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PROPUESTA DE MEJORA DEL MÉTODO DE ENSAMBLAJE DE MOTOCICLETAS EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN GUATEMALTECA. CAMPUS CENTRAL GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014 CLAUDIO FRANCISCO REYES CÓRDOVA CARNET 11176-07 TESIS DE GRADO LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERÍA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
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PROPUESTA DE MEJORA DEL MÉTODO DE ENSAMBLAJE DE MOTOCICLETAS EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN GUATEMALTECA.
CAMPUS CENTRAL
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014
CLAUDIO FRANCISCO REYES CÓRDOVA
CARNET 11176-07
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
INGENIERÍA
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
PROPUESTA DE MEJORA DEL MÉTODO DE ENSAMBLAJE DE MOTOCICLETAS EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN GUATEMALTECA.
EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO
PREVIO A CONFERÍRSELE
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014
CAMPUS CENTRAL
CLAUDIO FRANCISCO REYES CÓRDOVA
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE INGENIERÍA
LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
DECANO: MGTR. JOSÉ CARLOS RICARDO VELA SCHIPPERS
VICEDECANO: ING. CARLOS ENRIQUE GARCÍA BICKFORD
SECRETARIA: MGTR. KAREN GABRIELA MORALES HERRERA
DIRECTOR DE CARRERA: MGTR. LÁZARO MANUEL URÍZAR HERNÁNDEZ
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
ING. LUIS RICARDO JAVIER GOSSMANN - BARQUERO LEIVA
MGTR. JOSÉ ESTUARDO PADILLA NISTHAL
ING. ÁNGEL DEIFILIO JAVIER
ING. CESAR ESTUARDO AJUCHAN TASAGUIC
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de estudio pretendió mejorar el método de ensamble de motocicletas que es
aplicado en una planta guatemalteca, con el fin de que se adapte de mejor manera dentro
del creciente mercado en el país. Dicha compañía ha tenido un crecimiento aproximado
del 20% anual desde el 2009, por lo que la demanda mensual promedio para inicios de
2012 era de unas 1992 unidades.
Para la realización de este trabajo, se hizo un análisis del método actual de ensamble
teniendo como resultado un procedimiento en el que existió ociosidad por parte de los
trabajadores, falta de estándares, desorden, descontrol de la administración y reducción
de la capacidad productiva.
Entre las principales conclusiones, como respuesta a lo descrito anteriormente, está la
introducción de una línea de ensamble. Para lo cual se aplicaron los principios de la de
ingeniería industrial, lo cual permitió la selección de cinco modelos de motocicletas la cual
representa un 88% de la demanda y se aplicaron los principios de ingeniería industrial.
Teniendo como resultado un aumento de la capacidad productiva en un 33.31%, pasando
de 18.753 a 25 unidades por hora y una reducción del costo de mano de obra del 13.75%
pasando de un costo unitario de 23.56 a 20.32 quetzales por unidad.
Se recomendó implantar la línea de ensamble ya que afronta de mejor manera la
demanda futura, se tiene una mejor productividad y una reducción de los costos de
ensamble asociados a la mano de obra.
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 3
2.1 Pasos principales en un programa de ingeniería de métodos .................................. 3
2.2 Análisis de Pareto ..................................................................................................... 5
2.3 Diagrama de Flujo del Proceso (DFP) ...................................................................... 5
2.4 Diagrama de Precedencias ...................................................................................... 7
2.5 Estudio de Tiempos .................................................................................................. 8
2.6 Producción .............................................................................................................. 20
2.7 Productividad .......................................................................................................... 20
2.8 Línea de Ensamble ................................................................................................. 20
2.9 Cuello de Botella .................................................................................................... 21
2.10 Balance de Línea ................................................................................................... 22
2.11 Modelo de Salarios ................................................................................................ 23
2.12 Cargas Laborales .................................................................................................. 26
2.13 Costo de Mano de Obra ........................................................................................ 30
2.14 Eficiencia ............................................................................................................... 31
2.15 Matriz Producto – Proceso .................................................................................... 31
2.16 Enfoques Análisis de Operaciones ........................................................................ 35
2.17 Ergonomía – Desórdenes por Trauma Acumulado (DTA) ..................................... 43
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 46
3.1 Resumen del problema............................................................................................ 46
3.2 Problema explícito ................................................................................................... 47
IV. OBJETIVOS DEL TRABAJO .................................................................................. 48
4.1 General .................................................................................................................... 48
4.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 48
4.3 Hipótesis .................................................................................................................. 48
V. VARIABLES ............................................................................................................. 49
5.1 Tiempo observado ................................................................................................... 49
5.2 Calificación del desempeño del operario ................................................................. 49
5.3 Tiempo normal ......................................................................................................... 50
5.4 Suplementos ............................................................................................................ 50
5.5 Tiempo estándar ...................................................................................................... 51
5.6 Estación de trabajo .................................................................................................. 51
5.7 Eficiencia ................................................................................................................. 52
5.8 Costo de Mano de Obra .......................................................................................... 52
5.9 Productividad Parcial (Producción) .......................................................................... 53
VI. SUJETOS ................................................................................................................ 54
VII. INSTRUMENTOS ................................................................................................... 55
VIII. PROCEDIMIENTO ................................................................................................. 57
IX. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................ 61
9.1 Descripción general del proceso de ensamble. ....................................................... 61
9.2 Evaluación el proceso de ensamblaje que actualmente se realiza dentro de la empresa......................................................................................................................... 65
9.3 Selección de los modelos de motocicletas cuyo ensamblaje será en línea ............. 70
9.4 Diseño e implementación del proceso de ensamblaje en línea .............................. 75
X. CONCLUSIONES ................................................................................................... 104
XI. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 107
XII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 110
XIII. ANEXOS .............................................................................................................. 113
1
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, existe una constante necesidad de las personas de transportarse en
vehículos que tengan la característica de ser económicos y que les permita ir de una
forma rápida al punto de destino. Esto se debe a que las distancias se han ido
incrementado con el paso de los años, derivado del crecimiento poblacional que existe
en cualquier parte del mundo, así como de la descentralización de empresas, centros de
estudio, oficinas gubernamentales, etcétera. Esto que obliga a la gente a buscar un
vehículo que les ofrezca la facilidad de poder cubrir sus necesidades y deseos de la mejor
manera posible sin afectar de gran manera sus bolsillos.
Actualmente, según Castillo (2013), en Guatemala el parque vehicular de motocicletas
en el 2005 era de 167 mil 643 unidades, mientras que para julio del 2013 hay un número
mayor de 820 mil unidades, superando en unidades a los vehículos de cuatro ruedas.
Además, esta publicación manifiesta que, el aumento de las unidades nuevas vendidas
desde el 2009 hasta julio del 2013 tuvo un incremento del 61.22 por ciento.
Así mismo, es importante mencionar que el número de unidades vendidas en países con
características sociales parecidas a las de Guatemala, como lo es la India, Perú, México
o bien Colombia, han registrado un aumento. Esto se debe a que las motocicletas tienen
la ventaja que su precio de venta es bajo por lo que el acceso a este tipo de medio de
transporte se populariza dentro de la población, teniendo en cuenta, además que ha
existido un aumento en los precios de los combustibles así como de productos de primera
necesidad para la población.
El presente trabajo se basa en una empresa guatemalteca cuyo giro de negocio está
enfocado en el ensamble de motocicletas. Actualmente dicha compañía ensambla un
promedio de 1992 unidades mensuales. A pesar de esto, derivado del alto crecimiento
de la demanda anual y de las malas prácticas originadas en el departamento de
ensamble, es necesario hacer una evaluación del método de ensamble actual.
2
El objetivo del presente trabajo fue el de mejorar el método de ensamble actual
basándose en los principios de la ingeniería industrial con el fin de mejorar la capacidad
productiva y establecer mejores procedimientos dentro del departamento de ensamble.
3
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Pasos principales en un programa de ingeniería de métodos
El programa de ingeniería de métodos muestra de forma resumida los pasos necesarios
que un analista de métodos debe considerar para abordar proyectos de carácter
económico, técnico o humano. Esto permite realizar una detección de necesidades en
los métodos que se desee analizar con el fin de obtener datos y poder dar conclusiones
adecuadas para que existan mejoras y obtener un seguimiento de las soluciones
presentadas.
4
5
2.2 Análisis de Pareto
El principio de Pareto se, basa en la premisa de que por lo común el 20% de las causas
seleccionadas tienen como consecuencia un 80% de los efectos observados,
conociéndose así como la regla del 80 – 20.
Para poder aplicar lo anterior, es necesario conocer la frecuencia con la que ocurre cada
uno de los eventos seleccionados, hacer un listado descendente, establecer el porcentaje
que representa cada evento con relación al total, para realizar una suma acumulada y
seleccionar las actividades que representen alrededor del 80% del evento seleccionado.
La finalidad del mismo es concentrar los esfuerzos en atender una cantidad pequeña de
trabajos, pero que producen gran parte de todos los problemas.
Dentro del presente trabajo, se hizo uso del análisis de Pareto para establecer qué
modelo de motocicletas entrarán en el estudio de la línea de ensamble, seleccionando
aquellos pocos modelos que representan un alto porcentaje de la demanda de la
compañía
2.3 Diagrama de Flujo del Proceso (DFP)
Registra las operaciones, inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras que
puede tener un producto dentro de un proceso productivo. Además, permite entender o
explicar de una buena forma un proceso y realizar análisis del mismo.
Se debe mencionar, que el mismo permite tener un análisis de las actividades
productivas (operaciones e inspecciones) así como de las actividades que no son
productivas (transportes, almacenamientos y demoras). Esto permite hacer un mejor
estudio sobre las actividades, los recursos y tiempo necesario para llevar a cabo los
componentes de un ensamble o sistema.
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Este diagrama tiene la particularidad de detectar actividades ocultas no productivas,
como lo son las distancias recorridas por los operarios, transporte de materiales o bien
los retrasos que se pueden originar dentro de un proceso productivo.
Los diagramas de flujo de proceso, en su uso común, se pueden dividir en dos tipos:
Producto o material: proporciona información o detalles de la de los eventos que
ocurren sobre un producto o material.
Operativo o de proceso: proporciona los detalles de la forma en la que una persona
lleva a cabo una secuencia de actividades.
El objetivo de estos diagramas de flujo del proceso es el de determinar las actividades o
periodos no productivos para su posterior minimización o eliminación. Además, permite
analizar, qué actividades productivas pueden sufrir cambios para mejorar las mismas y
por ende a todo el proceso productivo.
Tabla 1: Simbología, significado y ejemplos de las actividades que puede poseer una
operación
Es importante que dentro de este diagrama se tenga información como lo es la fecha en
la que se realizó, el nombre de la persona que se evalúa, el nombre del evaluador,
proceso que se está estudiando, y otra información que sea de relevancia para su
análisis.
Para el registro de las actividades o eventos dentro de diagrama de flujo de proceso es
importante que se haga una buena descripción de la misma para que sea entendido por
cualquier persona que haga uso del mismo. Además, se debe registrar el tiempo que
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llevó, la persona que se está evaluando, en realizar determinada actividad así como, el
símbolo que se adecúe y la distancia en caso sea necesario.
Realizado el diagrama se procede a la elaboración de un resumen en donde se coloca
la sumatoria del tiempo y de la distancia de cada uno de los símbolos utilizados en el
diagrama. Este resumen servirá para realizar análisis posteriores de costos, así como de
las mejoras realizadas a las actividades productivas y la minimización o eliminación de
las no productivas y su impacto en el tiempo de ejecución total de las actividades.
La utilización de este diagrama dentro del trabajo fue para hacer un análisis de las
actividades de ensamble de cada uno de los modelos seleccionados con el fin de
establecer qué actividades necesitan modificaciones y eliminar o reducir las actividades
que no agregan valor al proceso de ensamble y por ende poder obtener un diagrama que
permita mostrar la nueva forma de realizar las operaciones de ensamble.
2.4 Diagrama de Precedencias
Muestra gráficamente las unidades de trabajo o actividades que se deben realizar previo
a la realización de otras actividades.
Permite establecer las limitaciones a la que está sujeto cualquier proceso, ya que delimita
las actividades que preceden de otras, así como establecer qué actividad puede llevarse
a cabo antes o bien junto a otra u otras actividades, sin que las mismas se vean afectadas
entre ellas.
Lo anterior es de gran importancia, ya que permite un diseño adecuado de flujo de trabajo,
tratando así de reducir el tiempo de realización del proceso en estudio. Además es de
gran utilidad para la creación de estaciones de trabajo y exista una mejor capacidad de
utilización del equipo así como del recurso humano.
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La utilización del diagrama de precedencias fue empleado para establecer la distribución
del orden de actividades dentro de la línea de ensamble, ya que se debió tener en
consideración qué actividades deben realizarse antes con la finalidad de evitar errores
de ensamble y afecten el funcionamiento de la motocicleta.
2.5 Estudio de Tiempos
Utiliza la medición del trabajo para poder establecer un estándar del tiempo de realización
de las actividades de cualquier proceso productivo.
Los estándares en el tiempo permiten tener una idea adecuada de la capacidad de una
planta, aumentar la eficiencia de los operarios y de los recursos con los que los
empleados cuentan para realizar su trabajo.
Es el método que permite determinar “un día de trabajo justo” lo que significa la cantidad
de trabajo que puede producir un trabajador calificado cuando este trabaja a un ritmo
normal utilizando el tiempo de forma efectiva, una vez el trabajo no se encuentre
condicionado por limitaciones del proceso.
‘Un trabajador calificado que trabaja a un ritmo normal’ se refiere a aquel que es
representativo de todos los trabajadores y que puede realizar de forma satisfactoria
cualquiera de las fases o etapas un procedimiento determinado, teniendo en cuenta los
requerimientos del mismo. Debe ser consciente, que vaya a su paso, sin trabajar a prisa
o despacio y que tiene el debido cuidado de requerimientos mentales, físicos o visuales
de un trabajo determinado.
Un día de trabajo justo es equitativo tanto para el trabajador como para la empresa. Lo
que significa que el empleado debe entregar a la empresa un trabajo justo por el salario
que recibe tomando en cuenta los suplementos por los retrasos personales e inevitables,
así como a la fatiga a la que pueden estar sujetos.
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Se espera que el operario se desempeñe en su puesto a un ritmo normal, ni rápido ni
lento, que sea representativo del desempeño que cualquier trabajador experimentado y
cooperativo durante todo el día.
Cuenta de ciertos elementos los cuales son importantes para la determinación del tiempo
estándar:
División de la Operación en Elementos:
Es importante realizar una división de la operación en elementos con el fin de hacer
un registro del tiempo de forma adecuada, entre más fina sea la separación de la
operación mejor será el estudio de tiempos, teniendo en cuenta que no se pierda
la buena calidad de las mediciones. La división de los mismos dependerá del
analista y se recomienda que no tengan una duración menor de 0.04 minutos.
La división de la operación en elementos debe ser realizada en la secuencia
adecuada y con una descripción que permita a cualquier persona entender lo que
está sucediendo dentro de la operación.
Elementos Regulares:
Son todos aquellos que pertenecen al proceso y que deben ser llevados a cabo
para poder culminar de forma adecuada el mismo. Este tipo de elementos
aparecen una vez en cada ciclo realizado por el trabajador.
Como por ejemplo, eliminar la rebaba de una pieza que ha pasado por un proceso
de corte anterior.
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Elementos Irregulares o casuales:
Son aquellos que no ocurren en cada ciclo del proceso, pero su ocurrencia se da
por intervalos ya sea de forma regular (aparece de forma programada o prevista)
o bien de forma irregular (no se tiene control de cuándo ocurrirá pero se sabe que
puede pasar en cualquier momento).
Como por ejemplo, aquel que aparece de forma regular es el empaque de las
unidades producidas en su caja contenedora, se debe esperar tener las unidades
que contendrá el embalaje para su posterior sellado. Uno de forma irregular puede
darse en casos en el que se tenga que limpiar el desperdicio provocado por alguna
actividad de corte, no se tiene el control de la viruta que pueda generar una unidad
de otra.
Elementos Extraños
Son aquellos que son ajenos al ciclo de trabajo. Debido a lo anterior, este tipo de
elementos debe eliminarse del análisis del estudio ya que afecta los resultados y
puede ocasionar una distorsión de la información y por ende afecta los análisis
posteriores. Este tiempo es indeseable y el tiempo que se ocupe en este elemento
dependerá de las variables que afecten al mismo.
Como por ejemplo, interrupción por un compañero (uno de los más comunes de
todos) no es parte del proceso y no debe ser analizado, debido a que ésta acción
afecta los pasos establecidos y distorsiona el resultado esperado del estudio de
tiempos.
Ciclos de Estudio:
La determinación de éstos es de vital importancia, ya que los mismos permiten
llegar a un estándar justo para los trabajadores. Por lo que establecer los ciclos
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que serán analizados dependerá del tiempo en el que se lleve a cabo un ciclo
completo así como de la exactitud que se requiere en el estudio de tiempos. Para
lo anterior se tienen dos métodos para establecer los ciclos en un estudio de
tiempos.
Método General Electric
Éste método recomienda cierto número de ciclos que dependerán de
acuerdo al tiempo que se lleve un operario en ejecutar todas las actividades
que corresponden a un mismo ciclo. Para lo anterior se requiere únicamente
el tiempo de ciclo y de acuerdo a la tabla que se muestra a continuación se
determina la cantidad de ciclos que deberán analizarse en el estudio de
tiempos.
Tiempo de ciclo en
minutos
Número recomendado de
ciclos
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1.00 30
2.00 20
2.00 – 5.00 15
5.00 – 10.00 10
10.00 – 20.00 8
20.00 – 40.00 5
40.00 o más 3
Tabla 2: Time Study Manual de los Erie Works en General Electric Company,
desarrollados bajo la guía de Albert E. Shaw. Niebel y Freivalds, (2007) Ingeniería
Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo.
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Método Estadístico
El número de ciclos a estudiar se basa en que éste método utiliza la práctica
estadística que demanda cierto tamaño de muestras para obtener una
medición justa.
Por ser de un estudio estadístico, la obtención de los mismos se hace más
exacta ya que toma en consideración características que el método anterior
no analiza. La exactitud de este método se basa en que las observaciones
tienen una distribución normal por lo que un análisis estadístico se hace
posible.
Este método requiere que se realice un estudio piloto de varias corridas para
determinar de mejor manera los mismos para que sean analizados en el
estudio de tiempos.
Para la obtención de lo anterior se tiene la fórmula siguiente:
𝑛 = (𝑡𝑠
𝑘�̅�)
2
Donde:
n = Número de ciclos a realizar en el estudio de tiempos.
t = Coeficiente de distribución t (muestra menor pequeña n < 30 de una
población) dónde los grados de libertad serán n - 1, y la probabilidad
dependerá de la exactitud del estudio.
s = Desviación estándar de la muestra (n < 1)
k = Fracción aceptable de la media de la muestra.
�̅� = media de la muestra.
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Tiempo Observado (TO):
Es el que el analista de tiempos y registra en cada elemento de estudio, durante
cada uno de los ciclos previamente establecidos. Es el tiempo que el operario
calificado a un ritmo normal de trabajo realiza cada uno de los elementos
determinados por el analista de tiempos.
Es aquel que el analista recopila del trabajador e indica cuánto duró un elemento
desde que el mismo da inicio hasta que empieza siguiente elemento.
Es la base para poder determinar el desempeño normal de trabajo y finalmente el
estándar de ejecución de las actividades.
Calificación del Desempeño del Operario:
Dependerá de las condiciones del puesto de trabajo así como la forma en la que
el mismo se desenvuelve o comporta al momento de realizar el proceso que se
encuentra en estudio.
Existen varias formas en la que se puede obtener la calificación de operario, la
forma de obtenerlo dependerá de las condiciones del trabajo y del criterio del
analista del estudio de tiempos. Los métodos establecidos al día de hoy son
cuatro: Westinghouse, Objetivo, Sintético y por Velocidad.
El valor de dicha evaluación se refleja como ajuste porcentual que es necesario
aplicar al tiempo observado, con el fin del obtener el tiempo normal de ejecución
del proceso.
Esta busca realizar ajustes y nivelar el desempeño del operario respecto al
desempeño de los demás a operarios. La misma debe ser realizada en forma justa
e imparcial al desempeño en estudio.
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Es importante que para poder realizar la calificación de forma justa, se debe poder
ignorar la personalidad y otros factores de variación que puedan afectar el valor
de la misma.
Calificación Objetiva
Elimina la dificultad de establecer un criterio de paso normal para todo tipo
de trabajo. Establece una sola asignación de trabajo con la que se hace una
comparación con el ritmo de resto de las tareas. Posteriormente al juzgar el
paso, se determina un factor secundario al trabajo, el cual indica la dificultad
relativa en comparación con otras actividades
Los factores secundarios que influyen en el ajuste de la dificultad son 1)
extensión del cuerpo que usa, 2) uso de pedales, 3) bimanualidad, 4)
coordinación ojo – mano; 5) requerimientos sensoriales o de manejo, 6)
peso manipulado o resistencia encontrada.
Los valores asignados a cada uno de los intervalos de cada factor
secundario han sido resultado de varios experimentos. La suma de los
valores de cada uno de los seis factores representa el ajuste secundario.
La calificación (C) se puede expresar como:
C = P*D
Donde:
P = Factor de calificación del paso
D = Factor de ajuste por dificultad de tarea
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Tiempo Normal (TN):
Es el tiempo que requerirá un operario calificado para realizar una tarea
determinada a velocidad estándar y sin demoras por razones personales o
situaciones externas.
Es el tiempo observado con el ajuste de la actividad y ritmo de trabajo, por lo que
el tiempo normal se obtiene:
TN = TO(C/100)
Donde:
TN = Tiempo normal
TO = Tiempo observado
C = Valor de la calificación de desempeño
Asignación de Suplementos:
En función de los elementos que conforman todo proceso productivo, es de
esperarse que los operarios no puedan mantener el mismo ritmo de trabajo todo
el día, por eso están sujetos a condiciones que lo interrumpen y evitan que sea
constante, por lo que es necesario compensar tiempo.
Suplementos Constantes
Las condicionantes del trabajo que son inherentes al operario y no
importando el tipo de actividad que se realice tienen presencia, deben
tomarse en cuenta como suplementos constantes. Se dividen en dos tipos:
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- Necesidades Personales: son aquellos que se incluyen considerando
las suspensiones del trabajo utilizadas para mantener el bienestar del
empleado. Como por ejemplo, beber agua e ir al sanitario.
- Fatiga Básica: es una constante que toma en consideración la
energía utilizada o consumida en el puesto de trabajo y alivia la
monotonía.
Suplementos Variables
Existen variables directamente relacionadas con la naturaleza de las
operaciones que conforman el proceso y su entorno.
Son aquellos que se asignan al operario de acuerdo a las condiciones del
puesto de trabajo y del trabajador en la que se desenvuelve el mismo por lo
que se hace evaluaciones más justas para los distintos tipos de trabajo. Este
tipo de suplementos posee características físicas y psicológicas (mentales)
en la que se experimenta un descenso de las capacidades y de la voluntad
de trabajar mientras transcurre el tiempo de ejecución de las actividades.
