UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PORTADAPORTADA TEMA: MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO. AUTOR: VELOZ WONG EDWIN EDUARDO. TUTOR: ING. BALDRAMINA VELÁSQUEZ GÓMEZ, MSc. QUEVEDO - ECUADOR 2016
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PORTADAPORTADA
TEMA:
MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA PÚBLICA
MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE
QUEVEDO.
AUTOR:
VELOZ WONG EDWIN EDUARDO.
TUTOR:
ING. BALDRAMINA VELÁSQUEZ GÓMEZ, MSc.
QUEVEDO - ECUADOR
2016
2
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR
Ing. Baldramina Velásquez Gómez, MSc., en calidad de Directora de Tesis, previo a
la obtención del Título de Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
CERTIFICA
Que el estudiante Edwin Eduardo Veloz Wong, ha realizado bajo mi dirección su
informe final de la Tesis de Grado con el tema: “MODELO DE CONTROL INTERNO
PARA LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL
TERRESTRE DE QUEVEDO”, cumpliendo con todos los requisitos exigidos por las
disposiciones reglamentarias de la Institución, por lo que se aprueba su presentación.
Particular del que se deja constancia para los fines legales pertinentes,
Quevedo, Diciembre 10 del 2016.
Atentamente
___________________________________________________ ING. BALDRAMINA VELÁSQUEZ GÓMEZ, MSc.
DIRECTORA DE TESIS DE GRADO
3
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”
declaro que el contenido de la tesis MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE
QUEVEDO presentada como requisito de graduación del título de Ingeniero en
Administración de Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente
______________________________________ EDWIN EDUARDO VELOZ WONG
C.I. 060520153-2
4
DEDICATORIA
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en
mi vida. Por los triunfos y los momentos difíciles que me han
enseñado a valorarlo cada día más,
A mis padres por ser las personas que me han acompañado
durante todo mi trayecto estudiantil y de vida para convertirme
en una profesional.
5
AGRADECIMIENTO
A Dios por su amor, guía, ayuda y fortaleza para poder
avanzar hasta mi meta de profesionalizarme.
A mi familia, por apoyarme y motivarme en todo momento
para brindar lo mejor de mí.
A aquellas personas que directa e indirectamente
contribuyeron en la elaboración de este trabajo de
investigación.
A todos ustedes muchas gracias por formar parte importante
en el camino a cumplir mi meta de ser un profesional.
6
INDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR ............................................................................ 2
DECLARACIÓN DE AUTORÍA .................................................................................. 3
DEDICATORIA .......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO .................................................................................................. 5
INDICE GENERAL ..................................................................................................... 6
INDICE DE CUADROS .............................................................................................. 9
INDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................... 11
INDICE DE ANEXOS ............................................................................................... 12
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................... 13
SUMMARY ABSTRACT ........................................................................................... 14
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15
Antecedentes de la investigación ............................................................................. 15
Planteamiento del Problema .................................................................................... 16
Formulación del Problema ....................................................................................... 16
Delimitación del Problema........................................................................................ 16
Objeto de investigación y campo de acción ............................................................. 17
Identificación de la línea de investigación ................................................................ 17
Objetivos……. .......................................................................................................... 17
Objetivo General ...................................................................................................... 17
Objetivos Específicos ............................................................................................... 17
Idea a Defender ....................................................................................................... 17
Justificación del tema ............................................................................................... 18
Metodología investigativa a emplear ........................................................................ 18
Resumen de la estructura del proyecto de investigación .......................................... 19
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica ................................. 19
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ............................................................................. 21
1.1. Origen y Evolución del objeto de investigación ............................................ 21
1.1.1. Origen y Evolución del Control Interno ........................................................ 21
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas ................................................ 22
1.2.1. Empresa ...................................................................................................... 22
7
1.2.2. Administración ............................................................................................. 22
1.2.3. Gestión administrativa ................................................................................. 23
1.2.4. Procesos administrativos ............................................................................. 24
1.2.4.1. Planeación................................................................................................... 25
1.2.5. Organización ............................................................................................... 31
1.2.6. Dirección ..................................................................................................... 32
1.2.7. Control ......................................................................................................... 32
1.2.7.1. Control Interno ............................................................................................. 33
1.2.7.2. Ambiente de control ..................................................................................... 38
1.2.7.3. Evaluación de los riesgos ............................................................................ 40
1.2.7.4. Identificación de riesgos .............................................................................. 40
1.2.7.5. Valoración de los riesgos ............................................................................. 41
1.2.7.6. Respuesta al riesgo ..................................................................................... 41
1.2.7.7. Actividades de control ................................................................................. 42
1.2.7.8. Monitoreo .................................................................................................... 43
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación ..................................................... 45
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ............................................................. 46
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA .............................................................................................. 47
2.1. Caracterización del Objeto de Investigación. ............................................... 47
2.2. Descripción del Proceso Metodológico ........................................................ 50
2.2.1. Modalidad de investigación ......................................................................... 51
2.2.1.1. Cualitativa ................................................................................................... 51
2.2.1.2. Cuantitativa ................................................................................................. 51
2.2.2. Tipos de Investigación ................................................................................. 51
2.2.2.1. Investigación de campo ............................................................................... 51
2.2.2.2. Investigación documental ............................................................................ 52
2.2.3. Métodos ...................................................................................................... 52
2.2.4. Técnicas ...................................................................................................... 52
2.2.4.1. Observación ................................................................................................ 52
2.2.4.2. Entrevista .................................................................................................... 53
2.2.4.3. Encuesta ..................................................................................................... 53
8
2.2.5. Población y muestra .................................................................................... 53
2.2.6. Resultados de la investigación de campo realizada en la EMPMUTERT-Q . 55
2.2.6.1. Análisis de los resultados de la entrevista dirigida al Gerente General ........ 59
2.2.7. Encuesta dirigida al Personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios
de Terminal Terrestre de Quevedo .............................................................. 61
2.3. Modelo de Control Interno propuesto por el investigador ............................. 75
2.4. Conclusiones parciales ................................................................................ 76
CAPITULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y EVALUACIÓN DE
RESULTADOS DE SU APLICACIÓN .......................................................... 77
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación .......... 77
3.1.1. Formulación de la Estrategia ....................................................................... 77
3.1.1.1. Análisis de la Situación Inicial ..................................................................... 77
3.1.1.2. Matriz FODA ............................................................................................... 78
3.1.2. Implementación de la Estrategia .................................................................. 79
3.1.2.1. Subsistema de Control Estratégico: Ambiente de Control Interno ............... 79
3.1.2.2. Subsistema de Control Estratégico: Evaluación de Riesgo ......................... 89
3.1.2.3. Subsistema de Control de Gestión: Actividades de Control ......................... 92
3.1.2.4. Subsistema de Control de Gestión: Información y Comunicación.............. 107
3.1.2.5. Subsistema de Control de Evaluación: Monitoreo ..................................... 110
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación ................................. 115
3.2.1 Plan de Socialización de la Propuesta ....................................................... 115
3.2.2. Encuesta de Satisfacción de la Propuesta ................................................. 116
3.2.3 Análisis de los resultados .......................................................................... 117
3.2.3.1 Nivel de satisfacción de la propuesta ......................................................... 117
3.2.4. Solicitud para socialización ........................................................................ 118
3.2.5. Autorización para socialización.................................................................. 119
3.2.6. Carta de Compromiso. .............................................................................. 120
CONCLUSIONES .................................................................................................. 122
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 123
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 124
ANEXOS…….. ....................................................................................................... 128
9
INDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
Cuadro # 1. Población del personal de la EMPMUTERT-Q. ................................. 54
Cuadro # 2. Conocimiento de la misión y visión de la EMPMUTERT-Q. ............... 61
Cuadro # 3. Conocimiento de las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q. 62
Cuadro # 4. Calificación de la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q. ..... 63
Cuadro # 5. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la
EMPMUTERT-Q. .............................................................................. 64
Cuadro # 6. Capacitaciones por parte de la EMPMUTERT-Q. ............................. 65
Cuadro # 7. Cumplimiento de los indicadores de gestión establecidos por la
EMPMUTERT-Q. .............................................................................. 66
Cuadro # 8. Calificación de procesos operacionales de unidades de transporte de
la EMPMUTERT-Q. ........................................................................... 67
Cuadro # 9. Calificación del proceso de cobranza de la tasa de buses de la
EMPMUTERT-Q. .............................................................................. 68
Cuadro # 10. Calificación del proceso de cobranza de tasa de pasajeros de la
EMPMUTERT-Q. .............................................................................. 69
Cuadro # 11. Calificación de la calidad del proceso de cobranza de la EMPMUTERT-
Q. ...................................................................................................... 70
Cuadro # 12. Medios de comunicación que utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q.
.......................................................................................................... 71
Cuadro # 13. Calificación del sistema de comunicación de la EMPMUTERT-Q. .... 72
Cuadro # 14. Monitoreos de gestión administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q.
.......................................................................................................... 73
Cuadro # 15. Frecuencia de monitoreos de la EMPMUTERT-Q. ............................ 74
Cuadro # 16. Matriz FODA de la EMPMUTERT-Q. ................................................ 78
Cuadro # 17. Temas para la capacitación y socialización del personal de la
EMPMUTERT-Q. .............................................................................. 85
Cuadro # 18. Temas para Planes Institucionales de capacitación de acuerdo a
aptitudes, habilidades y conocimientos para el personal de la
EMPMUTERT-Q. .............................................................................. 87
Cuadro # 19. Estructura Organizacional propuesta para EMPMUTERT-Q. ............ 89
10
Cuadro # 20. Formato para el Análisis y Valoración de Riesgo de la EMPMUTERT-
Q. ...................................................................................................... 91
Cuadro # 21. Mapa de procesos para la EMPMUTERT-Q. ..................................... 92
Cuadro #22. Matriz de información primaria para los procesos de EMPMUTERT-
Q. .................................................................................................... 107
Cuadro # 23. Relación de los sistemas de información de EMPMUTERT-Q. ....... 109
Cuadro # 24. Indicadores de Gestión para la EMPMUTERT-Q ............................ 111
Cuadro # 25. Formato de para la elaboración de Plan de Mejoramiento de la
EMPMUTERT-Q ............................................................................. 114
Cuadro # 26. Plan de socialización de la propuesta. ............................................ 115
Cuadro # 27. Encuesta de satisfacción de la propuesta. ...................................... 116
Cuadro # 28. Resultados del nivel de satisfacción de la propuesta. ..................... 117
11
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Pág.
Gráfico # 1. Conocimiento de la misión y visión de la EMPMUTERT-Q. ................. 61
Gráfico # 2. Conocimiento de las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q. .. 62
Gráfico # 3. Calificación de la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q. ....... 63
Gráfico # 4. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la
EMPMUTERT-Q. ................................................................................ 64
Gráfico # 5. Capacitaciones por parte de la EMPMUTERT-Q. ................................ 65
Gráfico # 6. Cumplimiento de los indicadores de gestión establecidos por la
EMPMUTERT-Q. ................................................................................ 66
Gráfico # 7. Calificación de procesos operacionales de unidades de transporte de la
EMPMUTERT-Q. ................................................................................ 67
Gráfico # 8. Calificación del proceso de cobranza de la tasa de buses de la
EMPMUTERT-Q. ................................................................................ 68
Gráfico # 9. Calificación del proceso de cobranza de tasa de pasajeros de la
EMPMUTERT-Q. ................................................................................ 69
Gráfico # 10. Calificación de la calidad del proceso de cobranza de la EMPMUTERT-
Q. ........................................................................................................ 70
Gráfico # 11. Medios de comunicación que utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q.
............................................................................................................ 71
Gráfico # 12. Calificación del sistema de comunicación de la EMPMUTERT-Q. ...... 72
Gráfico # 13. Monitoreos de gestión administrativa y logística de EMPMUTERT-Q. 73
Gráfico # 14. Frecuencia de monitoreos de la EMPMUTERT-Q. .............................. 74
Gráfico # 15. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la
EMPMUTERT-Q. ................................................................................ 75
Gráfico # 16. Organigrama actual de la EMPMUTERT-Q. ....................................... 87
Gráfico # 17. Organigrama propuesto para la EMPMUTERT-Q. .............................. 88
Gráfico # 18. Mapa de procesos para la EMPMUTERT-Q. ...................................... 93
12
INDICE DE ANEXOS
Anexo Pág.
Anexo # 1. Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de
Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo ...................................... 128
Anexo # 2. Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de
Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo ...................................... 130
Anexo # 3. Investigación de campo en la Empresa Pública Municipal de Servicios de
Terminal Terrestre de Quevedo........................................................... 132
13
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis tiene como finalidad presentar la propuesta de un Modelo de Control
Interno para la EMPMUTERT-Q, con el propósito de mejorar los procesos
administrativos de la misma. Esta institución, si bien es cierto posee reglamentos que
son considerados como su Modelo de Control Interno. Sin embargo, los mismos no
son utilizados de forma adecuada haciendo que el personal de la institución
desconozca los procedimientos operativos y administrativos.
En el desarrollo de la investigación se definió al Modelo de Control Interno como los
métodos implementados en las instituciones para auditar el cumplimiento de
procedimientos y normas con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales. El
Modelo COSO es la estructura más utilizada en las instituciones públicas y se
caracteriza por enfocarse en cinco componentes que son: Ambiente de Control
Interno, Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y Monitoreo.
Basado en los conceptos teóricos principales se procedió a elaborar las respectivas
encuestas al personal de la institución y entrevista al Gerente General Ing. José
Andrés Venegas Intriago, cuya información permitió determinar a través de un análisis
de situación interna que la Institución presente sus mayores falencias en los
Componentes de Evaluación de Riesgos y Monitoreo.
Por lo tanto se presenta un Modelo de Control Interno fundamentado en los siguientes
aspectos: Código de Ética, Desarrollo del Personal, Estructura Organizacional,
Valoración de Riesgos, Procesos, Manual de Funciones, Sistemas de Información,
Indicadores de Gestión, Auditorías Internas y Planes de Mejoramiento de la
EMPMUTERT-Q que pretende consolidarse como el pilar fundamental para el
mejoramiento de los procesos administrativos de la institución.
Finalmente se detalla las conclusiones obtenidas en la investigación y las
recomendaciones para llevar a cabo de forma exitosa este Modelo de Control Interno
dentro de la institución, entre las cuales se puede mencionar la planificación
estratégica para la toma de decisiones eficientes y mejoramiento continuo.
14
SUMMARY ABSTRACT
This thesis aims to present the proposal for an Internal Control Model for
EMPMUTERT-Q, with the aim of improving administrative processes of it. This
institution, although it is true has regulations that are considered as its Internal Control
Model. However, they are not used properly by the staff of the institution unknown
operational and administrative procedures.
In the development of research to Internal Control Model it was defined as the methods
implemented in institutions to audit compliance procedures and standards in order to
achieve corporate goals. The COSO model is most often used in public institutions and
is characterized by focusing on five components structure are: Internal Control
Environment, Risk Assessment, Control Activities, Information and Monitoring.
Based on the main theoretical concepts we proceeded to develop the respective
surveys staff of the institution and interview to Mr. José Andrés Venegas Intriago
General Manager., whose information allowed to determine through an analysis of
internal situation that the institution submit its biggest shortcomings in Components
Risk Assessment and Monitoring.
Code of Ethics, Staff Development, Organizational Structure, Risk Assessment,
Processes, Functions Manual, Information Systems, Management Indicators, Internal
Audits and Plans: therefore an Internal Control Model based on the following aspects
presented improving EMPMUTERT-Q that aims to establish itself as the key to
improving the administrative processes of the institution pillar.
Finally the conclusions of the investigation and recommendations to carry out
successfully the Internal Control Model within the institution, among which may be
mentioned strategic planning for efficient decision making and continuous
improvement is detailed.
15
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
El control interno es percibido como las condiciones imprescindibles y básicas que
aseguran la efectividad de las actividades de una empresa de acuerdo con la
naturaleza y competencias amparadas por la Constitución y la ley a cada empresa o
institución (Arens et al., 2011)
De la misma forma (Blanco, 2012) sostiene que el control interno es una parte de estos
procesos y está integrado con ellos, permitiendo así funcionar y supervisar su
comportamiento y continuada pertinencia; y la (Contraloría General del Estado, 2014)
señala que el control interno es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad,
la dirección y el personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para
el logro de los objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos.
Basándose en lo anteriormente mencionado se puede establecer que a nivel
internacional, el control interno tiene una gran importancia para todo tipo de empresa,
sin importar su naturaleza ya sea pública o privada debido a su propósito principal que
abarca el cumplimiento de normas y procedimientos encaminados a lograr la máxima
eficacia en la gestión de la empresa y, en definitiva, al óptimo logro de sus fines.
En Ecuador, las empresas públicas se ven en la necesidad constante de aplicar el
control interno ya que manejan recursos que pertenecen al Estado, es por ello que se
ha establecido a nivel de estas entidades la implantación de un modelo estándar de
control interno conocido como Modelo COSO I con la finalidad de alcanzar los
objetivos institucionales.
En el cantón Quevedo son pocas las empresas públicas que aplican el modelo
anteriormente mencionado, un ejemplo de esto es la Empresa Pública Municipal de
Servicios de Terminal Terrestre, la cual es una institución que ofrece sus instalaciones
como punto de llegada y partida para pasajeros, es por ello que cuenta con andenes
16
de buses inter-cantonales e interprovinciales, así mismo funciona como un lugar de
arrendamiento para diferentes empresas.
Sin embargo, la inadecuada utilización de un modelo de control interno ha traído
consigo un sin número de riesgos que afectan los procesos administrativos que de
una u otra forma se ven reflejados en la calidad de los servicios y satisfacción de los
clientes de dicha entidad, por tal motivo el presente proyecto consiste en desarrollar
modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal
Terrestre de Quevedo que cubra dichas falencias de acuerdo a las necesidades
actuales de la organización.
Planteamiento del Problema
La Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, desde
su creación hasta la actualidad se ha caracterizado por utilizar de forma ineficiente el
modelo de Control Interno implementado, lo cual ha dificultado el desarrollo de los
procesos administrativos de la entidad, ya que en dicho modelo no se identifican los
posibles riesgos que puede enfrentar la empresa y mucho menos se detallan
estrategias específicas que permitan reducir falencias que afectan de una forma u otra
el cumplimiento de las necesidades tanto de sus administradores, empleados y
ciudadanos que hacen uso de ella diariamente.
Formulación del Problema
¿Cómo contribuir al mejoramiento de los procesos administrativos en la Empresa
Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo?
Delimitación del Problema
La investigación se realizó en las instalaciones de la Empresa Pública Municipal de
Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo ubicada en el cantón del mismo nombre.
Este estudio se lo llevo a cabo en periodo de seis meses del año 2016.
17
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de Investigación: Modelo de Control Interno.
Campo: Gestión administrativa en Terminales Terrestres.
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios
de Terminal Terrestre de Quevedo.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente los modelos de control interno y la gestión administrativa
de los terminales terrestre.
Diagnosticar el estado actual de la Empresa Pública Municipal de Servicios de
Terminal Terrestre de Quevedo.
Estructurar el modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de
Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
Validar la aplicabilidad de la propuesta por especialistas
Idea a Defender
Un modelo de Control Interno mejorará los procesos administrativos de la Empresa
Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
18
Justificación del tema
Las empresas públicas en el Ecuador requieren de constante control interno con el
propósito de evitar posibles riesgos que amenacen sus procesos en las áreas
administrativas y financieras. Sin embargo, son pocas las instituciones que aplican el
Modelo de control interno COSO I establecido a nivel nacional como el modelo
estándar a seguir para de esta manera alcanzar los objetivos institucionales.
