UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE - …repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/1068/1/04 IND...

I

UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERÍA EN CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IBARRA - ECUADOR

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DEL INGENIERA INDUSTRIAL

TEMA:

“ESTANDARIZACIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DEL

ÁREA DE POST-COSECHA DE LA EMPRESA FLORÍCOLA

FLORELOY S.A. EN LA CIUDAD DE CAYAMBE”

PORTADA

AUTOR: Nataly Andrea Molina Chaucanes.

DIRECTOR: Ing. Edwin Rosero MSc.

Julio, 2012

II


FACULTAD DE INGENIERÍA EN CIENCIAS

APLICADAS


NATALY ANDREA MOLINA CHAUCANES CARÁTULA

TESIS DE GRADO

“Estandarización y Mejora de los Procesos del Área de Post-

Cosecha de la Empresa Florícola FLORELOY S.A. en la

Ciudad de Cayambe”

2012

III




BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

AUTORIZACIÓN DE USO Y PUBLICACIÓN

A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

1. IDENTIFICACIÓN DE LA OBRA

La Universidad Técnica del Norte dentro del proyecto Repositorio Digital Institucional

determina la necesidad de disponer de textos completos en formato digital con la finalidad de

apoyar los procesos de investigación, docencia y extensión de la universidad.

Por medio del presente documento dejo sentada mi voluntad de participar en este proyecto

para lo cual pongo a disposición la siguiente información:

DATOS CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD 172249523-9

APELLIDOS Y NOMBRES Molina Chaucanes Nataly Andrea

DIRECCIÓN Pichincha-Cayambe-Juan Montalvo-Barrio 1ro de Mayo.

EMAIL [email protected]

TELÉFONO FIJO 022127-692

TELÉFONO MÓVIL 099691754/092017852

DATOS DE LA OBRA

TEMA: “Estandarización y Mejora de los Procesos del Área de

Post-Cosecha de la empresa florícola FLORELOY S.A. en

la ciudad de Cayambe”

AUTOR: Molina Chaucanes Nataly Andrea

FECHA: 03 de Julio del 2012

PROGRÁMA : Pre-Grado

TÍTULO POR EL QUE OPTA: Ingeniería Industrial

DIRECTOR: Ing. Edwin Rosero MSc.

2. AUTORIZACIÓN DE USO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD

Yo, Nataly Andrea Molina Chaucanes, con cédula de identidad Nro. 172249523-9, en

calidad de autor y titular de los derechos patrimoniales de la obra o trabajo de grado descrito

anteriormente, hago entrega del ejemplar respectivo en forma digital y autorizo a la

Universidad Técnica del Norte, la publicación de la obra en el Repositorio Digital

Institucional y uso del archivo digital en la biblioteca de la universidad con fines académicos,

para ampliar la disponibilidad del material y como apoyo a la educación, investigación y

extensión, en concordancia con la Ley de Educación Superior Artículo 144.

IV




CESIÓN DE DERECHO DE AUTOR

DEL TRABAJO DE GRADO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA

DEL NORTE

Yo, Nataly Andrea Molina Chaucanes, con cédula de identidad Nro. 172249523-9,

manifiesto mi voluntad de ceder a la Universidad Técnica del Norte los derechos

patrimoniales consagrados en la ley de propiedad intelectual del Ecuador, artículos

4,5 y 6 en calidad de autor del trabajo de grado denominado:

“Estandarización y Mejora de los Procesos del Área de Post-Cosecha de la

empresa florícola FLORELOY S.A. en la ciudad de Cayambe” que ha sido

desarrollado para optar por el título de: Ingeniera Industrial, quedando la Universidad

facultada para ejercer plenamente los derechos cedidos anteriormente.

En mi condición de autora me reservo los derechos morales de la obra antes citada.

En concordancia suscribo este documento en el momento en el que hago la entrega

del trabajo final en formato impreso y digital a la biblioteca de la Universidad

Técnica del Norte.

Firma:

Nombre: Nataly Andrea Molina Chaucanes.

Cédula: 172249523-9.

Ibarra a los 4 días del mes de Julio del 2012.

Nataly Andrea Molina Chaucanes V UTN – FICA – CINDU

CERTIFICACIÓN

Ing. Edwin Rosero Director de la Tesis de Grado desarrollada por la señorita

Estudiante NATALY ANDREA MOLINA CHAUCANES

CERTIFICA

Que, el Proyecto de Tesis de grado titulado “Estandarización y Mejora de los

Procesos del Área de Post-Cosecha de la empresa florícola FLORELOY S.A. en la

ciudad de Cayambe”, ha sido realizado en su totalidad por la señorita estudiante

Nataly Andrea Molina Chaucanes bajo mi dirección, para la obtención del título de

Ingeniero Industrial. Luego de ser revisada, considerando que se encuentra concluido

y cumple con las exigencias y requisitos académicos de la Facultad de Ingeniería en

Ciencias Aplicadas, Carrera de Ingeniería Industrial, autoriza su presentación y

defensa para que pueda ser juzgado por el tribunal correspondiente.

Ing. Edwin Rosero Msc.

DIRECTOR DE TESIS

“Estandarización y Mejora de los Procesos del Área de Post-Cosecha de la empresa florícola

FLORELOY S.A. en la ciudad de Cayambe”.

Nataly Andrea Molina Chaucanes VI UTN – FICA – CINDU

DEDICATORIA

La concepción de este proyecto de tesis está dedicada a

Dios y a mis padres Rafael y Doris. A Dios porque ha estado

conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza

para continuar, a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han

velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo

momento, sin ellos, jamás hubiese conseguido lo que hasta

ahora he logrado. Su tenacidad y lucha insaciable han hecho de

ellos el gran ejemplo a seguir y destacar, no solo para mí, sino

para mi hermano alejo, familia en general y amigos.

Depositando su entera confianza en cada reto que se me

presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y

capacidad.

Papito, mamita y hermano cada palabra de este trabajo

son para ustedes. Los amo con todo mí ser.

Nataly Andrea Molina.

Ibarra - Ecuador 2012.



Nataly Andrea Molina Chaucanes VII UTN – FICA – CINDU

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por haberme guiado por el camino de la felicidad hasta ahora; a

cada uno de los que son parte de mi familia a mi PADRE Rafael Molina, mi

MADRE Doris Chaucanes y a mi hermano Alejo; por siempre haberme dado su

fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde estoy.

A mis profesores a quienes les debo gran parte de mis conocimientos, gracias a su

paciencia y enseñanza, y finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa

Universidad la cual abre sus puertas a jóvenes como yo, para ser parte de nuestra

preparación y darnos las bases para enfrentar un futuro competitivo y no dejando a

tras nuestra formación como buenos ciudadanos para la sociedad.

Gracias también a la Facultad de Ingeniería en Ciencias Aplicadas: Decano,

Subdecano, Secretario Abogado, Directores de Carrera, Profesores y Secretarias, por

su meritoria colaboración en la consecución de este logro. Al Ing. Edwin Armando

Rosero Rosero Director de Tesis, por haberme motivado a la realización de esta

investigación y por otorgarme las guías de cómo realizarlo.

Finalmente agradezco a la empresa FLORELOY S.A., y su Gerente Ing. Pablo

Monard por la apertura y ayuda en la recopilación de la información necesaria para

llevar a cabo esta investigación.

Nataly Andrea Molina.



Nataly Andrea Molina Chaucanes VIII UTN – FICA – CINDU

ÍNDICE GENERAL

Contenido……………………………………………...……………..………..Pág. PORTADA .......................................................................................................................................... I

CARÁTULA ...................................................................................................................................... II

AUTORIZACIÓN DE USO Y PUBLICACIÓN .............................................................................. III

CESIÓN DE DERECHO DE AUTOR ............................................................................................. IV

CERTIFICACIÓN ............................................................................................................................. V

DEDICATORIA ............................................................................................................................... VI

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. VII

ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................................... VIII

ÍNDICE DE GRÁFICAS ............................................................................................................... XIII

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................... XV

ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................................ XVIII

RESUMEN .................................................................................................................................... XIX

SUMARY .................................................................................................................................... XXII

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... XXIV

PARTE TEÓRICA .................................................................................................................................. 1

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL SECTOR FLORICOLA EN EL ECUADOR. .................... 2

CAPÍTULO I ........................................................................................................................................... 3

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL SECTOR FLORICOLA EN EL ECUADOR. ........... 3

1.1. Sector Floricultor en Ecuador. ................................................................................................ 3

1.2. Información Histórica............................................................................................................. 5

1.3. Evolución de las Empresas Florícolas Ecuatorianas. ............................................................. 7

1.4. Zonas Productoras. ................................................................................................................. 8

1.5. Principales Productos Florícolas. ......................................................................................... 10

1.6. Situación Geográfica: localización de la empresa donde se da la investigación. ................. 11

1.6.1. Descripción del Cantón Cayambe. ................................................................................... 11

1.7. Descripción de las Áreas de una Empresa Florícola. ........................................................... 13

1.7.1. Organigrama Típico de una Empresa. .............................................................................. 13

1.7.2. Descripción general de los procesos principales en una empresa florícola. ..................... 14

1.7.2.1. Proceso de Comercialización. ...................................................................................... 14

1.7.3. Proceso de Compras. ........................................................................................................ 14

1.7.3.1. Compra de Plantas y Material Vegetal. ....................................................................... 14

1.7.3.2. Compra de Agroquímicos y Material de Empaque. ..................................................... 15

1.7.4. Proceso de Cultivo. .......................................................................................................... 15

1.7.5. Proceso de Apoyo. ........................................................................................................... 16

1.7.6. Proceso de Post-Cosecha. ................................................................................................ 17

1.7.7. Proceso de Planeación Estratégica y Administración de Recursos. ................................. 18

1.7.7.1. Infraestructura. ............................................................................................................. 18

1.7.7.2. Ambiente de Trabajo. .................................................................................................. 19

1.7.7.3. Talento Humano. ......................................................................................................... 19

1.8. Descripción del Área Post-Cosecha de una Empresa Florícola. ........................................... 20

1.8.1. Área de Post-Cosecha. ..................................................................................................... 20

1.8.2. Parámetros de Tratamientos de las flores en Post-Cosecha. ............................................ 21

1.8.3. Normas Generales de Clasificación de flores (Parámetros de calidad de la flor para

ingresas en el mercado internacional). .............................................................................................. 22

1.8.4. Características Operacionales de la Post-cosecha de flores. ............................................ 24

1.8.4.1. Condiciones Generales: ............................................................................................... 24

1.8.5. Administración de la Post-cosecha .................................................................................. 25

1.8.6. Manejo en Cuarto Frio ..................................................................................................... 26

1.8.7. Tipos de Productos. .......................................................................................................... 27



Nataly Andrea Molina Chaucanes IX UTN – FICA – CINDU

1.8.7.1. Proceso y Control de calidad. ...................................................................................... 27

CAPÍTULO II ........................................................................................................................................ 30

2. ESTANDARIZACIÓN Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS. ...... 30

2.1. Introducción. ........................................................................................................................ 30

2.2. Descripción de los procesos ................................................................................................. 30

2.3. Proceso vs Procedimiento. ................................................................................................... 32

2.4. Estandarización. ................................................................................................................... 33

2.4.1. Pasos Generales para la Estandarización que beneficie al tiempo y productividad de su

organización. ..................................................................................................................................... 33

2.4.2. Estandarización de Procesos. ........................................................................................... 34

2.4.2.1. Beneficios .................................................................................................................... 35

2.4.2.2. Beneficios de Imagen. ................................................................................................. 35

2.4.2.3. ¿Qué hacer para Estandarizar los Procesos? ................................................................ 36

2.5. Pensamiento Estadístico en el Control de los Procesos. ....................................................... 38

2.5.1. Control Estadístico de Procesos (SPC). ........................................................................... 39

2.5.1.1. Herramientas que permiten realizar la identificación y control de los procesos. ......... 40

2.6. Herramientas de Mejora de Procesos. .................................................................................. 42

2.6.1. Ciclo de gestión Básico – ciclo PHVA. ........................................................................... 42

2.6.2. La Ruta de la Calidad. ...................................................................................................... 42

2.6.2.1. Pasos de la Ruta de la Calidad. .................................................................................... 43

2.6.2.2. Diagramas. ................................................................................................................... 43

2.6.2.3. Diagrama de Flujo de los Procesos. ............................................................................. 44

2.7. Método sistemático de mejora de procesos .......................................................................... 46

2.8. Cuadro de herramientas básicas de la mejora de la Calidad. ............................................... 47

CAPÍTULO III ....................................................................................................................................... 50

3. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS ................................................................................................ 50

3.1. Estudio de Movimientos ....................................................................................................... 50

3.1.1. Definición ........................................................................................................................ 50

3.1.2. Movimientos fundamentales usando therbligs ................................................................. 50

3.1.3. Economía de movimientos ............................................................................................... 51

3.1.4. Selección de la técnica ..................................................................................................... 52

3.2. El Factor Humano en la Toma de Tiempos .......................................................................... 53

3.2.1. Ambiente Físico en el Trabajo ......................................................................................... 53

3.2.2. Ambiente emocional en el trabajo .................................................................................... 53

3.2.3. Restricciones Fisiológicas del Trabajo. ............................................................................ 54

3.2.4. Estudio Hawthorne ........................................................................................................... 54

3.3. Estudio de Tiempos .............................................................................................................. 54

3.3.1. Alcance. ........................................................................................................................... 55

3.3.2. Historia ............................................................................................................................. 55

3.3.3. Campo de Aplicación. ...................................................................................................... 56

3.3.4. Estudio de Tiempos con Cronómetro. .............................................................................. 56

3.3.4.1. Requisitos Para la Toma de Tiempos con Cronómetro. ............................................... 57

3.3.4.2. Pasos Para su Realización. ........................................................................................... 58

3.3.4.3. Equipo a Utilizar Para la Toma de Tiempos ................................................................ 58

3.4. Calculo de número de muestras. ........................................................................................... 59

3.5. Tiempo Estándar. ................................................................................................................. 59

3.5.1. Cálculo de Tiempos . ....................................................................................................... 60

3.6. Políticas para el uso del Estudio de Tiempos y Movimientos. ............................................. 62

3.6.1. Introducción. .................................................................................................................... 62

CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 70

4. PRODUCTIVIDAD Y PRODUCCIÓN ................................................................................... 70



Nataly Andrea Molina Chaucanes X UTN – FICA – CINDU

4.1. Productividad. ...................................................................................................................... 70

4.1.1. Introducción. .................................................................................................................... 70

4.1.2. Importancia de la Productividad. ..................................................................................... 70

4.1.3. ¿Qué es la Productividad? ................................................................................................ 71

4.1.4. Concepto de Productividad en diversos Organismos Internacionales. ............................. 72

4.1.5. Calidad y Productividad: Dos conceptos muy ligados. .................................................... 72

4.1.6. ¿Cómo se mide la Productividad? .................................................................................... 73

4.1.7. Variables de la Productividad .......................................................................................... 75

4.2. Mejora de la Productividad. ................................................................................................. 76

4.3. Concepto Final. .................................................................................................................... 76