El valor de éstos dependerá de cuan distante trabaje un operario de las
condiciones adecuadas del puesto de trabajo.
Usualmente se aceptan diez renglones específicos que dan origen a los de
tipo variable: Trabajo de pie, postura incómoda, uso de fuerza (cargas),
iluminación, condiciones atmosféricas (temperatura/humedad),
concentración visual, nivel de ruido, estrés o tensión mental, monotonía
mental y tedio o monotonía física.
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Suplementos Especiales:
Se caracterizan por tomar en consideración acciones que no pueden ser
eliminadas dentro del proceso ya que no son controlables por el operario y
que por ende tienden a afectar su ritmo de trabajo.
- Demoras Inevitables: se aplica a los elementos de esfuerzo e incluye:
interrupciones del supervisor, despachador, analista del estudio de
tiempos y otros, irregularidades en los materiales para cumplir las
tolerancias y especificaciones y demoras ocasionadas por la
interferencia de máquinas.
- Demoras Evitables: se aplica a las acciones que ocasionan retrasos
que pueden evitarse, como lo son las visitas a otros operarios por
motivos ajenos al trabajo y que son de carácter social, la ociosidad
que no corresponde a los descansos programados por la fatiga. No
se acostumbra asignar suplementos a este tipo de demoras.
- Suplementos Adicionales: este tipo se utiliza para tomar en
consideración aspectos que no han sido tomados en cuenta dentro
de las evaluaciones previas. Se basa principalmente al trabajo
adicional al que está sujeto el operario como lo son las atenciones
que debe dar un trabajador a los materiales para que haya un
funcionamiento correcto del equipo y del material, la limpieza de las
áreas de trabajo o bien la alimentación de las máquinas,
descompostura de equipo que requerirá de un mayor trabajo del
operario, etc.
- Suplementos por Política: Son diseñados por la administración y son
utilizados en gran manera para situaciones excepcionales
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relacionadas con el desempeño, como los son empleados nuevos,
personas con discapacidades o empleados para trabajo ligero.
Muchas veces estos son colocados por parte de la administración como
parte de negociaciones realizadas con el sindicato o bien que se encuentren
dentro de un pacto colectivo.
Como por ejemplo se tiene: Una herramienta que se rompe, una pieza mal
colocada, interrupción del supervisor, interferencia de máquina, políticas de
la empresa, etc.
El porcentaje de se obtiene sumando los valores que cada uno de los tres tipos
anteriormente mencionados. Esta suma debe expresarse como un porcentaje y
debe entenderse como la fracción de tiempo normal que se debe agregar a éste
para poder determinar el tiempo estándar de operación.
Figura 1: Suplementos según su función.
Tiempo Estándar (TS):
El tiempo que un operario calificado y capacitado requiere para poder ejecutar una
operación trabajando a un paso normal y realizando un esfuerzo promedio recibe
el nombre de tiempo estándar.
Como se ha mencionado, este se obtiene agregándole al ‘tiempo normal’ el
porcentaje de suplemento lo que significa:
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TS = TN + TN(S)
Por lo tanto se tiene:
TS = TN (1+S)
Donde:
TS = Tiempo estándar
TN = Tiempo normal
S = Suplemento (Expresado en forma decimal, dividir el valor del suplemento
dentro de 100)
Gráficamente el mismo se describe de la siguiente manera.
Figura 2: Gráfico, explicación tiempo observado promedio, tiempo normal y tiempo
estándar
La determinación del tiempo estándar fue de utilidad, en la presente tesis, para establecer
el estándar de producción y determinar si existe diferencia entre el tiempo de ensamble
actual y el determinado mediante este estudio. Además, fue utilizado para establecer el
tiempo de ejecución de las actividades dentro de la línea de ensamble y la asignación de
personal adecuado al método propuesto.
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2.6 Producción
Es la actividad de tipo económico que busca generar o aportar valor agregado ya sea por
creación o provisión de bienes o servicios. En otras palabras, la producción consiste en
la creación de bienes o servicios teniendo en cuenta la creación de valor.
Salida total de una máquina, trabajador o proceso en una unidad de tiempo específica.
La definición de producción, dentro de la tesis, fue utilizada para describir el número de
motocicletas ensambladas en un tiempo determinado. Se refirió al tiempo que a un
operario o grupo de trabajadores les tomará realizar la colocación de las piezas y
accesorios a las motocicletas.
2.7 Productividad
Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos que dicho sistema productivo ha utilizado para dicha producción.
Es el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida.
Este fue utilizado para hacer las comparaciones entre un método de ensamble y otro con
el fin de establecer cuál de ellos es mejor así como la determinación de las limitantes que
puedan ocasionar que dicho indicador no sea posible alcanzarlo en la práctica.
2.8 Línea de Ensamble
Es un conjunto de estaciones de trabajo, de montaje manual o automatizado diseñadas
para llevar a cabo el ensamble de uno o varios productos.
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Estas estaciones de trabajo se encuentran colocadas de forma adyacente con el fin de
tener un flujo continuo de materiales y producto en proceso y donde se mueven de forma
continua y a un ritmo uniforme a través de un conjunto de operaciones equilibradas lo
que permite que la actividad en las mismas sea realizada de forma simultánea.
Reduciendo, así, el tiempo ocioso entre operaciones y del personal.
Estación de trabajo
Es un área contigua a la línea de ensamble. Es donde se ejecuta la actividad establecida
para esa área de trabajo la cual puede ser una o varias operaciones. Dicha área de
trabajo estará ocupada con el personal adecuado para cumplir con el ritmo de trabajo así
como de las necesidades para la ejecución de la actividad tal como el tiempo estándar
de la misma o bien la dificultad para llevarla a cabo.
La línea como las estaciones de trabajo fueron utilizadas para evaluar un nuevo método
de ensamble, con el fin de determinar el tiempo de las estaciones de trabajo así como la
continuidad del trabajo, su costo y la asignación adecuada de personal.
2.9 Cuello de Botella
Son restricciones que limitan el resultado de la producción. La capacidad de los cuellos
de botella es menor a la que poseen los centros de trabajo o estaciones predecesores o
posteriores a este. Limitan el rendimiento total, por lo que dictan la capacidad productiva
de un sistema.
La aparición de los mismos se debe a que, no importando si un sistema de producción
se encuentre bien diseñado, raramente este sistema permanece equilibrado durante el
transcurso del tiempo. Los cambios en los productos, en las combinaciones y en los
volúmenes manejados pueden originar múltiples y variables cuellos de botella.
22
Es importante tener en consideración que en casi todos los procesos productivos existen
centros de trabajo o estaciones que poseen dicho problema.
Para tratar los mismos existen diversas técnicas:
a. Incrementar la capacidad de la restricción, buscar los medios que incrementen la
capacidad del cuello de botella de tal manera que se busque aumentar la
capacidad de todo el sistema.
b. Asegurarse que haya disponibilidad de empleados bien formados y flexibles, que
sean totalmente operacionales y que puedan mantener de forma adecuada la
estación de trabajo que provoca la limitación.
c. Desarrolla rutas alternativas, diferentes formas de llevar a cabo la operación o bien
subcontratar.
d. Trasladar inspectores y los análisis a una posición justo anterior al cuello de
botella. El objetivo del mismo es rechazar los productos defectuosos con el fin de
que solo los productos que cumplen con las especificaciones entren al cuello de
botella.
e. Realizar una programación del rendimiento total que se ajuste a la capacidad de
cuello de botella buscando reducir la carga trabajo que alimenta al cuello de
botella.
Dentro del trabajo de tesis, la determinación del cuello de botella fue de suma importancia
ya que este permitió determinar si es posible alcanzar el tiempo deseado de la línea de
ensamble así como si es posible realizar correcciones para reducir el tiempo del mismo
y poder tener una mejor capacidad productiva.
2.10 Balance de Línea
Consiste en determinar una distribución física ideal de trabajadores que deben asignarse
a una línea de producción para que puedan llevar a cabo las actividades y tareas
23
asignadas en cada estación o celda de trabajo. El objetivo (ideal) es que cada estación
de trabajo nunca se encuentre ociosa.
Para la asignación de operarios en las diferentes estaciones de trabajo se debe llevar a
cabo el siguiente procedimiento:
a. Determinar las estaciones de trabajo, así como las actividades que se llevarán a
cabo en cada una de las estaciones.
b. Determinar el tiempo estándar de las estaciones de trabajo, teniendo en
consideración el tiempo de realización de todas las actividades asignadas a cada
estación.
c. Debe determinarse el tiempo de cada una de las estaciones de trabajo.
d. Para determinar los operarios en cada estación se divide el tiempo estándar de
cada estación dentro del tiempo que se permite llevar a cabo todas las actividades
asignadas. Este dará un valor el cual es igual al número de trabajadores
necesarios para cumplir con el tiempo permitido de trabajo en cada estación.
e. En caso, la división anterior no sea un número entero debe aproximarse al número
entero superior.
f. El total de operarios necesarios para llevar a cabo el proceso es igual a la suma
del número de operarios asignados a cada una de las estaciones de trabajo.
Este fue utilizado para establecer el número de operarios necesarios para que cada una
de las actividades asignadas a las estaciones de trabajo sean llevadas a cabo dentro del
tiempo establecido, teniendo en consideración una asignación adecuada de
ensambladores y hacer una comparación del número ideal contra el número real a utilizar.
2.11 Modelo de Salarios
Permitirá establecer, haciendo un estudio dentro de la planta, cómo son compensados
los trabajadores de tal manera que permita hacer un cálculo adecuado de los costos así
24
como crear recomendaciones para que la compensación económica sea adecuada de
acuerdo al trabajo realizado y que cumpla con las metas de la compañía.
Planes por Jornada de Trabajo
Ofrece una compensación basada en el tiempo en el que el trabajador presta sus
servicios a la empresa.
No importando la productividad del trabajador, el pago al final de día siempre será un
valor fijado por la empresa, respetando las normas y disposiciones establecidas por la
ley. Esto quiere decir que el salario que el trabajador recibe es independiente del
desempeño que éste tenga. Usualmente, el desempeño es medido como hora-hombre.
Este modelo, establece que entre mejor es el desempeño del trabajador los costos
unitarios se ven reducidos. Esto se debe a que el pago es fijo y la productividad variable,
por lo que entre más se incremente el desempeño del mismo, mayor es la capacidad de
que éste realice sus tareas en un tiempo menor.
La limitante que presenta el mismo es la inequidad en el pago, ya que no se premia el
buen desempeño que los trabajadores puedan tener, por lo que muchas veces presenta
descontento del personal lo que provoca que no trabajen de una manera deseada ya que
no existe diferencia en la remuneración entre un buen y mal trabajador.
Planes Flexibles de Compensación
Se basa en una remuneración en la que se toma en cuenta el desempeño y la
compensación, donde existe una relación proporcional. Esto quiere decir que la
compensación va de la mano con el desempeño del trabajador por lo que a un mejor
desempeño, una mejor remuneración.
25
En este tipo compensación, como el anterior, se deben respetar las normas y
disposiciones establecidas por la ley, respetando los derechos de trabajador.
Se divide en:
Planes por pieza trabajada: la compensación se basa en las unidades producidas
por el trabajador. Entre más unidades produzca, más alto es el valor de la
remuneración.
El costo de mano de obra es constante, ya que va en relación con las unidades
producidas y el pago efectuado por lo que no sufre cambios durante todo el
proceso productivo, lo que refleja que los salarios van en forma lineal al
desempeño.
Planes de hora estándar: se basa en el modelo de planes por jornada de trabajo y
el modelo de planes de pieza terminada. Por lo tanto, este modelo toma en
consideración un salario base, así como una compensación adicional al mismo
derivado del desempeño de trabajador.
Para este modelo, es necesario tener en consideración un estándar de producción,
en el cual la compensación es igual al salario base. Luego que se alcanza dicho
estándar se establece un pago adicional por cada unidad producida, lo que quiere
decir que, por encima del desempeño estándar se emplea una tasa por pieza
derivada del tiempo estándar establecido.
El costo unitario de mano de obra se reducen conforme la producción se acerca al
desempeño estándar establecido, luego de que el estándar es alcanzado, el costo
unitario permanece constante.
Por todo lo anterior, es importante mencionar que este método es utilizado
ampliamente debido a que se premia el desempeño del trabajador, se motiva al
26
trabajador a ser más productivo por lo que la eficiencia del operario se ve
aumentada.
2.12 Cargas Laborales
Salario: es la retribución o pago que un trabajador recibe por su trabajo realizado
en cumplimiento de un contrato de trabajo escrito o de relación verbal vigente entre
ambas partes.
El cálculo de salario para su pago puede pactarse de la siguiente manera:
- Por unidad de tiempo: mes, quincena, semana, día, hora
- Por unidad de obra: pieza, tarea, a destajo o precio alzado.
- Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono
La fijación del salario debe ser de mutuo acuerdo entre patrono y trabajador,
teniendo en consideración que el mismo no debe ser menor al salario mínimo que
es propuesto por la Comisión Nacional del Salario y aprobado, mediante acuerdo,
por el Organismo Ejecutivo por medio del Ministerio de Trabajo y Previsión Social.
Se debe respetar el principio de igualdad, teniendo en cuenta la antigüedad,
eficiencia y el puesto. (Artículos 88, 89 segundo párrafo, 91, 92, 103 y 105 Código
de Trabajo. Artículo 102 inciso C Constitución Política de la República de
Guatemala)
Salario Mínimo: es el límite que puede ser retribuido y no puede reducirse sobre la
cantidad fijada por las autoridades de trabajo y cuyo valor dependerá de la
actividad económica que se realice. Para el 2013 (Acuerdo Gubernativo 359 –
2012), el salario mínimo ha sido fijado de la siguiente manera:
- Industria exportadora y de maquila Q65.63 al día
- Actividades agrícola y no agrícolas Q71.40 al día
27
Bonificación incentivo: el objeto de la creación de la bonificación incentivo se debe
a que desea estimular la productividad y eficiencia de los trabajadores del sector
privado. El monto que comprende esta bonificación es de Q250.00 mensuales y
que deberá agregarse al sueldo mensual devengado. (Decretos 78 – 89, 37 –
2001)
Aguinaldo: este tipo de bonificación es anual, a la cual el trabajador tiene derecho
desde el primer día que inicia labores. Dicho aguinaldo es igual a un salario
mensual por cada año trabajado. Si el trabajador ha laborado menos de un año, el
monto a pagar debe ser proporcional al tiempo que lleva de prestar sus servicios.
El pago debe efectuarse en la primera quincena del mes de diciembre (al menos
un 50%) y la otra parte en la segunda quincena del mes de enero siguiente.
(Decreto 76 – 78. Artículo 102 inciso J de la Constitución Política de la República
de Guatemala)
Bono 14: este tipo de bonificación es de carácter obligatorio para el patrono y el
pago es de forma anual. El cual se constituye en entregar al trabajador un mes de
sueldo o salario ordinario que devengue el trabajador. Para el cálculo de dicha
prestación se toma como base el promedio de los sueldos o salarios devengados
por el trabajador en el año. El pago del mismo debe hacerse dentro de la primera
quincena del mes de julio de cada año. (Decreto 42 – 92)
Vacaciones: a todo trabajador, luego de un año completo de prestar servicios
continuos ante el patrono, debe otorgársele un periodo pagado de 15 días hábiles
de carácter irrenunciable. Sin embargo, si las mismas no han sido otorgadas al
trabajador al momento de terminar la relación laboral, las mismas deben ser
pagadas al trabajador dentro de su respectiva indemnización. En caso de que no
haya cumplido el año de trabajar para la empresa, el pago debe ser proporcional
al tiempo al que el trabajador prestó sus servicios de forma continua para el
patrono. El cálculo de las mismas se basa sobre el salario ordinario más las horas
28
extras. (Artículos 130 y 133 Código de Trabajo. Artículo 102 inciso I de la
Constitución Política de la República de Guatemala)
Indemnización: si el deseo del patrono es el de terminar la relación laboral en cuyo
caso no haya causa justificada de despido, debe indemnizar al trabajador con un
sueldo mensual por cada año de servicios continuos prestados y si es menor a un
año deberá ser pagado de forma proporcional. Este derecho no debe exceder, en
ningún caso, de diez meses de salario. (Artículo 82 Código de Trabajo)
IGSS (Cuota Patronal) El porcentaje que el patrono debe cancelar al Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social es del 10.67% el cual proporciona al trabajador
los programas de invalidez, accidentes en general, enfermedad y maternidad,
vejez y sobrevivencia. Para lo anterior se exceptúan los departamentos de Santa
Rosa, Petén y El Progreso los cuales no cuentan con los programas de
enfermedad y maternidad, para lo cual el porcentaje a pagar es del 6.67%.
Para el cálculo de la cuota patronal del IGSS el patrono debe incluir el monto del
salario base más el monto de las horas extras devengadas por el trabajador.
IRTRA: las empresas que se encuentran inscritas al régimen de seguridad social
y comprendidas en el artículo No. 1 de la Junta directiva del Instituto de recreación
de los trabajadores de la empresa privada de Guatemala:
“Artículo 1.- Quedan afectos a la imposición anual prescrita por el Artículo 12 del
Decreto Número 1,528 del Congreso de la República, todos los patronos
particulares comprendidos en las siguientes actividades económicas:
a. Explotación de minas y canteras.
b. Industrias manufactureras.
c. Construcción.
d. Electricidad, gas, agua y servicios sanitarios.
29
e. Comercio.
f. Transportes, almacenajes y comunicaciones.
La clasificación de actividades económicas, se ajustará a la que tiene establecida
el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Por lo cual cualquier otra empresa
que no esté dentro de estos parámetros no puede afiliar a sus empleados al
IRTRA, y por lo tanto no debe pagar la cuota respectiva.
La cuota a la que está sujeta la empresa es del 1% sobre el valor devengado por
parte del trabajador en lo que se refiere al salario base y las horas extras.
INTECAP: el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad es una institución
que se dedica a la formación profesional, que promueve por delegación del estado
y con la contribución del sector privado, el desarrollo del recurso humano y la
productividad del país. Su función principal es la de capacitar a los trabajadores y
nueva mano de obra, en las diferentes actividades económicas a través de
actividades de formación profesional. Esta institución capacita a los tres niveles
ocupacionales: ejecutivo, medio y operativo; así como en los tres sectores
económicos: primario, secundario y terciario.
La principal fuente de ingresos del INTECAP provienen de las deducciones de la
tasa patronal del 1% del total de las planillas de sueldos (donde se incluye el salario
base más las horas extras), proveniente de la contribución que las empresas
realizan al IGSS.
Las cargas laborales fueron utilizadas para crear un cálculo adecuado de la mano de
obra, teniendo en consideración todos los costos a los que la empresa está sujeta y de
esta manera establecer el valor total de la fuerza laboral en el área de ensamble.
30
2.13 Costo de Mano de Obra
Es la retribución total del esfuerzo humano aplicado al proceso de producción o de
servicio que realiza una empresa. Este costo, está conformado por el conjunto de costos
que la empresa incurre como equivalente monetario de las prestaciones del personal de
empresa.
Este, a efecto de estudio, se basa en el coste que tienen todas las cargas laborales,
teniendo en cuenta que éste solo representa un porcentaje del costo total de producción.
La importancia del mismo, en un proceso productivo es que el mismo representa un
porcentaje considerable en el costo total de producción. Por lo que tener empelados
productivos y eficientes reduce el costo unitario del producto o bien se debe buscar que
el costo unitario, en caso que el comportamiento del mismo sea constante, reducirlo para
que el costo total se reduzca de igual manera.
Para obtener el costo unitario total es necesario seguir el procedimiento siguiente:
a. Debe calcularse el salario base u ordinario por unidad de tiempo.
b. Se adicionan las bonificaciones fijas (bonificación incentivo) y por desempeño.
c. Se adiciona el valor de las horas extras laboradas.
d. Se adiciona la cuota patronal del IGSS, IRTRA e INTECAP.
e. Se adiciona el valor de las bonificaciones anuales (Bono 14 y Aguinaldo).
f. Se adiciona el valor equivalente por pasivos laborales.
g. Se calcula la razón entre costo total y la cantidad producida.
h. Se expresa el resultado en unidades apropiadas (Q/hora-hombre, Q/unidad).
El cálculo del costo de mano de obra permitió hacer una comparación entre el método
actual de ensamble y el propuesto. Esto dio como resultado la evaluación sobre qué
método de ensamble genera un menor costo y por ende otorga mejores ahorros o
ingresos a la empresa.
31
2.14 Eficiencia
Es un indicador que permite realizar una comparación de manera relativa, del desempeño
de uno o varios componentes de un proceso, con respecto a estándares o las metas que
ha sido establecida para el efecto. Por lo tanto, como es un indicador, el valor de este
estará medido de manera porcentual.
Busca establecer qué tan cerca o lejos se encuentra el desempeño de la meta
establecida, con el fin de poder realizar decisiones y mejoras en el proceso con el objetivo
de hacer el proceso lo más eficientemente posible, o bien, establecer qué componentes
se encuentran por encima de las metas fijadas.
Esta es utilizada en varios campos y con diversos fines. Esta puede dar un parámetro
para determinar el desempeño de un operario o bien para evaluar la relación entre el
tiempo estándar permitido en las estaciones de trabajo comparado con el tiempo real de
operación dentro del proceso productivo con el fin de establecer la inactividad de las
estaciones y poder crear mejoras al proceso para tener un balanceo adecuado de las
mismas.
La misma se empleó para determinar qué tan bien se están utilizando los recursos del
área de ensamble. Esto permitió establecer cuánta mejora puede hacerse dentro de la
línea y qué acciones pueden tomarse de acuerdo al análisis de los datos utilizados para
la obtención del mismo.
2.15 Matriz Producto – Proceso
Es una representación gráfica en la que se establece una clasificación de procesos
productivos de acuerdo al volumen y a la variedad o flexibilidad. Utilizando estas dos
variables se puede determinar en qué punto de la matriz se encuentra un proceso de
producción determinado.
32
El patrón de producción va desde empresas de flujo muy variado (alta variedad), que
fabrica bajos volúmenes, hasta empresas que de flujo continuo que producen volúmenes
muy altos de un producto estándar.
A medida que los procesos se mueven hacia abajo y a la derecha de la diagonal los
equipos de producción son más complejos y con un porcentaje de utilización mucho
mayor. La matriz identifica en el eje vertical los tipos de proceso que se correlacionan con
la variedad y por lo tanto la flexibilidad que dicho proceso posee. El eje horizontal
identifica el volumen de la producción de determinado proceso.
Prácticamente todos los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante de las
cuatro estrategias de procesos:
Enfoque a proceso:
Se caracteriza por una producción a un bajo volumen de una alta variedad de
productos. Estas instalaciones se organizan en torno a actividades y procesos
específicos, los cuales podrían ser departamentos o secciones especializadas.
Estas instalaciones están enfocadas a proceso en cuanto a equipos, distribución
y supervisión.
