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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACIÓN DE TURISMO, HOTELERÍA Y HOSPITALIDAD
INFORME DE PASANTÍAS REALIZADAS EN EL HOTEL GRAN ME LIÁ
CARACAS, EN LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS,
BANQUETES, AMA DE LLAVES, EVENTOS SOCIALES Y RECEP CIÓN
DESDE EL 27/09/2010 HASTA EL 24/12/2010
Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar, como requisito
para optar al Título de Técnico Superior Universitario en Administración Hotelera
Autores:
Br. Diana Lugo Carnet: 07-2841 C .I: 19.314.156
Br. Virginia Zamora Carnet: 05-1601 C .I: 17.562.946
Tutor Académico:
Prof. Rosa Spinosa
Valle de Sartenejas, Enero 2011
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AGRADECIMIENTO
Agradezco primero que todo a Dios por enviarme a esta vida y con unas personas
maravillosas.
A mi madre Juana Gutiérrez el ser quien ha estado a mi lado en todo momento dándome
las fuerzas necesarias para continuar luchando día tras día y seguir adelante.
A mi Abuela Teresa Aguilar que siempre estuvo junto a mí como una segunda madre
mejor amiga.
Agradecerle a mi tutora Prof. Rosa Spinosa por apoyarme, por su guía y orientación
durante el periodo de pasantías. A mi compañera de pasantías Diana Lugo por su apoyo
durante entrenamiento y la realización de este informe.
A la Universidad Simón Bolívar por brindarme la oportunidad de formarme y ser una
futura profesional egresada de esta excelentísima casa de estudio y a los profesores que
durante la carrera a través de su s enseñanzas me brindaron las herramientas, que permitirá
desenvolverme como un excelente profesional.
Agradecerle a mi novio Ronald Capitillo por apoyarme y comprenderme, no solo en lo
académico sino también en lo personal, por respetar mis decisiones, darme todo su cariño
y estimulo.
A Licenciada Alexandra Belisario y al Hotel Gran Meliá Caracas en especial al personal
y a los del Departamento de Banquetes, Ama de Llaves y Recepción, por el apoyo y la
enseñanza que todos me ofrecieron.
Virginia Zamora
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Quisiera a través de estas palabras, agradecer a todas aquellas personas que de alguna u
otra manera me ayudaron a lograr esta meta que me tracé hace tres años atrás. A mis
padres por ser siempre mi fuente de inspiración y mi gran apoyo. A mis amigos y
compañeros de la universidad, por ser mi segunda familia y brindarme su apoyo
incondicional en todo momento. A mis profesores, especialmente, a la Prof. Rosa Spinosa
por ser siempre una guía dentro de este camino que decidí recorrer.
Para finalizar, extiendo mi agradecimiento al personal del Hotel Gran Meliá Caracas por
brindarme toda la confianza, el respeto y trasmitirme sus conocimientos durante mi período
como pasante y, además, por permitirme formar parte de su equipo de trabajo.
A todos ustedes miles de gracias, me siento muy afortunada de haber contado con personas
tan especiales, a las que desde ya considero amigos para toda la vida.
Diana Carolina Lugo
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS COORDINACIÓN DE TURISMO, HOTELERÍA Y HOSPITALIDAD
INFORME DE PASANTÍAS REALIZADAS EN EL HOTEL
GRAN MELIÁ CARACAS, EN LOS DEPARTAMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS, BANQUETES, AMA DE LLAVES,
EVENTOS SOCIALES Y RECEPCIÓN
DESDE EL 27/09/2010 HASTA EL 24/12/2010
Autores:
Br. Diana Carolina Lugo
Br. Virginia Zamora
Tutor Académico: Prof. Rosa Spinosa
Fecha: Enero 2011
RESUMEN
El presente informe plasma el desarrollo y los resultados de la práctica empresarial
realizada en el Hotel Gran Meliá Caracas desde el 27 de Septiembre al 24 de Diciembre de
2010. Este se realiza a fin de cumplir el requisito para obtener el título en Técnico Superior
Universitario en Administración Hotelera; y a la vez, describir los objetivos que fueron
logrados durante dicha practica, a través de la ejecución de las tareas desempeñadas por los
pasantes en las áreas de entrenamiento asignadas por el tutor empresarial. Este informe, se
basó en la descripción de las actividades inherentes a las áreas operativas de Alimentos y
Bebidas y Alojamiento, permitiendo así reforzar, ampliar y aplicar los conocimientos
adquiridos.
Palabras Clave: entrenamiento, estándares, calidad, servicio, cliente
vii
ÍNDICE
AUTORIZACIÓN ........................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
APROBACIÓN DEL JURADO ..................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................................... III
RESUMEN ...................................................................................................................................................... VI
ÍNDICE .......................................................................................................................................................... VII
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................................... X
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ XII
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................................................. XIV
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 1
CAPITULO I: FASE DE PLANIFICACIÓN ................. ............................................................................ III
1 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 4
2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 5
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ............................................................... 11
2.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................................... 14
2.4 EL PRODUCTO ............................................................................................................................ 15
2.4.1 SERVICIO DE ALOJAMIENTO ............................................................................................... 15
2.4.2 SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS ................................................................................ 17
2.4.3 SERVICIOS PARA EVENTOS ESPECIALES ......................................................................... 18
2.4.4 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS ........................................................................................ 19
2.4.5 EL CLIENTE ............................................................................................................................. 20
3 METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......... ............................................. 22
4 SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO .... ............................................. 24
5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.................................................................................................... 25
CAPITULO II: FASE DE EJECUCIÓN ...................................................................................................... 26
6 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 27
viii
6.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE R.R.H.H ................................................................... 27
6.2 FUNCIONES ................................................................................................................................. 27
6.3 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 28
6.4 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DPTO. DE R.R.H.H ....................... 28
6.5 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 30
6.6 CUADRO DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 31
7 DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES ............................................................................... 32
7.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES ........................................... 32
7.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 32
7.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES .......................................... 33
7.4 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DEPARTAMENTO DE EVENTOS
SOCIALES .................................................................................................................................................. 34
7.5 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 36
7.6 CUADRO DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 39
8 DEPARTAMENTO DE BANQUETES .............................................................................................. 40
8.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE BANQUETES ......................................................... 40
8.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 41
8.3 FUNCIONES ................................................................................................................................. 41
8.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS .............................................................................................................. 42
8.5 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DPTO. DE BANQUETES ............. 42
8.6 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 44
8.7 CUADRO DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 46
9 DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES ...................................................................................... 47
9.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES .................................................. 47
9.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 47
9.3 FUNCIONES ................................................................................................................................. 48
9.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ...................................................................................................... 48
9.5 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DEPARTAMENTO DE AMA DE
LLAVES ...................................................................................................................................................... 49
9.6 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ...................................................................................................... 49
9.7 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 51
9.8 CUADRO DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 53
10 DEPARTAMENTO DE RECEPCION ............................................................................................... 54
ix
10.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN ........................................................... 54
10.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 54
10.3 FUNCIONES ................................................................................................................................. 55
10.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ...................................................................................................... 55
10.5 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN DEPARTAMENTO DE AMA DE
LLAVES ...................................................................................................................................................... 56
10.6 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 57
10.7 CUADRO DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 58
CAPITULO III: FASE DE EVALUACIÓN .................. .............................................................................. 59
APORTES DEL PASANTE ........................................................................................................................... 60
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 63
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................ 64
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 65
ANEXOS .......................................................................................................................................................... 66
x
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº1.
Resumen de los acontecimientos más importantes en la historia de la compañía Sol
Meliá…………………….......................................................................................................6
Tabla Nº 2.
Cuadro resumen de las ofertas gastronómicas del Hotel Gran Meliá Caracas.....................19
Tabla Nº3.
Simbología utilizada en la elaboración de los diagramas de flujo........................................24
Tabla Nº4.
Cronograma de actividades aprobado por la empresa para las Bachilleres ........................25
Tabla Nº5.
Actividades realizadas u observadas por el pasante en el cargo de Auxiliar de
R.R.H.H……………………………………………………………………………….…....29
Tabla Nº6.
Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Recursos Humanos….….……….. 31
Tabla Nº 7.
Actividades realizadas u observadas en el Dpto. Eventos Sociales…………………........35
Tabla Nº8.
Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Eventos Sociales…. ……………...39
Tabla Nº9.
Actividades realizadas en el departamento de banquetes………………….…………........43
Tabla Nº10.
Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Banquetes……..…………………..46
Tabla Nº 11.
Actividades Realizadas y observadas en el Departamento de Ama de Llaves (Supervisora
de Camareras)……………………………………………………………………………....49
xi
Tabla Nº12.
Actividades Realizadas y observadas en el Departamento de Ama de Llaves
(Order Taker)………………………………………………………………...………….....50
Tabla Nº13.
Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Ama de Llaves.….……….…….….53
Tabla Nº14.
Actividades Realizadas y observadas en el Departamento de Recepción….…….….…..…56
Tabla Nº15.
Situación Nº1. Departamento de Recepción……………………………….……..………..58
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura Nº1.
Organigrama estructural de la Organización ........................................................................12
Figura Nº2.
Organigrama posicional del Dpto. de Alimentos y Bebidas ................................................13
Figura Nº3.
Organigrama posicional del Departamento de R.R.H.H………………………………..…28
Figura Nº4.
Flujograma de procedimientos para realizar una constancia de trabajo…………….......…30
Figura Nº5.
Organigrama Posicional Dpto. Eventos Sociales…...…………………………………..….32
Figura Nº6.
Flujograma para realizar seguimiento de clientes potenciales………………………..........36
Figura Nº7.
Flujograma para coordinar un evento………………………………………………...........37
Figura Nº 8.
Flujograma para realizar una orden de banquetes…………………………………………38
Figura Nº 9.
Organigrama Posicional Dpto. de Banquetes………………...………………………...…41
Figura Nº10.
Flujograma del procedimento para Supervisión de eventos……………………......……..45
Figura Nº11.
Organigrama Posicional del Departamento de Ama de Llaves…………………......…….47
xiii
Figura Nº12.
Flujograma del procedimento de trabajo del Order Taker………………….……............51
Figura Nº13.
Flujograma del procedimiento para Supervisión de Camareras…….…………………….52
Figura Nº14.
Organigrama Posicional del Departamento de Recepción………………………….…..…54
Figura Nº15.
Flujograma para la realización de un Arfos……………………..…….……..……………57
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo Nº1.
Descripción de salones del Hotel Gran Meliá ....................................................................67
Anexo Nº 2.
Montaje de salones para eventos sociales.............................................................................71
Anexo Nº3.
Planos de montaje de salones para Eventos Sociales.......................................................72
Anexo Nº4.
Check List …………………………………………………………….................................75
Anexo Nº5.