Es por ello que el presente proyecto de investigación busca contribuir de manera
significativa mediante el diseño e implantación de un Modelo de Control Interno para
la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, y que
el mismo se convierta en un documento o herramienta guía para sus autoridades y
empleados con el propósito de mejorar los procesos administrativos de esta entidad.
Además, este proyecto se justifica ya que cuenta con el apoyo y respaldo de cada uno
de los directivos e integrantes de esta empresa pública con respecto al consentimiento
de proporcionar información para la ejecución de la misma y aceptación para la
implementación de la propuesta, por lo que se vuelve viable y de gran interés para
otras empresas en el cantón Quevedo.
Metodología investigativa a emplear
Con la finalidad de recolectar datos acerca del Control Interno que se lleva en la
EMPMUTERT-Q, se procedió al uso de los métodos deductivo-inductivo y analítico -
sintético, ya que los mismos permitieron establecer conclusiones particulares del
objeto de estudio.
Es por ello que se utilizaron como técnicas de investigación la observación de los
procedimientos administrativos y como estos son afectados por la ausencia de control
interno, así mismo se requirió de una entrevista de 19 preguntas abiertas dirigida al
Gerente General y una encuesta dirigida al personal dela empresa para conocer el
cumplimiento y manejo de las actividades de control existentes. Posteriormente, esta
información fue respectivamente tabulada e interpretada para encontrar los problemas
19
o riesgos que existen en la entidad y elaborar estrategias que sean implantadas a
través del Modelo de Control Interno propuesto para el mejoramiento de los
procedimientos administrativos.
Resumen de la estructura del proyecto de investigación
El presente proyecto de investigación se encuentra estructurado de la siguiente
manera: En el primer capítulo se abarca las teorías relacionadas a los modelos de
control interno y sus componentes, así mismo se comprenden temas tales como son
la gestión administrativa, organización y planeación con la finalidad de adquirir
información concreta para el diseño de un modelo de control interno para Empresa
Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
En el segundo capítulo se establecen los respectivos tipos y métodos de investigación
aplicados en la presente investigación. Además, se indican los resultados obtenidos
mediante los instrumentos de investigación utilizados con sus análisis.
En el tercer capítulo se especifica la propuesta con relación al diseño de un modelo
de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal
Terrestre de Quevedo, en el cual se detalla un análisis de situación inicial, formulación
de estrategias y la implantación de los componentes de control interno para las
entidades públicas de Ecuador mediante el Modelo COSO I como son: ambiente de
control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación,
monitoreo. Finalmente se mencionan las conclusiones y recomendaciones generales
del proyecto con la finalidad de que sea implantado en la empresa anteriormente
mencionada.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica
La Novedad de esta investigación radica en diseñar un Modelo de Control Interno
para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
con la finalidad de mejorar los procesos administrativos de esta institución.
20
Aporte teórico: La presente investigación se basa en fundamentos teóricos de
diferentes autores y estudios de Modelos de Control Interno plasmados en textos,
investigaciones, sitios web, etc.
Significación práctica: El proyecto pretende convertirse en un documento guía para
las autoridades de la EMPMUTERT-Q, brindando conocimientos de cómo aplicar el
Modelo de Control Interno COSO en sus instalaciones con la finalidad de alcanzar los
objetivos empresariales tal cual como lo establece las normativas del Estado
Ecuatoriano, y que a su vez sea considerado para otras instituciones de la misma
naturaleza como un Modelo a implantar generando un valor agregado a los servicios
que brindan las mismas a la comunidad local, regional, nacional e internacional.
21
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y Evolución del objeto de investigación
1.1.1. Origen y Evolución del Control Interno
Para (Rivero Bolaños, 2015), el origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo
con el surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no
fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar
y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses. A finales de este
siglo, como consecuencia del notable aumento de la producción, los propietarios de
los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los
problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose forzados a delegar
funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación de sistemas y
procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto
comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestión de
los negocios, ya que se había prestado más atención a la fase de producción y
comercialización que a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose la
necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del
importante crecimiento operado dentro de las entidades.
Según (Universidad Santo Tomás, 2015), desde tiempos remotos el ser humano ha
tenido la necesidad de controlar sus pertenencias. Es por ello que se produce el
nacimiento y evolución de los número, los cuales empezaron con cuentas simples en
los dedos de manos y pies, pasando por la utilización de piedras y palos para su
conteo, has finalmente desarrollar verdaderos sistemas de numeración que además
de la simple identificación de cantidades permitió el avance en otro tipo de
operaciones. Su aplicación puede observarse en los antiguos imperios en los que ya
se percibía una forma de control y cobreo de impuestos. El hecho de que los
soberanos exigieran el mantenimiento de las cuentas de su residencia por dos
escribanos independientes, evidencia que de alguna manera se tenía tipos de
controles para evitar desfalcos.
22
De acuerdo a los autores anteriormente citados se puede considerar que el control
interno tiene su origen desde tiempos remotos mediante la utilización de instrumentos
primitivos como piedras y palos. Sin embargo, a fines del siglo XIX el control interno
evoluciona y comienza a ser visto como un sistema adecuado para la protección de
los intereses de las personas y entidades, hasta convertirse en lo que actualmente es.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas
1.2.1. Empresa
Para (Bolívar et al., 2014), la empresa crea valor, riqueza o utilidad, pues transforma
un conjunto de recursos o factores (inputs) en productos (outputs), que pueden ser
bienes (productos tangibles) o servicios (productos intangibles), los cuales tienen
mayor valor que el que tienen los recursos utilizados para su obtención.
De acuerdo a (Ortiz, 2010), expresa que la empresa ha ejercido un papel muy
importante en la economía de mercado, ha sido un agente económico imprescindible
en el sistema de economía libre o capitalista.
Según (Sarmiento, 2011), manifiesta que la empresa es una entidad u organización
que se establece con el propósito de desarrollar actividades relacionadas con la
producción y comercialización de bienes y servicios en general para satisfacer las
diversas necesidades de la sociedad.
De acuerdo a los autores anteriormente citados se puede definir a la empresa como
una institución que realiza actividades comerciales con la finalidad de satisfacer las
necesidades de los clientes y a su vez generar recursos económicos que les cree
liquidez a la misma.
1.2.2. Administración
Para (Sánchez, 2014), la administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Ayuda a optimizar el manejo y selección del personal, equipo, materiales, dinero y
23
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La
administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
Según (Guerrero & Galindo, 2014) la administración es un conjunto de decisiones y
acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación. Incluye el análisis ambiental tanto externo como interno, la formulación
de la estrategia planificación estratégica o a largo plazo, implementación de la
estrategia, así como la evaluación y el control. Por tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración
estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y
análisis de la industria.
De acuerdo a (Torres, 2014) la administración estratégica es el proceso de creación
de estrategias y de su puesta en práctica. Se refiere al proceso administrativo de crear
una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como
implantar y ejecutar dicha estrategia, y después con el transcurso del tiempo, iniciar
cualquier ajuste correctivo en la visión, los objetivos, la estrategia o ejecución que
parezcan adecuados.
De acuerdo a los conceptos citados se considera a la administración como un conjunto
de acciones que son utilizadas dentro de una institución con la finalidad de alcanza
los objetivos establecidos por la misma.
1.2.3. Gestión administrativa
Para (Morales D. , 2012) señala que la gestión administrativa consiste en brindar un
soporte administrativo a los procesos empresariales de cada una de las áreas
funcionales en una empresa, a fin de lograr resultados positivos y con una gran ventaja
competitiva revelada en los estados financieros.
24
Según (Domínguez, 2014), indica que la gestión administrativa comprende la
dimensión interna de la empresa y su reparto de problemas, es decir que busca
establecer la organización y funciones de la empresa para resolver factores externos
como son quejas y reclamaciones de sus clientes/proveedores. El fin último de estas
gestiones internas dentro de la empresa es ofrecer, la mejor solución para mantener
el bienestar de la misma.
De acuerdo a (Campos & Loza, 2011), manifiesta que la gestión administrativa es “la
capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el
adecuado uso de los recursos disponibles”. Es coordinar todos los recursos
disponibles para conseguir determinados objetivos. Existen cuatro elementos
importantes que están relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es
importante que estén relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es imposible
hablar de gestión administrativa, estos son:
Planeación
Organización
Dirección
Control
Según los autores, la gestión administrativa comprende la capacidad de la empresa
para establecer y evaluar sus objetivos de acuerdo a los recursos utilizados. La gestión
administrativa se fundamenta en cuatro principios que son la planeación,
organización, recursos humanos, dirección y control.
1.2.4. Procesos administrativos
Según (Niebles et al., 2012) señala que se entiende por proceso administrativo como
aquel proceso detallado y definido que es desarrollado por el gerente social con la
finalidad de ponerlo en ejecución y establecer a la organización como un todo.
De acuerdo a (Burgwall, 2010), señala que la administración dentro de una empresa,
requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales
responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de
25
la administración o procesos administrativos, los cuales son actividades compuestas
de ciertas sub-actividades, que constituyen el proceso administrativo único. La
planeación, la organización, la dirección y control consideradas en conjunto, forman
el denominado proceso administrativo; y cuando se consideran por separado
constituyen funciones administrativas.
Para (Guerrero & Galindo, 2014), manifiesta que el proceso administrativo se inicia
con la planeación, que implica anticiparse a acciones futuras, comprende la
clarificación de la misión, visión y valores de la entidad; además, la investigación de
datos relevantes del medio donde opera la organización y la fijación de los objetivos a
perseguir, creando las estrategias viables, así como las políticas, procedimientos,
programas y presupuestos para lograrlos; por ello se hace preciso plantearse la
siguiente pregunta de la investigación.
De acuerdo a los autores citados se puede definir a los procesos administrativos como
actividades o una serie de acciones establecidas desde la etapa de planeación, con
el propósito de ponerlas en ejecución de esta manera cumplir con los objetivos de la
empresa.
1.2.4.1. Planeación
Para (Rojas & Medina, 2011) considera que la planeación es la etapa que forma parte
del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen
estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos
y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la
disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de
referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y
espacio, logrando una predicción lo más probable del futuro para generar planes que
puedan garantizar el éxito.
De acuerdo a (Morales & Morales, 2014) indica que la planeación tiene por función
establecer los objetivos que se desean alcanzar, después de hacer un análisis de la
26
empresa y su interacción con el medio ambiente donde se desarrollan los caminos
para alcanzar los objetivos, a esas vías se les denominan estrategias y tácticas.
Según (Munch, 2011) argumenta que la planeación es el proceso cuya elaboración
debe cumplir algunas etapas que son previamente planificadas y ejecutadas
basándose en una secuencia lógica. Existen tres formas básicas de planear las cuales
pueden ser:
- Corto plazo: Son los que se planifican en menos de un año
- Mediano plazo: Son los que se cumplen en 3 años.
- Largo plazo: Son los que se planifican mayor a 3 años
Basado en lo que mencionan los autores se puede establecer que la planeación es un
proceso sistemático en el cual se realiza un análisis inicial, seguido de la formulación
de estrategias e implementación de las mismas con la finalidad de alcanzar los
objetivos empresariales. El periodo de tiempo de la planeación puede ser a corto,
mediano o largo plazo según las necesidades de la empresa o deseos de sus
autoridades.
Análisis de la situación actual
Para (Lerma & Bárcena, 2012) indica que el análisis de la situación actual consiste en
estudiar a fondo rubros y actividades que son controlables organización, ya que
permite hacer comparaciones con la competencia y a su vez puede arrojar
insuficiencias o ventajas relativas de la UEN.
Según (Martínez & Milla, 2012) indica que el análisis de la situación inicial puede ser
considerado como el punto inicial del proceso, el mismo consiste en el trabajo previo
que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias,
para ello es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de
los siguientes procesos:
- Analizar los propósitos y los objetivos organizativos
- Analizar el entorno
27
- Análisis interno
- Valorar los activos intangibles de la empresa
Según (Cipriano, 2014) argumenta que el análisis de la situación inicial bien realizado
indica a la empresa y a la alta dirección una serie de funciones que mejorará la
efectividad, es decir cuando se posee conciencia real y dominio total de los
conocimientos aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia y de esta
manera lograr determinados objetivos y metas.
El análisis de la situación actual es el estudio o conocimiento del entorno de la
organización, tanto los factores internos como externos con la intención de determinar
cómo estos elementos afectan el proceso de la oferta y demanda de los productos o
servicios que comercializa la organización.
Formulación estratégica
Según (Martínez & Milla, 2012), indica que la formulación estratégica de una empresa
se desarrolla en varios niveles:
- Estrategias corporativas
La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de
negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: ¿En qué
negocios deberíamos competir? ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios
para crear sinergias entre los negocios?
- Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio
Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja
competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la
diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o
abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
28
- Estrategias operativas
Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es
analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas
por la competencia.
De acuerdo a (David, 2013), manifiesta que la formulación de la estrategia tiene como
propósito determinar y/o rediseñar la misión, visión y los valores de la empresa, este
proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que establece
las acciones que se deben ejecutar con la finalidad de alcanzar los objetivos de la
empresa.
Para (Albizu & Landeta, 2013), indica que una vez que se han fijado los objetivos
estratégicos, es la hora de formular estrategias, es decir, de definir las acciones que
se desarrollarán para pasar de la situación presente a la situación deseada, la cual
vendrá determinada por los objetivos que se desean alcanzar en el campo social.
La formulación de estrategias de acuerdo a los autores anteriormente mencionados
se considera como una etapa de la planeación la cual tiene como objetivo utilizar la
información recolectada de la situación inicial y basada en la misma establecer
diferentes propuestas o estrategias que posteriormente pueden ser implantadas con
la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa.
Estrategia
De acuerdo a (Barthelmess, 2010) indica que la estrategia puede definirse a partir de
cuando menos dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización
pretende hacer y (2= desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar
los objetivos de la organización y poner en práctica sumisión". En esta definición el
vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan
los administradores al formular la estrategia de la organización. En la segunda
perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la organización a su
29
ambiente a través del tiempo." Conforme a esta definición, toda organización cuenta
con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada
de modo explícito.
Según (Lerma & Bárcena, 2012) sostiene que las estrategias son mecanismos de
dirección que dictaminan enfoques y pautas generales de acción respecto a
elementos que intervienen en los procesos de las empresas, es decir, las estrategias
le señalan a los miembros de una organización (sean éstos administradores, dueños
o empleados) cómo se deben emplear los recursos para obtener el mayor beneficio
de ellos, a la vez que sugieren patrones de interacción para cada agente inmiscuido
en el desarrollo organizacional.
Para (Torres, 2014) establece que el concepto estrategia es inherente al proceso que
se sigue para tener incidencia en el futuro, es decir que el uso de estrategias sirve
para alcanzar lo que se desea; que son los objetivos. En efecto, la planeación
empírica, la planeación a largo plazo, la planeación estratégica, la administración
global o cualquier otro diseño de proceso de planeación, incorporan el término
estrategias con diferentes acepciones pero refiriéndose a lo mismo.
De acuerdo a los autores ciados, se puede establecer que la estrategia es una acción
u actividad que se realiza en forma de secuencia para de esta manera alcanzar los
objetivos de la empresa, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
Matriz FODA
De acuerdo a (Feijoo, 2012) indica que la matriz FODA se basa en el principio
fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados
a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía (como lo
refleja el equilibrio entre las fortalezas y las debilidades de sus recursos) y su situación
externa (que se manifiesta por las condiciones de la compañía y la industria, las
propias oportunidades del mercado de la empresa y las amenazas específicas
externas que vulnerarían su rentabilidad y ubicación en el mercado.
30
Según (Kotler & Keller, 2012) define a la matriz FODA como la valoración general de
las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se entiende por los
oportunidades y amenazas aquellas variables como son las demográficas,
económicas, tecnológicas y legales así también los consumidores, proveedores y
competidores que inciden en su capacidad de generar utilidades. En cuanto a las
fortalezas y debilidades son todos los factores internos de la empresa como su
personal, productos y servicios que de alguna forma inciden en la generación de las
utilidades de la empresa.
De acuerdo a (Torres, 2014) indica que la matriz FODA se forma básicamente una
vez conocidas las oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades, las cuales se
combinan con la finalidad de elaborar estrategias.
La matriz FODA se la puede considerar como el método donde se combina las
fortalezas con las debilidades y las amenazas con las oportunidades con el propósito
de establecer las estrategias que pueden ser seleccionadas para la implantación de
las mismas.
Implantación estratégica
De acuerdo a (Martínez & Milla, 2012), sostiene que la implantación estratégica
requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido
medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa,
así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Según (David, 2013), indica que la implantación de la estrategia comprende la
definición de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos,
la modificación de la estructura existente en la organización, la reestructuración y
reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos.
Para (Torres, 2014) la implantación de la estrategia es una tarea administrativa
práctica, cerca de la escena, la cual tiene que ver con el ejercicio administrativo de
31
llevar a cabo una estrategia recién elegida, donde la ejecución de la estrategia se
refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione,
de mejorar la competencia con que se realiza y de mostrar un progreso medible en la
consecución de los objetivos propuestos.
La implantación estratégica según los autores anteriormente mencionados se la puede
considerar como el método donde se combina las fortalezas con las debilidades y las
amenazas con las oportunidades con el propósito de establecer las estrategias que
pueden ser seleccionadas para la implantación de las mismas y de esta manera
alcanzar los objetivos de la entidad.
1.2.5. Organización
Según (Aramburu & Rivera, 2011) señala que la organización puede ser definida como
el proceso o la función de organizar, es decir la que se encarga de diseñar la estructura
organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad (acción) de forma eficiente y
eficaz respecto de los objetivos pretendidos.
De acuerdo a (Laris, 2010) indica que la organización es el agrupamiento de
actividades que se requieren llevar a cabo mediante unidades administrativas, las
cuales definen las relaciones jerárquicas entre los jefes y sus subordinados.
Para (Ramírez, 2010), señala que se entiende por organización como aquel conjunto
de partes ordenadas para un fin determinado, las cuales están integradas por
individuos o grupos de individuos que se ordenan de una determinada manera para
obtener fines o para alcanzar objetivos que ellos se proponen.
Según los autores citados se puede considerar a la organización como aquel proceso
encaminado con diferentes actividades que se deben llevar a cabo en una empresa
con el propósito de alcanzar los objetivos de la misma, así mismo una organización
puede ser reconocida como el conjunto de individuos que trabajan de forma colectiva
para el logro de objetivos.
32
1.2.6. Dirección
Para (Bolívar & García, 2014) la dirección pretende integrar dentro de la estructura de
la empresa a los individuos que esta necesita y conseguir que orienten su conducta
hacia el logro de los objetivos de su unidad o de la empresa en su conjunto. Esto se
consigue captando, formando y asignando personas a los puestos de trabajo.
Además, en la empresa se ha de intentar que sus miembros se comporten y esfuercen
adecuadamente, debiéndose recompensar y motivar a los trabajadores y tratar de
influir en su comportamiento a través del liderazgo.
De acuerdo a (Ramírez, 2010) la dirección es el conjunto de acciones que indican el
camino o el rumbo que debe seguir la empresa y también al conjunto de enseñanzas
y de preceptos que orientan y conducen a los grupos humanos que trabajan en ella.
Quien ejerce la acción de dirigir, recibe distintos nombres como los de director, jefe,
superior, gerente, presidente, etc. La función de dirigir implica ejercer autoridad sobre
otras personas, disponer de medios para apoyar sus actividades y profesar un sistema
de preceptos o normas que orienten la actuación y conducta del personal.