4.4. Sistemas de Producción. ....................................................................................................... 76

4.4.1. Introducción. .................................................................................................................... 77

4.4.2. Breve Historia de los Estudios Sobre la Producción. ....................................................... 78

4.4.3. Funcionamiento del Sistema de Producción. ................................................................... 79

4.4.4. Relaciones del sistema de Producción. ............................................................................ 79

PARTE PRÁCTICA .............................................................................................................................. 81

CAPÍTULO V ........................................................................................................................................ 83

5. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS PROCESOS EN EL ÁREA DE POST-COSECHA DE

FLORELOY S.A. .............................................................................................................................. 83

5.1. Descripción de la Empresa Florícola FLORELOY S.A. ...................................................... 83

5.1.1. Organigrama General de la Empresa. .............................................................................. 84

5.1.2. Misión, Visión y política de Calidad de la Empresa. ....................................................... 84

5.1.2.1. FLORELOY S.A. Misión. ........................................................................................... 84

5.1.2.2. FLORELOY S.A. Visión. ............................................................................................ 85

5.1.2.3. Política de Calidad. ...................................................................................................... 85

5.1.3. Exportaciones de Flor Eloy, cifras en porcentajes ........................................................... 85

5.1.4. Talento Humano. .............................................................................................................. 85

5.1.5. Datos Cuantitativos de la Producción de Floreloy. .......................................................... 86

5.2. Descripción del área de Post-Cosecha de la empresa Florícola FLORELOY S.A ............... 88

5.2.1. Tipo de Producción en el área de post-cosecha. ............................................................... 88

5.2.2. Materia Prima Utilizada por Post-Cosecha. ..................................................................... 88

5.2.3. Línea actual de procesamiento en Post- cosecha.............................................................. 90

5.2.3.1. Recepción de la flor en el cuarto pre-frio. ................................................................... 93

5.2.3.2. Descargue de las mallas y cajas de flor en el cuarto de pre- frio. ................................ 94

5.2.3.3. Hidratación. ................................................................................................................. 95

5.2.3.4. Transporte de la flor del área de pre-frio a la sala de procesamiento........................... 96

5.2.3.5. Clasificación ................................................................................................................ 97

5.2.3.6. Boncheo ....................................................................................................................... 99

5.2.3.7. Traslado de bonches .................................................................................................. 100

5.2.3.8. Control de calidad. ..................................................................................................... 101

5.2.3.9. Hidratación en ambiente de la sala. ........................................................................... 102

5.2.3.10. Hidratación en Cuarto Frío. ....................................................................................... 103

5.2.3.11. Colocación del código de barras a los bonches. (Digitación) .................................... 104

5.2.3.12. Empaque de bonches. ................................................................................................ 105

5.2.3.13. Ubicación de cajas según características en Bodega de producto terminado............. 106

5.3. Análisis de los procesos del área de Post-Cosecha. ............................................................ 107

5.3.1. Diagrama árbol de Flujos de los procesos en Post-Cosecha .......................................... 108

5.3.1.1. Encabezado de los documentos de los diagramas ...................................................... 108

5.3.1.2. Diagrama árbol de los procesos de Post-Cosecha ...................................................... 109

5.3.2. Mapeo de Procesos Actuales. ......................................................................................... 120

5.3.2.1. Diagrama de flujo de proceso actual.......................................................................... 120

5.3.2.2. Diagrama de recorrido actual. .................................................................................... 123



Nataly Andrea Molina Chaucanes XI UTN – FICA – CINDU

5.3.3. Análisis del producto procesado. (Desde el cultivo de las rosas hasta el armado de ramos

y el empaque) .................................................................................................................................. 129

CAPÍTULO VI .................................................................................................................................... 132

6. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN LAS ACTIVIDADES DE

CLASIFICACIÓN Y BONCHEO, PROPUESTA DE ESTANDARIZACION Y MEJORA

DENTRO DE LOS PROCESOS DE POST-COSECHA. ............................................................... 132

6.1. Clasificación y Boncheo. .................................................................................................... 132

6.2. Formato para la toma de datos de tiempos del Proceso de Clasificación y Boncheo. ........ 132

6.3. Estudio de Tiempos. ........................................................................................................... 133

6.3.1. Recopilación de la Información. .................................................................................... 134

6.3.2. Aplicación de la Técnica de Cronometrar para la toma de tiempos en las actividades de

boncheo y clasificación. .................................................................................................................. 140

6.3.2.1. Toma de tiempo con cronometro para la actividad de boncheo................................. 141

6.3.2.2. Toma de tiempo con cronómetro para la actividad de clasificación .......................... 158

Muestreo aleatorio Actividad de clasificación. Elaborado por Nataly Molina................................ 158

6.3.3. Planificación y Control de la Producción en Post-Cosecha ........................................... 170

6.4. Acciones Correctivas y Preventivas Para la Mejora Continua en el área de Post-Cosecha. .....

............................................................................................................................................ 173

6.4.1. Propuesta de cambio de entorno laboral (Mayor luminosidad ....................................... 182

6.4.2. Mapeo de procesos adecuados. ...................................................................................... 183

6.4.2.1. Diagramas de flujo los procesos- Eliminación de actividades Innecesarias. ............. 183

6.4.2.2. Diagrama de flujo del proceso Recomendado. .......................................................... 193

6.4.2.3. Diagrama de recorrido Recomendado. ...................................................................... 196

6.4.3. Análisis de la productividad en Post-Cosecha. (Datos obtenidos de la encuesta realizada

al personal del área). ....................................................................................................................... 200

6.5. Cuadro Resumen ................................................................................................................ 202

CAPÍTULO VII ................................................................................................................................... 204

7. DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE PLAN DE SEGUIMIENTO PARA LA MEJORA

CONTINUA DE LOS PROCESOS. ............................................................................................... 204

7.1. Diseño de la Estructura Organizacional y Distribución en Planta ...................................... 204

7.1.1. Organigrama. ................................................................................................................. 204

7.1.2. Descripción de Puestos. ................................................................................................. 204

7.1.3. Descripción de Responsabilidades de Cada Área. ......................................................... 204

7.2. Capacitación del Personal. ................................................................................................. 204

7.2.1. Inducción del nuevo personal......................................................................................... 206

7.2.2. Actualización del personal contratado (periódica) ......................................................... 207

7.3. Control de la mejora continua ............................................................................................ 210

7.3.1. Auditorías para la Calidad. ............................................................................................. 210

7.3.2. Planificación de la Auditoría. ......................................................................................... 210

7.3.2.1. Programa Anual ......................................................................................................... 210

7.3.2.2. Selección del Equipo Auditor. ................................................................................... 210

7.3.2.3. Definir Alcance de la Auditoría. ................................................................................ 211

7.3.2.4. Preparación de la Auditoría. ...................................................................................... 211

7.3.2.5. Actividades Para la Auditoría en Sitio. ...................................................................... 212

7.3.3. Desarrollo de la Auditoría. ............................................................................................. 213

7.3.3.1. Reunión de Apertura. ................................................................................................. 213

7.3.3.2. Recolección de Evidencias. ....................................................................................... 213

7.3.4. Indicadores de Producción. ............................................................................................ 214

7.3.4.1. Productividad ............................................................................................................. 214

7.3.4.1.1. Planes de Incentivos para aumentar la productividad. .......................................... 215

7.3.4.2. Porcentaje de Desperdicio. ........................................................................................ 216

7.3.5. Finalización de la Auditoría. .......................................................................................... 216



Nataly Andrea Molina Chaucanes XII UTN – FICA – CINDU

7.3.5.1. Reunión de Cierre de la Auditoría. ............................................................................ 216

7.3.5.2. Revisión de la Auditoría. ........................................................................................... 217

7.3.5.3. Acciones Correctivas y Preventivas. ......................................................................... 217

7.3.5.4. Informe Final. ............................................................................................................ 218

CONCLUSIONES / RECOMENDACIONES / GLOSARIO DE TÉRMINOS / BIBLIOGRAFÍA /

ANEXOS ........................................................................................................................................ 219

CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 220

RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 224

GLOSARIO DE TÉRMINOS ......................................................................................................... 225

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 226

ANEXOS ........................................................................................................................................ 229



Nataly Andrea Molina Chaucanes XIII UTN – FICA – CINDU

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Contenido…….…………………………………………...……………..………..Pág. PARTE TEÓRICA .................................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ........................................................................................................................................... 3


Gráfica 1.1. Flores y Precio. Fuente: CFI, Elaborado por: Nataly Molina. .............................. 5

Gráfica 1.2. Exportaciones de flor naturales. Fuente: Información Estadística mensual Nº

1848 Febrero 28 de 2006 Banco Central del Ecuador. ........................................................................ 6

Gráfica 1.3. Provincias con más cultivos de flores. .................................................................. 9

Gráfica 1.4. Hectáreas por especies de flores cultivadas. ....................................................... 11

Gráfica 1.5. Organigrama Típico de una Empresa. ................................................................ 13

Gráfica 1.6. Fotografía Preparación del suelo......................................................................... 16

Gráfica 1.7. Puntos de Corte para las Rosas. .......................................................................... 23

CAPÍTULO II ........................................................................................................................................ 30


Gráfica 2.1. Esquema descripción de procesos a través de diagramas y fichas. ................... 31

Gráfica 2.2. Etapas del Mejoramiento Continuo. .................................................................... 31

Gráfica 2.3. Ciclo PHVA ........................................................................................................ 42

Gráfica 2.4. Símbolos de Diagramas de una Actividad Industrial. ......................................... 46

CAPÍTULO III ....................................................................................................................................... 50


Gráfica 3.1. Dimensiones de recomendadas para Sitios de Trabajo Sentados. ....................... 67

Gráfica 3.2. Dimensiones Recomendadas para un Sitio de Trabajo de Pie. ........................... 67

Gráfica 3.3. Posiciones Ergonómicas Según la Actividad a Realizar. Fuente. OWAS (Ovako

Working Analysis System), capacitación IESS (Factor Riesgo Ergonómico) .................................. 68

CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 70


Gráfica 4.1. Historia de los estudios sobre la producción ....................................................... 78

Gráfica 4.2. Funcionamiento de un Sistema de Producción. .................................................. 79

Gráfica 4.3. Relación básica de los procesos .......................................................................... 79

PARTE PRÁCTICA .............................................................................................................................. 81

CAPÍTULO V ........................................................................................................................................ 83


FLORELOY S.A. .............................................................................................................................. 83

Gráfica 5.1. Tallos presupuestados VS Tallos Ejecutados desde año 2006 hasta mayo 2011.

Fuente: Base de Datos Empresa. ....................................................................................................... 87

Gráfica 5.2. Fotografías del área de cultivo de donde proviene la materia prima para Post-

Cosecha. 90

Gráfica 5.3. Flujo del Proceso de Recepción, Pulverización y Surtimiento de Mallas ......... 111

Gráfica 5.4. Flujo del Proceso de Sacar Mallas, Clasificación y Boncheo. .......................... 113

Gráfica 5.5. Flujo Proceso de Control de Calidad. ............................................................... 115

Gráfica 5.6. Flujo Proceso de Ingreso y Ubicación de Bonches. .......................................... 116

Gráfica 5.7. Flujo Proceso de Empaque. ............................................................................... 118

Gráfica 5.8. Formato el Levantamiento de Datos y Realización del Diagrama de Flujo,

Elaborado por Nataly Molina. ......................................................................................................... 120

Gráfica 5.9. Área – Cultivo: Recorrido de Cocheros con Mallas de Flor. ............................ 123

Gráfica 5.10. Área – Post-Cosecha: Recorrido Actual del Mallas con flor-Ramos terminados-

Cajas con ramos de flor (Tabacos). ................................................................................................. 128

CAPÍTULO VI .................................................................................................................................... 132



Nataly Andrea Molina Chaucanes XIV UTN – FICA – CINDU




Gráfica 6.1. Datos de estabilidad del personal en post-cosecha. Elaborado por Nataly Molina

139

Gráfica 6.2. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 20

tallos. Elaborado por Nataly Molina ............................................................................................... 146


tallos. Elaborado por Nataly Molina ............................................................................................... 148


y 20 tallos. Elaborado por Nataly Molina. ...................................................................................... 149


tallos-mesa actual. Elaborado por Nataly Molina ........................................................................... 151


tallos-mesa actual. Elaborado por Nataly Molina ........................................................................... 153


y 20 tallos-mesa actual. Elaborado por Nataly Molina. .................................................................. 154

Gráfica 6.8. Resultados de la acción de mejora en el boncheo. Elaborado por Nataly Molina...

.......................................................................................................................... 155

Gráfica 6.9. Mallas/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en clasificación de

variedades fáciles. Elaborado por Nataly Molina ........................................................................... 164

Gráfica 6.10. Mallas/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en clasificación de

variedades difíciles. Elaborado por Nataly Molina ......................................................................... 167

Gráfica 6.11. Mallas/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en la actividad de

clasificación. Elaborado por Nataly Molina. ................................................................................... 168

Gráfica 6.12. Tiempo estándar Tallos/hora Clasificación y Boncheo mesa recomendada.