Este posee un alto grado de flexibilidad, derivado al movimiento intermitente de
los procesos. El proceso está diseñado para poder solventar gran cantidad de
actividades y hace frente a frecuentes cambios. Sus costos variables son altos, el
porcentaje de utilización del equipo es bastante bajo, se tienen unas o pocas
unidades por serie de fabricación y permite la personalización. La maquinaria
utilizada está diseñada para ser adaptable a cualquier tipo de diseño y debe haber
una planificación de la producción.
33
Enfoque repetitivo:
Se basa en el manejo de módulos, su modelo básico es la línea de montaje, se
caracteriza por tener una estructura más grande, se reduce la flexibilidad
comparada con el enfoque al proceso.
Se encuentra orientado al proceso. El porcentaje de utilización del equipo es
mucho mayor que el enfoque al proceso, lo que se deriva en una mayor inversión
en costos fijos, así como en la capacitación del personal encargado de la
realización de las actividades. Se trabajan con series pequeñas y la
estandarización empieza a ser clave para el proceso productivo.
Enfoque a producto
Tiene la particularidad de ser poco flexible ya que está diseñado para producir uno,
o a sumo unos pocos productos a una gran cantidad por lo que la especialización
y el porcentaje de utilización es alto, se tiene una nula personalización. Se basa
en un liderato en costos, requiere de un alto capital para la adquisición de equipos
y tecnología.
Las instalaciones se organizan en torno al producto, sus series de producción no
se interrumpen y tienden a tener series productivas muy largas, por lo que recibe
el nombre de proceso continuo.
Permite establecer normas, un alto grado de estandarización, mantener una
calidad establecida.
Enfoque de personalización en masa
Esta orientación es difícil de alcanzar pero otorga grandes beneficios, ya que
busca producir una gran cantidad de bienes o servicios con un alto grado de
34
personalización. Supone una producción rápida y de bajo costo que logra
satisfacer los deseos y necesidades de un cliente específico.
Una característica importante de la personalización en masa se basa en el diseño
de módulos, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente de forma rápida y
ordenada ya que de los módulos proviene la capacidad de responder a la variedad
a un bajo coste, por lo que también es necesario contar con una buena
programación y una rápida ejecución.
El objetivo fundamental es que las empresas logren que el proceso productivo coincida
con el perfil de las necesidades del mercado, con el fin de poderlo satisfacer de forma
adecuada. Por lo que se puede llevar a cabo procesos en cualquier coordenada de la
matriz para poder satisfacer de forma adecuada los requisitos de variedad y cantidad
necesarios.
Algunos ejemplos de las configuraciones productivas pueden ser:
Proceso por proyectos: realiza trabajos y personalizados para cada cliente, por lo
que no existe estandarización ni automatización.
Proceso en taller: los procesos que se realizan son flexibles en función de cada
caso particular y la automatización es casi nula, se utiliza el equipo necesario para
la llevar a cabo el producto o servicio.
Proceso en lotes: aumenta la homogeneidad y repetitividad del proceso. Cierto
grado de automatización.
Proceso en línea. el volumen de producción es grande y está más automatizado,
ha perdido importancia la participación del cliente.
Proceso continuo: se obtiene un producto estándar y de forma continua. El proceso
es repetitivo y automático, y los volúmenes de producción son muy grandes.
35
Figura 3: Matriz producto – proceso: El proceso seleccionado debe corresponder con la
cantidad y la variedad de productos a hacer.
La matriz producto – proceso permite establecer en qué área de la misma se encuentra
el proceso actual de ensamble así como, luego de la selección de los modelos priorizados
de motocicletas, hacia dónde se movió el método propuesto con la finalidad de determinar
los parámetros que han cambiado de acuerdo a la variedad y al volumen de producción
de un método a otro.
2.16 Enfoques Análisis de Operaciones
Los problemas, no importando la naturaleza de los mismos, poseen características que
los hacen similares unos a otros, por lo que los elementos que los componen tienen
circunstancias que pueden ser analizadas en otros problemas sin que el origen, campo,
ámbito, etcétera repercutan en su análisis.
36
Esto quiere decir que todo elemento de un problema es similar a otro y que por ende las
mejoras realizadas a un método de un lugar o circunstancia pueden ser la solución para
resolver todos los problemas.
Para el uso adecuado de los enfoques que a continuación se expondrán, es importante
tener un proceso sistemático para poder hacer un estudio adecuado y poder crear
soluciones válidas al método. Para lo anterior es necesario recabar información
adecuada para su posterior utilización y análisis.
La información a recabar debe estar relacionada con el método en estudio por lo que se
debe incluir todas las operaciones, instalaciones, maquinaria, herramientas y equipo, los
tiempos de ejecución de las actividades, los movimientos, transportes, distancias,
inspecciones, inventarios, almacenes, diagramas, especificaciones, diseños, etcétera. En
fin, todos los elementos necesarios para poder crear un estudio adecuado y aplicable.
Esta debe ser presentada de forma adecuada para su estudio para que la revisión y el
análisis sean sustanciales. Además, el analista debe realizarse preguntas del “por qué”
de las cosas y situaciones para poder llegar a las conclusiones que servirán para mejorar
el método en estudio.
Para el estudio realizado, este aportó información adecuada con la que se pudo entender
de mejor manera las operaciones que se llevan dentro del proceso de ensamble de
motocicletas. Esto permitió crear un mejor estudio para crear modificaciones y
recomendaciones que tengan un impacto positivo dentro del área de ensamble.
Se debió considerar los siguientes enfoques con el propósito de entender y realizar
cambios adecuados en el método.
37
Propósito de la Operación
El objetivo de éste es del elaborar una manera que permita obtener los mismos
resultados, o mejores, del proceso o método analizado con el fin de reducir o eliminar
actividades. Se debe tomar en consideración que esto no debe generar costos
adicionales a los costos actuales del proceso.
Se debe reducir el trabajo innecesario, esto implica la reducción o eliminación del mismo
teniendo como consecuencia que dentro del método solo existan operaciones que
aporten valor al método.
Esta eliminación o reducción de las actividades innecesarias permite que se tenga un
ahorro en el costo de instalación de un método mejorado, no hay interrupciones o retrasos
y no existe capacitación por lo que la resistencia al cambio se reduce.
Como consecuencia a lo anterior, al haber una eliminación de las actividades
improductivas, únicamente se hará un análisis posterior a aquellas que son necesarias
dentro del método en estudio.
Secuencia y Procesos de Manufactura
En la actualidad los procesos buscan reducir el uso intensivo de la mano de obra, por lo
que se busca la multifuncionalidad de los equipos y herramientas con el fin de hacer más
precisos y más rápidos los procesos y actividades del método en estudio.
Reorganización de las operaciones:
Con frecuencia se obtienen ahorros con cambiar o reorganizar las operaciones,
esto tienen como resultado una reducción de los costos ya que se busca una
reducción o eliminación de las actividades que se realizan de forma inadecuada
dentro del proceso.
38
Es importante tener en cuenta las consecuencias que conlleva realizar la
reorganización de las operaciones, así como un análisis de los costos y del tiempo
de ejecución de las actividades.
Preparaciones y Herramientas
Uno de los elementos más importantes en todo tipo de trabajo, herramientas y
preparaciones es su economía.
La cantidad de herramental que proporciona las mayores ventajas depende de:
a. La cantidad de producción.
b. Lo repetitivo del negocio.
c. La mano de obra.
d. Los requerimientos de entrega.
e. Capital necesario.
Para un manejo adecuado de las herramientas debe tenerse el cuidado de aplicar ahorros
en las que su porcentaje de utilización es alto, esto quiere decir, si una herramienta
proporcionará ahorros considerables en el modo de trabajar es importante que ésta sea
lo suficientemente utilizada para que se justifique su compra.
En lo que se refiere al tiempo de preparación se debe considerar dentro del mismo los
elementos como llegar al trabajo, recibir instrucciones, dibujos, diagramas, herramientas
y material, preparar la estación para recibir el material de forma prescrita, desmantelar la
preparación y devolver herramientas.
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Reducción de los tiempos de preparación
Es importante y necesario hacer una evaluación del método con el fin de reducir
el tiempo de preparación, ya que esto permite tener una mayor continuidad en el
flujo del proceso teniendo así una mayor capacidad de terminar mucho más
actividades en un tiempo determinado.
Dentro de las consideraciones que se deben tomar en cuenta para la reducción de
los tiempos de preparación. Se debe mencionar: la realización de un trabajo
mientras el equipo opera, utilizar equipos más eficientes, utilizar plantillas para
realizar ajustes rápidos, utilizar la herramienta preestablecida para evitar realizar
ajustes con maquinaria no destinada al trabajo.
Se debe buscar tener un apoyo adecuado que permita a los operarios dedicarse
únicamente a las actividades productivas, buscando la especialización de
personas no solo para llevar a cabo todo el proceso productivo sino personas que
se especialicen en tener las condiciones adecuadas para que los operarios
realicen sus actividades de una forma adecuada y rápida.
Introducción de herramientas más eficientes
La utilización eficiente de las herramientas permite que la reducción de los tiempos
ociosos ya que no es necesario realizar una gran cantidad de reemplazos, así
como realizar ajustes a las mismas para que puedan realizar sus actividades de la
mejor manera. Además, se aumenta la capacidad de operación ya que las mismas
tienen una mayor resistencia al desgaste, tienen un mejor agarre y se adecúan de
mejor manera a la actividad a la que han sido destinadas.
También se debe considerar una actualización constante de las herramientas para
que la eficiencia de las mismas se incremente, así como la obtención de la
40
reducción de los ciclos de operación, la reducción del desgaste, la flexibilidad del
equipo para cambios en el proceso, mejor ergonomía para los operarios, etcétera.
Manejo de materiales
El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, la materia prima,
los materiales en proceso, los productos terminados y los suministros se muevan
de un lugar a otro de forma periódica.
Segundo, dentro de la operación existe un tiempo específico para el requerimiento
de materiales y suministros, el manejo de materiales asegura que ningún proceso
de producción o cliente se detenga por la llegada temprana o tardía de materiales.
Tercero, se debe garantizar que la entrega de materiales sea realizada en el lugar
correcto.
Cuarto, se debe asegurar que los materiales entregados sean en la cantidad
adecuada y sin daños.
Por último, el manejo de materiales debe tomar en cuenta espacios de almacén,
tanto temporales como permanentes.
Es de gran importancia un adecuado manejo de los materiales ya que estos representan
una reducción de espacios, costos, tiempo de preparación, mejor manejo de la
programación y en fin una mejor administración de los procesos productivos.
Reducir el tiempo dedicado a recoger el material
Se debe tener en consideración la reducción del tiempo en el que el operario utiliza
para hacer uso del material, por lo que es importante crear las condiciones para
reducir el tiempo y las distancias de los materiales que se utilizarán dentro del
proceso productivo, así como la disposición de los mismos en el almacenamiento
temporal y permanente.
41
Usar equipo mecanizado o automático
Mecanizar el manejo de materiales casi siempre reduce costos de mano de obra,
los daños a los materiales, mejora la seguridad, reduce la fatiga y aumenta la
producción. Para todo lo anterior debe tenerse cuidado en la selección del equipo
y de los métodos adecuados.
Para este caso los equipos a utilizar pueden ser: tarimas, plataformas, estanterías,
plataformas rodantes, montacargas, carro alza-tarimas, polipastos, grúas,
carretillas, etcétera.
Utilizar mejor el equipo de materiales existente
Es de gran importancia aumentar el rendimiento de los materiales, por lo que se
deben manejar con efectividad. De tal manera, que los métodos como el equipo
utilizado deben tener la suficiente flexibilidad para que se pueda llevar a cabo
diversas actividades de manejo de materiales.
Para lograr una mejor utilización se puede llevar a cabo una reubicación de las
instalaciones de producción o bien si se adapta el equipo destinado al manejo de
materiales para que pueda realizar tareas varias.
Manejar los materiales con más cuidado
De acuerdo a investigaciones industriales (Niebel y Freivalds, 2007) indican que
cerca del 40% de los accidentes que ocurren dentro de la planta se presentan
durante las operaciones de manejo de materiales. De estos, el 25% son causados
por levantamiento y cambio de lugar de materiales.
Por tal razón, se debe tener un mejor control del manejo de materiales, apoyado
de dispositivos mecánicos que reduzcan la fatiga de los empleados, mejoren las
42
condiciones de seguridad así como el manejo más cuidadoso de los materiales
reduciendo los daños a los mismos.
Diez principios para el manejo de materiales
1. Planeación: todo el manejo debe ser parte de un plan que contemple
necesidades, objetivos y especificaciones.
2. Estandarización: las condiciones que proveen un manejo exitoso deben
mantenerse una y otra vez.
3. Trabajo: debe minimizarse el trabajo manual de manejo de materiales.
4. Ergonomía: asegurar operaciones seguras y efectivas, en consideración a
las capacidades físicas.
5. Carga unitaria: obtener una relación tamaño/peso adecuada para obtener
la máxima fluidez.
6. Utilización de espacio: utilizar todo el espacio disponible.
7. Sistema: debe interrelacionarse las actividades administrativas asociadas
al manejo para evitar retrasos no operativos.
8. Automatización: aumentar la eficiencia, consistencia y flexibilidad para
reducir costos, riesgos y tiempos muertos.
9. Ambiental: tener en consideración el impacto ambiental relacionado con el
consumo de energía gastada al manejar los materiales.
10. Costo del ciclo de vida: tomar decisiones con énfasis en la visión a largo
plazo.
Distribución en planta
Distribución por producto (En línea)
La maquinaria se localiza de tal forma que la distancia en los equipos es reducida,
por lo que el flujo de una operación se minimiza para cualquier grupo de productos.
Este tipo de distribución es común en ciertas operaciones de producción a gran
43
escala debido a que los costos de manejo de materiales son más bajos para el
agrupamiento en procesos. Además, como consecuencia de todo lo anterior, el
flujo de la operación se mantiene constante.
Dentro de sus desventajas se tiene que se requiere una supervisión más calificada,
por lo complejo que puede ser el proceso, mantener el orden se hace más
complicado así como la existencia de una diversidad de oficios en condiciones
desiguales ocasiona inconformidad.
Distribución por proceso (Funcional)
Se basa en el agrupamiento de instalaciones similares, por lo que la
especialización del personal se incrementa, las estaciones tienen la apariencia de
ser ordenadas y limpias por lo que se promueve, la necesidad de encontrar
supervisores competentes es mucho menor ya que las demandas de trabajo no
son grandes. Esta distribución se especializa en tener gran variedad de productos
por lo que las similitudes son pocas y las órdenes especiales son frecuentes.
Como desventajas se tiene que la distancias de los equipos no similares son altas,
existe una mayor manipulación y manejo de materiales y principalmente la
interrupción en el trabajo es común.
2.17 Ergonomía – Desórdenes por Trauma Acumulado (DTA)
Los desórdenes por trauma acumulado (llamados también lesiones por movimientos
repetidos, o desórdenes relacionados con el trabajo) son lesiones ocasionadas en el
sistema óseo-muscular cuyo progreso se da de forma gradual como resultado de
microtrauma repetido debido a un mal diseño y uso excesivo de las herramientas de
trabajo y otros equipos utilizados por el operario.
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Se manifiesta de una forma lenta y la naturaleza de un trauma ligero, el daño suele ser
ignorado hasta que el mismo presenta síntomas de forma crónica y ocasiona lesiones
más severas. Estas dificultades son un conjunto de una variedad de problemas que
incluyen desórdenes por movimientos repetitivos como lo son tendinitis, ganglionitis
(inflamación de los ganglios), tenosinovitis o bursitis.
Existen cuatro factores importantes relacionados con el trabajo desempeñado parecen
conducir al desarrollo de DTA:
a. El uso excesivo de la fuerza.
b. Movimientos raros o extremos de las uniones o articulaciones.
c. Alta repetición.
d. La duración del trabajo.
Los síntomas que se manifiestan de forma común son: dolor, limitación del movimiento
en las articulaciones e inflamación del tejido suave. Es probable que en las primeras
etapas de la lesión se presenten signos visibles, pero con el paso del tiempo pueden
existir daños en las respuestas sensoriales y en el control motriz.
La tenosinovitis, es uno de los DTA más comunes, es la inflamación de algún tendón de
la mano, causado por el uso excesivo o desacostumbrado de herramientas mal
diseñadas. Si la inflamación continúa y se extiende a los tendones se convierte en
tendinitis. Los movimientos repetitivos y los impactos por choque pueden agravar más el
problema.
El dedo pálido es el resultado de la vibración excesiva de las herramientas de potencia,
que induce a la retracción de las arteriolas (vasos sanguíneos de pequeña dimensión,
que resulta de las ramificaciones de las arterias) dentro de los dedos. Derivado de la falta
de flujo de sangre se ve la piel blanquecina con la pérdida de control motriz
correspondiente.
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La bursitis, es una inflación de la bursa, la cual es una estructura en forma de bolsa, que
se encuentra entre los huesos, tendones y músculos y cuya función es la de facilitar el
movimiento de dichas estructuras entre sí. Esta enfermedad es causada por pequeños
traumas repetitivos en la zona en donde se presenta la enfermedad. Las causas más
comunes son el uso excesivo, estrés o trauma directo a la articulación. Los factores que
producen dicha enfermedad son posturas incorrectas, mal posicionamiento de las partes
afectadas u otras enfermedades como la gota o artritis.
Existen padecimientos que no son traumáticos, pero que afectan de igual manera. El uso
a alturas equivocadas de los desarmadores y la forma inadecuada de las herramientas
repercuten en una disminución en el desempeño de los trabajadores, aumentando la
fatiga y la incomodidad de los mismos. En términos generales, un mal diseño de la
agarradera de las herramientas se traduce en un aumento de la fuerza empleada para el
agarre y las desviaciones extremas de la muñeca, que son causas de fatiga.
Para el presente trabajo, se debió tomar en cuenta que la ergonomía representa un mejor
rendimiento y una menor fatiga para los trabajadores. Además, es importante tener en
consideración las lesiones a las que los ensambladores están sujetos, derivado del
trabajo que realizan, por lo que se debe tener en consideración la utilización de
maquinaria, herramientas y equipo adecuado.
46
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, dentro de la planta ensambladora de motocicletas se ensamblan alrededor
de 32 modelos diferentes. Esto conlleva a que exista una necesidad de un mejor control
de la producción así como de los métodos de ensamble para que sean más eficientes y
que se puedan adecuar a la demanda, teniendo en cuenta una mejora en los tiempos de
ensamble, obteniendo mejores ingresos y manteniendo la calidad con la cual cuentan los
diferentes modelos de motocicletas.
Es importante tener en consideración a los modelos de motocicletas cuya demanda es
alta en comparación a los otros modelos que se trabajan dentro de la planta. Esto se
debe a que los mismos utilizan la mayor parte de los recursos destinados en el proceso
de ensamble, por lo que el nivel de utilización debe aprovecharse de la mejor manera
posible.
3.1 Resumen del problema
Existe mucho tiempo ocioso dentro del método de ensamble actual, lo que se evidencia
porque los tiempos de ensamble establecidos no corresponden a los tiempos reales de
ejecución de las actividades dando como resultado métodos ineficientes así como una
reducción en el aprovechamiento de la capacidad y de los recursos disponibles. Además,
no existe un flujo continuo de los modelos de motocicletas a ensamblar lo que provoca
que el ritmo de trabajo de los ensambladores varíe de uno a otro.
Es necesario realizar una mejora en el método de ensamble, para que exista una mejor
utilización de los recursos y capacidad de la planta, tener un flujo continuo de producción
así como una reducción del ciclo de ensamble de las motocicletas.
Debido a lo anterior, surge la pregunta:
47
3.2 Problema explícito
¿Es posible utilizar las herramientas de la Ingeniería industrial para mejorar el
procedimiento actual de ensamble de motocicletas, de forma que se reduzcan los
tiempos y se obtenga un flujo continuo de producción que permita incrementar la
productividad laboral real en aproximadamente 15%, con respecto al método actual de
trabajo, para los modelos priorizados?
48
IV. OBJETIVOS DEL TRABAJO
4.1 General
Mejorar la productividad del método de ensamblaje para la producción de motocicletas,
con base en los principios de Ingeniería industrial.
4.2 Objetivos Específicos
Evaluar el método de ensamblaje que actualmente se realiza dentro de la empresa.
Seleccionar los modelos de motocicletas cuyo ensamblaje será en línea de acuerdo
al volumen de ventas histórico.
Obtener y presentar datos de los modelos seleccionados.
Diseñar e implementar el nuevo método de ensamblaje en línea, incluyendo el
balance de la línea.
Establecer el valor de la productividad esperada para el método mejorado y
compararlo con el método anterior.
Establecer el costo unitario de mano de obra por motocicleta tanto para el método
actual así como para el método propuesto y realizar comparaciones.
Evaluar la eficiencia de las estaciones de trabajo para el nuevo método de ensamble.
4.3 Hipótesis
De acuerdo a Achaerandio (2010), por ser trabajo de tipo descriptivo no es necesario que
se incluya hipótesis.
49
V. VARIABLES
5.1 Tiempo observado
Definición conceptual
El tiempo observado es el tiempo que el analista de tiempos registra en cada elemento
de estudio, durante cada uno de los ciclos previamente establecidos. Es el tiempo que el
operario calificado a un ritmo normal de trabajo realiza cada uno de los elementos
determinados por el analista de tiempos.
Definición operacional
Es el tiempo registrado durante el estudio de tiempos realizado, en el que un trabajador
calificado lleva a cabo cada una de las actividades asignadas en el ensamble de
motocicletas.
5.2 Calificación del desempeño del operario
Definición conceptual
La calificación del operario busca realizar ajustes al tiempo observado del operario. Esto
surge como consecuencia del ritmo o paso que el trabajador posee de acuerdo a un
desempeño estándar que sea representativo y que se pueda mantener durante todo el
día de trabajo.
Definición operacional
Es el valor que refleja el ritmo de trabajo que poseen los operarios evaluados en el
ensamble de motocicletas de acuerdo a las condiciones normales de operación.
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5.3 Tiempo normal
Definición conceptual
El tiempo normal es el tiempo que requerirá un operario calificado para realizar una tarea
determinada a velocidad estándar y sin demoras por razones personales o situaciones
externas. El mismo se obtiene de la adición de la calificación del desempeño del operario,
como un porcentaje del tiempo observado.
Definición operacional
El tiempo normal es el tiempo que un ensamblador calificado requerirá para hacer cada
una de las tareas asignadas para el ensamble de motocicletas, teniendo en cuenta que
el mismo trabajará a un ritmo de trabajo normal, o sea ni muy lento ni muy rápido.
5.4 Suplementos
Definición conceptual
Los suplementos son elementos del estudio de tiempos los cuales describen las
interrupciones que sufre la regularidad en el trabajo, provocando que el mismo no sea
constante y que los operarios no puedan mantener su ritmo de trabajo durante todo el
día, por lo que es necesario un ajuste en el tiempo. Se deben tener en cuenta los
suplementos causados por las necesidades personales, la fatiga básica, la fatiga variable,
demoras y otros tipos de suplementos que afectan el desempeño del operario.