Según los autores citados se puede definir a la dirección como una parte fundamental
de la administración de una empresa, la cual involucra una serie de acciones que
orientan a los grupos humanos con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos
por la entidad.
1.2.7. Control
Para (Bolívar & García, 2014) el objetivo del control es verificar que el comportamiento
de la unidad o de la empresa en su conjunto se mantiene dentro de los límites
establecidos con anterioridad y, en caso contrario, tomar las medidas correctoras
oportunas. Con este fin, se miden los resultados reales y se comparan con los
previstos para, a partir de ahí, identificar las desviaciones, si las hubiera, así como la
forma de corregirlas.
33
Según (Medina, 2013) el control involucra una serie de procedimientos y registros con
respecto a los procesos de decisión por parte de la dirección. Es decir, es una función
de dirección asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa
con la finalidad de constituirse en el punto de partida para el establecimiento del
control contable de las transacciones.
De acuerdo a los autores se puede definir al control como la verificación de la
organización, métodos y procedimientos con respecto a la eficiencia en instrucciones
y adhesión a las políticas de la empresa y por lo general tienen dependencia indirecta
con los registros financieros.
1.2.7.1. Control Interno
De acuerdo a (Mantilla, 2010) manifiesta que el control interno es diseñado e
implementado por la administración para tratar los riesgos de negocio y de fraude
identificados que amenazan el logro de los objetivos establecidos, tales como la
confiabilidad de la información financiera.
Para (Arens et al., 2010), indican que el control interno es definido como las
condiciones imprescindibles y básicas que aseguran la efectividad de las actividades
de una empresa de acuerdo con la naturaleza y competencias amparadas por la
Constitución y la ley a cada empresa o institución.
Según (Blanco, 2012) sostiene que el control interno es una parte de estos procesos
y está integrado con ellos, permitiendo así funcionar y supervisar su comportamiento
y continuada pertinencia. Esta es una herramienta usada por la gerencia, no un
sustituto de ella.
Para la (Contraloría General del Estado, 2014) señala que el control interno es un
proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada
entidad, que proporciona seguridad razonable para el logro de los objetivos
institucionales y la protección de los recursos públicos. El control interno está
orientado a cumplir con el ordenamiento jurídico, técnico y administrativo, promover
34
eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad y garantizar la confiabilidad y
oportunidad de la información, así como la adopción de medidas oportunas para
corregir las deficiencias de control.
De acuerdo a los autores se puede definir al control interno como una herramienta de
la gerencia que tiene como propósito otorgar seguridad razonable para el logro de los
objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos de la empresa.
Objetivos del control interno
Según la (Contraloría General del Estado, 2014) señala que el control interno de las
entidades, organismo del sector público y personas jurídicas de derecho privado que
dispongan de recursos públicos para alcanzar la misión institucional, deberá contribuir
al cumplimiento de los siguientes objetivos:
- Promover la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones bajo principios
éticos y de transparencia.
- Garantizar la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información.
- Cumplir con las disposiciones legales y la normativa de la entidad para otorgar
bienes y servicios públicos de calidad.
- Proteger y conservar el patrimonio público contra pérdida, despilfarro, uso
indebido, irregularidad o acto ilegal.
De acuerdo a (Estupiñan, 2011) argumenta que los objetivos del control interno son
aquellos que se relacionan con el plan de organización, métodos y procedimientos
con respecto a la eficiencia en instrucciones y adhesión a las políticas de la empresa
y por lo general solamente tienen dependencia indirecta con los registros financieros.
Este tipo de control se basa en controles como son los análisis estadísticos, estudios
democión y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de
personal y controles de calidad.
Según los autores, los objetivos del control interno comprenden la promoción de la
eficiencia, eficacia, garantiza la confiabilidad e integridad de la información, a su vez
35
busca cumplir con las disposiciones legales y normativas de la empresa tratando de
proteger y conservar el patrimonio público.
Modelos del control interno
Para (Estupiñan, 2011) un modelo de control interno es un proceso efectuado por la
Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal diseñado para
proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de
los objetivos. Existen diferentes tipos de modelos pero el más utilizado es el modelo
establecido por The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission de los Estados Unidos de Norteamérica, a través del documento
denominado “Control Interno-Marco Integrado” mejor conocido como el Modelo de
Control COSO.
Antes de la década de 1990, los controles se enfocaban en las transacciones, los
riesgos no se medían como una probabilidad de un evento negativo futuro, en su lugar
se medía el número y el impacto de los errores y el control era una reacción natural a
estos. El aprendizaje era vía prueba y error, con el fin de que las operaciones no
tomaran direcciones que provocaran perdidas a la entidad en términos de robo, fraude
o desperdicio.
De acuerdo a (Lara, 2012) manifiesta que los modelos de control interno han dado la
pauta para crear metodologías que relacionen los objetivos de la organización con los
riesgos asociados a estos y la manera de transformar los riesgos potenciales en áreas
de oportunidad para incrementar el valor de las organizaciones. Con el fin de evaluar
y mejorar la administración de riesgos, principalmente en información financiera se
establece el modelo de control interno COSO ERM que resuelve una deficiencia al
incluir los riesgos relacionados con la estrategia que afectan e logro de los objetivos
organizacionales.
Según (OCDE, 2014) indica que en Colombia se ha establecido que las entidades del
sector público diseñen e implementen métodos y procedimientos de control interno.
Este país ha seguido referencias internacionales tales como COSO, COCO e
INTOSAI para desarrollar su sistema de control interno MECI, el cual busca auditar y
36
supervisar los procedimientos de control interno, asesorar a la alta dirección de la
entidad pública en la implementación de procesos de control y cuando se requiera
introducir los correctivos necesarios para lograr metas y objetivos de la entidad.
Tipos de Modelos de Control Interno
- Modelo COSO
De acuerdo a (Estupiñan, 2011) The Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission de los Estados Unidos de Norteamérica fue la entidad que se
encargó de formular el Modelo COSO, el cual es denominado como un proceso
efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal
diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con
respecto al logro de los objetivos.
En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas y,
en consecuencia, en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o
actividades y no en forma separada como teóricamente se pudiera interpretar de los
enunciados del proceso administrativo, que declara que la administración organiza,
planea, dirige y controla. El señalamiento de propósito del Control en cuanto a
asegurar razonablemente el cumplimiento de objetivos de tipo operacional, financiero
y normativo, se comprende mejor cuando se analizan los cinco componentes del
modelo COSO y sus 17 factores que en conjunto forman una estructura integrada de
control, ya que existe una relación directa entre los objetivos que la organización
persigue y los citados componentes, puesto que estos representan lo necesario para
la consecución de tales objetivos. Los componentes y factores se presentan en mayor
o menor grado en cualquier área, proceso o división de toda organización y se
reconoce que los componentes con mayor influencia e importancia son los dos
primeros: el Ambiente de Control y la Evaluación de Riesgos. La estructura del control
interno propuesta por el modelo COSO identifica cinco componentes
interrelacionados:
1. Ambiente de Control
2. Evaluación de riesgos
37
3. Actividades de control
4. Información y comunicación
5. Monitoreo
- Modelo COCO
Para (Estupiñan, 2011), manifiesta que dado a conocer por el Instituto Canadiense de
Contadores Certificados (CICA), a través de un consejo encargado de diseñar y emitir
criterios o lineamientos generales sobre control. El consejo denominado The Criteria
of Control Board emitió, el modelo comúnmente conocido como COCO. El modelo
COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de
Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un
modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del
COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones.
El resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el Control, el cual
describe y define al Control en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO.
El cambio importante que plantea el modelo canadiense consiste en que en lugar de
conceptualizar el proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporcione un marco de referencia a través de 20 criterios
generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar,
desarrollar, modificar o evaluar el Control. El llamado ciclo de entendimiento básico
del Control, como se representa en el Modelo, consta de cuatro etapas que contienen
los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para
asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Un Auditor
acostumbrado a la tradicional evaluación del Control Interno, enfrenta un gran desafío
al tener que realizar de acuerdo con dichos Modelos, un trabajo más complejo y de
mayor alcance a través de la evaluación de los cinco componentes o los 20 criterios.
De acuerdo a los autores citados se puede definir a los modelos de control interno
como métodos que son implementados en las instituciones para auditorar el
cumplimiento de procedimientos y normas con el propósito de alcanzar los objetivos
institucionales. A nivel internacional el modelo más conocido es el COSO, sin embargo
38
en países como Colombia se han desarrollado propios modelos de control interno
como lo es el MECI.
1.2.7.2. Ambiente de control
Para la (Contraloría General del Estado, 2014) establece que el ambiente o entorno
de control es el conjunto de circunstancias y conductas que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno, es decir que es la consecuencia
de la actitud asumida por la alta dirección y por el resto de las servidoras y servidores,
con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades
y resultados.
De acuerdo a (Cuarezma, 2015) indica que el componente de ambiente de control del
ambiente sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM,
dándole disciplina y estructura. Dentro de la empresa sirve para que los empleados
creen conciencia de los riesgos que se pueden presentar en la empresa.
Según (Rivas, 2011) argumenta que el ambiente de control de una empresa, es la
actitud general de sus administradores y empleados hacia la importancia del control
interno, el cual consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan las
actitudes generales de los altos niveles de la administración, directores y propietarios
de una entidad en cuanto al control interno y su importancia para la organización, tiene
gran influencia en la manera como se estructuran las actividades de una empresa, se
establecen los objetivos y se valoran los riesgos.
Para (Franklin, 2014) el ambiente de control puede ser definido como el entorno que
influye en el desarrollo de las tareas del personal de la empresa, es aquellos atributos
individuales como son la integridad y valores éticos que influyen en las operaciones,
establecen objetivos y estiman los riesgos. Al mismo tiempo guarda relación con el
comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de supervisión.
Los elementos que integran el ambiente interno de control son los siguientes:
- Integridad y valores éticos
- Junta de directores
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- Filosofía y estilo de operación de la administración
- Estructura Organizacional
- Competencia en información financiera
- Autoridad y responsabilidad
- Recursos humanos
Para los autores mencionados se puede considerar al ambiente de control como las
aptitudes y el desarrollo de las tareas del personal de la empresa, tales como son los
principios y valores éticos que se ponen en práctica con la finalidad de alcanzar los
objetivos empresariales.
Unidad de Auditoría Interna
Según la (Contraloría General del Estado, 2014) argumenta que la unidad de auditoría
interna está integrada por personal multidisciplinario, la cual mediante técnicas y
procedimientos de auditoría, evaluará la eficiencia del sistema de control interno, la
administración de riesgos institucionales, la efectividad de las operaciones y el
cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables que permitan el logro de los objetivos
institucionales.
De acuerdo a (Estupiñan, 2011) establece que la unidad de auditoría es la agrupación
de es definida como la suficiencia y oportunidad mediante la cual el consejo o comité
de auditoría recibe información sensitiva, investigaciones y actos impropios (por
ejemplo, gastos de viaje de ejecutivos principales, litigios significativos,
investigaciones de agencias reguladoras, desfalcos, peculado o uso indebido de
activos, violaciones de las reglas internas del negocio, pagos políticos, pagos
ilegales).
Basándose en la información citada por los autores, la unidad de auditoria es la
agrupación de los individuos de la empresa que controlan o dan seguimiento a las
actividades que se realizan en la misma para de esta manera detectar posibles
problemáticas y elaborar recomendaciones que mitiguen o reduzcan efectos
negativos.
40
1.2.7.3. Evaluación de los riesgos
Para (Rivas, 2011) establece que la evaluación de los riesgos sirve para describir el
proceso con que los ejecutivos identifican, analizan y administran los riesgos de
negocio que puede enfrentar una empresa y el resultado de ello.
Según (Fonseca & Dobronsky, 2010) señala que la evaluación del riesgo practica la
dirección a ser revisada por los auditores tanto internos como externos con la finalidad
de verificar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han sido ejecutados
correctamente.
Manifiesta (Cuarezma, 2015) que en la evaluación de riesgos se mezclan los
potenciales eventos futuros relacionados a la entidad y sus objetivos, lo que considera
en el análisis del tamaño de la estructura, la complejidad de los procesos, funciones y
el grado de regulación de sus actividades, entre otros.
De acuerdo a los autores se puede definir a la evaluación de riesgos como el análisis
de posibles riesgos que involucran a los objetivos, enfoques, alcance y
procedimientos; y como estos pueden o no afectar a la empresa.
1.2.7.4. Identificación de riesgos
(Cuarezma, 2015) argumenta que se debe identificar los eventos que afectan los
objetivos de la organización aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para
que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma posible. La empresa
debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o riesgos.
Para que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades.
De acuerdo a (Granda, 2011) manifiesta que su fin es conocer los eventos potenciales,
estén o no bajo control de la entidad u organismo. El producto acá consiste en el
inventario de riesgos.
41
Para (Estupiñan, 2011) la identificación de riesgos es el proceso de administración
estrategia de manera formal o informal se deben establecer los objetivos de la
organización y los medios generales de obtenerlos, o denominados, información de
requerimientos por fuentes de financiamiento, proveedores, los procesos básicos, los
productos y servicios básicos los clientes y los procesos de apoyo. Información de
requerimientos.
Según los autores, la identificación de riesgos corresponde a conocer o identificar los
riesgos posibles ya sean buenos o malos para que de esta manera establecer planes
que permitan evitarlos o mitigarlos.
1.2.7.5. Valoración de los riesgos
(Contraloría General del Estado, 2014) indica que la valoración del riesgo se refiere a
la obtención de suficiente información acerca de las situaciones de riesgo para estimar
su probabilidad de ocurrencia, este análisis permite a las servidoras y servidores
reflexionar sobre cómo los riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos, realizando
un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido
evaluar.
De acuerdo a (Granda, 2011) establece que la valoración de riesgos corresponde al
levantamiento del mapa de riesgos, donde se presta atención a cambios en
operaciones, personal nuevo, crecimiento rápido, sistemas de información,
actividades nuevas, operaciones en el extranjero y rotación del personal.
Según los autores, la identificación de riesgos corresponde a conocer o identificar los
riesgos posibles ya sean buenos o malos para que de esta manera establecer planes
que permitan evitarlos o mitigarlos.
1.2.7.6. Respuesta al riesgo
(Contraloría General del Estado, 2014) indica que los directivos de la entidad son
quienes deben identificar las opciones de respuestas al riesgo, considerando la
42
probabilidad y el impacto en relación con la tolerancia al riesgo y su relación
costo/beneficio. Los modelos de respuestas al riesgo pueden ser: evitar, reducir,
compartir y aceptar. Evitar el riesgo implica, prevenir las actividades que los originan.
La reducción incluye los métodos y técnicas específicas para tratar con ellos,
identificándolos y proveyendo acciones para la reducción de su probabilidad e
impacto. El compartirlo reduce la probabilidad y el impacto mediante la transferencia
u otra manera de compartir una parte del riesgo. La aceptación no realiza acción
alguna para afectar la probabilidad o el impacto.
De acuerdo a (Cuarezma, 2015) indica que una vez evaluado el riesgo la gerencia
identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación a las necesidades de la
empresa. Las respuestas al riesgo pueden ser:
- Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
- Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
- Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o
compartir una porción del riesgo.
- Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de
ocurrencia del riesgo.
La respuesta al riesgo puede ser definida como la forma de contestación de las
autoridades ante riesgos que se han efectuados durante las actividades de la entidad,
de hecho existen cuatro maneras que son: evitando el riesgo, reduciendo el riesgo,
compartiendo el riesgo o aceptarlo. Estos tipos de respuestas deben ser determinados
después de un profundo análisis para escoger la mejor opción que permita a la entidad
cumplir sus objetivos.
1.2.7.7. Actividades de control
De acuerdo a (Certo, 2011) manifiesta que las actividades de control son aquellas que
realizan la Gerencia y demás personal de la empresa o institución para de esta forma
cumplir diariamente con las actividades asignadas, las cuales están estrechamente
relacionadas con las políticas, sistemas y procedimientos. Dentro de las actividades
43
de control se encuentran las de aprobación, autorización, verificación, conciliación,
inspección, revisión de indicadores de rendimiento.
De acuerdo a (Rivas, 2011) sostiene que las actividades de control son las políticas y
procedimientos que ayudan a asegurar que se están llevando a cabo las directrices
administrativas. Se establecen con el propósito de garantizar que las metas de la
empresa se alcancen.
Según (Rodriguez, 2010) indica que las actividades de control son el conjunto de
elementos de control que garantizan el control a la ejecución de la función, planes y
programas de la entidad pública, haciendo efectivas las acciones necesarias al
manejo de riesgos y orientando la operación hacia la consecución de sus resultados,
metas y objetivos.
Las actividades de control son una serie de acciones que deben ser cumplidas
constantemente por los miembros de la organización ya que es la parte operativa de
la misma que requiere de inspecciones, revisiones de indicadores y verificaciones con
la finalidad de conocer si se cumplen o no los parámetros establecidos para alcanzar
los objetivos empresariales.
1.2.7.8. Monitoreo
Para (Mantilla, 2010) indica que las actividades de monitoreo se refieren a la
evaluación continua o periódica de calidad del desempeño del control interno, con el
propósito de determinar qué controles están operando de acuerdo con lo planeado y
que se modifiquen según los cambios en las condiciones.
(Daft, 2010) argumenta que el monitoreo tiene un papel fundamental, ya que permite
concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones
de corrección o mejoramiento que el caso exige.
De acuerdo a (Cuarezma, 2015) indica que monitorear es el proceso de administración
de los riesgos sea efectivo a lo largo del tiempo y que todos los componentes del
44
marco ERM funcionen adecuadamente. El monitoreo se puede medir a través de:
actividades de monitoreo continuo, evaluaciones puntuales y una combinación de
ambas formas.
Seguimiento continuo
Para la (Contraloría General del Estado, 2014) el seguimiento continuo se aplica en el
transcurso normal de las operaciones, en las actividades habituales de gestión y
supervisión, así como en otras acciones que efectúa el personal al realizar sus tareas
encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno. Se analiza hasta
qué punto el personal, en el desarrollo de sus actividades normales, obtiene evidencia
de que el control interno sigue funcionando adecuadamente.
Evaluaciones periódicas
(Contraloría General del Estado, 2014) sostiene que las evaluaciones periódicas,
responden a la necesidad de identificar las fortalezas y debilidades de la entidad
respecto al sistema de control interno, propiciar una mayor eficacia de sus
componentes, asignar la responsabilidad sobre el mismo a todas las dependencias de
la organización, establecer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales y
evalúa la manera de administrar los recursos necesarios para alcanzarlos.
El componente del monitoreo señala que es simplemente la evaluación permanente
del desempeño de los componentes anteriores con respecto al desempeño del control
interno para de esta forma establecer riesgos y formular soluciones para los mismos.
45
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación
1.3.1. Modelo de Control Interno
De acuerdo a (Lara, 2012) manifiesta que los modelos de control interno han dado la
pauta para crear metodologías que relacionen los objetivos de la organización con los
riesgos asociados a estos y la manera de transformar los riesgos potenciales en áreas
de oportunidad para incrementar el valor de las organizaciones. Se considera que esta
definición es acertada ya que un Modelo de Control Interno son métodos
implementados en las instituciones para auditar el cumplimiento de procedimientos y
normas con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales
1.3.2. Formulación Estratégica
Según (Albizu & Landeta, 2013) es necesario identificar la situación inicial, sus
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para formular estrategias que
permiten pasar de la situación presente a la situación deseada, la cual vendrá
determinada por los objetivos que se desean alcanzar en el campo social. Se puede
agregar a la definición anteriormente mencionada que esta etapa se enfoca en la
recolección de información sobre la situación inicial para establecer diferentes
propuestas o estrategias que posteriormente pueden ser implantadas y de esta
manera alcanzar los objetivos institucionales.
