberán accionar los procesos para la gestión del Portafolio de
Proyectos de la Gerencia.
Las funciones que tendría a cargo se enlistan las siguientes:
‐ Monitorea los proyectos en el portafolio de proyectos y analiza su
desempeño.
‐ Administra prioridades y ranking de proyectos que formarán parte del
portafolio de proyectos gerencial.
‐ Balancea el portafolio, evaluando nuevas oportunidades de proyectos
‐ Provee información del portafolio y realiza recomendaciones.
‐ Administra conflictos entre las prioridades de los proyectos.
‐ Identifica riesgos y restricciones de recursos.
‐ Coordina la implementación de estándares, procedimientos y buenas
prácticas en la gestión.
‐ Autoriza la activación/desactivación de proyectos, con la aprobación del
Gerente Administrativo.
‐ Comunica decisiones que afectan al conjunto.
f) Capacitar grupo de expertos
Una vez que se apruebe la metodología de gestión del portafolio de proyectos
propuesta será necesario capacitar a los funcionarios que integrarán la PMO en el
contenido de la misma, de modo que se facilite su aplicación y se lleve a cabo una
adecuada gestión de los proyectos.
g) Identificar objetivos, proyectos y recursos para el portafolio de proyectos
Esta actividad permitirá conocer la lista de proyectos con que cuenta la Gerencia,
cuales será los objetivos a los que se debe responder y los recursos que deberán
estar disponibles para la ejecución de los mismos. La forma en que se deberá
ejecutar ésta actividad se detallará más adelante.
h) Verificar el alineamiento estratégico de los proyectos
Este punto busca determinar el alineamiento de los proyectos incluidos en el
portafolio de proyectos con los objetivos estratégicos para determinar el grado de
implementación del Plan Estratégico Gerencial.
A continuación se muestra una técnica recomendada para conocer en cuánto
contribuye un determinado proyecto al logro de los objetivos estratégicos. Para
determinar el nivel de contribución del proyecto a los objetivos estratégicos se
propone utilizar la escala que se muestra a continuación:
0 Ninguna (el proyecto no contribuye de ninguna manera al logro de los objetivos
estratégicos o no tiene relación con ningún objetivo)
1 Menor (el proyecto contribuye muy poco al logro de los objetivos estratégicos)
2 Apreciable (el proyecto contribuye a un nivel medio al logro del objetivo
estratégico)
3 Significativa (el proyecto contribuye en un nivel alto o importante al logro del
objetivo estratégico)
4 Mayor (el proyecto impactará en gran medida el logro del objetivo estratégico)
La evaluación que se haga de cada proyecto de acuerdo a la escala expuesta
anteriormente, deberá ser definida con juicio experto del equipo de proyecto.
Después de valorarse todos los proyectos del portafolio gerencial, se sumarán las
cantidades de puntos obtenidos por objetivo estratégico. Se ordenarán los
objetivos de acuerdo a la cantidad de puntos y se deberá analizar la mezcla de
inversiones en relación a los mismos.
El resultado de la aplicación de ésta técnica permitirá no solamente conocer
cuánto contribuyen los proyectos al logro de los objetivos estratégicos, sino
también será fuente de información para determinar si un proyecto deberá ser
parte del portafolio de proyectos o no.
Este punto se debe realizar cada vez que se defina el portafolio de proyectos de la
Gerencia.
i) Comunicar resultados
Una vez que se haya conformado el portafolio de proyectos, los encargados de la
gestión del mismo deberán comunicar los resultados a las Direcciones que
componen la Gerencia, de modo que todos conozcan el desempeño de éste y se
alineen todos los esfuerzos en búsqueda del logro de los objetivos.
j) Incluir portafolio de proyectos gerencial en el portafolio de proyectos
institucional
Cuando el portafolio de proyectos gerencial este integrado y aporte proyectos
estratégicos para la Institución y que fortalezcan su gestión administrativa, la
Gerencia deberá realizar las gestiones para que sus proyectos sean incluidos en
el portafolio de proyectos institucional. El éxito de su inclusión dependerá de la
solidez de la formulación de los proyectos y de una adecuada gestión de los
procesos que se deben realizar para conformar el portafolio de proyectos.