Definición operacional
Los factores de ajuste que describen las interrupciones que los ensambladores pueden
sufrir, según las condiciones personales, del método de trabajo y del entorno de planta,
51
que no les permite realizar sus actividades a un mismo ritmo durante toda la jornada de
trabajo.
5.5 Tiempo estándar
Definición conceptual
Es el tiempo que un operario calificado y capacitado requiere para poder ejecutar una
operación trabajando a un paso normal y realizando un esfuerzo promedio. Se obtiene al
adicionar al tiempo normal los suplementos como un porcentaje del mismo.
Definición operacional
Es el intervalo de tiempo que se establece como referencia para que un ensamblador
calificado y capacitado lleve a cabo todas las actividades de ensamble de motocicletas,
teniendo en consideración que el mismo debe trabajar a un paso normal y en cual debe
realizar un esfuerzo adecuado a las condiciones de ensamble.
5.6 Estación de trabajo
Definición conceptual
Es un área contigua a la línea de ensamble, en donde se llevan a cabo todas las
operaciones asignadas, la cual está ocupada con el personal necesario para que las
actividades destinadas en esa área sean realizadas de tal forma que no se interrumpa
con el ritmo de trabajo.
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Definición operacional
Es el área destinada para que lleven a cabo ciertas actividades de ensamble de
motocicletas dentro de la línea de ensamble, en la cual se destinarán recursos de forma
que se obtenga un flujo continuo del proceso.
5.7 Eficiencia
Definición conceptual
Es un indicador que permite realizar una comparación de manera relativa, del desempeño
de uno o varios componentes de un proceso, con respecto a estándares o las metas que
han sido establecidas para el efecto. Por lo tanto, como es un indicador, el valor de este
estará medido de manera porcentual.
Definición operativa
Es un indicador del desempeño de producción en una estación de trabajo o bien en la
línea de ensamble.
5.8 Costo de Mano de Obra
Definición conceptual
El costo de mano de obra es la retribución total del esfuerzo humano aplicado al proceso
de producción o de servicio que realiza una empresa.
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Definición operativa
El costo de mano de obra es el costo total que representa el uso de la mano de obra para
el ensamble de cada motocicleta. Para efectos de este trabajo se expresa como la razón
entre el costo de mano de obra total y el número de motocicletas que se pueden
ensamblar de acuerdo a la capacidad productiva.
5.9 Productividad Parcial (Producción)
Definición conceptual
Cociente entre producción y uno o más elementos productivos.
Definición operativa
Cociente entre las unidades de motocicletas ensambladas y el número de horas utilizadas
en el proceso de ensamble.
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VI. SUJETOS
El presente trabajo se basa en el estudio del área de ensamble de motocicletas en una
planta de producción guatemalteca. Dentro de éste departamento se realizaron análisis
para plasmar mejoras en el mismo ya que existe un aumento de la demanda en el
mercado de motocicletas, por lo que esta industria necesita mejorar sus procesos con el
fin de afrontar el crecimiento a la que se está enfrentando en la actualidad.
Por lo tanto los sujetos de estudio son:
Ensambladores: personas encargadas de realizar cada una de las actividades
destinadas al ensamble de motocicletas. Ponen en práctica sus habilidades y
conocimientos con el fin de realizar un armado de las piezas en su respectivo lugar
cumpliendo un orden y normas establecidas para alcanzar los requerimientos y el
buen funcionamiento de cada uno de los modelos que se trabajan dentro de la
empresa.
Motocicletas: actualmente, dentro de la planta se ensamblan diversos modelos de
motocicletas, por lo que es importante realizar una selección de los mismos y cuya
demanda representa de forma considerable el total de motocicletas que se trabajan
dentro de las instalaciones para poder mejorar la productividad y la eficiencia
comparada con el método actual de ensamble.
55
VII. INSTRUMENTOS
Con el fin de llevar a cabo la investigación, recolectar datos, desarrollar la investigación
y presentar resultados fue necesario utilizar instrumentos adecuados para que la
información fuera conveniente para su análisis y se pudieran establecer conclusiones
apropiadas. Estos instrumentos son:
7.1 Observación
Se utiliza para poder conocer la forma en la que se desarrolla el proceso y la situación
actual de la empresa con el fin de poder dar un uso adecuado de las herramientas que
conduzcan a resultados favorables.
7.2 Diagrama de flujo de proceso
Utilizado para poder registrar de forma adecuada el proceso, registrando las operaciones,
inspecciones, movimientos de material, almacenamientos y demoras que el proceso de
ensamble pueda presentar. Presenta el flujo de cómo las actividades se realizan dentro
del ensamblaje de motocicletas.
7.3 Diagrama de Pareto
Instrumento utilizado para la selección adecuada de las causas que representan, según
la teoría, el 80% de los problemas. En este caso fue utilizado para la selección de los
modelos de motocicletas a estudiar dentro de la planta.
7.4 Estudio de tiempos
Realización de la medición de trabajo para establecer el tiempo estándar en el que un
operario calificado a un ritmo normal de trabajo debe realizar las actividades asignadas a
éste tomando en consideración el desempeño y los suplementos a los que el empleado
56
está sujeto. En el caso de este trabajo fue utilizado para determinar el tiempo estándar
de ejecución de actividades de ensamble de las motocicletas.
7.5 Diagrama de precedencias
El diagrama de precedencias muestra de forma gráfica, las unidades de trabajo o
actividades que se deben realizar previo a la ejecución de otras. En éste trabajo fue
utilizado con el fin de poder establecer la distribución de actividades dentro de cada una
de estaciones de trabajo en la línea de ensamble teniendo en consideración la
precedencia de las mismas.
7.6 Herramientas utilizadas para la recolección de datos
Esto se refiere a instrumentos tales como el cronómetro, hojas de tomas de tiempos,
metro, tablas, gráficos y datos que permitan un mejor análisis de la información.
57
VIII. PROCEDIMIENTO
El presente proyecto se realizó bajo el siguiente esquema:
1. Se solicitó a la empresa la autorización correspondiente, para poder desarrollar el
presente trabajo de Tesis.
2. Se realizó el recorrido inicial de las instalaciones para conocer el proceso de
producción de la planta, en especial del área de ensamble.
3. Recolección de los datos iniciales y de registros proporcionados por la empresa con
la finalidad de hacer la selección de los modelos y elaborar esquemas de éstos.
4. De acuerdo a los datos obtenidos se determinó la capacidad real del método actual
de ensamble.
5. Se realizó un estudio del proceso de ensamble y de cada uno de los aspectos y
características relacionados con éste.
6. Se realizaron acotaciones del proceso de ensamble que fueron de importancia para
crear soluciones y hacer ver las deficiencias que posee el método actual.
7. Se realizó la selección de los modelos de motocicletas cuyo ensamble será efectuado
en línea.
8. Se realizó diagramas de flujo de proceso actual y se colocaron las observaciones para
crear puntos de mejora o la detección de actividades improductivas.
9. Se estableció la capacidad teórica de los modelos priorizados con la finalidad de
conocer la productividad actual de dichos modelos y poder crear un parámetro de
medición.
10. Se realizó una toma del tiempo de ejecución de las actividades de ensamble del
método actual para determinar si el tiempo de ejecución de los ensambladores tiene
relación con el tiempo proporcionado por encargados de la planta.
11. Se llevó a cabo una toma de tiempos para determinar el tiempo de ejecución de cada
una de las actividades de ensamble de cada modelo priorizado.
12. Se estableció el tiempo estándar de cada una de las actividades de cada modelo
seleccionado con el fin crear una comparación con el tiempo determinado por la planta
y, además, utilizarlo para la implementación de la línea ensamble.
58
13. Se elaboró los diagramas de flujo de proceso de cada uno de los modelos priorizados
haciendo uso de los tiempos estándar y de la nueva propuesta de las actividades de
ensamble.
14. Se estableció la productividad de los modelos priorizados, haciendo uso del tiempo
estándar, con la finalidad de hacer comparaciones o parámetros de medición de una
propuesta a otra.
15. De acuerdo a la necesidad de proyectar la demanda a 5 años, se determinó el número
de unidades que se necesitan producir por hora y por ende el tiempo que cada unidad
debe estar terminada para que se cumpla con la previsión.
16. Se diseñó las estaciones de trabajo, teniendo a la vista la línea de ensamble, tomando
en consideración las características de la misma y de las necesidades de ensamble.
17. Se hizo uso de los diagramas de flujo de proceso y las observaciones de ensamble
para crear los diagramas de precedencias y poder establecer el orden adecuado de
la ejecución de las actividades.
18. Haciendo uso de los diagramas de precedencias y del diseño de las estaciones de
trabajo se procedió a realizar la distribución de las actividades de cada modelo en la
línea de ensamble.
19. Se calculó el número de operarios necesarios para que la línea de ensamble cumpla
con el tiempo establecido de cada una de las estaciones de trabajo de todo el proceso
de producción.
20. Se estableció el orden de cómo debe realizarse el ensamble de motocicletas teniendo
en cuenta las características de cada modelo, la flexibilidad del proceso y la reducción
de los tiempos de preparación.
21. Se realizó corridas de prueba de cada uno de los modelos para verificar que se
alcanzara el tiempo de ensamble establecido para todos los modelos en estudio.
22. Se determinó la productividad del proceso de ensamble da cada uno de los modelos
priorizados haciendo uso del método propuesto.
23. Se calculó el costo unitario promedio del método de ensamble actual y del propuesto
con la finalidad de establecer si el último generaba ahorros y pudiese ser una opción
dentro de la planta.
59
24. Se realizó el cálculo de la eficiencia del método de ensamble propuesto con la
finalidad de crear soluciones en caso esta fuese relativamente baja así como la
posibilidad de manejar de mejor manera el tiempo de las estaciones de trabajo y el
tiempo total de producción.
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61
IX. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
9.1 Descripción general del proceso de ensamble.
El proceso de ensamble comprende la fijación de piezas y accesorios a la motocicleta.
Todos los modelos de motocicletas que se trabajan en la planta posen un armado previo
desde fábrica.
La configuración, con la que se reciben y se trabajan las motocicletas, lleva el nombre de
SKD (Semi Knocked Down). Como se explicó con anterioridad, las motocicletas vienen
con un ensamble previo de fábrica y dentro de la planta solo se colocan las piezas finales
para tener la motocicleta completamente armada. El motor se encuentra completamente
armado y ensamblado al chasis por lo que el operario no tiene injerencia en el mismo.
Además, gran parte de las motocicletas ya traen realizadas las conexiones eléctricas y
pocas son a las que se les hace algún tipo de conexión.
Para entender de mejor manera el ensamble, se debe mencionar que las piezas a colocar
o instalar están contenidas dentro del embalaje en el que viene la motocicleta, por lo que
no es necesario tener en inventario piezas adicionales para poder llevar a cabo el armado
de la misma, a excepción de las salpicaderas que son utilizadas en pocos modelos.
Además, cada caja, en su mayoría de modelos, contiene dos motocicletas y sus
respectivas piezas.
La motocicleta, además, se encuentra protegida por una armazón de metal. La misma
protege al vehículo de abolladuras, golpes o rayones, protege las piezas y accesorios a
ser ensamblados y le da fijación a la motocicleta ya que la misma viene sujeta a la base
y a extremos de la misma.
Las piezas y accesorios, a excepción de la llanta, son protegidos por empaques plásticos
así como su respectiva caja contenedora por lo que garantiza de gran manera la calidad
de las mismas haciendo que el proceso de ensamble se haga de mejor manera y en
62
menor tiempo ya que no debe haber una revisión previa tan minuciosa de las partes a
ensamblar.
En general, para cualquier modelo de motocicleta, el proceso de ensamble comprende
los siguientes pasos:
Inicialmente, se extrae el empaque de cartón. Luego se extrae la batería y se lleva al área
de “Carga de Baterías” para aplicarles ácido y su posterior puesta en carga, en muchos
de los modelos viene contenida dentro del compartimento destinado para la misma dentro
de las motocicletas. Posteriormente, se extraen las piezas y accesorios, se desarma la
protección de metal y se extrae de la base metálica. Se continúa con el proceso de
ensamble de acuerdo a los pasos establecidos mediante un manual elaborado por
personeros de la planta. Por último, se coloca la batería, se calibran las llantas, se nivela
el aceite, se revisan luces y pide vías, se revisa la bocina, se arranca y se hace el
recorrido de prueba.
Posterior al proceso de ensamble, se llena una hoja, en la cual se colca el nombre del
ensamblador, el modelo de la motocicleta, las partes ensambladas y las observaciones
del operario en caso haya encontrado anomalías en el funcionamiento de la misma.
Lo anterior se hace con el fin de que en caso se encontrara algún error de ensamble, en
el proceso de chequeo de las motocicletas, se llame al operario para que haga la
corrección que fuese necesaria. Además, si existen anomalías, esta es trasladada al taller
que se encuentra dentro de la planta.
La jornada de trabajo de lunes a viernes abarca de 8:00 A. M. a 5:00 P. M., con media
hora para la refacción y una hora de almuerzo, para 7.5 horas efectivas de trabajo. Los
sábados se trabaja en un horario de 8:00 A. M. a 12: P. M., también con media hora de
refacción, para 3.5 horas efectivas. En total, se dispone de 41 horas efectivas de trabajo
por semana.
63
9.1.1 Estrategia de Proceso
En lo que se refiere a la a la estrategia de proceso actual, se puede mencionar que la
variedad de motocicletas que se ensamblan dentro de la planta es de 32 diferentes
modelos. Por otra parte, como cada operario ensambla completamente una motocicleta
no existen módulos dedicados para la realización de tareas en especial. Por lo que en
ensamble de motocicletas tiene un enfoque en lotes de producción.
El tiempo de ensamble varía de acuerdo al modelo de motocicleta con la cual se esté
trabajando ya que unas poseen pocas piezas a ser ensambladas mientras que otras el
número de piezas a ensamblar es considerablemente mayor.
Lo que buscan los directivos de la empresa es tratar de que los trabajadores ensamblen
motocicletas en forma equitativa por lo que se realiza una asignación de motocicletas lo
más justa y adecuada para cada uno de los operarios.
Es importante mencionar, que con la propuesta se crearán estaciones de trabajo cuya
flexibilidad permitirá ensamblar varios modelos de motocicletas en una misma línea de
ensamble. Teniendo así un proceso puramente repetitivo en el 90% de las motocicletas
ensambladas (se empleó el principio de Pareto) conservando, además, el enfoque por
lotes de producción para los modelos restantes.
Según la teoría del principio de Pareto se debe elegir un 80% de las causas, pero los
directivos de la empresa han decidido aumentar dicho porcentaje a un 90% ya que se
busca tener un mayor alcance para la utilización de la línea de ensamble y poder abarcar
de mejor manera la demanda y poder satisfacer los requerimientos de los clientes en un
menor tiempo.
64
9.1.2 Capacidad real
Con base a los datos proporcionados comprendidos en el período de mayo 2011 – marzo
2012, en promedio se ensamblan 1992 motocicletas al mes y el número de
ensambladores dentro de la planta es de 21. De acuerdo a lo anterior se tiene que la
productividad en unidades por hora – hombre es igual a:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑀𝑒𝑠∗
1 𝑀𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠∗
1 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑛 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒=
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Por lo tanto se tiene que:
1 semana → 7 días
1 mes → 30 días
Horas efectivas a la semana = 41 horas
La cantidad de horas efectivas al mes es igual a
30 𝐷í𝑎𝑠
1 𝑀𝑒𝑠∗
1 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
7 𝐷í𝑎𝑠∗
41 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
1 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎=
175.714 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑀𝑒𝑠
Obteniendo las unidades por hora-hombre:
1992 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑀𝑒𝑠∗
1 𝑀𝑒𝑠
175.714 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠∗
1 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
21 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒=
0.5398 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
65
9.2 Evaluación el proceso de ensamblaje que actualmente se realiza dentro de la
empresa
En la actualidad, todo el proceso de ensamble de una misma motocicleta es realizado
únicamente por un operario, es decir, una misma persona se encarga de ensamblar todas
las piezas y accesorios propios de cada motocicleta.
En las jornadas de trabajo anteriormente explicadas, el operario debe ensamblar entre
tres y cuatro motocicletas diarias para que el ensamble pueda cumplir con los niveles de
producción requeridos y cubrir la demanda de motocicletas.
La entrega de baterías se debe hacer al inicio de cada una de las jornadas de trabajo. Ya
sea en la jornada matutina o vespertina, los ensambladores tienen quince minutos luego
de que estas jornadas hayan empezado para poder hacer la entrega. Lo anterior se debe
a que se necesita un tiempo prudencial para que las baterías carguen de forma adecuada
y no haya problemas para el cliente al momento de hacer uso de la motocicleta. Los
operarios pueden recoger sus respectivas baterías media hora antes de que finalice cada
una de las jornadas de trabajo, para que los mismos tengan tiempo suficiente para
colocarla en la motocicleta y puedan hacer las pruebas de acuerdo al manual.
En el ensamble, cada operario trabaja a su propio ritmo de trabajo por lo que unos
terminan de ensamblar las motocicletas asignadas a puesto de trabajo antes que otros.
Se debe tomar en cuenta que se busca que los mismos siempre cumplan con la meta
diaria y por ende con la meta global de la planta.
Se busca, además que un operario tenga un trabajo equilibrado con los demás operarios
ya que cada modelo de motocicleta tiene su propio tiempo de ensamble así como la
dificultad para armarla. Esto se debe a que las piezas a ensamblar de un modelo a otro
varían, razón por la cual se busca una distribución de motocicletas en el que no se cargue
de trabajo a pocos operarios y se puedan alcanzar las metas de producción.
66
Al iniciar cada jornada de trabajo, cada operario ya tiene en su puesto de trabajo las
diferentes motocicletas que va a ensamblar por lo que no tiene que esperar para iniciar
su trabajo, reduciendo así los tiempos ociosos y pocos productivos.
La distribución de combustible es realizado por una persona ajena al proceso de
ensamble. Cada ensamblador posee dos recipientes con un volumen de un galón cada
uno. De acuerdo a las políticas de la empresa, cada motocicleta debe tener medio galón
de gasolina, por lo que cada operario tiene capacidad de abastecer de combustible a
cuatro motocicletas. Es importante mencionar que el encargado de la distribución del
mismo solo depositará la cantidad que cada operario necesitará de acuerdo a cuántas
unidades ensamble en cada jornada.
El área de ensamble está comprendida por un encargado, quien se dedica a supervisar
y orientar a los ensambladores con el manejo de piezas defectuosas, la asignación de
motocicletas a cada ensamblador, así como el control de las unidades ensambladas por
cada operario para su control de cumplimiento de metas.
En lo que se refiere a ensambladores, hay 21 personas encargadas del armado, cada
uno de ellos tiene la capacidad de ensamblar cualquier modelo de la gran variedad de
motocicletas, en especial las que tienen mayor demanda ya que éstas se ensamblan con
mayor frecuencia.
9.2.1 Descripción del equipo:
Llaves de copa:
Son utilizadas para apretar o aflojar piezas o elementos fijados por tornillos y tuercas con
cabeza hexagonal, éstas se acoplan a la llave de carraca o a la pistola de impacto.
Existen diversas medidas, por lo que se utiliza la copa que se acople de acuerdo al
tamaño de la cabeza hexagonal del tornillo o tuerca.
67
Llave de Carraca:
Son utilizadas para realizar trabajos de apriete de tuercas y tornillos en espacios
reducidos. Posee una cabeza donde se le colocan las copas, dependiendo del tamaño
de la cabeza hexagonal de la tuerca o tornillo.
Pistola de Impacto:
Agiliza el proceso de atornillado, apriete, aflojado, etc. de todas las tuercas y tornillos
cuya cabeza o forma es hexagonal, para la misma se utilizan las copas, ya que la copa
es la que se acopla a las cabezas de los tornillos o tuercas dependiendo de la medida de
cada uno de ellos.
Desarmadores o destornilladores:
Se utilizan para apretar o aflojar tornillos. Los utilizados dentro del proceso son los
desarmadores tipo Estrella (Philips) y el de Ranura (Castigadera).
Alicate o tenaza:
Son de gran utilidad ya que se emplea para sujetar, doblar o cortar. Muchas de las
maniobras que el operario realiza hace uso del alicate, ya que es una herramienta
multifuncional y le permite ahorrarse el tiempo buscando una herramienta especializada
en la función que él desea realizar.
Llave inglesa o cangrejo:
Es una herramienta utilizada para aflojar o ajustar tuercas y tornillos. La abertura de la
llave inglesa es ajustable por lo que permite adaptar la cabeza diversas medidas de
tornillos. Esta llave viene a sustituir algunas de las operaciones que se realizan con las
copas.
68
Llaves de Bocas Fijas:
Al igual que la llave inglesa, permite aflojar o ajustar tuercas y tornillos. Se diferencia de
la anterior a que esta posee una cabeza fija por lo que es necesario tener una llave para
cada tamaño de tuerca o tornillo que se desee manipular. Algunas de estas llaves poseen
extremos con cabezas de diferentes medidas para que se puedan utilizar con dos tipos
de piezas con medidas diferentes.
Cuchilla
Herramienta plana que posee un extremo afilado y que permite realizar cortes sobre
objetos.
Taladro y broca.
Empleados para la perforación de agujeros en los cuales se colocarán tornillos, tuercas
y roldanas y las cuales servirán para la fijación de accesorios de la motocicleta.
Calibrador llanta.
Herramienta utilizada para determinar la presión (En psi) a la que está sujeta la llanta que
se está calibrando.
9.2.2 Observaciones al proceso de ensamble actual
Existen algunas acotaciones sobre el proceso de ensamble actual, principalmente en la
forma de trabajar de los operarios.
Como se ha mencionado con anterioridad, los ensambladores trabajan a su propio
ritmo de trabajo, por lo que tiende a que hayan tiempos ociosos en algunos puestos
de trabajo y no precisamente porque hayan terminado sus labores ya que a
69
algunos les ha tocado recortar su hora de almuerzo o quedarse después de la
salida para terminar la meta diaria.
Por otra parte, debido a los ritmos de trabajo, unos ensambladores son más
empeñados en trabajar por lo que terminan de ensamblar las motocicletas
asignadas a su puesto de trabajo mucho antes que otros. Esto provoca que las
personas que ya han terminado interrumpan el trabajo de las que no han concluido
sus actividades por lo que atrasan aún más a los ensambladores que están
trabajando.
Las interrupciones en los puestos de trabajo es constante, a pesar de que ninguno
de los involucrados haya terminado de ensamblar.
A cada ensamblador se le ha proporcionado la herramienta que necesita para
llevar a cabo sus labores, pero en ocasiones los trabajadores pierden o se les
estropean las mismas por lo que se ven en la obligación de esperar para que un
compañero deje de usarla y este pueda prestarla.
Existen herramientas que son compartidas, como lo es el calibrador de llantas o el
taladro (más no aun la broca) lo que hace que el tiempo de ensamble se haga más
extenso.
Los trabajadores ensamblan las motocicletas de la manera que a ellos más les
conviene, por lo que en muchas ocasiones no llevan un orden adecuado y terminan
creando un desorden de las actividades que ya tienen hechas.