1.3.3. Implantación Estratégica
Para (Martínez & Milla, 2012), la implantación estratégica se enfoca en la puesta en
marcha u ejecución de los adecuados controles estratégicos y diseños organizativos
que requiere la empresa para de esta forma coordinar e integrar actividades con sus
proveedores, clientes y socios aliados dentro de la empresa. Al igual que los autores
anteriormente citados, se concuerda que la implantación estratégica es aquella fase
que se ejecutan o indica la manera de poner en acción las estrategias formuladas para
cumplir con los objetivos de la entidad.
46
1.3.4. Modelo COSO
(Estupiñán, 2011) indica que el Modelo COSO es un proceso efectuado por la Junta
Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal para proporcionar a
la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos y
para ello se hace uso de cinco componente los cuales son: Ambiente de Control,
Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación; y
Monitoreo. Se considera que los cinco componente del Modelo COSO permiten a las
empresas determinar el nivel de control y riesgo existente en la entidad para de dicha
forma conocer cómo se encuentra la misma y a la vez proporcionarle estrategias que
les ayuden a solucionar inconveniente e impulsar el mejoramiento continuo de la
institución.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
En este capítulo se ha establecido las diferentes teorías que se relacionan con los
Modelos de Control Interno, así mismo se menciona su origen e importancia en la
actualidad de las empresas y como estos inciden de forma significativa en la gestión
de los procesos administrativos.
Por lo tanto se puede concluir que los modelos de control interno son esquemas
utilizados tanto para las empresas públicas como privadas con la finalidad de cumplir
con las normas y políticas de una institución mejor conocida como el componente de
ambiente de control. Así mismo, los modelos buscan evaluar o analizar los riesgos
existentes en la empresa para de esta manera establecer soluciones oportunidades.
Además los modelos de control interno se encargan de conocer los medios de
información o comunicación que se utilizan para identificar si los mismos son eficientes
en las actividades de la entidad y finalmente ser monitoreados o supervisados por las
autoridades para conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos institucionales.
47
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del Objeto de Investigación.
La presente investigación se realizó en la Empresa Pública Municipal de Servicios de
Terminal Terrestre de Quevedo (EMPMUTERT-Q), la cual fue creada el 24 de
Noviembre del 2002 y se encuentra ubicada en la parroquia 24 de Mayo Avenida y
San Rafael. Este terminal terrestre está asentado en un área total de 3 has de terreno,
con una edificación de 8.000 m2 y se encuentra dividido de la siguiente manera:
a) Boleterías sencillas: 15
b) Boleterías con espacio para oficina de encomiendas: 13
c) Locales comerciales:
Restaurantes: 4
Despensa: 1
Islas: 11
Locales de telefonía: 3
Kioscos: 16
Oficinas: 7
Otros locales: 1
d) Área de espera de pasajeros
La EMPMUTERT-Q tiene tres áreas de espera de pasajeros:
Central: tiene una extensión de 960 m2
De andenes: 300 m2
De llegada: 70 m2
e) Área de andenes
La EMPMUTERT-Q cuenta con 30 andenes distribuidos en las diferentes cooperativas
de transporte. Entre los servicios que ofrece la EMPMUTERT-Q se encuentran:
48
Según Art. 1 y Art. 2 de la Ordenanza Municipal:
Atención a todos los habitantes del Cantón y población que confluye en su
territorio. Este servicio es de naturaleza permanente, salvo de interrupciones de
carácter fortuito o por causas de fuerza mayor.
Según Art. 4 de la Ordenanza Municipal:
Cobro de Tasas por los Servicios que presta el terminal terrestre de la ciudad
de Quevedo:
Andenes de llegada y salida y sus consiguientes frecuencias: Lugar donde el pasajero
toma el bus que lo lleva a su destino y donde desembarcan los que llegan a la ciudad
de Quevedo.
Según Capitulo II, Art. 11 Literal B de la Ordenanza Municipal:
Regula el cobro de tasas por los servicios que presta el terminal terrestre de la
ciudad de Quevedo.
Llegada y salida de transportes:
a) Andenes inter cantonales: Área que utilizan las cooperativas de transporte para la
salida y llegada de los buses de servicio intercantonal.
b) Andenes interprovinciales: Área que utilizan las cooperativas de transporte para la
salida y llegada de los buses de servicio interprovincial, desde el terminal o de paso
por este.
c) Ingreso de taxis: Área que utilizan las cooperativas de taxis para el servicio de los
pasajeros que utilizan el Terminal
Según Capitulo II, Art. 11 Literal A de la Ordenanza Municipal:
Cobro de tasas por los servicios que presta el terminal terrestre de la Ciudad
de Quevedo por los servicios de ocupación y uso de locales y oficinas, espacios de
diferentes medidas que están disponibles para las diferentes personas naturales o
jurídicas que deseen arrendarlos y cuyo fin está establecido.
Locales para oficinas de transporte intercantonal
Locales para oficinas de transporte interprovincial
Locales destinados a la venta de boletos
49
Locales comerciales para productos varios
Locales para restaurantes y cafeterías
Locales para servicios financieros
Locales para servicio de comunicaciones
Locales menores a kioscos para la venta de productos diversos.
Locales de baterías sanitarias.
Según el Mandado 08, Art. 3 (Anexo F) se establece que estos servicios pueden ser
tercerizados y en la Ordenanza Municipal en su Art. 8 expresa lo siguiente:
La empresa asumirá directamente solo el control y supervisión de la gestión del
servicio, contratando con personas naturales o jurídicas, la gestión integral o varios
procesos que garanticen los niveles de eficiencia. En concordancia con este artículo,
la administración ha gestionado la contratación de tres personas jurídicas para la
prestación de los servicios de limpieza, seguridad y control de frecuencias.
Es por ello que la EMPMUTERT-Q ha contratado los servicios de las siguientes
empresas:
Seguridad y vigilancia: CONASEPRI
Limpieza de instalaciones: WINGO S.A.
Control de Frecuencia: LA UNION S.A.
Con respecto a la facturación y recaudación de tasas establecidas en la ordenanza,
en el Mandato 08, en la Segunda Disposición General está establecido que se pueden
efectuar contratos en forma civil. Según este procedimiento se contrató a la Unión
Provincial de Cooperativas de Transporte de Pasajeros de Los Ríos.
Esta entidad tiene la responsabilidad de controlar y recaudar las tasas o valores por
frecuencias de buses de transporte y tasas de pasajeros. Deben obligatoriamente
presentar diariamente a la administración de la EMPMUTERT-Q, el reporte diario de
recaudación y la papeleta de depósito realizada en la cuenta de la EMPMUTERT-Q
correspondiente al valor recaudado el día anterior.
50
Al final de cada mes se totaliza el valor recaudado y se les devuelve el 30% de este
total previo a la presentación de una factura por concepto de la prestación de este
servicio.
La EMPMUTERT-Q no mantiene ninguna relación patronal con el personal que labora
en las empresas contratadas.
2.2. Descripción del Proceso Metodológico
El proceso metodológico implementado en la presente investigación comenzó con el
análisis de las variables dependiente e independiente de la idea a defender con
respecto a cómo los modelos de control inciden en el mejoramiento de los
procedimientos administrativos de la EMPMUTERT-Q.
Una vez realizado este análisis se procedió a establecer los datos a recolectar, para
ello se consideró utilizar datos cualitativos, con la finalidad de conocer el cumplimiento
de las actividades de control interno en la EMPMUTERT-Q. Dichos datos, se
obtuvieron principalmente de una entrevista dirigida al gerente general de la
EMPMUTERT-Q el Ing. José Andrés Venegas Intriago y la encuesta realizada al
personal con respecto a los procedimientos administrativos que se ejecutan en la
entidad.
Posteriormente, con la información recolectada se procedió con la tabulación de la
misma, separando las preguntas de las respuestas. Así mismo se realizó la
interpretación de los resultados de la entrevista y encuesta. Con esta información se
dio paso a las etapas de: Análisis de la situación inicial, Formulación de la Estrategia
e Implantación de la estrategia.
Esta última etapa comprende en sí el diseño de un Modelo de Control Interno que la
EMPMUTERT-Q puede utilizar como una herramienta guía para alcanzar los objetivos
institucionales y por ende mejorar los procedimientos administrativos.
51
2.2.1. Modalidad de investigación
Para el presente proyecto se utilizó un diseño no experimental, es decir que no se
manipularon las variables investigadas; al contrario se consideraron las mismas tal
como fueron presentadas y se procedieron a describir con la finalidad de conocer la
situación inicial e identificar las problemáticas y riesgos de la empresa para de esta
manera diseñar un modelo de control interno que permita el mejoramiento de los
procesos administrativos de la EMPMUTERT-Q.
2.2.1.1. Cualitativa
Este tipo de modalidad se hace presente mediante la entrevista realizada al Gerente
General de la empresa, donde se establecieron las características de las instituciones,
opiniones y comportamientos presentados en la misma.
2.2.1.2. Cuantitativa
Este tipo de modalidad se hace presente a través de los cálculos estadísticos (tablas
y Gráficos) para la elaboración de encuestas que fueron dirigidas al personal operativo
de la empresa.
2.2.2. Tipos de Investigación
En la presente investigación se utilizaron dos tipos de investigación que son de campo
y documental.
2.2.2.1. Investigación de campo
Como se mencionó anteriormente se recolectaron datos cualitativos con respecto a
los componentes de Control Interno que toda empresa pública del Estado Ecuatoriano
debe tener, esta información fue obtenida mediante una entrevista dirigida al Gerente
General de la EMPMUTERT-Q para posteriormente ser descrita tal cual como se
52
presenta y analizar posibles problemáticas a causa de la ausencia de un Modelo de
Control Interno.
2.2.2.2. Investigación documental
Se utilizaron documentos, textos, tesis o información de archivos online con la
intención de obtener información para la elaboración del Capítulo II que corresponde
al Marco Teórico que aporto principalmente con conceptos sobre los Modelos de
Control Interno y la Gestión Administrativa.
2.2.3. Métodos
Deductivo - Inductivo
Este método permitió observar y registrar hechos generales basándose en la
información documental y de campo recopilada mediante el instrumento de
investigación anteriormente mencionado.
Analítico - Sintético
Este método se utilizó para el análisis de la información obtenida a través de la
entrevista dirigida al Gerente General y encuestas dirigidas al personal de la empresa
con el objetivo de conocer el cumplimiento de ciertas normas y estándares que se
deben aplicar las empresas públicas del Ecuador. Esta información posteriormente
fue sintetizada en las conclusiones y recomendaciones del presente proyecto de
investigación.
2.2.4. Técnicas
2.2.4.1. Observación
Mediante esta técnica de investigación se procedió a observar los procedimientos
administrativos que corresponden a los servicios que brinda la EMPMUTERT-Q, para
53
de esta manera establecer los posibles problemas o riesgos que causan el ineficiente
control interno.
2.2.4.2. Entrevista
Esta técnica de investigación se utilizó para conocer el cumplimiento de las actividades
de control interno, de acuerdo a las normativas que rigen a las empresas públicas en
el Ecuador. La entrevista realizada se la dirigió al Gerente General Ing. José Andrés
Venegas Intriago quien contesto una serie de 20 preguntas abiertas con relación a la
administración de la entidad con un énfasis especial en los cinco componentes de
control interno del Modelo COSO I que son: ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y comunicación, monitoreo.
2.2.4.3. Encuesta
Al igual que la entrevista, esta técnica de investigación se utilizó con la finalidad de
identificar el cumplimiento de las actividades de control interno, de acuerdo a las
normativas que rigen a las empresas públicas en el Ecuador. Las encuestas se
realizaron a cinco integrantes que conforman el personal de la empresa quienes
respondieron una serie de 14 preguntas abiertas cerradas relacionadas a los cinco
componentes de control interno del Modelo COSO I.
2.2.5. Población y muestra
Debido a que el presente proyecto de investigación propone el diseño de un Modelo
de Control Interno para la EMPMUTERT-Q se consideró necesario solo utilizar el
personal de la entidad puesto que son ellos quienes se encargan de realizar las
actividades de control con el propósito de cumplir con las normativas legales y al
mismo tiempo cumplir con los objetivos institucionales, conjuntamente con una
entrevista diseñada para el Gerente General que es la persona quien se encarga en
sí de la administración de la misma tal como lo establece la Ordenanza Municipal
Artículo 8 literal 1.
54
Por lo tanto, la población de esta investigación es de una persona para la entrevista y
de 11 personas para la encuesta a desarrollar. Debido a que la población es finita
(menor a 100 individuos) se consideró como muestra el total de la población de los
empleados.
Cuadro # 1. Población del personal de la EMPMUTERT-Q.
CARGOS Nº. PERSONAS
GERENTE 1
SECRETARIA (ASISTENTE) 1
COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION FINANCIERA 1
APOYO LOGISTICO 1
COMPRAS PUBLICAS 1
CHOFER 1
SUPERVISORES DE CONASEPRI S.A. 2
SUPERVISORES DE WINGO S.A. 2
SUPERVISORES DE LA UNION S.A. 2
TOTAL 12
Fuente: Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
55
2.2.6. Resultados de la investigación de campo realizada en la
EMPMUTERT-Q
Entrevistado: Ing. José Andrés Venegas Intriago Álvarez.
Cargo: Gerente de EMPMUTERT-Q
1. ¿Cuáles son los servicios de la EMPMUTERT-Q?
La EMPMUTERT-Q brinda servicios eficientes a la ciudadanía de Transportes
Terrestre.
2. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta una misión y visión establecida?
Si. Como misión la EMPMUTERT-Q se encarga de brindar diariamente y de manera
permanente a la ciudadanía del Cantón, la provincia y del País un servicio eficiente de
Terminal Terrestre; mientras que como Visión tenemos el objetivo de ser la
dependencia publica mejor administrada y organizada del Cantón con un sistema de
transportación debidamente ordenado con personal capacitado, infraestructura
adecuada orientada a turistas nacionales y extranjeros.
3. ¿Cuáles son los objetivos institucionales de la EMPMUTERT-Q?
Efectivamente la EMPMUTERT-Q cuenta con sus respectivos objetivos especificos y
general. Como Objetivo General, esta institución se propone garantizar
permanentemente la prestación servicio de Terminal Terrestre en la Ciudad de
Quevedo en niveles de eficiencia operativo, comercial, organizacional y financieros
que permitan su sostenibilidad y el cumplimiento de sus obligaciones financieras.
Con respecto a los objetivos especificos se puede mencionar que se busca garantizar
un mejor funcionamiento del Terminal Terrestre, proporcionar comodidad seguridad y
bienestar al usuario, eliminar las miniterminales que se han formado en diversos
sectores de la ciudad e incrementar ingresos para mejoras en las instalaciones de la
Terminal Terrestre.
56
Tambien, se destacan entre los objetivos especificos la erradicación de la delincuencia
dentro de las instalaciones y entorno del Terminal Terrestre, mejorar e incrementar
servicios requeridos por el usuario, tales como: Farmacia, Banco, Dispensario médico,
exigir al gobierno seccional por ende al gobierno central la construcción del anillo vial
a la ciudad de Quevedo, exigir mayor colaboración a la policía de tránsito en la
supervisión y control de las unidades de transportes en cuanto a frecuencia se refiere
e incrementar el número de usuario hacia las Instalaciones Terminal Terrestre.
4. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con políticas institucionales?
La EMPMUTERT-Q si cuenta con politicas institucionales entre las cuales se pueden
mencionar:
Ordenanza Codificada que Regula la Constitución de la Empresa Pública Municipal
de Servicio de Terminal Terrestre de Quevedo: así como su organización,
funcionamiento, y ocupación.
Reglamento interno de la Administración de Fondo fijo de Caja chica de la
EMPMUTERTQ
Reglamento Interno De Gestión Del Talento Humano Para Las/Os Servidores Y
Obreros Públicos De La Empresa Pública Municipal De Servicio De Terminal
Terrestre De Quevedo
Reglamento del Bus.
5. ¿La EMPMUTERT-Q tiene una estructura organizativa definida?
Si poseemos una estructura organizacional, la cual esta constituida de acuerdo con
los objetivos y responsabilidades de la empresa.
Enprimera instancia, se encuentra la gerencia seguido por la secretaria, el area de
Comercializacion y Administración Financiera, el area de apoyo logistico, el área de
Compras Públicas y chofer. Así mismo, la EMPMUTERT-Q cuenta con la asistencia
de Supervisores de las empresas CONASEPRI, WINGO y LA UNION.
57
6. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con un manual de funciones que indique las
responsabilidades y actividades que debe desempeñar el personal de la misma?
Efectivamente, la EMPMUTERT-Q cuenta con un manual de funciones que indica
brevemente las actividades que cada empleado debe desempeñar. Los cargos que se
detallan en este manual son el de Asistente de Gerencia, Directora Financiera, Agente
de Compras Públicas, Agente de Apoyo Logístico y Chofer de la EMPMUTERT-Q.
7. ¿La EMPMUTERT-Q realiza capacitaciones para incrementar las
competencias profesionales del personal?
Si, estas capacitaciones se realizan de forma anual.
8. ¿La Gerencia de la EMPMUTERT-Q se encarga de diseñar tipos de controles
parar verificar el desempeño de las áreas de la misma?
Si, se entrega informes trimestrales a la gerencia de las labores realizadas.
9. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con una Unidad de Auditoría Interna con la
finalidad de evaluar la eficiencia de los procesos administrativos?
Si, la EMPMUTERTQ cuenta con la Unidad de Auditoria del GAD Municipal
10. ¿El personal administrativo y la Gerencia de la EMPMUTERT-Q han realizado
planes estratégicos para la identificación, evaluación y respuesta a los riesgos?
No. Generalmente, nos preocupamos de resolver las actividades del día a día y por lo
tanto no se han realizado planes estrategicos o de contigencia contra posibles riesgos
que se pueden presentar en la institución.
11. ¿La EMPMUTERT-Q ha establecido indicadores de gestión?
No. De hecho, no existe un departamento de Talento Humano que se encargue de
realizar este tipo de seguimiento mediante indicadores de gestión simplemente se
58
solicitan reportes trimestrales para verificar el cumplimiento de las funciones del
personal de la empresa.
12. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con un software para el control interno de los
servicios que brinda?
Si. La EMPMUTERT-Q cuenta con los softwares de:
Control y Recaudación de frecuencia y pasajeros
Software Contable Olympus.
13. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con el proceso de descripciones operacionales
del circuito de salida y llegada de las unidades de transporte terrestre de
pasajeros y pasajeras interprovincial e intercantonal?
Si. Estos procesos son dados a conocer a cada una de las Cooperativas y son
manejados esencialmente por la empresa LA UNION S.A.
14. ¿De qué forma se lleva el control interno de la cobranza de la tasa de buses?
Revisión diaria del sistema
Informes diarios de la recaudación
Arqueos sorpresivos a la garita de recaudación
Monitoreo por medio de la cámara al ingreso y salida de la EMPMUTERTQ
15. ¿De qué forma se lleva el control interno de la cobranza de la tasa de
pasajeros?
Al igual que se realiza con respecto a la tasa de buses:
Revisión diaria del sistema.
Informes diarios de la recaudación.
Arqueos sorpresivos a la garita de recaudación.
Monitoreo por medio de la cámara al ingreso y salida de la EMPMUTERTQ.
59
16. ¿De qué forma se lleva el control interno de la cobranza por concepto de
arrendamiento de locales?
Mediante:
Informes mensuales de los valores por cobrar a los arrendatarios.