Memorándum…………………………………………………….…………………...........76
Anexo Nº6.
Instructivo de seguridad...........…………………………………….……...……….............77
Anexo Nº7.
Actividades del día…………………………………………………...................................78
Anexo Nº8.
Informe diario de camaristas……………………....………………………..…….….........79
Anexo Nº 9.
Reporte de salidas tarde …………………….…………………………….……….…..…..80
Anexo Nº10.
Sábanas (reporte de ocupación)…………..…………………….………………………….81
Anexo Nº11.
Reporte de Habitaciones Vacantes Sucias...………………………………..….…..............81
Anexo Nº12.
Reporte de Averías ……………………………………….………………..….…………..82
xv
Anexo Nº13.
Estado de habitaciones bloqueadas…………….………………………....…………..…....82
Anexo Nº 14.
Formato de objetos perdidos…………..…………………….……..……………………....83
INTRODUCCIÓN
La industria de la hospitalidad se encuentra hoy en día en una de las más sólidas
posiciones dentro de la economía mundial. Un hotel, como empresa tiene sus propias
exigencias y debe manejar sus recursos eficientemente para ofrecer un servicio de excelente
calidad, que satisfaga las necesidades de todo tipo de clientes.
La carrera de Administración Hotelera le permite al estudiante, formarse en diversas áreas
de la industria de la Hospitalidad, esto quiere decir, que el campo laboral es muy amplio y
demanda un valioso recurso humano.
Dentro de este contexto la Universidad Simón Bolívar Sede del Litoral exige como
requisito indispensable el entrenamiento empresarial para obtener el título de Técnico
Superior Universitario en Administración Hotelera, esto allá de ser una exigencia, es un
complemento para la formación del futuro profesional para así, aplicar los conocimientos,
habilidades y destrezas adquiridos durante la fase de formación académica, contrastando la
realidad del día a día con la teoría aprendida y consolidar el perfil profesional del futuro
egresado.
De acuerdo a lo antes expuesto, este informe registra las experiencias del entrenamiento
realizado en las unidades de alojamiento y alimentos y bebidas. El mismo fue realizado
bajo las directrices de la Coordinación Docente en la que está adscrita la carrera,
publicadas en diciembre del 2010, estructurado de la siguiente forma:
• Capítulo I: Fase de Planificación: contiene los requerimientos establecidos por la
Universidad previos al inicio de las actividades en la empresa. Esos requerimientos
son: objetivos generales, objetivos específicos, descripción de la institución o
2
empresa, metodología de recolección de la información, y el cronograma de
ejecución.
• Capítulo II: Fase de Ejecución: : comprende la presentación cronológica de
actividades y tareas ejecutadas por el estudiante durante la pasantía, análisis del
trabajo ejecutado la cual se presentara a través de la descripción de cargos,
procedimientos de trabajo y estándares de ejecución, por último el análisis de la
situación actual de cada uno de los departamentos.
• Capítulo III: Fase de Evaluación: se hace un análisis de la pasantía, en lo
concerniente a los aspectos más relevantes del entrenamiento y los aportes del
pasante como resultado del cumplimiento de los objetivos.
CAPITULO I: FASE DE PLANIFICACIÓN
4
1 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Realizar el entrenamiento empresarial en un hotel cinco estrellas en las unidades operativas
de Alojamiento y de Alimentos y Bebidas a fin de consolidar los conocimientos,
habilidades y destrezas adquiridas durante la fase académica y analizar los estándares con
los que cuenta la empresa para alcanzar la calidad en los servicios que presta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Realizar las tareas propias de los diferentes cargos que conforman los
departamentos en los cuales se realizará el entrenamiento.
2. Analizar los estándares de calidad que posee el hotel y sus políticas para
mantenerlos a través del tiempo.
3. Establecer las relaciones interdepartamentales del hotel y las líneas de
comunicación existentes.
4. Realizar un diagnóstico de los procedimientos aplicados por la empresa en la
ejecución de las labores propias de cada departamento visitado para determinar los
aspectos mejorables detectados.
5. Determinar las posibles soluciones a los aspectos mejorables y sugerir las
estrategias de aplicación por parte de la empresa.
5
2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Sol Meliá es la compañía hotelera española fundada por Gabriel Escarrer Juliá en 1956 en
Palma de Mallorca, la isla mediterránea, en España. Es la cadena hotelera líder tanto en
hoteles vacacionales como urbanos, la tercera mayor cadena de Europa y la número doce de
todo el mundo. Sol Meliá es también líder mundial en hoteles vacacionales y número uno
en el ranking de Latinoamérica y el Caribe. La compañía dispone de casi 350 hoteles con
85.000 habitaciones en 30 países de 4 continentes.
Sol Meliá opera bajo las marcas de The Meliá Hotels & Resorts, ME by Meliá, TRYP
Hotels, Sol Hotels, Paradisus Resorts and Sol Meliá Vacation Club. Cada una de ellas ha
sido diseñada para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes que buscan tanto
una excelente ubicación como un servicio personalizado de calidad superior. Las diferentes
marcas de Sol Meliá ofrecen una amplia selección de productos tanto para clientes de
negocios como para clientes vacacionales.
Con más de 50 años de experiencia en el sector hotelero, Sol Meliá es también propietaria
de una importante cartera de inmuebles y posee negocios de gestión de activos enfocados
en la venta de activos no estratégicos, la compra de activos de alto rendimiento y la
maximización de la rentabilidad de los activos en cartera.
La cadena Sol Meliá posee 3 marcas hoteleras, que van dese3, 4 y 5 estrellas, hoteles de
Gran Turismo y Hoteles de Lujo, ofreciendo así mismo diferentes tipos de servicio.
Entre los acontecimientos más importantes de la cadena SOL MELIÁ encontramos:
6
Tabla Nº1 Resumen de los acontecimientos más importantes en la historia
de la Compañía Sol Meliá
FECHA ACONTECIMIENTO
1956
Se funda la compañía Sol Meliá en la pequeña Isla de Palma de Mallorca,
cuando el Dr. Gabriel Escarrer Julia, actual presidente-fundador, comenzó la
explotación de un pequeño hotel de 60 habitaciones que funcionaba bajo la
cadena de Hoteles Mayorquín.
1960 De cuatro hoteles que había en la compañía, se incrementaron a veintitrés y se
establece como objetivo proyectarse a otros países.
1983 Se funda la División Internacional de la compañía.
1985 Se establece el primer hotel fuera de España de la cadena, ubicado en Balí,
Indonesia.
1987 Se unen las dos cadenas hoteleras, Meliá Hoteles y Sol Hoteles consolidándose
como Sol Meliá
1997
Inversiones Inmobiliarias I.A.R C. A adquiere la obra del hotel en un 75% de
avance en la construcción. El arquitecto Álvaro Sans es el encargado de la
remodelación y decoración de la obra ofreciendo una tecnología moderna y
llena de comodidades.
1998 En el mes de junio GRAN MELIÁ CARACAS inicia sus operaciones.
Fuente: Elaboración propia.
Fecha: Septiembre 2010
• Gran Meliá
Nacida como una visión audaz del buen vivir, la marca Gran Meliá reúne a los hoteles más
lujosos de la compañía bajo una insignia renovada, en la que se concentran los más de 50
años de experiencia hotelera y de valores asentados de Sol Meliá. Con una arquitectura
7
singular, esta cartera de hoteles y resorts de primera clase han sido diseñados para
complacer a los viajeros más experimentados y se encuentran localizados en los principales
destinos turísticos de todo el mundo. No en vano cuentan con un estatus propio de The
Leading Hotels of the World. Pero este carácter cosmopolita de los hoteles Gran Meliá se
ve perfectamente complementado por el carácter español de los hoteles bajo esta marca. Su
exclusivo servicio RedGlove, instaurado durante el año 2008, representa el encuentro del
tradicional guante blanco y la elegancia de la alfombra roja con la pasión española que
inspira a la compañía, cuidando cada detalle para asegurar que la experiencia de sus
huéspedes sea única e inolvidable. Estos hoteles disponen también de una zona Red Level,
un área exclusiva que reúne todos los servicios pensados para responder a los deseos de sus
clientes.
• Meliá
La marca Meliá incluye hoteles urbanos y vacacionales con instalaciones en localizaciones
preferentes de todo el mundo, desde las principales capitales europeas hasta los lugares más
exóticos de Asia, África, Caribe, México y Sudamérica. Gozan todos ellos de gran prestigio
internacional por su servicio personalizado y lleno de calidez. Meliá proporciona frescas e
innovadoras experiencias para los cinco sentidos, que encienden la pasión y evocan la
tradición española para viajeros con experiencia que se encuentran en viaje de negocios, en
una romántica escapada o disfrutando de unas vacaciones en familia. El diseño sensorial es
un imperativo para la cadena Meliá, pero siempre unido a una decoración refrescante y
acogedora. La marca Meliá se encuentra en pleno proceso de renovación, un cambio que no
sólo se ve reflejado en una nueva imagen corporativa, sino en todos sus atributos, que ahora
están más llenos que nunca de energía: su diseño, la comodidad de sus habitaciones, su
exclusivo servicio The Leve (El Nivel), sus innovadores conceptos gastronómicos y una
nueva apuesta por la oferta de salud y belleza gracias a sus fabulosos SPA.
8
• Me
La marca más vanguardista de Sol Meliá, un nuevo concepto de hotel con gran
personalidad en el que el diseño de vanguardia, la cocina internacional, la más alta
tecnología y la música más avanzada tienen un papel fundamental. Los hoteles ME están
presentes en las ciudades más importantes del mundo, así como en los mejores destinos
vacacionales entregando a sus huéspedes lo inesperado. ME ofrece un servicio
personalizado que va más allá del alojamiento. La atención al cliente se ha construido en
torno a cuatro atributos: RecuérdaME, ExperiméntaME, EnergízaME y DesafíaME, la
perfecta combinación para crear la atmósfera que estimula los sentidos y conecta con el
ritmo de vida de cada uno, con el AURA de cada cliente, que constituye la esencia del
hotel.
Los hoteles bajo esta marca han sido concebidos para aquellos viajeros que están en
sintonía con la vanguardia, que buscan no sólo calidad, sino experiencias individualizadas y
vibrantes en un ambiente cosmopolita, reflejo de sus necesidades profesionales y deseos
personales. Por todo ello, las experiencias visuales de los espacios ocupan un lugar muy
destacado en los hoteles ME.
• Innside
La marca Innside pasó a formar parte de Sol Meliá en 2007, agregando así a la cartera de la
compañía una serie de hoteles marcados por su carácter urbano y vanguardista.