Existen manuales de operación elaborados por personas pertenecientes a la
planta, pero en muchos de ellos faltan actividades o bien tienen actividades que
no son propias de la motocicleta. Además, los manuales elaborados son de pocas
motocicletas, principalmente de las de mayor demanda.
Se pudo determinar que el proceso actual de ensamble tiene ineficiencias derivadas a
que los trabajadores realizan sus labores a su ritmo de trabajo, existen muchas
distracciones e interrupciones en la forma en la actualmente trabajan, no existe una
especialización en el trabajo por lo que el tiempo de ejecución de actividades se ve
incrementado, la falta de disponibilidad de algunas herramientas afecta la ejecución de
algunas actividades. Por otra parte, aunque se busca que la distribución de motocicletas
70
sea justa algunos operarios reciben modelos que en comparación de otros son más
simples de ensamblar.
Se debe mejorar la productividad de los trabajadores, ya que en algunas ocasiones se
tienen que ensamblar modelos extras a la meta diaria por lo que el ensamblador se le
pagan horas extras. Lo anterior quiere decir también, que en ocasiones no se dan abasto
con la producción diaria actual para poder cubrir la demanda.
Es importante mencionar que, se debe estandarizar el proceso de ensamble para que
haya un mejor control de las actividades, se conozca el tiempo real de ejecución y de
ensamble así como los posibles cambios que sean necesarios realizar en el proceso.
Además, al estandarizar las actividades, permite que el aprendizaje de nuevos
ensambladores sea mucho más adecuado y que haya un orden lógico del ensamble no
importando el modelo a trabajar.
9.3 Selección de los modelos de motocicletas cuyo ensamblaje será en línea
Es necesario hacer una selección de los modelos de motocicletas que entrarán dentro
del proceso de ensamble de línea, ya que es importante tomar en consideración que no
todos los modelos ameritan tener este tipo de ensamble ya que la demanda de las
mismas no es lo suficientemente importante para ocupar tiempo y esfuerzos en
ensamblar mediante el sistema propuesto.
Derivado de lo anterior, es necesario hacer una selección de los modelos que entrarán
en estudio en consecuencia de la demanda de las mismas, así como de las
características de las motocicletas. Por tal razón fue necesario establecer los niveles de
producción de las motocicletas en un tiempo determinado y establecer los modelos a
estudiar.
Para poder realizar la selección de motocicletas, fue necesario utilizar el principio de
Pareto para determinar qué modelos de motocicletas serán analizadas para realizar el
71
ensamble en línea. Para tal propósito se obtuvo el número de motocicletas ensambladas
en el período de mayo del 2011 a marzo del 2012. Ver Anexo 01: Tabla total de
motocicletas ensambladas mayo 2011 – marzo 2012.
Aplicando el dicho principio, tal como se muestra en la tabla y el gráfico de Anexo 01, se
tiene que los modelos de motocicletas a los que se estudiarán su respectivo método de
ensamble son los siguientes:
MODELO PORCENTAJE PORCENTAJE
ACUMULADO
A 39.80% 39.80%
B 20.01% 59.81%
C 15.37% 75.18%
D 7.60% 82.78%
E 5.23% 88.01%
Tabla 3: Listado de motocicletas seleccionadas para realizar el análisis del método de
ensamble.
Se ha seleccionado más allá del 80% (principio del Pareto) debido a que se consideró
por parte de los directivos de la planta que era deseable cubrir una cantidad de unidades
cercana al 90%. Sin embargo, solo fue seleccionado el 88.01%, ya que el modelo F posee
características de ensamble que se hacen difíciles de llevar a cabo dentro de la línea,
sugiriendo que su estandarización no es viable económicamente y, por lo tanto se ha
descartado como opción dentro del nuevo método.
Esta selección se debe a que, por parte de los directivos, se requiere tener una mayor
cobertura de la demanda con el propósito de afrontarla de mejor manera en el futuro y
que la capacidad de respuesta del área de producción sea la adecuada a los
requerimientos de los clientes.
72
Los diagramas de flujo actuales del proceso de ensamblado de las motocicletas en
estudio se muestran en los Anexos 02 al 06, dónde se puede apreciar que algunas de las
actividades que son similares en cada uno de los diagramas tienen el mismo tiempo de
ejecución, por lo que se puede concluir que los mismos no fueron realizados mediante
un estudio de tiempos adecuados sino que fueron establecidos por conjeturas del tiempo
que un trabajador podría realizar alguna actividad. Debido a lo anterior, se entiende que
el tiempo de ensamble mostrado en estos diagramas posiblemente ha de estar lejos del
tiempo real de ejecución de las actividades.
Ver Anexo 02: Diagrama de Flujo del Proceso Actual, Motocicleta A
Ver Anexo 03: Diagrama de Flujo del Proceso Actual, Motocicleta B
Ver Anexo 04: Diagrama de Flujo del Proceso Actual, Motocicleta C
Ver Anexo 05: Diagrama de Flujo del Proceso Actual, Motocicleta D
Ver Anexo 06: Diagrama de Flujo del Proceso Actual, Motocicleta E
Por otra parte, estos diagramas fueron de utilidad para entender el proceso de ensamble,
ya que muestran de buena manera todas las actividades que se ejecutan en cada uno de
los modelos en estudio. Además, se pudo realizar modificaciones a algunas de las
actividades para hacer un mejor análisis de las mismas y que se adecúan de mejor
manera a las necesidades para la implementación de la línea de ensamble.
9.3.1 Capacidad teórica actual (específica para modelos A, B, C, D y E)
Con base a los datos de los Anexos 01 al 06, se calcula la capacidad teórica para los
modelos priorizados. En promedio se ensamblan 1,754 motocicletas al mes, para estos
modelos. De acuerdo a lo anterior se tiene que la productividad en unidades por hora –
hombre es igual a:
𝑃 = ∑ [𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑖 ∗1
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝑖
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
]
𝐸
𝑖=𝐴
73
𝑃 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Donde la frecuencia relativa es el cociente entre las unidades ensambladas de
determinado modelo de motocicleta y las unidades totales de los modelos priorizados, la
cual suma 19,290 unidades. Ver Anexo 01.
Para obtener las horas – hombre que se utilizan para ensamblar cada uno de los modelos
en estudio se tomó como dato los tiempos de ensamble de los Anexos 02 al 06, los cuales
han sido proporcionados por parte de la empresa.
Productividad Modelo A
Frecuencia relativa = 8,724 unidades/19,290 unidades = 0.452255
Tiempo de ensamble (minutos) = 74.88 → 1.248 horas
𝑃𝐴 = 1
1.248 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐴𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=0.80128205 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo B
Frecuencia relativa = 4,386 unidades/19,290 unidades = 0.227372
Tiempo de ensamble (minutos) = 76.92 → 1.282 horas
𝑃𝐵 = 1
1.282 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐵𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=0.78003120 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo C
Frecuencia relativa = 3,368 unidades/19,290 unidades = 0.174598
Tiempo de ensamble (minutos) = 51.24 → 0.854 horas
74
𝑃𝐶 = 1
0.854 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐶𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.17096019 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo D
Frecuencia relativa = 1,666 unidades/19,290 unidades = 0.086366
Tiempo de ensamble (minutos) = 51.00 → 0.850 horas
𝑃𝐷 = 1
0.850 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐷𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.17647059 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo E
Frecuencia relativa = 1,146 unidades/19,290 unidades = 0.059409
Tiempo de ensamble (minutos) = 75.96 → 1.266 horas
𝑃𝐸 = 1
1.266 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐸𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=0.78988942 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Por lo tanto la productividad relativa en una hora de trabajo es:
𝑃 = 0.452255 ∗ 𝑃𝐴 + 0.227372 ∗ 𝑃𝐵 + 0.174598 ∗ 𝑃𝐶 + 0.08636 ∗ 𝑃𝐷 + 0.059409 ∗ 𝑃𝐸
𝑃 = 0.893 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Como dentro de la planta, en una hora de trabajo hay 21 trabajadores, entonces
1 hora es igual a 21 horas – hombre
La productividad total es igual a 18.753 Unidades por hora
75
9.4 Diseño e implementación del proceso de ensamblaje en línea
Para poder realizar la implementación de proceso de ensamblaje en línea es necesario
llevar a cabo un estudio de tiempos adecuado de cada uno de los cinco modelos de
motocicletas. Para tal motivo fue necesario realizar unas modificaciones a los diagramas
de flujo actuales. Además fue necesario realizar observaciones a cada uno de los
ensamblajes y establecer si existían diferencias en los diagramas proporcionados con el
procedimiento que se hacía en el área de ensamble.
Para lo anterior fue necesario hacer observaciones a los operarios de la planta, con el fin
de seleccionar a un ensamblador estándar, ya que se necesita que éste ejecute las
actividades a un paso normal, que no se encuentre apresurado ni lento en el proceso de
ensamble.
Es importante mencionar que la selección del operario calificado también incluía aquel
que realizara las actividades de ensamble de acuerdo a las necesidades y requerimientos
del manual así como de la forma correcta de ejecutar las operaciones no importando si
estas se hacen dentro o fuera de la línea.
El estudio de tiempos de cada motocicleta, que se muestran en los anexos, expone que
cada una de las actividades representa un elemento de estudio, para lo cual se utilizó 5
ciclos de estudio. La realización de este número de ciclos proviene de la información
proporcionada por la tabla Time Study Manual de los Erie Works en General Electric
Company y el tiempo cronometrado desde que empezó hasta el tiempo que terminó el
ensamble de cada uno de los modelos, como a continuación se muestra:
76
Modelo
Tiempo de
Ciclo
(En minutos)
Intervalo
inferior
tiempo de
ciclo
(minutos)
Intervalo
superior
tiempo de
ciclo
(minutos)
A 55.31 53.00 57.62
B 70.58 69.39 71.77
C 45.71 42.98 48.45
D 46.74 45.53 47.94
E 65.91 64.13 67.70
Tabla 4: Tiempo de ciclo, en minutos, de ensamble de cada uno de los modelos en
estudio, medidos con cronómetro desde que inició la primera actividad hasta que llevó a
cabo la última. Se puede apreciar un contraste con los tiempos establecidos en los
diagramas de flujo de proceso actual (Ver Anexos 02 al 06) ya que no se encuentran
dentro de los límites presentados en el que se utilizó un 95% de confianza.
Es importante mencionar que el método utilizado para el registro de los tiempos, de cada
uno de los elementos de estudio, fue el sistema de regreso a cero. Eso se debe a que se
disponía de un cronometro con capacidad de almacenamiento y que automáticamente
reiniciaba la medición del tiempo por lo que se disminuye el error humano así como se
mejora la apreciación del inicio y fin de cada una de las actividades.
Ver Anexo 07: Toma de Tiempos, Motocicleta A
Ver Anexo 08: Toma de Tiempos, Motocicleta B
Ver Anexo 09: Toma de Tiempos, Motocicleta C
Ver Anexo 10: Toma de Tiempos, Motocicleta D
Ver Anexo 11: Toma de Tiempos, Motocicleta E
Para la calificación de operario se tomó el sistema de Calificación Objetiva, ya que esta
abarca todos los aspectos a los cuales están sujetos los trabajadores dentro del proceso
de ensamble. Esto de se debe a que el mismo cubre los aspectos de ritmo de trabajo, la
77
dificultad de trabajo (que incluye el peso levantado por las manos). Por otra parte el
mismo se ajusta a las necesidades y condiciones de trabajo del operario en estudio por
lo que permite obtener un estudio de tiempos adecuado y justo para todo el personal de
ensamble
Se tiene, además, que este sistema de calificación es baste práctico para realizar el
análisis de los operarios ya que permite tener objetividad al momento de hacer el estudio,
lo que ofrece tener un buen valor de la calificación sin descuidar los aspectos importantes
del mismo. Los otros métodos requieren mucha práctica del evaluador por lo que son
bastante subjetivos al momento de ser realizados por una persona con poca experiencia.
Este tipo de calificación engloba de una manera sencilla los aspectos referentes al
desempeño del ensamblador y de las condiciones a las que está sujeto teniendo en
cuenta que facilita la evaluación por parte del analista.
Para poder realizar una calificación adecuada de las actividades que realiza el operario
dentro de cada uno de los modelos de motocicletas se realizó una división de las mismas
con el fin de dar una calificación más justa y adecuada al trabajo que se realiza en cada
una de éstas.
La división de las actividades se llevó a cabo por medio de la separación de las mismas
en grupos con características comunes, que van desde la facilidad para hacer el trabajo,
el uso de herramientas, hasta el peso de los objetos que se manejan en las actividades.
Como resultado de lo anterior, se elaboró un listado en donde se incluyó todas las
actividades que se encuentran en los cinco modelos de motocicletas, teniendo en cuenta
que las actividades que se repiten en dos o más modelos se colocaron solo una vez. Lo
anterior se debe a que las actividades que se repiten de un modelo a otro poseen muy
poca variación por lo que el valor de la calificación es el mismo.
78
Grupo Características del Grupo
Grupo
1
Se basa en actividades de desempaque y
desmontaje, no se requiere de mucho cuidado, el
peso de los objetos que se manejan no sobrepasa
las 10lb (4.5Kg), se puede tener una buena
manipulación de los mismos.
Grupo
2
Los objetos manipulados son de desecho, objetos
con un peso cercano a las 20lbs (9Kg),
manipulación libre, poco cuidado en el manejo,
piezas afiladas, es necesario el uso de herramienta
para trabajarla.
Grupo
3
Este grupo abarca las actividades que se basan en
el ensamble de piezas y accesorios que no
sobrepasan las 10lb (4.5Kg) ni menor a las 2lb (1kg).
Se necesita un poco de cuidado en el manejo para
no afectar la pieza, se deben evitar rayones,
abolladuras o piezas quebradas. En este grupo se
han colocado aquellas actividades en las cuales el
operario debe agacharse para poder llevarlas a
cabo.
Grupo
4
Este grupo abarca las actividades que se basan en
el ensamble de piezas y accesorios con piezas que
no sobrepasan las 10lb (4.5Kg) ni menor a las 2lb
(1kg), se necesita un poco de cuidado en el manejo
para no afectar la pieza, se deben evitar rayones,
abolladuras o piezas quebradas. En este grupo se
han colocado aquellas actividades en las cuales el
operario las lleva a cabo estando de pie sin
necesidad de agacharse.
Grupo
5
Se basan en actividades cuyo ensamble requiere
una regular destreza y de cierto grado de
79
Grupo Características del Grupo
Grupo
5
conocimiento para llevarlas a cabo. Es necesario el
uso de herramientas pero su instalación es muy fácil
de realizar, piezas bastante ligeras en peso no
mayor a las 2lb (1kg).
Grupo
6
Actividades que no tienen complejidad para ser
llevadas a cabo, no requiere de mucho cuidado. No
hacen uso de herramientas específicas y que
pueden ser realizadas por personas con pocos
conocimientos en el ensamble.
Tabla 5: Descripción de las características que posee cada uno de los grupos en los
que distribuirán las diferentes actividades de ensamble.
Para un mejor análisis del mismo:
Ver Anexo 12: Calificación del Operario, Grupo 1
Ver Anexo 13: Calificación del Operario, Grupo 2
Ver Anexo 14: Calificación del Operario, Grupo 3
Ver Anexo 15: Calificación del Operario, Grupo 4
Ver Anexo 16: Calificación del Operario, Grupo 5
Ver Anexo 17: Calificación del Operario, Grupo 6
En lo que se refiere a los suplementos, fue necesario hacer observaciones del entorno
de trabajo, así como a las condiciones a las que está sujeto el ensamblador de acuerdo
a los requerimientos de ensamble. Para lo anterior fue necesario realizar mediciones
referentes a la intensidad de luz, para lo que se usó un luxómetro, así como para la
medición de los niveles de ruido, utilizando un decibelímetro. Las mediciones realizadas
y análisis de las condiciones permitieron determinar los “descansos” que un ensamblador
debe tener.
Para determinar el porcentaje del tiempo normal que debe ser colocado como parte del
tiempo de operación del operario se utilizó el sistema de tolerancias del Instituto de
80
Administración Científica de Empresas, en el cual se consideran los suplementos
constantes y variables para cualquier tipo de operación, los cuales se describen en los
Anexos 18 al 23:
Ver Anexo 18: Suplementos del Operario, Grupo 1
Ver Anexo 19: Suplementos del Operario, Grupo 2
Ver Anexo 20: Suplementos del Operario, Grupo 3
Ver Anexo 21: Suplementos del Operario, Grupo 4
Ver Anexo 22: Suplementos del Operario, Grupo 5
Ver Anexo 23: Suplementos del Operario, Grupo 6
Con el tiempo normal de ensamble y tomando en cuenta el desempeño del trabajador así
como las tolerancias a las que se está sujeto, se pudo determinar el tiempo estándar de
cada una de las motocicletas que se encuentran en estudio.
Ver Anexo 26: Estudio de Tiempos, Motocicleta A
Ver Anexo 27: Estudio de Tiempos, Motocicleta B
Ver Anexo 28: Estudio de Tiempos, Motocicleta C
Ver Anexo 29: Estudio de Tiempos, Motocicleta D
Ver Anexo 30: Estudio de Tiempos, Motocicleta E
Realizado el estudio de tiempos, se procedió a realizar los diagramas de flujo propuestos
en donde se detallan todas las actividades que se realizarán dentro del proceso de
ensamble, así como un resumen en donde se muestra el tiempo de ejecución de las
actividades divididas en operaciones, transportes, inspecciones y demoras. Además, se
muestran los ahorros que se obtuvieron derivado del cambio en la realización de las
actividades así como la reducción las actividades que no generan valor.
Ver Anexo 31: Diagrama de Flujo del Proceso Propuesto, Motocicleta A
Ver Anexo 32: Diagrama de Flujo del Proceso Propuesto, Motocicleta B
Ver Anexo 33: Diagrama de Flujo del Proceso Propuesto, Motocicleta C
81
Ver Anexo 34: Diagrama de Flujo del Proceso Propuesto, Motocicleta D
Ver Anexo 35: Diagrama de Flujo del Proceso Propuesto, Motocicleta E
Por otra parte, utilizando el estudio de tiempos y comparado con los tiempos establecidos
por los directivos y empleados la planta de ensamble, se puede observar que el tiempo
estándar de ejecución de todas las actividades de ensamble arrojan un tiempo menor al
que se tenía establecido con anterioridad.
Modelo
Tiempo
establecido
por la
planta
(Minutos)
Tiempo
determinado
estudio de
tiempos
(Minutos)
Intervalo del tiempo
estándar. Con un
95% de confianza
(Minutos)
Cambio
porcentual
respecto al
tiempo
estándar
puntual Inferior Superior
A 74.88 46.39 43.45 49.32 38.05%
B 76.92 56.74 54.55 58.93 26.24%
C 51.24 40.07 38.60 41.53 21.80%
D 51.00 35.55 34.30 36.79 30.29%
E 75.96 49.78 47.90 51.66 34.47%
Tabla 6: Comparación del tiempo establecido por el personal de planta contra el
determinado por el estudio de tiempos. Además se muestran los intervalos de confianza
(un 95%) en la que se puede aceptar el desempeño de un operario como estándar.
Como se puede mostrar, el tiempo que ha sido determinado por la planta respecto al
tiempo estándar establecido por medio del estudio de tiempos permitió concluir que varía
en gran manera en los modelos de estudio.
Lo anterior expone que es necesario hacer mejoras al proceso de ensamblaje de
motocicletas, en especial, eliminando los tiempos ociosos dentro del cumplimiento de las
actividades de ensamble.
82
9.4.1 Capacidad teórica propuesta estudio de tiempos (específica para modelos A, B, C,
D y E)
Productividad Modelo A
Frecuencia relativa = 8,724 unidades/19,290 unidades = 0.452255
Tiempo de ensamble (minutos) = 46.39 → 0.773 horas
𝑃𝐴 = 1
0.773 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐴𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.29338219 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo B
Frecuencia relativa = 4,386 unidades/19,290 unidades = 0.227372
Tiempo de ensamble (minutos) = 56.74 → 0.946 horas
𝑃𝐵 = 1
0.946 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐵𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.05745506 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo C
Frecuencia relativa = 3,368 unidades/19,290 unidades = 0.174598
Tiempo de ensamble (minutos) = 40.07 → 0.668 horas
𝑃𝐶 = 1
0.668 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐶𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.49737959 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo D
Frecuencia relativa = 1,666 unidades/19,290 unidades = 0.086366
83
Tiempo de ensamble (minutos) = 35.55 → 0.593 horas
𝑃𝐷 = 1
0.593 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐷𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.68776371 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad Modelo E
Frecuencia relativa = 1,146 unidades/19,290 unidades = 0.059409
Tiempo de ensamble (minutos) = 49.78 → 0.830 horas
𝑃𝐸 = 1
0.830 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝐸𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
=1.20530333 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Por lo tanto la productividad relativa en una hora de trabajo es:
𝑃 = 0.452255 ∗ 𝑃𝐴 + 0.227372 ∗ 𝑃𝐵 + 0.174598 ∗ 𝑃𝐶 + 0.08636 ∗ 𝑃𝐷 + 0.059409 ∗ 𝑃𝐸
𝑃 = 1.304 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Como dentro de la planta, en una hora de trabajo hay 21 trabajadores, entonces
1 hora es igual a 21 horas – hombre
La productividad total es igual a 27.384 Unidades por hora
Sería la productividad más alta de diseño, dado que un solo operario se encarga del
proceso completo. Considerando el cambio de enfoque productivo hacia el uso de línea
de producción, así como las limitantes discutidas arriba, que tienden a provocar ocio y
que existen operaciones que requieren necesariamente dos operarios trabajando juntos,
es difícil cumplir con un diseño del trabajo manual individual. Debe notarse que existe
84
espacio para un incremento máximo de productividad del 38% (Incremento del modelo
A).
La demanda 2012 de los modelos priorizados ha quedado establecida en 1754
unidades/mes. Si se diseña para satisfacer la demanda a 5 años, ésta quedará
establecida en 4364 unidades/mes. Esto equivale a 24.84 unidades por hora. La
producción por hora se determinó de la siguiente manera:
4362 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑀𝑒𝑠∗
1 𝑀𝑒𝑠
175.714 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠=
24.84 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
Para cumplir el objetivo trazado, será necesario; no solamente hacer cumplir los tiempos
estándar bajo la secuencia de operaciones actual, sino también plantear mejoras al
procedimiento de ensamble actual, orientándolo hacia la producción en línea. Esta se
justifica ya que la variedad de modelos que van a procesarse es pequeña (5 modelos
priorizados) y su volumen de producción relativo es alto (88.01% de la producción total).
La proyección a 5 años representa que cada estación de trabajo debe durar como máximo
2.41 minutos. Esto es importante alcanzarlo debido que, para cumplir la demanda futura,
las actividades asignadas en cada área de trabajo deben realizarse en un período menor
o igual al establecido. Por lo tanto debe haber una asignación adecuada de personal y
de las operaciones con el fin de evitar retrasos en el proceso de ensamble que afecte la
producción deseada.