Una vez que se cuente con una clara estrategia para la implementación del
portafolio de proyectos de la Gerencia, es necesario definir la forma en que se
deberán realizar los procesos que se deben realizar para una adecuada gestión
del portafolio de proyectos , siendo éste el punto que se expone a continuación.
4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
En el plan de implementación se definen las líneas de acción a seguir de acuerdo
con los criterios de idoneidad y disponibilidad de recursos para la puesta en
marcha propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos de la
Gerencia Administrativa.
Este plan deberá ser revisado y aprobado por el Gerente Administrativo y por los
encargados del Portafolio de la Gerencia Administrativa (Dirección de Sistemas
Administrativos). En la figura 26 se muestra a nivel macro las actividades.
Figura 26: Actividades macro del Plan de Implementación
1. Reafirmar compromiso gerencial: Esta es la primera actividad que resulta
vital para la integración del portafolio de proyectos de la Gerencia
Administrativa. La falta de compromiso no permitiría definir una serie de
requerimientos para la implementación y el reforzamiento de la gestión de
proyectos que va a permitir priorizar proyectos que puedan competir con
otras iniciativas que son importantes para la Institución. Será necesario en
esta actividad la aprobación y validación de la propuesta metodológica, de
modo que la misma sea oficializada.
2. Implementación de estrategia de integración del portafolio de proyectos:
Una vez que se cuente con el compromiso institucional es necesario la
implementación de estrategia definida en el apartado 4.3.1, que busca la
definición de requerimientos y la organización para una adecuado
desempeño del portafolio. (ver anexo 4)
3. Aplicación de metodología para gestión del portafolio de proyectos:
Teniendo claros los elementos anteriores, se deben aplicar los procesos de
la gestión del portafolio de proyectos detallados anteriormente para
conformar el primer portafolio de la Gerencia Administrativa.
4. Evaluación de la implementación de la metodología: En esta etapa los
encargados de la gestión del portafolio deberán iniciar una evaluación que
les permita tener una retroalimentación del proceso, de modo que se facilite
el proceso de mejora continua y se satisfagan las necesidades de los
interesados
5. Mejora continua: Con base en la experiencia que se vaya teniendo en la
aplicación de la metodología y adquisición de nuevos conocimientos es
necesario que se realice una mejora continua de la propuesta planteada.
Para ello es necesario que se defina el proceso de mejora continua.
En el cuadro 18 se detallan las actividades para cada una de estas macro
actividades y su cronograma, donde se muestran los plazos estimados,
entregables y responsables se podrá visualizar en el anexo 4 de este documento.
105
Cuadro 18: Plan de Implementación
MACRO ACTIVIDAD ACTIVIDADES Reafirmar compromiso gerencial Aprobación propuesta metodológica
Validación de la propuesta
Implementación de estrategia de integración del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa
Definición de política para la gestión del
portafolio de proyectos
Definir presupuesto de inversión en proyectos
Definir periodicidad del portafolio
Definir PMO
Capacitar grupo de expertos
Identificar objetivos, proyectos y recursos
Verificar alineamiento estratégico
Comunicar resultados
Incluir portafolio gerencial en portafolio
institucional
Aplicación de metodología para la gestión del portafolio de proyectos
Identificación de proyectos en las Direcciones
adscritas a la Gerencia Administrativa
Envío de proyecto formulado a la PMO
Definir inventario preliminar de proyectos
Agrupar proyectos en categorías definidas
Evaluar proyectos con base en indicadores y
criterios definidos
Seleccionar proyectos con base en la
evaluación de los proyectos realizada
Priorizar los proyectos evaluados y
seleccionados
Balancear portafolio de proyectos
Autorizar portafolio de proyectos
Definir reportes de desempeño
Evaluación de la implementación del portafolio de proyectos
Diseñar la evaluación a aplicar
Aplicar evaluación
MACRO ACTIVIDAD ACTIVIDADES Mejora Continua Definir proceso de mejora continua
Identificar sistema de información
Fuente: Propia
5 CONCLUSIONES
‐ Actualmente la Gerencia Administrativa cuenta con una lista de proyectos y
no con un portafolio de proyectos formalmente establecido según la
evaluación aplicada y los procesos definidos en el estándar del PMI.
‐ Existe un proceso de Planificación Estratégica claramente definido, pero
debido a la complejidad de la Institución, se hace necesario la gestión de
proyectos formular proyectos para el logro de sus objetivos trazados en el
Plan Estratégico.