Gráfica 6.13. PHVA. Elaborado por Nataly Molina. .............................................................. 170

Gráfica 6.14. Diagrama Causa –Efecto: Variación del rendimiento en la actividad de boncheo,


Gráfica 6.15. Fotografías de la mesa de boncheo actual en Post-Cosecha, Elaborado por Nataly

Molina. .......................................................................................................................... 176

Gráfica 6.16. Fotografías de la mesa de boncheo ergonómica y adaptada al método actual el

boncheo en Post-Cosecha, Elaborado por Nataly Molina. .............................................................. 177

Gráfica 6.17. Dimensiones ergonómica-OIT. Elaborado por Nataly Molina. ........................ 177

Gráfica 6.18. Dispensario de líquido (Producto). Elaborado por Nataly Molina. ................... 180

Gráfica 6.19. El antes y después de la implantación de mejora en la infraestructura de Post-

Cosecha. Elaborado por Nataly Molina. ......................................................................................... 182

Gráfica 6.20. Flujo del Proceso de Recepción, Pulverización y Surtimiento de Mallas ......... 185

Gráfica 6.21. Flujo del Proceso de Sacar Mallas, Clasificación y Boncheo. .......................... 187

Gráfica 6.22. Flujo Proceso de Control de Calidad. ............................................................... 189

Gráfica 6.23. Flujo Proceso de Ingreso y Ubicación de Bonches. .......................................... 190

Gráfica 6.24. Flujo Proceso de Empaque. ............................................................................... 192

Gráfica 6.25. Diagrama de Flujo del Proceso General Propuesto en Post-Cosecha. .............. 193

Gráfica 6.26. Fotografías de identificación de las actividades en la recepción de pre-frío: Post-

Cosecha. Elaborado por Nataly Molina. ......................................................................................... 194

Gráfica 6.27. Área – Post-Cosecha: Recorrido Propuesto del Mallas con flor-Ramos

terminados-Cajas con ramos de flor (Tabacos). .............................................................................. 197

Gráfica 6.28. Área – Post-Cosecha: Recorrido interno propuesto en el pre frío del coche con

mallas pulverizadas. ........................................................................................................................ 198

CAPÍTULO VII ................................................................................................................................... 204





Nataly Andrea Molina Chaucanes XV UTN – FICA – CINDU

ÍNDICE DE TABLAS

Contenido……………………………………………………………………...….Pág. PARTE TEÓRICA .................................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ........................................................................................................................................... 3


Tabla 1.1. Exportaciones (Rosas). .............................................................................................. 4

Tabla 1.2. Zonas con mayor producción de flores ..................................................................... 8

Tabla 1.3. Superficie de cultivo de flores por provincia............................................................. 9

Tabla 1.4. Países consumidores, Variedades de flores que exporta el Ecuador y Superficie por

tipo de flor. 10

Tabla 1.5. Factores que influyen en los precios del mercado ................................................... 22

Tabla 1.6. Dimensiones de la caja donde se empacan los ramos de flores. .............................. 24

CAPÍTULO II ........................................................................................................................................ 30


Tabla 2.1. Definición de proceso y procedimiento según la ISO 9000-2008 .......................... 32

Tabla 2.2. Diferencias entre procedimientos y procesos. ......................................................... 33

Tabla 2.3. Elementos de un Diagrama. .................................................................................... 43

Tabla 2.4. Encabezado de un Formato de un Diagrama. .......................................................... 44

Tabla 2.5. Elementos del Diagrama Básico. ............................................................................. 45

Tabla 2.6. Terminología de la Calidad. .................................................................................... 47

Tabla 2.7. Herramientas de Mejora de la Calidad. ................................................................... 48

CAPÍTULO III ....................................................................................................................................... 50


Tabla 3.1. Clasificación therbligs ............................................................................................. 51

Tabla 3.2. Valoración del ritmo, fuente OIT ............................................................................ 61

Tabla 3.3. Suplementos y Porcentaje de Tiempos Básicos. Fuente: OIT. ................................ 62

CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 70


Tabla 4.1. Resumen (Principales contribuciones). FUENTE: MONKS, Joseph

“Administración de Operaciones” Editorial Mc Graw Hill. Pág, 2. .................................................. 78

PARTE PRÁCTICA .............................................................................................................................. 81

CAPÍTULO V ........................................................................................................................................ 83


FLORELOY S.A. .............................................................................................................................. 83

Tabla 5.1. Personal de Cultivo Distribuido por área. Elaboración: Nataly Molina (Dic. 2011).

86

Tabla 5.2. Personal de Post-Cosecha Distribuido por área. Elaboración: Nataly Molina (Dic.

2011). 86

Tabla 5.3. Tallos anuales presupuestado vs el obtenidos. Fuente: Base de Datos Empresa. .... 86

Tabla 5.4. Tallos presupuestado vs el obtenidos por mes. Fuente: Base de Datos Empresa. .. 88

Tabla 5.5. Características de las Flores de calidad yVariedades de Flores............................... 89

Tabla 5.6. Abreviaturas de los cargos del talento humano de Post-Cosecha. Elaboración:

Nataly Molina (Dic. 2011). ............................................................................................................. 107

Tabla 5.7. Descripción General de Actividades de los Procesos de Post-Cosecha. Elaboración:

Nataly Molina (Dic. 2011). ............................................................................................................. 108

Tabla 5.8. Indicadores del Proceso de Post-Cosecha. Elaboración: Nataly Molina (Dic. 2011).

119

Tabla 5.9. Diagrama de Flujo del proceso general de Post-Cosecha. ..................................... 121



Nataly Andrea Molina Chaucanes XVI UTN – FICA – CINDU

Tabla 5.10. Resumen de las actividades del diagrama de flujo del proceso. Elaborado por

Nataly Molina 122

Tabla 5.11. Datos de metros recorridos (Cocheros) por áreas, bloques y puntos de

recolección de mallas con flor. Elaborado por Nataly Molina. ....................................................... 125

Tabla 5.12. Resumen de metros recorridos de los cocheros al recolectar las mallas de flor y

llevarlas a post-cosecha .Elaborado por Nataly Molina ................................................................. 125

Tabla 5.13. Datos de cálculo de tiempo empleado en recolección y transporte de mallas (los

datos variables son un ejemplo de una producción diaria del área dos). Elaborado por Nataly

Molina. 126

Tabla 5.14. Calculo del Tiempo (área dos) empleado en recolectar las mallas y transportarlas

a post-cosecha. Elaborado por Nataly Molina. ................................................................................ 127

CAPÍTULO VI .................................................................................................................................... 132




Tabla 6.1. Resumen de acciones para un estudio de tiempos. Elaborado por Nataly Molina 134

Tabla 6.2. Variedades de flores por bloques. Elaborado por Nataly Molina .......................... 136

Tabla 6.3. Variedades de flores por áreas en cultivo. Elaborado por Nataly Molina ............. 137

Tabla 6.4. Base de datos del personal de Post-Cosecha y sus respectivos cargos laborales.

Elaborado por Nataly Molina .......................................................................................................... 138

Tabla 6.5. Número de personas por años de trabajo. Elaborado por Nataly Molina .............. 139

Tabla 6.6. Rendimiento actual de las actividades de boncheo y clasificación. Elaborado por

Nataly Molina 140

Tabla 6.7. Muestreo aleatorio. Elaborado por Nataly Molina ................................................ 141

Tabla 6.8. Muestreo del trabajo. Elaborado por Nataly Molina. ............................................ 142

Tabla 6.9. Resumen del Muestreo del trabajo. Elaborado por Nataly Molina. ...................... 143

Tabla 6.10. Valoración del ritmo base 60. ........................................................................... 144

Tabla 6.11. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de boncheo (ramos de

20 tallos). Elaborado por Nataly Molina. ........................................................................................ 144

Tabla 6.12. Calculo del suplemento por fatiga para boncheo (ramos de 20 y 25 tallos).


Tabla 6.13. Calculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 20 tallos). Elaborado por

Nataly Molina. 146


25 tallos). Elaborado por Nataly Molina. ........................................................................................ 147

Tabla 6.15. Cálculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 25 tallos). Elaborado por

Nataly Molina. 148

Tabla 6.16. Cálculo del tiempo promedio estándar para boncheo (ramos de 25 y 20 tallos).



20 Tallo-mesas actuales). Elaborado por Nataly Molina. ............................................................... 150

Tabla 6.18. Calculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 20 tallos-mesa actual).

Elaborado por Nataly Molina. ........................................................................................................ 151


25 tallo-mesa actuales). Elaborado por Nataly Molina. .................................................................. 152

Tabla 6.20. Cálculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 25 tallos-mesa actual).


Tabla 6.21. Cálculo del tiempo promedio estándar para boncheo (ramos de 25 y 20 tallos-

mesa actuales). Elaborado por Nataly Molina. ................................................................................ 154

Tabla 6.22. Tiempos de Desplazamiento empleado por el trabajador en ir al almacén de

material y surtir su puesto de trabajo. ............................................................................................ 155

Tabla 6.23. Tiempos de Desplazamiento empleado por el trabajador de boncheo a solicitar

pedidos a realizar según las variedad de flor. .................................................................................. 156



Nataly Andrea Molina Chaucanes XVII UTN – FICA – CINDU

Tabla 6.24. Datos Históricos de producción de flor. Elaborado por Nataly Molina. ........... 156

Tabla 6.25. Muestreo del trabajo para clasificación. Elaborado por Nataly Molina. ........... 159

Tabla 6.26. Resumen del Muestreo del trabajo clasificación. Elaborado por Nataly Molina. ..

.......................................................................................................................... 159

Tabla 6.27. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de clasificación de

variedades fáciles. Elaborado por Nataly Molina. .......................................................................... 162

Tabla 6.28. Cálculo del suplemento por fatiga para la actividad de clasificación (variedades

fáciles y difíciles). Elaborado por Nataly Molina. .......................................................................... 163

Tabla 6.29. Calculo del tiempo estándar para la actividad de clasificación de variedades

fáciles. Elaborado por Nataly Molina. ............................................................................................ 164

Tabla 6.30. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de clasificación de

variedades difíciles. Elaborado por Nataly Molina. ........................................................................ 166

Tabla 6.31. Cálculo del tiempo estándar para la actividad de clasificación de variedades

difíciles. Elaborado por Nataly Molina. .......................................................................................... 167

Tabla 6.32. Cálculo del tiempo promedio estándar para clasificación (variedades fáciles y

difíciles). Elaborado por Nataly Molina. ......................................................................................... 168

Tabla 6.33. Tallos Procesados por hora de Clasificación y Boncheo Mesa Recomendada.


Tabla 6.34. Formas de desperdicios y aumento de gastos en materiales. Elaborado por Nataly

Molina. .......................................................................................................................... 179

Tabla 6.35. Formas de Incrementar la productividad. Elaborado por Nataly Molina. ......... 180

Tabla 6.36. Tiempo Empleado en la actividad a eliminar. ................................................... 195

Tabla 6.37. Tiempo Empleado en la actividad a eliminar durante una jornada de trabajo y

una determinada producción. .......................................................................................................... 195

Tabla 6.38. Análisis del costo del Tiempo Empleado en la actividad a eliminar. ................ 195

CAPÍTULO VII ................................................................................................................................... 204





Nataly Andrea Molina Chaucanes XVIII UTN – FICA – CINDU

ÍNDICE DE ANEXOS

Contenido……………………………………………………………………...….Pág. Anexo N° 1. .......................................................................................................................................... 230 Mapa Satelital FLORELOY S.A. ....................................................................................................... 230 Anexo N° 2. .......................................................................................................................................... 231 Organigrama Funcional de la empresa FLORELOY. Elaboración: Nataly Molina (Septiembre 2011). ............................................................................................................................................................. 231 Anexo N° 3. .......................................................................................................................................... 232 Layout del área de post-cosecha de la empresa Floreloy: Nataly Molina (Nov 2011). ....................... 232 Anexo N° 4. .......................................................................................................................................... 233 Fotografías Vista Interna y Externa Post-Cosecha ............................................................................... 233 Anexo N° 5. .......................................................................................................................................... 234 Descripción de las actividades del área cuarto frío con ilustraciones. Elab: Nataly Molina (Dic. 2011). Proceso cuarto Frío. ............................................................................................................................. 235 Anexo N° 6. ............................................................................................................................... 236 Diagrama de recorrido y flujo del producto en Post-Cosecha. ............................................................ 236 Anexo N° 7. .......................................................................................................................................... 237 Imágenes de los puntos de recolección, vías de transporte y logística de la materia prima para post-cosecha (mallas con flor). .................................................................................................................... 237 Anexo N° 8. .......................................................................................................................................... 238 Estado actual de post-cosecha y el recorrido de la banda transportadora. .......................................... 238 Propuesta de Mejora del recorrido de la banda transportadora. ........................................................... 239 Anexo N° 9. .......................................................................................................................................... 240 Formato de Encuesta: Nataly Molina (Dic. 2011). .............................................................................. 240 Anexo N° 10. ........................................................................................................................................ 243 Resultados de la Encuesta al personal de Post-Cosecha ...................................................................... 243



Nataly Andrea Molina Chaucanes XIX UTN – FICA – CINDU

RESUMEN

El presente estudio se realizó en la empresa florícola FLORELOY S.A., ubicada en

el sector de Guachalá, parroquia Cangahua, cantón Cayambe, provincia de Pichincha.

Esta investigación presenta una metodología de Estandarización y Mejora de los

Procesos del Área de Post-Cosecha de la empresa FLORELOY S.A. El objetivo

fundamental del trabajo es estandarizar los procesos e implementar alternativas de

mejoramiento para el proceso. Para ello se realiza una investigación directa en el sitio

de trabajo determinando la forma de como ha venido operando el área de post-

cosecha en los últimos años y principalmente en la actualidad.

Con la información obtenida se determinaron los puntos críticos del proceso que

requieren de mejoras. La ingeniería de métodos y algunas aplicaciones tecnológicas

se utilizan como alternativas válidas para recomendar la mejora de varios de los

procesos.

Cada alternativa ha sido discutida ampliamente, siempre buscando como meta el

mejoramiento de la calidad del producto y sujetándose a las condiciones de demanda

de los clientes. Los procesos involucrados en la mejora son: de hidratación, de

transporte y almacenamiento. Las inversiones necesarias para estas mejoras son

pequeñas y de rápida recuperación. Además en el trabajo se determinan varias

recomendaciones administrativas, sugeridas sobre todo a la forma de gestión del

capital humano, sistemas de motivación, información compartida, estándares

conservados, permanencia en el trabajo, etc.

Es este un aporte de la Universidad Técnica del Norte y de la Carrera de Ingeniería

Industrial al mejoramiento de los procesos productivos del país, la mejora de la

competitividad, y que muestra que los profesionales que se forman en las aulas

pueden y deben contribuir con la sociedad.

Se demuestra por tanto, la validez de la hipótesis planteada en la investigación, es

posible mediante la aplicación de la teoría de métodos y el estudio de tiempos y

movimientos, optimizar el proceso de post-cosecha en la empresa florícola “Floreloy”

La implantación de un sistema de estandarización supone obtener estabilidad de los

resultados con procesos repetitivos, construyendo estructuras antes que hombres

sobresalientes. La estandarización es una actividad sistemática, es decir nunca

termina.

Si bien a nivel general un estudio de este tipo debe ser aplicado a toda la empresa, en

el caso de las florícolas los procesos fundamentales del producto se encuentran en los

procesos productivos tanto de cultivo como de post-cosecha, donde se ha visto la

necesidad de lograr y mantener determinados niveles de productividad.



Nataly Andrea Molina Chaucanes XX UTN – FICA – CINDU

Con la Estandarización y Mejora de los Procesos en el Área de Post-Cosecha se

genera círculos virtuosos de mejoramiento continuo de las prácticas por cada período

de repetición. El acento de este estudio está en partir de las personas directrices para

que se deslinden del trabajo cotidiano, para que ya no solamente velen sus

actividades en base al incremento de la producción, sino rompan esquemas y brinden

una producción mayor, con sus trabajadores en mejores condiciones, un bajo

porcentaje de flor nacional y un ambiente seguro.

Con esta metodología además se pretende ofrecer a los directores de las pequeñas y

medianas empresas de cualquier sector industrial en especial del sector florícola, una

herramienta de mejoramiento continuo sencilla, completa y de fácil implementación

que les permita obtener resultados positivos en todas las áreas. Por otra parte se

proveerá de un documento donde se propondrá algunas acciones de carácter

preventivo, correctivo y de mejora, con lo cual se permitirá medir la productividad

especialmente de la mano de obra en algunas actividades críticas identificadas, que

tienen interacción con los procesos tanto de cultivo como de post-cosecha.

