UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

- UNIANDES –

-

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

MAGISTER EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

“GESTIÓN DE LIDERAZGO EN ENFERMERÍA PARA LA CALIDAD

DE ATENCIÓN, EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES

EUGENIO ESPEJO”.

AUTOR : Lic. Luis Yugsi P.

ASESORES : Dra. Miriam Ipiales. Mg.

Dr. Galo Pazmay. Msc.

Ambato –Ecuador

2013

DEDICATORIA

A Dios, por la vida y su permanente presencia en nuestro quehacer diario.

Al infinito amor de mis HIJOS, quienes todo lo hacen posible y representa en mi vida

el deseo de superación diaria.

A mi MADRE y a mi PADRE (+) amigos y consejeros que han sabido despertar en mi

el amor a la pureza, quienes convirtieron la casa en un pequeño santuario donde palpita

y se inculca la fe, cuya conducta vale la pena admirar e imitar.

Lic. Luis Yugsi P.

AGRADECIMIENTO

Mi sincero agradecimiento a la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS

ANDES, entidad forjadora de ciencia y tecnología en sus educandos.

Al Hospital de Especialidades “Eugenio Espejo” del Ministerio de Salud Pública, quien

me otorgo la oportunidad de alcanzar una meta más en mi profesión. A nuestros

maestros/as quienes supieron compartir sus conocimientos y experiencias. Reitero mi

agradecimiento a la Dra. Miriam Ipiales Mg, DR. Galo PazmayM.s.c.,Directores y

Tutores de Tesis, por su constante orientación, apoyo e incentiva hacia la culminación

de mi investigación.

Lic. Luis Yugsi P.

CONTENIDO

PÁGINA

Certificación de Tutores

I

Declaración de Autoria

II

Dedicatoria

III

Agradecimiento

IV

Resumen

V

Abstract

VI

Antecedentes de la Investigación

1

Planteamiento del Problema

2

Formulación del Problema

4

Delimitación del Problema

4

Objeto de Investigación

4

Identificación de la Línea de Investigación

4

Objetivos General y Objetivos Específicos

5

Hipótesis

5

Justificación del Tema

5

Breve Explicación de la Metodología Investigativa a Emplear

6

Diseño del Instrumento

7

Resumen de la Estructura de la Tesis

8

Aporte Teórico

8

CAPITULO I MARCO TEÓRICO

1.1. Administración de los Servicios Hospitalarios

10

1.1.1. Definición

11

a. La administración Hospitalaria

11

b. Influencia Hospitalaria

11

c. Administración

11

d. Talento Humano

12

e. Indicadores de Gestión Hospitalaria

12

f. Camas Hospitalarias

13

1.1.2. Niveles de Atención en Salud

14

1.1.2.1. Definición

14

a. Tipos de Atención

14

-Primer Nivel

14

- Segundo Nivel

15

- Tercer Nivel

15

1.2. Talento Humano

17

1.2.1. Definición

17

a. Motivación

17

b. Control

18

c. Estructura

18

1.2.2. Técnica de las Necesidades de Abraham Maslow

19

a. Necesidades Fisiológicas

19

b. Necesidades de Seguridad y Reaseguramiento

19

c. Necesidades de Amor y Pertenencia

20

d. Necesidades de Estima

20

e. Personas Auto Realizadas

20

1.2.3. Tipos de Teorías

21

a. Teoría de la Motivación

21

b. Teoría de la Conducta

22

c. Fundamentos

22

1.2.4. Importancia del Talento Humano

24

1.2.5. Proceso de Formación y Desarrollo del Talento Humano

25

1.2.6. Satisfacción y Productividad del Talento Humano

27

a. Ambiente General

28

b. Desempeño Laboral

29

1.2.7. Causas que Modifican el Ambiente de Trabajo

31

a. Influencia Ambiental

32

b. Relaciones Individuales y Colectivas

33

c. Las Actitudes y la Conducta Humana

35

1.2.8. Trabajo en Equipo

36

a. Dirección General de Grupos y Equipos

37

b. Características de los Equipos

37

c. Ventajas de Trabajar en Equipo

38

1.3. Liderazgo

41

1.3.1. Definición

41

1.3.2. Tipos de Liderazgo

41

a. Líder Autocrático

41

b. Líder Participativo o Democrático

41

c. Líder Despreocupado

41

1.3.3. Niveles de Liderazgo

41

a. Nivel 1 Posición

41

b. Nivel 2 Permiso

42

c. Nivel 3 Producción

42

d. Nivel 4 Desarrollo de Personas

42

e. Nivel 5 Personalidad

42

1.3.4. Características de un Líder

43

a. Capacidad de Comunicación

43

b. Inteligencia Emocional

43

c. Capacidad de Establecer Metas y Objetivos

43

d. Capacidad de la Planeación

43

e. Un Líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo

43

f. Un Líder crese y hace crecer a su gente

43

g. Tiene Carisma

43

h. Innovador

44

i. Líder Responsable

44

j. Un Líder está informado

44

1.3.5.Cualidades de un Líder

44

a. Decisión

44

b. Positivismo

44

c. Optimismo

44

d. Resultados

44

e. Visión

45

f. Delegar Tareas

45

g.Repartir Responsabilidades

45

h.Valorar el Trabajo

45

1.4. Calidad de Atención

46

1.4.1. Definición

46

1.4.2. Gestión de la Calidad

46

a. Planificación de la Calidad

46

b. Organización de la Calidad

46

c. Control de la Calidad

46

d. Sistema de Calidad

46

e. Garantía de la Calidad

46

f. Calidad Total

47

g. Calidad de un buen servicio se evalúa en dos Dimensiones

47

1.4.3. Satisfacción de los Pacientes (clientes)

47

1.4.4. Elementos de la Satisfacción

48

a. Disponibilidad

48

b. Accesibilidad

48

c. Cortesía

48

d.Agilidad

48

e.Confianza

48

1.5. Atención de Enfermería

48

1.5.1. Definición

48

1.5.2. El Proceso Enfermero o Proceso de Atención de Enfermería

48

a. En el Individuo

49

b. Los Objetivos

49

1.5.3. Características del Proceso Enfermero

50

a. Habilidades

51

b. Habilidades Cognitivas o Intelectuales

51

c. Habilidades Interpersonales

51

d. Habilidades Técnicas

51

1.5.4. Fases del Proceso Enfermero

51

a. Fase de Valoración

52

b. Modelos de Recolección de Datos

52

c. Fase de Diagnóstico

52

d. Fase de Planificación

53

e. Fase de Ejecución

53

f. Fase de Evaluación

53

1.6. Manuales

55

1.6.1. Definición

55

1.6.2. Tipos de Manuales

55

a. Organización

55

b. Departamentales

55

c. Políticos

55

d. Procedimientos

55

e. Técnicas

55

f. Bienvenida

55

g. Puesto

55

h. Múltiple

56

i. Finanzas

56

j. Sistemas

56

k. Calidad

56

1.7. Guías y Estrategias

56

1.7.1. Definición de Guías

56

1.7.2. Tipos de Guías

56

a. Motivación

56

1.8. Conclusiones Parciales del Capitulo

65

1.7.3. Marco General para la formulación de Estrategias

66

CAPITULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. Enfoque de la Investigación

66

a. Cualitativo

66

b. Cuantitativo

66

2.2. Modalidad Básica de la Investigación

66

2.2.1. Investigación Bibliográfica

66

2.2.2. Investigación de Campo

66

2.2.3. Universo- Muestra

66

2.2.4. Diseño de la Muestra

67

2.2.5. Recolección y Análisis de Datos

67

a. Factibilidad

67

b. Accesibilidad

67

2.2.6. Procedimiento Metodológico

68

2.3. Verificación de la Idea a Defender

87

2.3.1. Propuesta del Investigador

89

2.3.2. Plan de Intervención

106

2.3.3. Desarrollo de la Propuesta

109

2.3.4. Flujo grama de Liderazgo en Enfermería

115

2.4. Conclusiones Parciales del Capitulo

116

CAPITULO III VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN

3.1. Procedimiento de la Aplicación de los Resultados de la Investigación

116

3.2. Análisis de los Resultados Finales de la Investigación

116

3.3. Conclusiones Parciales del Capítulo

116

3.3.1.Autorización Para Realizar la Investigación

117

3.3.2. Oficio de Validación de la Propuesta

118

3.3.3. Asistencia del Personal de Enfermería a Capacitación Sobre

Liderazgo

119

3.3.4. Fotorelatoria

120

Conclusiones Generales

123

Recomendaciones

124

Bibliografía

125

Anexos

ANEXO A: Guía de Observación Para el Personal de Enfermeras/os.

129

ANEXO B: Encuesta Para el Personal de Enfermeras/os.

130

ANEXO C: Encuesta Para Pacientes que Acueden al Hospital.

133

ANEXO D: Fotorelatoria

134

RESUMEN

La Enfermera es un pilar importante en las unidades de salud, la eficiencia de los

servicios depende mucho del papel del líder de enfermería como administradora,

hablar de liderazgo es referirse a un concepto polémico, del que prácticamente ha sido

objeto de muchas investigaciones sociales que abarca desde los perfiles de los lideres

que han desarrollado y adoptado a lo largo elementos o circunstancias que generen y

mantienen al frente de grupos sociales. El líder de hoy, está obligado a ser un agente

constante de cambio, enfrenta un reto cotidiano de desarrollar habilidades para

conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, de dirección y amplitud, es un

proceso de influencia social que envuelve voluntariamente para el logro de objetivos

colectivos, proporciona conocimientos universales tales como: respeto a la vida,

dignidad, los derechos del hombre y de la mujer, no estará limitado por su

nacionalidad, raza, creencias, color, edad, sexo, estado político, y social. Apoya en el

conocimiento científico de las ciencias, debe estimular a su personal, en forma

continua debe ser audaz, expresivo, compasivo, impulsivo, cada uno tiene su

personalidad diferente.

Teniendo en cuenta que las enfermeras del Hospital de Especialidades Eugenio

Espejo, no están motivadas, y no trabajan en equipo, en pos de conquistar objetivos

comunes, que beneficien a la institución, usuarios que acuden a esta unidad de salud.

El liderazgo institucional lo constituye el trabajo del líder en cualquier sistema de

organización, es el que se ocupa por la planificación de los objetivos o lograr y

terminar con la puesta en práctica de los planes estratégicos para lograr la meta trazada

estar abiertos a los conocimientos modernos, de acuerdo con los nuevos tiempos, en

cuanto a salud se refiere, se pueden observar conductas que dejan entre dicho el

liderazgo de las enfermeras/os, en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, no

ejercen en realidad lo que constituye un verdadero liderazgo. La Enfermera/o necesita

tener un alto nivel de liderazgo, pues es imprescindible tener influencia sobre los

demás, dominio para saber comunicarse con los compañeros y con el usuario del

servicio.

La metodología que se siguió fue, deductivo, inductivo, analítico-sintético, histórico

lógico, la aplicación de encuestas y observación al personal y pacientes que acuden a

esta unidad de salud, lo que nos permitió concluir, que la mayor parte de Enfermeras

no posen directrices de liderazgo en el quehacer diario de sus actividades.

ABSTRACT

The nurse is an important pillar in health units, the efficiency of services depends

heavily on nursing leader's role as manager, talk about leadership is to refer to a

controversial concept, which has practically undergone many social research covering

from the profiles of the leaders who have developed and adopted over items or

circumstances that generate and maintain the forefront of social groups. Today's leader

is bound to be a constant agent of change, facing a daily challenge to develop skills to

drive change and influence their course time, direction and amplitude, is a social

influence process that involves voluntarily for the achievement of collective goals,

provides universal knowledge such as: respect for life, dignity and rights of man and

woman, not restricted by nationality, race, creed, color, age, sex, political, and social.

Supports scientific knowledge of science, should encourage their staff continuously

should be bold, expressive, compassionate, impulsive, everyone has different

personality.

Given that nurses Specialty Hospital Eugenio Espejo, are not motivated, and work

together in pursuit of attaining common goals that benefit the institution, users who go

to this health unit. Institutional leadership is provided by the work of the leader in any

system of organization, which is responsible for planning and achieving goals and end

the implementation of strategic plans to achieve the goal set to be open to modern

knowledge according to the times, as health is concerned, one can observe that behavior

left between the leadership of nurses / os, in Specialty Hospital Eugenio Espejo, not

actually engage in what constitutes real leadership. Nurse / or need to have a high level

of leadership, it is essential to have influence over others, namely domain to

communicate with peers and with the service user.

The methodology followed was, deductive, inductive, analytic-synthetic, historical

sense, the use of surveys and personal observation to patients who come to the health

unit, allowing us to conclude that the majority of nurses do not pose guidelines in the

daily leadership of its activities.

1

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

El presente trabajo de investigación, gestión de liderazgo en enfermería para la calidad

de atención en el hospital de Especialidades Eugenio Espejo” ayudara a mejorar el

rendimiento profesional del talento humano, la misma que constituirá un aporte

importante para su cambio y perspectiva.

Después de una exhaustiva búsqueda realizada en las diferentes bibliotecas de la ciudad

de Ambato y el CEDIC en la UNIANDES y en la página www.monografias.com , se

pudo encontrar trabajos investigativos relacionados con el tema, los mismos que

servirán para orientar la presente investigación, tales como:

TEMA: “Gestión de Liderazgo y el desarrollo del TalentoHumano”

AUTORES: Marcelino Auccasi Rojas, Sol Mary Márquez

AÑO: 2009

LUGAR: Cuba

CONCLUSIÓN:

El Talento Humano, carece de liderazgo, de trabajo en equipo, y no tiene

claro los objetivos institucionales, personales, lo que conlleva al bajo

rendimiento profesional, tomando en cuenta que el talento humano es el

recurso más importante de una unidad en gestión.

TEMA: “El recurso y Liderazgo del Talento Humano en la empresa”.

AUTORA: Dr. Carlos Cristóbal Martínez Martínez

AÑO: 2010

LUGAR: Cuba

CONCLUSION:

La definición de la misión, visión, valores,objetivos ymetas deuna unidad

es de responsabilidad de la líder del servicio, lo que llevara a la cúspide para

alcanzar el liderazgo del talento humano.La función del gerente líder debe ser

la de identificar y solucionar conflictos y/o reducir a magnitudes no dañinas.

2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a

varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz,

para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente,

humano, justo y moderado.- A principios del siglo XX, todos los escritos sobre

liderazgo giraban en torno a la idea de lo que podríamos llamar la teoría del Gran

Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que habían pasado a la

historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente,

los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia,

determinación, asertividad, etc. La característica era que los grandes líderes nacían,

no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden,

aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas

del líder. Al hablar de liderazgo nos referimos a la capacidad de un individuo de

influir en una o un grupo de personas, esto, con el fin alcanzar un objetivo. Este,

debe tener el aforo de promover, gestionar, motivar, incentivar, y sobre todo la

iniciativa de hacer el movimiento en el grupo.

En el final del siglo XXI, en el continente se observa un movimiento de fortalecimiento

de la Enfermería, reflexionado en diversas resoluciones de la Asamblea de la

Organización Mundial de la Salud, que reconocen la importancia y el carácter

estratégico de las acciones de enfermería entre las profesiones de salud. La formación

de una Red Global de Centros Colaboradores vinculada a OMS formaliza este cambio y

consolida un estrecho vínculo de los enfermeros con las directivas de la Organización.

Este proceso ha resultado de algunas orientaciones estratégicas para las acciones de

liderazgo en las enfermeras en el cuidado y promoción de la salud y, consecuentemente,

la búsqueda por formas innovadoras que permitan una gestión eficaz de los servicios de

salud.

En este sentido, se resalta el concepto de liderazgo de impacto fundamentado en el

pensamiento de que “el liderazgo no es un cargo. Los enfermeras/os deben, así, en su

práctica profesional y académica, buscar ejercer un liderazgo de impacto, iniciando y

siendo responsables por cambios en el cuidado a la salud de los pacientes La

enfermera/o usa habilidades de líder influyendo y modificando conductas para producir

3

un cambio, cuando la situación lo requiera y asume funciones de liderazgo en diferentes

tiempos.

En ECUADOR con el inicio de este siglo y el ligero despegue del mejoramiento de la

economía, se ha considerado la necesidad de rescatar el nivel de atención a la actividad

de la Gestión de los Recursos Humanos con liderazgo, se comenzó a fomentar el

mantenimiento sistemático de la calidad en las funciones generales de los

departamentos que realizan dicha gestión en varios de los sectores del país. Que los

trabajadores alcancen un nivel adecuado de satisfacción con su trabajo, una

identificación positiva con la Organización y un mejoramiento sistemático del clima

laboral y de la calidad de vida, será el alcance que se quiere lograr con este estudio, el

cual se aplicará a la problemática planteada en alguna de las funciones que se deben

desempeñar con respecto a estos recursos tan altamente preciados para el sostén de

cualquier entidad. El propósito de este estudio es el determinar los elementos que

influyen de forma positiva en la selección y formación de los recursos humanos de las

diferentes áreas de trabajo, enfocado a la formación con liderazgo y que puedan existir

internamente en cualquier entidad, para poder erradicar la inestabilidad de los

trabajadores y con ello mejorar los resultados ante el trabajo y desempeño. Hasta

principios del siglo xx, no existían verdaderos departamentos de personal, solo se hacían

algunos servicios especializados, tales como la contratación y la formación.-En la

actualidad se le conoce como la fase de los Recursos Humanos, con un enfoque

directivo de gestión. Las empresas más avanzadas han situado la función de personal en

un verdadero rango de función estrategia.

El Hospital Eugenio Espejo,es el primero de referencia nacional nivel III de la Salud

Pública, es un hospital de alcance nacional que labora incansablemente en búsqueda de

dar solución a los quebrantos de la salud de los más necesitados y pobres del país

Nuestro hospital cuentan con 33 especialidades las misma que durante el año 2012 se

atendieron más de 200.000 mil pacientes, cuenta con un número de 380 enfermeras que

están distribuidas de acuerdo a la necesidad del la unidad.

El personal que labora en esta institución la mayor parte son de contrato que son

renovados cada año, de acuerdo a necesidad y al puntaje de la evaluación que se

realiza en forma semestral, el inadecuado liderazgo en enfermería, conlleva a tener un

inadecuada comunicación, designación de puestos sin perfil, carencia de compromiso

4

profesional, inadecuado trabajo en equipo de los diferentes profesionalescarecen de

claridad de la comunicación y la cooperación, y no quedan restringidas a una única

profesión sino que se extiende a varios campos interdisciplinarios, hay una mala

respuesta del personal trabajando con liderazgo, el personal que labora en esta casa de

salud no tiene empoderamiento, competencia no goza de una estabilidad laboral social

y emocional. Anteriormente se consideraba a la enfermería como un sector

independiente en el cuidado de la salud. Ahora debemos olvidar ese pensamiento y

examinar el proceso como una operación conjunta de diversos profesionales cuyo

objetivo común es el cliente externo.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Cómo mejorar la Gestión de Liderazgo en enfermería para la calidad de atención, en el

Hospital de Especialidades Eugenio Espejo?

DELIMITACIÓN DEL TEMA

Gestión de Liderazgo en enfermería para la calidad de atención, en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo 2013.

OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN

OBJETO DE INVESTIGACIÓN.

Servicios Hospitalarios, Liderazgo en Enfermería

CAMPO DE ACCIÓN

Liderazgo, Comunicación, Coordinación, Compromiso, Competitividad.

IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.

Gestión de Enfermería en los servicios de salud.

5

OBJETIVO GENERAL.

Diseñar un manual de gestión de liderazgo en enfermería para mejora la calidad

de atención, en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

o Fundamentar científicamente: servicios hospitalarios, talento humano, líder,

liderazgo, calidad de atención, manuales, guías de estrategias.

o Diagnóstico de la situación actual de enfermería relacionada con liderazgo, y la

calidad de atención en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

o Elaborar un manual de gestión de liderazgo en enfermería, para elevar la calidad

de atención y mejorar el desempeño profesional.

o Validar la propuesta con expertos en gestión integral.

IDEA A DEFENDER

La implementación de un manual de liderazgo en enfermería ayudará a mejorar la

calidad de atención, en el hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

El presente trabajo de investigación,Gestión de Liderazgo en enfermería para la calidad

de atención, en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, ayudara a mejorar el

rendimiento profesional del talento humano la misma que constituirá un aporte

importante para su cambio y perspectiva, con la elaboración de un manual de liderazgo

en enfermería, se contara con un instrumento operativo y dinámico para mantener al

talento humano motivado al cambio , lo que garantizara mecanismos positivos que

abalicen oportunidad de liderazgo, para elevar la calidad de atención, en la provisión de

cuidados hacia el cliente externo e interno productos finales de calidad y calidez, en este

proceso intervendrán 280 enfermeras que laboran en esta casa de salud..