‐ La Gerencia Administrativa no cuenta con una Oficina de Administración de
Proyectos que le permita administrar sus proyectos de manera centralizada,
sino que designó ésta responsabilidad sobre la Dirección de Sistemas
Administrativos
‐ No se cuenta con un fondo de inversión para proyectos, sino que las
unidades plantean su necesidad en el Plan Anual Operativo, de modo que
se limita su accionar a proyectos de menor complejidad
‐ El Portafolio de Proyectos Institucional cuenta con un Programa de
Administración y Logística, pero no se ha asignado un porcentaje de la
inversión a éste tipo de proyectos. Además los criterios de priorización
definidos no se adaptan a la naturaleza de los proyectos de la Gerencia
Administrativa sino más bien a inversiones en recursos físicos.
‐ La carencia de una metodología claramente definida, no permite contar con
toda la información del proyecto para tomar decisiones, en lo que se refiere
a estudios de prefactilidad y factibilidad que permitan alcanzar los proyectos
propuestos y que resuelvan las necesidades de la Gerencia. Aunado a lo
anterior, no se realiza una priorización de los proyectos de modo que no se
sabe a cual proyecto asignar recursos según su impacto y urgencia.
‐ La metodología propuesta permite priorizar los proyectos de la Gerencia
Administrativa con criterios directamente relacionados con la naturaleza de
sus proyectos, cual está basada en lo establecido por la Institución en ésta
materia.
‐ La propuesta contempla una estrategia para la implementación de un
portafolio de proyectos y una metodología para gestionar los proyectos a
través de un portafolio, de modo que se tenga una centralización de los
mismos que le permita realizar una mejorar asignación de los recursos de
inversión.
‐ La gestión del portafolio de proyectos permite le ejecución de proyectos
adecuados, correctos y que permitan obtener beneficios a corto, mediano y
largo plazo, maximizando de éste modo la productividad de la Gerencia.
‐ La gestión integral de los proyectos evita la subutilziación de los recursos y
permite tener un mayor control sobre los mismos.
‐ La aplicación de esta metodología dará como resultado una lista de los
proyectos considerados de mayor impacto y urgencia para la Gerencia
‐ Debe quedar claro, que se trata de una herramienta propuesta buscar dar
apoyo para la toma de decisiones en el ámbito gerencial, que se extiende
posteriormente al Consejo de Gerentes y Presidencia Ejecutiva, que son en
última instancia los que tomarán las decisiones sobre los proyectos a
realizar.
6 RECOMENDACIONES
‐ La principal recomendación es aprobar la metodología propuesta para la
gestión del portafolio de proyectos de modo que se ejecuten proyectos
alineados a los objetivos estratégicos y que maximicen el desempeño de la
Gerencia Administrativa.
‐ Fortalecer el proceso de gestión de proyectos de modo que se normalice y
los funcionarios de la Gerencia se encuentren capacitados
‐ Definir una política de gestión del portafolio de proyectos que permita contar
con todos los recursos que se requieren para su implementación
‐ Negociar el porcentaje de inversión para el portafolio de proyectos de la
Gerencia Administrativa de modo que se cuente con un fondo de inversión
para sus proyectos
‐ Definir a la Dirección de Sistemas Administrativos como la oficina de
Administración de proyectos de la Gerencia Administrativa, la cual dará
seguimiento a los proyectos aprobados y será responsable del Portafolio de
Proyectos
‐ Alinear los proyectos a los objetivos estratégicos de la Gerencia
‐ Los recursos materiales, físicos, de apoyo, financieros, tecnológicos y
humanos, que participan en cada proyecto deben ser planificados en
agendas sincronizadas considerando como prioridad los plazos definidos
para los proyectos de inversión en infraestructura.
‐ Utilizar la Guía de Valoración de Riesgos en Proyectos y Portafolio de
proyectos de modo que se mejore el desempeño de los mismos
‐ Para la gestión del portafolio de proyectos es indispensable el compromiso
gerencial de modo que el proceso de implementación sea exitoso.
‐ Analizar la posibilidad de implementar una herramienta automatizada para
la gestión del portafolio de proyectos
7 BIBLIOGRAFIA
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julio del 2009 de www.apm.org.uk
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‐ Caja Costarricense de Seguro Social. “Una Caja renovada hacia 2025”,
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‐ Medellín Enrique. Gestión de Cartera de Proyectos Tecnológicos.