Como recomendaciones se citan las siguientes: En un registro de un proceso se debe

tener en cuenta desde lo más mínimo de cada actividad para determinar a futuro

mejoras. Es recomendable dividir el personal del centro en pequeños grupos de

trabajo (que pudieran coincidir, según los casos, con grupos de mejora) en los que se

organice de manera adecuada el trabajo a realizar, para la organización del trabajo, y

el seguimiento de los procesos de implantación, especialmente cuando éste es

complejo y prolongado en el tiempo. Utilizar este trabajo de investigación para toda

la empresa como guía para plantear la organización por procesos y encaminar su

implantación a todas las áreas. Capacitar al personal, esto hará que los procesos sean

más eficientes y que la calidad del producto final sea mejor, a través del documento

de procesos y de la supervisión de los Jefes de Área y Supervisores. Realizar un plan

de mantenimiento en las áreas de Riego y Mantenimiento. Actualizar los

procedimientos del sistema de gestión de calidad incluyendo los diagramas de

actividades desarrolladas en esta investigación, definiendo responsables, alcance,

objetivo, metodología e indicadores para su correcto seguimiento. Crear una

metodología para la motivación a los trabajadores que desarrollen innovaciones en el

proceso que logren un ahorro en recursos o un incremento del indicador de su

proceso.

Con lo expuesto anteriormente se comprueba la hipótesis planteada en la

investigación, por los siguientes resultados: El Talento Humano en la empresa

FLORELOY que maneja alrededor de 60 trabajadores de cultivo en forma directa y

unos 20 trabajadores de otras áreas de manera indirecta dentro de invernaderos de

cultivo de flores, mejora con la planificación que existe entre cuando interactúan

actividades de cultivo con las de fumigación, teniendo un nivel de seguridad más alto,

tanto en la prevención de enfermedades profesionales como en la prevención de

accidentes laborales, así también mejorar condiciones de trabajo con las



Nataly Andrea Molina Chaucanes XXI UTN – FICA – CINDU

infraestructura y herramientas de trabajo, realizando un plan de mantenimiento,

logrando así incrementos en la productividad.

En el área de Post-Cosecha y sus procesos se pudo por una parte tener los

lineamientos de los procesos establecidos como un procedimiento, así también

mejorar las condiciones ergonómicas en sus centros de trabajo. Por otra parte con la

planificación de fumigación se logra tener variedad iguales en un tiempo menor,

evitando pérdida de tallos largos que son importantes en la venta de éste producto.

Además claramente se identifica excesivo contrato de personal en el área.

Esta investigación está dirigida a todas las empresas productoras de flores que buscan

cada día alternativas para poder optimizar su producción de acuerdo a sus procesos y

obtener productos de calidad; así como también para ingenieros, técnicos, profesores

y estudiantes que están interesados en descubrir el maravilloso mundo de la

Ingeniería Industrial aplicado a una empresa de flores.



Nataly Andrea Molina Chaucanes XXII UTN – FICA – CINDU

SUMARY

This study was conducted in the flower business FLORELOY SA, located in the area

of Guachalá, Cangahua parish, canton of Cayambe, Pichincha province. This research

presents a methodology for Standardization and Improvement Process Area

Postharvest FLORELOY Company SA The main objective is to standardize work

processes and implement alternatives for process improvement. To that end, a direct

investigation in the workplace as determining how the area has been operating in

post-harvest in recent years and especially today. With the information obtained is

determined the critical points of the process that need improvement. Engineering

methods and some technological applications are used as valid alternatives to

recommend several improvements in processes.

Each alternative has been discussed widely, always seeking the goal of improving

product quality and subject to the conditions of customer demand. The processes

involved in improvement are: hydration, transportation and storage. The investments

required for these improvements are small and quick recovery. Also in the paper

identifies several administrative recommendations, suggested especially how human

capital management, reward systems, information sharing, standards preserved, job

tenure, etc.

This is a contribution from the Technical University and the Northern Industrial

Career de Ingeniería the improvement of production processes in the country,

improving competitiveness, and shows that professionals are trained in the classroom

can and should contribute to society.

We show therefore the validity of the hypothesis in the research, it is possible by

applying the theory of methods and time and motion study to optimize the process of

post-harvest flower company "Floreloy"

The implementation of a system of standardization is to obtain stability of the results

conprocesos repetitive structures built before outstanding men. Standardization is a

systematic, that is never done.

While in general terms a study of this type must be applied to the whole company, in

the case of flower fundamental processes of the product are in production processes

of growing and post harvest, which has seen the need to achieve and maintain certain

levels of productivity.

With the Standardization and Process Improvement Area Postharvest generates

virtuous cycles of continuous improvement of practices for each repetition period.

The focus of this study is from people who deslinden guidelines for daily work, and

not only to ensure their activities based on increased production, but break schemes

and provide higher production, with its workers better conditions, a low percentage of

national flower and a safe environment.



Nataly Andrea Molina Chaucanes XXIII UTN – FICA – CINDU

This methodology also aims to provide directors of small and medium enterprises in

any industry sector in particular flower, a continuous improvement tool simple,

comprehensive and easy to implement to enable them to achieve positive results in all

areas. Moreover it will provide a document that will propose preventive actions,

corrective and improvement, thus provide a measure of productivity especially labor

in some identified critical activities, which have interaction with both processes

cultivation and post-harvest.

As recommendations are cited as follows: In a record of a process must take into

account at least of each activity to determine future improvements. It is advisable to

divide the center staff working in small groups (which may coincide, as appropriate,

with improvement groups) that are properly organized to carry out work for the

organization of work and monitoring implementation processes, especially when it is

complex and lengthy in time. Use this research to the entire enterprise as a guide for

raising the organization's processes and track their implementation in all areas. Train

staff, this will make the processes more efficient and that the final product quality is

better, through the document and process monitoring of Area Heads and Supervisors.

Conduct a maintenance plan in the areas of Irrigation and Maintenance. Update the

procedures of quality management system including activity diagrams developed in

this research, defining responsibility, scope, objective, methodology and indicators

for proper monitoring. Create a methodology for motivating workers to develop

innovations in the process achieve savings in resources or an increase in the indicator

process.

With the above hypothesis is checked in the investigation, the following results: The

Human Talent FLORELOY company that handles about 60 crop workers directly and

about 20 workers from other areas indirectly in greenhouses flower cultivation,

improvement planning between farming activities when interacting with the

fumigation, having a higher security level, both in the prevention of occupational

diseases and in accident prevention, and also improve working conditions with the

infrastructure and tools, conducting a maintenance plan, achieving increases in

productivity.

In the area of Post-Harvest and processes on the one hand it could be the guidelines

of the processes established as a procedure and also improve the ergonomics in the

workplace. In addition to planning fumigation have achieved the same variety in less

time, preventing loss of long stems that are important in the sale of this product. Also

clearly identifies excessive contract personnel in the area.

This research is aimed at all companies producing flowers every day looking for

alternatives to optimize their production according to their processes and get quality

products, as well as for engineers, technicians, teachers and students who are

interested in discovering the wonderful world of industrial engineering applied to a

flower company.



Nataly Andrea Molina Chaucanes XXIV UTN – FICA – CINDU

INTRODUCCIÓN

La gestión estratégica de las empresas en un entorno cada día más competitivo,

incierto y global tiene, hoy más que nunca, vital importancia. Mejorar la eficiencia en

sus procesos y áreas, incrementar el prestigio y diferenciarse de los competidores,

deben formar parte de los objetivos estratégicos de las empresas de producción

florícola y de aquellas dedicadas al abastecimiento de insumos para esta industria.

Por esta razón a nivel mundial existe una tendencia orientada a optimizar los procesos

como una metodología para lograr la plena satisfacción de los clientes, así la

identificación de los procesos, su metodología de levantamiento y documentación

para poder estandarizarlos, es aplicable para cualquier proceso que se vaya a ser

rediseñado y por ende mejorado.

Para la optimización es necesario realizar una estandarización, lo cual contribuye a

mejorar la calidad, la productividad y la competitividad. Algunas empresas florícolas

líderes en nuestro país que dieron este paso son ejemplos vivos de los beneficios que

representa el contar con procesos de gestión estandarizados. Estas empresas se

benefician con menos reclamos de los clientes, alcanzan menores costos operativos y

obtienen mayor demanda por sus productos.

Mediante la estandarización de los procesos en el área de Post-Cosecha de la empresa

FLORELOY se establece la mejor forma de hacer las cosas y reduce la variación para

la mejorar nuestra gestión y garantizar la plena satisfacción de los requerimientos del

clientes internos y externos. Además al estandarizar procesos se logra obtener

estabilidad de resultados con procesos repetitivos lo cual determina una actividad

sistémica que nunca termina.

El camino para alcanzar esta meta, se logra a través del conocimiento de las

actividades que transforman unos inputs a unos outputs con un valor agregado, para

poder realizar una adecuada estandarización y mejora, se debe en primer lugar

conocer minuciosamente las actividades, luego se debe cuantificar y medir todos los

procesos para poder realizar un seguimiento y hacer planes de mejoramiento y que

estos sean pertinentes con los objetivos de la organización.

La estandarización debe abarcar todos los procesos desarrollados en la empresa o

parte de éstos si se refiere a un estudio práctico para poder obtener resultados a corto,

mediano y largo plazo. Se debe recordar que al estandarizar los procesos, buscamos

establecer la mejor forma de hacer las cosas para obtener calidad uniforme y

productos estandarizados, solo así mantendremos la preferencia de los clientes,

reducimos la variación y logramos mayor eficiencia productiva, por otra parte

desarrollar un sistema con procesos estandarizados en una organización florícola

significa construir una nueva estructura con cultura y sabiduría propias las cuales

generen un ambiente de confianza y participación del personal, así realizamos el

estudio con los siguientes capítulos.



Nataly Andrea Molina Chaucanes XXV UTN – FICA – CINDU

Los Capítulos I-IV constituyen la parte teórica de la investigación y los Capítulos V-

VII constituyen la parte práctica de la investigación, en cada capítulo se presenta lo

siguiente:

En el Capítulo I, se muestra algunos antecedentes históricos de las empresas

florícolas y un breve resumen de las actividades y procesos en las áreas de este tipo

de empresa.

En el Capítulo II, se presenta la metodología de estandarización y algunas

herramientas de mejora de procesos, definiciones y pasos a seguir para la mejora

continua.

En el Capítulo III, se encuentra definiciones y Metodología del Estudio de Tiempos y

Movimientos, así también cuadros de dimensiones y posiciones ergonómicas

recomendadas por organizaciones.

En el Capítulo IV, se muestra un análisis de la productividad, conceptos variables y

mejora, así también se encuentra la evolución de los sistemas de producción y su

historia.

En el Capítulo V, se presenta un breve diagnóstico y análisis de los procesos del área

de estudio, además se encuentra la descripción de cada uno de los subprocesos y

algunos diagramas.

En el Capítulo VI, se realiza un estudio de tiempos en los procesos críticos del Área

de Post-Cosecha que son en especial de clasificación y boncheo, algunos gráficos

comparativos y análisis de eficiencia y productividad. También tenemos algunas

acciones correctivas, preventivas y de mejora.

En el Capítulo VII, tenemos el Diseño de una propuesta de Plan de Mejoramiento

Continuo de los Procesos de Post-Cosecha, donde existen controles auditados,

documentados y reuniones de mejoras.

En la parte final se encuentra las conclusiones, recomendaciones, glosario,

bibliografías y anexos.

PARTE TEÓRICA

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL SECTOR

FLORICOLA EN EL ECUADOR.



Nataly Andrea Molina Chaucanes 3 UTN – FICA – CINDU

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL SECTOR FLORICOLA EN EL

ECUADOR.

1.1. Sector Floricultor en Ecuador.

Las exportaciones agrícolas ecuatorianas se han caracterizado en la historia del

comercio exterior por la dependencia exclusiva de un determinado grupo de

productos. Pero a inicios de los noventa; las flores, frutas exóticas, madera, fibras

vegetales y los bienes manufacturados, entre otros, auspiciados por una apertura al

comercio exterior y una reducción de aranceles, crecen a ritmo acelerado de 45.0%

anual aproximadamente1.

Este fenómeno permite la consolidación y el desarrollo del sector floricultor en

particular, el mismo que, en pocos años, se ha convertido en el cuarto rubro de

exportación de Ecuador. Con su desarrollo, adicionalmente, cambian el tradicional rol

de la sierra, como abastecedor del mercado interno, para convertirse en una región

generadora de divisas.

El sector florícola inició en 1983, con 2 hectáreas de cultivo y sustentado en una

producción de altísima calidad, ampliando progresivamente sus áreas de cultivo. Las

plantaciones, en los primeros años, se concentraron en la provincia de Pichincha para

posteriormente dirigirse a Cotopaxi, Azuay, Imbabura, Chimborazo, Cañar, Carchi y

Loja. Además, la demanda de flores tropicales integra al clúster florícola a la

provincia del Guayas. Actualmente existen en el Ecuador 2976,53 hectáreas

cultivadas de flores.

El crecimiento de las exportaciones de rosas en el país ha sido del 88% para el

periodo 2005 al 2008. Los principales mercados de exportación para las rosas son:

Estados Unidos, Rusia, Holanda (Países Bajos), Italia y España. Para el año 2008,

según datos Banco Central del Ecuador, Estados Unidos se lleva el 74% del total de

exportaciones de rosas, seguido de Rusia con el 10%, Holanda (Países Bajos) se

llevan el 6% del total exportado, y el restante 10% se reparte el resto del mundo. En

el Ecuador, la evolución de los precios FOB por tonelada métrica en el período Enero

2005 a Julio 2009 ha seguido la misma tendencia cíclica conforme al comportamiento

de los precios internacionales de las flores. Para ese período, los precios FOB se han

incrementado en un 91%, siendo su precio promedio $ US 5.999 y el récord se lo

alcanza en el mes de Febrero del 20082. Vemos en la Tabla 1.1. Y Gráfica 1.1. Un

breve resumen.

1 Diario El Comercio, 10 enero 2006; p. 10

2 http://www.buenosdiasplaneta.org/rm2000/cuadro22.htm

2 http://www.buenosdiasplaneta.org/rm2000/cuadro22.htm




Fuente: CFI

EXPORTACIONES DE FLORES

(En Miles de USD FOB)

2010 2011 2012 Variación

2011/2010

Variación

2012/2011

Enero 57.333 60.523 71.680 5.6% 18.4%

Febrero 75.829 91.303 96.123 20.4% 5.3%

Marzo 48.964 50.852 52.362 3.9% 3.0%

Abril 53.573 59.544

11.1%

Mayo 50.042 56.175

12.3%

Junio 40.688 47.931

17.8%

Julio 37.119 43.971

18.5%

Agosto 41.236 48.909

18.6%

Septiembre 46.922 51.144

9.0%

Octubre 61.130 59.209

-3.1%

Noviembre 45.883 53.261

16.1%

Diciembre 49.042 52.854

7.8%

Enero-

Marzo 182.126 202.678 220.165 11.3% 8.6%

Total 607.761 675.675

11.2%

Fuente: BCE (Comercio Exterior).

Tabla 1.1. Exportaciones (Rosas).

Período Valor FOB

(US$ miles)

2001 168390,58

2002 215885,53

2003 241986,82

2004 257651,27

2005 288232,74

2006 309150,79

2007 324553,91

2008 546290,17

2009 458109,35

ene-

sep/09 367649,28

ene-

sep/10 319123,45




Gráfica 1.1. Flores y Precio. Fuente: CFI, Elaborado por: Nataly Molina.