6

La propuesta establecerá mecanismos de cambio que facilitan mantener las 5 c en el

trabajo en equipo que son: coordinación, comunicación, compromiso, confianza,

competitividad, con lo que se espera obtener resultados favorables en el mejoramiento

del desempeño del talento humano y de esta forma cumplir con la misión, visión,

objetivos institucionales, objetivos profesionales y personales.

BREVE EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INVESTIGATIVA A

EMPLEAR.

MÉTODOS

Se aplicarán los siguientes métodos:

DEDUCTIVO, INDUCTIVO.Que nos permite lograr los objetivos propuestos y

ayudarán a verificar las variables planteadas.

ANALÍTICO Y SINTÉCO. Porque este método nos permitirá el análisis y la

apropiación en forma sintética las toarías científicas.

HISTÓRICO-LÓGICO Porque será una observación actual de los fenómenos y

casos, procurando la interpretación racional.

TÉCNICAS

ENCUESTAS, OBSERVACIÓN. Se realizó al personal y al paciente que acuden al

Hospital de Especialidades Eugenio Espejo para conocer cuáles son las expectativas

en el trabajo y su nivel de aceptación en el mismo.

INSTRUMENTOS

Formulario de Preguntas que se aplicaron al personal de enfermeras/os y pacientes que

acuden al Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

7

FACTIBILIDAD

El presente estudio es factible de realizarse porque cuenta con el talento humano que

son: el investigador, material bibliográfico, web grafía, la misma que sustentará la

investigación y recursos económicos financiados por el investigador.

ACCESIBILIDAD

El estudio cuenta con el apoyo institucional, compromiso de los líderes del Hospital,

colaboración del personal profesional de enfermería, que labora en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo, que están dispuestas a contestar el cuestionario.

VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN.

VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión de Liderazgo

VARIABLE DEPENDIENTE: Calidad de atención

UNIVERSO

El universo estuvo constituido por 380 enfermeras que laboran en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo.

MUESTRA

La muestra estuvo constituida por 84 enfermeras, 105 clientes externos.

DISEÑO DEL INSTRUMENTO

Para la recolección de datos se realizó, encuestas, observación a enfermeras/os y

pacientes que acuden al Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, el mismo que

constó de preguntas inherentes a Líder y Liderazgo, las preguntas fueron de respuestas

cerradas.

Los resultados obtenidos de los instrumentos se procesaron en sistema Excel, realizando

el análisis de cada una de las representaciones, los mismos que son concluyentes que no

existe liderazgo en Enfermería, para lo que se realizó la siguiente propuesta.

8

PROPUESTA

Manual de Gestión de Liderazgo en Enfermería, para elevar la calidad de atención y

mejorar el desempeño profesional, que consta de objetivos, misión, visión, conceptos

básicos de Líder, Liderazgo, Flujograma, lo que servirá para mejorar y elevar la calidad

de atención.

RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS

El Liderazgo es el mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección,

planeación, ejecución y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y

el logro de unas metas en común. El asunto se encuentra básicamente en la falta

de liderazgo y de personas con talento para la administración y potencializarían del

talento humano es ahí donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y

motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. El objetivo de

este trabajo es brindar algunas herramientas que pueden ser útiles para aquellas

personas que deseen guiar a otros, motivarlos, convencerlos en pro del cumplimiento de

objetivos personales e institucionales y además de recopilar unos conceptos y

fundamentos teóricos indispensables para la práctica, e implementar un manual de

Liderazgo en Enfermería para elevar la calidad de atención.

El estudio es descriptivo, analítico porque permitió valorar el nivel de de Liderazgo de

las enfermeras/os.- Se tomó una muestra de 84 Enfermeras y 105 pacientes que

acudieron al Hospital.- Para obtener los datos se realizó encuesta y guía de observación

al personal de enfermería. En los resultados se obtuvieron que el 100 % de las

enfermeras/os no tiene Liderazgo en el momento de la toma de decisiones

APORTE TEÓRICO

El Liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo tiempo, uno del

menos comprendido suele confundir con Posiciones de Autoridad, Poder, Status, Fama,

etc. Se cree que es inspirar, ser una especie de guía, transformándolo en una

característica o cualidad con la que algunas personas nacen.

9

Afortunadamente, hoy esta visión de un liderazgo basado en un líder "heroico" va

quedando atrás, para dar paso a definir Liderazgo, como una ACTIVIDAD, la

Actividad de movilizar a las personas, en escenarios de incertidumbre, para que

enfrenten problemas difíciles donde las soluciones no son conocidas, haciendo que se

hagan parte del problema y responsables de la solución.

Este proceso requiere de trasformación organizacional y sobre todo

de TRANSFORMACIÓN PERSONAL, por parte de todos los miembros de la

organización o del sistema, pues sin transformación personal no hay transformación

organizacional, no hay cambio, y no hay adaptación. Sin adaptación, el sistema social

tiende a desaparecer, por eso es de gran importancia Elaborar un manual de gestión de

Liderazgo en Enfermería, para elevar la calidad de atención y mejorar el desempeño

profesional.

Así, el proceso o la actividad denominada Liderazgo, nace de la necesidad de cambios

que experimentan los sistemas sociales. Si no existieran los cambios, y todo

permaneciera igual indefinidamente, no se requeriría de Liderazgo, sino tan solo de

una AUTORIDAD que indicara lo que habría que hacer, pues todos, ya sabrían qué

hacer.

10

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

1.1.1. DEFINICIÓN.

“Hace referencia a la adquisición de habilidades directrices para una adecuada gestión

de centros y servicios de salud, con herramientas necesarias que permitan introducir

esquemas de liderazgo y tecnologías para la mejora continua, la eficiencia y eficacia

funcional y la innovación en la administración de hospitales” (1)

Los servicios hospitalarios, proporcionar atención que va dirigido al diagnóstico y

tratamiento existen diferentes tipos de hospitales, según el tipo de patologías que

atienden: hospitales generales, hospitales de agudos, hospitales de crónicos, hospitales

psiquiátricos, geriátricos, materno-infantiles. Las áreas de salud como prestadores de

servicios de relevancia social deben estar atentas al desarrollo de tecnologías no solo

para adaptaciones temporales para circunstancias favorables, sino para acciones

gerenciales ya que el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara la

eficiencia y eficacia al prestar los servicios.

El progreso tecnológico en el área medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de

mejoría constante en la atención a la salud y genera un aumento en la productividad del

hospital.

La administración radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo humano.

En consecuencia, puede afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos cooperativos,

guiados, dirigidos y controlados hacia la consecución de un objetivo común. La calidad

de la administración de los servicios de salud, se rige por los mismos principios

generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar

determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener los

resultados deseados.

1.- ESCALAS, Silvia (2006), Servicios Hospitalarios y Calidad total, Akal, 2da ED, Madrid.

11

La Administración de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la

tarea de administración y una serie de fundamentos y características que nos llevan a la

implementación de un proceso administrativo, se logra conseguir en el desarrollo de

temas como: Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluación de

Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Información; todo esto aplicado en la

Administración de Hospitalaria, reuniendo conceptos claves y explicados de una forma

que sea captada la idea principal de cada tema.(2)

a) La Administración Hospitalaria. Es una especialidad de la administración en

salud enfocada a la autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones

hospitalarias. En el pasado, la administración de un hospital estaba a cargo de uno de los

médicos de mayor antigüedad. En América Latina, la administración hospitalaria se

fortaleció como especialidad desde la descentralización de los hospitales, por lo tanto,

históricamente se divide en dos periodos, uno de valores modernos y otro de valores

posmodernos. Al igual que la gestión de empresas industriales, la administración

hospitalaria se basa en estrategias para conseguir una mejor relación entre la calidad,

precios y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y eficiencias en los servicios del

hospital. En la práctica, especialmente en la administración de hospitales públicos, las

recomendaciones y estrategias teóricas suelen presentar una indeseable divergencia con

la experiencia real.3

b) Influencia hospitalaria.La principal función de un hospital es proveer cuidados en

salud para lo que demanda un porcentaje muy elevado del presupuesto sanitario.

Naturalmente un hospital es también el principal empleador de los servicios en salud,

tanto en médicos como en profesionales de enfermería y otras carreras. El hospital

posmoderno también suele ir vinculado a la formación y educación e investigación

influenciados por la evolución de las patologías humanas, la demografía de las

comunidades y las tendencias de la globalización.

La mayoría de las instituciones hospitalarias públicas son administradas con un modelo

diseñado para optimizar la flexibilidad de poder adaptar las complejas necesidades de

los pacientes.Debido a que la oferta varía tanto, el presupuesto suele ser basado en una

tarifa por departamentos.

2- CUESTA, Armando, (2009) Tecnología de los RRHH, 6ta ED, La Habana

12

Por el contrario, los hospitales privados suelen ser optimizados con un modelo que

recibe pago del paciente por los servicios prestados, en muchos casos el financiamiento

del paciente ocurre a través de interacciones de intermediación, fundamentalmente una

empresa aseguradora.

c) Administración.Al igual que muchas estrategias empresariales exitosas, los

hospitales suelen ser administrados bajo el contexto de calidad total, fundamentados en

varias fórmulas de éxito tales como la gerencia y planificación estratégica de los

servicios de salud, reingeniería de procesos, administración por políticas, etc.13

Esa

filosofía en la gestión hospitalaria suele ser adaptada a las peculiares demandas del

hospital, tales como la complejidad tecnológica, la computación de toda la data, la

investigación biomédica, la búsqueda de relación con los consultorios periféricos y la

población, la introducción de servicios de las subespecialidades incluyendo servicios

sociales y la preocupación por la humanidad y el entorno del paciente

d) Talento Humano.En el ámbito hospitalario, la calidad de los servicios se ve influida

por las habilidades técnicas y de gestión del equipo humano del hospital. Por lo tanto,

el talento humano es considerado como el recurso más importante del sistema de

atención hospitalaria. El rendimiento del hospital se ve muy influenciada por el nivel de

conocimiento, las habilidades y talentos y la motivación del recurso humano que presta

los servicios de salud a la comunidad.

e) Indicadores de Gestión Hospitalaria.La actividad de un hospital se mide con

indicadores como el número de ingresos, las camas presupuestadas en comparación con

las ocupadas, estancias hospitalarias promedias, mortalidad por servicios, reingresos,

sus recursos humanos, tecnológicos, materiales, financieros, etc.A estos indicadores se

unen otros subjetivos que tienen en cuenta la satisfacción del paciente atendido, los

cuales pueden analizarse desde de una perspectiva clínica, es decir, el nivel de

aceptación de los usuarios basado en criterios de validez, y de una perspectiva

estadística por grupos relacionados con el diagnóstico (GDR), por ejemplo. Estos

indicadores y otros diseñados por iniciativa de ciertos hospitales, se utilizan

fundamentalmente como instrumentos de gestión hospitalaria, permitiendo identificar la

actividad diaria y permitir fijar objetivos y monitorizar la actividad global de sus

servicios.

13

f) Camas Hospitalarias.El número de camas es otro recurso de gran valor en la

administración hospitalaria. Las camas disponibles incluyen las que se encuentran

ocupadas más aquellas desocupadas en condiciones de ser ocupadas. El número de

camas disponibles varía en proporción al número de camas inhabilitadas por

desinfección, reparación, o cierre temporal por falta de recursos. En muchos hospitales

públicos donde la atención es mayor que la capacidad del hospital y en ciertos casos de

emergencias temporales, el número de camas disponibles puede ser mayor a las dotadas

originalmente al hospital.

Los principales indicadores del uso de las camas hospitalarias, que puede ser aplicadas

al total del hospital o a sus departamentos o servicios por separado, incluyen:

Índice de ocupación: se obtiene al dividir el total de camas ocupadas en un período

determinado por el total de camas disponibles en ese mismo período, resultado que

es amplificado por 100. Al comparar el promedio diario de camas disponibles y

ocupadas vs. el número de camas dotadas, es posible visualizar cuantitativamente, el

grado de uso de las camas para un período determinado, con respecto a la dotación

del establecimiento. Un índice de ocupación de 85% suele indicar una óptima

utilización de recursos o que ha habido una demanda normal. Índices por encima del

90% presuponen la existencia de una demanda excesiva o una lenta sustitución de la

cama, es decir, un alto índice de sustitución.

Egresos por cama hospitalaria o rotación de camas: mide el número de pacientes

que, en promedio, hacen uso de una cama dotada al hospital, o de una cama

hospitalaria disponible, para un período establecido.

14

Índice de sustitución: representa el número de días que, en promedio, una cama

hospitalaria disponible permanece desocupada entre el egreso de un paciente

(por alta médica o fallecimiento) que usó la cama y el ingreso de otro que la

vuelva a utilizar.

Promedio de hospitalización por egreso: señala el número de días que, en promedio y

para un período determinado, permanecieron los pacientes hospitalizados en el

establecimiento (porciento de días al año). Los controles diarios de la evolución natural

del paciente permiten evaluar la salida en el momento adecuado. (3)

1.1.2. NIVELES DE ATENCIÓN EN SALUD

1.1.2.1. DEFINICIÓN

Conjunto de establecimientos de salud con niveles de complejidad necesaria para

resolver coneficacia y eficiencia necesidades de salud de diferente magnitud y

severidad. Constituye una de las formas de la OMS, en la cual se relacionan con la

magnitud y severidad de las necesidades de salud de la población.

a) TIPOS ATENCIÓN

Primer nivel

Se atiende más o menos el 70-80% de la población.

La severidad de los problemas de salud plantean una atención de baja complejidad

conuna oferta de gran tamaño y menor especialización y tecnificación de los recursos.

Se desarrollan actividades de promoción y protección específica, diagnostico precoz

ytratamiento oportuno de las necesidades de salud más frecuentes.

-Funciones

Creación y protección de entornos saludables

Fomento de estilos de vida saludables

Prevención de riesgos y daños

3. ALMENARA. Barrios J, GARCÍA.Carlos, GONZÁLEZ.CABALLEROJhon. Creación de

indicadores de gestión hospitalaria mediante análisis documentos. Salud Pública, México 2008; 44.

15

Recuperación de la salud

Análisis de la situación local, encuestas.

Segundo nivel

Este nivel se enfoca en la promoción, prevención y diagnostico a la salud los

cualesbrindaran acciones y servicios de atención ambulatoria especializado y de

hospitalización apacientes derivados del primer nivel o de los que se presentan de modo

espontaneo conurgencias.

-Tipo de atención

Atención integral ambulatoria y hospitalaria, en cuatroespecialidades que pueden ser:

medicina interna, ginecología,cirugía general, pediatría, anestesiología con acciones

depromoción de la salud, prevención de riesgos y daños, recuperacióny rehabilitación

de problemas de saludII Atención integral ambulatoria y hospitalaria con énfasis en

larecuperación y rehabilitación de problemas de salud. (mayornúmero de

especialidades)

-Funciones

-Las mismas que el anterior, empero, se realiza más énfasis en la recuperación.

Tercer nivel

Este nivel se ubica en el ámbito nacional y constituye el centro de referencia demayor

complejidad nacional y regional. Aquí laboran especialistas para la atención

deproblemas patológicos complejos, que necesiten equipos e instalaciones

especializadas.(4)

En este nivel su categoría de los cuidados tienen el propósito de ayudar a los usuarios

aconseguir un grado de funcionamientos tan elevada como sea posible.

.Funciones

.Son hospitales de mayor complejidad

.Hacen mayor énfasis en investigación y docencia

4. HAROLD, Marín. T. (2007), Niveles de Atención en Salud, 1ra ED, México.

16

Los servicios hospitalarios ofertados por una unidad de salud pueden clasificarse

desde dos perspectivas interrelacionadas oferta y demanda que van a dar a diversas

concepciones desde una perspectiva de servicio, por lo que se puede decir que hay un

servicio básico y un servicio especializado, tomando en cuenta que los servicios

básicos constituyen la razón principal de funcionabilidad de una unidad en una área de

cobertura y los servicios especializados son aquellos que de una manera más objetiva

están dedicados a la resolución y tratamiento de especialidad. El sistema de prestación

de servicios también está constituido por el personal, equipos, instalaciones,

infraestructura, el cliente externo forma parte integrante de los beneficios que tienen

recibir por parte del estado, desde ese momento nacen los niveles de atención con la

finalidad de que haya una buena atención y resolución a sus problemas de salud y de

aquí sale el servicio de calidad y satisfacción del usuario por lo que una unidad de

salud no debe ajustarse solo a las satisfacciones técnicas, sino también a las

necesidades o especificaciones del usuario, las mejoras del servicio dependerá mucho

del empoderamiento del recurso humano que dé en cada atención.

17

1.2. TALENTO HUMANO

1.2.1. DEFINICIÓN

“Son personas que aportan con habilidades, conocimientos y la experiencia necesaria

para el desarrollo de una organización, la productividad y la calidad dependen del

esfuerzo y la capacidad de los recursos humanos disponibles”.(5)

En ese contexto, los hospitales contemporáneos al sentir las presiones por más y

mejores servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver

con la calidad y el desarrollo de las personas. Entonces, la gestión de recursos humanos

adquiere una importancia estratégica y deja de ser secundaria o posterior a la

planificación de la organización. Pasa a ser vista y estructurada de forma diversa,

incluyéndose principalmente.

a) MOTIVACIÓN.

En los últimos treinta años, tal vez el tema sobre la gestión más estudiado haya sido el

de la motivación. Es decir, la idea general de cómo el individuo se relaciona a su

trabajo.La inquietud con el tema se originó en la creencia común de que gran parte de la

ineficiencia en la organización del trabajo es causada por la falta de motivación. De

hecho, la gente se acostumbró a ver problemas como el ausentismo, la impuntualidad, la

pérdida de armonía y la baja producción como falta de motivación. La motivación es

esencialmente una dimensión interna del individuo, pero solo verificable cuando éste

actúa.

La motivación es un proceso psicológico que favorece un sentido de dirección en el

comportamiento individual. En ese sentido las teorías de la motivación se concentran en

los motivos por los cuales los individuos actúan. En otras palabras, esas teorías buscan

entender el impulso del individuo para proceder y así actuar sobre el proceso que genera

ese impulso.Las teorías sobre la motivación se desarrollaron a partir de la visión de tres

áreas de inquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma

y no de otra. Esas áreas, que representan tres grandes momentos históricos en el

desarrollo de las teorías, son: las necesidades, las expectativas y los incentivos.

__________________________________________________ 5. CHIAVENATO, Idalberto, C2007), Administración de RRHH,9na ED México

18

Presentaremos un análisis de cada una de esas teorías, con las recomendaciones y

principios prácticos que estas trajeron a la administración contemporánea.

b) CONTROL.

Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para

garantizar que los resultados predeterminados sean alcanzados.El control comienza con

una referencia a los objetivos y resultados predefinidos.

En ese sentido, aparece una función técnica administrativa resultante de las opciones

políticas definidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que perfeccionen

sus conocimientos y dominio sobre técnicas de control, se convierten en mejores

gerentes.

c) ESTRUCTURA.

Las formas de estructuración organizativa han evolucionado mucho en los últimos años,

adquiriendo, cada vez más, la perspectiva de variación y flexibilidad. En el sentido

clásico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento

administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podrían ser eliminados

si se aceleraba la distribución del poder y de la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba

alas dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi independiente

de las transacciones que la organización hospitalaria tenía con su ambiente.(6)

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, económicas, políticas y

tecnológicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez

con mayor intensidad y velocidad, estas se volvían muy vulnerables a los cambios

ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital.

Dividiéndola en las siguientes fases.

_____________________________________________ 6.HARPER y LYNCH, (2008), Gaceta de los negocios, 5ta ED, España

19

1.2.2. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Maslow describe su Teoría mediante una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro

primeros niveles pueden ser agrupados como: necesidades de déficit, al nivel superior lo

denominó “auto-actualización” “motivación de crecimiento” o “necesidad de ser” (7)

.

Las necesidades de déficit pueden ser satisfechas en algún momento y la necesidad de ser es

una fuerza motora continua. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas

ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide.

Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que

las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la

pirámide de Maslow dispondríamos de:

a) Necesidades Fisiológicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro

de estas, las más evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.

Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

b) Necesidades de Seguridad, Reaseguramiento.

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las

necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro

de ellas se encuentran:

Seguridad física, de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y de recursos

Seguridad moral, familiar, de propiedad privada.

7.BUADES, Raúl; Gaspar Lán,( 2007 ) Administración de RRHH,ED eta, España

20

c) Necesidades de Amor y de Pertenencia

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación,

participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que

incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.