La elegancia y orientación futurista son una pieza clave en los hoteles Innside, una marca
que en estos momentos cuenta únicamente con nueve hoteles en Alemania pero que tiene
ya prevista una ambiciosa expansión por otros países europeos. Atmósfera, servicio y
placer aseguran una estancia relajante en los hoteles Innside. Innside Premium Hotels no
son establecimientos, ni fórmulas, ni un lugar más, sino un modo de vida. En nuestros
hoteles se da cita un público individualista y exigente, con circunstancias y perspectivas
9
semejantes. Esta es la base de una armoniosa cooperación, una atmósfera relajada y
conversaciones interesantes.
• Tryp
Los hoteles Tryp han sido concebidos para ofrecer un espacio confortable y funcional, con
una buena ubicación y un servicio impecable. Son hoteles urbanos por excelencia,
modernos y con una magnífica relación calidad/precio, en los que se cuida cada detalle con
valores complementarios como sus espacios destinados al relax y al ejercicio físico, y una
oferta gastronómica variada y muy sana, acorde con la demanda actual. Tryp Hoteles ofrece
habitaciones adaptadas a los deseos e inquietudes de nuestros clientes: Premium Room,
FitnessRoom y FamilyRoom. Por otro lado, los hoteles Tryp ofrecen a las mujeres y los
hombres de negocio espaciosas salas de conferencia y el equipo técnico necesario para
acoger con el éxito asegurado cualquier tipo de evento empresarial.
• Sol
Los hoteles Sol son los establecimientos ideales para disfrutar de unas vacaciones en
familia más divertidas. Ubicados en los principales destinos turísticos del Mediterráneo y el
Caribe, estos hoteles cuentan con confortables habitaciones, una amplia gama de
restaurantes y bares, piscinas de gran tamaño y un extenso programa de actividades a la
carta pensadas para que todos nuestros huéspedes, desde los más pequeños a los más
mayores, disfruten al máximo de sus días de ocio. Las vacaciones adquieren la auténtica
dimensión de diversión en familia (Family Fun), una opción vacacional basada en la
diversión en todo momento y para todas las edades. La marca Sol ha creado una serie de
innovadores conceptos con los que ofrecer la más amplia variedad de servicios a sus
clientes. Entre ellos destacan los buffets tematizados Fun Food, los programas de
actividades y las áreas The Flintstones Land, una nueva manera de pasar unas vacaciones
llenas de actividad con los personajes favoritos de los niños, los Picapiedra.
10
• Paradisus
Paradisus Resorts proporciona una experiencia romántica sublime a las parejas y unas
vacaciones excepcionales a las familias, en un ambiente sofisticado donde los clientes
gozan de un Todo Incluido de lujo y en los que la acción principal es dejarse llevar por los
exóticos y privilegiados parajes del Caribe en que se encuentran estos hoteles.
Caracterizados por su original y único estilo arquitectónico, los Paradisus ofrecen un sinfín
de sensaciones a sus huéspedes gracias a sus exclusivos servicios, aderezados en todos los
casos por una extensa y exquisita oferta culinaria. Todo ello les ha valido el reconocimiento
de pertenecer a The Leading Hotels of the World. De su prestigioso servicio todo incluido
destaca la gran variedad gastronómica, así como su Servicio Real solo para adultos y la
diversidad de sus propuestas de ocio.
• Sol Meliá Vacation Club
Sol Meliá Vacation Club (SMVC) es un club de vacaciones diseñado para proporcionar a
sus socios una amplia oferta de los destinos más exóticos y espectaculares para sus
vacaciones año tras año. SMVC proporciona a sus miembros el servicio de primera clase
que caracteriza a los hoteles de la compañía en todo el mundo y lo une al concepto del más
completo y flexible club de vacaciones del mercado hotelero. The Club ha llegado a ser un
negocio estratégico para Sol Meliá y se ha desarrollado como una actividad totalmente
integrada y autosuficiente dentro de la compañía.
Sol Meliá está renovando sus ocho marcas: Gran Meliá, Meliá ME, Innside, Tryp, Sol,
Paradisus y Sol Meliá Vacation Club, adaptándolas a los tiempos actuales y
convirtiéndolas en referentes dentro de sus respectivos segmentos. Cada marca define un
estilo de vida y una forma de entender la hospitalidad y el servicio en cualquier parte del
mundo.
11
• Gran Meliá Caracas
Gran Meliá Caracas Hotel, Suites&Conference Center esta ubicado en Sabana Grande. Sus
inicios se remontan al año 1997 cuando Inversiones Inmobiliarias I.A.R. 1997 C.A.
adquiere la obra en un 75% de avance en construcción. La labor de remodelación y
decoración de la obra fue asignada al arquitecto Álvaro Sans, quien provee de tecnología
moderna, comodidad, lujo y confort a todas sus instalaciones. Así, Gran Meliá Caracas
inicia sus actividades en Junio de 1998.
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
A continuación se presentaran los siguientes organigramas del Hotel Gran Meliá Caracas,
donde se apreciara la organización estructural del hotel , así como la distribución del
departamento de Alimentos y Bebidas que muestra la jerarquías de puestos desempeñados
por el personal directivo ejecutivo y operacional
12
Fuente: Hotel Gran Meliá Caracas.
Fecha: 2005.
MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS
Figura Nº1. Organigrama Estructural de la Empresa
Chef
Ejecutivo
Ama de
Llaves
Jefe de
Lencería
Jefe de áreas
Públicas
Jefe de
Lavandería
Gerente de
Habitaciones
Gte. de Banquetes
Gte. de Eventos
Asistente de A y B
Maître de Hotel
Jefe de Utilería
Gte. De
Restaurant
Sub. Gte. Ejec.de A
y B y Banquetes
Jefe de
estacionamiento
Gte. de Relaciones
Públicas
Gerente Nocturno
Gte. de Sistemas
Jefe de Compras
Jefe de Bussines
Center
Gte. de
Mantenimiento
Gte. de Tienda
Gte. de
Seguridad
Gte. De
Ventas
Asist. Al
Director
Dir. De Merc.
Y Ventas
Gerente General
Asist. Administrativo
Contralor
Sub-contralor
Gte. De Cred. Y
Cobranza
Contador
Jefe de
Cajero Gral.
Jefe de Costos
Jefe de Almacén
Jefe de Nómina
Jefe de Cuentas
por pagar
Jefe de Cajas
Director de
RRHH
Gerente de
Adiestramient
Servicio
Médico
Comedor de
Personal
Gerente de
Operaciones
Gte. De Minibares
Gte. De
Servicio Real
Gte. GRO y
Concierge
Jefe de
Reservas
Gte. De
Recepción
Gte. De Calidad
Jefe de
Serviexpress
Jefe de Spa &
Fitness Center
13
Jefe de
Servibar
Surtidor
Gerente de
Banquetes
Capitán de
Banquetes
Mesero de
Banquetes
Secretaria
Gerente de Alimentos y Bebidas
Gerente de Servicio a
Cuartos
Capitán
Mesero
Cajero Toma
Órdenes
Chief
Steward
Steward
Supervisor de
Steward
Jefe de Bares
Cantinero
Mesero de
Bar
Gerente Centro de
Consumo
Hostess
Capitán
Mesero
Garrotero
Chef Ejecutivo
Chef
Pastelero
Asistente
Chef
Pastelero
Panadero
Sous Chef
Chef
Carnicero
Carnicero
Chef de
Party
Cocinero
Ayudante de
Cocina
Asistente de Alimentos
y Bebidas
Fuente: Hotel Gran Meliá Caracas.
Fecha: 2003.
MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS
Figura Nº 2 Organigrama Posicional del Departamento de Alimentos y Bebidas
14
2.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
MISIÓN
Aportar valor a todos nuestros Grupos de Interés a través de marcas hoteleras y de turismo
residencial posicionadas como referentes del turismo responsable en los distintos
segmentos de mercado, satisfaciendo la demanda de experiencias de nuestros clientes y
desarrollando nuestro capital humano.
VISIÓN
Ser líder y referente en turismo responsable, empleabilidad y rentabilidad, incrementando el
valor de las Marcas y potenciando desde el negocio hotelero el crecimiento de los negocios
asociados como el turismo residencial o el club vacacional.
VALORES
Sol Meliá se ha caracterizado siempre por ofrecer la mejor calidad al mejor precio, por
agradar siempre al cliente, por su servicio personalizado, y por ser una empresa familiar
donde la austeridad, el espíritu de superación, la sencillez y la ética han orientado siempre
la gestión. En cuanto a los valores de sus líderes han destacado los de ejemplaridad
(predicar con el ejemplo), la formación y promoción a los empleados, y delegar las
responsabilidades, siempre sin perder el control.
Estos valores, a pesar de tener 56 años, permanecen en la esencia de nuestra Compañía con
tanta vigencia que hoy se siguen desplegando a través de proyectos estratégicos como el de
Gestión del Talento que persigue el desarrollo y empowerment de nuestros empleados, el
Proyecto “Brand Equity” dirigido a revalorizar nuestras marcas para que el cliente siempre
encuentre en ellas la promesa de servicio y experiencia que busca, o el Proyecto de
Desarrollo Sostenible, que Sienta las bases para la integración de los criterios del desarrollo
sostenible en nuestra compañía de una manera integral y con una clara visión de largo
plazo.
15
2.4 EL PRODUCTO
El Hotel Gran Meliá Caracas está ubicado en la Av. Casanova, esquina calle El Recreo justo
al lado del Centro Comercial El Recreo en la urbanización Sabana Grande. Posee fácil acceso
al principal sistema de autopistas de Caracas y se ubica a 25 millas del Aeropuerto de
Maiquetía. La estación del Metro más cercana queda ubicada a pocos pasos, lo cual permite
el rápido acceso al centro de la ciudad, sus museos y demás actividades culturales.
2.4.1 SERVICIO DE ALOJAMIENTO
El Hotel Gran Meliá Caracas esta conformado por tres torres. Cada una tiene habitaciones y
apartamentos con rasgos particulares en cuanto a infraestructura. A continuación se
presentan las principales características de cada torre:
Torre hotel
• 339 habitaciones estándar del piso 1 al 13.
• 75 habitaciones estándar con Servicio Real del piso 14 al 18.
• 10 “junior suites”
• “Suites” reales.
• 1 “suites” presidencial.
Apartotel torre norte
• 60 Apartamentos tipo suite de 3 habitaciones.
• 60 Apartamentos tipo suite de 2 habitaciones.
• Penthouse
Los apartamentos están totalmente equipados y diseñados especialmente para clientes que
se hospeden por largas temporadas, proporcionándoles mayor confort.
Apartotel torre sur
• 56 Apartamentos tipo suite de 3 habitaciones.
• 56 Apartamentos tipo suite de 2 habitaciones.
16
• Penthouse
Servicios ofrecidos en las habitaciones:
• Baño privado con ducha y Jacuzzi.
• Línea con Fax Modem.