Para la obtención del lapso permitido en cada estación es importante determinar el ritmo
de producción, o sea el tiempo en el que una motocicleta debe salir de la línea de
ensamble. Para tal objetivo se hizo uso de la producción de las unidades por hora:
60 𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
1 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎∗
1 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
24.84 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠=
2.41 𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
85
Se propone efectuar las asignaciones de la línea de producción, utilizando el método de
balance por el tiempo más corto; pensando en el objetivo inicialmente planteado
(aproximadamente 15% de incremento a la productividad). Esperando que esto satisfaga
una eficiencia mínima de la línea de producción del 75%.
Tomando en consideración el promedio ponderado del tiempo estándar de los modelos
anteriores, se tiene que el mismo es de 46.91 minutos. Esto quiere decir que, según las
mediciones realizadas, en teoría un operario puede ensamblar 9.593 unidades diarias.
Por lo tanto, teniendo el promedio actual de unidades ensambladas al día, se tiene una
ociosidad del 139.8%.
Para poder realizar un mejor aprovechamiento adecuado del tiempo y ser mucho más
productivos es necesario reducir los tiempos que se pierden con el método actual, así
como conseguir un ritmo de producción que se adecúe a reducir dicho tiempo y así
reducir, en gran parte, el ensamble de motocicletas mediante la utilización de horas
extras.
Considerando lo anteriormente mencionado, es importante la implementación de una
línea de ensamble debido a:
Se consigue un ritmo de producción continuo: los ensambladores trabajarán a un
ritmo de producción determinado y regido por el movimiento de la banda que
transporta la motocicleta.
Se reducen los tiempos ociosos: al haber un ritmo de producción continuo, se
reduce de gran manera la ociosidad de los ensambladores, tendrán trabajo de
forma permanente, se reducirán las interrupciones por lo que habrá una reducción
en la realización de las actividades.
Creación de estaciones de trabajo: las actividades se colocarán en estaciones de
trabajo que permitirán una mejor especialización de los trabajadores, una
86
distribución de acuerdo a las necesidades de ensamble, así como una flexibilidad
para poder trabajar con varios modelos de motocicletas.
Especialización en la ejecución de las actividades: al momento de realizar las
estaciones de trabajo, permitirá que los ensambladores trabajen en actividades
específicas que serán comunes para varios de los modelos en estudio. Esto
tendrá una repercusión en la reducción de los tiempos de preparación así como
en el tiempo de realización de las actividades por lo que el proceso será más
productivo.
Cumplimiento de la demanda: se podrán realizar mejores planes del cumplimento
de la demanda a mediano y a largo plazo. Por otra parte, se reducen los trabajos
en horas extraordinarias, lo que viene a reducir costos, principalmente en el pago
de planillas.
Para la distribución de las actividades de ensamble de cada una de las motocicletas
seleccionadas, fue necesario realizar una observación de la banda transportadora, del
área de trabajo, área de las motocicletas a ensamblar y el espacio para las piezas y
accesorios.
9.4.2 Diseño de las estaciones de trabajo
A continuación se muestra la distribución de las estaciones de trabajo en la línea de
ensamble, así como de las estaciones previas y posteriores al paso por la banda
transportadora. Esto permitirá una adecuada distribución de las actividades de acuerdo
a las necesidades de cada uno de los cinco modelos seleccionados y a las limitaciones
que la misma línea de ensamble ofrece.
87
Figura 4: Plano de distribución de las estaciones de trabajo dentro de la línea de
ensamble.
Como puede apreciarse, en la línea de ensamble se tiene nueve estaciones de trabajo,
de las cuales tres se encuentran fuera de la banda trasportadora. Esto se debe a que
dentro de la misma se encuentran ganchos que permiten sostener de mejor manera a la
motocicleta mientras se trabaja sobre ésta.
Las primeras dos estaciones (Estación 1 y 2) básicamente se basa en extraer la caja de
cartón, la armazón de metal y otras protecciones que cada uno de los modelos puede
traer. Además, se extraen las piezas y accesorios que van a ser ensamblados dentro de
la banda transportadora.
La tercera estación fuera de la banda transportadora (Estación 9) corresponde a la
aplicación de combustible, arranque y la realización del recorrido de prueba. La aplicación
de gasolina se hará, en todo momento, fuera de la banda transportadora con el objetivo
de reducir los riesgos de incendio así como evitar que el derrame de la misma afecte el
funcionamiento de la banda.
88
La distribución de las piezas y accesorios a ensamblar se hará de acuerdo a las
actividades que se asignen a cada una de las estaciones de trabajo. Por esta razón, se
provisionará de estanterías que permitan tener un orden adecuado de las partes así como
la facilidad para que el ensamblador haga de una mejor manera cada una de las
actividades asignadas al mismo.
La distribución de las actividades para el ensamble de cada uno de los modelos
seleccionados, dentro de la línea de ensamble, se harán de acuerdo a los diagramas de
precedencias. En los mismos se muestran de buena manera las actividades que se llevan
a cabo en el ensamble de las motocicletas teniendo en cuenta las actividades que deben
realizarse previo a otras, así como las que se pueden llevar a cabo en simultáneo.
Ver Anexo 36: Diagrama Precedencias, Motocicleta A
Ver Anexo 37: Diagrama Precedencias, Motocicleta B
Ver Anexo 38: Diagrama Precedencias, Motocicleta C
Ver Anexo 39: Diagrama Precedencias, Motocicleta D
Ver Anexo 40: Diagrama Precedencias, Motocicleta E
En los diagramas de precedencias realizados, es importante mencionar ciertas
consideraciones que son aplicables a cualquiera de los modelos de motocicletas que
serán introducidos en la línea de ensamble.
Extracción de batería: la extracción de la batería debe ser realizada al principio de
cualquier proceso de ensamble y al nomás haya oportunidad de realizarlo, ya que
se debe proporcionar un tiempo prudencial para la carga de la misma y no existan
anomalías con el buen funcionamiento de las motocicletas.
Instalación de lodera delantera: la lodera delantera debe ser colocada antes de
instalar la llanta delantera, esto se debe hacer con el fin de que el proceso de
fijación de la lodera a la motocicleta sea mucho más fácil, ya que no hace estorbo
la llanta.
89
Instalación de llanta delantera: antes de realizar cualquier proceso de ensamble,
exceptuando la lodera delantera, debe colocarse la llanta delantera. Esto se debe
a que la misma proporciona una mejor estabilidad a la motocicleta por lo que las
demás actividades de ensamble se pueden hacer más cómodamente y sin el
riesgo de posibles caídas.
Instalación de batería: para poder realizar la instalación de la batería, es necesario
que todas las conexiones eléctricas sean realizadas, ya que se reduce el riesgo
de que una mala conexión afecte el sistema eléctrico de la motocicleta. Además,
se evita que los ensambladores reciban descargas eléctricas por los cables en los
que tienen que trabajar.
Aplicación de Combustible: el combustible de cada motocicleta debe ser aplicado
al final del proceso de ensamble y luego de la revisión del sistema eléctrico, ya
que en ese momento ya no se trabaja sobre la misma y queda lista para realizar
el arranque y el recorrido de prueba.
Espejos retrovisores: los espejos retrovisores deben ser colocados posteriormente
a la instalación del timón y manecillas ya que éstos van sujetos a las piezas
anteriormente mencionadas.
Toda actividad de ensamble debe ser realizada previo a la revisión de las luces,
pide vías y bocinas ya que se necesita que las partes y accesorios estén fijados y
conectados para el buen funcionamiento de los mismos. Además, esta revisión
implica que el proceso de ensamble de las partes y accesorios ha concluido.
Tomando en consideración las limitaciones de la línea de ensamble, así como de las
restricciones a las que están sujetas las actividades de instalación de piezas y accesorios
se procedió a hacer el diseño de las estaciones de trabajo de acuerdo a las necesidades
y requerimientos de ensamble de cada uno de los cinco modelos seleccionados.
Para poder realizar el diseño de las estaciones de trabajo, fue importante tomar en
consideración las actividades que los modelos en estudio tenían en común, con el fin de
que se busque que el operario se especialice en la realización de actividades similares
no importando qué modelo de motocicleta se encuentre dentro de la línea de ensamble,
90
así como la reducción de los tiempos de preparación en el cambio de modelo y una
reducción en la curva de aprendizaje.
De acuerdo a lo anterior, se pudo identificar que los modelos A, B, D poseen un proceso
de ensamble muy parecido, así como el ensamble de los modelos C y E.
El diseño de las estaciones de trabajo, como se puede apreciar en los diagramas
realizados, cumple con las limitaciones de la línea de ensamble, las restricciones a las
que está sujeto el proceso de ensamble, así como de las precedencias de actividades.
Ver Anexo 41: Línea de Ensamble, Motocicleta A
Ver Anexo 42: Línea de Ensamble, Motocicleta B
Ver Anexo 43: Línea de Ensamble, Motocicleta C
Ver Anexo 44: Línea de Ensamble, Motocicleta D
Ver Anexo 45: Línea de Ensamble, Motocicleta E
9.4.3 Cálculo del balance de la línea
La estación 2, no importando el modelo, requiere de dos personas para poder subir la
motocicleta a la banda, ya que la misma se sube mediante un pequeño polipasto el cual
es operado por una persona mientras otra coloca los cinchos para que la misma sea
colocada de forma adecuada sobre la banda transportadora.
Para la asignación de los operarios a los puestos de trabajo en cada una de las
estaciones establecidas es necesario tener en cuenta el modelo de motocicleta que será
introducido dentro de la banda, esto se hace para determinar el número adecuado de
trabajadores en cada una de las estaciones.
Por lo tanto se tiene que el número de operarios en las estaciones de trabajo variará de
acuerdo a la cantidad de actividades que se realicen en las mismas, su complejidad, así
como el modelo que se trabajará.
91
A continuación se muestra la distribución de personal en cada una de las estaciones de
trabajo para poder llevar a cabo el ensamble de cada uno de los modelos en estudio:
Para poder obtener el número de trabajadores en cada una de las estaciones de
trabajo es necesario realizar la suma de los tiempos estándar de ejecución de las
actividades (uso de los Anexos 26 al 30) así como las actividades que se llevarán
a cabo en cada una de las estaciones, según la distribución realizada en los
Anexos 41 al 45.
Además, se debe tomar en consideración que algunas de las estaciones de trabajo
necesitan un mínimo de trabajadores debido a las características de la banda
transportadora. Por tal razón es importante que se haga un ajuste en caso de que
la cantidad de operarios necesarios sea mayor a la calculada.
La cantidad de operarios necesaria para llevar a cabo el ensamble en línea de
motocicletas es el siguiente (Ver Anexo 46 para mayor información):
Modelo Número de
Operarios
A 24
B 29
C 23
D 21
E 27
Tabla 7: Número de operarios, de acuerdo al Anexo 46, necesario para llevar a cabo el
ensamble. Además, en el mismo anexo se muestra el personal que se utilizará en cada
una de las estaciones de trabajo dependiendo del modelo a ensamblar.
92
9.4.4 Preparación de materiales
Para la preparación de materiales, existe personal que se dedicará a extraer las piezas y
accesorios a ensamblar y de llevarlas a cada estación donde serán instaladas por los
operarios asignados a las mismas.
Dentro del proceso de ensamble, es necesario que las piezas se encuentren en cada una
de las estaciones de trabajo, con el propósito de que los ensambladores no tengan que
esperar a que la pieza se encuentre a disposición. Por lo tanto es necesario que la
extracción del empaque de cartón y de las piezas sea realizada antes de que inicie el
ensamble.
Como es necesario que las piezas a ensamblar se encuentren dentro de las estaciones
de trabajo antes de que empiece el proceso, es importante que el tiempo para colocar las
mismas sea el menor posible.
Como solución a lo anterior y teniendo en cuenta las limitaciones a las que se está sujeto
el proceso de ensamble, se determinó que la mejor forma de reducir la espera de piezas
dentro de línea de ensamble es que las mismas sean colocadas en las estaciones de
trabajo una jornada de trabajo previa a la jornada en la que se realizará el ensamble.
Los encargados del ensamble tendrán a disposición las piezas que se colocarán en cada
una de las estaciones de trabajo al inicio de cada jornada. Además, mientras se realiza
el ensamble, los encargados de repartir las piezas trabajarán en hacer la repartición de
piezas de los modelos a ensamblar en la siguiente jornada de trabajo.
Para hacer una correcta repartición de las piezas, es necesario contar con espacio
suficiente para colocar las motocicletas contenidas dentro de sus respectivos embalajes.
Por lo que se cuenta con un área adecuada a los costados de la línea de ensamble para
colocar las motocicletas a ensamblar.
93
La disposición de las cajas contenedoras se realizará del lado que ha quedado disponible
luego de haber realizado el ensamble de las motocicletas colocadas en ese lugar. Esto
quiere decir que las motocicletas a ensamblar en la siguiente jornada serán colocadas
en el espacio dejado por las motocicletas que se ensamblaron en la jornada anterior.
Otras consideraciones a tomar para la repartición de piezas son las siguientes:
La batería es la primera pieza que debe extraerse de la caja contenedora, tomando
en cuenta la extracción de ácido respectivo. Esto se debe a que las baterías tienen
un tiempo prudencial para cargarse, lo cual es importante para garantizar una
correcta carga de las mismas, por lo que la entrega al “departamento de carga de
baterías” debe ser inmediata.
Las piezas deben ser colocadas en las estaciones de trabajo de acuerdo a las
actividades que se realizan en cada una de ellas.
Las fracciones de las motocicletas, en caso de haber varios modelos en una misma
jornada de trabajo, deben ser colocadas de acuerdo al orden en el que van a ser
introducidas en la línea de ensamble respetando, además, el orden en el color de
cada modelo a ensamblar.
Se debe revisar cada una de las piezas antes de ser colocadas en las estaciones
de trabajo para evitar que las mismas sean utilizadas en el ensamble de las
motocicletas y que se vean afectados los procesos posteriores al ensamble.
9.4.5 Implementación
Para la implementación adecuada del nuevo método de ensamble mediante la utilización
de una línea, es importante mencionar unas consideraciones que fueron tomadas para
que el mismo se llevara a cabo de forma adecuada. Por lo tanto se tiene que:
El orden adecuado para realizar el ensamble de motocicletas debe ser de acuerdo
a la dificultad del trabajo, número de actividades y número de operarios requeridos
para el ensamble.
94
El ensamble debe realizarse teniendo en cuenta que el mismo debe estar
programado un día antes para que la distribución de las piezas pueda realizarse
de forma correcta y en el orden adecuado.
Al inicio del día de trabajo deben ensamblarse aquellos modelos que tengan mayor
dificultad para su ensamble, ya que se debe aprovechar que al inicio del día los
trabajadores no presentan fatiga por lo que el rendimiento es mucho mejor para
poder realizar las actividades de forma adecuada.
Conforme transcurre el día de trabajo, el ensamble se hará mucho menos
complicado, teniendo así un ensamble más liviano al final del día de trabajo.
Para poder determinar el orden adecuado de los modelos a ensamblar en la línea de
ensamble fue necesario realizar un análisis de los diagramas de flujo, distribución de las
actividades en la línea, así como la observación del ensamble de las piezas y accesorios.
De acuerdo a lo anterior se tiene que el orden adecuado de motocicletas a ensamblar es
el siguiente:
Modelo
A
B
D
E
C
Este orden determina qué motocicletas deben entrar primero a la línea de ensamble, así
como la distribución adecuada de las piezas y accesorios, y la colocación de los
embalajes en el área destinada a la misma.
Es importante mencionar que si alguno de los modelos anteriores no entra en la
programación del día se debe seguir con el modelo siguiente y así sucesivamente,
95
teniendo en cuenta el cumplimiento de la cantidad de motocicletas que se necesitan
ensamblar en el día así como del ensamble de los modelos establecidos.
Luego de las disposiciones anteriores se procedió a realizar el proceso de ensamble,
teniendo en cuenta que al inicio de la misma y por la inexperiencia de los operarios con
este nuevo método el ciclo no se cumplirá en los primeros días ya que requiere que los
mismos se acomoden a la nueva forma de operar así como la especialización en cada
una de las estaciones de trabajo a la que fueron delegados.
Luego de tres semanas de ensamble se tienen los resultados siguientes:
Ver Anexo 47: Tiempo de Estación de Trabajo, Todas la Motocicletas.
Como se puede observar en el Anexo 47, el tiempo de cada estación de trabajo durante
las primeras tres semanas se redujo de tal manera que se ha superado el ritmo de trabajo
que se tenía con anterioridad, llegando a reducir dicho lapso a un promedio de 2.40
minutos en cada área de operación.
Teniendo en consideración que se requiere un aumento aproximado de la producción del
15%, una eficiencia de la línea de ensamble del 75%, el número de operarios asignados
a cada modelo, así como el valor de la eficiencia del número operarios del teórico
comparado con el balance de línea de cada modelo (Ver Anexo 46) se tiene que:
Actualmente, se ensamblan 18.753 unidades/hora.
Si se quisiera un aumento del 15% en la producción, la producción esperada por
hora – hombre sería de 1.027 unidades.
96
Modelo Frecuencia
Relativa
Productividad
Modelo
Productividad
Relativa
A 0.452255 1.04166667 0.47109896
B 0.227372 0.86206897 0.19601035
C 0.174598 1.08695652 0.18978043
D 0.086366 1.19047619 0.10281667
E 0.059409 0.92592593 0.05500833
Tabla 8: Cálculo de la productividad del ensamble en línea. El mismo se obtiene
haciendo una suma de la productividad relativa de cada uno de los modelos en estudio.
Dicha suma es igual a 1.0147 unidades por hora – hombre.
De acuerdo al anexo 46, la producción por cada hora de trabajo es igual a 25 unidades.
Teniendo en cuenta esto, la producción relativa de motocicletas es igual a:
Modelo
Producción por
hora:
Unidades/Hora
Producción relativa
en una hora:
Unidades/Hora
A 25 11.306375
B 25 5.6843
C 25 4.36495
D 25 2.15915
E 25 1.485225
Tabla 9: Número de motocicletas relativas ensambladas en una hora de trabajo en la
línea.
El aumento de la productividad real laboral es igual a:
Productividad método actual de ensamble = 0.893 Unidades / Hora – Hombre.
Productividad línea de ensamble = 1.0147 Unidades / Hora – Hombre.
97
1.0147 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
0.893 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
= 1.1363
Esto quiere decir que el aumento de la productividad laboral en la línea de ensamble es
igual a un 13.63% respecto a método actual.
Por otra parte el aumento de las unidades producidas por cada hora de trabajo es igual
a:
Producción método actual de ensamble = 18.753 Unidades / Hora.
Producción línea de ensamble = 25 Unidades / Hora.
25 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎
18.753 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎
= 1.3331
Esto quiere decir que el aumento de la producción en la línea de ensamble es igual a un
33.31% respecto a método actual.
9.4.6 Análisis económico de la mano de obra
Al haber un aumento de la capacidad en la producción de motocicletas, derivado de los
cambios realizados en el método de ensamble, es importante tener en consideración el
impacto económico que los mismos tendrán sobre los costos de producción.
Para determinar un análisis económico adecuado es necesario determinar todos los
costos de la mano de obra y de esta forma poder establecer el coto unitario por mano de
obra en el proceso de ensamble de motocicletas. Para lo cual se tiene que un operario
devenga el salario mínimo, un bono incentivo de Q250 y un bono por desempeño de
Q300. Por lo tanto se tiene:
98
Rubro Valor al mes
Salario base 2142.00
Horas Extras 0.00
Bono incentivo 250.00
Bono desempeño 300.00
IGSS, IRTRA, INTECAP (Cuota patronal) 271.32
Aguinaldo 178.50
Bono 14 178.50
Vacaciones 89.25
Indemnización 178.50
Total costo producción por operario 3588.07
Tabla 10: Detalle del costo de mano de mensual obra de acuerdo a las cargas
laborales.
De acuerdo a lo anterior, se tiene que el costo de mano de obra por hora – hombre es
igual a:
𝑄3588.07
1 𝑀𝑒𝑠∗
1 𝑀𝑒𝑠
175.714 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠∗
1 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
1 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒=
𝑄20.42
𝐻𝑜𝑟𝑎 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Teniendo el costo por hora – hombre se procede a determinar el costo actual y el costo
de la línea de ensamble para establecer si existe un ahorro en el costo de mano de obra:
99
Tabla 11: Cálculo del costo de mano de obra actual, por cada modelo de estudio así
como el costo unitario promedio.
Tabla 12: Cálculo del costo de mano del proceso de ensamble en línea, por cada
modelo de estudio así como el costo unitario promedio.
Teniendo los costos de los dos métodos analizados, se procede a hacer la resta entre el
método de ensamble en línea y el método actual de ensamble con el objetivo de
determinar el ahorro de cada uno de los modelos priorizados, así como el ahorro total:
100
Tabla 13: Cálculo de los ahorros del método actual de ensamble contra el método de
ensamble en línea. Se muestra por cada uno de los modelos y el ahorro total por unidad
ensamblada.
Esta reducción en el costo de la mano de obra no solo repercute en el costo de la
motocicleta, sino que al haber una reducción del costo final de la misma, existe un
aumento en los ingresos por unidad vendida. Además, al haber un aumento de la
capacidad productiva los costos de los materiales se diluyen ya que los mismos recursos
utilizados en el método actual serán de utilidad en la línea de ensamble.
Es importante tomar en consideración que, dentro del análisis económico de la mano de
obra, el modelo C tiene un costo mayor en el ensamble en línea. Razón por la cual es
importante analizar si es viable introducir dicho modelo en el nuevo método de ensamble,
esto está sujeto al aumento de la demanda y que la misma no pueda ser satisfecha con
método actual.
9.4.7 Eficiencia de la línea de ensamble
Para determinar el porcentaje de actividad que posee la línea de ensamble en cada uno
de las estaciones de trabajo y del ensamble total de cada uno de los modelos
seleccionados se empleó el uso de la eficiencia, ya que ésta permite determinar qué tan
101
eficiente es el sistema, así como determinar qué puntos son importantes para realizar
mejoras a todo el sistema con el fin de disminuir el porcentaje de inactividad.
Para el cálculo de la eficiencia en la línea de ensamble, se tomó en consideración que el
tiempo que se debe ocupar en cada estación de trabajo es de 2.40 minutos, este tiempo,
se obtuvo de acuerdo a la necesidad de cubrir la demanda futura dentro de la planta. El
mismo fue establecido y aceptado como bueno por parte de la administración como un
buen punto de partida para poder empezar el ensamble de motocicletas de una forma
adecuada y formal, teniendo en cuenta algunas limitaciones a las que están sujetos
debido a que se está iniciando con este nuevo método dentro de la planta.
Para obtener el tiempo de 2.40 minutos fue necesario realizar diversas corridas de prueba
con el fin de acomodar al personal al nuevo método de ensamble llegando a reducir en
pocos días el tiempo de la estación de trabajo de 5 minutos al tiempo actual de ensamble.
Lamentablemente, por circunstancias ajenas al estudio no se pudo realizar un análisis
del aprendizaje del trabajador ya que los administradores tenían el control de la velocidad
de banda en la línea de ensamble, así como el tiempo que se otorgó para realizar las
mediciones.