Elaboración de Avisos de cobro dirigido a los arrendatarios informando los valores
a cancelar.
Informe diario de los valores recaudados y enviados al banco para depositarlos en
la cuenta rotativa de la empresa.
Depósitos diarios e individuales de los valores recaudados
17. ¿La EMPMUTERT-Q realiza encuestas de satisfacción a sus clientes?
No. Debido a que no se lo ha considerado en el presupuesto operativo anual de la
empresa.
18. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con un sistema de comunicación intranet para
mantener informados a su personal?
Si. Mediante este sistema se hace conocer información decaracter administrativa,
financiera y operativa de la empresa.
2.2.6.1. Análisis de los resultados de la entrevista dirigida al Gerente General
De acuerdo a la entrevista realizada con respecto al componente de Ambiente de
Control Interno, la EMPMUTERT-Q tiene como prioridad brindar un servicio eficiente
de transporte terrestre lo cual se refleja en su misión y visión, así mismo tienen sus
objetivos institucionales clasificados en generales y específicos los cuales indican su
compromiso con respecto al cumplimiento de sus obligaciones comerciales,
organizacionales y financieras. También se rigen a las políticas institucionales de
acuerdo a la Ordenanza Codificada que regula la Constitución de la Empresa Pública
Municipal de Servicio de Terminal Terrestre de Quevedo, reglamento interno de
administración, de gestión del talento humano y de buses. De la misma forma, tienen
60
una estructura organizacional y el personal de acuerdo a los objetivos y
responsabilidades descritos en los artículos, reglamentos y políticas anteriormente
mencionados. Según esta información, se puede interpretar que de forma
organizacional se están llevando de manera adecuada los procesos de cada una de
las áreas, sin embargo con relación al componente de Evaluación de Riesgos no se
están realizando planes estratégicos que permitan identificar posibles riesgos que se
presenten dentro de la institución y mucho menos respuestas a los mismos. En el
componente de Actividades de Control, la empresa cuenta con el software contable
Olympus y así mismo se lleva el control y recaudación de frecuencia y pasajeros de
acuerdo a los datos que informan cada una de las Cooperativas de Transporte de
forma diaria, arqueos sorpresivos a la garita de recaudación, informes mensuales de
los valores por cobrar a los arrendatarios y monitoreo de la cámara al ingreso y salida
de la EMPMUTERTQ. Así mismo, la empresa posee un proceso de descripciones
operacionales del circuito de salida y llegada de las unidades de transporte terrestre
de pasajeros y pasajeras interprovincial e intercantonal.
De acuerdo al componente de Comunicación e Información, la EMPMUTERTQ cuenta
un sistema intranet que le permite a su personal realizar sus actividades y estar
comunicados de cualquier novedad referente a sus funciones.
Con respecto al componente de Monitoreo, se realizan reportes trimestrales de las
laborales realizadas pero sin considerar la medición de indicadores de gestión que le
permita a la gerencia conocer el desempeño de los servicios y cumplimiento de estos.
Por lo tanto se puede indicar que la empresa EMPMUTERTQ se está manejando de
forma positiva en el componente de Ambiente de Control Interno, Actividades de
Control e Información y Comunicación, sin embargo no se han considerado
estrategias para la Evaluación de riesgos ni indicadores de gestión que pertenecen al
componente de Monitoreo, para medir el desempeño de las actividades realizadas a
nivel interno dentro de la empresa.
61
2.2.7. Encuesta dirigida al Personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
1. ¿Conoce la misión y visión de la EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 2. Conocimiento de la misión y visión de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 9 80%
No 2 20%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 1. Conocimiento de la misión y visión de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que conocen la misión y
visión de la empresa, mientras que el 20% señalaron que no la conocen Por lo tanto,
es indispensable socializar la misión y visión con los empleados que desconocen la
misión y visión de la empresa con el propósito de mejorar los servicios tanto de forma
interna como externa que ofrece la EMPMUTERT-Q.
80%
20%
SI
NO
62
2. ¿Conoce las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 3. Conocimiento de las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 9 80%
No 2 20%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 2. Conocimiento de las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que conocen las políticas
institucionales de la empresa, mientras que el 20% señalaron que las desconocen. Es
por ello que se considera de vital importancia la socialización de las políticas
institucionales con los empleados que no las conocen con la finalidad de que se
implementen y sigan de forma correcta las actividades que se realizan en la empresa.
80%
20%
SI
NO
63
3. ¿Califique la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 4. Calificación de la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 7 60%
Regular 2 20%
Malo 2 20%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 3. Calificación de la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 60% de los empleados de la EMPMUTERT-Q calificaron de excelente la estructura
organizacional que tiene la empresa, mientras que el 20% la califico como Regular y
el otro 20% la califico como Mala. Por lo que se puede interpretar, que a pesar que la
EMPMUTERT-Q tiene establecida su estructura no es del agrado de su personal, ya
que consideran posibles falencias en su distribución, por lo que se debe reconsiderar
implementar pequeños cambios para mejorar a la misma y lograr la satisfacción del
personal.
60%20%
20%
Excelente
Regular
Malo
64
4. ¿Desempeña sus actividades de acuerdo a un manual de funciones?
Cuadro # 5. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 11 100%
No 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 4. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 100% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que realizan sus
actividades de acuerdo al manual de funciones de la empresa, sin embargo después
de analizar la entrevista se encontró que la empresa no cuenta exactamente con un
manual sino con un pequeño resumen que señala las actividades principales de cada
uno de los miembros de la empresa de forma muy generalizada.
100%
0%
SI
NO
65
5. ¿Recibe capacitaciones por parte de La EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 6. Capacitaciones por parte de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 11 100%
No 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 5. Capacitaciones por parte de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 100% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que realizan
capacitaciones relacionadas a sus funciones, las cuales les han ayudado a mejorar
procesos organizacionales y por ende la calidad de los servicios que prestan. Por lo
que se puede interpretar que el personal cuenta con conocimientos actualizados de
acuerdo a su cargo.
100%
0%
SI
NO
66
6. ¿Cumple con los indicadores de gestión establecidos por la
EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 7. Cumplimiento de los indicadores de gestión establecidos por la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 11 100%
No 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 6. Cumplimiento de los indicadores de gestión establecidos por la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 100% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que se cumplen los
indicadores de gestión, sin embargo al consultarles cuales son estos indicadores ellos
mencionaron las políticas y objetivos institucionales. Por lo tanto se puede interpretar
que existe confusión por parte del personal con respecto al concepto de indicadores
de gestión ya que de acuerdo a la entrevista realizada, estos no han sido establecidos
en la empresa. Es por ello de vital importancia identificar los indicadores de gestión,
socializarlos con el personal y proceder a su implementación para el mejoramiento de
los servicios.
100%
0%
SI
NO
67
7. ¿Califique el proceso de descripciones operacionales del circuito de
salida y llegada de las unidades de transporte terrestre de pasajeros y pasajeras
interprovincial e intercantonal?
Cuadro # 8. Calificación de procesos operacionales de unidades de transporte de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 9 80%
Regular 2 20%
Malo 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 7. Calificación de procesos operacionales de unidades de transporte de la EMPMUTERT-
Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que el proceso de
descripciones operacionales del circuito de salida y llegada de las unidades de
transporte terrestre de pasajeros y pasajeras interprovincial e intercantonal es
excelente, mientras que el 20% señalaron que es regular y el 0% lo califico como Malo.
De acuerdo al 20% de los encuestados que señalaron que es regular, consideran que
se deben implementar mejoras tecnológicas y equipo logístico para hacer más ágil y
eficiente este proceso.
80%
20%0%
Excelente
Regular
Malo
68
8. ¿Califique la calidad del proceso de cobranza de la tasa de buses?
Cuadro # 9. Calificación del proceso de cobranza de la tasa de buses de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 9 80%
Regular 2 20%
Malo 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 8. Calificación del proceso de cobranza de la tasa de buses de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que el proceso de cobranza
de la tasa de buses es excelente, mientras que el 20% señalaron que es regular y el
0% lo califico como Malo. De acuerdo al 20% de los encuestados que señalaron que
es regular, consideran que se deben establecer mejoras tecnológicas para hacer más
ágil este proceso, ya que solo se cuenta con una garita de entrada y salida con un
cobrador.
80%
20%0%
Excelente
Regular
Malo
69
9. ¿Califique la calidad del proceso de cobranza de la tasa de pasajeros?
Cuadro # 10. Calificación del proceso de cobranza de tasa de pasajeros de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 8 80%
Regular 2 20%
Malo 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 9. Calificación del proceso de cobranza de tasa de pasajeros de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que el proceso de cobranza
de la tasa de pasajeros es excelente, mientras que el 20% señalaron que es regular y
el 0% lo califico como Malo. De acuerdo al 20% de los encuestados que señalaron
que es regular, indicaron que muchas veces el controlador no solicita el ticket o boleto
para verificar el pago de la tasa al momento de dirigirse a tomar su transporte, por lo
cual debería considerar la capacitación de estos controladores y el establecimiento de
mejoras tecnológicas que les ayuden a realizar sus actividades con mayor
organización y efectividad.
80%
20%0%
Excelente
Regular
Malo
70
10. ¿Califique la calidad del proceso de cobranza por concepto de
arrendamiento de locales?
Cuadro # 11. Calificación de la calidad del proceso de cobranza de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 9 80%
Regular 2 20%
Malo 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 10. Calificación de la calidad del proceso de cobranza de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que el proceso de cobranza
de los locales arrendados es excelente, mientras que el 20% señalaron que es regular
y el 0% lo califico como Malo. Con la finalidad de mejorar este proceso se deben
aplicar comunicaciones o avisos online a los dueños de los locales para hacerles
conocer que deben realizar sus pagos y a si mismo establecer convenio de pagos o
multas en casos especiales.
80%
20%0%
Excelente
Regular
Malo
71
11. ¿Qué medios de comunicación utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 12. Medios de comunicación que utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Sistema Intranet 2 20%
Memos 2 20%
Vía Telefónica 2 20%
Vía Email 5 40%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 11. Medios de comunicación que utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 40% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que se comunican
mayormente de vía email, y el resto de los mismos indicaron utilizar memos, vía
telefónica y el sistema intranet para comunicarse con sus compañeros para el
desempeño de sus actividades. Por lo que se considera que se debería dar más
apertura al manejo del sistema intranet con todo el personal para de esta manera
trabajar de forma más ágil con respecto a los procesos organizacionales.
20%
20%
20%
40%
Sistema Intranet
Memos
Vía Telefónica
Vía Email
72
12. Califique el sistema de comunicación que existe en la EMPMUTERT-Q
Cuadro # 13. Calificación del sistema de comunicación de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 9 80%
Regular 2 20%
Malo 0 0%
TOTAL 5 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 12. Calificación del sistema de comunicación de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 80% de los empleados de la EMPMUTERT-Q calificaron que el sistema de
comunicación que existe es excelente, mientras que el 20% señalaron que es regular
y el 0% lo califico como Malo. En primera instancia, se puede interpretar que el sistema
de comunicación tiene acogida por parte de la mayoría de su personal, sin embargo
un pequeña parte del mismo desconoce el manejo del sistema intranet lo cual en cierta
manera afecta la comunicación entre las partes que conforma la entidad,
especialmente con respecto al apoyo logístico.
80%
20%0%
Excelente
Regular
Malo
73
13. ¿Se realizan monitoreos de la gestión administrativa y logística de la
EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 14. Monitoreos de gestión administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 11 100%
No 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 13. Monitoreos de gestión administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 100% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que se realizan monitoreos
de la gestión administrativa y logística de las actividades que realiza el personal de la
empresa, mediante informes que son presentados al gerente. Sin embargo, no hay
indicadores de gestión establecidos que permitan medir el desempeño del personal y
de esta forma identificar posibles problemáticas que requieran de la aplicación de
estrategias para el mejoramiento de los servicios.
100%
0%
SI
NO
74
14. ¿Con que frecuencia se realizan los monitoreos de la gestión
administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q?
Cuadro # 15. Frecuencia de monitoreos de la EMPMUTERT-Q.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Mensualmente 9 80%
Semestralmente 2 20%
Anualmente 0 0%
TOTAL 11 100% Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Gráfico # 14. Frecuencia de monitoreos de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Análisis e interpretación
El 60% de los empleados de la EMPMUTERT-Q indicaron que los monitoreos de sus
actividades se realizan de forma mensual, mientras que el 20% indica que estos
monitoreos se realizan de forma semestralmente. Por lo tanto, se puede observar que
las autoridades de la entidad se preocupan por los constantes monitoreos con la
finalidad de conocer si se cumplen las actividades que ejecuta su personal.
60%
40%
0%
Mensualmente
Semestralmente
Anualmente
75
2.3. Modelo de Control Interno propuesto por el investigador
En el presente proyecto de investigación se propone el diseño de un Modelo de
Control Interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre
de Quevedo con la finalidad de mejorar los procesos administrativos de la
EMPMUTERT-Q. Para lo cual se pretende en primera instancia detectar las
debilidades de cada uno de los componentes de Control Interno y de esta forma
establecer el estado actual de la empresa, posteriormente formular estrategias que
permitan alcanzar el objetivo anteriormente planteado y finalmente implementar
dichas estrategias mediante el Modelo de Control Interno, convirtiéndose en un
esquema a seguir o guía para las autoridades de la empresa.
Para el diseño del Modelo de Control Interno propuesto se ha considerado combinar
los conceptos aplicados en el Modelo de Gestión Organizacional de (Prieto, 2012) y
el Modelo de Control de (Rodriguez, 2010)
Gráfico # 15. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la EMPMUTERT-Q.
Fuente: (Prieto, 2012) y (Rodríguez, 2010). Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
76
2.4. Conclusiones parciales
En este capítulo se determinó el proceso metodológico a implementar con respecto a
la investigación, donde se establecieron las técnicas de la observación, encuesta y
entrevista realizadas al personal y Gerente de la empresa, cuya información permitió
conocer que la EMPMUTERTQ se está manejando de manera eficiente en el
componente de Ambiente de Control Interno, Actividades de Control e Información y
Comunicación al contar con su misión, visión, estructura organizacional, reglamentos,
monitoreos constantes y sistemas de comunicación establecidos, sin embargo
presenta ciertas deficiencias en los componentes de Evaluación de Riesgos y
Monitoreo; ya que no se han formulado estrategias que permitan evaluar posibles
riesgos ni mucho menos indicadores de gestión para medir el desempeño de las
actividades realizadas a nivel interno dentro de la empresa. Así mismo, el personal
manifestó que se requieren de implementaciones tecnológicas que de una forma u
otra agilicen los procesos organizacionales en cada una de sus áreas, en especial la
logística y de cobranzas.
77
CAPITULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación
3.1.1. Formulación de la Estrategia
En esta fase se pretende establecer un análisis de la situación actual de la
EMPMUTERTQ de acuerdo a los cinco componentes del Modelo de Control Interno
COSO que comprende el Ambiente de Control Interno, Evaluación de Riesgos,
Actividades de Control, Información & Comunicación y Monitoreo para de esta forma
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas existentes en la
entidad con respecto al control Interno.
Este análisis permite a su vez considerar dichas falencias y fortalezas para la
formación de estrategias que inciden en el mejoramiento de los procesos
administrativos de la EMPMUTERTQ.
3.1.1.1. Análisis de la Situación Inicial
La EMPMUTERTQ es una institución que posee un Modelo de Control Interno, el cual
se maneja de forma adecuada en ciertos aspectos mientras que en otros
componentes no lo hace. En el Componente de Ambiente de Control Interno, la
empresa cuenta con su respectiva misión, visión, valores, políticas y estructura
organizacional reflejados en su reglamento interno. Sin embargo, este componente
carece en sí del factor del Desarrollo del personal que comprende el Manual de
inducción y Planes Institucionales enfocados en la Formación y capacitación;
conjuntamente con la elaboración de planes y programas estratégicos a 5 años.
Con respecto al componente de Evaluación de Riesgos, la EMPMUTERTQ no se ha
preocupado por identificar, analizar y valorar los riesgos; es decir no existen Políticas
de Administración de Riesgos y Políticas de Operación.
En cuanto a las Actividades de Control, la EMPMUTERT-Q tiene un manual de
funciones que estipula los procedimientos que debe realizar cada integrante de
78
acuerdo a su cargo. El componente de Información y Comunicación, se maneja en
parte de forma adecuada por sistema intranet y archivos, sin embargo no se realizan
encuestas para medir el nivel de satisfacción del cliente y de esta forma utilizar dicha
información para el mejoramiento continuo.
El componente de Monitoreo no tiene un responsable en si, por ende la institución no
cuenta con un formato para la Evaluación del control Interno, Indicadores de Gestión
y Plan de mejoramiento.
3.1.1.2. Matriz FODA
Cuadro # 16. Matriz FODA de la EMPMUTERT-Q.
FORTALEZA (F) 1. Cuenta con misión y visión. 2. Tiene Reglamento Interno (Políticas
y Responsabilidades del personal). 3. Capacidad adecuada de las
instalaciones. 4. Excelente equipo administrativo con
profesionales de tercer nivel educativo.
DEBILIDADES (D) 1. Ausencia de Manual de Inducción. 2. Falta de un Plan Institucional de
Formación y capacitación. 3. Falta de un Departamento de
Talento Humano. 4. Falta de un Plan Estratégico. 5. Inexistencia de indicadores de
gestión. 6. Falta de conocimiento por el
personal operativo con respecto a los reglamentos de trabajo.
OPORTUNIDADES (O) 1. Aumento del nivel productivo. (Matriz
Productiva) 2. Adquirir equipos de cómputo para las
oficinas. 3. Conocer sugerencias de los clientes
a través de un buzón de sugerencias o redes sociales.
ESTRATEGIAS (FO)
Establecer sistemas de información.
Elaborar un manual de funciones y responsabilidades del personal.
ESTRATEGIAS (DO)
Reestablecer la estructura organizacional.
Elaboración de Manual de Inducción.
Desarrollar un Plan de Formación y Capacitación del personal.
Desarrollar jornadas de socialización del Código de Ética de la empresa.
AMENAZAS (A)
1. Aumento de la tasa de inflación en el país
2. Seguridad (Robos).
3. Cambios de leyes ( disminución de los precios)
4. Terminales no autorizados.
ESTRATEGIAS (FA)
Identificar y valorar los riesgos de la empresa.
Realizar Auditorías Internas.
ESTRATEGIAS (DA)
Implementar indicadores de gestión.
Elaborar Planes de Mejoramiento.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
79
3.1.2. Implementación de la Estrategia
Una vez determinada la situación inicial de la EMPMUTERT-Q y las estrategias
mediante la Matriz FODA, se procede a implementarlas en el presente Modelo de
Control Interno, componente por componente para mejorar los procesos
administrativos de la empresa.
3.1.2.1. Subsistema de Control Estratégico: Ambiente de Control Interno
Con la finalidad de darle cumplimiento al elemento de Ambiente de Control Interno
en la institución se necesita de la implementación de un Código de Ética, mediante
el cual se pretende fomentar las normas idóneas que permiten crear una identidad
colectiva que posibilita la convivencia de todos los funcionarios de la entidad.
Para la elaboración del Código de Ética se debe integrar la misión, visión, valores y
políticas. Así mismo del Desarrollo del Personal a través de jornadas de socialización
y participación con todo el personal de la institución para de esta manera hacerles
conocer los principios que caracterizan a la empresa. Finalmente, se define una
adecuada Estructura Organizacional de acuerdo a las necesidades de Control Interno
que requiere la institución.