• Caja de seguridad.
• Teléfonos en la habitación y baño con acceso a llamadas locales, nacionales e
internacionales.
• Aire acondicionado central con control individual.
• Televisor a color con control remoto.
• Panel de control al lado de la cama que controla el encendido y apagado de: luces,
intercomunicador, aire acondicionado, televisión, radio y acceso a la habitación.
• Radio reloj despertador.
• Mini – bar.
• Papelería.
• Secador de cabellos
• Llave magnética.
• Camas adicionales y cunas disponibles.
• Hilo musical.
Habitaciones con servicio real ofrecen adicionalmente los siguientes beneficios:
• Cóctel de bienvenida.
• Desayuno continental diario.
• Servicio de café y té, durante todo el día.
• Servicio de cóctel y canapés de 5:00p.m. a 8:00p.m.
• Servicio de mayordomo.
• Periódicos y revistas nacionales e internacionales.
• Asistencia secretarial, acceso a Internet y reservaciones.
17
2.4.2 SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
En cualquiera de los 5 restaurantes del Gran Meliá Caracas se puede encontrar una
selección internacional que permite a los clientes degustar una gastronomía de todos los
rincones del mundo, descubriendo deliciosos platos que van desde la Europa occidental
hasta el Asia oriental.
Cada restaurante del Gran Meliá Caracas satisface los paladares más exquisitos aficionados
a la buena gastronomía. Su elegante decoración, un impecable servicio y un auténtico
sentido del refinamiento realzan cada uno de los variados y tentadores restaurantes del
hotel.
Restaurante Mediterráneo:
Especialidad en comida mediterránea, abierto todos los días de 6:30a.m. a 11p.m. Ubicado
en el nivel lobby+3. Cuenta con una terraza al aire libre en el área de la piscina. Tiene
capacidad para 238 comensales.
Pizzería Prosciutto:
Especialidad en comida italiana y pizzas, abierto todos los días de 11a.m. a 11p.m. Ubicado
en el área de piscina en el nivel lobby+3. Posee una capacidad de 170 comensales.
Restaurante L`Albufera:
Ofrece la más alta cocina española, abierto todos los días de 12p.m. a 1a.m. Con
presentación de Show Flamenco todos los días de 11p.m. a 1a.m. Está ubicado en el nivel
lobby-1 y tiene una capacidad de 380 comensales.
Piano Bar:
Variedad de bebidas y cócteles, abierto todos los días de 6a.m. a 1a.m. Ofrece servicio de té
de 3p.m. a 6p.m. Música en vivo de 3p.m. a 11p.m. y está ubicado en el lobby principal.
Tiene una capacidad de 120 personas.
18
Lobby Bar:
Se encuentra abierto al público todos los días de 6a.m. a 1a.m. Variedad de bebidas y
cócteles.
Pese a que el Restaurant Mediterráneo sea el principal del Hotel, el resto de las opciones
gastronómicas con las que cuenta el Gran Meliá Caracas representan un gran atractivo para
los huéspedes y visitantes. En ellos también, previa contratación, se pueden realizar
diversas reuniones y banquetes para cualquier ocasión especial: bodas, cumpleaños,
almuerzos corporativos, reuniones, etc.
A Continuación se presenta un cuadro resumen de lo antes expuesto (ver tabla No.2), donde
se podrá evidenciar con mayor claridad todas las características de cada uno de los cinco
(5) restaurantes que conforman la oferta gastronómica del Hotel Gran Meliá Caracas.
2.4.3 SERVICIOS PARA EVENTOS ESPECIALES
El hotel ofrece servicios de banquetes, eventos sociales y corporativos en 25 salones que
pueden ser acondicionados con tecnología de audio y video. La capacidad de los salones
varía desde 5 personas hasta más de 1200 personas. Así mismo, los restaurantes La Gran
Vía, L’ Albufera y La Ostería Proscuitto son utilizados para la realización de banquetes y
eventos sociales.
El servicio de alimentos y bebidas varía desde desayunos, coffee breaks, almuerzos y cenas
tipo buffet dentro de los salones o en el área externa de los mismos (Foyer), hasta
desayunos, almuerzos y cenas con servicio plateado. Ver detalle de la distribución y
capacidad de los salones de acuerdo a su montaje en el Anexo No 1.
19
Tabla Nº 2: Cuadro resumen de las ofertas gastronómicas del
Hotel Gran Meliá Caracas
Fuente: Elaboración propia.
Fecha: Octubre 2010
2.4.4 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Los clientes del Gran Meliá Caracas pueden disfrutar de:
• Piscina exterior, con múltiples fuentes y una preciosa cascada.
• Fitness Center con sauna, masajes, baño de vapor, jacuzzi, recorrido de jogging y
un amplio equipamiento de Fitness
• Helipuerto
• Business Center con acceso a internet, fax, servicios de traducción, impresoras y
fotocopiadoras
• Parking con capacidad para 3.200 vehículos
• Servicio de taxi Gran Meliá
RESTAURANTE ESPECIALIDAD TIPO DE MENU
NUMERO
DE CUBIERTOS
UBICACIÓN
HORARIO
Mediterráneo Cocina Mediterránea
A la carta y Buffet.
238 Lobby +3
(L3) 6:30 p.m. a 11:00 p.m.
L´ Albufera Cocina Española A la carta 380 Lobby -1 12:00 m a 1:00am
Sumiré Gastronomía Japonesa
A la carta 35 Nivel Galería 5:00pm a 1:00am
Gran Vía Cocina Francesa Servidos Buffet
70 Lobby
Principal 7:00 a.m. a 9:00 p.m.
Pizzeria Prosciutto
Cocina Italiana Buffet 170 Nivel +3
(L3) 7:00 a.m. a 2:00 p.m.
Piano Bar Coctelería y bebidas Coctelería y
bebidas 120
Lobby Principal
24 horas
Lobby Bar Coctelería y bebidas Snacks --------- Lobby
Principal 24 horas
Room Service Desayunos-Almuerzos
Variado ---------- Nivel -5 24 horas
20
• Personal multilingüe
• El Recreo, centro comercial contiguo al hotel
• Servicio de médico las 24 horas
• Valet Parking Service
• Concierge
• Salas de conferencias que pueden albergar desde 10 hasta 1250 personas
Facilidades de Servicio Real (Pisos Ejecutivos del 14 al 18):
• Cóctel de bienvenida; diversidad de almohadas, y artículos de tocador especiales.
• Servicio de mayordomo, con servicio especializado de conserjería de 7a.m. a
11p.m.
• Registro de entrada y salida expreso en el Lobby de Servicio Real.
• Uso del Lobby de Servicio Real.
• Uso gratuito de la sala privada de reuniones de Servicio Real durante las primeras
tres horas.
• Acceso a prensa nacional e internacional.
• Desayuno de cortesía tipo Buffet; y frutas frescas diarias.
• Cócteles de cortesía nocturnos y canapés y servicio de café y té durante el día
en el Lobby del Servicio Real.
• Servicio de tintorería sin restricción; Servicio de Lavandería Expreso.
2.4.5 EL CLIENTE
Se entiende por cliente:
“Es cualquiera (persona u organización) que recibe el producto de un proceso directa o
indirectamente. Los clientes pueden estar dentro de la organización (clientes internos),
fuera de esta (clientes externos) o estar de las dos maneras.” UNITEC, 2002.
21
Es así como los Clientes Internos del Hotel Gran Meliá Caracas están representados por los
obreros y empleados quienes ofrecen sus servicios dentro de la empresa a una clientela
exigente, donde el servicio al huésped es el factor más importante.
El Cliente Externo, a su vez, está representado por aquellas personas o corporaciones que
demandan un servicio en el hotel, ya sea de alojamiento o eventos y banquetes. Existe
varios tipos de clientes externos: individuales y corporativos.
La diversidad geográfica de los clientes individuales está formada primordialmente por
pasajeros de negocio que desean un alojamiento de lujo en la ciudad. Se prevé que la gama
de pasajeros de negocios está constituida de la siguiente manera:
• Pasajeros Corporativos, son huéspedes con cuentas corporativas individuales.
Representan el 70% de los huéspedes de negocio.
• Pasajeros en grupo (reuniones regionales multinacionales, reuniones de compañías
locales) 30%.
• La diversidad geográfica de los huéspedes es de la siguiente manera:
• Pasajeros Corporativos: EE.UU. 30%, Venezuela, 40%, Latinoamérica / Caribe 10%,
Europa 10%, Asia (generalmente Japón) 2%, otros 8%.
• Pasajeros en grupo: Venezuela 40%, Sur Centroamérica, México Caribe 30%
Norteamérica 20%, otros 10%.
• El perfil del cliente típico es: sexo masculino 80%, sexo femenino 20%. La edad está
comprendida entre los 30 y 50 años
Los segmentos de la industria a las que el hotel generalmente ofrece sus servicios son:
petroleras, financieras, manufactureras, constructoras, comida rápida, etc. En cuanto la
ocupación, los viajeros de negocios constituyen el segmento de mercado de clientes más
representativos, pero también se incluyen artistas, deportistas, representantes del gobierno y
turistas.
22
3 METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
OBSERVACIÓN:
Según la teoría la observación es “una técnica que consiste en visualizar o captar mediante
la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la
naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos”
(ARIAS, 2006). La observación puede ser: Observación libre o no estructurada: es la que
se ejecuta en función de un objetivo, pero sin una guía prediseñada que especifique cada
uno de los aspectos que deben ser observados. Observación estructurada: es aquella que
además de realizarse en correspondencia con unos objetivos, utiliza una guía diseñada
previamente, en la que se especifican los elementos que serán observados.
Para un óptimo desempeño es necesario conocer todos los procedimientos aplicados en
cada departamento, una visualización adecuada permitirá tener una noción de los estándares
de calidad de cada una de las actividades y procesos que se llevan a cabo en la
organización. Para esto se utilizara una lista de chequeo o check list donde se compararán
las funciones especificadas para cada cargo y las que se desempeñan diariamente.
ENTREVISTAS:
La entrevista, más que un simple interrogatorio es “una técnica basada en un diálogo o
conversación cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema
previamente determinado” (ARIAS, 2006); de esta manera el entrevistador puede conocer
los diferentes puntos de vista y recolectar la información requerida. Para esto es necesario
que el entrevistador tenga una visión clara de lo que desea conocer y que registre todos los
comentarios realizados durante la entrevista.
23
APLICACIÓN DE ENCUESTAS:
Se define la encuesta como “una técnica que pretende obtener la información que
suministra un grupo o muestra acerca de sí mismos, o en relación con un tema en
particular” (ARIAS, 2006). La encuesta se caracteriza por realizar preguntas puntuales en
un corto período de tiempo, en este caso sólo se hará uso de encuestas orales donde se
tomará nota de las respuestas de los encuestados.