Utilizando un tiempo de estación de 2.40 minutos, se procedió a establecer el tiempo real
de ejecución de las actividades dentro de cada una de las 9 estaciones de trabajo,
teniendo en consideración que la estación número 1 tiene un tiempo establecido de 4.8
minutos (el doble de las demás estaciones) se dividió en el tiempo de preparación y el
tiempo de la estación 1. Esto se debe a que la actividad de extracción de la estructura
metálica se hace sobre dos motocicletas a la vez ya que de esta forma viene el embalaje
de fábrica.
Para un mejor análisis de la eficiencia y el porcentaje de utilización de las estaciones de
trabajo así como de cada modelo es estudio ver el Anexo 48: Eficiencia de la línea de
ensamble.
102
De acuerdo al Anexo 48, se puede apreciar que el tiempo de ejecución de las actividades
se encuentran dentro del tiempo permitido en cada una de las estaciones de trabajo, así
como el cumplimiento del tiempo para el ensamble total de cada modelo. La eficiencia en
cada uno de los modelos en estudio es Modelo A – 87.60%, B – 87.93%, C – 74.67%, D
– 76.67% y E – 85.69%). Derivado de lo anterior, es importante tener en consideración
que conforme los trabajadores se especializan en las actividades que realizan, menor es
el tiempo que les lleva completarlas, teniendo como resultado una reducción del tiempo
real de ensamble.
Es importante tener en consideración que luego de cierto período, los trabajadores
dejarán de aprender, por lo que el tiempo de ciclo se verá normalizado y llegarán a un
punto en el que trabajaran a un ritmo de producción determinado y que puede variar de
acuerdo al modelo de motocicleta que se esté ensamblando.
Como se puede apreciar en el Anexo 48, los modelos A, B y C poseen una eficiencia
mayor del 80%, por otra parte los modelos D y E poseen una valor menor a este
porcentaje. Para poder hacer un análisis más profundo, es importante mencionar que las
estaciones 1 y 2 tienen los porcentajes de inactividad más bajos, ya que están sujetos a
limitaciones propias de proceso de ensamble, así como al tipo de actividades que se
llevan a cabo en las mismas.
En caso de la estación 1, se debe a que la extracción de la estructura metálica es un
proceso bastante largo por todas las uniones que hay que desarmar, además, una parte
importante del tiempo de extracción se ocupa en llevar el embalaje del lugar en el que
fue colocado para la extracción de las piezas y accesorios en el que será extraído dicha
armazón.
En lo que se refiere a la estación 2, como puede apreciarse en todos los modelos, el
tiempo de ejecución de las actividades es igual al tiempo establecido. Esto se debe a que
en ésta estación se extrae la motocicleta de su base y se coloca en la banda
transportadora por lo que para colocarla de forma segura se debe asegurar a unos
103
ganchos que se encuentran en la banda, lo que quiere decir que estos ganchos se
mueven al ritmo de producción por lo que el tiempo para colocar una motocicleta en la
línea de ensamble es igual al tiempo que se permite en cada estación de trabajo.
De acuerdo a lo anterior, el cuello de botella (según las condiciones anteriores) se
encuentra en alguna de estas estaciones. Para analizar más a profundidad es importante
tener en consideración que la estación 2 siempre se va a mover al ritmo de producción
establecido por lo que si existe en aumento del flujo el tiempo para colocar la motocicleta
en la banda se reducirá. Teniendo en consideración la forma en la que se desempeña la
estación 2, se puede establecer que el ritmo de producción está marcado por el tiempo
que se demore en extraer la estructura metálica.
Haciendo un mejor control de la estación 1, habrá una mejor capacidad para aumentar la
eficiencia de la línea de ensamble, teniendo en cuenta un aumento del flujo de producción
como consecuencia de la reducción del tiempo permitido de operación en cada estación
de trabajo.
Además, haciendo uso de la ponderación de cada modelo, se determinó que la eficiencia
del sistema es igual al 84.35% (ver Anexo 48). Al analizar dicho valor, se permite
establecer que el sistema puede estar sujeto a mejoras, a la reducción del tiempo de ciclo
en caso haya necesidad en un futuro, a una mejor administración del personal y a la
determinación de los estándares de producción para un mejor control del cumplimiento
de la demanda y a la reducción de los costos.
104
X. CONCLUSIONES
1. Al analizar el método de ensamble actual se pudo establecer que los principales
problemas encontrados en la planta son las diferencias que existen en la forma en
la que los operarios realizan sus actividades, así como la gran cantidad de tiempo
que se pierde derivado a que las personas realizan el ensamble a un ritmo de
trabajo que les convenga tratando únicamente de cumplir con la meta diaria de
producción.
2. Se eligieron cinco modelos diferentes de motocicletas para llevar a cabo el método
de ensamble mediante una línea de producción. Esta selección se basó de
acuerdo al número de motocicletas ensambladas en el período de mayo de 2011
a marzo de 2012 y se logró tomar un 88% de la producción total, considerando la
escogencia de los modelos que acaparan un mayor volumen y por ende se tuvo
un alto impacto en la capacidad productiva de la empresa.
3. Al hacer la obtención de los datos del área de ensamble se determinó que los
tiempos proporcionados y utilizados por la planta no son los adecuados para hacer
el estudio del nuevo método de producción.
Derivado de lo anterior, hubo necesidad de realizar un estudio de tiempos,
teniendo como resultado que los tiempos estándar de ejecución, en
minutos, de los diferentes modelos son los siguientes: Modelo A – 46.39, B
– 56.74, C – 40.07, D – 35.55, E – 49.78. Esto fue de utilidad con el fin de
crear un parámetro adecuado de medición y establecer las mejoras que
fueron aplicadas en el proceso de ensamble.
4. Al realizar un cambio en el método de ensamble mediante la colocación de la línea
se logró una reducción del tiempo de ensamblaje en cada uno de los modelos
teniendo en cuenta que se consiguió una regularidad en la producción, se
eliminaron actividades que retardaban el proceso, la reducción de tiempos muertos
105
y un orden adecuado en el cumplimento de cada una de las actividades. Habiendo
como resultado una reducción a un tiempo de 24.00 minutos en cada uno de los
modelos seleccionados. Además se tiene, mediante el balance de línea, el
requerimiento de 24 operarios para el modelo A, 29 para el B, 23 para el C, 21
para el D y 27 para el E.
5. La productividad real laboral del método de ensamble actual de los modelos
priorizados es igual a 0.893 unidades por hora – hombre. El valor de la misma,
haciendo uso de la línea de ensamble, es de 1.0147 unidades por hora – hombre.
Esto significa que hubo un aumento de un 13.63% de la productividad laboral y un
33.31% en el número de unidades producidas. Esto permite concluir que al haber
un aumento de la productividad hubo una reducción de los tiempos ociosos
permitiendo asegurar que una línea de ensamble es un método viable para mejorar
los niveles de producción y tener un mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles en la planta.
6. En lo que se refiere al costo unitario relacionado a la mano de obra se tiene que el
método actual de ensamble es de Q23.56, mientras que en el método de ensamble
propuesto se logró reducir a un valor igual a Q20.32, lo que equivale a una
reducción del 13.75% haciendo uso del método propuesto. Lo que se cumple si se
compara con el aumento de la productividad real laboral (13.63%).
7. Realizando corridas de prueba se pudo establecer que la eficiencia actual de la
línea de ensamble varía de acuerdo al modelo que se esté ensamblando. Por lo
tanto, la eficiencia de los modelos es la siguiente: A – 87.60%, B – 87.93%, C –
74.67%, D – 76.58%, E – 85.69% y la del sistema es igual a 84.35%. Esto quiere
decir que, el tiempo de ensamble de las piezas es mucho menor al tiempo de cada
estación de trabajo. Por lo que es importante tener en consideración la reducción
del tiempo permitido en cada estación de trabajo, tomando en cuenta la
subordinación de las estaciones al cuello de botella para evitar interrupciones en
106
el proceso de ensamble dentro de la línea, así como una mejor asignación de
recursos a la línea de ensamble para la reducción de costos.
107
XI. RECOMENDACIONES
1. Evaluar el método propuesto de ensamble con la finalidad de establecer falencias
y observaciones del mismo con la finalidad de crear soluciones que permitan
mejorar el rendimiento de los empleados, los procesos y actividades, tiempos de
ejecución, ergonomía y en general, toda la línea de ensamble. Además, se debe
tener en consideración la evaluación del cumplimiento de las normas de la planta
para que la capacidad productiva se maximice y haya una reducción de los tiempos
ociosos de los empleados.
2. Seguir haciendo evaluaciones de los modelos que se implementarán dentro de la
línea de ensamble ya que la demanda de las motocicletas puede variar con el
tiempo. Esto se debe a que se estaría utilizando un recurso muy valioso en
modelos, que por su volumen de producción, pueden no valer la pena seguir
empleando dentro del método propuesto en este trabajo.
3. Recolección de forma periódica los datos de la línea de ensamble con el fin de
hacer comparaciones y mediciones respecto a parámetros para poder crear
mejoras dentro de la línea de ensamble. Para la recolección de datos se
recomienda hacer uso de hojas de chequeo de actividades de acuerdo a metas,
calidad, tiempos, etcétera. Con el objetivo que se esté alcanzado la producción y
los objetivos deseados en un momento determinado.
4. Hacer un estudio de tiempos dentro de la línea de ensamble para una mejor
apreciación de la misma. Esto se debe a que, en este trabajo, se hizo uso de los
estándares de tiempo del método actual. Al tener dicho estudio se permitirá hacer
un mejor balance de la línea teniendo como resultado una asignación más eficiente
del personal y se podrá tener mejor un estándar de producción.
a. Además, es importante hacer un estudio de curvas de aprendizaje para los
cambios de modelo así como el de los operarios con la finalidad de que se
108
cumpla con la programación y la introducción de nuevos operarios a la línea
de ensamble.
5. Considerar que, derivado de la obtención de los estándares de tiempo y de la
reducción del tiempo de ejecución de las actividades como consecuencia del
aprendizaje. Se requerirá menor cantidad de personal por lo que es importante
tener en consideración un nuevo cálculo de la productividad y en base a esto crear
parámetros para hacer una programación de la producción y una evaluación del
alcance de metas relacionadas con el rendimiento de los empleados.
6. Revisar de forma periódica el costo unitario ya que el mismo, en el presente
trabajo, fue calculado bajo corridas de prueba y una asignación de personal
teórica. Esto quiere decir que, es importante evaluar el tiempo de las estaciones
de trabajo luego de que se ha alcanzado un estándar de producción. Esto se verá
reflejado en una disminución del costo propuesto de ensamble contra el costo del
método actual.
Derivado de lo anterior es importante tener en consideración dos aspectos:
Evaluar el costo de la mano de obra del modelo C ya que este es mayor en el
método propuesto comparado con el método actual de ensamble. Por lo que
se debe establecer si al aplicar mejores controles y teniendo los estándares de
tiempo en la línea de ensamble este sea un modelo viable.
Establecer el sistema de pago en base a los tiempos estándar en donde el
operario ganará entre menos tiempo tarden en realizar sus actividades y la
empresa reducirá sus costos por unidad producida, teniendo como resultado
un beneficio mutuo.
7. Revisar la eficiencia de la línea de ensamble luego de que la misma haya
alcanzado un estándar de producción ya que la eficiencia actual fue realizada bajo
corridas de prueba. Luego de determinar la misma, debe revisarse la ociosidad de
109
las estaciones de trabajo, distribución de actividades así como la revisión de
nuevos cuellos de botella con el fin de que haya un ritmo constante de producción.
8. Proporcionar a cada trabajador la herramienta adecuada de acuerdo a la actividad
que realiza en cada puesto de trabajo. Esto es importante ya que se requiere que
el mismo pueda tener una reducción en la ejecución de las tareas asignadas así
como la reducción del riesgo de lesiones ocasionadas por la utilización de
herramientas o equipo inadecuado.
9. Proporcionar equipo mecanizado para que el manejo de materiales y de la
motocicleta sea mucho más rápido con el fin de reducir los tiempos de preparación
y de transporte por lo que se puede disponer de una mejor manera los accesorios
y piezas en las estaciones de trabajo. Esto hará un mejor manejo de los cuellos
de botella y de la disponibilidad de materiales dentro de las estaciones de trabajo
mejorando la eficiencia del sistema y el ritmo de trabajo.
110
XII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Achaerandio, L. (2010). Iniciación a la Práctica de Investigación (7ª. ed).
Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
Agustín, O. (2011). Prestaciones laborales en Guatemala. Recuperado de:
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guatemala/prestaciones-laborales-guatemala2.shtml.
Anónimo. (2010). La Matriz Producto-Proceso. Recuperado de:
http://raquelmateo.wordpress.com/2010/04/02/la-matriz-producto-proceso/.
Anónimo (2013). Productividad. Recuperado de:
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Hidrología). (2012). Datos Meteorológicos de los Departamentos. Recuperado de:
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Asuntos Sociales de España. Determinación del Metabolismo Energético.
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industrial.blogspot.es/img/balanceo.pps.
Heizer, J. y Render, B. (2010). Dirección de la producción y de operaciones:
Decisiones estratégicas (8ª. ed.) Madrid: Pearson Prentice Hall.
111
Heizer, J. y Render, B. (2008). Dirección de la producción y de operaciones:
Decisiones tácticas (8a. ed.) Madrid: Pearson Prentice Hall.
Mazariegos, Á., Campos, J y Herrera, N. (2011). Cálculo de Prestaciones
Laborales. Recuperado de: http://es.scribd.com/doc/55840483/Calculo-de-
prestaciones-laborales.
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Diseño del Trabajo (11a. ed.) México: Alfaomega.
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Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos91/estudio-tiempo-y-
movimiento-almacen-principal-y-caja/estudio-tiempo-y-movimiento-almacen-
principal-y-caja2.shtml [Visitada el 9 de octubre de 2012]
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http://www.vesco.com.gt/noticias_detalle.asp?clc=149&id=4365.
Constitución Política de la República de Guatemala. Asamblea Nacional
Constituyente de 3 de junio de 1985 (2010). Título segundo, Derechos Humanos.
Capítulo Segundo, Derechos Sociales. Sección Octava, Trabajo, artículo 102,
literal i, p. 33. Librería Jurídica, Guatemala.
Código de Trabajo de Guatemala. Decreto No. 1441 (2010). Título segundo,
contratos y pactos de trabajo. Capítulo octavo. Terminación de los contratos de
trabajo, artículo 82, p. 58. Título tercero, salarios, jornadas y descansos. Capítulo
primero. Salarios y las medidas que lo protegen, artículo 88, p. 65, artículo 89, p.
65, artículo 91, p. 67 y artículo 92, p. 67. Capítulo segundo. Salario mínimo y su
112
fijación, artículo 103, p. 71 y artículo 105, p. 72. Capítulo cuarto. Descansos
semanales, días de asueto y vacaciones anuales, artículo 130, p. 86 y artículo 133,
p. 87. Decreto 76 – 78, p. 239. Decreto 78 – 89, p. 245. Decreto 42 – 92, p. 247.
Decreto 37 – 2001, p. 246. Librería Jurídica, Guatemala.
113
XIII. ANEXOS
ANEXO 1
DIAGRAMA DE PARETO
Selección de motocicletas, principio de Pareto
Tabla 14, Diagrama 1
En la Tabla 14, se aprecia el listado de motocicletas que se ensamblan en la planta,
número de unidades ensambladas por cada modelo de mayo 2011 – marzo 2012, así
como la nomenclatura que se utilizará para cada modelo. Se muestra, además, el
porcentaje que representa cada modelo así como el porcentaje acumulado de los
diferentes modelos de motocicletas para poder determinar el principio de Pareto.
MODELO UNIDADES
TOTALES PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
A 8724 39.80% 39.80%
B 4386 20.01% 59.82%
C 3368 15.37% 75.18%
D 1666 7.60% 82.79%
E 1146 5.23% 88.01%
F 761 3.47% 91.49%
G 331 1.51% 93.00%
H 271 1.24% 94.23%
I 261 1.19% 95.42%
J 205 0.94% 96.36%
K 146 0.67% 97.03%
L 139 0.63% 97.66%
M 124 0.57% 98.23%
114
MODELO UNIDADES
TOTALES PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
N 109 0.50% 98.72%
O 94 0.43% 99.15%
P 44 0.20% 99.35%
Q 42 0.19% 99.54%
R 22 0.10% 99.64%
S 15 0.07% 99.71%
T 14 0.06% 99.78%
U 8 0.04% 99.81%
V 8 0.04% 99.85%
W 7 0.03% 99.88%
X 6 0.03% 99.91%
Y 5 0.02% 99.93%
Z 3 0.01% 99.95%
AA 2 0.01% 99.95%
AB 2 0.01% 99.96%
AC 2 0.01% 99.97%
AD 2 0.01% 99.98%
AE 2 0.01% 99.99%
AF 2 0.01% 100.00%
115
Diagrama 1: Diagrama de Pareto, se puede establecer que el 80% de las unidades
ensambladas se basa en cuatro modelos de motocicletas, sin embargo, los personeros
de planta decidieron abarcar hasta un 90% de las unidades, incluyendo un modelo más
a la lista. No fueron agregados dos modelos ya que el modelo F posee características
de ensamble que se dificultan dentro de la línea de ensamble.
116
ANEXO 2
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL, MOTOCICLETA A
Área de ensamble, método actual
Diagrama 2
117
ANEXO 3
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL, MOTOCICLETA B
Área de ensamble, método actual
Diagrama 3
118
ANEXO 4
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL, MOTOCICLETA C
Área de ensamble, método actual
Diagrama 4
119
ANEXO 5
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL, MOTOCICLETA D
Área de ensamble, método actual
Diagrama 5
120
ANEXO 6
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL, MOTOCICLETA E
Área de ensamble, método actual
Diagrama 6
121
ANEXO 7
TOMA DE TIEMPOS, MOTOCICLETA A
Área de ensamble
Diagrama 7
122
ANEXO 8
TOMA DE TIEMPOS, MOTOCICLETA B
Área de ensamble
Diagrama 8
123
ANEXO 9
TOMA DE TIEMPOS, MOTOCICLETA C
Área de ensamble
Diagrama 9
124
ANEXO 10
TOMA DE TIEMPOS, MOTOCICLETA D
Área de ensamble
Diagrama 10
125
ANEXO 11
TOMA DE TIEMPOS, MOTOCICLETA E
Área de ensamble
Diagrama 11
126
ANEXO 12
CALIFICACIÓN DEL OPERARIO, SISTEMA DE CALIFICACIÓN OBJETIVA, GRUPO
1
Área ensamble
Tabla 15
Ritmos de Trabajo
Calificación Descripción del Desempeño
C = 100 PUNTOS Activo, capaz como operario calificado pagado a destajo. Logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Ajustes por dificultad del trabajo
Descripción Calificación Condición Porcentaje de
ajuste
Parte del cuerpo utilizada
E
Uso de la muñeca, codos, brazo y tórax.
8
Pedales F
Sin pedales o con un pedal con fulcro, bajo el pie.
0
Uso de ambas manos
H Las manos se ayudan entre sí o trabajan alternadamente.
0
Coordinación de ojos y manos
K Visión constante. 4
Requerimientos de manipulación de materiales
N
Manipulación libre. 0
Peso W4.5 Levanta un peso aproximado de 4.5Kg con los brazos.
20
Calificación Objetiva
1.00(1.33) = 1.30
127
ANEXO 13
CALIFICACIÓN DEL OPERARIO, SISTEMA DE CALIFICACIÓN OBJETIVA, GRUPO
2
Área ensamble
Tabla 16
Ritmos de Trabajo
Calificación Descripción del Desempeño
C = 100 PUNTOS Activo, capaz como operario calificado pagado a destajo. Logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Ajustes por dificultad del trabajo
Descripción Calificación Condición Porcentaje de
ajuste
Parte del cuerpo utilizada
E
Uso de la muñeca, codos, brazo y tórax.
8
Pedales F
Sin pedales o con un pedal con fulcro, bajo el pie.
0
Uso de ambas manos
H Las manos se ayudan entre sí o trabajan alternadamente.
0
Coordinación de ojos y manos
K Visión constante. 4
Requerimientos de manipulación de materiales
N
Manipulación libre. 0
Peso W9 Levanta un peso aproximado de 9Kg con los brazos.
38
Calificación Objetiva
1.00(1.33) = 1.50
128
Determinación de porcentaje de ajuste para levantar con el brazo (9Kg)
𝑦 = 4.0044(9) + 1.6264
𝑦 = 37.666 ≈ 37%
Diagrama 12: Determinación del porcentaje de ajuste para levantar un con el brazo un
peso de 9kg.
129
ANEXO 14
CALIFICACIÓN DEL OPERARIO, SISTEMA DE CALIFICACIÓN OBJETIVA, GRUPO
3
Área ensamble
Tabla 17
Ritmos de Trabajo
Calificación Descripción del Desempeño
C = 100 PUNTOS Activo, capaz como operario calificado pagado a destajo. Logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Ajustes por dificultad del trabajo
Descripción Calificación Condición Porcentaje de
ajuste
Parte del cuerpo utilizada
E
Uso de la muñeca, codos, brazo y tórax.
8
Pedales F
Sin pedales o con un pedal con fulcro, bajo el pie.
0
Uso de ambas manos
H Las manos se ayudan entre sí o trabajan alternadamente.
0
Coordinación de ojos y manos
K Visión constante. 4
Requerimientos de manipulación de materiales
O
Manipulación media. 1
Peso W4.5 Levanta un peso aproximado de 4.5Kg con los brazos.
20
Calificación Objetiva
1.00(1.33) = 1.33
130
ANEXO 15
CALIFICACIÓN DEL OPERARIO, SISTEMA DE CALIFICACIÓN OBJETIVA, GRUPO
4
Área ensamble
Tabla 18
Ritmos de Trabajo
Calificación Descripción del Desempeño
C = 100 PUNTOS Activo, capaz como operario calificado pagado a destajo. Logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Ajustes por dificultad del trabajo
Descripción Calificación Condición Porcentaje de
ajuste
Parte del cuerpo utilizada
E
Uso de la muñeca, codos, brazo y tórax.
8
Pedales F
Sin pedales o con un pedal con fulcro, bajo el pie.
0
Uso de ambas manos
H Las manos se ayudan entre sí o trabajan alternadamente.
0
Coordinación de ojos y manos
K Visión constante. 4
Requerimientos de manipulación de materiales
O
Manipulación media. 1
Peso W4.5 Levanta un peso aproximado de 4.5Kg con los brazos.
20
Calificación Objetiva
1.00(1.33) = 1.33
131
ANEXO 16
CALIFICACIÓN DEL OPERARIO, SISTEMA DE CALIFICACIÓN OBJETIVA, GRUPO
5
Área ensamble
Tabla 19
Ritmos de Trabajo
Calificación Descripción del Desempeño
C = 100 PUNTOS Activo, capaz como operario calificado pagado a destajo. Logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Ajustes por dificultad del trabajo
Descripción Calificación Condición Porcentaje de
ajuste
Parte del cuerpo utilizada
E
Uso de la muñeca, codos, brazo y tórax.