A. Código de Ética
Misión
Actualmente, la EMPMUTERT-Q cuenta con su misión establecida. A continuación se
la menciona:
“La Empresa Municipal de Terminal Terrestre de Quevedo organiza y dirige en forma
efectiva y eficiente la transportación y turismo interprovincial para personas nacionales
y extranjeras”
80
Se considera que la misión que presenta la EMPMUTERT-Q especifica de forma
oportuna su razón de ser señalando sus servicios (transportación) y sus clientes
(ciudadanía quevedeña y ecuatoriana).
Visión
Al igual que la misión, la EMPMUTERT-Q cuenta con su visión establecida. A
continuación se la detalla:
“Ser la institución pública mejor administrada y organizada del país con un sistema de
transportación debidamente ordenado con personal capacitado, infraestructura
adecuada orientada a turistas nacionales y extranjeros”
Se considera que la visión que tiene la EMPMUTERT-Q es realista, concreta y
alcanzable con el esfuerzo de sus autoridades, personal y ciudadanía en general, por
ende es adecuada para este Modelo de Control Interno.
Objetivos Institucionales
La EMPMUTERT-Q cuenta con sus respectivos objetivos generales y específicos. A
continuación se los detalla:
Objetivo General
- Garantizar permanentemente la prestación servicio de Terminal Terrestre en la
Ciudad de Quevedo en niveles de eficiencia operativo, comercial, organizacional y
financieros que permitan su sostenibilidad y el cumplimiento de sus obligaciones
financieras.
Específicos
- Garantizar un mejor funcionamiento del Terminal Terrestre.
- Proporcionar comodidad seguridad y bienestar al usuario.
- Eliminar las miniterminales que se han formado en diversos sectores de la ciudad.
81
- Incrementar ingresos para mejoras en las instalaciones de la Terminal Terrestre.
- Erradicar la delincuencia dentro de las instalaciones y entorno del Terminal
Terrestre.
- Mejorar e incrementar servicios requeridos por el usuario, tales como: Farmacia,
Banco, Dispensario médico.
- Exigir al gobierno seccional por ende al gobierno central la construcción del anillo
vial a la ciudad de Quevedo.
- Exigir mayor colaboración a la policía de tránsito en la supervisión y control de las
unidades de transportes en cuanto a frecuencia se refiere.
- Incrementar el número de usuario hacia las Instalaciones Terminal Terrestre.
Valores Institucionales
Los Valores Institucionales de la EMPMUTERT-Q se detallan en el Reglamento
Interno de Gestión del Talento Humano para los Servidores y Obreros Públicos. A
continuación se mencionan dichos valores que tienen como finalidad asegurar un
comportamiento laboral del personal enfocado a la generación de productos y
servicios de calidad, satisfaciendo la demanda de la ciudadanía en general.
- Integridad: Menciona el compromiso ético y la honestidad de nuestra conducta,
personal y profesional, con la que hemos de afrontar cualquier situación con la
máxima responsabilidad, respeto y transparencia.
- Profesionalismo: Es el conocimiento y capacidad para desempeñarse y entregar
la oferta de valor implica en nuestros productos y servicios.
- Responsabilidad: Es el compromiso y dedicación para cumplir nuestros deberes
como ciudadanos y colaboradores.
- Espíritu de Equipo: Implica nuestra capacidad y voluntad para fomentar la máxima
colaboración, comunicación y confianza entre todos aquellos que forman parte de
nuestra organización para generar sinergias y alcanzar objetivos comunes.
82
- Vocación de Servicio: Define nuestra motivación para conocer y satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos, dando una respuesta rápida y
eficaz en sus peticiones y sugerencias, anticipándonos en estas necesidades
siempre que sea posible y prestando especial atención al trato personal.
- Honestidad: Disposición a obrar con honradez y justicia. La EMPMUTERT-Q y
personal cumplen con el ejercicio del control de la gestión, acorde con los principios,
los valores y las normas establecidas y aplicándolas en su quehacer laboral y
social.
- Lealtad: Fidelidad en el trato y el desempeño. El servidor de la EMPMUTERT-Q es
fiel con los compromisos que se derivan de sus funciones y principios
constitucionales y legales.
Políticas Institucionales
Al igual que los valores anteriormente mencionados, las políticas Institucionales se
encuentran en el Reglamento Interno de Gestión del Talento Humano para los
Servidores y Obreros Públicos, los cuales son lineamientos que guían las actividades
de la empresa y se clasifican en políticas para la gestión de la calidad del servicio y
políticas.
- Políticas para la gestión de la calidad del servicio
Este tipo de políticas fomentan el cumplimiento de los más altos “estándares de
confiabilidad, la mejora continua de los procesos, innovación y pro actividad,
adecuada infraestructura, y un personal altamente calificado y motivado para cumplir
con la ordenanza, resoluciones y demás normas para dar respuesta a las necesidades
y demandas de los usuarios, usuarias, transportistas, pasajeros y pasajeras.
Específicamente se determinará que:
- El mejoramiento continuo de las actividades es una práctica permanente y
sistemática observada por todos los niveles y ejecutada en todas las dependencias
83
de la EMPMUTERT-Q, para lo cual se propiciarán los espacios para su puesta en
práctica.
- En todo momento se centrará la atención hacia la identificación y satisfacción de
las necesidades del usuario-usuaria-cliente, de manera que se agregue valor
público y se exceda las expectativas del usuario.
- Es compromiso del EMPMUTERT-Q y de todos los niveles de la Terminal Terrestre,
cumplir con los requisitos del sistema de gestión de calidad por procesos, y proveer
los recursos necesarios, para mantener y mejorar la calidad de los servicios
entregados.
- Todas las dependencias del EMPMUTERT-Q, independientemente de su jerarquía,
realizarán el Control de Gestión a su nivel, a través de los indicadores de eficiencia,
eficacia y calidad diseñados para el efecto. Los resultados serán consolidados en
el nivel superior y servirán de base para la toma de decisiones gerenciales
(acciones correctivas, preventivas, mejoramiento continuo y retroalimentación del
desempeño).
- Todas las actividades de control y de gestión administrativa financiera, entre otras,
serán ejecutadas con excelencia a través de la práctica de la cultura de la calidad.
- Las unidades de gestión en la EMPMUTERT-Q, priorizarán la ejecución de
exámenes en las entidades en sus ámbitos, considerando factores tales como:
significación económica de los recursos gestionados, matriz de riesgos, pedidos y
denuncias recibidas, entre otras.
- Las acciones de control estarán orientadas a mejorar el manejo de los recursos del
EMPMUTERT-Q aplicando medidas de control ajustadas a la ética, en forma
efectiva y oportuna.
- Se diseñarán metodologías específicas y capacitación al personal técnico para
impulsar un servicio de calidad.
- Políticas de Desarrollo Humano, Tecnología y de la Información y
Comunicaciones
Se implementará un Sistema de Gestión de Talento Humano por competencias que
garantice que nuestro personal es formado y asignado de acuerdo con sus
84
competencias personales y profesionales, las cuales le permitirán cumplir de manera
eficaz con sus tareas.
- Se buscará continuamente la integración del personal del EMPMUTERT-Q, para
máximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de sus necesidades
y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todos.
- Para alcanzar altos niveles de productividad y competitividad, se implementará un
plan de preparación y perfeccionamiento continuo del personal en las áreas
técnicas y administrativas.
- La ética pública, entendida como el conjunto de normas morales que rigen la
conducta humana, serán la guía de todos nuestros actos. Se ejecutarán actividades
tendientes a fortalecer la práctica y cultivo de valores éticos y morales; el respeto a
los derechos humanos y una profunda conciencia ciudadana, que coadyuvan a la
búsqueda de la armonía del EMPMUTERT-Q con la sociedad.
- Se normará el uso del correo electrónico del Terminal Terrestre para la
comunicación interna y se dotará de todas las seguridades tecnológicas que
garanticen su confiabilidad y oportunidad.
- Se capacitará para apoyar al cumplimiento eficiente de los planes de las unidades
de gestión, a través del diseño y ejecución de eventos de capacitaciones
específicas y especializadas acordes con las reales necesidades de las unidades
de apoyo y operativas.
- Con el fin de mejorar el desempeño, las unidades de gestión del Terminal Terrestre
impulsarán en forma permanente la capacitación de sus servidores, la cual estará
alineada a sus funciones específicas, a la misión, visión institucional
B. Desarrollo del personal
Este elemento abarca a las políticas, documentos, procedimientos o manuales con
la finalidad de evidenciar el compromiso de la EMPMUTERT-Q con el desarrollo de
las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del personal. A continuación se
detalla la estructura propuesta para alcanzar los fines anteriormente mencionados.
85
Capacitación y Socialización
A través de la socialización, se busca sensibilizar al personal con respecto a la
importancia del Modelo Control Interno como una herramienta de control que
fortalece los procesos administrativos de la entidad. En cuanto a las capacitaciones
se deben establecer para aumentar conocimientos del personal acerca de
documentos, políticas, proyectos y controles que se aplican en la EMPMUTERT-Q.
A continuación se detallan los temas y actividades primarias y secundarias a tratar
mediante esta estrategia.
Cuadro # 17. Temas para la capacitación y socialización del personal de la EMPMUTERT-Q.
Tipo de Actividad
Temas Actividades Principales
Actividades Secundarias
Capacitación
Subsistema de control:
Estratégico
Gestión
Evaluación
Metodología de la Planeación Estratégica
Metodología para la identificación de riesgos
Charlas
Solución de preguntas
Comentarios
Actividades lúdicas
Penitencias
Refrigerios
Videos
Socialización
Construcción y socialización:
Código de ética
Manual de funciones
Planeación Estratégica e Indicadores
Políticas de operación
Metodología Planes de Mejoramiento
Comunicación e Información
Preparación a las Auditorías Internas
Jornada de principios y valores éticos
Fuente: Edwin Eduardo Veloz Wong
Manual de Inducción
La EMPMUTERT-Q se encarga de realizar la presentación de un nuevo(s)
integrante(s) a su cargo de forma empírica, mediante la asignación de una persona
86
al azar para que le comenten de forma básica sus funciones y áreas establecidas de
la entidad.
Es decir que la EMPMUTERT-Q, no cuenta con un manual de inducción y reinducción
por lo cual se considera necesaria su creación, ya que permite facilitar la adaptación
e integración del nuevo funcionario a la organización y a su puesto de trabajo,
mediante el suministro de la información relacionada con sus funciones, actividad a
la que se dedica la entidad, beneficios que brinda y presta a sus funcionarios,
derechos y deberes.
De esta forma la EMPMUTERT-Q proporciona al recién llegado las bases para una
adaptación e integración con su grupo de trabajo para alcanzar los niveles de
productividad deseados. Para la creación del Manual de Inducción se tuvieron en
cuenta las siguientes etapas:
1. Bienvenida
2. Introducción a la Organización
3. Evaluación y seguimiento
4. Entrenamiento
5. Preparación
Plan Institucional de Formación y Capacitación
Es de vital importancia que se realice un Plan de Formación y Capacitación del
personal para de esta manera cubrir sus deficiencias en determinadas áreas de
conocimiento con respectos a las funciones que realizan en la empresa.
Para lo cual, el Departamento de Talento Humano debe ser el encargado del
desarrollo de encuestas que permitan conocer las opciones de capacitación que
desea el personal conjuntamente con las necesidades detectadas en las
evaluaciones de desempeño de un periodo anterior. A continuación se detalla un
esquema de temas que pueden ser brindados como talleres de capacitación para el
personal de la EMPMUTERT-Q.
87
Cuadro # 18. Temas para Planes Institucionales de capacitación de acuerdo a aptitudes, habilidades
y conocimientos para el personal de la EMPMUTERT-Q.
APTITUDES HABILIDADES CONOCIMIENTOS
Cultura organizacional Presentaciones efectivas Word, Excel y Power
Point
Trabajo en equipo Manejo de estrés Etiqueta y protocolo
Profesionalismo Manejo de conflictos Modelo de Control Interno
Liderazgo Oratoria Manejo del archivo
Motivación Servicio al cliente Manejo del PC (Sistemas) Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
C. Estructura Organizacional
La actual estructura organizacional de la EMPMUTERT-Q se divide básicamente en
tres áreas que son: Gerencia, Dirección Financiera y Dirección Administrativa. Sin
embargo, esta última dirección no se enfoca profundamente en los aspectos con
relación al Talento Humano sino más bien en los operativos como son Apoyo Logístico
y Compras Públicas. Por lo que se presenta el actual organigrama conjuntamente con
una propuesta mejorada en relación al establecimiento de un Departamento o Gestión
de Talento Humano, Gestión de Sistemas y Gestión de Marketing.
Gráfico # 16. Organigrama actual de la EMPMUTERT-Q.
Fuente: EMPMUTERT-Q.
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Gráfico # 17. Organigrama propuesto para la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
89
Una vez detallado el organigrama propuesto se procede a presentar la respectiva
estructura organizacional que se encuentra divida en cuatro niveles que son el nivel
gobernante, asesor, operativo-apoyo y auxiliar-agregador de valor.
Cuadro # # 19. Estructura Organizacional propuesta para EMPMUTERT-Q.
Nivel Jerárquico Cargo Código
Gobernante Directorio Gerente General
G1DI G1GG
Asesor Asesor Jurídico Auditor Secretaria General
A2AJ A2AU A2SG
Operativo-Apoyo
Director Financiero Director Administrativo Tesorero Contador Jefe de Talento Humano Jefe de Compras Públicas Jefe de Apoyo Logístico
O3DF O3DA O3TE O3CO O3TH O3CP O3AL
Auxiliar-Agregador de Valor
Jefe de Marketing y Comunicación Jefe de Sistemas
A4JM A4JS
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
3.1.2.2. Subsistema de Control Estratégico: Evaluación de Riesgo
Este componente es uno de los que la EMPMUTERT-Q debe prestar mayor atención
a causa de la falta de un Plan Estratégico que de una u otra forma permite que la
entidad sea capaz de identificar posibles riesgos que puede enfrentar y mitigarlos
mediante la propuesta de una serie de estrategias que posteriormente aspiran a
convertirse en planes de acciones de contingencia para dichos casos que puedan
afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales.
A. Identificación, Análisis y Valoración de Riesgos
Con el fin de dar cumplimiento al componente de Evaluación del riesgo en la
EMPMUTERT-Q se presenta una metodología orientada en actividades para
desarrollar los elementos de control como son: Contexto estratégico, identificación,
análisis y valoración del riesgo con las políticas para su administración que deben
ser socializadas para proponer entre los líderes de procesos las políticas necesarias
que prevendrán la ocurrencia de los riesgos y establecerán acciones para tratarlos
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en el caso que se presenten. Esta metodología consiste en un Cuadro # que permite
estudiar cada riesgo de la siguiente forma:
- Descripción del riesgo
- Causas
- Efectos
- Probabilidad de ocurrencia
- Impacto en la entidad
- Calificación
- Valoración
- Controles existentes
- Las medidas de respuesta
- Plan de acción
- Fecha límite
- Responsable
- Seguimiento
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Cuadro # 20. Formato para el Análisis y Valoración de Riesgo de la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
VARIABLES PARA EL ANÁLISIS Y VALORACION DE RIESGOS AREA: FECHA:
Descripción del Riesgo
Causas Efectos Probabilidad Impacto Calificación Valoración del
Riesgo Controles Existentes
Medida de Respuesta
Plan de Acción Responsable Seguimiento
Detalle del Riesgo
Identificado.
Descripción de la
causa(s) que ocasionan o inciden en la ocurrencia del riesgo.
Descripción del efecto(s)
que ocasionan o inciden en la ocurrencia del riesgo.
Indica el nivel de
probabilidad de ocurrencia del Riesgo de acuerdo a las
siguientes descripciones
:
BAJO MODERADO
ALTO
Indica el nivel de impacto
del Riesgo de acuerdo a las
siguientes descripciones
:
BAJO MODERADO
ALTO
Indica la calificación
que el personal y directivo asigna al riesgo, de
acuerdo a los parámetros anteriores:
0-4= BAJO
5-8=
MODERADO
9-10= ALTO
Indica la valoración del
Riesgo de acuerdo a los parámetros anteriores con otros factores:
TOLERABLE
NO
TOLERABLE
Tipos de controles que se ejecutan
para determinado
riesgo.
Tipos de soluciones o medidas que
se consideran para mitigar o responder
al riesgo.
Elaboración de estrategias en un plan de
acción que determina
tiempo, responsables
y recursos para enfrentar
el riesgo.
Detalle del Responsable
para respuesta al
riesgo.
Observaciones del
seguimiento al riesgo
identificado.
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3.1.2.3. Subsistema de Control de Gestión: Actividades de Control
A. Procesos
Para el componente de actividades de control se propone realizar un mapa de
procesos que integre cada una de las partes detalladas en la estructura
organizacional con sus respectivas actividades.
Cuadro # 21. Mapa de procesos para la EMPMUTERT-Q.
PROCESOS COMPETENCIAS RESPONSABLE
PROCESO DE GOBIERNO
Definir las políticas y estrategias
Vigilar el cumplimiento de los objetivos y metas, a través de las funcionarias y funcionarios del nivel Ejecutivo.
Directorio
PROCESO EJECUTIVO
Formular los programas y planes de acción para ejecutar las políticas y directrices
Coordinar en forma general las actividades
Supervisar y controlar el cumplimiento del mismo.
Gerente General
PROCESO HABILITANTES DE APOYO Y ASESORÍA
Prestar asesoría técnica y administrativa de tipo complementario a los demás procesos
Ayudar o aconsejar a los demás procesos.
Mantener relación indirecta con respecto a los procesos sustantivos u operativos
Asesoría Jurídica
Auditoría
Secretaría General
Gestión de Planificación
Gestión Financiera
Talento Humano
Gestión Tecnologías de la Información
PROCESO AGREGADORES
DE VALOR
Ejecutar acciones de las diferentes gestiones de productos y de servicios hacia el cliente
Cumplir directamente con los objetivos y finalidad de la municipalidad
Ejecutar los planes, programas, proyectos y demás políticas y decisiones del Proceso Gobernante.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
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De forma gráfica el Control de los Procesos se llevarían de la siguiente manera:
Gráfico # 18. Mapa de procesos para la EMPMUTERT-Q.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
B. Manual de Funciones
Debido al aumento de áreas que se señalan en la estructura organizacional para el
presente Modelo de Control Interno, se procede adjuntar un manual de funciones de
cada uno de los cargos que requiere la EMPMUTERT-Q para mejorar sus procesos
administrativos.
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE
DE QUEVEDO
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: GERENTE GENERAL
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Ejecutivo
CÓDIGO G1GG
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Directorio
SUBORDINADO DIRECTO Secretaria General
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Administración de Empresas
Terminal Terrestre-Logística
C. PRÓPOSITO
Ser el representante legal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, responsable ante los accionistas por los resultados de las operaciones y el desempeño organizacional, junto con sus principales colaboradores, planea, dirige y controla las actividades de la empresa.
D. FUNCIONES
Definir, conducir, organizar y supervisar la administración de la EMPMUTERT-Q, de acuerdo con el Plan Estratégico y demás resoluciones del Directorio.
Coordinar la actividad de la EMPMUTERT-Q con las otras dependencias y empresas municipales en aspectos que fueren pertinentes.
Celebrar, en nombre de la EMPMUTERT-Q, todo acto o contrato por medio del cual se adquieran bienes, derechos u obligaciones; y, aceptar herencias con beneficio de inventarios, legados y donaciones.
Dirigir y supervisar el trabajo de las o los funcionarios, servidores y trabajadores.
Dirigir la elaboración del presupuesto anual de la Empresa y presentarlo a consideración y aprobación del Directorio.