BÚSQUEDA BIBLIOGRÁFICA:
La búsqueda bibliográfica es una herramienta básica en cualquier tipo de estudio. No es
posible intentar el tratamiento de un tema, analizarlo, o aportar un nuevo punto de vista, sin
tener en cuenta las conclusiones a que han llegado los especialistas en la materia. Esta
búsqueda comprende cuatro fases: definir el tema y preparar la investigación, buscar y
evaluar fuentes de información, analizar la información y, por último, sintetizar la
información y utilizarla.
FLUJOGRAMAS:
Son diagramas que expresan gráficamente los distintos pasos que componen un
procedimiento, estableciendo su secuencia cronológica. Satisfacen las funciones de a)
Permiten al observador asegurarse que han desarrollado todos los aspectos del
procedimiento; b) Da las bases para escribir el informe claro y lógico.
PRÁCTICA PROFESIONAL:
La práctica profesional constituye una actividad de estudio y trabajo que consiste en la
formación profesional del estudiante, mediante el desempeño de labores propias de la
disciplina que cursa. Las actividades que el estudiante realice dentro de la práctica
profesional deberán orientarse hacia la adquisición de conocimientos prácticos sobre los
métodos de gestión empresarial; la toma de decisiones y la selección de opciones, según
criterios óptimos de carácter técnico, económico o sociológico.
24
4 SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
A continuación se muestra la simbología utilizada para la realización de los diagramas de
flujo.
Tabla Nº3: Simbología utilizada en la elaboración de los diagramas de flujo
SÍMBOLO DEFINICIÓN
Principio o Terminal: Esta forma simboliza el inicio o el fin de un proceso.
Operación: Simboliza el procesamiento de datos, análisis, conteo
Documentos: Con esta forma se señala la existencia de todo tipo de reporte, informe o documento que se produzca después de algún proceso.
Banco de datos: Forma con la que se señala un banco de datos extraíbles o acumulables.
Decisión: Este indica algún tipo de decisión (positiva y negativa) que se presente dentro un proceso.
Control: Indica un control, una evaluación, es decir un proceso predefinido.
Dirección de flujo: Son los conectores que se utilizan entre símbolos, además de indicar la dirección del flujo de información.
Conector: Se utilizan para seguir un procedimiento de un punto a otro o en otra hoja.
Fuente: Material de Apoyo para la Elaboración de Informes de Pasantías. Universidad Simón Bolívar. 2004
25
5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
En la Tabla Nº 4 se presenta el cronograma de actividades propuesto por la empresa donde
se especifican las unidades y áreas de entrenamiento, las fechas y tiempo en cada uno de
ellas para cada estudiante.
Tabla Nº4: Cronograma de actividades aprobado por la empresa para las Bachilleres
Fuente: Gerencia de Adiestramiento Hotel Gran Meliá Caracas.
Fecha: Septiembre 2010
FECHA DEPARTAMENTO ACTIVIDADES
Br. Diana Carolina Lugo
27/10/2010 al
01/10/2010
Recursos Humanos
� Descripción de puestos
� Integración al departamento
� Responsabilidades del departamento
� Estándares
04/10/2010 al
04/11/2010
Eventos Sociales
� Descripción de puestos
� Integración al departamento
� Responsabilidades del departamento
� Estándares
05/10/2010 al
20/12/2010
Alimentos y Bebidas
� Descripción de puestos
� Integración al departamento
� Responsabilidades del departamento
� Estándares
Br. Virginia Zamora
04/10/2010 al
12/11/2010
Banquetes
� Descripción de puestos
� Integración al departamento
� Responsabilidades del departamento
� Estándares
12/11/2010 al
24/12/2010
Ama de Llaves y Recepción
� Descripción de puestos
� Integración al departamento
� Responsabilidades del departamento
� Estándares
CAPITULO II: FASE DE EJECUCIÓN
27
6 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE R.R.H.H
El departamento de recursos humanos es el responsable del adecuado reclutamiento,
selección y adiestramiento del personal que labora en el hotel, asegurando que se cumplan
las disposiciones legales afines al departamento y que las normas y políticas sean conocidas
y respetadas por todos los empleados. Asimismo es responsable de mantener las relaciones
laborales y el clima organizacional en un nivel óptimo.
6.2 FUNCIONES
Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales entre todos
los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo más
eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y capacitar al personal necesitado, e
inducir correctamente a los nuevos empleados.
Este departamento mantendrá a los empleados y clientes comunicados con la
administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo. Otras
funciones incluyen:
• Evaluar el trabajo de todos los empleados
• Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado
• Elaborar los contratos de todos los empleados,
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad.
Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización.
Definir la contribución de los empleados.
28
6.3 ORGANIZACIÓN
6.4 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DPTO. DE R.R.H.H
Durante el entrenamiento en el departamento de Recursos Humanos, el pasante pudo
realizar algunas de las tareas propias que corresponden al cargo de Auxiliar de R.R.H.H.
Las mismas se describen en la tabla No. 5.
Figura N°3. Organigrama posicional del Departamento de R.R.H.H.
Coordinador de
R.R.H.H
Auxiliares de
R.R.H.H
Jefe de Personal
Gerente de
R.R.H.H
Fuente: Elaboración propia:
Fecha: Octubre, 2010
29
Tabla Nº5: Actividades realizadas por el Auxiliar de R.R.H.H
CARGO ACTIVIDAD
Aux
iliar
de
R.R
.H.H
Recepción de solicitudes
Elaboración de constancias de trabajo
Archivo de asistencias
Elaboración de porta nombres para los empleados
Elaboración de carnets para los empleados
Elaboración de documentos varios: constancias de trabajo para el SSO (14-100), constancias de inscripción en el SSO (14-02), constancia de participación de retiro del trabajador (14-03)
Asignación de lockers para los empleados
Administración del sistema de comedores
Administración del sistema time kepper (sistema de marcaje automático de asistencia)
Atención al público Fuente: Elaboración propia.
Fecha: Octubre 2010.
30
6.5 PROCEDIMIENTOS
Fuente: Elaboración propia:
Fecha: Octubre, 2010
NO
Ubicar el programa SNAPO
SI
Figura N°4. Flujograma de procedimientos para realizar
una constancia de trabajo
Verificar si el empleado
es fijo
Abrir la nómina de empleados fijos
Introducir el Nº de cédula
Abrir la nómina de empleados contratados
Seleccionar opción impresión de misceláneos
Seleccionar opción exportar constancia a word
Copiar el texto
Abrir el programa Word
Pegar el texto
Corregir formato
Imprimir constancia
Fin
Inicio
Encender la computadora
31
6.6 CUADRO DIAGNÓSTICO
Tabla Nº6: Situación Nº1. Departamento de Recursos Humanos
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
SITUACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES
Molestia por parte del recurso
humano por no obtener
respuesta a sus solicitudes
- Falta de organización,
acumulación de trabajo pendiente
- Alta rotación del recurso humano del departamento
- Falta de supervisión
- Deficiente distribución de tareas
Respuestas tardías a los
requerimientos de los
empleados
Realizar cronogramas de actividades para
tener un mejor control y dar respuestas a
tiempo
32
7 DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES
7.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS
SOCIALES
El departamento de Eventos Sociales se encarga de dar un servicio con alto nivel de
calidad, manteniendo los estándares establecidos y las estrategias de ventas del hotel,
específicamente en los siguientes tipos de eventos:
� Bodas
� Bodas de Oro, Plata y Diamantes
� Bodas y Celebraciones para diferentes comunidades
� Cocktails (Cócteles)
� Fiestas de Compromiso
� Primera Comunión
� Bautizos
� Aniversarios
� Ocasiones y Eventos Especiales (Ver anexo 2)
7.2 ORGANIZACIÓN
Mesoneros
Houseman
Coordinadoras
Gerente de Eventos
Sociales
Figura Nº5. Organigrama Posicional Dpto. Eventos Sociales
Fuente: Hotel Gran Meliá Caracas.
Fecha: 2005.
MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS
33
7.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS
SOCIALES
� Atiende personalmente a cada cliente externo y lo asesora en cada caso según sea el
requerimiento
� Establece y mantiene las estrategias de Ventas, por medio de planes, proyectos y
creatividad de planes especiales para Eventos Sociales o Especiales.
� Establece y promueve estrategias de Ventas por medio del seguimiento a diario de
todo Evento tentativo de manera que no se pierda ninguna oportunidad de nuevo
negocio a ser contratado.
� Asegura los niveles de calidad de todo proveedor contratado a través del
departamento para con los contratos emitidos a músicos, decoradores, mantelería,
carros, etc. de manera que se cumpla la pauta de compromiso con los estándares
acordes con la calidad del hotel.
� Establece y mantiene estrategias de ventas en constante comunicación con su
personal de oficina a cargo
� Refuerza a los empleados a cargo de la oficina en la toma de decisiones
� Supervisa la preparación y presentación del personal de servicio en cada Evento
Social
� Gerencia y Administra con su personal de apoyo de manera rentable la capacidad
de nuestros espacios a ser vendidos según la capacidad y requerimientos en cuanto
al número de personas o celebración, maximizando la Venta de salones.
� Supervisa el Montaje de Banquetes, Servicio de Comidas y Bebidas, Limpieza
durante los Eventos.
34
7.4 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DEPARTAMENTO DE
EVENTOS SOCIALES
Tabla Nº 7: Actividades realizadas u observadas en el
Departamento de Eventos Sociales
CARGO ACTIVIDAD
Coo
rdin
ador
a de
eve
ntos
soc
iale
s
Atención al cliente
Elaboración de presupuestos
Seguimiento de clientes potenciales
Reservas de habitaciones Luna de Miel
Elaboración de planos de distribución de salones de eventos (Ver anexo 3)
Recepción de pagos de eventos
Elaboración de recibos para clientes
Elaboración de contratos
Elaboración de órdenes de banquetes
Distribución de documentos
Actualización de reportes
Revisión de cheques de consumo
Supervisión del montaje de los salones
Recepción de bebidas previa realización del evento
…/
35
…/
Elaboración del inventario de bebidas entregadas por el cliente
Supervisión del desarrollo del evento
Contactar proveedores externos
Aplicar estrategias de ventas
Reportar a auditoría los eventos confirmados
Fuente: Elaboración propia.
Fecha: Octubre 2010.
36
7.5 PROCEDIMIENTOS
Figura Nº6. Flujograma para realizar seguimiento de clientes potenciales
Fuente: Hotel Gran Meliá Caracas.
Fecha: 2005.
SI
Inicio
Revisar las carpetas
archivadas
NO
NO
SI
NO SI
¿Tiene el presupuesto dos (2) días o más de
ser enviado?