Extraído el 28 de julio del 2009 de http://www.sibuc.puc.cl/sibuc/index.html
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‐ Rivarola, Gustavo, MBA/MS-MIS University of Pittsburgh USA. Claves para gestionar exitosamente multiproyectos. Extraído el 15 de junio del
2009 de www.pmimendoza.org/Files/.../2.Rivarola-Multiplesproyectos.pdf
‐ Saborío Ronald y Quesada Omar. Gestión de Portafolio de Proyectos, Alineando el Negocio. Extraído el 24 de abril del 2009 de www.pmi-
costarica.org/.../gestion_de_portafolio_de_proyectos_alineando_el_nego
cio.pdf
8 ANEXOS
9 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 19/05/09
Propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):
‐ Alcance ‐ Integración ‐ Tiempo ‐ Recursos humanos ‐ Comunicaciones ‐ Riesgos
Sector Salud, Gerencia Administrativa de la C.C.S.S.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
20 de mayo del 2009 30 de setiembre del 2009 Objetivos del proyecto (general y específicos) General:
• Proponer una metodología de trabajo para la integración y gestión del portafolio de proyectos en la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S
Específicos:
• Realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos • Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa en la gestión de portafolio de
proyectos • Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia
Administrariva con base en el Estándar del Portafolio de Proyectos del PMI. • Definir un plan de implementación de la metodología propuesta, que incluya los entregables y sus
respectivos resposanbles Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Actualmente la Gerencia Administrativa ha enfocado sus esfuerzos y recursos hacia una gestión por proyectos para llevar a cabo su planificación estratégica, para ello cuenta con una serie de perfiles de proyectos de cada una de las Direcciones que la componen. El proceso se está iniciando, por lo que se está capacitando a las unidades en la administración de estos proyectos. Es aquí donde la Gerencia tiene la necesidad de administrar todos estos proyectos y determinar cuales impactarán sus objetivos estratégicos y con base en ello definir la asignación de recursos. Es importante entonces que la Gerencia Administrativa cuente con una metodología que seleccione, evalue, priorize y balancee el portafolio de proyectos, de modo que se ejecuten los proyectos que son de impacto para la Gerencia y que permitan maximizar el valor de su gestión. Por otro lado, a solicitud de la Contraloría General de la República, se debe proyectizar la gestión de la Caja Costarricense de Seguro Social, para lo cual se entiende que es un proceso gradual que contemplará tanto el diseño de los procesos como el cambio de cultura. Con este propósito fue creada la Secretaría Técnica de Planeación Estratégica, que tiene entre otras resposanbilidades la gestión del portafolio de proyectos institucional, el cual estará conformado por los portafolios de proyectos gerenciales, de ahí la necesidad de que la Gerencia Administrativa implemente un portafolio de proyectos que facilite ésta gestión.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Como producto de este proyecto se obtendrá un documento que contenga una metodología que defina la forma en que se recomienda se gestione el portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S. Los entregables de éste producto son:
‐ Entregable 1: Diagnóstico de la situación actual en la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa, que permita identificar iniciativas que se están llevando a cabo para la administración de los proyectos.
‐ Entregable 2: Propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos alineado a los objetivos estratégicos de la Gerencia Adminsitrativa que contemple:
o Criterios de selección, evaluación, priorización y balanceo de proyectos
‐ Entregable 3: Plan de implementación de la metodología propuesta que contemple :
o Actividades o Duración o Resposanbles
Supuestos
‐ Existe compromiso de la Gerencia Administrativa por implementar un portafolio de proyectos gerencial
‐ La Gerencia Administrativa brindará la información necesaria para el proyecto
‐ Las Direcciones que forman parte de la Gerencia Administrativa participarán en el proceso y brindarán la información necesaria el proyecto
‐ La Gerencia Administrativa facilitará todos los recursos necesarios (personal, espacio físico, equipos e insumos de oficina) para el desarrollo del proyecto
‐ El Portafolio de Proyectos se incluirá dentro del Cuadro de Mando Gerencial y el Portafolio de Proyectos Institucional
‐ La Dirección de Sistemas Administrativos llevará cabo la gestión del portafolio de proyectos gerencial Restricciones
‐ Falta de conocimiento de las Direcciones de la Gerencia Administrativa en la gestión de proyectos
‐ No se cuenta con experiencias similares anteriores en los niveles gerenciales
‐ Cargas de trabajo de la Dirección de Sistemas Administrativos para la gestión del portafolio de proyectos
gerencial
‐ No se cuenta con un sistema de información para la gestión de portafolio de proyectos
‐ Complejidad de procesos y organización de la Caja Costarricense de Seguro Social
Información histórica relevante
‐ La Dirección de Sistemas Administrativos diseñó una Guía para perfiles de proyectos en el año 2008, la cual fue suministrada a todas las Direcciones de la Gerencia Administrativa. Con estos perfiles se creo una lista de proyectos que la Gerencia deberá administrar y que fueron incluídos en su planeación estratégica.