El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad,

de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran:

la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

d) Necesidad de Estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La alta contiene a la

necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia,

maestría, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás

personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama,

gloria, e incluso dominio. La norma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el

complejo de interioridad. (8)

e) Pe rs ona s Aut o - R ea l i zada s

Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades, una serie de cualidades similares;

estimaba que eran personas: centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio

de lo real y genuino. Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus

soluciones, con una percepción diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los demás, eran personas con necesidad de privacidad, sintiéndose

cómodos en esta situación independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más

en experiencias y juicios propios, resistentes a la enculturación pues no eran susceptibles a la

presión social, eran inconformistas, con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí

mismos o de la condición humana, buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran,

no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciación, creativa, inventiva y original; con

tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

8. ABRAHAM. Maslow,Theory of Motivation, en books.google.es

21

1.2.3. TIPOS DE TEORÍAS

a) Teoría de la Motivación

La motivación explica porqué la gente actúa como actúa y su influencia en el comportamiento

de los trabajadores dentro de la organización; entre sus supuestos están; se presupone que la

motivación es buena, que nos enseña en diferentes circunstancias el trabajo organizado. La

motivación es un factor que interviene en el desempeño del personal. La motivación es un

instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones laborales en la

organización.

Frederick Herzberg propone la teoría de motivación en el trabajo, determinada por la

incidencia de dos factores en el comportamiento de las personas: los extrínsecos e intrínsecos.

Entre los factores extrínsecos están: Los salarios y remuneraciones, tipo de dirección o

supervisión, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas, reglamentos internos, la

seguridad personal, etc., que de ser óptimos incentivan a los empleados. Los factores de

motivación intrínsecos que están relacionados con el cargo y con las tareas que ejecuta el

empleado; que motivan al desarrollo y crecimiento personal, al reconocimiento profesional, a la

oportunidad de demostrar creatividad, con la implementación de tareas más complejas, que

despierten interés, ofrezcan desafió y satisfacción personal.

Analizados por factores extrínsecos de Herzberg estos se encuentran en las necesidades

inferiores, de déficit o prioritarias de la pirámide de Maslow y las intrínsecas en las o

necesidades del ser o desarrollo; factores que siendo diferentes no son opuestos, por lo

quedeben ser observados adecuadamente todos y cada uno de ellos para mantener armonía y

motivación, ya que al satisfacer únicamente las necesidades extrínsecas solo se conseguirá que

el personal esté contento y no se motive la satisfacción personal que incrementa la satisfacción

en el trabajo.

Para motivar la satisfacción personal, la organización conforme las características de¡ cada

persona desarrollará procedimientos de sustitución de tareas, de las más simples a más

complejas, suprimiendo o adicionando otras diferentes que ofrezcan condiciones de desafío para

que el individuo crezca a medida de las oportunidades, permitiendo su satisfacción tanto

personal como profesional; pudiendo generar los siguientes efectos:

22

EFECTOS DESEABLES EFECTOS INDESEABLES

-Aumento de la motivación - Amento de la ansiedad

-Aumento de la productividad -Aumento de conflictos

-Reducción del ausentismo -Sentimiento de explotación

- Relaciones interpersonales mala

b) Teoría de la Conducta

La teoría de la conducta en la administración enfatiza el aumento de la productividad

através de la compresión de la gente, esta teoría tiene rasgos similares a la teoría del

comportamiento.

c) Fundamentos

El comportamiento individual, para fines de este trabajo lo entenderemos como un

componente de la personalidad. Entendiéndose ésta como la forma en que la persona

actúa con los demás y actúa ante su entorno. El pensamiento, la emoción y el

comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un individuo; ésta se

oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad también implica previsibilidad

sobre cómo actuará y cómo reaccionará una persona bajo diversas circunstancias.

Para definir la personalidad, se usan test sicológicos, uno de los cuales es el indicador

de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles) que es un examen de

personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de

personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o

pasionales y perceptivos o juiciosos.Una vez entendido que la personalidad se refiere a

una serie de características personales, en donde se muestran motivos, emociones,

valores, intereses, actitudes y competencias. Una de las teorías más influyentes es el

psicoanálisis, creado por Sigmund Freud, quien sostenía que los procesos del

inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra corriente

importante es la conductista, representada por psicólogos como el estadounidense B. F.

Skinner, quien hace hincapié en el aprendizaje por condicionamiento, que considera el

23

comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias. Si un

comportamiento determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetirá en el

futuro; por el contrario, si sus consecuencias son negativas —hay castigo-— la

probabilidad de repetirse será menor.

La herencia y el ambiente interactúan para formar la personalidad de cada sujeto. Desde

los primeros años, los niños difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia

genética como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida

intrauterina y de su nacimiento. Algunos niños, por ejemplo, son más atentos o más

activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el

comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cómo las variables

congénitas pueden influir en las ambientales. Entre las características de la personalidad

que parecen determinadas por la herencia genética, al menos parcialmente, están la

inteligencia y el temperamento, así como la predisposición a sufrir algunos tipos de

trastornos mentales. (9)

Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no sólo es relevante el

hecho en sí, sino también cuándo ocurre, ya que existen periodos críticos en el

desarrollo de lapersonalidad en los que el individuo es más sensible a un tipo

determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la

capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rápidamente, mientras que en otros es

más fácil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse.

La mayoría de los expertos cree que las experiencias de un niño en su entorno familiar

son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades básicas o

el modelo de educación que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la

personalidad. Se cree, por ejemplo, que el niño al que se le enseña a controlar sus

esfínteres demasiado pronto o demasiado rígidamente puede volverse un provocador.

Los niños aprenden el comportamiento típico de su sexo por identificación con el

progenitor de igual sexo, pero también el comportamiento de los hermanos y/o

hermanas, especialmente los de mayor edad, puede influir en su personalidad.

9. www.emprendimiento.unal.edu.co/gestion del talento humano.ppt

24

Algunos autores hacen hincapié en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el

desarrollo de la personalidad. La antropóloga Margaret Mead convivió con dos tribus de

Guinea y mostró esta relación cultural al comparar el comportamiento pacífico,

cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas

las mismas características étnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente

los psicólogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen

estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, señalando que

los rasgos existían sólo en la óptica del observador, y que en realidad la personalidad de

un individuo varía según las distintas situaciones a las que se enfrenta. (10)

1.2.4. IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO

Se han llevado a cabo muchas investigaciones que han demostrado la relación directa entre el

grado de desarrollo del talento humano con los buenos o malos resultados de las organizaciones.

De esas investigaciones y de la experiencia empírica en la gestión de organizaciones se han

extraído criterios básicos de gestión de organización, que se aplican de manera extendida. Por

ejemplo, la gestión por medio de Cuadro de Mando (Robert Kaplan), define como una de sus

dimensiones a la Capacidad, la cual está formada por características de talento humano

fundamentalmente.

Como otro ejemplo, la norma de Gestión de Calidad ISO 9001 requiere la definición,

mantenimiento y control de procesos de gestión de Recursos Humanos orientados a la gestión

de competencias.

Las organizaciones que disponen de personal talentoso, motivado e innovador en sus diferentes

funciones han sido capaces de lograr éxito y mantenerse en esa posición.

Asimismo, las organizaciones que por algún motivo no mantienen o pierden a su personal

talentoso, inmediatamente pierden su posición aventajada.Para el desarrollo y mejoramiento de

la gestión organizacional es imprescindible la actuación del talento humano el mismo que,

motivado atendiendo sus necesidades y expectativas, permite conformar equipos de trabajo

competitivos que conllevan a cambios estructurales que obligan a la modernización de las

organizaciones.

10. MANUAL, prototipo de educación en administración hospitalaria, 2002, ED 9na, Ecuador.

25

En tal circunstancia, los procesos administrativos deben dar atención prioritaria al talento

humano en lo que refiere a sus retribuciones, a la comunicación interna, el entrenamiento y

desarrollo organizacional, la formación y gestión de desempeño, para de esa manera mantener la

capacidad de los procesos de la organización de operar eficaz y eficientemente.(11)

1.2.5. PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Independientemente de la escuela o tendencia que se acoja para manejo del talento humano, el

mecanismo básico para su gestión está dado por la siguiente secuencia; definir condiciones

disponibles de talento humano, competencia; definir condiciones esperadas de talento humano

para la organización, establecer estrategias o acciones para desarrollar el talento humano –

competencia, establecer mecanismos de seguimiento o medición de la efectividad de las

acciones tomadas. La etapa numero 1 consiste en diagnosticar la disponibilidad del talento

humano en la organización estableciendo el nivel de formación, motivación o habilidades

así como las condiciones de entorno que influyen en el talento humano, tales como condiciones

de seguridad, salud, empatía, liderazgo, bienestar y comunicación. Debido a que los cuadros

gerenciales son mayoritariamente responsables de las decisiones tomadas en las organizaciones,

el talento humano de las funciones de alta jerarquía es el que tiene mayor impacto sobre las

características de la organización.

Siendo el talento humano el eje fundamental del éxito organizacional, resulta un contrasentido,

saber que no en pocas organizaciones, la gestión de talento humano es conscientemente

ignorada e incluso muchas veces se aplican decisiones administrativas totalmente contrarias al

desarrollo, mantenimiento o reclutamiento de competencias necesarias para el desarrollo

organizacional. La información, la tecnología, el capital o la infraestructura por si solos no son

capaces de asegurar que los procesos de una organización se ejecutan; solamente el talento

humano es capaz de lograr resultados esperados en una organización, pues el talento humano

básicamente es responsable de tomar decisiones que manejan los recursos disponibles y de

implementar acciones orientadas a conseguir los fines esperados. (12)

En la etapa 2 se establecen una vez que se ha establecido las características organizacionales

esperadas (objetivos, marco estratégico o esquema de procesos) una estructura sistemática de

competencias, que describen las características esperadas del talento humano en la organización.

11. www.gertiopolis.com/talento-humano-en acción

12. CINTERFOR.ORG.UY. (2008), Gestión de la calidad y del talento humano, 6ta ED. Cuba

26

De los resultados de la etapa 2 y su comparación con los resultados de la etapa 1, se establecen

las brechas de competencia que deben ser cerradas por medio de acciones sistemáticas de

gestión de talento humano. Dependiendo de la definición dada a las competencias esperadas, la

gestión del talento humano se orientará para cubrir alcances de tipo técnico, de carácter cultural,

de carácter actitudinal o de carácter emocional.

En la etapa 3 por tanto, se busca establecer las condiciones para lograr las competencias

esperadas, tomando como base las competencias disponibles. Ello significa que, en esta etapa se

desarrollan acciones como la gestión de planes de capacitación, gestión de criterios de selección

de personal, manejo de trabajos de equipos, manejo de esquemas de comunicación e interacción

de personal, se usan mecanismos de promoción o incluso de sanción de personal.

Esta etapa involucra todo el arte y la ciencia de la llamada Gestión de Talento Humano,

entendido como llevar a cabo acciones para potenciar el desarrollo del personal y la

organización, con miras a lograr bienestar, eficacia y eficiencia. La etapa 4 acompaña a la etapa

3, y consiste en establecer métricas o mecanismos de seguimiento que permitan evaluar si las

acciones tomadas permiten en realidad lograr el desarrollo de las competencias disponibles, la

base fundamental del desarrollo del talento humano está dada por procesos de aprendizaje.

Estos procesos de aprendizaje a su vez tienen muchas aristas que conllevan a mecanismos que

pueden pasar por gestión de conocimiento, concienciación, entrenamiento. Los procesos de

aprendizaje no son los únicos mecanismos que llevan a formar el talento humano, pues hay

cualidades innatas de los individuos que los hacen competentes. En esta categoría están las

habilidades, las cuales pueden estar dadas por habilidades físicas o psicológicas propias de cada

individuo.

1.2.6. SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO

La satisfacción que un individuo logre respecto a sus expectativas de vida tiene una relación

directa con la productividad del mismo. Esto es un asunto demostrado con la experiencia y

estudios en muchos casos.

Sin embargo, hay que notar que la satisfacción de un individuo, según se puede notar en las

teorías expuestas en los capítulos anteriores, no necesariamente coincide con los logros de

productividad de una organización.

Por ejemplo, si un individuo está orientado, según las teorías de las necesidades de Maslow a

satisfacer sus necesidades de supervivencia, en poco colaborará para lograr fines de una

27

organización por ejemplo orientada a servicio de calidad al cliente. Por tanto, se debe resaltar la

necesidad de disponer de una evaluación de las competencias disponibles por los miembros de

una organización y las competencias esperadas por la organización, como etapa inicial para

establecer la planificación de la Gestión del Talento Humano.

De esa manera se puede alinear los esfuerzos de gestión para maximizar el logro de las

expectativas de satisfacción del personal con las necesidades de la organización. Resulta

infructuoso intentar lograr características de Talento Humano orientadas a la productividad, si

no se entiende en un principio los motivantes del comportamiento y de las competencias

disponibles en la organización, pues será normal que los individuos tiendan á cumplir sus

necesidades básicas antes de cubrir las necesidades de la organización.

La generación de condiciones de satisfacción para los individuos, es una herramienta importante

para generar un entorno donde se puede establecer procesos de mejora de productividad. Más se

debe notar que este entorno podrá ser mantenido a largo plazo de mejor manera si se entiende

las condiciones que dan satisfacción a los individuos y se gestiona esta sí condiciones para al

mismo tiempo ser motores de procesos productivos.

Por ejemplo, si los individuos tienen interés en condiciones de seguridad, la gestión de estas

hará que los mismos actúen de manera más productiva en las áreas donde se provea de un

entorno seguro. La productividad en una organización, relacionada con la eficiencia, está basada

en el logro de condiciones definidas de los procesos con el menor uso de recursos. (13)

El lograr que losindividuos de una organización abracen este fin como propio, no solo tiene que

ver con Gestión de Talento Humano sino con la gestión global de la organización. Y en ello se

involucra acciones de motivación, de clarificación de metas, de manejo de liderazgo, de manejo

de comunicación, manejo de información, liderazgo, consistencia en los fines, disponibilidad de

recursos, etc.

Por tanto, si bien el Talento Humano es una herramienta importante para lograr la

productividad, debe ser administrado en coherencia con otras herramientas de la gestión,

organizacional para tener efectos reales sobre la productividad. Se puede desarrollar una

excelente estrategia de gestión de competencias, la cual no tendrá efecto en la productividad si

por ejemplo, no se dispone de recursos físicos para lograr la ejecución del trabajo.

13. OPS/OMS, División, (2008) Desarrollo y de Sistemas y Servicios de Salud. Programa de

Desarrollo de RH.Gestión de R.H. en Salud. Cambios y Oportunidades, 12va ED, Ecuador

28

a) AMBIENTE GENERAL

Tal como se expuso en capítulos anteriores, al estar el talento humano basado en el

comportamiento, y al estar el mismo conformado por la personalidad, resulta claro que el

entorno es un factor decisivo, aunque no es el principal, en la definición de condiciones del

Talento Humano.

Esto se debe a que la personalidad de un individuo está sujeta a condiciones ambientales.El

ambiente laboral se entiende como el conjunto de condiciones físicas, humanas, de seguridad,

salud y de interacción que se presentan en una organización y que afectan oestán relacionadas

con las actividades laborales. El ambiente laboral incide en las condiciones de satisfacción del

personal y por tanto debe ser reconocido como uno de los elementos que debe ser gestionado

para dar soporte al desarrollo del Talento Humano.

Nuevamente, es necesario balancear las condiciones de ambiente laboral esperadas por el

personal con las condiciones de ambiente laboral que la organización está en capacidad de

proveer y que le sirve para conseguir sus fines. Es común errar en la gestión de ambiente

laboral, generando expectativas demasiado altas en el personal en detrimento de lo que la

organización puede en realidad dar. Se debe tomar en cuenta que los fines de la organización no

necesariamente coincidirán con los fines que dan satisfacción al personal, en este sentido la

Gestión de Talento Humano debe ser suficientemente clara para evitar que el personal considere

que el fin de la organización es el de proveer bienestar al personal.

Gestión de Talento Humano debe ser suficientemente clara para evitar que el personal considere

que el fin de la organización es el de proveer bienestar al personal. El ambiente laboral, es

fundamentalmente representado por las condiciones de interacción de personal, dentro de las

cuales están las relacionadas con buen ambiente de comunicación, presencia de liderazgo claro

y entorno de participación. Esto significa, que si en una organización se mantiene buenas

condiciones de interacción es factible no disponer de condiciones ambientales físicas adecuadas.

Ello explica por qué en organizaciones con malas condiciones de seguridad o salud, se puede

tener buenos ambientes laborales. (14)

14. MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA, (2009) Manual de Normas y Procedimientos Recursos

Humanos,7maED , Ecuador.

29

b. -DESEMPEÑO LABORAL

Se entiende por desempeño laboral al resultado de las acciones del personal, usando su talento "

humano, para la consecución de sus objetivos y responsabilidades.

El desempeño laboral tiene diversos tipos de calidad, es decir, diversos tipos de niveles de v

cumplimiento de los objetivos y responsabilidades y por tanto, es factible que el personal logre

diversos niveles de desempeño dependiendo de sus condiciones de talento y de los elementos

que los influencian. El desempeño laboral debe estar alineado a los objetivos organizacionales,

para lo cual, la Gestión de competencias necesita desagregar las políticas y objetivos de la

organización en objetivos de las áreas de trabajo, de las funciones y de las personas. Al tenerse

definidos objetivos, el desempeño laboral debe ser evaluado con técnicas que permitan evaluar

tanto la eficacia con la cual se logran los objetivos, como respecto a la disponibilidad de

elementos que conforman el talento humano.

La evaluación de desempeño se puede hacer por diversas técnicas las cuales en su forma I básica

buscan evaluar cómo mediante las competencias disponibles se logra los resultados ' esperados.

Las técnicas pueden variar dependiendo básicamente del nivel de confiabilidad de la

información a ser levantada, y por tanto se han propuesto mecanismos que pueden usar como

fuente de información el criterio de la persona evaluada y su jefatura, de la persona evaluada, la

jefatura y sus compañeros de trabajo, etc. Estas evaluaciones toman de manera respectiva los

nombres de 90 grados, 180 grados, etc.

A su vez el resultado de la evaluación de desempeño es un elemento de entrada para la

reformulación de objetivos, redefinición de competencias y re planificación de la capacitación.

El desempeño por tanto es una información vital que sirve para terminar de estructurar lo que se

llama un Sistema de Gestión por Competencias.

Existen experiencias que han demostrado, sin embargo, que la evaluación de desempeño del

personal puede acarrear situaciones no deseadas para la organización, ello se debe normalmente

a que no se aplican técnicas de evaluación personalizadas para cada organización.

Erróneamente, se aplican técnicas de evaluación que eventualmente han funcionado en otro tipo

de organizaciones sin hacer adecuaciones del caso al método.

Como resultado de este incorrecto proceder suele suceder que se generan conflictos a raíz de la

evaluación de desempeño de personal realizada, lo cual hace daño al ambiente de trabajo y por

ende al mismo desempeño. Un caso especial de una mala aplicación de la gestión de desempeño

consiste en la aplicación de gestión por objetivos a las personas, en donde se asocian a los

30

resultados del trabajo algunos temas de remuneración, ascensos o reconocimientos, pero al

mismo tiempo se introduce un esquema de lucha entre el personal.

Al generar el esquema de lucha para alcanzar los objetivos, se obtienen resultados

organizacionales satisfactorios a corto y mediano plazo, pero a largo plazo este esquema mina

las condiciones de comunicación, compañerismo y bienestar, ocasionando que los mejores

talentos de la organización prefieran salir de ella. Se ha visto repetidamente en varias

organizaciones la ocurrencia de esta situación nefasta para la sustentabilidad de la organización.

La evaluación de desempeño para ser aplicada requiere que se hagan adecuaciones a los

métodos aplicados en la bibliografía, de manera que se balancee la necesidad propia de la

organización con las capacidades propias de la misma para poder obtener la información y

afrontar las condiciones resultantes de la información generada. Este estudio busca analizar

relaciones entre algunas condiciones existentes en la organización frente al desempeño del

personal, expresado como eficacia y eficiencia del personal.

1.2.7. CAUSAS QUE MODIFICAN EL AMBIENTE DE TRABAJO.

El ambiente de trabajo puede ser modificado por efecto del cambio en las condiciones de los

propios componentes del ambiente de trabajo, o por el cambio en los comportamientos del

personal debidos a condiciones internas o externas. De hecho una de las principales causas de

cambio del ambiente de trabajo consiste en el cambio de las personas de la organización y muy

especialmente en el cambio de las personas de jerarquía superior. Incluso el resultado de las

evaluaciones de desempeño tiene incidencia en el cambio del ambiente de trabajo.

Los cambios en sí no son condiciones negativas, tanto y en cuanto los cambios obedezcan a

decisiones acertadas orientadas a los fines organizacionales, los cambios deberían ser

bienvenidos. En una organización que usa herramientas de gestión de competencias, los

cambios en el ambiente de trabajo son situaciones esperadas y positivas que se orientan a dos

fines fundamentales, el primero basado en la ganancia de la organización y el segundo basado

en el bienestar del personal.

En cuanto la organización estructura un sistema de gestión de talento humano, va adquiriendo

cada vez más control sobre los mecanismos causales de los cambios en el ambiente de trabajo.

Una vez estructurado un sistema de gestión de talento humano se espera que los cambios en el

ambiente de trabajo sean planificados, estructurados y priorizados. De sucederse cambios

nocivos en el ambiente de trabajo, los mismos deben ser sistemáticamente analizados para

aplicarse de ser necesario, planes de contingencia.