Se devuelve la carpeta a su lugar
Llamar al cliente
utilizando
los estándares
¿Recibió el cliente el
Presupuesto?
Solicitar de nuevo la dirección de correo
Electrónico
¿Está de acuerdo con el presupuesto?
Evaluar de nuevo y hacer una nueva propuesta
Pautar una cita para la firma del contrato
Fin
37
Figura Nº7. Flujograma para coordinar un evento
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
Si
Dar la últimas indicaciones (hora
del buffet) Fin
No
Si
No
Inicio Verificar los eventos
del día
Revisar si el cliente realizó todos los
pagos y el voucher de garantía
Solicitar en Auditoria los cheques de consumo, de
acuerdo a la orden entregada
Entregar al capitán del evento el file con los soportes del lo contratado por el
cliente
Dirigirse al salón de fiesta y chequear el montaje del mismo
Elaborar un file con la orden, los
cheques, el plano, cuestionario y las
carteleras del evento
Entregar al mesonero el inventario escrito de loas
bebidas entregadas y verificar que corresponda con
la existencia
Solicitar a un mesonero que busque las bebidas entregadas por el cliente
Cerrar el Check List, solicitar la firma del
capitán
Realizar el último chequeo al salón
¿Está correcto
el montaje?
Rectificar con el personal correspondiente
(Houseman)
Recibir a los anfitriones y constatar con ellos
todos los detalles requeridos
¿Corresponde con lo
requerido por el cliente?
38
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
Figura Nº8. Flujograma para realizar una orden de Banquetes
Inicio
Solicitar la firma
del cliente
Colocarle una numeración la orden (según secuencia del
año)
Transcribir los requerimientos del
cliente del contrato a la orden correspondiente
¿Está firmado el contrato?
Si
No Colocar todos los
detalles suministrados por el cliente (hora,
proveedores, secuencia del evento,
Imprimir la orden y solicitar la firma del
gerente del departamento
Sacar diez (10) copias a la orden
firmada
Distribuir: cinco (5) copias a la Cocina Central, una (1) copia a
Auditoría, una (1) copia a Utilería, una (1) copia a la Ofic. de Banquetes, una (1) copia al
Maitre del Hotel y una (1) copia a Costos de A&B
Archivar la orden original, firmada como recibido por todos los departamentos en la carpeta del evento
Solicitar la firma como recibido de cada uno de los departamentos en la
orden original
Fin
39
7.6 CUADRO DIAGNÓSTICO
Tabla Nº8: Situación Nº1. Departamento de Eventos Sociales
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
SITUACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES
Molestia de los clientes por no recibir a tiempo
su factura y dinero de
reintegro luego de un evento
Exceso de trabajo y falta de personal en el departamento de Crédito y Cobranza
Afecta la imagen del Hotel. Los
clientes deben hacer una serie
de llamadas para recibir respuesta
Contratar personal y adiestrarlo en las operaciones del
departamento. Repartir las tareas de forma equitativa
para no recargar de trabajo al recurso humano
40
8 DEPARTAMENTO DE BANQUETES
8.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE BANQUETES
El propósito del departamento de banquetes es el de promover y vender los salones del
Hotel, considerando las necesidades del cliente y buscando la satisfacción total al ofrecer
todos los servicios y posibilidades para que un evento alcance las magnitudes y
características esperadas.
El Departamento está dividido en:
• Área Administrativa .
Promociona y realiza la venta de los salones y servicios del hotel para la ejecución de
eventos corporativos, seminarios y conferencias. Además, se encargan de los presupuestos
de los eventos según los requerimientos expuestos por los clientes.
• Área Operativa.
Esta encargada de los montajes de los salones a partir de las órdenes de eventos emitidas
por el personal administrativo. Organiza y coordina el servicio de alimentos y bebidas.
Proporciona a los clientes toda la ayuda necesaria para el buen funcionamiento del evento.
41
8.2 ORGANIZACIÓN
8.3 FUNCIONES
� Se asegura de la satisfacción de los clientes en cuanto a la organización de los
eventos.
� Organiza, y capacita al personal del departamento vigilando que se cumplan con los
procedimientos y los altos estándares de calidad del Hotel.
� Mantiene los niveles de calidad asegurando el cumplimiento de políticas, estándares
y procedimientos en el departamento.
� Coordina y supervisa la operación de los diferentes eventos.
Gerente de Banquetes
Capitán de Banquetes
Mesero de Banquetes
Secretaria
Gerente de Alimentos y Bebidas
Asistente de Alimentos y Bebidas
Figura Nº9. Organigrama Posicional Dpto. de Banquetes
Fuente Elaboración propia. Fecha: Noviembre 2010 MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS
42
� Mantiene comunicación continua con el Departamento de Ventas en relación a la
planeación detallada de las operaciones de banquetes y estrategias de ventas
8.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS
COORDINADOR OPERATIVO BANQUETES:
Su función es organizar, coordinar y supervisar cada uno de los eventos que se realicen en
el Hotel. El coordinador de banquetes debe velar que se lleven a cabo dichos eventos de
acuerdo a los estándares establecidos por el Hotel, asistiendo a los clientes durante el
transcurso del mismo.
La labor de un Coordinador inicia con la propia captación del cliente, debe impulsar la
venta de los servicios con los que cuenta el Hotel, tales como: alojamiento, alquiler de
equipos audiovisuales, servicios de A&B, etc. De igual forma el personal que se desempeña
en este cargo comanda la brigada de banquetes (Utileros, Mesoneros) y les suministra la
información necesaria para cumplir a cabalidad las exigencias del cliente y así garantizar la
satisfacción del mismo.
8.5 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DPTO. DE BANQUETES
En la Tabla No. 9 se describen cada una de las actividades que corresponden a las
funciones del Coordinador de Eventos, realizadas u observadas durante el entrenamiento en
el departamento de banquetes.
43
Tabla Nº9: Actividades realizadas en el departamento de banquetes
CARGO ACTIVIDAD
CO
OR
DIN
AD
OR
DE
EV
EN
TO
S
Verificar con un chek list (lista de chequeo) los salones.
(Ver anexo 4)
Supervisar el desarrollo de cada evento.
Asistir al cliente de manera permanente antes, durante y después de cada evento.
Manejar personalmente las quejas de cliente insatisfechos.
Realizar seguimiento de los servicios contratados por los clientes.
Elaborar la cartelera informativa de eventos del día.
Elaborar y distribuir los Memorandos extraordinarios de cada evento. (Ver anexo 5)
Verificar a diario con los clientes los cambios en la cuenta maestra del evento.
Entregar al cliente los cheque de consumo para ser verificados y firmados y el instructivo de seguridad (ver anexo 6)
Cuidar la imagen del hotel.
Revisar las órdenes de servicio y eventos emitidas por el departamento.
Realizar presupuesto según requerimiento del cliente.
Elaborar el listado de actividades diarias (Eventos del día).
(Ver anexo 7)
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
44
8.6 PROCEDIMIENTOS
Llamar al Dpto. de ingeniería
NO
SI ¿Existe algún inconveniente con los quipos audiovisuales?
NO
Verificar actividades y
órdenes de eventos del día
Colocar cartelera
correspondiente al evento
SI ¿Existe
inconveniente de
limpieza?
Buscar al Houseman encargado
para el cambio
Llamar al Dpto. de Ama
de Llaves
Revisar la limpieza de los salones y sus áreas cercanas
Abrir salones y encender el
aire acondicionado
¿El montaje se realizó de acuerdo a las exigencias?
NO
Verificar equipos Audiovisuales Llamar al
Dpto.
Audiovisuales NO
Colocar habladores y
carteleras en los salones
Revisar el montaje de mesas
sillas
INICIO
Verificar aire acondicionado, conexión de equipos y luces de los
salones y el foyer
¿Existe algún inconveniente con
Verificar aire acondicionado, conexión de equipos y luces de los
salones y el foyer?
45
NO
SI SI Realizar memorándum y
solicitar firma del cliente el Gerente A
& B, auditor y el chef
Al final del evento solicitar
cheques al auditor para la
firma del cliente
¿Existe alguna solicitud
adicional a lo estipulado en el
contrato?
Entregar cheques y cuestionario de satisfacción al
cliente
Recibir al cliente y verificar con el itinerario del día
y entregar instructivo de
seguridad.
Solicitar firma del Gerente de
A&B
Informar el Cambio a los Mesoneros
Realizar y distribuir nueva orden de
servicio solo si el cambio es de
Alimentos y Bebidas
Verificar si tienen crédito
Entregar Memorándum a
auditoria y cargar a la
cuenta maestra
Solicitar al cliente la cancelación en
efectivo, tarjeta de crédito o debito
¿Tiene
crédito?
FIN
Solicitar firma del Metre
Solicitar firma Chef de cocina
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
Figura Nº 10. Flujograma para aperturas de salones
46
8.7 CUADRO DIAGNÓSTICO
Tabla Nº10: Situación Nº1. Departamento de Banquetes
SITUACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES
Improvisación y
cambio del evento a
última hora.
Inconveniente en
cuanto el montaje
Fallas técnicas y de limpieza durante el
evento
No se Toman en
cuenta las
eventualidades que
se puedan presentar
en el transcurso del
evento.
La comunicación
entre los capitanes y
los houseman no
fluye como
corresponde al igual
que entre
coordinador
administrativo con el
coordinador
operativo.
Falta de personal.
Duplicación de
esfuerzo del
personal.
Deterioro de la
calidad del servicio.
Descontento del
personal.
Descontento del
Cliente.
Retraso en el servicio de eventos.
Planificar el
banquete en función
a las eventualidades
que se puedan
presentar.
El coordinador
administrativo con
el coordinador
operativo debe
revisar el contrato y
detalles adicionales
antes del evento.
Contratar personal
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
47
9 DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
9.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
Mantener en excelente estado físico, las habitaciones, áreas públicas y áreas de servicio
través de la planeación de programas de limpieza que cumplan con el más alto nivel de
calidad, de acuerdo con los estándares establecidos por Sol Meliá
9.2 ORGANIZACIÓN
Gerente de Habitaciones
Ama de Llaves Ejecutiva Asistente Administrativo
Asistente Operativo
Jefe de Ropería
Jefe de Áreas Públicas
Jefe de Lavandería
Supervisor de Lavandería
Supervisor de Áreas Públicas
Supervisor de Pisos
Operador de Lavandería
Valet
Auxiliar de Lavandería
Camarera
Lavador de A.
Mozo de A.P
Auxiliar de R
Costurera
Planchador
Mozo de Piso
Figura Nº 11. Organigrama Posicional del Departamento de Ama
Fuente: Elaboración propia. Fecha: Octubre 2010 MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS
48
9.3 FUNCIONES
� Control administrativo y operativo del departamento manteniendo los estándares de
calidad del Hotel.