‐ Actualmente la Dirección de Sistemas Administrativos está diseñando una Guía para gestión de proyectos para luego iniciar el proceso de capacitación a las Direcciones.
‐ La Secretaría Técnica de Planeación Estratégica definió para el año 2009 los criterios de priorización de proyectos , sobre los cuales se debe alinear los portafolios de proyectos gerenciales.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Gerencia Administrativa y Direcciones de la Gerencia Cliente(s) indirecto(s): Dirección de Sistemas Administrativos y Secretaria Técnica de Planeación Estratégica Aprobado por: Dr. Róger Ballestero Haley, MBA. Director de Sistemas Administrativos
Firma:
117
10 Anexo 2: EDT
118
11 Anexo 3: CRONOGRAMA
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
1 PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN 133 días vie 22/05/09 mar 24/11/092 Seminario de graduación 24 días vie 22/05/09 mié 24/06/093 Entrega de Charter 1 día vie 22/05/09 vie 22/05/094 Entrega de Capítulo I: Introducción 1 día vie 29/05/09 vie 29/05/09 35 Entrega de Capítulo II: Marco Teórico 1 día vie 05/06/09 vie 05/06/09 46 Entrega de Capítulo III: Marco Metodológico 1 día vie 12/06/09 vie 12/06/09 57 Anexos 16 días vie 29/05/09 vie 19/06/098 EDT 1 día vie 29/05/09 vie 29/05/09 4CC9 Cronograma 1 día vie 29/05/09 vie 29/05/09 4CC
10 Bibliografía 1 día vie 19/06/09 vie 19/06/09 611 Aprobación SG 1 día lun 22/06/09 lun 22/06/09 1012 Designación preliminar Tutor 2 días mar 23/06/09 mié 24/06/09 1113 Tutoría 70 días jue 25/06/09 mié 30/09/0914 Definición de Tutor 10 días jue 25/06/09 mié 08/07/0915 Asignación de Tutor 5 días jue 25/06/09 mié 01/07/09 1216 Aprobación de Tutor 5 días jue 02/07/09 mié 08/07/09 1517 Capítulo IV: Desarrollo 60 días jue 09/07/09 mié 30/09/09 1418 Envío de entregables 45 días jue 09/07/09 mié 09/09/0919 Entregable 1: Diagnóstico de la
Situación Actual15 días jue 09/07/09 mié 29/07/09 15
20 Entregable 2: Propuestametodológica para la gestión delportafolio de proyectos
20 días jue 30/07/09 mié 26/08/09 19
21 Entregable 3: Plan deImplementación
10 días jue 27/08/09 mié 09/09/09 20
22 Guía de trabajo con tutor 10 días jue 10/09/09 mié 23/09/09 1823 Aprobación final PFG 5 días jue 24/09/09 mié 30/09/09 2224 Lectura de PFG 23 días jue 01/10/09 lun 02/11/0925 Solicitud de asignación de lectores 12 días jue 01/10/09 vie 16/10/0926 Asignación de lectores 12 días jue 01/10/09 vie 16/10/0927 Comunicado de asignación 11 días jue 01/10/09 jue 15/10/09 2328 Envío de PFG a lectores 1 día vie 16/10/09 vie 16/10/09 2729 Trabajo de lectores 11 días lun 19/10/09 lun 02/11/0930 Lector 1 11 días lun 19/10/09 lun 02/11/0931 Revisión de PFG 10 días lun 19/10/09 vie 30/10/09 2832 Envío de infoorme de lectura 1 día lun 02/11/09 lun 02/11/09 3133 Lector 2 11 días lun 19/10/09 lun 02/11/0934 Revisión de PFG 10 días lun 19/10/09 vie 30/10/09 2835 Envío de infoorme de lectura 1 día lun 02/11/09 lun 02/11/09 3436 Tutoría 10 días mar 03/11/09 lun 16/11/0937 Revisión de informes de lectores 2 días mar 03/11/09 mié 04/11/09 35;3238 Envío de conestación informe de lectores 8 días jue 05/11/09 lun 16/11/09 3739 Defensa PFG 6 días mar 17/11/09 mar 24/11/0940 Solicitud de fecha para defensa 1 día mar 17/11/09 mar 17/11/09 3841 Aprobación de fecha 5 días mié 18/11/09 mar 24/11/09 40