31

Cada uno de los cambios negativos en el ambiente de trabajo están sujetos a un esquema causal

similar a cualquier otro cambio en la organización. Las causas pueden ser de tipo básico o de

tipo común. Las causas básicas tienen que ver con fallas sistemáticas tales como fallas de

liderazgo, comunicación, capacitación, retroalimentación, asignación de responsabilidades,

definición de tareas, evaluación de resultados, calidad de decisiones, confusión de información,

etc. Las causas comunes son situaciones particulares que generaron la alteración no deseada del

ambiente de trabajo. Estas situaciones particulares pueden ser de muchos tipos. Al presentarse

cambios no esperados en el ambiente de trabajo, se debe hacer un análisis para identificar las

causas comunes y las causas básicas, para ello se debe hacer un trabajo grupal que identifique

las causas y proponga las acciones remédiales apropiadas.

a) INFLUENCIA AMBIENTAL

Es empíricamente demostrada la relación entre el ambiente de trabajo y el talento humano, así

como en el desempeño del personal. La cuantificación de esta relación no es relevante pues

existe la certeza cualitativa de la importancia de esta relación. Normalmente lo que se

desconoce es la magnitud o .importancia relativa de la relación de los diferentes elementos

ambientales frente al talento humano y su desempeño.

Es importante establecer una identificación y priorización de la importancia de los elementos

ambientales sobre el talento humano para establecer estrategias de gestión de los mismos. Si no

se hace una priorización de las condiciones ambientales, la cantidad de recursos necesaria para

su adecuación y mejoramiento puede ser excesiva y peor que ello, puede ser mal utilizada. Para

determinar cuáles son las condiciones ambientales más importantes que influyen sobre el talento

humano, lo conveniente es preguntar a los mismos involucrados. Para ello se ejecutan encuestas

iníciales de ambiente laboral donde se consulta al personal en base a una combinación de

preguntas abiertas y de una lista de verificación sobre la importancia relativa de diversas

condiciones ambientales. La encuesta, ejecutada en un grupo representativo funcional y

numérico de personal, arroja como resultado una puntuación que permite ordenar las

condiciones ambientales percibidas como importantes.

Las condiciones así definidas deben pasar a ser gestionadas, es decir debe pasar a definirse las

acciones para conseguirlas, mejorarlas o adecuarlas a las necesidades percibidas por el personal.

Esta gestión debe ser equilibrada con la capacidad de uso de recursos necesarios. Muchas veces

las condiciones ambientales identificadas como prioritarias no pueden ser gestionadas debido a

falta de recursos, en ese caso se puede optar por reducir al alcance de asuntos abordados o en su

defecto en tomar acciones menos costosas, pero normalmente más imaginativas.

32

Es normal que al hacerse la evaluación de condiciones ambientales, el personal busque que se

identifiquen condiciones adicionales a las estrictamente necesarias para el talento humano, en

este caso, quienes coordinan la evaluación deben tener la percepción para una vez más

equilibrar las condiciones realmente necesitadas por el personal con las condiciones ideales que

pueden ser identificadas. Es común que las condiciones ambientales sean gestionadas con la

aplicación de un programa de corto, mediano y largo plazo.

En medida que se van logrando las etapas se va distribuyendo los recursos necesarios. Se van

programando las actividades considerando sus prioridades frente a la estrategia de gestión de

competencias y la disponibilidad de recursos. (15)

b) RELACIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS

Dentro de las condiciones ambientales asociadas al talento humano se encuentran las

interrelaciones entre las personas. Las interrelaciones entre las personas tienen a su vez

diferentes elementos que las caracterizan tales como comunicación, empatía, confianza, espíritu

colectivo, responsabilidad, respeto, etc. El nivel y calidad de estos elementos es una medida de

las interacciones de las personas.

Se debe tomar en cuenta adicionalmente que los grupos de personas entre las cuales se generan

interacciones asociadas al ambiente de trabajo son de diversos tipos, por ejemplo grupos

internos de las mismas funciones, grupos internos ínter funcionales, grupos internos ínter

jerárquicos, grupos formados con agentes externos como clientes autoridades, contratistas y

proveedores.

Por otro lado las interacciones pueden ser de tipo individual y de tipo colectivo. Las

interacciones individuales son aquellas que se dan entre individuo e individuo, y las mismas

normalmente tienen mayor connotación sobre las condiciones del talento humano que las

interacciones colectivas. Las interacciones colectivas son aquellas que se dan entre grupos

humanos de la organización o relacionados a ella. Las relaciones individuales dependen

principalmente de condiciones de asociación de trabajo, de empatía y de jerarquía. Estas

interacciones están bastante cargadas de rasgos culturales de cada individuo formados durante

su vida. Estos rasgos definen las condiciones de las interrelaciones, su intensidad, intereses y

códigos de conducta.

____________________________________________________________________________________

15. MORALES Humberto; MOTTA Roberto, 2001 Organización Panamericana de la Salud. Serie HSP-

UNI/ Manuales Operativos, ED 9na el Salvador.

33

Los rasgos culturales de cada individuo pueden ser modificados ya sea con una adecuación a

largo plazo a los rasgos culturales de la organización o con una adecuación intensiva y

voluntaria de los rasgos del individuo.

Sin embargo, esta adecuación normalmente es difícil de ser controlada. Es lógico pensar que la

mejor manera que tiene una organización para adquirir personal con rasgos individuales

adecuados a la cultura y objetivos organizacionales, es mediante la selección inicial adecuada de

los mismos.

Cuando a las organizaciones ingresan personas con rasgos individuales no adecuados a los

patrones de interacción comunes ya existentes, se generan conflictos, rupturas de patrones,

segregaciones u otras consecuencias que desmejoran el ambiente de trabajo.

Las interacciones colectivas son aquellas que se dan entre grupos de personas, las mismas están

dadas fundamentalmente por condiciones de culturas grupales y de rasgos de las personas

líderes de los grupos. Es conveniente la formación de grupos dentro de las organizaciones, tanto

y en cuanto, estos grupos se comporten como equipos, es decir que colaboren para lograr fines

comunes. En las organizaciones es normal que se den situaciones nocivas tanto en las

interacciones individuales como en las interacciones colectivas, en este caso, las funciones de

jerarquía superior deben asumir la responsabilidad de corregir estas situaciones, lo cual debe

requerir sentido común, entendimiento sistemático y apego a los valores organizacionales. Las

decisiones a tomarse para sanear situaciones nocivas entre el personal de una organización

deben estar basadas en actitudes y criterios basados por un lado en la experiencia, en el

conocimiento del manejo de relaciones humanas, en el apego al marco legal y en el respeto a

códigos de conducta éticos. Estas decisiones por tanto pueden ser tan sencillas como entablar un

esquema de comunicación especial, o tan radicales como la separación de una persona de la

organización.

c) LAS ACTITUDES Y LA CONDUCTA HUMANA

El talento humano es determinado, como se indicó en los capítulos anteriores, mediante el

concepto de competencia, las competencias de las personas tienen como uno de sus

componentes las actitudes del personal. Las actitudes del personal son aquellos

comportamientos que las personas toman de manera proactiva o reactiva ante una situación. Las

actitudes pueden ser positivas o negativas.

La mayoría de actitudes de las personas son rasgos de distinción de la personalidad, las cuales

tienen características innatas y características adquiridas. Las actitudes innatas conforman el

34

carácter de la personalidad. Las actitudes pueden ser entrenadas para lo cual se utilizan métodos

que trabajan a nivel profundo dentro de la conciencia y carácter de las personas. Normalmente

las actitudes se entrenan mediante ejemplos vivenciales, programación Neuro lingüística,

ejemplo dado por otras personas o capacitación orientada a la concienciación.

Las actitudes son actos voluntarios basados en la conciencia profunda e incluso en el

subconsciente, y por tanto su modificación e entrenamiento debe ser atendida por personal

especializado. Las actitudes que el personal toma ante situaciones dadas son muy importantes

para la solución de problemas, la toma correcta de decisiones y el mantenimiento de un buen

ambiente de trabajo. Normalmente un problema puede ser solucionado o sobrepasado solamente

con decisiones basadas en actitudes correctas y positivas.

La conducta humana es el resultado de la aplicación de actitudes ante situaciones específicas.

Por tanto, son resultados de decisiones conscientes e inconscientes, dentro de una organización

la conducta humana es uno de los elementos fundamentales, conforman los que se llama la

cultura, que al ser asignada a un grupo de personas recibe el nombre de cultura organizacional.

1.2.8. TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en equipo implica que los participantes basen sus relaciones en la confianza y el apoyo

mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación de los objetivos de la

organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y

pensar en los demás. El trabajo en equipo requiere que los miembros del grupo tengan ciertas

habilidades, unas de orden intelectual (pensar y decidir colectivamente) y otras de orden social

(comunicar, escuchar y apoyar). (16)

La perspectiva de la calidad y más aún, de la búsqueda de la calidad total (TQM) a través de la

práctica de "mejora continua" esta significando profundas transformaciones en la vida de las

empresas y de los negocios al reorientar el "foco de atención en el cliente" y ampliar el concepto

de servicio respecto del cliente y de la comunidad.

Es necesario que cuando hablamos de calidad en las organizaciones observamos que el ser

humano aun dista de ser el centro de las preocupaciones; sin embargo, resulta muy difícil

imaginar que una empresa, por ejemplo puede cumplir eficazmente con los requisitos de calidad

16. http://las relaciones humanas en la empresa. Blogstpot.com 2009.

35

que le impone el mundo externo si las personas que trabajan en la organización no comparten un

alto nivel de calidad personal. Es imprescindible que las empresas se reorienten hacia la calidad

comprendiendo las nuevas formas de optimización del recurso humano. Por lo tanto la inclusión

de la calidad en el trabajo de equipos implica:

Determinar las responsabilidades, roles y autoridad

Establecer métodos de comunicación interna

Asegurar el compromiso del personal

Asegurar la concienciación del personal

Determinar las competencias necesarias para el personal

a) Dirección Gerencial de Grupos y Equipos

Normalmente se entiende que un grupo es simplemente un conjunto de personas mientras que

un equipo, es un grupo que tiene coordinación, empatía, objetivo común y actúan bajo liderazgo

y compromiso. Dentro de una organización se debe propiciar la formación de equipos de

trabajo, los cuales deberían estar asociados a procesos, proyectos u objetivos de la organización.

Esta estructura significa que deben conformarse equipos multifuncionales o multidisciplinarios

en asociación con las estructuras organizacionales, por tanto se genera como resultado que una

misma persona o función, deberá participar en diversos equipos de manera simultánea.

El gerenciamiento de una organización en donde operan equipos requiere acciones de

coordinación de los mismos. Los elementos fundamentales para coordinar la actividad de

equipos consisten en la definición de fines medibles y claros para ellos, incluyendo un marco de

tiempo para su consecución. Sin embargo, como se mencionó en capítulos anteriores, la gestión

de equipos no debe significar la generación de lucha entre los mismos, pues ese esquema hace

que el ambiente de trabajo se deteriore a largo plazo, así como que limite la sustentabilidad de la

organización en el tiempo. El gerenciamiento de equipos requiere competencias de liderazgo

que incluyen capacidades de visualizar fines para los equipos y habilidades para lograr la

consecución de los mismos.

b) Características de los Equipos

Los equipos se caracterizan principalmente por disponer de las siguientes condiciones:

Disponer de un fin común claro

Sentido de pertenencia grupal

36

Comportamiento similar entre miembros

La disponibilidad de estas características diferencia a grupos de equipos. A medida que la

cantidad de personas se incrementen es más fácil mantener las características de equipos, pues

se complica en especial la definición de responsabilidades.Varias experiencias han demostrado

que en función de los fines a ser logrados, la conformación de los equipos demanda

características particulares, por ejemplo, para el caso de encontrar soluciones a problemas

sistemáticos, es conveniente que los equipos sean multidisciplinarios, en cambio para lograr

una tarea muy específica, es mejor que el equipo disponga como característica la

especialización, es decir, lo contrario a la multidisciplinaria.

Para tomar decisiones el número de personas que forman parte del equipo es muy importante.

La Rand Corporation ha establecido por ejemplo que el número ideal de personas con

características de competencia adecuada, para la toma de decisiones gerenciales es de cinco, en

caso de no disponer de esa cantidad el siguiente número ideal de personas en un equipo es de

tres, y el tercer número ideal para tomar decisiones es de siete.

Con estas cantidades de personas en un equipo de toma de decisiones se asegura por un lado la

rapidez, por otro lado la complementariedad y por último se evita los entrampamientos por falta

de mayoría.

c) Ventajas del Trabajo en Equipo

Es más que demostrado que el trabajo en equipo ofrece ventajas importantes tanto para los

miembros del equipo como para los fines del mismo. Al ser parte de equipos, sus miembros

comparten las bondades de los resultados, consiguen alinearse con los rasgos culturales,

adquieren derechos que les facilitan reconocimientos, atención y protección. Es normal que una

organización comparta características de los clanes en las sociedades primigenias humanas, por

tanto la participación en equipos les asegura a sus miembros la “supervivencia”. Dentro de una

organización, la supervivencia consiste en que la persona permanezca en la función, logre

bienestar y adquiera los fines personales esperados. En la organización la supervivencia se

asegura entre otras, con las siguientes condiciones: protección por parte de los líderes o de

quienes disponen de autoridad, respeto por parte de los demás miembros de la organización,

baja exposición a riesgos y errores que sean castigables, baja exposición ante situaciones

peligrosas.

37

Los fines organizacionales obtienen ventajas cuando existen equipos conformados, estas

ventajas consisten principalmente en eficiencia en el logro de los objetivos, lo cual significa la

optimización de recursos consistentes en tiempos, uso de personal y recursos de infraestructura

y financieros. La conformación de equipos maximiza el hallazgo de soluciones a problemas

pues las fuentes de ideas se incrementan respecto a la operación de grupos de personas no

coordinados. (17)

17. www.gerencie.com/gestion-del TALENTO HUAMANO.HTMAL.

38

La descripción y aplicación de los servicios hospitalarios, procedimiento da la gestión

del talento humano administrativo, basado en el modelo de competencias tiene como

propósito facilitar la administración de cada una de sus componentes, atendiendo a

los fundamentos expresados en el plan de desarrollo y en los proyectos específicos por

tal razón se hace necesario concebir una administración integral de los servicios de

salud encaminados a la satisfacción del usuario interno y externo, organizados en

procesos lógicos de dirección que ayuden a mejorar la productividad humana y

organizacional, a definir parámetros para que su ingreso y permanencia se fundamente

en el merito y cumplimiento de los principios de la función administrativa, y que vaya

muy cerca con el mejoramiento de los servicios.

El talento humano es el activo más importante de una organización pues mejoran y

perfeccionan el buen funcionamiento de cualquier unidad gestora de productos por eso es gran

utilidad la selección, entrenamiento, capacitación, implementación de estándares de evaluación

y desempeño de acuerdo a productividad, metas misión y visión, orientación profesional,

motivación, reducción de conflictos, estímulos de clima laboral.

39

1.3. LIDERAZGO

1.3.1. DEFINICIÓN

Es la capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de las

personas, proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre los demás

miembros del grupo. (18)

1.3.2. TIPOS DE LIDERAZGO.

a) Líder Autocrático

Cuando sus subalternos consideran que toma decisiones sin consultar, asigna tareas a

cada miembro del equipo establece procedimientos de trabajo, es arbitrario en elegir y

criticar y se mantiene alejado del grupo.

b) Líder Participativo o Democrático

Cuando sus subalternos consideran que en el grupo es el que toma las decisiones, los

miembros adoptan las decisiones individuales sobre las tareas, cuando sugiere procesos

alternativos para que el grupo escoja y participen en actividades de grupo.

C) Líder Despreocupado

Los subalternos creen que no hace nada es pasivo, proporciona información si se lo

piden, no hace sugerencia ni tiene iniciativa, no realiza evaluación del trabajo, es

amistoso pero se mantiene distante del grupo.

1.3.3. NIVELES DE LIDERAZGO

a) Nivel 1 Posición

El nivel de los derechos: La gente le sigue porque tiene que hacerlo. Es el nivel más

bajo de liderazgo para cualquier persona, se basa en un título o descripción de trabajo.

Si la gente sigue a un líder sólo porque se le ha nombrado jefe o líder de equipo, ese es

un líder por posición.

18. CHIAVENATO, Idalberto; (2009), Liderazgo trabajo en Equipo, 6ta ED México

40

b) Nivel 2 Permiso

El nivel de las relaciones: La gente le sigue porque quieren hacerlo. Este nivel de

liderazgo se basa en la relación de un líder con sus seguidores. Cuando estos últimos

comienzan a tener confianza a un líder, entonces comienzan a seguirle porque quieren.

Los seguidores respetan y admiran mucho al líder y éste gana facultad para influir sobre

ellos.

c) Nivel 3 Producción

El nivel de los resultados: La gente le sigue por lo que ha hecho por la organización –

grupo, iglesia o empresa. En este nivel de producción, la influencia se cimenta y el

respeto crece por lo que el líder y sus seguidores logran juntos. La gente comienza a

seguir por lo que el líder ha hecho por el equipo u organización. El éxito de un líder es

beneficioso para todos sus seguidores y por ende para la organización.

d) Nivel 4 Desarrollo de Personas

El nivel de la reproducción: La gente le sigue por lo que ha hecho por ellos. El llamado

más alto de todo líder es ayudar a las personas a desarrollar su potencial. Los mejores

líderes ayudan a desplegar el potencial de los otros para que también lleguen a ser

líderes. El líder que avanza hacia el nivel de facultar personas cambia su enfoque.

De inspirar y dirigir seguidores, pasa a desarrollar y a dirigir líderes. Cuando se

convierte en un líder que desarrolla personas, se esfuerza por reproducir su liderazgo en

otros y ayudar a la gente a alcanzar el desarrollo de su potencial. El tiempo que pase con

personas es una inversión. Como resultado, le respetan no sólo por lo que haya hecho

por el equipo, sino también por lo que ha hecho por ellos como personas.

e) Nivel 5 Personalidad

El nivel del Respeto: La gente le sigue por lo que es y lo que representa. El quinto y más

elevado nivel de liderazgo es la personalidad. Es el verdadero nivel de respeto. El líder

que dedica su vida al desarrollo de personas y organizaciones produce un impacto tan

increíble por tan largo tiempo que la gente lo sigue por lo que es y por lo que representa.

Es el mejor de los mejores.

41

1.3.4. CARACTERISTICAS DE UN LIDER

a) Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las

entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le

expresa.

b) Inteligencia emocional. Definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la

habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de

discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.-

Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.

c) Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a

dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser

congruentes con las capacidades del grupo, de nada sirve establecer objetivos que no se

pueden cumplir.

d) Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan

para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el

momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos

necesarios, etc.

e) Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto tambien

sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

f) Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y

actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega

funciones y crea oportunidades para todos.

g) Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser

agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la

gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia.

Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un

líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y

como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

42

h) Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta

característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología

cambiante, y ampliamente competido.

i) Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en

beneficio de todos.

j) Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede

sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder

debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en

la forma más moderna y creativa.

1.3.5. CUALIDADES DE UN LIDER

a) Decisión. Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones,

sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los

conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que

se toman con pleno conocimiento de causa.

b) Positivismo. Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus

empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto

nivel, su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su

confianza en usted.

c) Optimismo. Sea realista, pero no fatalista sus empleados y sus superiores pueden

perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su

pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como

líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. (19)

d) Resultados. Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en

las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de

decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable no sólo sirve para

19. MORA, Carlos, (2008), Estrategias y Dirección de Liderazgo, 4ta ED, Venezuela

43

mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto

confianza en sus capacidades

e) Visión. Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una

dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el

futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la

dirección adecuada, el ambiente laboral mejora el rendimiento, conseguir un

ambiente laboral equilibrado, dinámico y sin ningún tipo de alteración es un tarea

difícil de conseguir. Hacerlas sentir a las personas que son parte real de la

empresa. En resumen se busca una forma de motivar a sus empleados, considere

que convertir el lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un

mayor rendimiento.

f) Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas

sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más

tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su

equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su

crédito.

g) Repartir responsabilidades. Proporciona a un miembro de su equipo un

objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida

cómo hacerlo, de este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un

resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo.

Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá

que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale

mal.

h) Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una

reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta

que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es

importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea.

Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

44

1.4. CALIDAD DE ATENCIÓN

1.4.1. DEFINICIÓN

Sistema de gestión que comprende un conjunto de principios y método que se implantan

en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando

hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los

recursos disponibles al menor costo posible, involucra el interés, la actitud, ellenguaje

corporal, el ambiente en que se da la atención. (20)

1.4.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD

Es aquel aspecto de la función directiva que determina y aplica la calidad comprende

tres procesos: Planificación, Organización y Control.

a) Planificación de la Calidad. Constituye el proceso de definición de las políticas de

la calidad, generación de los objetivos y establecimientos de estrategias para

alcanzarlos.

b) Organización de la Calidad. Es el conjunto de estructura organizativa, procesos,

recursos para gestionar la calidad y es la división de funciones, tareas y su coordinación.

c) Control de la Calidad. Abarca las técnicas y actividades de carácter operativos

utilizados en la verificación del cumplimiento de los requisitos relativos a la calidad, es

el proceso através del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas y

actuar sobre diferencia.

d) Sistema de Calidad. Es el conjunto de la estructuras de la organización

responsabilidad los procedimientos y los recursos disponibles para llevar a cabo la

gestión de calidad.

e) Garantía de la Calidad. Sistema de aseguramiento de la calidad, un conjunto de

acciones planificadas y sintetizadas por la empresa dirigida a asegurar que la calidad

producida satisfaga las necesidades del consumidor.

20. ANDIA, Carlos. Administración y Calidad; 3ra ED. Limusa, SA; México; 2008:23-33

45

f) Calidad Total. Es el conjunto de principios de estrategias globales que intenta

movilizar a todas las empresas con el fin de obtener una mejor satisfacción del usuario

al menor costo posible, se apoya en tres pilares:

Orientación al cliente externo

Liderazgo en costo de producción

Orientación al cliente interno

g) Calidad de un Buen Servicio se Evalúa en dos Dimensiones:

Según los beneficiarios que aportan

Según los problemas que se crea

1.4.3.SATISFACION DE LOS PACIENTES (CLIENTES)

Satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar servicios de

buena calidad. Pero su logro depende no solo de la calidad de los servicios, sino

también de las expectativas del cliente, el cliente está satisfecho cuando los servicios

cubres o exceden sus expectativas. (21)

La satisfacción está subordinada a numerosos factores. Estre los que se incluyen las

experiencias previas, las expectativas y la información recibidade otros usuarios y del

propio establecimiento de salud. Estos elementos coordinan que la satisfacción sea

diferente para las distintas personas y para la misma persona en diferentes

circunstancias. (22)

Uno de los instrumentos más generalizados para la valoración y la gestión del

funcionamiento de los servicios sanitarios consiste en averiguar cuál es el grado de

satisfacción de los clientes. La satisfacción del consumo de os servicios sanitarios es

utilizado frecuentemente como un índice del buen funcionamiento de la calidad del

servicio prestado e incluso como un indicador del resultado de los mismos por parte de

la administración sanitaria.

21. DELGADO, Henry. Desarrollo de una cultura de Calidad; 2da ED SA, México; 2008: 41-50

22. CENTRO EMPRESARIAL LATINO AMERICANO 8CELA, Universidad Nacional Mayor de San Marcos MóduloII, Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios de Salud con planteamiento y

gerencia de calidad) Lima, Perú: 2005: 9-12.

46

1.4.4. ELEMENTOS DE LA SATISFACCIÓN

Es importante entender los elementos de la satisfacción para que podamos saber cómo

nuestros clientes definen la calidad de nuestros servicios y estos son los elementos:

a) Disponibilidad. Grado con que un servicio de salud está disponible siempre que los

clientes lo necesiten.

b) Accesibilidad. Grado con que el cliente espera espera que lo atiendan cuando lo

necesita.

c) Cortesia. Grado con el que el proveedor de servicio de salud demuestre una actitud

amable con el cliente siendo capaz de reconocer y comprender sus sentimientos.

d) Agilidad. Grado con que el proveedor de servicio de salud demuestra poseer las

habilidades para prestar el servicio prometido, de manera precisa y confiable, siendo

percibido así por el cliente.

e) Confianza. Grado con que el proveedor de servicio de salud demuestre poseer las

habilidades y los conocimientos necesarios para prestar atención al cliente.

1.5. ATENCION DE ENFERMERÍA

1.5.1. DEFINICIÓN:

Se concibe como la atención oportuna, personalizada, humanizada, continua y eficiente

que brinda el personal de enfermería, de acuerdo a estándares definidos para una

práctica profesional competente y responsable.(23)

1.5.2. EL PROCESO ENFERMERO OPROCESO DE ATENCIÓN DE

ENFERMERÍA

Es un método sistemático de brindar cuidados humanistas eficientes centrados en

ellogro de resultados esperados, apoyándose en un modelo científico realizado por un

profesional de enfermería.

23. HAAG, Heitman. Clinical practice development using novice to expert theory.Revista Americana de

manejo inicial del poli traumatizado.2007; Vol. 3 (3); 102-128

47

Es un método sistemático y organizado para administrar cuidados individualizados, de

acuerdo con el enfoque básico de que cada persona o grupo de ellas responde de forma

distinta ante una alteración real o potencial de la salud.

Originalmente fue una forma adaptada de resolución de problemas, y está clasificado

como una teoría deductiva en sí misma. El uso del proceso de enfermería permite crear

un plan de cuidados centrado en las respuestas humanas. El proceso de enfermería trata

a la persona como un todo; el paciente es un individuo único, que necesita atenciones de

enfermería enfocadas específicamente a él y no sólo a su enfermedad.

El proceso de enfermería es la aplicación del método científico en la práctica asistencial

de la disciplina, de modo que se pueda ofrecer, desde una perspectiva enfermera, unos

cuidados sistematizados, lógicos y racionales. El proceso de enfermería le da a la

profesión la categoría de ciencia.

a) En el individuo

Favorece la flexibilidad necesaria para brindar cuidados de enfermería

individualizados.

Estimula la participación de quien recibe los cuidados.

Aumenta la satisfacción de los profesionales de enfermería ante la consecución

del resultado.

El sistema, al contar con una etapa de evaluación, permite su retroalimentación y

mejora en función del tiempo.

b) Los objetivos

Objetivo principal, el proceso de enfermería es constituir una estructura que pueda

cubrir, individualizándolas, las necesidades del paciente, de la familia y de la

comunidad.

Además:

Identificar las necesidades reales y potenciales del paciente, familia y comunidad.

Establecer planes de cuidados individuales, familiares o comunitarios.

48

Actuar para cubrir y resolver los problemas, prevenir o curar la enfermedad. "Francisco

Javier Bautista Calderón"

Etapas Consta de diferentes apartados:

• Recogida de datos, valoración organización y registro de dichos datos.

• Diagnóstico de enfermería: que puede ser de autonomía (diagnóstico de autonomía)

o de independencia (diagnóstico de independencia). No se incluyen en este apartado

los problemas de colaboración, ya que éstos se derivan de un análisis de datos

desde la perspectiva de un modelo médico.

• Planificación: fijación de objetivos y prioridades.

• Intervención y actividades.

• Evaluación.

1.5.3. Características del Proceso Enfermero

El proceso de enfermería es un proceso cíclico y continuo que puede terminar en

cualquier etapa si se resuelve el problema. Existe un solo proceso para todos los

problemas de los pacientes y para todos los elementos su cuidado. La evaluación de los

cuidados de enfermería llevará posiblemente a cambios en la realización de los mismos;

es probable que las necesidades del paciente cambien durante su estancia en el hospital

ya sea por mejora o deterioro de su estado de salud. El proceso de enfermería está

enfocado, además de en las necesidades fisiológicas del paciente, en las de seguridad y

protección, amor y pertenencia, autoestima y autorrealización. (24)

Características:

Cíclico y dinámico.

Metas dirigidas y centradas en el cliente.

Interpersonal y colaborativo.

24. KOZIER, Barbara (2004), Assessing, Fundamentals of Nursing, 2da ED, España, p.261

49

a) Habilidades

El proceso de enfermería implica habilidades que un profesional de enfermería debe

poseer cuando él o ella tengan que comenzar la fase inicial del proceso. Tener

estashabilidades contribuye a la mejora de la atención del profesional de enfermería al

cuidado de la salud del cliente, incluyendo el nivel de salud del mismo, o su estado de

salud.

b) Habilidades cognitivas o intelectuales, tales como el análisis del problema,

resolución de problemas, pensamiento críticoy realizar juicios concernientes a las

necesidades del cliente. Incluidas entre estas habilidades están aquellas de identificar,

diferenciar los problemas de salud actual y potencial a través de la observacióny la toma

de decisiones, al sintetizar el conocimiento de enfermería previamente adquirido.

c) Habilidades interpersonales, que incluyen la comunicación terapéutica, la escucha

activa, el compartir conocimiento e información, el desarrollo de confianza o la creación

de lazos de buena comunicación con el cliente, y la obtención ética de información

necesaria y relevante del cliente la cual será luego empleada en la formulación de

problemas de salud y su análisis.(25)

d) Habilidades técnicas, que incluyen el conocimiento y las habilidades necesarias para

manipular y maniobrar con propiedad y seguridad el equipo apropiado necesitadopor el

cliente el realizar procedimientos médicos o diagnósticos, tales como la valoración de

los signos vitales, y la administración de medicamentos.

1.5.4. FASES DEL PROCESO ENFERMERO

Los siguientes son los pasos o fases del proceso de enfermería:

Valoración de las necesidades del paciente.

Diagnóstico de las necesidades humanas que la enfermería puede asistir.

Planificación del cuidado del paciente.

Implementación del cuidado.

25. MELÉNDEZ, Rosa María, Teoría general del déficit de auto cuidado. Guía básica ilustrad,3ra ED España

50

Evaluación del éxito del cuidado implementado y retroalimentación para procesos

futuros.

a) Fase de valoración

El profesional debe llevar a cabo una valoración de enfermería completa y holística de

cada una de las necesidades del paciente, sin tomar en cuenta la razón del encuentro.

Usualmente, se emplea un marco de valoración basado una teoría de Enfermería o

escala de Glasgow. Estos problemas son expresados tanto como reales o potenciales (de

riesgo). Por ejemplo, un paciente que se halla inmóvil debido a un accidente de tráfico

en la carretera puede ser valorado como con "riesgo de alteración de la integridad

cutánea", relacionado con un problema potencial al quedar atrapado al interior del

automóvil.

b) Modelos para la recolección de datos

Los siguientes modelos de enfermería son utilizados para reunir la información

necesaria y relevante del paciente para brindar efectivamente calidad en el cuidado de

enfermería.

Patrones de salud funcional de Gordon

Modelo de adaptación de Roy

Modelos de sistemas corporales

Jerarquía de necesidades de Maslow

c) Fase de diagnóstico

Los diagnósticos de enfermería son parte de un movimiento en enfermería para

estandarizar la terminología que incluye descripciones estándar de diagnósticos,

intervenciones y resultados. Aquellos que apoyan la terminología estandarizada creen

que será de ayuda a la enfermería en tener más rango científico y basado en evidencia.

El propósito de esta fase es identificar los problemas de enfermería del paciente.

51

Diagnóstico de Enfermería.

Jerarquía de las necesidades de Maslow, utilizada para priorizar los problemas de salud

encontrados en el paciente.

d) Fase de planificación

En acuerdo con el paciente, el profesional de enfermería planifica el tratamiento de cada

uno de los problemas identificados en la fase de valoración y desarrollados en la de

diagnóstico. Para cada problema se establece una metamensurable. Por ejemplo, para el

cliente que se discutió más arriba, la meta sería para el paciente que su piel permanezca

intacta. El resultado es un plan de cuidados de enfermería.

e) Fase de ejecución

En esta fase se ejecuta el plan de enfermería descrito anteriormente, realizando las

intervenciones definidas en el proceso de diagnóstico. Los métodos de implementación

deben ser registrados en un formato explícito y tangible de una forma que el paciente

pueda entender si deseara leerlo. La claridad es esencial ya que ayudará a la

comunicación entre aquellos que se les asigna llevar a cabo el cuidado de enfermería.

f) Fase de evaluación

El propósito de esta etapa es evaluar el progreso hacia las metas identificadas en los

estadios previos. Si el progreso hacia la meta es lento, o si ha ocurrido regresión, el

profesional de enfermería debe cambiar el plan de cuidados de acuerdo a ello. En

cambio, si la meta ha sido alcanzada entonces el cuidado puede cesar. Se pueden

52

identificar nuevos problemas en esta etapa, y así el proceso se reiniciará otra vez. Es

parte de esta etapa el que se deba establecer metas mensurables el fallo para establecer

metas mensurables resultará en evaluaciones pobres.

El proceso entero es registrado o documentado en un formato acordado el plan de

cuidados de enfermería para así permitir a todos los miembros del equipo de enfermería

llevar a cabo el cuidado acordado y realizar adiciones o cambios donde sea apropia.(26)

26. GRINNELL,John. (2009), Optimize me Human Syslcm, Qualily Progress , 7ma ED, Inglaterra.

53

1.6. MANUALES

1.6.1. DEFINICIÓN

Instrumento administrativo que contiene en forma explícita, ordenada y sistemática

información sobre objetivos, políticas, atribuciones, organización y procedimientos de

los órganos de una institución; así como las instrucciones o acuerdos que se consideren

necesarios para la ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo como marco de

referencia los objetivos de la institución.

1.6.2. TIPOS DE MANUALES

a) Organización. Este tipo de manual resume el manejo de una empresa en forma

general. Indican la estructura, las funciones y roles que se cumplen en cada área.

b) Departamental. Dichos manuales, en cierta forma, legislan el modo en que deben

ser llevadas a cabo las actividades realizadas por el personal. Las normas están dirigidas

al personal en forma diferencial según el departamento al que se pertenece y el rol que

cumple como son:

c) Política. Sin ser formalmente reglas en este manual se determinan y regulan la

actuación y dirección de una empresa en particular.

d) Procedimientos. Este manual determina cada uno de los pasos que deben realizarse

para emprender alguna actividad de manera correcta.

e) Técnicas. Estos manuales explican minuciosamente como deben realizarse tareas

particulares, tal como lo indica su nombre, da cuenta de las técnicas.

f) Bienvenida. Su función es introducir brevemente la historia de la empresa, desde su

origen, hasta la actualidad. Incluyen sus objetivos y la visión particular de la empresa.

Es costumbre adjuntar en estos manuales un duplicado del reglamento interno para

poder acceder a los derechos y obligaciones en el ámbito laboral.

g) Puesto.Determinan específicamente cuales son las características y responsabilidades

a las que se acceden en un puesto preciso.

54

h) Múltiple. Estos manuales están diseñados para exponer distintas cuestiones, como

por ejemplo normas de la empresa, más bien generales o explicar la organización de la

empresa, siempre expresándose en forma clara.

i) Finanzas. Tiene como finalidad verificar la administración de todos los bienes que

pertenecen a la empresa. Esta responsabilidad está a cargo del tesorero y el controlador.

j) Sistema. Debe ser producido en el momento que se va desarrollando el sistema. Está

conformado por otro grupo de manuales.

k) Calidad. Es entendido como una clase de manual que presenta las políticas de la

empresa en cuanto a la calidad del sistema. Puede estar ligado a las actividades en forma

sectorial o total de la organización. (27)

1.7. GUIAS Y ESTRATEGIAS

1.7.1. DEFINICIÓN DE GUÍA

En términos generales, se entiende por guía aquello o a aquel que tiene por objetivo y

fin el conducir, encaminar y dirigir algo, para que se llegue a buen puerto en la cuestión

de la que se trate.

1.7.2. TIPOS DE GUÍA

a) MOTIVACION

El análisis de información para determinar acciones de desarrollo de talento humano

debería ser consecuente con el tipo de datos disponibles. Los datos pueden ser de varios

tipos: cualitativos, cuantitativos, históricos, empíricos, referenciales, etc.

El análisis de la información puede requerir técnicas estadísticas si los datos tienen condiciones

que los permitan. Los datos serán manejables estadísticamente si tienen condiciones de

representatividad, obedecen a una distribución estadísticamente manejable y tienen una cantidad

suficiente que permita su manejo dentro de las condiciones matemáticas establecidas.

27. MALDONADO, Whuashington, (2009), Elaboración y Tipos de Manuale, 4ta ED,

México

55

Si los datos obedecen a una distribución aleatoria, pueden ser representados por medio de

estadística comúnmente usada, siempre que se tenga al menos 33 datos de la misma categoría.

En este caso es aplicable obtener promedios, hacer regresiones y extrapolaciones de los datos. Si

los datos no obedecen a una distribución aleatoria, es factible determinar el tipo de distribución

que es asignable al conjunto de datos, para lo cual hay que hacer pruebas estadísticas más

robustas y que normalmente requieren una base teórica mucho más extensa. Asimismo, si se

dispone de un conjunto de datos para hacer un análisis, es necesario depurar los mismos para

eliminar posibles datos erráticos que no correspondan al comportamiento natural del conjunto

que se está estudiando, y de nuevo, dependiendo de la naturaleza de los datos, habrá que aplicar

técnicas estadísticas para respaldar con certeza.

Pero muchas veces, los datos disponibles en una investigación cuantitativa relacionada al talento

humano no tienen representatividad, o incluso cantidad como para hacer válida la extracción de

conclusiones mediante estadística. En este caso, los análisis solo podrán basarse en

representaciones o interpretaciones basadas en el criterio humano del analista o se puede

recurrir a técnicas de análisis bajo técnicas difusas. Por último, al disponerse de datos

cualitativos, sus análisis de hecho no aceptan ser analizados con técnicas estadísticas, en este

caso se puede usar metodologías de análisis que permitan hacer repetitivo, es decir, capaz de

obtenerse los resultados de manera independiente a la presencia de uno u otro analista, al

resultado del análisis. Se han desarrollado varias técnicas de análisis de datos para el caso en el

que son cualitativas, y las mismas hacen ordenamientos, agrupaciones o ejecutan

participaciones de personas, que permiten un manejo sistemático y por tanto capaces de proveer

confianza. Ejemplos de estas técnicas son: multivotación, análisis tipo afinidad, lluvias de ideas

estructuradas, cuadros de interrelación, etc. Al ser el análisis de datos un proceso importante

para poder determinar estrategias de manejo de talento humano, conviene determinar

correctamente su metodología en un principio de la investigación para evitar generar métodos

de análisis sesgados que dirijan de manera prejuiciada los resultados.

Un buen análisis de datos relacionados con el talento humano, además de asegurar su

confiabilidad en función de la metodología, también debe asegurar que usa métodos apropiados

para los alcances y objetivos de la investigación. Por tanto, no es lógico esperar un análisis

robusto, con representatividad alta, y además generado con alto uso de recursos (tiempo, dinero,

personal), si el uso esperado de los resultados es el de servir como guías secundarias de

actuación para una gerencia, que no implique un costo importante en recursos en caso de ser

fallidas.

56

Es la experiencia y el buen uso del método científico y lógico el que justifica el nivel de análisis

a ser ejecutado. Dados los usos otorgados a la información, e incluso los niveles de

competencias gerenciales que normalmente se dispone en las organizaciones, el mejor método

de análisis siempre será el más sencillo y el capaz de dar confianza a las decisiones tomadas.

Si una investigación, o la necesidad de tomar decisiones sobre estrategia de manejo de talento

humano requiere de un análisis, es buena práctica no olvidar principios básicos de las

tecnologías, entre los cuales, se debe resaltar el principio de que “si basura entra, basura sale”

que en términos de definición de estrategias significa que si se parte de datos sin calidad,

losanálisis entregarán resultados erróneos y por tanto las estrategias también serán erróneas.

Asimismo, otro principio importante consiste en “solo se decide sobre lo que se conoce y solo

se conoce lo que se mide”, lo cual significa que se debe partir de una sólida y bien planificada

determinación de datos, para de allí partir a un sistemático análisis y solo de éste se llega a

establecer decisiones, es decir estrategias, coherentes, positivas y sistemáticas.

Al desarrollar estrategias para la mejora del talento humano se debería llevar a cabo

investigaciones planificadas y con sentido sistemático que faciliten validaciones de hipótesis y

entreguen información que confirmen o desestimen suposiciones que se realicen en una

determinada organización. Las estrategias son mejor aplicadas si parten de información real y

específica de las organizaciones, pues normalmente no es aplicable determinar acciones

recomendadas por la literatura si previamente no se ha realizado una adaptación a cada caso

específico.

Por otro lado, las estrategias para desarrollo de talento humano deben obedecer a los mismos

principios de las estrategias desde un punto de vista organizacional, los cuales son los

siguientes:

Desagregar estrategias partiendo desde las intenciones superiores. Es decir, definir primero la

intención general a lograr en la organización para el talento humano y en este marco establecer

las estrategias específicas. Alinear estrategias para asegurar que las acciones detalladas guardan

relación y sirven para satisfacer la intención de los fines generales u objetivos del sistema. Con

esto se busca que todas las acciones tomadas a nivel local o acciones específicas tomadas ante

información puntual o en procesos pequeños tengan relaciones causa efecto para ir

conformando resultados más generales. En este sentido no siempre es factible empezar el

delineamiento de estrategias partiendo desde niveles generales, normalmente se dispone de

estrategias u acciones específicas en primer lugar. En este caso, se debe articular las estrategias

específicas, reforzando algunas, correlacionándolas o eliminando otras, para organizarías de

57

manera sistémica, de manera que guarden alineación, es decir, que se enfoquen a conseguir los

fines generales planteados para el sistema de manejo de talento humano.