� Crear programas de limpieza de habitaciones, áreas públicas, de servicio y oficinas
del Hotel.
� Control y supervisión de los proceso de lavandería y planchado.
� Lograr la satisfacción del huésped con relación a las áreas a su cargo.
� Mantener constante comunicación con los Departamentos de Recepción
Mantenimiento.
� Organiza, capacita al personal del departamento vigilando que se cumplan con los
procedimientos y los altos estándares de calidad del Hotel.
9.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS
SUPERVISORA DE CAMARERAS
Supervisa, entrena y monitorea el trabajo de las camareras vigilando que cumplan los
programas, horarios, técnicas y procedimientos de limpieza, así como las normas de
seguridad establecidas, para asegurar la limpieza, higiene orden, mantenimiento y
presentación impecable de las habitaciones
49
9.5 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DEPARTAMENTO DE
AMA DE LLAVES
Tabla Nº11. Actividades Realizadas y observadas en el
Departamento de Ama de Llaves
CARGO ACTIVIDAD
Supervisora de
SUPERVISORA DE
CAMARERAS
Inspeccionar el trabajo de las camareras
Proporcionar los suministros necesarios a las camareras
Distribuir el trabajo
Pasar el Reporte de las Camareras
Verificar los desperfectos de equipos mobiliario y enseres para luego reportarlos
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
9.6 DESCRIPCIÓN DE CARGOS
ORDER TAKER
Es el encargado de atender llamadas de huéspedes y otros departamentos, solicitando
suministros, amenidades extras y otros servicios siendo directamente responsable del
seguimiento hasta la realización o envío de lo solicitado y elaborar todos los reportes
necesarios de acuerdo a las instrucciones del Ama de Llaves Ejecutiva.
La siguiente tabla describe actividades que corresponden a las funciones del Order Taker,
realizadas u observadas durante el entrenamiento.
50
Tabla Nº. 12 Actividades Realizadas y observadas en el
Departamento de Ama de Llaves
CARGO ACTIVIDAD R O
OR
DE
R T
AK
ER
Atención de las llamadas entrantes al Departamento. �
Imprimir Informe Camareras. (Ver anexo 8) �
Imprimir las Salidas Tardes y enviarla a recepción. (Ver anexo 9) �
Imprimir reporte de asistencia de las camareras �
Solicitar las salidas de las tripulaciones e informar a las Supervisoras
�
Imprimir Informe de Supervisora �
Imprimir y llenar reporte de ocupación del hotel para enviarlo a contraloría y a recepción. (Ver anexo 10)
�
Efectuar la Impresión de los Reportes de Habitaciones Vacantes Sucias y entregarlo a la supervisora. (Ver anexo 11)
�
Reportar en sistema SAP las fallas físicas tanto de las habitaciones, como de las áreas públicas. (Ver anexo 12)
�
Bloquear Habitaciones por averías técnicas. (Ver anexo 13) �
Relacionar los Objetos Perdidos u Olvidados, realizando una correspondencia del objeto con la habitación en donde fue encontrado y la camarera que lo entrega. (Ver anexo 14)
�
Realizar requisición al almacén de suministros necesarios para el departamento
�
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
51
9.7 PROCEDIMIENTOS
Figura Nº12. Flujograma del procedimiento de trabajo del
Order Taker
Fuente: Elaboración propia.
Fecha: Octubre 2010
Imprimir reporte de asistencia de las
camareras y entregarlo a la Supervisora
Enviar reporte de ocupación a Recepción y a
Auditoria
Realizar requisición en SAP de los suministros
necesarios para el departamento
FIN
Imprimir salidas tardes y marcar las vacantes limpias
según lo consultado con las Supervisoras
Enviar las Salidas Tardes y enviarla
a recepción
Realizar reporte de averías técnicas de
habitaciones y áreas públicas a través de SAP.
Consultar las Habitaciones
Vacantes limpias con Supervisoras y actualizar en
sistema
Solicitar el informe diario a las
Supervisoras para llenar el reporte de
ocupación
Verificar la información del
reporte contrastándolo con la del sistema, para
de esta manera
Sacar las discrepancias en
cuanto a las habitaciones y acomodar esas
diferencias en el sistema.
Consultar con supervisor motivo de
habitaciones Bloqueadas en
reporte y bloquearla en sistema a través de SIHOT PMS.
INICIO Abrir los
programas
SIHOT PMS y
SAP
Imprimir informe diario de
Camareras y Supervisora llenar con las entradas vip y salidas de
tripulación
Relacionar los objetos perdidos,
según las habitaciones donde fueron encontrados
Entregarlo los informes a las Camareras y Supervisoras
Recibir llamadas y canalizar de acuerdo a las solicitudes
52
Figura Nº13. Flujograma del procedimiento para la Supervisión de Camareras
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
NO
Supervisar que las habitaciones listas, estén de acuerdo a los estándares de calidad del hotel para ser vendida
Entregar a la supervisora de la
tarde las habitaciones que
queden sin servicio
Verificar los desperfectos de
equipos, mobiliario y enseres de
habitaciones y sus áreas cercanas para luego reportarlos al
Order taker
FIN
Verificar que durante el trabajo las Camareras y los Mozos de pisos
cumplan con procedimientos de
limpieza y estándares de calidad del Hotel.
INICIO
Verificar que no sobren
habitaciones por asignar. Si es así,
se distribuye
Bajar a buscarlo en el
depósito
Verificar que las camareras nos les falte suministros
en el carro
Tomar el reporte de la camarera y pasarlo al
reporte general
¿Falta
algún
suministro
en el
SI
53
9.8 CUADRO DIAGNÓSTICO
Tabla Nº13: Situación Nº1. Departamento de Ama de Llaves
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
SITUACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES
La Supervisión
es deficiente y
no se realiza de
acuerdo a los
estándares
establecidos.
Equipos y
lencería en mal
estado
Falta de personal
Olvido de detalles a la
horas de supervisar y
verificar desperfectos
No se tiene una lista d
chequeo la hora de
supervisar la limpieza y
desperfectos de la
habitación
No existe un seguimiento
en el mantenimiento de
equipos mobiliario y
enseres.
No existe un control del
stock de suministros
Duplicación de
esfuerzo del
personal.
Deterioro de la
calidad del
servicio.
Descontento del
personal interno
y externo.
Retraso en la
entrega de
Habitaciones.
Permitir el nuevo
ingreso de personal.
Realizar una lista de
chequeo la hora de
supervisar la limpieza y
desperfectos de la
habitación
Seguimiento a los
inconvenientes
reportados
Crear un reporte de
entrega de suministros
de limpieza y
habitaciones semanal a
la supervisora de piso, el
cual debe ser firmado
por esta y el Ama de
llaves
54
10 DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN
10.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN
Responsable de brindar un registro y salida de huéspedes de manera rápida, eficiente y
cortés, atendiendo cualquier requerimiento especial de huésped.
El Departamento está dividido en:
� Front Office
Responsable de brindar un registro y salida de huéspedes de manera rápida, eficiente y
cortés, atendiendo cualquier requerimiento especial de huésped.
� Back Office
Es responsable de enviar al departamento de cuentas por pagar de forma organizada y todos
los soportes de las cuentas grupos para que estas sean facturada.
10.2 ORGANIZACIÓN
Figura Nº 14. Organigrama Posicional del Departamento de Recepción
Fuente Elaboración propia.
FECHA: NOVIEMBRE 2010
Gerente de Habitaciones
Gerente de Recepción
Agentes de reserva del Front
office
Agentes de reserva del Back
office
55
10.3 FUNCIONES
� Coordina las acciones necesarias en los diferentes departamentos del hotel y con su
personal para satisfacer requerimientos de servicios de huéspedes y clientes de forma
oportuna y eficiente.
� Se asegura de que el registro de huéspedes se lleve a cabo eficientemente y cumpliendo
con las políticas y estándares establecidos
� Aplica estrategias de venta para incrementar los ingresos correspondientes habitaciones.
� Mantener constante comunicación con los Departamentos de Mantenimientos y Ama de
llaves
� Organiza, capacita al personal del departamento vigilando que se cumplan con los
procedimientos y los altos estándares de calidad del Hotel.
10.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS
AGENTE DE RESERVA BACK OFICCE:
Se encarga de realizar extractos de cuentas de los huéspedes que provengan de
empresas y tengan convenios con el Hotel, verificando que los cargos se realicen de
acuerdo a lo estipulado en el contrato o carta de garantía de lo contrario será cargado al
huésped como cuenta individual.
La tabla a continuación detalla cada una de las funciones del Agente de Reserva del
Back Oficce realizadas durante el periodo de entrenamiento en el departamento.
56
10.5 ACTIVIDADES REALIZADAS EN DEPARTAMENTO DE AMA
DE LLAVES
Tabla No14. Actividades Realizadas en el Departamento de Recepción
CARGO ACTIVIDAD
AG
EN
TE
S D
E R
ES
ER
VA
DE
L B
AC
K O
FF
ICE
Realiza reporte de correlativo de facturas y enviarlo a auditoria
Imprimir extractos de Cuenta
Realizar ajustes cuando se amerite
Realizar reporte de ajustes
Solicitar y verificar cheques( facturas)
Solicitar cartas de garantía y contratos de grupos al departamento de reserva, venta o a la empresa.
Verificar fichas de registro.
Realizar reporte de extractos entregados.
Realizar requisiciones al Almacén de suministros necesarios para el departamento.
Realizar Chek out de los huéspedes Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
57
10.6 PROCEDIMIENTOS
Figura Nº 15. Flujograma para la realización de un Arfos
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
SI ¿El grupo de
salida tiene el
mismo
localizador?
INICIO
Verificar las salidas del día en sistema
(SIHOT), para realizar arfos
(extractos de cuenta)
Buscar en contrato y en
sistema (SIHOT), para verificar
tarifas y servicios que cubre la
empresa
Realiza reporte de correlativo de
facturasen Word y enviarlo a auditoria
NO
Buscar cheques (fac turas) para verificar que los consumos realizados, en los
diferentes puntos de servicio del Hotel
coincidan y se carguen según contrato, de lo
contrario ajustar
Buscar ficha de registro
Buscar en carta de garantía y en sistema
(SIHOT) , para verificar, días de hospedaje, tipo
de habitación y servicios que cubre la empresa
Buscar cheques (facturas) para verificar
que los consumos realizados coincidan y se carguen según Carta
de Garantia, de lo contrario ajustar
Confirmar que los datos de la carta y la
ficha de registro coincidan con el
extracto Confirmar que los
datos de los clientes que aparecen en el
rooming list coincidan con el
extracto.
Armar el arfo (extracto
cuenta) con sus
respectivos soportes,
carta de garantía,
cheques ò contratos
rooming List y cheques
FIN
Realizar reportes de Arfos realizados y
entregarlo a Cuentas por pagar
NO
SI ¿Coincide
los datos?