8
Pedales F
Sin pedales o con un pedal con fulcro, bajo el pie.
0
Uso de ambas manos
H Las manos se ayudan entre sí o trabajan alternadamente.
0
Coordinación de ojos y manos
K Visión constante. 4
Requerimientos de manipulación de materiales
O
Manipulación media. 1
Peso W1 Levanta un peso aproximado de 1Kg con los brazos.
5
Calificación Objetiva
1.00(1.18) = 1.18
132
ANEXO 17
CALIFICACIÓN DEL OPERARIO, SISTEMA DE CALIFICACIÓN OBJETIVA, GRUPO
6
Área ensamble
Tabla 20
Ritmos de Trabajo
Calificación Descripción del Desempeño
C = 100 PUNTOS Activo, capaz como operario calificado pagado a destajo. Logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Ajustes por dificultad del trabajo
Descripción Calificación Condición Porcentaje de
ajuste
Parte del cuerpo utilizada
E
Uso de la muñeca, codos, brazo y tórax.
8
Pedales F
Sin pedales o con un pedal con fulcro, bajo el pie.
0
Uso de ambas manos
H Las manos se ayudan entre sí o trabajan alternadamente.
0
Coordinación de ojos y manos
K Visión constante. 4
Requerimientos de manipulación de materiales
O
Manipulación media. 1
Peso W3 Levanta un peso aproximado de 1Kg con los brazos.
15
Calificación Objetiva
1.00(1.28) = 1.28
133
ANEXO 18
SUPLEMENTOS DEL OPERARIO, SISTEMA DE TOLERANCIAS: INSTITUTO DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE EMPRESAS, GRUPO 1
Área ensamble
Tabla 21
Suplementos Constantes:
Suplemento personal, necesidades personales 5
Suplemento por fatiga básica, descansos 4
Suplementos Variables:
Suplemento por estar de pie 2
Suplemento por posición anormal:
Incómoda (agachado)
2
Uso de fuerza o energía muscular para levantar, tirar o empujar (peso en
kilogramos)
4.5 kilogramos
1
Mala Iluminación
Recomendada: medición realizada con luxómetro, promedio jornada
matutina y vespertina 804 lux que equivale 74.77 pies-candela
0
Condiciones Atmosféricas
Para determinar el suplemento por condiciones atmosféricas se utilizó
la fórmula 𝑆𝐷 = 𝑒(−41.5 + 0.0161𝑊 +0.497𝑇𝐺𝐵𝐻) donde W es el consumo de
energía al trabajar (Kcal/min) y TGBH es la temperatura global de bubo
húmedo (°F). El valor de W es igual a 445.15 Kcal/min (explicación
anexo 24) y la temperatura global del bulbo húmedo es de 28.6 °C
83.48 °F
7.16
Atención Requerida
Trabajo bastante fino
0
134
Nivel de Ruido
Continuo: según mediciones de los niveles de ruido el pico más alto
registrado es de y 80 db y el promedio de las mediciones es de 77.9
db. Teniendo que este valor se manifiesta de forma continua no afecta
de gran manera a los operarios. Además, se tiene que las horas
permitidas para trabajar superan a las horas reales de trabajo con la
cantidad de decibeles medidos en la planta, según OSHA.
0
Estrés Mental
Proceso bastante complejo
1
Monotonía
Nivel medio
0
Tedio
Trabajo tedioso
2
Total porcentaje de suplementos o tolerancias grupo 1: 24.16%
135
ANEXO 19
SUPLEMENTOS DEL OPERARIO, SISTEMA DE TOLERANCIAS: INSTITUTO DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE EMPRESAS, GRUPO 2
Área ensamble
Tabla 22
Suplementos Constantes:
Suplemento personal, necesidades personales 5
Suplemento por fatiga básica, descansos 4
Suplementos Variables:
Suplemento por estar de pie 2
Suplemento por posición anormal:
Incómoda (agachado)
2
Uso de fuerza o energía muscular para levantar, tirar o empujar (peso en
kilogramos)
9.0 kilogramos
3
Mala Iluminación
Recomendada: medición realizada con luxómetro, promedio jornada
matutina y vespertina 804 lux que equivale 74.77 pies-candela
0
Condiciones Atmosféricas
Para determinar el suplemento por condiciones atmosféricas se utilizó
la fórmula 𝑆𝐷 = 𝑒(−41.5 + 0.0161𝑊 +0.497𝑇𝐺𝐵𝐻) donde W es el consumo de
energía al trabajar (Kcal/min) y TGBH es la temperatura global de bubo
húmedo (°F). El valor de W es igual a 468.44 Kcal/min (explicación
anexo 24) y la temperatura global del bulbo húmedo es de 28.6 °C
83.48 °F
7.53
Atención Requerida
Se requiere de una atención bastante baja
0
136
Nivel de Ruido
Continuo: según mediciones de los niveles de ruido el pico más alto
registrado es de y 80 db y el promedio de las mediciones es de 77.9
db. Teniendo que este valor se manifiesta de forma continua no afecta
de gran manera a los operarios. Además, se tiene que las horas
permitidas para trabajar superan a las horas reales de trabajo con la
cantidad de decibeles medidos en la planta, según OSHA.
0
Estrés Mental
Proceso poco complejo
0
Monotonía
Nivel medio
0
Tedio
Trabajo tedioso
2
Total porcentaje de suplementos o tolerancias grupo 2: 25.53%
137
ANEXO 20
SUPLEMENTOS DEL OPERARIO, SISTEMA DE TOLERANCIAS: INSTITUTO DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE EMPRESAS, GRUPO 3
Área ensamble
Tabla 23
Suplementos Constantes:
Suplemento personal, necesidades personales 5
Suplemento por fatiga básica, descansos 4
Suplementos Variables:
Suplemento por estar de pie 2
Suplemento por posición anormal:
Incómoda (agachado)
2
Uso de fuerza o energía muscular para levantar, tirar o empujar (peso en
kilogramos)
4.5 kilogramos
1
Mala Iluminación
Recomendada: medición realizada con luxómetro, promedio jornada
matutina y vespertina 804 lux que equivale 74.77 pies-candela
0
Condiciones Atmosféricas
Para determinar el suplemento por condiciones atmosféricas se utilizó
la fórmula 𝑆𝐷 = 𝑒(−41.5 + 0.0161𝑊 +0.497𝑇𝐺𝐵𝐻) donde W es el consumo de
energía al trabajar (Kcal/min) y TGBH es la temperatura global de bubo
húmedo (°F). El valor de W es igual a 476.21 Kcal/min (explicación
anexo 24) y la temperatura global del bulbo húmedo es de 28.6 °C
83.48 °F
7.66
Atención Requerida
Trabajo bastante fino
0
138
Nivel de Ruido
Continuo: según mediciones de los niveles de ruido el pico más alto
registrado es de y 80 db y el promedio de las mediciones es de 77.9
db. Teniendo que este valor se manifiesta de forma continua no afecta
de gran manera a los operarios. Además, se tiene que las horas
permitidas para trabajar superan a las horas reales de trabajo con la
cantidad de decibeles medidos en la planta, según OSHA.
0
Estrés Mental
Proceso bastante complejo
1
Monotonía
Nivel medio
0
Tedio
Trabajo tedioso
2
Total porcentaje de suplementos o tolerancias grupo 3: 24.66%
139
ANEXO 21
SUPLEMENTOS DEL OPERARIO, SISTEMA DE TOLERANCIAS: INSTITUTO DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE EMPRESAS, GRUPO 4
Área ensamble
Tabla 24
Suplementos Constantes:
Suplemento personal, necesidades personales 5
Suplemento por fatiga básica, descansos 4
Suplementos Variables:
Suplemento por estar de pie 2
Suplemento por posición anormal:
Un poco incómoda
0
Uso de fuerza o energía muscular para levantar, tirar o empujar (peso en
kilogramos)
4.5 kilogramos
1
Mala Iluminación
Recomendada: medición realizada con luxómetro, promedio jornada
matutina y vespertina 804 lux que equivale 74.77 pies-candela
0
Condiciones Atmosféricas
Para determinar el suplemento por condiciones atmosféricas se utilizó
la fórmula 𝑆𝐷 = 𝑒(−41.5 + 0.0161𝑊 +0.497𝑇𝐺𝐵𝐻) donde W es el consumo de
energía al trabajar (Kcal/min) y TGBH es la temperatura global de bubo
húmedo (°F). El valor de W es igual a 483.97 Kcal/min (explicación
anexo 24) y la temperatura global del bulbo húmedo es de 28.6 °C
83.48 °F
7.78
Atención Requerida
Trabajo bastante fino
0
140
Nivel de Ruido
Continuo: según mediciones de los niveles de ruido el pico más alto
registrado es de y 80 db y el promedio de las mediciones es de 77.9
db. Teniendo que este valor se manifiesta de forma continua no afecta
de gran manera a los operarios. Además, se tiene que las horas
permitidas para trabajar superan a las horas reales de trabajo con la
cantidad de decibeles medidos en la planta, según OSHA.
0
Estrés Mental
Proceso bastante complejo
1
Monotonía
Nivel medio
0
Tedio
Trabajo tedioso
2
Total porcentaje de suplementos o tolerancias grupo 4: 22.78%
141
ANEXO 22
SUPLEMENTOS DEL OPERARIO, SISTEMA DE TOLERANCIAS: INSTITUTO DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE EMPRESAS, GRUPO 5
Área ensamble
Tabla 25
Suplementos Constantes:
Suplemento personal, necesidades personales 5
Suplemento por fatiga básica, descansos 4
Suplementos Variables:
Suplemento por estar de pie 2
Suplemento por posición anormal:
Incómoda (agachado)
2
Uso de fuerza o energía muscular para levantar, tirar o empujar (peso en
kilogramos)
1.0 kilogramos
0
Mala Iluminación
Recomendada: medición realizada con luxómetro, promedio jornada
matutina y vespertina 804 lux que equivale 74.77 pies-candela
0
Condiciones Atmosféricas
Para determinar el suplemento por condiciones atmosféricas se utilizó
la fórmula 𝑆𝐷 = 𝑒(−41.5 + 0.0161𝑊 +0.497𝑇𝐺𝐵𝐻) donde W es el consumo de
energía al trabajar (Kcal/min) y TGBH es la temperatura global de bubo
húmedo (°F). El valor de W es igual a 460.68 Kcal/min (explicación
anexo 24) y la temperatura global del bulbo húmedo es de 28.6 °C
83.48 °F
7.41
Atención Requerida
Trabajo bastante fino
0
142
Nivel de Ruido
Continuo: según mediciones de los niveles de ruido el pico más alto
registrado es de y 80 db y el promedio de las mediciones es de 77.9
db. Teniendo que este valor se manifiesta de forma continua no afecta
de gran manera a los operarios. Además, se tiene que las horas
permitidas para trabajar superan a las horas reales de trabajo con la
cantidad de decibeles medidos en la planta, según OSHA.
0
Estrés Mental
Proceso poco complejo
0
Monotonía
Nivel medio
0
Tedio
Trabajo tedioso
2
Total porcentaje de suplementos o tolerancias grupo 5: 22.41%.
143
ANEXO 23
SUPLEMENTOS DEL OPERARIO, SISTEMA DE TOLERANCIAS: INSTITUTO DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE EMPRESAS, GRUPO 6
Área ensamble
Tabla 26
Suplementos Constantes:
Suplemento personal, necesidades personales 5
Suplemento por fatiga básica, descansos 4
Suplementos Variables:
Suplemento por estar de pie 2
Suplemento por posición anormal:
Incómoda (agachado)
2
Uso de fuerza o energía muscular para levantar, tirar o empujar (peso en
kilogramos)
1.0 kilogramos
0
Mala Iluminación
Recomendada: medición realizada con luxómetro, promedio jornada
matutina y vespertina 804 lux que equivale 74.77 pies-candela
0
Condiciones Atmosféricas
Para determinar el suplemento por condiciones atmosféricas se utilizó
la fórmula 𝑆𝐷 = 𝑒(−41.5 + 0.0161𝑊 +0.497𝑇𝐺𝐵𝐻) donde W es el consumo de
energía al trabajar (Kcal/min) y TGBH es la temperatura global de bubo
húmedo (°F). El valor de W es igual a 460.68 Kcal/min (explicación
anexo 24) y la temperatura global del bulbo húmedo es de 28.6 °C
83.48 °F
6.91
Atención Requerida
Trabajo bastante fino
0
144
Nivel de Ruido
Continuo: según mediciones de los niveles de ruido el pico más alto
registrado es de y 80 db y el promedio de las mediciones es de 77.9
db. Teniendo que este valor se manifiesta de forma continua no afecta
de gran manera a los operarios. Además, se tiene que las horas
permitidas para trabajar superan a las horas reales de trabajo con la
cantidad de decibeles medidos en la planta, según OSHA.
0
Estrés Mental
Proceso poco complejo
0
Monotonía
Nivel medio
0
Tedio
Algo tedioso
0
Total porcentaje de suplementos o tolerancias grupo 6: 19.91%
145
ANEXO 24
CONSUMO DE ENERGÍA AL TRABAJAR
Consumo metabólico a partir de los componentes de la actividad según norma ISO
8996.
Se presenta a continuación un conjunto de tablas que dispone, por separado, de
información sobre posturas, tipo de trabajo, etcétera, de forma que la suma del gasto
energético que suponen estos componentes, que en conjunto integran la actividad, es el
consumo metabólico de esa actividad.
Los términos a sumar son los siguientes:
Metabolismo Basal
Es el consumo de energía de una persona acostada y en reposo. Representa el gasto
energético necesario para mantener las funciones vegetativas (respiración, circulación,
etc.). La Tabla 27 muestra su valor en función del sexo y la edad.
Varones Mujeres
Años de
Edad
Watios/m2 Años de
Edad
Watios/m2
13 - 15 53.766 12.5 50.553
16 53.035 13 49.768
16.5 52.548 13.5 48.836
17 51.968 14 48.082
17.5 51.075 14.5 47.258
18 50.170 15 46.516
18.5 49.532 15.5 45.704
19 49.091 16 45.066
146
Varones Mujeres
Años de
Edad
Watios/m2 Años de
Edad
Watios/m2
19.5 48.720 16.5 44.428
20 - 21 48.059 17 43.871
22 - 23 47.351 17.5 43.384
24 - 27 46.678 18 - 19 42.618
28 - 29 46.180 20 - 24 41.969
30 - 34 45.634 25 - 44 41.412
35 - 39 44.869 45 - 49 40.530
40 - 44 44.080 50 - 54 39.394
45 - 49 43.349 55 - 59 38.489
50 - 54 42.607 60 - 64 37.828
55 - 59 41.876 65 - 69 37.468
Tabla 27: Metabolismo basal en función de la edad y sexo.
Componente postural
Es el consumo de energía que tiene una persona en función de la postura que mantiene
(de pie, sentado, etc.).
Posición del
Cuerpo
Metabolismo
(W/m2)
Sentado 10
Arrodillado 20
Agachado 20
De pie 25
De pie inclinado 30
Tabla 28: Metabolismo para la postura corporal. Valores excluyendo el metabolismo
basal.
147
Componente del tipo de trabajo
Es el gasto energético que se produce en función del tipo de trabajo (manual, con un
brazo y con el tronco) y de la intensidad de éste (ligero, moderado y pesado)
Tipo de trabajo
Metabolismo (W/m2)
Valor
medio
Intervalo
Trabajo con las manos
Ligero
Medio
Intenso
15
30
40
< 20
20 – 35
> 35
Trabajo con un brazo
Ligero
Medio
Intenso
35
55
75
< 45
45 – 65
> 65
Trabajo con dos brazos
Ligero
Medio
Intenso
65
85
105
< 75
75 – 95
> 95
Trabajo con el tronco
Ligero
Medio
Intenso
Muy intenso
125
190
280
390
< 155
155 –
230
230 –
330
> 330
Tabla 29: Metabolismo para distintos tipos de actividades. Valores excluyendo el
metabolismo basal.
148
Componente de Desplazamiento
Se refiere al consumo de energía que supone el hecho de desplazarse, horizontal o
verticalmente a una determinada velocidad.
Tipo de trabajo Metabolismo
(W/m2)(m/s)
Velocidad de desplazamiento en función de la
distancia
Andar 2 a 5 km/h
110
Andar en subida, 2 a 5 km/h
Inclinación 5°
Inclinación 10°
210
360
Andar en bajada, 5km/h
Declinación 5°
Declinación 10°
60
50
Andar con una carga en la espalda, 4km/h
Carga 10kg
Carga 30kg
Carga 50kg
125
185
285
Subir una escalera de mano inclinada
Sin carga
Con carga de 10kg
Con carga de 50kg
1660
1870
3320
Subir una escalera de mano vertical
Sin carga
Con carga de 10kg
Con carga de 50kg
2030
2335
4750
Tabla 30: Metabolismo del desplazamiento en función de la velocidad del mismo.
Valores excluyendo el metabolismo basal.
149
El uso de la tabla 30, donde figuran estos datos, implica multiplicar el valor del consumo
metabólico, por la velocidad de desplazamiento para obtener el gasto energético
correspondiente al desplazamiento estudiado.
El gasto energético se expresa normalmente en unidades de energía y potencia:
kilocalorías (kcal), Joules (J), y Watios (W). La equivalencia entre las mismas es la
siguiente:
1 kcal = 4,184 kJ
1 M = 0,239 kcal
1 kcal/h = 1, 161 W
1 W = 0,861 kcal/h
1 kcal/h = 0,644 W/m2
1 W/m2 = 1,553 kcal/hora (para una superficie corporal estándar de 1,8 m2).
150
ANEXO 25
DETERMINACIÓN CONSUMO DE ENERGÍA AL TRABAJAR, GRUPOS 1 AL 6
Área de ensamble
Tablas 31 – 36
En las tablas siguientes se muestran los valores de consumo de energía de acuerdo a
los componentes de actividad. Los componentes de actividad serán de acuerdo a las
características que posee cada uno de los seis grupos en los que se ha congregado cada
una de las actividades que se llevan a cabo en el ensamble de los cinco diferentes
modelos de motocicletas.
Cada uno de estos valores ha sido obtenido de acuerdo a la norma ISO 8996. Esta norma
hace forma parte de un conjunto de normas internacionales que hacen referencia al
ambiente térmico. En la misma se describe con detalles los diferentes métodos de
determinación del consumo de energía por parte de los trabajadores.
Para dicho estudio se utilizó, como ya se ha explicado, los componentes de actividad a
los que el operario está sujeto. El consumo energético que se presenta en las
dimensionales de Watt sobre metro cuadrado lo que es igual a 1.553 Kcal/min.
151
Tabla 31: Consumo de energía derivado de la realización de las actividades del grupo
1.
Tabla 32: Consumo de energía derivado de la realización de las actividades del grupo
2.
152
Tabla 33: Consumo de energía derivado de la realización de las actividades del grupo
3.
Tabla 34: Consumo de energía derivado de la realización de las actividades del grupo
4.
153
Tabla 35: Consumo de energía derivado de la realización de las actividades del grupo
5.
Tabla 36: Consumo de energía derivado de la realización de las actividades del grupo
6.
154
ANEXO 26
ESTUDIO DE TIEMPOS, MOTOCICLETA A
Área de ensamble
Diagrama 13
155
ANEXO 27
ESTUDIO DE TIEMPOS, MOTOCICLETA B
Área de ensamble
Diagrama 14
156
ANEXO 28
ESTUDIO DE TIEMPOS, MOTOCICLETA C
Área de ensamble
Diagrama 15
157
ANEXO 29
ESTUDIO DE TIEMPOS, MOTOCICLETA D
Área de ensamble
Diagrama 16
158
ANEXO 30
ESTUDIO DE TIEMPOS, MOTOCICLETA E
Área de ensamble
Diagrama 17
159
ANEXO 31
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PROPUESTO, MOTOCICLETA A
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 18
160
ANEXO 32
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PROPUESTO, MOTOCICLETA B
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 19
161
ANEXO 33
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PROPUESTO, MOTOCICLETA C
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 20
162
ANEXO 34
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PROPUESTO, MOTOCICLETA D
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 21
163
ANEXO 35
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PROPUESTO, MOTOCICLETA E
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 22
164
ANEXO 36
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PROPUESTO, MOTOCICLETA A
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 23
165
ANEXO 37
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PROPUESTO, MOTOCICLETA B
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 24
166
ANEXO 38
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PROPUESTO, MOTOCICLETA C
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 25
167
ANEXO 39
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PROPUESTO, MOTOCICLETA D
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 26
168
ANEXO 40
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PROPUESTO, MOTOCICLETA E
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 27
169
ANEXO 41
DIAGRAMA LÍNEA DE ENSAMBLE PROPUESTA, MOTOCICLETA A
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 28
170
ANEXO 42
DIAGRAMA LÍNEA DE ENSAMBLE PROPUESTA, MOTOCICLETA B
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 29
171
ANEXO 43
DIAGRAMA LÍNEA DE ENSAMBLE PROPUESTA, MOTOCICLETA C
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 30
172
ANEXO 44
DIAGRAMA LÍNEA DE ENSAMBLE PROPUESTA, MOTOCICLETA D
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 31
173
ANEXO 45
DIAGRAMA LÍNEA DE ENSAMBLE PROPUESTA, MOTOCICLETA E
Área de ensamble, método propuesto
Diagrama 32
174
ANEXO 46
BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE, TODAS LA MOTOCICLETAS
Área de ensamble, método propuesto
Asignación de operarios a cada estación y total de cada uno de los modelos priorizados
para la línea de ensamble.
Para el cálculo de “Operarios necesarios para obtener un tiempo de ciclo de 2.40
minutos” se realizó la suma de “Tiempo de actividades” y posteriormente se dividió
entre 2.40 que es el tiempo de ciclo.
Para determinar la eficiencia se realizó la división del resultado del punto anterior entre
el cálculo de número de operarios por el método de balance por el tiempo más corto.
La productividad total de 25 unidades se determinó encontrando el número de
motocicletas que se producen por cada hora de trabajo. Para este cálculo se utilizó el
tiempo de ciclo (2.4 minutos) para establecer la producción por hora.
La productividad de los operarios se calculó haciendo una división de las unidades
por hora ensambladas entre el número total de operarios determinado.
175
Tabla 37: Asignación de operarios modelo A.
Tabla 38: Asignación de operarios modelo B.
176
Tabla 39: Asignación de operarios modelo C.
Tabla 40: Asignación de operarios modelo D.
177
Tabla 41: Asignación de operarios modelo E.
178
ANEXO 47
TIEMPO DE ESTACIÓN DE TRABAJO, TODAS LA MOTOCICLETAS
Área de ensamble, método propuesto
Tiempo en minutos.
Tabla 42
179
Como puede apreciarse en la tabla anterior, los tiempos medidos en las tres semanas en
las que se realizaron corridas de prueba no refleja un comportamiento constante, lo que
quiere decir que los empleados continúan aprendiendo y no se ha alcanzado un punto en
donde las variaciones de tiempo sean considerablemente pequeñas.
180
ANEXO 48
EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Área de ensamble, método propuesto
Tiempo en minutos.
Tabla 43