La flor ecuatoriana primordialmente es incentivada por la inversión privada, ha

desarrollado un producto de excelentes características, gracias a las condiciones

climáticas del país. Hoy las flores nacionales se enmarcan en el rango de PREMIUM,

aspecto que le permitió posicionarse en importantes mercados internacionales,

volverse competitivo y mantener un status de calidad.

La demanda internacional de flores ecuatorianas ha demostrado un comportamiento

creciente en el transcurso de los veinte últimos años. Las estimaciones de entidades

internacionales especializadas en la actividad florícola Union Fleurs y el Centre for

the Promotion of Imports from Developing Countries (CBI), establecen un

incremento en el principal mercado consumidor de flores, la Unión Europea. Esto es

factible considerando que los países que la integran tienen los más altos ingresos a

nivel mundial.

1.2. Información Histórica.

Las flores son el reflejo puro de la naturaleza, demuestran su originalidad, colorido y

fragancia, características propias de lo innato, real, y exquisito; así mismo significan

la expresión clásica y profunda de los sentimientos, afecto y amor hacia nuestro

prójimo; pero no es solo eso, también representan producción de riquezas, utilización

de mano de obra y oferta de un producto sutil, hacia mercados externos que generan

importantes ingresos de divisas al país.

La producción de flores comenzó en 1982, los agricultores ecuatorianos, tanto de la

Costa como de la Sierra decidieron dedicarse al cultivo de productos que hasta

entonces no tenían mayor representación en las exportaciones: flores, mango, piña,

brócoli, espárragos, maracuyá y otros. Lo cual resultó una buena idea; ya que para

1992 la producción de los no tradicionales había aumentado significativamente, pero

abastecía al mercado interno principalmente. Los empresarios tuvieron que trabajar

mucho para lograr abrir los mercados externos y cumplir con sus exigencias. En

algunos casos, las plantaciones de café, cacao y banano pasaron a segundo plano3.

3 Expreso Especial / Flores Julio 2005

0100000200000300000400000500000600000

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

ene-

sep

/09

ene-

sep

/10

Valor FOB (US$ miles)




El cultivo de flores para la exportación en el año 1985, registra USD 526 millones

FOB representando el 0,02% del total de las exportaciones y el 0,1% de las

exportaciones agrícolas; en el año 1990 pasan a constituir el 0,5% del total de las

exportaciones y el 2.0% de las agrícolas. La producción no sólo creció en los años

noventa para el 2001 las ventas agroindustriales al exterior ascendieron a USD 2.059

millones FOB. Prácticamente representaban el 45.0% de las exportaciones totales del

Ecuador. En poco tiempo se mostró el efecto multiplicador del sector, que en 2001

significan el 5.0% del total de las exportaciones y el 18.0% de las agrícolas;

constituyendo rubros muy destacados en la economía nacional, con crecimiento del

70.4%4.

Sin embargo, a partir de 1996, las exportaciones por concepto de flores, sufren un

deterioro, provocado, por el incremento en los costos de producción y la reducción de

los precios de la flor a nivel mundial. De allí concluyen los analistas de que se deben

exportar más flores para obtener el mismo valor en dólares FOB5.

Posteriormente las flores constituyen el principal producto no tradicional de

exportación del Ecuador, en el 2003 representó para el país USD 308.8 millones y en

2004, los USD 354.8 millones por exportación de flores significaron el 4.6% de las

totales y el 19.0% de las no tradicionales de 20046; hasta diciembre de 2005 se generó

USD 370.3 millones; cifra record de exportación de flores. Veamos el Gráfico 1.2.

Gráfica 1.2. Exportaciones de flor naturales. Fuente: Información Estadística mensual Nº 1848 Febrero

28 de 2006 Banco Central del Ecuador.

El valor comercializado en dólares, es decir las ventas en el mercado exterior y

nacional, alcanzan aproximadamente USD 370 millones, de los cuales el 98.0%

corresponde al mercado externo y el 2.0% al interno. Las flores se han convertido en

las primeras aliadas del banano en la generación de riqueza y empleo en el país.

4 Analistas de Expoflores

5 Analistas de Expoflores

6 La Flor de Expoflores Febrero – Mayo 2006 Nº41




Un nuevo “boom” que merece mucho cuidado y dedicación por parte de los

empresarios. Se encuentran en el 4to lugar como producto de mayor exportación,

detrás del petróleo, el banano, y los enlatados de pescado (sin tomar en cuenta las

remesas, ni el turismo).

A pesar de los logros también existieron problemas, como cuando Estados Unidos en

1994, adujo dumping e intentó imponer 50.0% de impuesto a todo envío de flores

ecuatorianas a ese país, asunto que fue clarificado por el sector privado en unión con

el gobierno nacional de entonces en cortes norteamericanas.

Otro punto en contra es el elevado costo del flete ecuatoriano frente a países

competidores como Colombia, lo que hace aún más fuerte a la competencia para las

flores ecuatorianas; otra de las grandes dificultades en épocas altas es la falta de

frecuencias de transporte aéreo, ocasionando grandes pérdidas económicas a las

empresas, en algunas ocasiones; las medidas de defensa ambiental de los países

importadores son muy severas, y a veces no se pueda cumplir, consecuentemente no

se puede exportar; estos entre otros son los difíciles problemas que hasta hoy han

impedido un mayor crecimiento de este sector.

El sector podría crecer más si recibiera la atención que merece de las autoridades

gubernamentales y si contará con tecnificación y control sanitario. El uso indebido de

químicos le impide llegar a mercados exigentes como la Unión Europea.

También es una actividad altamente intensiva en la mano de obra, con un

significativo efecto multiplicador. La mayoría de las empresas de flores en Ecuador

emplea entre 11 y 13 personas por hectárea, mientras que la ganadería, una actividad

tradicional en la Sierra, ocupa solamente entre 0.3 y 3 trabajadores. En 1990 3.500

personas se dedicaban a esta actividad, mientras que en el 2000, estas bordeaban los

40.000 trabajadores. Para el 2005 se observa que existen 60.000 trabajadores

contratados de manera directa en las empresas florícolas y 100.000 trabajadores que

tienen empleos directos en negocios afines a la floricultura.

1.3. Evolución de las Empresas Florícolas Ecuatorianas.

Los productos florícolas han alcanzado éxito en el mercado internacional, lo cual ha

permitido que nuevas empresas se incorporen al comercio mundial de flores frescas,

no obstante, los problemas antes señalados ocasionaron que los floricultores busquen

soluciones a través de la Asociación de Productores y Exportadores de Flores

EXPOFLORES, de manera que en noviembre de 1984 se inscribe; las primeras

gestiones de la Asociación se encaminan a obtener la aprobación de sus Estatutos por

parte del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), y la consecución de recursos

de la Corporación Financiera Nacional (CFN). Se constituyen como un ente gremial

que estructura sus iniciativas hacia el apoyo para el desarrollo del sector floricultor,

defendiendo su posición en los mercados internacionales, busca el perfeccionamiento

integral de ésta actividad en el país en diferentes aspectos:




Bienestar social para sus integrantes, mejorar la calidad de producción, aplicación de

tecnología de punta, información técnica especializada como herramienta para la

toma de decisiones, entre otros7. En la actualidad existen aproximadamente 420

empresas asociadas. Entre los factores que han influido para que ésta actividad haya

crecido tanto tenemos8:

• Las plantaciones están asentadas en lugares favorables para la floricultura, es

decir principalmente en valles, donde la iluminación y temperatura son adecuadas

para el alto rendimiento productivo.

• La industria florícola tuvo la capacidad de captar mano de obra barata, por lo

tanto costos más bajos y competitivos en relación con otros países.

• El poder económico y político ha influenciado la creación de legislaciones

ambientales flexibles que proporcionan garantías para el sector.

• Las exportaciones agrícolas están exoneradas del pago de aranceles (Ley de

Preferencias Arancelarias ATPDEA).

• El monto de inversión es muy bajo comparado con otros países, por ejemplo para

cultivar y producir una hectárea de flores en Israel se necesita USD 600 mil, en

Holanda USD 1.300. mil y en Ecuador USD 350 mil.

1.4. Zonas Productoras.

En el Ecuador existen 23 provincias, de las cuales hay 33.677ha (aproximadamente

334 Km2) dedicados al cultivo de flores, el 73% corresponde a flores permanentes y

26.4% a flores transitorias. Las principales productoras de flores se encuentran en:

Pichincha (localizadas en Quito, Cayambe, Checa, Rumiñahui, y Tumbaco); y

Cotopaxi, sigue en importancia Azuay, Imbabura y Guayas (exclusivamente con

flores permanentes). En menor proporción el grupo de provincias con alguna

producción de flores se incluyen: Carchi, Cañar, Chimborazo y Loja; representan el

2.5% de la superficie cultivada de flores. Veamos la Tabla 1.2. y Gráfica 1.3.

Tabla 1.2. Zonas con mayor producción de flores

7 EXPOFLORES Marketing Flowers, revista Ecuatoriana de la Floricultura Nº6

8 Las Flores del Mal, Floricultura y su crecimiento acelerado Alerta Nº 88




Tabla 1.3. Superficie de cultivo de flores por provincia.

De la superficie total cultivada de flores, aproximadamente el 59,6% se producen

bajo invernadero que se desglosa en: el 54,3% de flores permanentes, 5,3% de

transitorias y 40,4% en campo abierto (19,3% permanentes y 21,1% transitorias).

Gráfica 1.3. Provincias con más cultivos de flores.

En el país existen 1923 Unidades de Producción Agropecuarias (UPAs) que se

dedican al cultivo de flores, de las cuales 525 (27,3%) venden su producción al

exterior y también lo hacen al mercado nacional; el resto de UPAs, es decir 1398 (el

72,7%) comercializan su producción en el país. El 80% del total de 525 UPAs que

producen para el mercado externo, pertenecen a Expoflores.

Su relevancia se muestra en las siguientes cifras9:

• Cubren el 88,5% de la superficie cultivada (del cual el 65,1% de flores son

permanentes y el 23,4% flores transitorias).

• Comercializan el 99,1% de los tallos, que se desglosa en 92,4% al comercio

exterior y el 6,7% al comercio interior (cubriendo el 100% del comercio exterior

y el 88,1% del interior)

9 III Censo Nacional agropecuario, 2000




• Tienen el 99,6% del mercado que se desagrega en 98,3% al internacional y 1,3%

del nacional (del mercado internacional y el 76,8% del nacional).

1.5. Principales Productos Florícolas.

El sector florícola es el que más ha trascendido en los últimos años en el ámbito

agrícola, por lo tanto se ubica como uno de los de mayor desarrollo dentro de la

actividad exportadora, logrando la diversificación de las ventas de varios tipos y

colores de flores; ha contribuido también con el aparecimiento de nuevos ítems; entre

los que más se destacan: rosas, pompón, gypsophilias, crisantemos, claveles, como

los ya conocidos; y entre los que inician sus exportaciones son: los árboles, arbustos,

rosales incluso injertados, flores tropicales, etc.

Las rosas se destacan por tener la mayor superficie cultivada 2.053.6 ha (61.9%)

como vemos en la Tabla 1.3. y Gráfica 1.4.., seguidas por las flores verano que

registran 432.9 ha (13.1%) y gypsophilias con 370 ha (11.2%). Las demás variedades

no superan el 10% del total.

Principales países consumidores

Variedades de flores y su exportación

Tabla 1.4. Países consumidores, Variedades de flores que exporta el Ecuador y Superficie por tipo

de flor.




Gráfica 1.4. Hectáreas por especies de flores cultivadas.

1.6. Situación Geográfica: localización de la empresa donde se da la

investigación.

El cantón Cayambe está ubicado al noroeste de la provincia de Pichincha, ver Figura

1.8., y es un territorio de muchas fortalezas, riqueza cultural y tierras fértiles que

benefician extraordinariamente a la producción agropecuaria.

Gráfica 1.5. Mapas del Ecuador, la provincia de Pichincha y el cantón Cayambe

10.

1.6.1. Descripción del Cantón Cayambe.

Cayambe es uno de los 8 cantones que conforman la provincia de Pichincha. Su

capital, la ciudad de Cayambe, se encuentra a, 75 Km. al nororiente de la ciudad de

Quito sobre los 2.700 msnm y está atravesado por la línea ecuatorial.

10

http://es.wikipedia.org/wiki/Cayambe (cant%C3%B3n), Fuente: SIISE, Versión 2.0, 2000, INEC.




Los límites del Cantón no pueden ser precisados en el sentido de que los documentos

correspondientes que reposan en las entidades gubernamentales y locales no los

precisan1. De una forma muy general lis límites son: al norte la provincia de

Imbabura, al sur el Distrito Metropolitano de Quito y la Provincia del Napo, al este

las provincias de Napo y Sucumbíos y al Oeste el Cantón Pedro Moncayo y el

Distrito Metropolitano de Quito. De la imprecisión limítrofe deriva la dificultad de

contar con un indicador de superficie territorial.

Consideraremos, de acuerdo a datos del INEC que reposan en las oficinas de catastro

municipal que señalan la superficie del cantón como 1.350 Km211

, los cuales ocupan

un 9.3% del territorio de la provincia y, según el censo de 1990, agrupa el 2.7% de la

población de la provincia.

Cayambe es un espacio que cuenta con tres ejes económicos importantes:

Las economías campesinas

La producción florícola

La economía de prestación de servicios

La producción florícola aparece desde la década de los 80, creciendo a ritmos

superiores al 20% anual hasta 1997, año en que, por decreto municipal se prohíbe la

implantación de nuevas fincas, basta establecer un sistema de uso racional del suelo

del Cantón. Desde entonces, aunque el número de empresas río aumenta

considerablemente, pero continua creciendo la superficie cultivada con flores para

exportación, sobrepasando al momento las 900 ha. Estas fincas para el cultivo de

flores cortadas para exportación se asentaron y desarrollan en la cuenca del Río

Pisque, en tierras relativamente planas, con acceso a agua de riego, aptas para la

producción agropecuaria.

Se puede agrupar a las fincas por el tamaño de sus inversiones, por la tecnología

utilizada, las condiciones de trabajo en su interior y en general de acuerdo a su

función en la sociedad. Aunque no se tiene información para afirmar cuantas fincas

son de cada tipo, a groso modo se puede habar de tres tipos de floricultoras:

A) Empresas con alta inversión de capital, suficiente para disponer de tecnología de

punta. Se encuentran exitosamente implantadas, su estructura, tecnología,

reglamentos y normas se encuentran plenamente probados. Manifiestan cierta

inclinación a cumplir con algunos requerimientos y demandas de mejoras y de

control sobre la floricultura, tratan de controlar la contaminación ambiental y

proteger en algo la salud de sus trabajadores. Su húmero es reducido.

11 INEC, Censo de población y vivienda de 1990. La realidad es que no se puede determinar con exactitud esta cifra puesto que entre la mayoría de

cantones de la República no existen límites naturales definidos además, con posterioridad a 1990 sucedieron creaciones de provincias y cantones

en la zona amazónica que han mermado el territorio del cantón.