Verificar en SIHOT quien realizo la
reserva, para solicitar la carta o contrato
modificada.
58
10.7 CUADRO DIAGNÓSTICO
Tabla Nº15: Situación Nº1. Departamento de Recepción
Fuente Elaboración propia.
Fecha: Noviembre 2010
SITUACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES
Retardo en el
trabajo del día
por falta de
cartas de
garantías o
contratos
Falta de control en la
recepción de carta de
garantías y contratos
Retardo entrega
de arfos
Descontento del
de los clientes
por retardo en
entrega de
facturas
Realizar un reporte de
las cartas recibidas y
contratos y solicitar
firma de quien lo
entrega
CAPITULO III: FASE DE EVALUACIÓN
60
APORTES DEL PASANTE
Como parte fundamental del aprendizaje adquirido durante la entrenamiento empresarial,se
realizó un análisis en el área donde se llevó a cabo la práctica profesional, tomando en
cuenta las actividades observadas y ejecutadas en las unidades de estudio para identificar
aquellas situaciones donde las pasantes puedan realizar aportes dirigidos a mejorar la
eficiencia operacional y administrativa de las mismas.
De acuerdo a lo antes expuesto fue necesario determinar si los departamentos estudiados
estaban cumpliendo con los propósitos de la empresa, garantizando la calidad de los
servicios ofrecidos y sí se cumplían los estándares establecidos por la organización en cada
una de las unidades estudiadas anteriormente.
Tomando en consideración las diversas observaciones de las pasantes en las diferentes
áreas, se sugieren se tomen en cuenta los siguientes aspectos para optimizar la calidad del
servicio:
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
• Para garantizar los tiempos de respuesta a las solicitudes de los empleados es
necesario tener una distribución de tareas en el departamento. Al igual que tener un
sentido de compromiso con el mismo y con el Hotel.
DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES
• Se debe dar un mayor seguimiento a los reintegros y facturación de los clientes.
61
• Establecer líneas de comunicación con el departamento de crédito y cobranza, de
manera de agilizar los ingresos de pagos en el sistema y así evitar que se extravíen o
se dejen de cargar a la cuenta del cliente.
• El departamento de Auditoría debe realmente supervisar todas las acciones
financieras y contratos que se realizan en el departamento para evitar errores que
pudieran acarrear perdidas para el Hotel.
• Todos los cambios que se realicen en un contrato deben ser firmados por el cliente,
para así tener constancia legal de que en dicho cliente autorizó al personal del
departamento a realizar determinados ajustes.
• La entrega de bebidas y demás artículos entregados por el cliente deben ser
entregados directamente al capitán del evento, para que este de disposición de los
mismos cuando sea necesario.
DEPARTAMENTO DE BANQUETES
• Para la optimización del servicio de Banquete se debe tener una organización en
cuyo engranaje debe ser importante la comunicación, por lo tanto los coordinadores
administrativos como los operativos deben realizar una reunión previa al evento
para dejar claro cada uno de los detalles del servicio y cláusulas de contrato.
DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
• Establecer un programa de seguimiento de los equipos, enseres y mobiliarios
reportados al departamento de Mantenimiento, en el cual se registra fecha de lo
reportado, estado, fecha del arreglo.
• Crear un informe de Supervisión de Habitaciones, este debe presentar información
en cuanto a la limpieza y buen estado de los equipos de la habitación y debe ser
firmado por el ama de llaves.
62
• Crear un reporte de entrega de suministros de limpieza y habitaciones semanal a la
supervisora de piso firmado por esta y el Ama de llaves
DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN
• Crear un reporte de entrega de contratos y cartas de garantías el cual especifique
fecha de chek in y chek-out, numero de localizador , nombre de la empresa y fecha
de entrega ; este de bebe ser firmado por quien lo entrega y lo recibe.
63
CONCLUSIONES
La pasantía realizada en el Hotel Gran Meliá Caracas tuvo como objetivo fundamental
aplicar los conocimientos obtenidos durante la formación académica en un entrenamiento
empresarial, que consolidó las habilidades y destrezas de los pasantes en los diferentes
departamentos del hotel.
De igual forma los pasantes lograron adquirir una experiencia la cual se tradujo en el
crecimiento profesional y personal de los estudiantes, la misma se logró llevando a cabo las
tareas propias del día a día de los trabajadores del hotel; utilizando los estándares de calidad
de servicio del mismo.
Este entrenamiento se realizó en los departamentos de Recursos Humanos, Eventos
Sociales, Banquetes, Ama de Llaves y Recepción; en los cuales se pudo hacer un análisis
de la situación de éstos, y de allí plantear posibles soluciones. A su vez, se logró alcanzar
los objetivos planteados durante la realización de las prácticas.
Para concluir es necesario hacer énfasis en el entrenamiento y la motivación del personal,
ya que en la constante educación se aseguraría el éxito en el futuro del equipo de trabajo y
se evitaría la alta rotación dentro de la plantilla de empleados del Hotel. Lo cual repercute
en la calidad del servicio.
Finalmente, luego de cumplir los objetivos planteados concluye esta fase de formación
académica, destacando la importancia que tiene este período de pasantías para la inserción
del estudiante al mundo laboral.
64
RECOMENDACIONES
AL ESTUDIANTE:
Tener la máxima disposición de adquirir nuevos conocimientos e involucrarse en los
procesos propios de la empresa en la cual realiza su entrenamiento. Esto asegura resultados
satisfactorios en su proceso formativo para luego tener la capacidad de introducirse en el
ámbito laboral
A LOS PROFESORES:
Guiar al estudiante en cuanto a cuales son las áreas y/o cargos estratégicos en los cuales
puede desempeñarse para lograr cumplir a cabalidad los objetivos trazados previamente al
inicio de las pasantías profesionales.
.
AL HOTEL GRAN MELIÁ CARACAS:
La creación de un manual de procedimientos por departamento donde se explique el
objetivo, funciones e importancia del mismo. De igual manera, tener una mejor
coordinación y comunicación entre los departamentos para evitar errores o perdida de
información durante las actividades realizadas con la documentación y así evitar retrasos e
interrupciones en el trabajo.
El departamento de Ama de Llaves es el eslabón más importante en la cadena Hotelera por
esta razón es necesario contratar personal , cuidarlo y mantenerlo siendo consecuentemente
con su entrenamiento y desarrollo puntualizando cual es la misión de la hotel ya que la
calidad de una empresa es directamente proporcional a la calidad de su personal.
65
BIBLIOGRAFÍA
− ARIAS, F. El Proyecto de Investigación, Introducción a la metodología científica.
5ªed. Venezuela, Episteme. 2006.
− UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. Manual de
Trabajos de Grado, Especializaciones, Maestría y Tesis Doctorales. 3ª ed. Venezuela.
2004.
− GRAN MELIÁ CARACAS. Manual del Pasante. Venezuela.2006
− GRAN MELIÁ CARACAS. Manual de Normas y Procedimientos. Venezuela. 2000.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
.
− Descripción de la Corporación Sol Meliá, Marcas y el Hotel Gran Meliá Caracas
http://www.solmelia.com
ANEXOS
67
ANEXO Nº 1: DESCRIPCIÓN DE LOS SALONES DEL HOTEL GR AN MELIÁ CARACAS
68
69
CAPACIDAD DE LOS SALONES (PAX)
SALON AREA(M 2) DIMENSIÓN ALTURA RECEPCIÓN TEATR O ESCUELA IMPERIAL BANQUETES
RIO
MANZANARES
Ballroom
673.13 39.25 x 17.15 4.65 1250 900 400 100 600
RIO
MANZANARES
Ballroom I
336.56 19.60 x 17.15 4.65 300 300 220 60 250
RIO
MANZANARES
Ballroom II
336.56 19.60 x 17.15 4.65 300 300 220 60 250
RIO CUYUNI 93 11.20 x 8.30 2.35 80 60 50 30 60
RIO
MAZARUNI 76.14 9.40 x 8.10 3.00 60 50 30 25 50
RIO YURUARI 73.4 8.90 x 8.25 2.42 50 50 30 25 50
RIO
CUCHIVERO 49 8.10 x 6.05 2.40 60 40 30 18 60
RIO NEVERI 60 8.50 x 7.05 2.42 70 40 30 25 50
RIO PAO 52 8.30 x 6.25 2.71 60 40 30 25 60
RIO SAN JUAN 48.19 7.90 x 6.70 2.70 30 20 18 18 40
70
RIO OCAMO 286.3 11.90 x 24.30 2.52 250 200 130 60 100
RIO OCAMO I 96.7 11.90 x 8.13 2.52 60 70 40 25 50
RIO OCAMO II 95.2 11.90 x 7.94 2.52 60 70 40 25 50
RIO OCAMO III 94.4 11.90 x 8 2.52 60 70 40 25 50
RIO LIMON 155 21.90 x 6.80 2.26 100 100 50 40 80
RIO MAVACA 55 7.6 x 7.26 2.34 40 30 20 15 30
RIO SUAPURE 26 7.6 x 4 2.38 20 10 10 10 10
RIO ATABAPO 30.6 8.36 x 3.67 2.37 20 10 10 10 10
RIO VENTUARI 27.36 7.20 x 3.80 2.47 30 20 16 15 30
RIO APURE 38.7 7.30 x 5.30 2.50 20 15 15 10 25
CAPACIDAD DE LOS SALONES (PAX)
SALON AREA(M 2) DIMENSIÓN ALTURA RECEPCIÓN TEATRO ESCUELA IMPERIA
L
BANQUETES
71
ANEXO Nº 2: MONTAJES DE SALONES PARA EVENTOS SOCIALES
Salón Gran Vía (Capacidad máxima 90 personas)
Salón Río Manzanares (Capacidad máxima 550 personas)
72
ANEXO Nº 3: PLANOS DE MONTAJE DE SALONES PARA EVENT OS
SOCIALES
73
74
75
ANEXO Nº 4: CHEK LIST
76
ANEXO Nº 5: MEMORANDUM
77
ANEXO Nº 6: INSTRUCTIVO DE SEGURIDAD
78
ANEXO Nº 7: ACTIVIDADES DEL DIA
79
ANEXO Nº 8: INFORME DIARIO DE CAMARISTAS
80
ANEXO Nº 9: REPORTE DE SALIDAS TARDES
81
ANEXO Nº 10: SÁBANAS (Reporte de Ocupación)
ANEXO Nº 11: REPORTE DE VACANTES SUCIAS
82
ANEXO Nº12: REPORTE DE AVERÍAS
ANEXO Nº13: ESTADO DE HABITACIONES BLOQUEADAS
83
ANEXO Nº14: FORMATO DE OBJETOS PERDIDO
84