119
12 Anexo 4: Cronograma de Implementación Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predeces Nombres de los recursos
1 PORTAFOLIO DE PROYECTOS GERENCIAADMINISTRATIVA
263 días lun 02/11/09 mié 03/11/10
2 Rearfirmar comrpomiso gerencial 5 días lun 02/11/09 vie 06/11/09 Dirección Sistemas Administrativos3 Implementación de estrategia de integración del
portafolio de proyectos103 días lun 09/11/09 mié 31/03/10
4 Definición de política para la gestión del portafolio deproyectos
20 días lun 09/11/09 vie 04/12/09 2 Gerencia Administrativa
5 Definir presupuesto de inversión en proyectos 20 días lun 07/12/09 vie 01/01/10 4 Gerencia Administrativa6 Definir periodicidad del portafolio 3 días lun 04/01/10 mié 06/01/10 5 Gerencia Administrativa7 Definir PMO 10 días jue 07/01/10 mié 20/01/10 6 Gerencia Administrativa8 Capacitar grupo de expertos 15 días jue 21/01/10 mié 10/02/10 7 Dirección Sistemas Administrativos9 Identificar objetivos, proyectos y recursos 15 días jue 11/02/10 mié 03/03/10 8 Direcciones
10 Verificar alineamiento estratégico 10 días jue 04/03/10 mié 17/03/10 9 Direcciones11 Comunicar resultados 5 días jue 18/03/10 mié 24/03/10 10 Dirección Sistemas Administrativos12 Incluir portafolio gerencial en portafolio institucional 5 días jue 25/03/10 mié 31/03/10 11 PMO13 Aplicación de metodología de gestión del
portafolio de proyectos90 días jue 01/04/10 mié 04/08/10
14 Identificación de proyectos en las Direccionesadscritas a la Gerencia Administrativa
20 días jue 01/04/10 mié 28/04/10 12 Direcciones
15 Envío de proyectos formulados a la PMO 5 días jue 29/04/10 mié 05/05/10 14 Direcciones16 Definir inventario preliminar de proyectos 5 días jue 06/05/10 mié 12/05/10 15 PMO17 Agrupar proyectos en categorías definidas 5 días jue 13/05/10 mié 19/05/10 16 PMO18 Evaluar proyectos con base en indicadores y criterios
definidos10 días jue 20/05/10 mié 02/06/10 17 PMO
19 Seleccionar proyectos con base en la evaluación delos proyectos realizada
5 días jue 03/06/10 mié 09/06/10 18 PMO
20 Priorizar los proyectos evaluados y seleccionados 10 días jue 10/06/10 mié 23/06/10 19 PMO21 Balancear portafolio de proyectos 15 días jue 24/06/10 mié 14/07/10 20 PMO22 Autorizar portafolio de proyectos 5 días jue 15/07/10 mié 21/07/10 21 PMO23 Definir reportes de desempeño 10 días jue 22/07/10 mié 04/08/10 22 PMO24 Evaluación del proceso de implementación del
portafolio de proyectos30 días jue 05/08/10 mié 15/09/10 23 PMO
25 Diseño de evaluación 10 días jue 05/08/10 mié 18/08/10 23 PMO26 Aplicación de evaluación 20 días jue 19/08/10 mié 15/09/10 25 PMO27 Mejora Continua 15 días jue 16/09/10 mié 06/10/1028 Definir proceso de mejora continua 15 días jue 16/09/10 mié 06/10/10 26 PMO29 Analizar utilización de sistema de información 20 días jue 07/10/10 mié 03/11/10 28 PMO
Dire
01 08nov '09