B) Fincas con menor cantidad de recursos y tecnología que las anteriores y para

competir con ellas deben recurrir al crédito y a otros servicios de apoyo o compra

de tecnología, que a su vez representa incrementos de costos y menores

rentabilidades. En este grupo, que es mayoritario y diverso, se fuerzan los

recursos naturales y humanos, y se cumplen a medias con los reglamentos de

funcionamiento, las garantías ambientales y socio-laborales de sus trabajadores.

C) Fincas que se encuentran en proceso de implantación, que están probando las

tecnologías y métodos de producción, donde lo último que incorporan son las

normas técnicas de protección ambiental y las garantías a sus trabajadores. En

este grupo se encuentran también los pequeños productores de flores para el

mercado interno y los productores de insumos para las empresas de mayor

tamaño.

1.7. Descripción de las Áreas de una Empresa Florícola.

1.7.1. Organigrama Típico de una Empresa.

Un Organigrama Típico de una empresa podemos observar en la Gráfica 1.5.

Gráfica 1.5. Organigrama Típico de una Empresa. 12

12

Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. 1.999. Editorial

“Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 Pág. 536




1.7.2. Descripción general de los procesos principales en una empresa florícola.

1.7.2.1. Proceso de Comercialización.

El objetivo de este proceso es asegurar que los requisitos del cliente se determinen y

cumplan con la finalidad de aumentar la satisfacción del mismo, otorgando siempre

un producto de buena calidad y un servicio que se ajuste a sus necesidades. El

proceso de comercialización se inicia con la búsqueda de potenciales clientes a

quienes se les proporciona información respecto a las variedades de flores.

El Proceso de Comercialización, recibe de post-cosecha todos los días la

disponibilidad de flor (entrada: “Disponibilidad”), para que pueda ser ofertada al

Cliente, recibe también los incumplimientos que puedan surgir, a los pedidos

previamente convenidos con los Clientes (entrada “Incumplimientos”), para que

puedan ser notificados al mismo. La salida del Proceso es la comunicación de los

requisitos al proceso de Post-cosecha (salida: “Pedidos de Flor”). La metodología

utilizada para realizar esta comunicación se encuentra detallada en el “Proceso de

comercialización”.

Una vez entregado el pedido y su documentación, el personal de Ventas mantiene un

contacto permanente con los clientes con el fin de conocer la medida de satisfacción.

Además de proveer información del mercado y las necesidades del mismo a fin de

proporcionar datos esenciales en la toma de decisiones para el Proceso de Cultivo. En

caso de existir alguna queja, ésta es comunicada a los responsables de área

relacionada con la queja a través del gerente de comercialización para que ésta sea

investigada y manejada según se indica en el procedimiento de “Acciones Correctivas

Preventivas”.

1.7.3. Proceso de Compras.

El Proceso de Compras se aplica a la compra de productos que afectan directamente a

la calidad de la flor producida y comercializada. Estos son:

- Plantas y Material Vegetal

- Insumos Agroquímicos

- Material de Empaque

1.7.3.1. Compra de Plantas y Material Vegetal.

La compra de material vegetal se define de acuerdo a la información proporcionada

por el Proceso de Comercialización (variedades de mayor y menor venta, tendencias

del mercado), y Proceso de Cultivo (productividad por variedades). Una vez que se

han identificado las variedades erradicar, se selecciona a los obtentores que poseen

las variedades seleccionadas y definen los acuerdos para la compra (esta negociación

la realiza directamente Gerencia General).




Definida la negociación, se comunica al responsable del Proceso de Cultivo para que

proceda a realizar la verificación de las plantas compradas y clasifique las plantas que

sirven para proceder a la siembra. El material vegetal que no cumple con las

expectativas, es tratado de acuerdo a los criterios establecidos en el procedimiento de

Producto no conforme.

1.7.3.2. Compra de Agroquímicos y Material de Empaque.

Las actividades para definir la compra de Agroquímicos y material de empaque se

inician cuando los responsables de los procesos de Cultivo y Post-cosecha elaboran

las requisiciones de Materiales y/o Insumos necesarios y lo remiten al Jefe de

Compras, entradas “Pedido de Insumos y Materiales”, éste reúne información

proporcionada por el Bodeguero, de la existencia de los productos que fueron

requeridos y establece cantidades efectivamente necesarias (cantidad requerida –

saldos en bodega), y procede con la gestión de compra según el procedimiento

establecido realizando un análisis en base a las proformas recibidas, el análisis

proporcionará la mejor opción de compra en base a precios y tiempos de entrega

como sugerencia para el Jefe compras, quien realizará las respectivas órdenes de

compra para que sean aprobadas por el Subgerente Administrativo Financiero ó el

Jefe Administrativo y posteriormente se envíen al respectivo proveedor.

Una vez que el proveedor entrega el pedido, éste es verificado antes de su ingreso a

bodega. Los resultados de la verificación son considerados en la evaluación de

proveedores. Registrado el ingreso a bodega, los productos son entregados a los

respectivos solicitantes de acuerdo a sus requerimientos. Una descripción más

detallada del proceso se encuentra en el “Proceso de compras”. Un análisis

comparativo entre la requisición solicitada y los productos entregados, (facturas, nota

de venta y otros), permite comprobar el nivel de cumplimiento del Objetivo del

proceso. Durante la inspección, los productos que no cumplan con las

especificaciones, son manejados de acuerdo al procedimiento “Producto no

conforme”.

1.7.4. Proceso de Cultivo.

El proceso de cultivo tiene como finalidad:

- Asegurar que la flor exportable se ajuste a la planificación, de manera que

satisfaga las necesidades requeridas por el proceso de comercialización y la lista

de atributos y variables, orientado siempre a la Satisfacción del Cliente:

Entradas:

- Información del mercado, estrategias de venta

- Quejas y créditos de Clientes




Este proceso se considera desde la planificación de la producción, hasta la entrega de

la flor a Post-cosecha (“Flor acorde con las especificaciones”). El proceso se inicia

con la preparación del suelo, como vemos en la Gráfica 1.6., y la compra de material

vegetal. Una vez preparado el terreno y seleccionados las plantas o patrones que serán

sembrados.

En la gráfica 1.6 vemos la manera como se empieza a trabajar la formación de

plantas y para luego realizar el Pinch de las variedades, con la finalidad de obtener

tallos productivos. Para conseguir el adecuado desarrollo de las plantas, se realizan

paralelamente actividades de monitoreo, y labores sobre el cultivo, especificadas en el

instructivo de labores culturales. De esta manera se controla que las flores producidas

posean la calidad deseada. Las flores son cosechadas y finalmente transportadas a la

Post-cosecha.

Gráfica 1.6. Fotografía Preparación del suelo.

Las labores de cultivo son apoyadas por la asesoría técnica y las actividades definidas

en el proceso de Apoyo de Mantenimiento, FertiRiego y MIPE. Los registros

generados durante la ejecución de las diferentes actividades descritas en el proceso,

proporcionan la información necesaria para monitorear el cumplimiento de los

objetivos.

1.7.5. Proceso de Apoyo.

- Este proceso tiene como finalidad apoyar el logro de los objetivos de

productividad, y longitud de tallos definidos en el proceso de cultivo y,

- Disminuir el porcentaje de flor nacional del total de flor procesada.

Entradas:

- Identificación de Necesidades, Fertiriego y MIPE.

- Identificación de las Necesidades de Mantenimiento.

- Información de Flor Nacional.




Salidas:

- Suelo Hidratado y Nutrido

- Plagas Controladas y Enfermedades

- Equipos e instalaciones funcionando adecuadamente

- Equipos calibrados y/o verificados

- Equipos e instalaciones funcionando adecuadamente

El monitoreo de plagas y enfermedades MIPE, se realiza con el fin de decidir los

productos químicos que deben ser aplicados para combatirlas o controlarlas. Los

productos químicos que pueden ser utilizados son aquellos enunciados en el Listado

de productos químicos y planificados en el programa de fumigación semanal. Las

labores de fumigación son ejecutadas por personal competente, a quien se dota del

equipo de protección necesario para realizar eficazmente el trabajo.

Por otro lado, el análisis de suelos realizado aporta información con respecto a las

necesidades nutricionales de las plantas, Para proveer de los nutrientes requeridos, se

prepara una formulación, la misma que es incorporada al suelo a través del riego.

Existe además la posibilidad de mejorar el suelo mediante la incorporación de materia

orgánica y otros.

La dotación de un adecuado nivel de nutrientes a través del riego se logra con un

oportuno mantenimiento del equipo utilizado. Un control de los dispositivos

medición, permite asegurar que las lecturas tomadas son reales y proporcionan

información confiable.

Finalmente, es a través de este proceso que se planifica y proporciona el

mantenimiento a los equipos de la finca para asegurar la continua realización de los

procesos. Los registros generados durante la ejecución de las diferentes actividades

descritas en el proceso, proporcionan la información necesaria para monitorear el

cumplimiento de los objetivos propuestos.

1.7.6. Proceso de Post-Cosecha.

Este proceso tiene como objetivo Asegurar que las órdenes de los clientes son

despachadas cumpliendo los requerimientos y especificaciones por ellos definidas, a

través de comercialización, (Pedidos de Flor a Post-cosecha). Para dar inicio a este

proceso, es necesario disponer de todos los materiales e insumos necesarios para

empacar la flor requerida por comercialización (Insumos y Materiales Disponibles), y

enviada por cultivo (Flor Acorde con las especificaciones definidas en la Lista de

Atributos y Variables).




1.7.7. Proceso de Planeación Estratégica y Administración de Recursos.

El Proceso de planeación estratégica y administración de Recursos, se ha definido

con el objetivo de asegurar que los recursos esenciales tanto para la implantación de

las estrategias como para el logro de los objetivos se identifican y se encuentran

disponibles, (Información del mercado a Planeación estratégica y Administración de

recursos).

El objetivo de este proceso es entonces verificar, controlar y proporcionar los

recursos necesarios para el mantenimiento del SGC, (asignación de recursos), la

definición, difusión y consecución de los objetivos, misión y visión de la empresa y

llevarla al completo éxito y logro de sus metas. Para monitorear el cumplimiento de

este objetivo se analiza el nivel de cumplimiento de objetivos puntuales en las áreas

de:

- Infraestructura: Cumplimiento de los planes de mantenimiento

- Capacitación: Cumplimiento de planes de capacitación

- Recursos: Dotación de recursos definidos en la planificación, dentro de los

plazos requeridos.

El proceso ADM se inicia con la definición de los elementos estratégicos que

gobiernan a LA EMPRESA: Misión, Visión, Política de Calidad y Objetivos de

calidad. Considera también las necesidades de recursos para mantenimiento y

adquisición de la infraestructura, recursos para mantenimiento de actividades de los

procesos y contratación y capacitación del personal.

1.7.7.1. Infraestructura.

Antes de definir los planes de mantenimiento, se ha identificado la infraestructura

adecuada que le permite cumplir los requisitos del producto para el logro de la

satisfacción del cliente. Esta infraestructura consta de:

a) En fincas: oficinas administrativas, compras, bodega, Post-cosecha, casetas para

fumigación, invernaderos, comedor, equipos para el riego y fertilización de las

plantas, equipos para fumigación y cuartos fríos para la preservación del producto.

b) Control del camión refrigerado para transportar el producto en óptimas

condiciones.

La infraestructura es continuamente inspeccionada con la finalidad de emprender

acciones oportunas en caso de requerir correcciones o cualquier actividad necesaria

para su mantenimiento. Las necesidades de recursos para el mantenimiento, recursos

para efectuar los mantenimientos solicitados por los diferentes procesos productivos a

través del proceso de Apoyo, se definen en el presupuesto de finca. La adquisición de

equipos y mantenimiento de la infraestructura de oficina es solicitado a través de una

orden de compra y solicitudes de trabajo.




1.7.7.2. Ambiente de Trabajo.

La Alta Dirección, con el afán de asegurarse que el ambiente de trabajo tenga una

influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin

de mejorar el desempeño de la organización, ha definido las reglas y orientaciones

para que el personal pueda ejecutar las diferentes tareas asignadas en un ambiente

seguro y agradable.

Para proveer un ambiente seguro se ha desarrollado un “Programa de Bienestar

Ocupacional” además de haber definido normativas expresas para el manejo

plaguicidas y prevención de riesgos, en donde se han definido las condiciones de

protección que el personal debe considerar en el desarrollo de actividades que

implican exposición a situaciones de riesgo como son las actividades de fumigación

(exposición a químicos) y manejo de la flor en cuartos fríos (exposición a bajas

temperaturas).

En el caso de fumigación, la protección definida y el mantenimiento de los equipos

de fumigación se lo realiza en base a un estricto plan de mantenimiento, además los

niveles de contaminación son monitoreados en el personal a través de exámenes de

colinesterasa. Para el personal que trabaja de manera permanente en cuartos fríos, se

exige el uso de trajes térmicos. Se elaboran continuamente controles del

cumplimiento de las normativas de prevención de riesgos mediante listas de chequeo.

El resto del personal, según las actividades que realice es provisto de guantes, botas

de caucho, visores, o cualquier otro equipo de protección adecuada. Además de un

ambiente seguro, es importante proporcionar un ambiente agradable. Para conocer las

necesidades y expectativas del personal en estos términos, la empresa lleva a cabo

Encuestas para evaluación de Clima Laboral (VOE). Estas encuestas proporcionan

valiosa información que permite a la dirección tomar decisiones para mejora.

1.7.7.3. Talento Humano.

En lo referente a Talento Humano, las actividades del proceso en este tema se inician

cuando en un proceso a través de su responsable, solicita la contratación de personal

para desarrollar las actividades definidas en los procesos (Personal Competente). Esta

solicitud es analizada y en caso de ser aprobada (se justifica la contratación), es

gestionada.

Las competencias necesarias para cada cargo se encuentran definidas en el “Perfiles

de Cargo de La Empresa”, el cual además proporciona información respecto a las

responsabilidades y funciones inherentes a cada puesto de trabajo. La competencia

del personal es continuamente monitoreada por los responsables de área, quienes, en

caso de considerarlo necesario, solicitan o programan capacitación y evalúan

posteriormente su eficacia. La evaluación de los conocimientos impartidos desde su

ingreso hasta antes de cumplir los 90 días, se lo realiza mediante evaluaciones de




rendimiento diarios y en base al cumplimiento de metas, en cultivo y en Post-

cosecha. La capacitación se programa con la intención de:

a) Promover en los trabajadores la conciencia de la importancia de su trabajo y de la

manera en que contribuyen a la calidad del producto y la satisfacción del cliente,

b) actualizar conocimientos relacionados con el desarrollo de las actividades

ejecutadas y objetivos planteados.

c) proporcionar nuevos conocimientos necesarios para mejorar la competencia.

d) Una descripción más.

e) detallada de las actividades desarrolladas en este proceso y los registros

generados se encuentran en el documento “Proceso RRHH”.

1.8. Descripción del Área Post-Cosecha de una Empresa Florícola.

1.8.1. Área de Post-Cosecha.