Delegar o encargar, de conformidad con las normas pertinentes, sus atribuciones, debiendo informar al Directorio de las más transcendentales.
Autorizar las licencias y vacaciones a los jefes de área y demás personal de la empresa.
Proponer al Directorio, de conformidad a las normas legales y reglamentarias, las remuneraciones de los empleados(as) y trabajadores y, los lineamientos generales de las políticas de manejo del Talento Humano.
Asegurar la implementación, funcionamiento y actualización de los sistemas de administración financiera, de presupuesto, de determinación y recaudación de los recursos financieros de tesorería y de contabilidad, incluyendo el control interno de dichos sistemas.
Dictar los reglamentos internos y manuales de procedimientos que fueren necesarios para el buen funcionamiento de la Empresa.
Elaborado por: Fecha de Aprobación Página
Edwin Eduardo Veloz Wong Octubre 2016 1 de 12
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: ASESOR JURIDICO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Asesor
CÓDIGO A1AJ
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUBORDINADO DIRECTO -
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Derecho Laboral Código de Trabajo Constitución de empresas Tributación
Compras Públicas- Empresa Pública
C. PRÓPOSITO
Brindar asesoría en el ámbito jurídico a las diversas unidades o procesos internos de la
EMPMUTERT-Q, a fin de que el desempeño institucional se desarrolle dentro del marco
legal vigente; patrocinar, auspiciar y representar los procesos judiciales relacionados
con la Institución, velando siempre por el interés superior de la EMPMUTERT-Q.
D. FUNCIONES
Monitorear, apoyar y asesorar legalmente y representar a la entidad en diligencias judiciales y extrajudiciales
Elaborar escritos e informes de patrocinio en procesos judiciales
Elaborar providencia de aceptación o negación de reclamos administrativos
Redactar de convenios
Diseñar informes de pronunciamiento o criterio legal
Administrar los contratos de adquisiciones
Elaborar el Plan Estratégico para la defensa jurídica institucional
Elaboración y reforma de normativas: Instructivos y manuales
Elaboración de actas de entrega recepción provisional y definitiva, de finiquito, transaccionales, etc.
Elaboración de pliegos para procesos precontractuales, dentro del ámbito legal
Elaboración de contratos de obra, de arriendo, adquisiciones, consultoría, servicios profesionales, de personal, etc.
Impulsar las acciones coactivas, dentro del ámbito determinado en la Ordenanza
Asesoramiento a gerencia general y unidades de su competencia
Otras que fueran asignadas.
Elaborado por: Fecha de Aprobación Página
Edwin Eduardo Veloz Wong Octubre 2016 2 de 12
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: AUDITOR INTERNO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Asesor
CÓDIGO A1AU
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUBORDINADO DIRECTO -
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Contabilidad Tributación-Auditoría- Empresa Pública
C. PRÓPOSITO
Efectuar la evaluación posterior de las actividades del Terminal Terrestre a través de auditorías de gestión, por disposición expresa del Contralor General del Estado.
D. FUNCIONES
Evaluar la eficiencia del sistema de control interno, la administración, la efectividad de las operaciones y el cumplimiento de leyes, normas y regulaciones aplicables;
Identificar y evaluar los procedimientos y sistemas de control y de prevención internos para evitar actos ilícitos y de corrupción que afecten al Terminal Terrestre y sus entidades;
Verificar el seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones establecidas en los informes de auditoría, realizado por las auditorías internas y externas para una mejora continua;
Facilitar mediante sus informes que la Contraloría General del Estado, determine las responsabilidades administrativas y civiles culposas, así como también, los indicios de responsabilidad penal, conforme lo previsto en los artículos 39 inciso segundo, 45, 52, 53, 66 y 67 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, la cual en estos casos, necesariamente realizará el control de calidad que corresponda;
Preparar planes anuales de auditoría y presentarlos a la Contraloría General, dichos planes serán elaborados de acuerdo con las políticas y normas emitidas por este organismo.
Preparar semestralmente información de las actividades cumplidas por la Dirección de Auditoría Interna, en relación con los planes operativos de trabajo, la cual será enviada a la Contraloría General, para su revisión;
Enviar a la Contraloría General del Estado, los informes de auditoría y de exámenes especiales suscritos por la Auditoría Interna, en el Plazo máximo de 30 días laborables después de la comunicación de resultados; una vez aprobados dichos informes, el Auditor Interno los remitirá a la máxima autoridad; y Cumplir las demás obligaciones señaladas en la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado y su Reglamento.
Elaborado por: Fecha de Aprobación Página
Edwin Eduardo Veloz Wong Octubre 2016 3 de 12
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: DIRECTOR ADMINISTRATIVO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO O3DA
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUBORDINADO DIRECTO Jefe de Talento Humano
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Administración de Empresas
Terminal Terrestre-Planificación Estratégica
C. PRÓPOSITO
Fomentar el desarrollo de la Terminal Terrestre, a través de la formulación, seguimiento
y evaluación de planes, programas y proyectos.
D. FUNCIONES
Elaborar y hacer seguimiento de la ejecución del Plan Estratégico Institucional
Elaborar y hacer seguimiento del POA institucional
Preparar informes de resultados de gestión a al gerente general
Coordinar con organismos nacionales e internacionales para el financiamiento de los proyectos
Diseñar y dirigir planes, programas y/o proyectos de desarrollo turístico y autogestión
Dirigir y supervisar el área de registro y control de actividades de la terminal y promover el mejoramiento
Coordinar investigaciones y estudios de ofertas y demanda turística en el cantón Quevedo
Otras actividades relacionadas con su área
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: DIRECTOR FINANCIERO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO O3DF
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUBORDINADO DIRECTO Tesorero
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Finanzas
Contabilidad-Administración Financiera
C. PRÓPOSITO
Velar por la gestión de tesorería, presupuestos y contabilidad de la EMPMUTERT-Q.
D. FUNCIONES
Realizar la proforma presupuestaria institucional
Reformas y traspaso presupuestarios de ingresos y gastos
Generar informes de ejecución presupuestaría con indicador de gestión
Liquidación presupuestaria
Certificaciones presupuestarias
Control previo a la disponibilidad presupuestaria
Otras que fueran asignadas
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación Octubre 2016
Página 5 de 12
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: TESORERO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO O3TE
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Director Financiero
SUBORDINADO DIRECTO -
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Finanzas
Contabilidad-Administración Financiera
C. PRÓPOSITO
Controlar la recaudación de Tasa de los andenes de embarque, tasa de vehículos privados, tasa de taxis, tarifa por pasajero y pasajera y conciliación por cuentas por cobrar.
D. FUNCIONES
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, reglamentarias establecidas en el
Control previo a desembolsos y legalizar los pagos
Depositar diariamente las recaudaciones recibidas
Registrar ingresos y gastos de la EMPMUTERT-Q.
Elaborar el plan periódico anual de caja
Administrar el flujo de Caja diario, mensual y anual
Generar comprobantes de pago
Emitir facturas
Control automatizado de Registro de Caja-Bancos
Control de cobros de cuentas por cobrar
Cobro a través de la vía coactiva
Controlar los fideicomisos mercantiles
Registrar y controlar de garantías y valores
Generar retenciones, declaraciones, reclamos y devoluciones al SRI
Gestionar los procesos de cobro para la recuperación de cartera vencida
Mantener registros actualizados del estado de situación de la cartera vencida y castigada
Gestionar los procesos de cobro para la recuperación de cartera vencida
Mantener registros actualizados del estado de situación a la cartera vencida y castigada
Implementar procedimientos para la recuperación efectiva de la cartera vencida y castigada
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: CONTADOR
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO O3CO
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Director Financiero
SUBORDINADO DIRECTO -
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Finanzas
Contabilidad-Administración Financiera
C. PRÓPOSITO
Generar estados financieros e informes analíticos y anexos mensuales, conforme la normativa vigente.
D. FUNCIONES
Cumplir y hacer las disposiciones legales, reglamentarias en el Sistema de Contabilidad
Mantener el sistema contable actualizado
Mantener registros contables de las operaciones que realiza la institución, de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados, NIFS
Control previo de las transacciones contables, según normativa vigente
Garantizar la veracidad de los registros contables automáticos
Generar información contable y presupuestaria consolidada
Realizar conciliación bancarias
Generar comprobantes de pago y/o de egresos
Elaborar roles de pago, anexos y soportes
Otros que fueran solicitados
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE
SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE TALENTO HUMANO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO E1GG
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUBORDINADO DIRECTO Jefe de Marketing y Comunicación
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Administración de Empresas
Terminal Terrestre-Talento Humano
C. PRÓPOSITO
Desarrollar informes técnicos de estructuración y reestructuración de los procesos institucionales, unidades o áreas, y demás asuntos relacionados al personal de la
EMPMUTERT-Q.
D. FUNCIONES
Desarrollar el Estatuto Orgánico por procesos, Manual de Proceso Institucional y Manual de descripción, valoración y clasificación de puestos
Definición de indicadores de gestión desde las perspectivas: institucional, procesos internos, clientes externos y recursos humanos
Informar semestralmente los resultados de la gestión organizacional
Elaborar el plan de mejoramiento continuo de la gestión institucional
Elaborar el plan de necesidades de creación de puestos y contratación de personal
Diseñar plantillas de puestos requeridos para el funcionamiento organizacional
Selección de personal, Inducción y capacitación institucional
Evaluación de las capacidades y potenciales del recurso humano para la profesionalizar y especializar al personal
Implementación del plan de incentivos económicos
Implementación del plan de reconocimiento no monetarios
Controlar vacaciones del personal
Administrar los movimientos del personal
Administra los nombramientos y contratos del personal
Controlar faltas y atrasos del personal
Manejar de expedientes del personal
Registrar los contratos de presentación de servicios ocasionales, profesionales y asesoría
Elaborado por:
Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación
Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE COMPRAS PÚBLICAS
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO O3CP
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Director Administrativo
SUBORDINADO DIRECTO .
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Administración de Empresas
Terminal Terrestre-Planificación Estratégica
Compras Públicas-SERCOP
C. PRÓPOSITO
Realizar la contratación a través del Portal de Compras Públicas de insumos o servicios
para fomentar el desarrollo de la Terminal Terrestre.
D. FUNCIONES
Labores de recepción de documentos generales
Encargada de realizar los depósitos diarios
Encargada de Ordenar y custodio del Archivo General
Labores de archivos
Encargada de Proceso de Contratación Publica
Control de Asistencia y Registro de Personal
Encargado de Bodega
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE APOYO LOGISTICO
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Operativo-Apoyo
CÓDIGO O3AL
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Director Administrativo
SUBORDINADO DIRECTO .
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Administración de Empresas
Terminal Terrestre-Marketing
C. PRÓPOSITO
Coordinar con la institución contratada para control y recaudación de frecuencias de buses y tasas de pasajeros el correcto funcionamiento de brazo electrónico y sistema informático.
D. FUNCIONES
Controlar y verificar el cumplimiento de los puestos contratados en la prestación de servicio de seguridad y vigilancia
Determinar el nivel de cumplimiento en cuanto a limpieza de instalaciones y coordinar con empresa contratada las mejoras necesarias.
Revisar el cumplimiento de ocupación de andenes designados a las diferentes unidades de buses de cooperativas de transporte
Toma de lectura a los medidores de los diferentes locales comerciales, oficinas y boleterías
Entrega de avisos de cobros y otros documentos a los arrendatarios de la EMPMUTERT-Q
Control de Equipos de Audio video y vigilancia
Encargado de Bodega
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE MARKETING Y COMUNICACION
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Auxiliar-Agregador de Valor
CÓDIGO A4JM
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Jefe de Talento Humano
SUBORDINADO DIRECTO -
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Administración de Empresas
Terminal Terrestre-Marketing
C. PRÓPOSITO
Promoción y mercadeo de productos y servicios a la EMPMUTERT-Q.
D. FUNCIONES
Definir políticas de comunicación
Elaborar el plan anual de comunicación de la EMPMUTERT-Q
Elaborar el plan estratégico comunicacional de la EMPMUTERT-Q
Monitorear la imagen institucional
Monitorear, apoyar y asesorar en el ámbito de su competencia a unidades internas
Asesorar en campañas de comunicación masiva, especial y rígida a grupos específicos
Administrar el archivo físico y digital del material comunicacional publicado
Comunicación interna de boletines
Realizar diagnósticos comunicacionales de percepción de nuestros clientes externos e internos
Otras actividades relacionadas con la comunicación dispuesta por los procesos gobernantes
Elaborado por:
Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación
Octubre 2016
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MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE SISTEMAS
A. INFORMACIÓN GENERAL
NIVEL Auxiliar-Agregador de Valor
CÓDIGO A4JS
NÚMERO DE PUESTO 1
JEFE INMEDIATO Jefe de Talento Humano
SUBORDINADO DIRECTO -
B. PERFIL DEL CARGO
INSTRUCCIÓN REQUERIDA Superior o Cuarto Nivel
EXPERIENCIA LABORAL 3 años
CONOCIMIENTOS Informática
Sistemas de la Información
C. PRÓPOSITO
Realizar Back up periódicamente a la información contable y Financiera, Intranet,
documail de la EMPMUTERT-Q.
D. FUNCIONES
Generar la cultura de autocontrol en el personal, concientizándolo de realizar copias de seguridad a su información.
Velar por la seguridad informática de la entidad, estableciendo restricciones a la instalación de programas diferentes a los autorizados e instalados en los equipos del personal.
Verificar periódicamente los Antivirus de los equipos de la entidad, para garantizar que se encuentren actualizados.
Realizar mantenimiento preventivo a los equipos de la entidad.
Velar por el cuidado de los equipos informáticos, realizando campañas de sensibilización al personal para evitar causarle daños a los equipos por las bebidas, comidas u otras sustancias.
Fomentar el aprovechamiento de las herramientas informáticas disponibles para el personal.
Velar por la actualización de los recursos tecnológicos de la entidad para permitir la satisfacción de las necesidades del SITM.
Elaborado por:
Edwin Eduardo Veloz Wong
Fecha de Aprobación
Octubre 2016
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3.1.2.4. Subsistema de Control de Gestión: Información y Comunicación
El componente de Comunicación lo conforman tres elementos de control:
comunicación organizacional, Comunicación informativa y medios de comunicación,
los cuales pretender establecer mecanismos de control para garantizar una
adecuada difusión de la información con la comunidad, funcionarios y partes
interesadas, sobre la gestión, políticas, decisiones, estratégicas, y proyectos hacia
los cuales se enfoca la entidad, a través de medios de comunicación estructurados y
planeados para hacer llegar oportuna y efectivamente la información.
A. Información primaria
Con el propósito de identificar la información que recibe la entidad de las partes
interesadas y los entes de control principalmente, se ha diseñado una matriz por
cada proceso.
En pocas palabras, esta matriz permitirá al personal de Talento Humano determinar
la información primaria que proviene de fuentes externas en la que está en contacto
la empresa como son la ciudadanía y las partes interesadas que al ser observada de
manera permanente incidirá en la reducción de los riesgos y optimización de la
efectividad de las operaciones.
Cuadro # 22. Matriz de información primaria para los procesos de EMPMUTERT-Q.
INFORMACION PRIMARIA
PROCESO/AREA QUE INFORMA QUIEN INFORMA COMO INFORMA
Nombre del Área o Proceso de la
Entidad.
Indica la Información que es recibida de las partes interesadas o entes de control
Indica la fuente de donde se envía la información a la entidad
Indica el individuo o medio por el cual es enviada o entrega la información a la entidad
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Este tipo de información puede ser controlada mediante dos mecanismos de control.
El primero de ellos es a través del seguimiento a la satisfacción de la comunidad con
respecto a las respuestas ofrecidas por EMPMUTERT-Q para darle solución a las
peticiones, quejas y reclamos que envía la comunidad. Posteriormente, esta
108
información es analizada con los indicadores de gestión de los que se manifiesta en
el componente de Monitoreo.
El segundo mecanismo de control de la información primaria comprende en si a las
actividades propias que realiza el proceso gestión documental con respecto al control
de la correspondencia enviada y recibida; para lo cual se debe establecer un
procedimiento que ayude a orientar al personal responsable de las ventanillas de
correspondencia en la gestión eficiente de la misma.
B. Información Secundaria
Para dar cumplimiento al elemento de información secundaria, en EMPMUTERT-Q,
el personal puede utilizada la matriz diseñada para la información primaria una matriz
que describe por cada proceso, la información que se genera, a quien la informa y el
medio de cómo la informa.
En cuanto al control de la información secundaria de la empresa, se debe utilizar en
cada una de las actividades del proceso Gestión Documental el seguimiento a los
archivos de gestión que permiten determinar el grado de veracidad de la información,
el estado de los documentos, los controles a los contratos en cuanto a la forma de
archivar los documentos que lo conforman, la ubicación de los archivos, etc., para
garantizar que la información generada esté disponible siempre para consulta o envío.
C. Sistemas de Información
Para desarrollar éste elemento de control se realizó un diagnóstico para identificar los
sistemas de información existentes en la entidad, obteniendo la siguiente tabla:
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Cuadro # 23. Relación de los sistemas de información de EMPMUTERT-Q. Nombre de sistema
de información Objetivo
Quienes participan (utilizan)
Intranet
Permite la divulgación de los documentos del Modelo de control interno a través del mapa de procesos.
Permite la elaboración de cartas, memoranda y remisoria.
Permite la divulgación de actividades, foros e información general.
Todo el personal
Software contable
Permite llevar la contabilidad de la entidad, expedir los Certificados de disponibilidad presupuestal, los registros presupuestales, liquidación de nómina y gestión de pagos.
Proceso Gestión Financiera
Página WEB
Permite la recepción las peticiones, quejas, reclamos, derechos de petición y sugerencias.
Permite la divulgación de información a la comunidad sobre el funcionamiento del SITM y la entidad.
Permite la conocer las expectativas y dudas sobre el funcionamiento del SITM y la construcción de las obras.
Permite la divulgación de los términos en el Portal de Compra Públicas.
La comunidad y todos los procesos
Correo electrónico interno
Permite la comunicación e información a todo el personal en temas de interés general o particular. Todo el personal
Docuadmin Permite la administración de los documentos a través del scanner
de los documentos que ingresan al archivo central.
Gestión de Sistemas/
Administración
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
El seguimiento y control de éstos software debe ser realizado por el Ingeniero de
Sistemas, quién en su proceso Gestión de sistemas, tiene las funciones y políticas de
velar por su actualización y buen funcionamiento de los sistemas de información.
D. Manual de comunicaciones Se considera que la EMPMUTERT-Q debe tener un Manual de Comunicaciones que
reúna todos los lineamientos necesarios para asegurar la divulgación de la
información a nivel interno y con la comunidad. Este manual debe comprender los
siguientes temas:
¿Qué es la comunicación?
Elementos de la comunicación
Formas de comunicación
El mapa de públicos
La comunicación informativa o interna
- Dirección y sentido
- Plan de comunicación Interna
110
La comunicación Externa
- Comunicación a través del diseño
- Comunicación a través de la página Web
- Rendición de cuentas a la comunidad
Este manual pretende “institucionalizar” la comunicación dentro de EMPMUTERT-Q
como un eje estratégico y por consiguiente transversal a su estructura organizacional
para dar cumplimiento al principio constitucional de publicidad y la figura de rendición
de cuentas a la sociedad.
3.1.2.5. Subsistema de Control de Evaluación: Monitoreo
A. Autoevaluación de la gestión
Este es un elemento de control, que permite efectuar seguimiento a la Gestión de la
Entidad a través de la medición y análisis de los indicadores estratégicos. La
EMPMUTERT-Q no contaba con mecanismos efectivos para conocer los resultados
cuantitativos generales de la Gestión de la entidad, es por ello que se diseñó un
Formato de Autoevaluación de la Gestión que tiene como propósito orientar al
personal en la definición de los indicadores y establecer el mecanismo de
seguimiento a los mismos.