Delinear estrategias considerando un marco dinámico, es decir considerando que las

condiciones que definen a las estrategias son cambiantes en el tiempo. Las condiciones de

talento humano cambian a medida que cambian las personas y los agentes internos y externos;

factores como nivel de conocimiento, experiencia del personal, nivel de afinidad entre las

personas, ubicación del personal en la organización, tipo de lineamientos de las Jefaturas, etc.

Son cambiantes en el tiempo. Incluso cambian condiciones externas como perspectivas

gubernamentales, marco legal, condiciones económicas, etc. Por tanto las estrategias deben

suplir esta condición, siendo diseñadas para ser revisadas periódicamente, con perspectivas de

tiempo no mayor a dos años o atendiendo varios escenarios.

Definir estrategias considerando factores temporales presentes y futuros, agentes de influencia

internos y externos al sistema, así como factores probables e hipotéticos. En función de la

información colectada, se debe generar interrogantes sobre las influencias y los probables

efectos de las acciones definidas en las estrategias, y en este sentido se deben anticipar los

efectos más importantes y en función de estos efectos, se debe redefinir las estrategias, para

maximizar los efectos positivos a los objetivos y mantener la estructura alienada a los fines

generales previstos.

Por último, la elección de estrategias a seguir, resulta fácil si se ha implementado una estructura

sistemática amparada en las ideas indicadas en los párrafos arriba mencionados. Pues del

análisis sistémico de la información se van auto-generando estrategias que guardan lógica. En

este punto, cuando se hace manejos de talento humano, es importante considerar si las

estrategias definidas, salidas netamente del análisis de datos, son coherentes con las intenciones

y principios éticos, legales, o de seguridad y ambientales. Es normal que el análisis de

información por ejemplo arroje el resultado de que cierto personal no desea mejorar

competencias, por tanto, del análisis frío de la información es factible que la solución obtenida

sea cambiar al personal, pero ello debe ser contrastada con criterios de responsabilidad social de

la organización e incluso con riesgos y costos a largo plazo. En este punto un sistema de manejo

de talento humano pasa a verse involucrado con esquemas superiores que se manejan a nivel de

organización, que incluso pueden tener relación con asuntos políticos. (26)

26. DIRECCIÓN DEL TRABAJO, (2009). Material de Administración de los Recursos Humano8va

ED, Ecuador.

58

Las gerencias o los encargados de la implantación de estrategias deben comprender que el

análisis y definición de estrategias de manejo de talento humano debe ser balanceado con

criterios básicos de gestión de organizaciones. Por un lado se debe tener sentido práctico de

confiar en las metodologías que permiten establecer estrategias a partir del análisis, y por otro

lado se debe disponer del sentido común para aplicar las estrategias definidas.

1.7.3. MARCO GENERAL PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las estrategias a ser definidas en el marco de la gestión del talento humano sobretodo deben

obedecer a una lógica sistemática, según se explicó en el capítulo anterior. Las fuentes de ideas

para establecer estrategias se puede considerar que provienen de dos fuentes principales, interna

y externa. La fuente interna de estrategias corresponde a las ideas que el propio personal de la

organización defina, en consideración de los resultados del análisis de información. Este factor

siempre debe estar presente ya que muestra varias bondades, tales como: permite incentivar la

aplicación de las estrategias pues no habría una oposición a las ideas propias de la organización,

normalmente las soluciones mejores suelen ser las soluciones más sencillas y estas las disponen

normalmente las personas que están inmersas en la organización.La fuente externa, de

estrategias puede provenir de fuentes como bibliografía, manuales de procedimientos,

consultores o de experiencias en organizaciones similares.Como se dijo anteriormente, estas

fuentes deben ser usadas como fuentes de ideas de estrategias, pero necesariamente deben ser

particularizadas para ser aplicadas en una organización.

Al plantearse un marco estratégico de acciones debe asegurarse el empoderamiento de las

mismas por parte al menos de los directivos a cargo del sistema de manejo de talento humano, o

mejor si se dispone del empoderamiento de parte de los directivos de toda la organización. Esto

se logra mediante la participación en la definición del análisis y en la definición de estrategias.

Por otra parte, conviene que las estrategias sean conocidas y comprendidas por las personas

involucradas en su implementación o que podrían verse afectadas por sus acciones. El nivel de

distribución del conocimiento de las estrategias es dependiente de las características de cada

organización, pero por principio se intenta que se llegue a la mayor cantidad factible de

personas cuando se comunica las intenciones y contenidos de las estrategias. La formulación de

estrategias comúnmente obedece a una estructura basada en elementos de intención, elementos

cuantificadores, en elementos de gestión y en elementos de seguimiento; por tanto, una

estrategia normalmente es definida con los siguientes componentes:

59

Intención u objetivo general.

Meta o valor cuantitativo a ser alcanzado

Condición inicial de la que se parte previamente a ejecutar las acciones

(valor base)

Actividades a ser ejecutadas

Responsables a cargo de cada actividad

Plazo para lograrse las actividades

Recursos económicos, técnicos y de información a ser utilizados

Hitos principales en las actividades

Indicador que señale el término de las actividades.

Este grupo de elementos forman parte de lo necesario para definir completamente la estrategia.

Es decir, la intención no es solamente la estrategia, sino la suma de todos los elementos

anteriormente indicados. Cada estrategia dispone de un grupo de elementos como los

definidos anteriormente y la suma de estos elementos forman lo que comúnmente s

llama como un cuadro estratégico.las intensiones u objetivos, se debe recordar que están

definidos a diferentes niveles de manera que forman una pirámide causa – efecto que al final

se orientan hacia los fines generales de la organización. (27)

Las acciones a tomarse, pasan a formar un programa de actividades que, al implementarse, dará

como resultado la consecución de la intención u objetivo. La definición de estrategias por tanto

nace de información que es analizada de manera sistemática, y terminar en la estructuración de

un plan de actividades que coordina acciones que se orientan a cumplir objetivos.

Durante el análisis de información y durante la definición de estrategias, la participación del

personal dentro de la organización siempre tendrá efectos mayormente positivos, pues ello hace

que al ejecutarse los programas previstos exista inercia que minimice la resistencia al cambio.

Sin embargo, debido a que la gestión de talento humano no siempre puede ser comprendida en

toda su dimensión por el personal de muchas funciones, cada organización debe establecer el

método y las responsabilidades para ir haciendo participar de la información al personal. Por

ejemplo, en la definición de asuntos de motivación, conviene que las personas más entendidas

sobre manejo de talento humano sean las que definan las estrategias, pues estos factores pueden

27. http://wwwgeogle.org.guias y estrategias.com.

60

ser abordados desde el punto de vista de las Jefaturas como “costos” o “cargas” y de parte de las

funciones operativas como beneficios salariales, solamente.

Debe evitarse que las estrategias y la programación de sus actividades sean definidas en un solo

ciclo, es decir, pensadas y definidas en un solo intento. Por sus implicaciones, las estrategias

deben ser generadas con el uso de varios ciclos, que involucran la revisión y crítica a las

primeras versiones, la acción de compartir los borradores de las estrategias entre personas que

aporten los mejores criterios disponibles en la organización, e incluso promoviendo la crítica a

los contenidos por personas lejanas a la estructura de manejo de talento humano. Es una opción

adicional, el ejecutar validaciones de las estrategias haciendo simulaciones de las actividades o

incluso haciendo pruebas piloto en departamento o grupos pequeños de la organización para

asegurar su correcta aplicación a nivel de toda la organización. El profundo efecto de las

estrategias de gestión de talento humano sobre asuntos como la motivación, la productividad, el

bienestar e incluso la salud del personal, merecen que estas decisiones sean analizadas y

decididas con el mejor criterio disponible en la organización.

Al cuadro básico de elementos que constituyen un cuadro estratégico, que se explicó en párrafos

anteriores, se le puede incluir otros elementos que ayuden a su comprensión y desagregación

por parte de los usuarios, por ejemplo, se puede definir para las estrategias los motivadores

implicados, que significan las razones que justifican la estrategia.

61

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de

mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la

dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y

procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado

puede ser un valioso instrumento administrativo.En esencia, los manuales

administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones

administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma sistematiza la

información administrativa.

Las guías y las estrategias son muy útiles en la tomas de decisiones pues tiene como

objetivo trazar una meta y llegar a la misma, tomando un camino ideal con la

finalidad de no fracasar, utilizando todo tipo de herramientas que se pueda.

62

1.8. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPITULO

El desconocimiento de ciertos procedimientos de la teoría hace que, mayor parte de

profesionales, no se tenga las herramientas suficientes para el manejo y la construcción

de estrategias para una buena administración hospitalaria.

La elaboración del marco teórico en toda investigación es muy enriquecedora ya que

llega a tener una idea macro, micro de las temáticas, lo que llevara a la aplicación en el

que a hacer diario de las actividades profesionales.

Toda actividad científica e investigación que se realice debe tener una amplia y variada

revisión bibliográfica, debe tener una característica muy importante que tiene que estar

sustentada con evidencia.

63

CAPITULO II

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

La presente investigación se realizó en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo,

el tema es, Gestión de Liderazgo en enfermería para la calidad de atención, en el

Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

2.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION.

a.-CUALITATIUVO.- La elaboración y la aplicación del Manual de Liderazgo en

Enfermería para la calidad de atención, en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo

es flexible y de mucha utilidad para todo el personal de Enfermaría que labora en esta

unidad, lo que permitirá un proceso de cambio para elevar la calidad de atención.

El presente trabajo fue elaborado en base al diseño metodológico que permitió validar y

mantener la confiabilidad de los datos obtenidos y con los resultados proyectar cambios

en base a las necesidades detectadas en el personal.

b.- CUANTITATIVO.- Permitió que el presente trabajo sea aplicado al personal de

Enfermería que labora en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, con lo que se

pudo determinar, la falta de Liderazgo en el Enfermera.

2.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo se realizó utilizando las siguientes modalidades

2.2.1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA

El presente trabajo de investigación de basó en revisión bibliográfica porque se utilizó

fuentes, como libros, revistas, folletos, fuentes técnicas, las que ayudaron a obtener

información permitiendo fortaleces y profundizar los conocimientos, permitiendo que el

investigador tenga amplios conocimientos sobre el tema.

2.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

La investigación se realizó en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, se puso en

contacto directo con el personal de Enfermería durante la encuesta y la observación, lo

64

que permitió descubrir e interpretar las diferentes causas y consecuencias que produce la

falta de Liderazgo y de esta forma trazar y buscar estrategias.

2.2.3. UNIVERSO Y MUESTRA

El universo estuvo conformado por 340 Enfermeras que laboran en la institución y 105

pacientes que acudieron al Hospital. La muestra estuvo conformado por 84 Enfermeras

y por 105 pacientes, se tomó la muestra de esta forma por el número elevado del

universo se izo en forma aleatoria.

2.2.4. DISEÑO DE LA MUESTRA

Para la recolección de datos se aplicó la encuesta a Enfermeras y a Pacientes,

observación se realizó solo a Enfermeras, los datos que se investigo fueron: datos socio-

demográficos, atención de Calidad y Liderazgo en Enfermería, constó de 22 items, que

recogieron afirmaciones sobre conocimientos, pensamientos, sentimientos del tema que

se investigó.

2.2.5. RECOLECCIÓN Y ANÁLIS DE DATOS

Las encuestas y observación aplicadas a Enfermeras/os y a pacientes, en los diferentes

turnos, fue procesada, con el sistema de palotes con sus respectivos análisis ingresados

al programa Excel.

a- Factibilidad. El presente estudio es factible de realizarse porque cuenta con el

talento humano que son el investigador, material bibliográfico, web grafía, la misma

que sustentará la investigación y recursos económicos financiados por el investigador.

b- Accesibilidad. El estudio cuenta con el apoyo institucional, compromiso de los

líderes del Hospital, colaboración del personal profesional de enfermería, que labora en

el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, que están dispuestas a contestar el

cuestionario.

65

2.2.6. PROCEDIMIENTO METODOLOGÍCO

Pregunta N° 1

¿Edad de las enfermeras/os que laboran en el Hospital Eugenio

Espejo?

TABLA N° 1

A f fa fr%

25 - 30 años 49 58

31 - 35 13 15

36 - 40 11 13

41 - 45 7 8

46 - 50 4 5

TOTAL 84 100

GRÁFICO N° 1

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 58% (49) están en una edad

comprendida de entre 25 a 30 años, el 15% (13) están en una edad comprendida de entre

31 a 35 años, el 13%(11) están en una edad comprendida de entre 36 a 40 años, 8% (7)

están en una edad comprendida de entre 41 a 45 años. Se concluye en la que la mayor

parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo son eminentemente jóvenes.

0

20

40

60

25 - 30años

31 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50

58%

15% 13% 8%

5%

EDAD DE LAS ENFERMERAS/OS QUE LABORAN EN EL H.E.E.

66

Fuente: Encuesta a personal de enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras/os encuestadas/os, 88% (74) Femenino, el

12%(10) Masculino, el 55%(46), Solteras el 45%(38) Casadas. Se concluye en la que

la mayor parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo, son de Sexo Femenino y son Solteras.

Pregunta N° 2

¿Estado civil y sexo de las enfermeras/os que laboran en el

Hospital Eugenio Espejo?

TABLA N° 2

SEXO fa fr%

ESTADO

CIVIL fa fr%

Masculino 10 12 Soltera/o 46 55

Femenino 74 88 Casada/o 38 45

TOTAL 84 100 84 100

GRÁFICO N° 2

0

20

40

60

80

100

Masculino Femenino Soltero Casado

12%

88%

55%

45%

SEXO Y ESTADO CIVIL DE LAS ENFERMERAS/OS QUE LABORAN EN

EL H.E.E.

67

Pregunta N° 3

¿Grado de formación de las enfermeras/os que laboran en el Hospital

Eugenio Espejo?

TABLA N°3

A f fa fr%

LIC. ENFERMERIA 56 67

LIC. ESPECIALISTA 16 19

MAGISTER 12 14

TOTAL 84 100

GRÁFICO N° 3

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 67% (56) son Lic. en Enfermería, el

19%(16) son Especialistas, el 14%(12) son Magister. Se concluye en la que la mayor

parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo son Lic. en Enfermería.

0

20

40

60

80

67%

19% 14%

GRADO DE FORMACIÓN DE LAS ENFERMERAS/OS QUE

LABORAN EN EL H.E.E.

LIC. ENFERMERIA

LIC. ESPECIALISTA

MAGISTER

68

Pregunta N° 4

¿Estabilidad laboral y tiempo de trabajo de las enfermeras que laboran en el

Hospital Eugenio Espejo?

TABLA N° 4

Estabilidad laboral fa fr%

Tiempo de

trabajo fa fr%

Contrato 48 57 > 1 año 24 29

Nombramiento 36 43 1-5 años 26 31

6 - 10 años 32 38

11- 15 años 2 2

TOTAL 84 100 84 100

GRÁFICO N° 4

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 57% (48) son de contrato, el

43%(36) son de Nombramiento, el 38%(32) tienen trabajando de 6 a 10 años, el

31%(26) tienen trabajando de 1 a 5 años y un 29%(menor de 1 año). Se concluye en la

que la mayor parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo, son de Contrato e están en la institución menos de 10

años.

0

20

40

60

57%

43%

29% 31% 38%

2%

ESTABILIDAD LABORAL Y TIEMPO DE TRABAJO DE LAS

ENFERMERAS/OS QUE LABORAN EN EL H.E.E.

Contrato

Nombramiento

> 1 año

1-5 años

6 - 10 años

11- 15 años

ESTABILIDAD LABORAL TIEMPO DE TRABAJO

69

Pregunta N° 5

¿Usted cómo le considera a la líder de su servicio es?

TABLA N° 5

A f fa fr%

Líder autocrática 40 48

Líder despreocupada 28 33

Líder participativa o

democrática 16 19

TOTAL 84 100

GRÁFICO N° 5

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 48% (40) manifiestan que la Líder es

Autocrática, el 33%(28) manifiesta que la Líder es Despreocupada y el 19%(16)

manifiestan que la Líder es Democrática y Participativa .Se concluye que la mayor

parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo, manifiesta que la Líder del Servicio es Autocrática.

0

10

20

30

40

50

48%

33%

19%

COMO LE CONSIDERA A LA LIDER DE SU SERVICIO

Líder autocratica

Líder despreocupada

Líder participativa o

democratica

70

Pregunta N° 6

¿La capacidad para comunicarse de la líder del servicio es?

TABLA N° 6

A f fa fr%

Regular 36 43

Buena 24 29

Muy buena 16 19

Mala 8 10

TOTAL 84 100

GRÁFICO N°6

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 43% (36) responden que la

capacidad de la líder para comunicarse es Regular, el 29%(24) responde que la

capacidad de la líder para comunicarse es Buena, el 19%(16) responde que la capacidad

de la líder para comunicarse es muy buena y un 10%(8) responde que la capacidad de

la líder para comunicarse es Mala. Se concluye en la que la mayor parte de Talento

Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo,

responden que la capacidad de la líder para comunicarse es Regular.

0

5043%

29%

19%

10%

LA CAPACIDAD DE COMUNICARSE DE LA LIDER ES

Regular

Buena

Muy buena

Mala

71

Pregunta N° 7

¿La líder se su servicio es innovadora?

TABLA N° 7

A f fa fr%

NO 52 62

SI 32 38

TOTAL 84 100

GRÁFICO N° 7

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, el 62% (52), responden que la Líder

del Servicio no es innovadora, el 38%(32) responden o contrario. Se concluye en la que

la mayor parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo, responde que la Líder del Servicio no es innovadora.

62%

38%

LA LIDER DE SU SERVICIO ES INNOVADORA

NO

SI

72

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 90% (76), el 88%(74) opinan que no

disponen de herramientas ni capacitación para brindar atención de calidad al usuario yel

10%(8), el 12(10) opinan lo contrario. Se concluye en la que la mayor parte de Talento

Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo,

opinan que no disponen de herramientas, ni capacitación para brindar atención de

calidad al usuario.

Pregunta N° 8

¿Para brindar atención de calidad al usuario interno y externo usted dispone de

herramientas y capacitación?

TABLA N° 8

Herramientas fa fr% Capacitación fa fr%

NO 76 90 NO 74 88

SI 8 10 SI 10 12

TOTAL 84 100 84 100

GRÁFICO N°

8

0

20

40

60

80

10090%

10%

88%

12%

DISPONE DE HERRAMIENTAS Y CAPACITACIÓN PARA BRINDAR

ATENCIÓN DE CALIDAD AL USUARIO

NO

SI

CAPACITACIÓN HERRAMIENTAS

73

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, el 38(32) consideran que la atención

que brinda es Buena, el 33%(28) consideran que la atención que brinda es Regular, el

24%(20) consideran que la atención que brinda es Muy Buena y el 5%(4) consideran

que la atención que brinda es Mala. Se concluye en la que la mayor parte de Talento

Humano de Enfermeras que laboran en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo,

consideran que la atención que brinda es Buena.

Pregunta N° 9

¿La atención de enfermería que usted brinda como le

considera?

TABLA N° 9

A

f fa fr%

Buena 32 38

Regular 28 33

Muy buena 20 24

Mala 4 5

TOTAL 84 100

GRÁFICO N° 9

0

10

20

30

40

38% 33%

24%

5%

LA ATENCIÓN DE ENFERMERÍA QUE USTED BRINDA ES

Buena

Regular

Muy buena

Mala

74

Fuente: Encuesta a personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras encuestadas, 94% (79) afirman que no aplican el

Proceso Enfermero en la atención del paciente, y el 6 %(5) afirman lo contrario. Se

concluye en la que la mayor parte de Talento Humano de Enfermeras que laboran en el

Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, no aplican el Proceso Enfermero en la

atención del paciente.

Pregunta N° 10

¿Usted aplica el Proceso Enfermero para brindar

atención de calidad?

TABLA N° 10

A

f fa fr%

NO 79 94

SI 5 6

TOTAL 84 100

GRÁFICO N° 10

94% 6%

PARA BRINDAR ATENCIÓN DE CALIDAD AL USUARIO APLICA

EL PROCESO ENFERMERO

NO

SI

75

Pregunta N°11

¿Edad, sexo, estado civil de los pacientes ingresados en el Hospital

Eugenio Espejo?

TABLA N° 11

EDAD fa fr% SEXO fa fr%

ESTADO

CIVIL fa fr%

31- 40 35 33 Masculino 62 59 Casado 55 52

41 - 50 46 44 Femenino 43 41 Unión Libre 31 30

51 - más 24 23 0 Soltero 19 18

TOTAL 105 100 105 100 105 100

GRÁFICO N° 11

Fuente: Encuesta a pacientes ingresados al H.E.E

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% pacientes encuestados, el 33% (35), el62% (59),el 52% (55), están en una

edad comprendida de entre 31 a 40 años, son de sexo masculino y su estado civil es

casado, el 44%(46), el 41%(43), el 30%(31), están en una edad comprendida de entre 41

a 50 años, son de sexo Femenino y su estado civil es unión libre y el 23%(24), el

18%(19), están en una edad comprendida de 51 años y más y su estado civil es soltero..