Realizado el proceso de corte en cultivo las flores son transportadas desde la sala de

Post-cosecha donde las flores son sometidas a un período de hidratación en malla,

luego continua con el proceso de clasificación, clasificando la flor como nacional o

de exportación y seleccionándolas por tamaño de botón, grado, color y punto de corte

según petición del cliente y de la “Lista de atributos y variables” ó indicaciones del

responsable del área. Las flores que no cumplan con las especificaciones definidas

para exportación, son clasificadas posteriormente como flor nacional, y procesadas

según indica el procedimiento de Control de Producto no Conforme.

Una vez clasificadas se procede al bonchado o preparación de bouquets cumpliendo

con los requerimientos de nuestros clientes para luego proceder a realizar el corte,

ligado y etiquetado de los bunches, ubicando luego los bonches en jabas de

hidratación, de donde pasan al cuarto frío, para que luego sean empacadas e

identificadas según los requisitos de los clientes (Flor empacada de acuerdo a los

requerimientos del Cliente y de la lista de atributos y variables).

La conservación, y almacenamiento adecuado se logra a través de un permanente

control de las temperaturas de los cuartos fríos. Finalmente las flores empacadas son

ubicadas en las estanterías del cuarto frío de empaque desde donde son despachadas.

Durante el proceso, se realizan diariamente evaluaciones PAC (Programa de

Aseguramiento de Calidad) a las actividades de clasificación, embonche, y empaque

como parte del proceso para asegurar la calidad de las actividades del proceso de

Post-cosecha.

Las flores que han permanecido embonchadas por un lapso mayor a 4 días en cuarto

frío (salvo indicación contraria de la Alta Dirección), son dadas de baja como flor

nacional y consideradas producto no conforme y se rigen al procedimiento “Producto

no conforme”.




1.8.2. Parámetros de Tratamientos de las flores en Post-Cosecha.

En lo que tiene que ver con parámetros de Clasificación no existe un acuerdo sobre

una forma igual o una técnica predeterminada por lo tanto es importante conocer las

diversas presentaciones y nombres de los tipos de flor:

Tipo de Flor: Esta clasificación tiene que ver con la utilización que el consumidor

haga de la flor.

- Flor Principal: Son las flores predominantes en cualquier arreglo tales como:

Rosas, Clavel, Astromelias, Cartuchos, Delfinuin. etc.

- Relleno: Se denomina relleno a las flores que por su colorido, calidad, volumen,

apertura sirven para decorar o hacer sobresalir otras flores, tales como: Gypsogila,

Aster, Pompón, Statice, Ornitogalun, etc.

- Acompañante: Son algunos follajes como: helecho cuero, helecho peine, trefern,

hoja de naranjo, hoja de eucalipto, pasto, etc.

Tipo de Tratamiento13

: Las flores por ser productos perecederos deben tratarse

física, química y mecánicamente para su conservación, por lo tanto se debe conocer

claramente cuál es el tratamiento indicado para conservar mejor cada tipo de flor.

- Sensibles al Etileno: Uno de los principales problemas para la conservación de las

flores es la producción de etileno. Estas flores deben ser tratadas con productos

que inhiben la formación del etileno, la mayoría basados en derivados de la plata,

denominados solución de carga. Las principales flores en esta clasificación son:

Clavel, Miniclavel, Gipsophila, Delfiniun, Lilium.

- Sensibles a la temperatura: No todas las flores pueden conservarse o alargar su

vida en condiciones de frío, por lo tanto es importante conocer cuáles son las

temperaturas mínimas para lograr la conservación necesaria.

- Sensibles a la humedad: Una gran cantidad de flores son susceptibles a ser

afectadas por las altas humedades relativas, por lo cual deben protegerse usando

fungicidas para obtener buenos resultados.

Tipos de Empaque: Las flores también pueden clasificarse de acuerdo a su tipo de

empaque.

- Flores enteras: Cuando se empacan por flor sólida, es decir, Rosas o Claveles,

Astromelias, etc.

- Combos: Se denominan Combos cuando se mezclan flores enteras en una caja.

- Bouquets: Cuando se mezclan en un ramo varios tipos de flor.

13

Analistas de Expoflores




1.8.3. Normas Generales de Clasificación de flores (Parámetros de calidad de la

flor para ingresas en el mercado internacional).

En la mayoría de las Post-cosechas el proceso de clasificación es muy similar

siguiendo los mismos parámetros de calidad que a continuación se describe

rápidamente.

Factores que influyen en los precios de la flores en el mercado

Estacionalidad. Color y cantidad de hojas.

Variedad. Libre de sustancias químicas.

Tamaño de capullos. Libre de parásitos y enfermedades.

Etapa de abertura de brotes. Embalaje.

Brillo y color de la flor. Apariencia.

Daños en el capullo. Temperatura de las flores.

Longitud de tallo por manojo o ramo. Tiempo de vida en el florero.

Uniformidad de tamaño del capullo por

manojo.

Experiencia previa entre el comprador y

proveedor.

Regularidad de envíos.

Tabla 1.5. Factores que influyen en los precios del mercado

Punto de Corte: Según el mercado, se maneja el punto de corte o apertura de la flor.

El tener una flor con punto de corte más abierto no significa que tenga menor vida de

florero, ya que la vida de florero se cuenta desde que la flor se CORTA de la planta.

Si la flor se corta cerrada, y se abre una vez cortada, entonces sí va a tener una menor

vida de florero.14

.

- RUSIA y JAPÓN: Punto de corte más abierto (5). Prefieren tallos bien largos (de

70 a 90 cm) y los botones más grandes (6 cm ó más)

- USA y MEDIO ORIENTE: Punto de corte intermedio (3). Llevan desde 40 a 60

cm principalmente. Es el punto de corte que se utiliza para mandar a mercados

cercanos a U.S.A., Puerto Rico, Argentina, etc. Y dependiendo de la flor se

conoce por lo general en la separación de los sépalos y la colocación de los

pétalos.

- EUROPA: Punto de corte cerrado (2). Llevan desde 40 a 60 cm principalmente.

Cuando la flor debe hacer un largo viaje, el punto de corte debe ser ajustado para

que la duración de la flor sea mayor.

14





Gráfica 1.7. Puntos de Corte para las Rosas.

Grado: El grado es la relación entre la longitud del tallo, tamaño del botón floral,

cantidad de flores, consistencia y el peso del ramo.

- Longitud: Es la medida tomada desde el cáliz hasta el final de la flor.

- Tamaño de cabeza: Debe tener relación con la longitud y el grosor de los tallos.

- Número de flores: En algunos casos como el mini-clavel o la rosa Spray se debe

tener un mínimo de flores por tallo.

- Peso: En la mayoría de las especies un ramo debe tener un peso mínimo de

acuerdo a su grado.

- Consistencia: Es una cualidad de presentación subjetiva, por lo tanto depende de

cada empresa, técnico, operario, pero finalmente hace la diferencia entre un ramo

y otro.

Tipos de empaque (Tallos y Bunches): En principio, las flores están compuestas por

varios tallos que se juntan con una liga para formar un bunch. Cada bunch contiene

las siguientes cantidades dependiendo del mercado y de la flor:

Rosas

- En Rusia y USA los bunch son de 25 tallos (en dos pisos – arriba y abajo).

- En Europa, los bunch son de 20 tallos (en dos pisos)

- En Japón, los bunch son de 10 tallos (en dos pisos)

- Si el cliente tiene una necesidad específica, también se puede preparar.

- SPRAY ROSES van en bunch de 10 tallos

Tipos de Cajas: La unidad que se maneja para totalizar los envíos de flores es la Caja

FULL, sin embargo el cartón más comúnmente utilizado y conocido, es ½ Caja

FULL = 1 Half Box = 1 Tabaco box = 0.5 Full. Adicionalmente existen quarter

boxes, eight boxes, flat boxes, third boxes y hamper boxes, que son las más comunes.

En un embarque, siempre totalizamos las piezas, y luego damos su equivalente en

cajas full.




A continuación podrán encontrar en la tabla1.6 con las medidas y comparaciones de

los diferentes tipos de cartones y su equivalencia para la caja full.

Dimensiones de Cajas

Tipo Dimensiones

[Altura-Ancho-Largo] Equivalencia

Volumen

[Kilos]

Peso

[Kg]

Full Box 20 cm x 52.5 cm x 105 cm 1.0 18,27 16 - 30

Half Box 25 cm x 25 cm x 105 cm 0,5 10,88 8 - 15

Quarter Box 12.1 cm x 25 cm x 105 cm 0,25 5,26 4 - 7,5

Third Box 17 cm x 20.4 cm x 103.4 cm 0,333 5,98 6 - 8

Flat Box 12.5 cm x 55 cm x 115 cm 0,5 13,18 12 - 30

Eight Box 12 cm x 14.5 cm x 104.6 cm 0,125 3,03 2 - 4

Hamper Box 39 cm x 39 cm x 100 cm 1.0 25,35 16 - 28

Tabla 1.6. Dimensiones de la caja donde se empacan los ramos de flores.

1.8.4. Características Operacionales de la Post-cosecha de flores.

1.8.4.1. Condiciones Generales:

- Tamaño de las salas: Las salas de Post-cosecha deben ser diseñadas de acuerdo a

las necesidades de un pico, pensando en no generar aglomeraciones de gente,

mesas, baldes, dejar espacio para trabajar tiempos, movimientos, flujos y

mecanización de procesos. Y siempre pensando en futuras ampliaciones.

- Temperatura, Aireación, Humedad: Se debe pensar que las flores son seres vivos,

por lo tanto necesitan de condiciones óptimas de aireación, temperatura y

humedad, evitando que el ambiente sea propenso a altas temperaturas,

concentraciones de etileno o deshidratación de la flor.

- Iluminación: Las Post-cosechas deben tener un alto valor de iluminación

pensando en que el trabajo que se hace de forma meticulosa, tratando de utilizar

luz que evite el cansancio visual de las personas.

Infraestructura: En la mayoría de procesos Agrícolas, la Post-cosecha empieza en el

cultivo, por lo tanto las empresas deben preocuparse por evitar la improvisación, falta

de capacitación, falta de planeación, teniendo equipos que aseguren un efectivo

tratamiento y corte de la flor.

- Carros de corte: Estos carros deben tener un diseño ergonómico y de fácil

desplazamiento para evitar cansancio e incremento en las horas de corte como

también maltrato de las flores.

- Transporte de la flor a la post-cosecha: Se puede hacer de varias maneras desde

el carro halado por animales, el trole con operario, el tractor, el triciclo, hasta el

sofisticado cable-vía siempre y cuando estén diseñados para mantener la calidad y

ser un transporte ágil, dinámico y lo suficientemente grande.




- Soportes para cajas o lonas: Se deben prever suficientes soportes o carros o

algún tipo de estibas que eviten el maltrato a la flor que se recibe en la sala.

- Mesas de clasificación: Deben ser de un número suficiente para evitar

aglomeraciones, también deben ser ergonómicas para evitar lesiones en los

operarios, bien señalizadas, etc.

- Recipientes para el tratamiento: Se debe buscar un tipo de recipiente de fácil

transporte, limpieza y que no reaccione con las sustancias químicas.

- Cuartos fríos: Estos deben ser diseñados para la máxima producción y no para el

promedio, cumpliendo así el objetivo del enfriamiento

- Zonas de carga: Deben acondicionarse interna y externamente sitios como

cárcamos y otros similares para evitar el maltrato a las cajas.

- Tiempos y movimientos: En la mayoría de industrias donde el manipuleo,

transporte y modificación son los factores predominantes se debe hacer un estudio

del proceso adecuado, rápido y eficiente. En las post-cosechas los factores a

corregir más frecuentes son: Pasos no necesarios, flujos lentos, acumulación de

flores y ramos.

- Automatización y mecanización de las post-cosechas: No es imposible pensar en

que todas los anteriores materiales puedan conjugarse en varias máquinas,

equipos y controladores para hacer mucho más eficiente la operación. Por

ejemplo la utilización de máquinas clasificadoras, bandas transportadoras, pistolas

neumáticas, siempre y cuando su diseño y utilización cuente con la adecuada

transferencia de tecnología a operarios que por lo general tienen una educación

primaria.

1.8.5. Administración de la Post-cosecha

Como un área vital de cualquier empresa de flores, en ésta se requiere de una

administración, entre lo cual se encuentra, manejo de personal, manejo de

inventarios, confirmación de órdenes, manejo de estadísticas, control de presupuesto,

etc.

Personal. Es el insumo vital para el buen funcionamiento de cualquier empresa por lo

tanto es importante pensar en una adecuada capacitación, motivación, seguimiento.

- Manual de funciones: La mayoría de las empresas adolecen de un manual donde

claramente se expliquen las funciones de todos los niveles, por lo tanto es

importante delimitarlas para ser objetivo y claro con todo el personal.

- Organigrama: Se debe tener un organigrama de trabajo y estar actualizándolo

permanentemente para lograr un adecuado desarrollo.

- Rendimientos: Se debe tener curvas, historia, mínimos, máximos de rendimientos

por posición para lograr una adecuada motivación y valoración del personal.

- Cantidad de personal: Es importante conocer la producción, para estar ajustando

permanentemente las necesidades de personal con el suficiente tiempo, para

capacitar los operarios.




- Reglamento: Conocer adecuadamente el reglamento de la empresa como recurso

de control.

Manejo de Personal: Es importante tener toda la información necesaria para

confirmar órdenes sobre producción y estándares de calidad, ejecución presupuestal.

- Inventarios y Producción: Siempre se debe tener una información detallada de las

existencias, y de la proyección de producción, básicamente porque el mercado de

las flores obedece a los caprichos del consumidor y es producto suntuario, por lo

tanto la respuesta debe ser ágil, rápida y exacta.

- Estadísticas: La información a la cual se acude siempre para conocer el

funcionamiento de una empresa de flores es la estadística, por lo tanto es

importante tenerla actualizada y de un formato de fácil comprensión donde se vea

claramente la producción, la gradación, el nacional, sus causas y en lo posible

compararlo con las metas de producción.

- Insumos: Es claro que la responsabilidad de la post-cosecha es tener suficientes

insumos, para evacuar la producción.

- Presupuesto: Es necesario proyectar las necesidades, metas, progresiones.

1.8.6. Manejo en Cuarto Frio

- Pre-enfriamiento: Existen algunos equipos de pre-enfriamiento que son diseñados

de una manera muy pobre, produciendo en la flor síntomas de deshidratación, sin

lograr el objetivo de bajar la temperatura de manera uniforme. Para más

información visite nuestra página de pre-enfriamiento y diseño y manejo de

cuartos fríos

- Almacenamiento de flor: Se debe tener un mínimo de conocimientos e

infraestructura para almacenar flor, todas las cajas tienen ventanas para su

ventilación las cuales utilizan el 5% de los floricultores, si no existen carros de

almacenamiento lo mínimo deben ser estibas con altura que no sobrepasen los 2

metros.

- Rotación de flor: Se debe llevar un sistema de información claro sobre la fecha de

empaque, color, variedad para evitar que la rotación se convierta en un problema

de calidad.

- Transporte al aeropuerto: En lo posible conservar la cadena de frío y utilizar

agencias de carga con sistemas de control y seguridad15

.