111
Cuadro # # 24. Indicadores de Gestión para la EMPMUTERT-Q Áreas Sub-áreas Nombre del Indicador Formula Impacto Observaciones
Gerencia
Gerencia y
Dirección
Administrativa
Porcentaje del avance real de proyectos Número de proyectos avanzados
Total de Proyectos a Cumplir
Porcentaje de informes técnicos Número de informes entregados
Total de Informes entregados
Dirección
Financiera
Tesorería
Cuentas por cobrar sin ejecutar Número de cuentas por cobrar sin ejecutar
Total cuentas por cobrar
Porcentaje de pagos realizados Número de pagos realizados
Total de pagos realizados
Contabilidad
Porcentaje de facturas cobradas Número de facturas cobradas
Total de facturas cobradas
Calidad facturación Factura emitidas con errores periodo
Total facturas emitidas
Dirección
Financiera
Talento
Humano
Ausentismo Horas hombres ausente periodo
Horas hombres trabajadas periodo
Horas Extras Total horas extras periodo
Total horas trabajadas periodo
Desempeño de las actividades Porcentaje Desempeño de actividades
Porcentaje total
Nivel Clima Organizacional Porcentaje Calidad del Clima Organizacional
Porcentaje total
Marketing
Grado de Satisfacción de los clientes Número de clientes satisfechos
Total clientes
Grado de alcance de la información sobre los servicios Número Clientes alcanzados
Total Clientes
Participación en el mercado %Participación EMPMUTERT − Q
%Participación total del mercado
Sistemas de
Información
Satisfacción de Plataformas de Comunicación %Satisfacción PLataformas de Comunicación
Porcentaje Total
Calidad del mantenimiento de los sistemas informáticos %Percepción Calidad Mantenimiento SI
Porcentaje Total
Área Empresa: Responsable:
Fecha de Inicio: Fecha de Terminación:
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
112
B. Auditorías internas
La finalidad de las auditorías internas es el de emitir juicios fundados a partir de
evidencias sobre el grado de cumplimiento de los objetivos, los planes, los programas
y los proyectos así como sobre irregularidades o errores presentados en la operación
de la entidad, apoyando a la dirección en la toma de decisiones necesaria a corregir
las desviaciones, sugiriendo las acciones de mejoramiento correspondientes. Para
darle cumplimiento a este elemento de Control en la EMPMUTERT-Q se pretende
contar con la ayuda de un Auditor Interno que se encargue de verificar la gestión de
calidad de las actividades desempeñadas por el personal de la institución a través de
las siguientes auditorias:
Auditoria de Cumplimiento: Verifica la adherencia de la entidad a las normas
constitucionales, legales, reglamentarias y de autorregulación que le son
aplicables.
Auditoria Organizacional: Es el proceso mediante el cual se evalúa y monitorea
el desempeño de los sistemas gerenciales de la entidad. Evalúa el logro de los
objetivos misionales.
Auditoria de Gestión y Resultados: Es la evaluación objetiva, constructiva,
sistemática y profesional de las actividades relativas al proceso de gestión de la
entidad con el fin de determinar el grado de eficiencia y eficacia en el manejo de
los recursos; la creación y confiabilidad de los sistemas de información y control.
Si los resultados obtenidos son los previamente establecidos en los diferentes
planes y proyectos y si la rendición de cuentas de sus actuaciones, se ha cumplido
razonablemente de acuerdo a la responsabilidad conferida.
La Auditoría de Gestión y Resultados puede llegar a enfatizar cinco tipos de
Auditoría:
Auditoría Interna de Calidad: Es la revisión de los procesos de una
organización realizada por un funcionario de la empresa o persona externa
contratada para que la realice y consiste en un proceso sistemático,
independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se
113
cumplen los criterios de auditoria.
Auditoría a Sistemas de Información. La cual provee la seguridad que la
infraestructura de la información tecnológica, cuenta con controles y seguridades
adecuados mediante la confirmación a la existencia de tales controles dentro de
sistemas existentes, así como durante el diseño e implementación de nuevos
sistemas.
Auditoría Financiera. Examina los registros de las operaciones de carácter
económico normalmente ya ejecutadas. El informe resultante de la Auditoría
Financiera por lo general expresa un pronunciamiento u opinión sobre la
razonabilidad del contenido y presentación de la información financiera de la
Entidad a una fecha determinada y de los estados e informes contables de la
entidad pública.
Auditorías Especiales. Usualmente comprenden el examen de componentes
específicos de un proceso, operación, plan, programa, proyecto y/o áreas
administrativas responsables las cuales pueden incluir investigaciones
especiales que se pueden originar por solicitud de la gerencia, comités, o
información recibida de servidores públicos o ciudadanos.
Auditorías de Seguimiento. Su propósito es establecer e informar, si las
observaciones y recomendaciones contenidas en los PLANES DE
MEJORAMIENTO han sido implementadas para mejor administración de la
entidad pública y el cumplimiento de sus objetivos.
C. Planes de mejoramiento
Los planes de mejoramiento son el comienzo y fin del ciclo de mejoramiento continuo,
permitiendo establecer acciones de mejora según los resultados obtenidos de las
Autoevaluaciones de control, de gestión, Evaluaciones del sistema de control interno
y hallazgos de las Auditorías internas. Por lo tanto, se diseñó un formato para que la
empresa pueda elaborar sus planes de mejoramiento que comprende las acciones a
seguir para mejorar las observaciones y aspectos débiles detectados en las
auditorias, al igual que por los resultados de las evaluaciones de autocontrol y
autogestión y por último permitirá definir planes de mejora que los procesos definan
preventivamente o para fortalecer el proceso.
114
Cuadro # # 25. Formato de para la elaboración de Plan de Mejoramiento de la EMPMUTERT-Q
INDICADOR:
ASPECTO A MEJORAR:
ESTRATEGIA:
Acciones Duración Responsable Recursos Costos
Descripción de las acciones a ejecutar para
mejoramiento de los procesos.
Tiempo de ejecución de la
acción.
Persona encargada de
llevar a cabo la acción a
implementar.
Medios a requerir para llevar a cabo
la acción a implementar.
Especificación de los costos que se
necesitan para ejecución de la
acción a implementar.
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
115
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación
3.2.1 Plan de Socialización de la Propuesta
Cuadro # 26. Plan de socialización de la propuesta.
Universidad Autónoma Regional de Los Andes
Ficha de socialización
Lugar: Oficina del Gerente de la EMPMUTERT-Q
Fecha: 18 de Mayo del 2016
N° ACTIVIDAD HORA RESPONSABLE
1
Recibimiento de parte del Gerente de la
EMPMUTERTQ Ing. José Andrés Venegas
Intriago
16:00 Gerente
2 Presentación del proyecto 16:10 Alumno
3
Sustentación de la propuesta:
MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE
SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE
QUEVEDO.
16:20 Alumno
4 Respuesta a inquietudes 16:50 Alumno
5 Firma de carta de compromiso de aplicación 17:00 Gerente
6 Aplicación de la encuesta de satisfacción 17:05 Alumno
7 Clausura 17:15 Gerente
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong
Una vez socializada la propuesta contando con la participación del Gerente de la
EMPMUTERTQ, el Ing. José Andrés Venegas Intriago, se procedió a emplear una
encuesta de satisfacción que permitió conocer la viabilidad de la propuesta.
116
3.2.2. Encuesta de Satisfacción de la Propuesta
Cuadro # # 27. Encuesta de satisfacción de la propuesta.
PREGUNTAS
INDICADORES
Muy
satisfactorio Satisfactorio
Poco
satisfactorio
¿Considera que el Modelo de Control
Interno cumple con las expectativas de
la EMPMUTERT-Q?
X
¿Cómo considera que será tomada la
aplicación de la propuesta por parte de
los clientes?
X
¿Desde su perspectiva, cuál será el
impacto que tendrá la propuesta
dentro de la empresa?
X
¿Cuál considera que será el nivel de
aplicabilidad de la propuesta en la
EMPMUTERT-Q?
X
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong.
117
3.2.3 Análisis de los resultados
3.2.3.1 Nivel de satisfacción de la propuesta
Cuadro # # 28. Resultados del nivel de satisfacción de la propuesta.
PREGUNTAS
INDICADORES
Muy
satisfactorio Satisfactorio
Poco
satisfactorio
¿Considera que el Modelo de Control
Interno cumple con las expectativas de
la EMPMUTERT-Q?
100%
¿Cómo considera que será tomada la
aplicación de la propuesta por parte de
los clientes?
100%
¿Desde su perspectiva, cuál será el
impacto que tendrá la propuesta
dentro de la empresa?
100%
¿Cuál considera que será el nivel de
aplicabilidad de la propuesta en la
EMPMUTERT-Q?
100%
Elaborado por: Edwin Eduardo Veloz Wong.
118
3.2.4. Solicitud para socialización
Quevedo, 23 de Junio del 2016
Ing. José Andrés Venegas Intriago Álvarez
Gerente de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
Ciudad.-
De mis consideraciones
Yo, EDWIN EDUARDO VELOZ WONG, portador de la cédula de ciudadanía N°
060520153-2, estudiante egresado de la Carrera de Ingeniería en Administración de
Empresas y Negocios de la Universidad Autónoma Regional de Los Andes, Extensión
Quevedo, solicito de la manera más comedida se me autorice socializar la propuesta
de Tesis de Grado con el tema: “MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE
QUEVEDO”, la misma que se constituye en un requisito válido para la obtención del
Título de Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios.
Por la atención que dé al presente le anticipo mis agradecimientos.
Atentamente,
_______________________________ EDWIN EDUARDO VELOZ WONG
EGRESADO UNIANDES – QUEVEDO
119
3.2.5. Autorización para socialización
Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo Dirección: Ciudadela San Rafael
Ecuador, Los Ríos, Quevedo Teléfono: 05-2762539 Fax: 05-2758309
AUTORIZACION
Sr. Edwin Veloz Wong.
Ciudad.-
De mis consideraciones
Yo, Ing. José Andrés Venegas Intriago Álvarez, en calidad de Gerente de la Empresa
Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, autorizo al Sr.
Edwin Veloz Wong, estudiante egresado de la Universidad Autónoma Regional de los
Andes, Extensión Quevedo, para que socialice los resultados de su Tesis Titulada:
“MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL
DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE QUEVEDO” previo a la obtención
del Título de Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios en las instalaciones
de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, el
día 24 de Junio del 2016 a las 18.00 horas.
____________________________________
Ing. José Andrés Venegas Intriago Álvarez Gerente de EMPMUTERT-Q
120
3.2.6. Carta de Compromiso.
Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo Dirección: Ciudadela San Rafael
Ecuador, Los Ríos, Quevedo Teléfono: 05-2762539 Fax: 05-2758309
COMPROMISO
Yo, Ing. José Andrés Venegas Intriago Álvarez, en calidad de Gerente de la Empresa
Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, me comprometo a
aplicar la propuesta de Tesis con el tema: “MODELO DE CONTROL INTERNO PARA
LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE
DE QUEVEDO” elaborada por el estudiante egresado Sr. Edwin Veloz Wong y
socializada el 24 de Junio del 2016, la cual aportara a mejorar la calidad y servicio de
esta empresa.
Firmo este compromiso con el propósito de aplicar las estrategias del Modelo de
Control Interno descritas en la presente propuesta.
____________________________________
Ing. José Andrés Venegas Intriago Álvarez Gerente de EMPMUTERT-Q
121
3.3 Conclusiones parciales del capítulo
La situación inicial de la EMPMUTERTQ se caracteriza por manejar de forma
ineficiente el Modelo de Control Interno implementado, dicha problemática se debe
a la ausencia en sí del factor del Desarrollo del personal que comprende el Manual
de inducción y Planes Institucionales enfocados en la Formación y capacitación.
Así mismo como la inexistencia de Políticas de Administración de Riesgos y
Políticas de Operación que deben partir de la identificación, análisis y valoración de
Riesgos. Otra de sus mayores problemática radica en el componente de Monitoreo,
donde se ha identificado que no hay un responsable que se encargue de determinar
indicadores de gestión que permitan a su vez determinar el nivel de eficiencia del
personal de la EMPMUTERT-Q.
Mediante el análisis de situación inicial y Matriz FODA se establecieron las
estrategias que deben ser implementadas en un nuevo Modelo de Control Interno
para la institución haciendo énfasis en los siguientes aspectos: Código de Ética,
Desarrollo del Personal, Estructura Organizacional, Valoración de Riesgos,
Procesos, Manual de Funciones, Sistemas de Información, Indicadores de Gestión,
Auditorías Internas y Planes de Mejoramiento de la EMPMUTERT-Q.
Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que la propuesta fue calificada
y validada por el Gerente General de la EMPMUTERT-Q. como 100% satisfactoria.
122
CONCLUSIONES
De acuerdo a las bases teóricas por parte de (Lara, 2012) se puede considerar que
un Modelo de Control Interno son métodos implementados en las instituciones para
auditar el cumplimiento de procedimientos y normas con el propósito de alcanzar
los objetivos institucionales.
Se determinó que la situación inicial de la EMPMUTERTQ muestra que se maneja
de forma ineficiente el Modelo de Control Interno con respecto al Componente de
Ambiente de Control Interno debido a la falta del factor del Desarrollo del personal
que comprende el Manual de inducción y Planes Institucionales enfocados en la
Formación y capacitación. Así mismo, se detectaron falencias en el componente de
Evaluación de Riesgos a causa de la inexistencia de Políticas de Administración de
Riesgos y Políticas de Operación que deben partir de la identificación, análisis y
valoración de Riesgos. Otra de sus mayores problemática radica en el componente
de Monitoreo, donde se ha identificado que no hay un responsable que se encargue
de determinar indicadores de gestión que permitan a su vez determinar el nivel de
eficiencia del personal de la EMPMUTERT-Q.
Para el diseño del Modelo de Control Interno, se dividieron los cinco componentes
del Modelo COSO en subcomponentes que deben ser implementados con la
finalidad de cubrir las falencias existentes dentro de la institución y a su vez mejorar
los procesos administrativos. Estos sub componentes son: Código de Ética,
Desarrollo del Personal, Estructura Organizacional, Valoración de Riesgos,
Procesos, Manual de Funciones, Sistemas de Información, Indicadores de Gestión,
Auditorías Internas y Planes de Mejoramiento de la EMPMUTERT-Q.
Según los resultados obtenidos se puede evidenciar que la propuesta fue calificada
y validada por el Gerente General de la EMPMUTERT-Q. como 100% satisfactoria.
123
RECOMENDACIONES
Considerar este proyecto como un documento guía y referencia para otras
entidades del sector público y en especial del ámbito de Terminales Terrestres en
Ecuador, por lo que su contenido es de vital importancia para mejorar la toma de
decisiones y procesos administrativos de dichas instituciones.
Realizar seguimientos semestralmente de forma general de la institución para de
esta manera detectar riesgos o falencias que pueden ser solucionadas en el periodo
a corto plazo consiguiente y por ende mejorar la calidad de los servicios que brinda
la EMPMUTERT-Q.
Implementar el presente proyecto en la institución durante cuatro años y
posteriormente analizar el mismo para la reformulación u actualización de su
contenido con el propósito de expandir o considerar otros aspectos pertenecientes
al Control Interno.
124
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128
ANEXOS
Anexo # 1. Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
ENTREVISTA PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo. 1. ¿Conoce la misión y visión de la EMPMUTERT-Q?
SI □ NO □
2. ¿Conoce las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q?
SI □ NO □
3. ¿Califique la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q?
Excelente □ Regular □ Mala □
4. ¿Desempeña sus actividades de acuerdo a un manual de funciones?
SI □ NO □
5. ¿Recibe capacitaciones por parte de La EMPMUTERT-Q?
SI □ NO □
6. ¿Cumple con los indicadores de gestión establecidos por la EMPMUTERT-Q?
SI □ NO □
7. Califique el proceso de descripciones operacionales del circuito de salida y llegada de las
unidades de transporte terrestre de pasajeros y pasajeras interprovincial e intercantonal.
Excelente □ Regular □ Mala □
8. Califique la calidad del proceso de cobranza de la tasa de buses.
Excelente □ Regular □ Mala □
9. Califique la calidad del proceso de cobranza de la tasa de pasajeros
Excelente □ Regular □ Mala □
10. Califique la calidad del proceso de cobranza por concepto de arrendamiento de locales
Excelente □ Regular □ Mala □
129
11. ¿Qué medios de comunicación utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q?
Sistema Intranet □ Memos □ Vía telefónica □ Vía E-mail □
12. Califique el sistema de comunicación que existe en la EMPMUTERT-Q.
Excelente □ Regular □ Mala □
13. ¿Se realizan monitoreos de la gestión administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q?
SI □ NO □
14. ¿Con que frecuencia se realizan los monitoreos de la gestión administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q?
Mensualmente □ Semestralmente □ Anualmente □
130
Anexo # 2. Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
ENTREVISTA PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
Entrevista dirigida al gerente de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo. 1. ¿Cuáles son los servicios de la EMPMUTERT-Q? 2. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta una misión y visión establecida? 3. ¿Cuáles son los objetivos institucionales de la EMPMUTERT-Q? 4. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con políticas institucionales? 5. ¿La EMPMUTERT-Q tiene una estructura organizativa definida? 6. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con un manual de funciones que indique las responsabilidades y
actividades que debe desempeñar el personal de la misma? 7. ¿La EMPMUTERT-Q realiza capacitaciones para incrementar las competencias profesionales del
personal? 8. ¿La Gerencia de la EMPMUTERT-Q se encarga de diseñar tipos de controles parar verificar el
desempeño de las áreas de la misma? 9. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con una Unidad de Auditoría Interna con la finalidad de evaluar la
eficiencia de los procesos administrativos? 10. ¿El personal administrativo y la Gerencia de la EMPMUTERT-Q han realizado planes estratégicos
para la identificación, evaluación y respuesta a los riesgos? 11. ¿El personal administrativo de la EMPMUTERT-Q cuenta con un manual de procedimientos para el
desarrollo de sus funciones? 12. ¿La EMPMUTERT-Q ha establecido indicadores de gestión? 13. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con un software para el control interno de los servicios que brinda? 14. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con el proceso de descripciones operacionales del circuito de salida y
llegada de las unidades de transporte terrestre de pasajeros y pasajeras interprovincial e intercantonal?
15. ¿De qué forma se lleva el control interno de la cobranza de la tasa de buses? 16. ¿De qué forma se lleva el control interno de la cobranza de la tasa de pasajeros? 17. ¿De qué forma se lleva el control interno de la cobranza por concepto de arrendamiento de locales?
131
18. ¿La EMPMUTERT-Q realiza encuestas de satisfacción a sus clientes? 19. ¿La EMPMUTERT-Q cuenta con un sistema de comunicación intranet para mantener informados a
su personal? 20. ¿El personal administrativo de La EMPMUTERT-Q realiza monitoreos continuos para verificar el
cumplimiento de los objetivos institucionales?
132
Anexo # 3. Investigación de campo en la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo
![Pctes. con trastornos de ansiedad Res. Ex. Nº 5096 - … · implÍcados tanto factores como ambientales y psicosociales. parece ser que es ia interaccián de mú]tiples determinantes](https://static.fdocumento.com/doc/165x107/5ba1762a09d3f2716b8c6c4f/pctes-con-trastornos-de-ansiedad-res-ex-no-5096-implicados-tanto-factores.jpg)