Se concluye que la mayor parte de pacientes que acuden al Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo, son jóvenes de sexo masculino y casados.

0

20

40

60

80

33%

44%

23%

62%

41%

52%

30%

18%

EDAD, SEXO Y ESTADO CIVIL DE LOS PACIENTES INGRESADOS EN EL H.E.E.

EDAD SEXO ESTADO CIVIL

76

Pregunta N° 12

¿La atención brindada por parte del personal de enfermería fue a tiempo, oportuna

y ayudo a la recuperación del paciente?

TABLA N° 12

TIEMPO/OPORTUNA fa fr% RECUPERACIÓN fa fr%

NO 67 64 NO 80 76

SI 38 36 SI 25 24

TOTAL 105 100 105 100

GRÁFICO N° 12

Fuente: Encuesta a pacientes ingresados al H.E.E

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% pacientes encuestados, el 64% (64), el 76% (80), afirman que la atención de

Enfermería no fue a tiempo, ni oportuna y no ayudo a la recuperación pronta del

paciente y el 36%(38), el 24% (25), afirman lo contrario. Se concluye que la mayor

parte de pacientes que acuden al Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, afirman

que la atención de Enfermería no fue a tiempo, ni oportuna y no ayudo a la recuperación

pronta del paciente.

0

20

40

60

80

64%

36%

76%

24%

LA ATENCIÓN DE ENFERMERÍA FUE A TIEMPO, OPORTUNA Y AYUDO A

LA RECUPERACIÓN DEL PACIENTE

NO

SI

ATENCIÓN OPORTUNA Y A TIEMPO

RECUPERACIÓN DEL PACIENTE

77

Pregunta N° 13

¿Al ingreso al servicio le trataron con amabilidad , recibió información adecuada

líder

ypor parte de la enfermeras?

TABLA N° 13

AMABILIDAD fa fr% INFORMACIÓN fa fr%

NO 72 69 NO 64 61

SI 33 31 SI 41 39

TOTAL 105 100 105 100

GRÁFICO N° 13

Fuente: Encuesta a pacientes ingresados al H.E.E

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% pacientes encuestados, el 69% (72), el 61% (64), opinan que al ingreso al

servicio no le trataron con amabilidad, no recibió información adecuada por parte de la

Líder del servicio, el 31%(33), el 39%(41) opinan lo contrario. Se concluye que la

mayor parte de pacientes que acuden al Hospital de Especialidades Eugenio Espejo,

opinanque al ingreso al servicio no le trataron con amabilidad, no recibió información

adecuada por parte de la Líder del servicio.

0

50

100

69%

31%

61% 39%

AL INGRESO AL SERVICIO LE TRATARÓN CON AMABILIDAD Y

RECIBIO INFORMACIÓN ADECUADA POR PARTE DE LA LÍDER Y

ENFERMERAS/OS

NO

SI

AMABILIDAD INFORMACIÓN

78

Pregunta N° 14

¿Existe liderazgo, comunicación y mantiene informado la líder al

personal de Enfermería?

TABLA N° 14

LIDERAZGO fa fr% COMUNICACIÓN fa fr% INFORMACIÓN fa fr%

NO 14 67 NO 13 62 NO 12 57

SI 7 33 SI 8 38 SI 9 43

TOTAL 21 100 21 100 21 100

GRÁFICON°14

Fuente: Guía de observación al personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras, 67% (14), 62% (13), 57% (12), se observa que no

existe Liderazgo, Comunicación y la líder no mantiene informado al personal de

Enfermería, el 33%(7), el 38%(8), el 43%(9), se observa lo contrario. Se concluye en la

observación que no existe Liderazgo, Comunicación y la líder no mantiene informado al

personal de Enfermería, que labora en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

0

20

40

60

80

67%

33%

62%

38%

57%

43%

EXISTE LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y MANTIENE INFORMADO LA LIDER AL

PERSONAL DE ENFERMERÍA

NOSI

LIDERAZGO

COMUNICACIÓN

INFORMACIÓN

79

Fuente: Guía de observación al personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras, 100% (21), 100% (21), se observa que no existe

Capacitación programada, ni Evaluación al personal de Enfermería, Se concluye en la

observación que si existe Capacitación programada y Evaluación al personal de

Enfermería, que labora en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

Pregunta N° 15

¿Existe Capacitación Programada y evaluación permanente al

personal de enfermería?

TABLA N° 15

CAPACITACIÓN fa fr% EVALUACIÓN fa fr%

SI 21 100 SI 21 100

NO 0 0 NO 0 0

TOTAL 21 100 21 100

GRÁFICO N° 15

SINO

SINO

100%

0%

100%

0%

EXISTE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN PERMANENTE A LAS

ENFERMERAS/OS

CAPACITACIÓN EVALUACIÓN

80

Pregunta N°16

¿La enfermera líder es responsable y estimula al personal de

enfermería?

TABLA N° 16

RESPONSABLE fa fr% ESTIMULACIÓN fa fr%

NO 12 57 NO 21 100

SI 9 43 SI 0 0

TOTAL 21 100 21 100

GRÁFICO N° 16

Fuente: Guía de observación al personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras, 67% (14), 62% (13), 57% (12), se observa que no

existe Liderazgo, Comunicación y la líder no mantiene informado al personal de

Enfermería, el 33%(7), el 38%(8), el 43%(9), se observa lo contrario. Se concluye que

por parte de la líder no existe responsabilidad, ni estímulo hacia el personal de

Enfermería, que labora en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

0

20

40

60

80

100

57%

43%

100%

0%

LA LIDER DEL SERVICIO ES RESPONSBLE Y ESTIMULA A LAS

ENFERMERAS/OS

NO

SI

RESPONSABILIDAD ESTIMULACIÓN

81

PreguntaN°17

¿La enfermera/o respeta la intimidad del paciente y lo

llama por su nombre?

TABLA N° 17

INTIMIDAD DEL PACIENTE fa fr%

LLAMA POR

SU NOMBRE fa fr%

NO 13 62 NO 14 67

SI 8 38 SI 7 33

TOTAL 21 100 TOTAL 21 100

GRÁFICO N° 17

Fuente: Guía de observación al personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras, 62% (13), 67% (14), se observa que no respetan

la intimidad del paciente, y no lo llaman por su nombre, y el 38%(8), el 33%(7), se

observa que si respetan la intimidad del paciente y lo llaman por su nombre. Se

concluye en la observación que no respetan la intimidad del paciente, y no lo llaman por

su nombre el personal de Enfermería, que labora en el Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo.

0

20

40

60

80

62%

38%

67%

33%

LA ENFERMERA/O RESPETA LA INTIMIDAD Y LO LLAMA POR EL

NOMBRE AL PACIENTE

NOSI

RESPETAN LA INTIMIDAD DEL PACIENTE

LLAMAN POR EL NOMBRE AL PACIENTE

82

Pregunta N° 18

¿Las enfermeras/os brindan información al paciente y a la familia adecuada y

oportunamente?

TABLA N° 18

A f fa fr%

NO 19 90

SI 2 10

TOTAL 21 100

GRÁFICO N° 18

Fuente: Guía de observación al personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras, 90% (19), se observa que no brinda información

al paciente y familia en forma adecuada y oportuna, y solo el 10% lo hace. Se concluye

en la observación, que no brinda información al paciente y familia en forma adecuada y

oportuna el personal de Enfermería, que labora en el Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo.

0

20

40

60

80

100

90%

10%

LAS ENFERMERAS/OS BRINDAN INFORMACIÓN AL PACIENTE

Y A LA FAMILIA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE

NO

SI

83

Fuente: Guía de observación al personal de Enfermería

Elaborado por: L.Y.P.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Del 100% de personal de Enfermeras, el 100% (21), se observa que el personal de

Enfermería no está ubicado de acuerdo a su perfil. Se concluye en la observación que el

personal de Enfermería que labora en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo no

está ubicado de acuerdo a su perfil.

Pregunta N° 19

¿El personal de Enfermería es ubicado en su puesto de acuerdo a su

perfil?

TABLA N° 19

A f fa fr%

NO 21 100

SI 0 0

TOTAL 21 100

GRÁFICO N° 19

0

50

100

100% 0%

EL PERSONAL DE ENFERMERÍA ES UBICADO DE

ACUERDO A SU PERFIL

NO

SI

84

2.3. VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER

Idea a Defender

Con la aplicación del Manual de Liderazgo en Enfermería mejorara la calidad de

Atención en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

Las preguntas que corroboraron el problema, de la falta de Liderazgo en Enfermería

para la calidad de Atención en el Hospital Eugenio Espejo, se detallan a continuación

según los resultados de la investigación de campo, expresados en porcentajes.

RESPUESTAS CLIENTES INTERNOS (ENFERMERAS)

PREGUNTA RESPUESTA %

1.- ¿Existe liderazgo en el

servicio?

NO 70%

2.- ¿La Líder del servicio

es responsable, mantiene

informado al personal?

NO 60%

3.-¿La líder del servicio es

innovadora, estimula al

personal, es Autocrática?

NO 90%

4.- ¿Usted dispone de

herramientas necesarias

para liderar en su lugar de

trabajo?

NO 80%

5. ¿Usted tiene apoyo de

sus líderes en la toma de

decisiones en el quehacer

diario?

NO 70%

85

Las preguntas sobre el Manual de Liderazgo en Enfermería aplicada en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo, se verifica la necesidad:

Proponer e implantar un modelo de Manual de Liderazgo en Enfermería, para el

Talento Humano de Enfermería que labora en Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo.

Alcanzar una atención de Calidad en el Hospital de Especialidades Eugenio

Espejo.

Capacitación a Enfermeras/os sobre Liderazgo en Enfermería.

Satisfacer las expectativas del grupo de Enfermeras que laboran en el Hospital

de Especialidades Eugenio Espejo.

Se pone en evidencia que la idea a defender se confirma, con los resultados de

la investigación de campo y la necesidad de la implementación de un Manual de

Enfermería para mejor la calidad de atención en el Hospital de Especialidades

Eugenio Espejo.

86

2.3.1. PROPUESTA DE INVESTIGADOR

MANUAL DE LIDERAZGO EN ENFERMERÍA PARA LA CALIDAD DE

ATENCIÓN

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

- UNIANDES -

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

MANUAL DE LIDERAZGO EN ENFERMERÍA

Ambato –Ecuador

2013

87

INTRODUCCIÓN

El manual de Liderazgo es un documento que contiene la descripción de actividades

que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa,

constituye una guía que pretende dar respuestas a las necesidades y requerimientos del

personal. Está diseñado con el propósito de fundamentar y fomentar la cultura

administrativa. Es un instrumento de apoyo, un documento abierto a continuas

sugerencias y mejoras. Como fuente de información para personal es clave en los

deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura

organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. En

esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las

decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma

sistematiza la información administrativa.

Las guías y las estrategias son muy útiles en la tomas de decisiones pues tiene como

objetivo trazar una meta y llegar a la misma, tomando un camino ideal con la finalidad

de no fracasar, utilizando todo tipo de herramientas que se pueda.

88

Objetivo General

Diseñar directrices para la capacitación y formación de Líderes de Enfermería para

mejorar la calidad de atención en el hospital de Especialidades Eugenio Espejo.

Objetivo Especifico

Elaborar una propuesta de intervención dirigida al profesional de enfermería sobre un

manual de estrategias de Liderazgo, para mejorar la calidad de atención.

Misión

Formar enfermeras líderes con calidad y calidez en la prestación de servicios

especializados, cumpliendo con la responsabilidad de promoción, prevención,

recuperación, rehabilitación de la salud integral del usuario externo, en el marco de la

justicia y equidad social

Visión

Ser reconocidos por la ciudadanía como, enfermeras/os líderes que prestan una atención

de calidad y calidez, que satisface las necesidades y expectativas de la población, bajo

principios de bioética utilizando la tecnología y los recursos disponibles con eficiencia y

eficacia.

89

CONCEPTOS BÁSICOS DE

LIDERAZGO

90

Talento Humano

Son personas que aportan con habilidades,

conocimientos y la experiencia necesaria

para el desarrollo de una organización, la

productividad y la calidad dependen del

esfuerzo y la capacidad de los recursos

humanos disponibles para el cumplimiento

de los objetivos.

Motivación

La motivación es un proceso psicológico que favorece un sentido de dirección en el

comportamiento individual. En ese sentido las teorías de la motivación se concentran en

los motivos por los cuales los individuos actúan. En otras palabras, esas teorías buscan

entender el impulso del individuo para proceder y así actuar sobre el proceso que genera

ese impulso.Las teorías sobre la motivación se desarrollaron a partir de la visión de tres

áreas de inquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma

y no de otra. Esas áreas, que representan tres grandes momentos históricos en el

desarrollo de las teorías, son: las necesidades, las expectativas y los incentivos.

Proceso

Se denomina al conjunto de acciones o

actividades sistematizadas que se realiza con

un fin.

91

Liderazgo

Es la capacidad de usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de las

personas, proceso por medio del cual un

individuo ejerce influencia sobre los demás

miembros del grupo.

Tipos de Líder

Líder Autocrático

Cuando sus subalternos consideran que toma

decisiones sin consultar, asigna tareas a cada

miembro del equipo establece procedimientos de

trabajo, es arbitrario en elegir y criticar y

se mantiene alejado del grupo.

Líder Participativo o Democrático

Cuando sus subalternos consideran que en el grupo es

el que toma las decisiones, los miembros adoptan las

decisiones individuales sobre las tareas, cuando

sugiere procesos alternativos para que el grupo escoja

y participen en actividades de grupo.

92

Líder Despreocupado

Los subalternos creen que no hace nada es

pasivo, proporciona información si se lo

piden, no hace sugerencia ni tiene

iniciativa, no realiza evaluación del

trabajo, es amistoso pero se mantiene

distante del grupo.

Características de un Líder

a) Capacidad de comunicarse.

La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr

que su gente las escuche y las entienda. También

debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al

que dirige le expresa.

b) Inteligencia emocional. Definieron inicialmente la

Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los

sentimientos y emociones propios y de los demás, de

discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el

pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente,

sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

93

c) Capacidad de establecer metas y objetivos.

Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde

llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será

suficiente. Las metas deben ser congruentes con

las capacidades del grupo, de nada sirve

establecer objetivos que no se pueden cumplir.

d) Capacidad de planeación. Una vez

establecida la meta, es necesario hacer un

plan para llegar a ella. En ese plan se

deben definir las acciones que se deben

cumplir, el momento en que se deben

realizar, las personas encargadas de ellas,

los recursos necesarios, etc.

e) Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al

máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus

debilidades y busca subsanarlas.

f) Un líder crece y hace crecer a su gente. Para

crecer, no se aferra a su puesto y actividades

actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña

a su gente, delega funciones y crea oportunidades

para todos.

94

h) Tiene carisma. Carisma es el don

de atraer y caer bien, llamar la

atención y ser agradable a los ojos de

las personas. Para adquirir carisma,

basta con interesarse por la gente y

demostrar verdadero interés en ella; en

realidad, en el carisma está la

excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo.

Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el

carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

i) Es Innovador. Siempre buscará

nuevas y mejores maneras de hacer las

cosas. Esta característica es importante

ante un mundo que avanza rápidamente,

con tecnología cambiante, y

ampliamente competido.

j) Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le

da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

k) Un líder está informado. Se ha hecho evidente

que en ninguna compañía puede sobrevivir sin

líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la

información. Un líder debe saber cómo se procesa la

información, interpretarla inteligentemente utilizarla

en la forma más moderna y creativa.

95

Cualidades de un Líder

a) Decisión. Los líderes son valorados por su capacidad

para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando

se enfrente a una decisión difícil, recurra a los

conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores

decisiones son aquellas que se toman con pleno

conocimiento de causa.

b) Positivismo. Los líderes se eligen para dirigir a un

equipo, a un grupo, o a una organización completa. A

menudo se encontrará en situaciones en las que sus

empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel, su

positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en

usted.

c) Optimismo. Sea realista, pero no fatalista sus

empleados y sus superiores pueden perder

rápidamente la confianza en usted si se enfrentan

constantemente con su pesimismo y negatividad.

Las situaciones no son siempre las ideales, pero

como líder se espera que encuentre el mejor

modo de arreglar la situación.

d) Resultados. Un líder posee un registro de

decisiones sólidas y de soluciones en las que

apoyarse. Si lleva algún tiempo como

gerente, intente elaborar una lista de

decisiones acertadas y de logros de los que

sea responsable no sólo sirve para mostrar

estos logros a los demás, sino para emplearlos

en consolidar la auto confianza en sus

capacidades

96

e) Visión. Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección

determinada. Un líder debe tener

amplitud de miras que vayan hacia el

futuro para establecer esas metas y para

ayudar al desarrollo de la empresa en la

dirección adecuada, el ambiente laboral

mejora el rendimiento, conseguir un

ambiente laboral equilibrado, dinámico

y sin ningún tipo de alteración es un

tarea difícil de conseguir. Hacerlas

sentir a las personas que son parte real de la empresa. En resumen se busca una forma

de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno

más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

f) Delegar tareas - ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no

se trata de librarse de tareas sencillas para las

que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite

conseguir más tiempo para hacer lo realmente

importante, sino que ayuda a los miembros de

su equipo a desarrollar su potencial, lo que

aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito.

g) Repartir responsabilidades. Proporciona

a un miembro de su equipo un objetivo, un

plazo, un precio y unos requisitos de calidad y

dejar que él decida cómo hacerlo, de este

modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al

lograr un resultado positivo y le ayudará

porque lo liberará de parte de su exceso de

trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá

que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale

mal.

97

h) Valorar el trabajo. Cuando la persona

haya terminado su trabajo, prepare una

reunión de evaluación. Si lo merece,

felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en

cuenta que aunque el resultado no fuese el

esperado, siempre hay algo que valorar. Es

importante que el empleado haya

aprendido una o más lecciones al realizar

la tarea. Recuerde que tanto el éxito como

el fracaso son responsabilidad suya.

Diferencias entre un buen Líder y mal Líder

Buen Líder

Dice aquí estoy para servirles

Siempre está y se va al frente

Inspira confianza, inyecta

entusiasmo y todos lo quieren.

Si se comete un error le corrige y

le enseña donde está el error.

Reconoce el Trabajo

Promueve el trabajo en equipo.

98

Mal Líder

Él ordena y dice aquí mando yo.

Empuja a que los demás trabajen.

Hace que los demás lo tengan

miedo, le sonríe y le critica a

espaldas.

Si comete un error lo humilla y

subestima a la persona.

No reconoce el trabajo de los

demás y aflora el yo.

Trabaja solo y no promueve a

trabajar en equipo.

Tener Personalidad.

Características del Líder del Siglo XXI

Integridad

Vulnerabilidad

Capacidad de discernimiento

Sensibilidad hacia la Conducta Humana

Valoración de las relaciones.

Sentido de Humor.

Energía Intelectual.

Criterio Amplio

Compromiso del pasado, presente y provisión del futuro.

99

Trabajo en Equipo

Trabajar en equipo implica que los

participantes basen sus relaciones en la

confianza y el apoyo mutuo, la comunicación

espontánea, la comprensión y la

identificación de los objetivos de la

organización. El trabajo en equipo requiere

habilidades para comunicar, colaborar,

entenderse y pensar en los demás. El trabajo

en equipo requiere que los miembros del

grupo tengan ciertas habilidades, unas de

orden intelectual (pensar y decidir

colectivamente) y otras de orden social

(comunicar, escuchar y apoyar).

La perspectiva de la calidad y más aún, de la búsqueda de la calidad total a través de la práctica

de "mejora continua" está significando profundas transformaciones en la vida de las empresas y

de los negocios al reorientar el "foco de atención en el cliente" y ampliar el concepto de servicio

respecto del cliente y de la comunidad.

Es necesario que cuando hablamos de calidad en las organizaciones observamos que el ser

humano aún dista de ser el centro de las preocupaciones; sin embargo, resulta muy difícil

imaginar que una empresa, por ejemplo puede cumplir eficazmente con los requisitos de calidad

que le impone el mundo externo si las personas que trabajan en la organización no comparten un

alto nivel de calidad personal. Es imprescindible que las empresas se reorienten hacia la calidad

comprendiendo las nuevas formas de optimización del recurso humano. Por lo tanto la inclusión

de la calidad en el trabajo de equipos implica:

Determinar las responsabilidades, roles y autoridad

Establecer métodos de comunicación interna

Asegurar el compromiso del personal

Asegurar la concienciación del personal

Determinar las competencias para el personal

100

FLUGOGRAMA DE LIDERAZGO EN ENFERRMERIA

EL LIDER DE ENFERMERIA

CARACTERISTICAS

DE LAS ENFERMERAS

LÍDERES

CUALIDADES DE

LIDERAZGO EN

ENFERMERIA

CARACTERISTICAS DE

LIDERAZGO

IDENTIFICAR EL

TIPODE LIDERAZGO

QUE TIENEN LAS

ENFERMERAS

IDENTIFICAR LAS

CUALIDAES DE

LIDERAZGO QUE

TIENEN LAS

ENFERMERAS

COMUNICACIÓN

ACSECIBILIDAD

COMPROMISO

ETICA PROFESIONAL

HONESTIDAD

MOTIVADOR

AMABLE

BUEN

COMUNICADOR

SOCIABLE

DEBE ESTAR

CAPACITADO

DISCIPLINADO

MODELO

ORGANIZADO

TENER

PERSONALIDAD

101

LA ENFERMERA

“La enfermera siempre ha sido líder

y ha estado prestando atención de

calidad, porque ha estado junto al

paciente, proporcionando

enseñanza en el cuidado de la salud,

aplicando tratamientos, esquemas

médicos, en forma holística y se

evalúa en la evolución positiva de

los pacientes y así de esta forma

esta lista para asumir el liderazgo

ejecutivo y administrativo cuando la

situación lo amerite.”

102

SER ESTRATEGA GESTIONAR EL

CAMBIO

TRA

BA

JO EN

EQU

IPO

COMUNICACIÓN NEGOCIACION MOTIVACIÓN

ACTIVIDADES DE ENFERMERA LÍDER

TENER VISIÓN

103

2.3.2. PLAN DE INTERVENCION

Tema: Liderazgo y calidad de atención.

Fecha: Agosto 2013

Grupo al que va Dirigido: Enfermeras/os que laboran en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo.

Objetivos

Analizar lo que es el liderazgo en Enfermería.

Enlistar los principales componentes del Liderazgo.

Identificar cada uno de los conceptos de Liderazgo.

ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS

1. Presentación del facilitador

5 min

Humanos

Facilitador

Grupo de Enfermeras

del Hospital de

Especialidades Eugenio

Espejo.

2. Estimación sobre el liderazgo en

enfermería, al grupo.

20min

3.Identificar un posible líder en el

grupo( observación directa)

10 min

4. Desarrollo de la temática sobre:

Concepto de Liderazgo

Tipos de Liderazgo

Líder Autocrático.

Líder Participativo o

Democrático.

Líder Despreocupado.

45 min

Computadora

104

Características de un líder

Liderazgo de servicio

Poder, autoridad

Creación y comunicación

de la visión

Fomento al cambio

Gestión de la información

y Tecnología

Equilibrio

Cualidades de un Líder

Motivador

Amable

Buen Comunicador

Sociable

Debe estar Capacitado

Disciplinado

Organizado

Tener Personalidad

Las 5 Dimensiones de

Liderazgo.

Diferencias entre un Buen

Líder y Mal Líder.

Características del Líder

del Siglo XXI.

Calidad de Atención

Infocus

5. Evaluación del tema

Preguntas sobre el tema

5 min

105

6. Retroalimentación 10min

7. Conclusiones y

Recomendaciones

5 min

Total 2 horas

106

2.3.3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

OBJETIVO GENERAL

PROPORCIONAR DE TALENTO HUMANO DE ENFERMERIA CAPACITADO SOBRE LIDERAZGO EN ENFERMERIA PARA

MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCION EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

OBJETIVO DE

ENZEÑANZA

ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABLES PRODUCTO

ESPERADO

Motivar al personal de

enfermería para que

exista un ambiente de

armonía y confianza

Inauguración

Presentación personal y del

facilitador al grupo de enfermeras

Humano

Facilitador y

personal de

enfermería del

hospital

Personal relajado.

Definir el liderazgo, y la

realidad en el Ecuador

Liderazgo, concepto, tipos Humano

Infocus

conferencia

Lic. Luis Yugsi Personal conocerá sobre

el liderazgo

Definir la Historia del

Liderazgo en el Ecuador

Historia del Liderazgo en el

Ecuador

Humano

Infocus

conferencia

Lic. Luis Yugsi Personal conocerá los

antecedentes del

Liderazgo en el Ecuador

Identificar los Tipos de Tipos de Liderazgo: Humano Dra. Cantos Personal podrá

107

Liderazgo Líder Autocrático.

Líder Participativo o

Democrático.

Líder Despreocupado.

Infocus

conferencia

identificar los tipos de

Liderazgo.

Identificar sobre las

características y

cualidades de un Líder

Liderazgo de servicio

Poder, autoridad

Creación y comunicación de la

visión

Fomento al cambio

Gestión de la información y

Tecnología

Equilibrio

Cualidades de un Líder

Motivador

Amable

Buen Comunicador

108

Identificar las

diferencias entre un

buen líder y un mal

líder.

Sociable

Debe estar Capacitado

Disciplinado

Organizado

BUEN LIDER

Dice aquí estoy para servirles

Siempre está y se va al frente

Inspira confianza, inyecta

entusiasmo y todos lo quieren.

Si se comete un error le corrige y

le enseña donde está el error.

Reconoce el Trabajo

Promueve el trabajo en equipo.

Humano

Infocus

conferencia

Dra. Cantos

Lic. Luis Yugsi

Personal reconocerá las

características,

cualidades y diferencias

de un líder.

109

Características del líder

del siglo XXI.

MAL LIDER

El ordena y dice aquí mando yo.

Empuja a que los demás trabajen.

Hace que los demás lo tengan

miedo, le sonríe y le critica a

espaldas.

Si comete un error lo humilla y

subestima a la persona.

No reconoce el trabajo de los

demás y aflora el yo.

Trabaja solo y no promueve a

trabajar en equipo.

Tener Personalidad.

Integridad

Vulnerabilidad

Capacidad de discernimiento

Sensibilidad hacia la Conducta

Humana

110

Identificar las cinco

dimensiones del

Liderazgo.

Valoración de las relaciones.

Sentido de Humor.

Energía Intelectual.

Criterio Amplio

Compromiso del pasado,

presente y provisión del futuro.

Retar al proceso

Motivar

Inspirar Visión Compartida

Profesar con el Ejemplo

Dejar actuar a los demás.

Demostrar al personal

sobre la importancia de

trabajar en equipo.

Método de trabajo colectivo

“COORDINADO” en el que los

participantes intercambien

experiencias, respeten sus roles y

funciones para lograr objetivos

comunes al realizar una tarea

Humano

Infocus

Conferencia

demostrativa con la

técnica de la

comunicación.

Lic. Luis Yugsi

Dra. Cantos

Personal identificaran la

importancia de trabajar

en equipo.

111

conjunta he aquí se fusionan las 4

C

COORDINACION

COMUNICACION

CONFIANZA

COMPROMISO

Definir sobre la calidad

de atención en

Enfermería.

La enfermera siempre ha sido líder y

ha estado prestando atención de

calidad, porque ha estado junto al

paciente, proporcionando enseñanza

en el cuidado de la salud, aplicando

tratamientos, esquemas médicos, en

forma holística y se evalúa en la

evolución positiva de los pacientes y

asi de esta forma esta lista para

asumir el liderazgo ejecutivo y

administrativo cuando la situación lo

amerite.

Humano

Infocus

conferencia

Lic. Luis Yugsi

Dra. Cantos

El personal conocerá

sobre la calidad de

atención en Enfermería.

112

2.3.4. FLUGOGRAMA DE LIDERAZGO EN ENFERMERIA

EL LIDER DE ENFERMERIA

CARACTERISTICAS

DE LAS ENFERMERAS

LÍDERES

CUALIDADES DE

LIDERAZGO EN

ENFERMERIA

CARACTERISTICAS DE

LIDERAZGO

IDENTIFICAR EL

TIPODE LIDERAZGO

QUE TIENEN LAS

ENFERMERAS

IDENTIFICAR LAS

CUALIDAES DE

LIDERAZGO QUE

TIENEN LAS

ENFERMERAS

COMUNICACIÓN

ACSECIBILIDAD

COMPROMISO

ETICA PROFESIONAL

HONESTIDAD

MOTIVADOR

AMABLE

BUEN

COMUNICADOR

SOCIABLE

DEBE ESTAR

CAPACITADO

DISCIPLINADO

MODELO

ORGANIZADO

TENER

PERSONALIDAD

113

2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPITULO

Se confirma que poseen un bajo nivel de Liderazgo, no disponen de

herramientas para cumplir con su trabajo, su criterio no ha sido tomado en

cuenta en la toma de decisiones.

Se concluye que no existe Comunicación, la líder no mantiene informado al

personal de Enfermería.

Las líderes de los diferentes servicios son autocráticas, irresponsables, no

brindan atención oportuna y adecuada al cliente externo.

114

CAPITULO III

VALIDACIÓN Y/O EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE SU

APLICACIÓN.

3.1. Procedimiento de la Aplicación de los Resultados de la Investigación

La aplicación de una encuesta, tras la presentación del Manual de Liderazgo, que

constó de 5 preguntas se obtuvo lo siguiente:

3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación,

aplicación y evaluación de los resultados de la aplicación de la propuesta.

El 100% de las Enfermaras/os que acudieron a la presentación, se encuentra motivadas

sobre la importancia que tiene el Liderazgo en Enfermería y que juega un papel

importante, en la toma de decisiones en el quehacer diario de nuestro trabajo y se

comprometieron a ser agentes de cambio en cada uno de los servicios de la institución

3.3. Conclusiones parciales de la propuesta.

La implementación del Manual de Liderazgo en Enfermería da resultados para el

personal, porque se transforman en agentes de cambio.

Los manuales deben ser flexibles y revisados cada cierto tiempo con la finalidad de no

caer en la rutinización de actividades.

115

3.3.1. AUTORIZACION PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN

116

3.3.2. OFICIO DE VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

117

3.3.3.ASISTENCIA DEL PERSONAL DE ENFERMERIA A CAPACITACIÓN

SOBRE LIDERAZGO

118

CONCLUSIONES GENERALES

Se concluye que la mayor parte de Enfermeras que laboran en el Hospital de

Especialidades Eugenio Espejo son: solteras, jóvenes, poseen titulo de tercer

nivel, son de contrato y con muy poco tiempo de trabajo en la institución.

Se concluye que la Líder del servicio es autocrática, poco comunicativa, y no es

innovadora.

La mayor parte de Enfermeras, no disponen de herramientas, para el

desenvolvimiento diario en sus actividades.

La mayor parte de pacientes que acuden a esta casa de salud manifiesta que no

recibieron por parte del personal de Enfermería, atención oportuna, a tiempo, no

le trataron con amabilidad, hay poca información.

El personal de Enfermería que labora en esta casa de salud, no se encuentra

motivado, no hay estimulo y no están ubicadas de acuerdo a su perfil académico

119

RECOMENDACIONES

Se recomienda al Gerente Administrativo de turno, se realice Gestión de

Liderazgo en Enfermería para la Calidad de Atención, debido al crecimiento y

exigencia de la comunidad, las instituciones de salud de atención nivel III, que

asisten a pacientes de gran complejidad tienen que tener competitividad y los

más altos estándares de manejo y atención, con personal capacitado y

equipamiento básico exclusivo, lo que garantizaría una buena recuperación del

usuario externo.

Se recomienda a la líder de la Gestión de Enfermería la implementación y

aplicación de manuales deLiderazgo en Enfermería para la Calidad de Atención

ya son herramientas importantes que sirven para mejorar la calidad de atención.

Se recomienda al Gerente Administrativo de turno fomentar en el personal que

labora en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, la importancia de la

actualización de manuales de Liderazgo, motivar y así para garantizar el trabajo

diario.

Se recomienda a las autoridades de Enfermería implementar y mantener

procesos de evaluación continuos, para que los cambios logrados a corto, mediano

o largo plazo, tengan efectividad.

Al capital Humano alcanzar los niveles de excelencia en servicios hospitalarios

y en calidad de atención al cliente externo e interno con Eficiencia, Eficacia,

Efectividad y Afectividad.

BIBLIOGRAFÍA.

BIBLIOGRAFÍA CITADA

1. ESCALAS, Silvia (2010), Servicios Hospitalarios y Calidad total, Akal, 2da ED,

Madrid.

2. CUESTA, Armando, (2012) Tecnología de los RRHH, 6ta ED, La Habana.

3. HAROLD, Marín. T. (2010), Niveles de Atención en Salud, 1ra ED, México.

4. CHIAVENATO, Idalberto, C2010), Administración de RRHH, 9na ED México.

5. HARPER y LYNCH, (2011), Gaceta de los negocios, 5ta ED, España.

6.BUADES, Raúl; Gaspar Lán,( 2009 ) Administración de RRHH,ED eta, España

7. ABRAHAM.Maslow, Theory of Motivation, en books.google.es.

8. www.emprendimiento.unal.edu.co/gestion del talento humano.ppt

9. MANUAL, prototipo de educación en administración hospitalaria, 2012, ED 9na,

Ecuador.

10. www.gertiopolis.com/talento-humano-en acción

11. CINTERFOR.ORG.UY. (2010), Gestión de la calidad y del talento humano, 6ta

ED. Cuba.

12. OPS/OMS, División, (2010) Desarrollo y de Sistemas y Servicios de Salud.

Programa deDesarrollo de RH.Gestión de R.H. en Salud. Cambios y

Oportunidades, 12va ED, Ecuador

13. MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA, (2009) Manual de Normas y

Procedimientos Recursos Humanos,7maED , Ecuador.

14. MORALES Humberto; MOTTA Roberto, 2011 Organización Panamericana de la

Salud. Serie HSP-UNI/ Manuales Operativos, ED 9na el Salvador.

15. http://las relaciones humanas en la empresa. Blogstpot.com 2010.

16. www.gerencie.com/gestion-del TALENTO HUAMANO.HTMAL.

17. CHIAVENATO, Idalberto; (2011), Liderazgo trabajo en Equipo, 6ta ED México.

18. MORA, Carlos, (2012), Estrategias y Dirección de Liderazgo, 4ta ED, Venezuela.

19. ANDIA, Carlos. Administración y Calidad; 3ra ED. Limusa, SA; México; 2010:23-

33

20. DELGADO, Henry. Desarrollo de una cultura de Calidad; 2da ED SA, México;

2010: 41-50

21. CENTRO EMPRESARIAL LATINO AMERICANO 8CELA, Universidad

Nacional Mayor de San Marcos MóduloII, Modelo de Gestión de la Calidad de los

Servicios de Salud con palntiamiento gerencia de calidad.Lima, Perú: 2012:9-12.

22. HAAG, Heitman. Clinical practice development using novice to expert

theory.Revista Americana de manejo del Talento Humano.2010; Vol. 3 (3); 102-

128

23. KOZIER, Barbara (2010), Assessing, Fundamentals of Nursing, 2da ED, España,

p.261

24. MELÉNDEZ, Rosa María;(2012),Teoría general del déficit de auto cuidado. Guía

básica ilustrad,3ra ED España

25. GRINNELL, John. (2010), Optimize me Human Syslcm, QualilyProgress , 7maED, Inglaterra .

26. DIRECCIÓN DEL TRABAJO, (2011). Material de Administración de los

RecursosHumano8va ED, Ecuador.

27. http://wwwgeogle.org.guias y estrategias.com.

LINKONGRAFÍA

1. http://wwwminprotección.gov.co/salud/recurso humano.

2. www.emprendimiento.unal.edu.co/gestion del talento humano.ppt.

3. www.gertiopolis.com/talento-humano-en acción.

4. www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

5. http://wwwgeogle.org.guias y estrategias.com

ANEXO A: GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA EL PERSONAL DE

ENFERMERAS/OS

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

MAESTRIA EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

TITULO “MANUAL DE LIDERAZGO EN ENFERMERÍA PARA MEJORAR

LA CALIDAD DE ATENCIÓN, EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES

EUGENIO ESPEJO”.

PERSONAL DE ENFERMERAS/OS

OBSERVADO………………………………………….

OBSERVADOR:………………………………………..

ATENCION DE CALIDAD Y LIDERAZGO SI NO

Existe liderazgo en el servicio

Existe comunicación directa con la líder del servicio

La líder del servicio es responsable

La líder del servicio mantiene informado al personal de

enfermería sobre novedades

Existe capacitación programada para el personal

Se realiza evaluaciones del personal

Respetan la intimidad del paciente durante la atención.

Brindan información a la familia adecuada y oportunamente.

Llaman al paciente por su nombre.

Se evalúa los procesos con indicadores

Se estimula al personal de enfermería

El personal de enfermería es ubicado en su puesto de

acuerdo a su perfil

ANEXO B: ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE ENFERMERAS/OS

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

MAESTRIA EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

TITULO “MANUAL DE LIDERAZGO EN ENFERMERÍA PARA MEJORAR

LA CALIDAD DE ATENCIÓN, EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES

EUGENIO ESPEJO”.

INSTRUCCIONES:

El presente cuestionario es anónimo, su respuesta es muy importante. Sírvase responder

de manera objetiva lo siguiente, lea y seleccione con una X.

I.- CARACTERISTICASSOCIODEMOGRAFICOS:

Edad:

o 25 a 30

o 31 a 35

o 36 a 40

o 41 a 45

o 46 a 50

Sexo:

o Masculino

o Femenino

Estado Civil:

o Soltero

o Casado

o Unión libre

o Divorciado

o Viudo

Grado de Formación:

o Lic. en enfermería

o Lic. Especialista

o Magister

Estabilidad Laboral:

o Nombramiento

o Contrato

Tiempo de trabajo en el servicio

o > 1 año

o 1 a 5

o 6 a 10

o 11 a 15

II. CONOCIMIENTOS DE LA ATENCIÓN DE CALIDAD EN ENFERMERIA

1.- Usted como le considera a la líder de su servicio

Líder autocrática

Líder participativa o democrática

Líder despreocupada

2.- Conoce la diferencia que existe entre eficiencia y eficacia

SI

NO

3.- La capacidad para comunicarse de la líder del servicio es

Muy buena

Buena

Regular

Mala

4.- Usted como le considera a la líder de su servicio

Responsable

Innovadora

Informada

Despreocupada

Desmotivada

5.- La líder se su servicio es innovadora

SI

NO

6.- Para brindar atención de calidad al usuario interno el hospital o la gestión de

enfermería la ha brindado capacitación

SI

NO

7.- Usted tiene las herramientas necesarias para brindar atención de calidad al usuario

interno y externo.

SI

NO

8.- Usted se siente motivado por la gestión de enfermería para brindar una atención de

calidad al usuario.

SI

NO

9.- La atención de enfermería que usted brinda como le considera

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Porque?................................................................................................................................

....

10.- Usted aplica el proceso enfermero para brindar atención con calidad

SI

NO

Agradecemos su valiosa colaboración

ANEXO C: ENCUESTA PARA PACIENTES QUE ACUDEN AL HOSPITAL

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

MAESTRIA EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

TITULO“MANUAL DE LIDERAZGO EN ENFERMERÍA PARA MEJORAR

LA CALIDAD DE ATENCIÓN, EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES

EUGENIO ESPEJO”.

INSTRUCCIONES:

El presente cuestionario es anónimo, su respuesta es muy importante. Sírvase responder

de manera objetiva lo siguiente, lea y seleccione con una X.

1.- CARACTERISTICAS SOCIODEMOGRÁFICOS:

Edad.

o 16 a 20

o 21 a 30

o 31 a 40

o 41 a 50

o 51 a 60

o 61 a 70

o 71 a más

Sexo

o Masculino

o Femenino

Estado Civil

o Soltero

o Casado

o Unión libre

o Divorciado

o Viudo

Grado de Estudio

o Primaria

o Primaria incompleta

o Secundaria

o Secundaria incompleta

o Superior

o Superior incompleta

Procedencia

o Local

o Cantonal

o Sierra centro

o Sierra norte

o Sierra sur

o Costa

o Amazonia

1.- Cree usted que la atención brinda por parte del personal de enfermería fue a tiempo.

SI

NO

2.- Considera usted que la atención brinda por parte del personal de enfermería ayudo

en la recuperación de su paciente.

SI

NO

3.- Al momento del ingreso al servicio usted o su familiar reciben información adecuada

por la líder del servició

SI

NO

4.- Usted se encuentra satisfecho con los cuidados de enfermería

SI

NO

5.- La enfermera/o de turno le trata con amabilidad y respeto

SI

NO

6.- Durante el tiempo de hospitalización el trato de la enfermera ha sido

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

7.- Su paciente durante la hospitalización ha sido llamado por el nombre

SI

NO

Agradecemos su valiosa colaboración

ANEXO D FOTORELATORIA

HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

PERSONAL DE ENFERMERÍA ATENDIENDO AL PACIENTE

APLICACIÓN DE ENCUESTAS AL PERSONAL DE ENFERMERIA

CAPACITACION AL PERSONAL DE ENFERMERÍA

DIFUNDIENDO EL MANUAL DE LIDERAZGO AL CENTRO QUIRURGICO