15





1.8.7. Tipos de Productos.

1.8.7.1. Proceso y Control de calidad.

El Control de calidad se hace necesario en una industria analfabeta, donde se crean

cargos de control, en lugar de crear cargos de inducción y capacitación por lo tanto el

primer paso en el control de calidad es crear conciencia de trabajo. En la mayoría de

empresas se tiene ciertos "sitios claves", procedimientos claves y lugares claves

"donde se revisa el procedimiento, aunque el ideal sería que se trabajara en círculos

de calidad.

a) Recepción de Flor del Cultivo: Debe verificarse la calidad, cantidad,

procedencia y toda la mayor cantidad de información sobre la flor que ingresa a la

sala.

b) Clasificación y Elaboración de Ramos: Siempre se debe tratar tener estos

procedimientos por escrito, aunque nadie hace un ramo igual a otro, si deben

seguirse ciertas reglas mínimas de calidad para que la clasificación sea definida y

uniforme.

c) Inspección de Ramos: En la mayoría de empresas existe el patinador o control

de calidad cuya función es la de revisar la mayor cantidad posible de ramos,

d) verificando los parámetros de calidad. La principal causa de devolución es la

inconsistencia de los tallos que componen los ramos o el maquillaje al que han

sido sometidos.

e) Tratamiento de los Ramos: En la mayoría de las Post-cosechas es un sitio

neurálgico debido a que las personas encargadas de esta actividad si existen,

tienen una gran cantidad de obligaciones que no les permite concentrarse en ésta.

- Calidad de agua: Es la clave de cualquier tratamiento y debe ser el punto de

partida.

- Composición química del tratamiento: No existe una fórmula mágica para ningún

tipo de flor por lo tanto es importante aceptar sugerencias de la casa especializada

de acuerdo a la capacidad de la empresa. Existen kids de medición de bolsillo que

deberían ser de uso obligatorio.

- Dosis de tratamiento: Uno de los errores más frecuentes en las post-cosechas es

variar la dosis de sus tratamientos sin el estudio adecuado y ensayo solo

basándose en recomendaciones o experiencias en otros cultivos.

- Duración del tratamiento: Todas las flores, combos, bouquets, necesitan de un

tiempo mínimo de hidratación en solución, cuando existe una adecuada

planeación, programación ésta se debe cumplir para asegurar la calidad del

producto final.

- Aséptica de los recipientes: La mayor causa de muerte precoz de las flores es el

taponamiento vascular por falta de una limpieza de los recipientes o de la

indebida rotación de los tratamientos.




f) Empaque: La última oportunidad de verificar que el producto que se va a

exportar es de excelente calidad es revisarlo en la zona de empaque o en las cajas

listas.

- Uniformidad de los ramos: La caja deber lo más uniforme que se consiga sin

olvidar que son flores.

- Empaque: En algunas ocasiones sobre todo en el caso de bouquets y combos

éstos van destinados directamente al supermercado por lo tanto la presentación de

la caja debe ser impecable.

- Insumos de calidad: Tanto el cartón como los capuchones, papel y demás

insumos deben ser de la mejor calidad, cualquier ahorro puede resultar caro.

- Marcación y composición: Las cajas deben ir debidamente identificadas con su

marcación y composición si así se requiere, se debe ser muy cuidadoso en este

paso para evitar el daño en todo el proceso.

29

CAPÍTULO II

ESTANDARIZACIÓN Y HERRAMIENTAS DE

MEJORAMIENTO DE PROCESOS




CAPÍTULO II

2. ESTANDARIZACIÓN Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE

PROCESOS.

El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarización es fortalecer la

habilidad de la organización para agregar valor. El enfoque básico es empezar con

el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo,

documentarlo y utilizar lo aprendido.16

2.1. Introducción.

La estandarización de procesos de negocio, empresa, Organizaciones, etc., hoy en día

es una herramienta o “meta” a alcanzar, por muchas organizaciones. Entre múltiples

motivos, las exigencias que nos impone un mercado globalizado, nos ha hecho

cambiar la visión del mundo y de los negocios.

La competitividad extrema, en la que no existen distancias ni fronteras y el hecho de

que la información, ha dejado de ser resguardo seguro en sus organizaciones, para

estar al alcance de todos. Provoca una enorme presión sobre las mismas, que deben

flexibilizarse y encontrar nuevos mecanismos para afrontar las presiones, para

innovar y en general, para sobrevivir17

.

2.2. Descripción de los procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la

estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el

mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de

entradas en salidas. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los

criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se

llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo para la mejora

continua como vemos en la Gráfica 2.2.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así

como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las

mismas y la gestión del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos

potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descripción

puede ser el que se refleja en la Gráfica 2.1.

16

http://www.definicionabc.com/general/estandarizacion.php.

17 http://e-ngenium.blogspot.com/2009/07/la-estandarizacion-de-procesos-una.html.

http://www.definicionabc.com/general/estandarizacion.php

http://e-ngenium.blogspot.com/2009/07/la-estandarizacion-de-procesos-una.html




Gráfica 2.1. Esquema descripción de procesos a través de diagramas y fichas.

Gráfica 2.2. Etapas del Mejoramiento Continuo.




2.3. Proceso vs Procedimiento.

Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos y antes de seguir

avanzando, es importante hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos y

procedimientos.

Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento

de la calidad establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado

soportados por una serie de procedimientos documentados, que han sido necesarios

debido a las exigencias de los propios requisitos de dicha norma. En este contexto, los

procedimientos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente

la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en

la forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas para llevar a

cabo una determinada tarea.

Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la

finalidad de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el

que se efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para

llevar a cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las

cuales pueden ser de “procedimiento” o ser de tipo mecánico, químico, o de otra

índole, veamos la Tabla 2.1.

Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la

transformación que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos

tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe

ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen

de manera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma

correcta.

Tabla 2.1. Definición de proceso y procedimiento según la ISO 9000-2008

Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un

procedimiento permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades (y si

además es un procedimiento documentado existiría un soporte documental), mientras

que un proceso permite que se consiga un resultado. Es obvio, no obstante, que las

actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un

procedimiento documentado, si bien ahí se acaba el parecido, como vemos en la

Tabla 2.2.




Tabla 2.2. Diferencias entre procedimientos y procesos.

2.4. Estandarización.

2.4.1. Pasos Generales para la Estandarización que beneficie al tiempo y

productividad de su organización.

Describir el proceso actual:

El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como debería

realizarse. En algunas ocasiones la mejor opción es que una sola persona lo describa,

en otras puede ser más efectivo, involucrar a todo el equipo. Los empleados pueden,

por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden observar como realiza el

proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar diagramas de flujo, fotografías o

dibujos que describan el proceso.

Planear una prueba del proceso:

Crear un equipo que realice una prueba del proceso, realizarlo como actualmente se

aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de las siguientes cuestiones:

• ¿Cuánta gente se involucrará en la prueba? Si son pocas personas las que

elaboran el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los

que realizan el proceso, hay que seleccionar a los que más lo dominen.

• ¿Cómo serán entrenados los participantes? ¿Quién los entrenará?

• ¿Cómo registrarán los participantes sus progresos? ¿Cómo sabrán que

funciona y que no?

• ¿Cómo se documentarán el proceso y los cambios que se le hagan? ¿Cómo se

mantendrá actualizada la documentación?

Ejecutar y monitorear la prueba:

Requiere recolectar información y obtener ideas de todo el equipo para implementar

mejora el proceso en cuestión. Pueden centrarse en algunas de las siguientes

cuestiones:




• ¿Hay instrucciones poco claras o innecesarias?

• ¿Cuáles son los problemas que ocurren?

• ¿Qué cosas ocurren que no están descritas en el diagrama del proceso?

• ¿Han mejorado los resultados? ¿Se ha reducido la variación en el proceso?

¿Podría reducirse más?

Revisar el Proceso:

Utilizar la información que se ha obtenido para mejorar el proceso. Simplificar la

documentación, tratando de mantenerla lo más simple y gráfica posible. Detectar

formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los aspectos claves de él.

Difundir el uso del proceso una vez revisado:

Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se

requiere difundir el uso del nuevo proceso a los demás.

Mantener y mejorar el proceso:

Asegúrate que todos utilizan el proceso mejorado; anímalos a buscar nuevas mejoras

en él. Desarrolla métodos para capturar, probar e implementar las ideas de la gente.

Desarrolla procedimientos para revisar sistemáticamente el proceso y mejorarlo por

lo menos cada 6 meses. Mantén los documentos actualizados y asegúrate de que son

usados, particularmente para entrenar a los nuevos empleados.

2.4.2. Estandarización de Procesos.

Es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia,

los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la mejora

continua para lograr niveles de competitividad mundial.

Estandarizar significa homogeneizar, ajustarse a un patrón, seguir unas pautas

concretas.

La razón de estandarizar se basa en la necesidad de obtener resultados predecibles

y siempre con la calidad prevista.

Al ser un proceso en el que intervienen otros agentes externos hay que acogerse a

un estándar internacional, aceptado por todos.

¿Por qué es necesario?

Eliminar la variabilidad de los procesos

Asegurar resultados esperados

Optimizar el uso de materiales y herramientas

Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización




Acondicionar el trabajo y los sistemas de manera que la mejora continua pueda

ser introducida

2.4.2.1. Beneficios

Seguridad (Se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al estandarizar la

secuencia de operaciones y al retirar elementos innecesarios en la estación de

trabajo)

Calidad (El trabajo estandarizado tiene un enfoque especial en satisfacer las

expectativas del cliente, y por ende resalta aquellas actividades críticas que están

destinadas a cumplir con los estándares de calidad)

Costo (Se eliminan los costos por daños, por perdidas de material, y se elimina en

un alto grado el re-trabajo que es tremendamente costo)

Capacidad de Respuesta (Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación,

balancea la carga operativa, de tal forma que se puede aumentar la velocidad de

línea y ganar productividad al liberar horas/hombre)

Desarrollo Organizacional (Las actividades de trabajo estandarizado son

desarrolladas por la misma gente que realiza el trabajo, lo que inculca mayor

organización en el trabajo y conocimientos de estandarización y mejora continua)

Un reto importante en el diseño de producto es reducir las variaciones a la vez que se

preserva la creatividad. Toyota crea flexibilidad a alto nivel en su sistema gracias a la

estandarización de las tareas de bajo nivel.

Se pueden definir tres grandes categorías de estandarización.

Estandarización de los diseños: Toyota lo consigue por medio de una

arquitectura común para sus productos, módulos y componentes compartidos o

reutilizables.

Estandarización de los procesos: Toyota lo logra diseñando sus productos

conforme a sus procesos de manufactura.

Estandarización de las competencias de ingenierías: provee flexibilidad en sus

recursos humanos y su programa de planificación.

La estandarización provee la fundación para desarrollar soluciones efectivas al

problema de demanda altamente cíclico de recursos en el diseño de producto.

También contribuye a crear entregas predecibles y estables tanto en tiempo como en

calidad, en un entorno que sabemos por definición impredecible.

2.4.2.2. Beneficios de Imagen.

- Los procesos en la empresa están debidamente documentados y controlados

(procesos estandarizados)

- Mejora la comunicación interna entre los diferentes departamentos de la empresa.




- Mejora la eficiencia y la productividad (se optimiza el uso de los recursos de

fabricación)

- Genera un ambiente de confianza, seguridad y mayor participación en todos los

niveles.

- Permite el entrenamiento de las personas (promueve el desarrollo de material de

capacitación a todo nivel)

- Permite establecer y utilizar estándares en los procesos

- Favorece el control estadístico de los procesos, ayudando a reducir la variación.

2.4.2.3. ¿Qué hacer para Estandarizar los Procesos?

El concepto moderno de calidad implica una revolución del pensamiento gerencial

sabiendo que su puesta en marcha permite mejorar la eficiencia productiva. Por tanto

el convencimiento, compromiso y liderazgo por parte de la alta dirección es el primer

gran paso que debemos dar al iniciar el proceso de estandarización.

La estandarización debe abarcar todos los procesos desarrollados en la empresa que

tengan influencia sobre la calidad de los productos y servicios.

Hay que recordar que al estandarizar los procesos, buscamos establecer la mejor

forma de hacer las cosas para obtener calidad uniforme y productos estandarizados,

solo así mantendremos la preferencia de los clientes, reducimos la variación y

logramos mayor eficiencia productiva. Desarrollar un sistema de gestión de calidad

con procesos estandarizados en una organización avícola significa construir una

nueva estructura con cultura y sabiduría propias las cuales generen un ambiente de

confianza y participación del personal. Los pasos para estandarizar nuestros procesos

estarán basados en establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar

continuamente la eficacia del Sistema de gestión de Calidad para asegurar la

conformidad con los requisitos especificados.

Primer Paso: Definir Los Macro Procesos

Los macro procesos son los grandes bloques de actividades que de forma general

identifican las operaciones que realiza cada área en la organización. Definiendo los

macro procesos tendremos determinados clara y concretamente los procesos

involucrados en cada área de la organización.

Cada macro proceso estará compuesto por procesos, los cuales deben ser

identificados ajustándose al concepto que todo proceso viene a ser el conjunto de

actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para

transformar lo que entra al proceso en un producto de salida.

Segundo paso: Identificar los procesos.

Para identificar los procesos involucrados en cada macro proceso debemos entender

que todo proceso deberá tener un inicio y un fin, contar con elementos de entrada y

productos valiosos de salida, debe estar conformado por actividades relacionadas




entre si, además debe permitir su control mediante elementos de detección y análisis

de los motivos de no conformidad (ítems de control).

Definir adecuadamente los procesos nos permitirá estandarizar solo aquellos procesos

que nos lleven a garantizar el resultado final y con ello satisfacer la demanda de

nuestros clientes. Debemos identificar todos los procesos y sus interrelaciones.

Siguiendo el ejemplo expuesto, dentro del macro proceso de reproducción,

definiríamos 03 procesos: 1.-Limpieza y preparación 2.-Etapa de levante y 3.-Etapa

de producción.

Tercer paso: Definir los subprocesos.

Cada proceso puede ser detallado en los llamados subprocesos. Hay que entender que

cada subproceso estará compuesto por un conjunto de actividades las cuales pueden

ser identificadas independientemente. El obtener mayor detalle mediante la definición

de los subprocesos, facilitara la descripción final de las operaciones involucradas en

cada proceso, entendiendo que estos se dan por etapas que siguen una secuencia

lógica.

Cuarto paso: Elaborar los diagramas operacionales.

Un diagrama operacional describe la secuencia ordenada de actividades que se

ejecutan para realizar un proceso, para este fin se empleara la simbología de las

herramientas de Ingeniería Industrial. Para elaborar los diagramas de operación

seguiremos la lógica descrita en la definición de los subprocesos, incluyendo a las

áreas o personas responsables de la ejecución de las actividades.

Los diagramas deben ser sencillos, deben definir los procesos prioritarios, deben ser

fácilmente comprendidos y de aplicación práctica para el usuario, deben representar

el flujo de un proceso, usando símbolos de conexión, decisión, proceso, documento,

archivo, inspección, transporte, depósito, etc.

Quinto paso: Documentar los procesos.

El Sistema de Gestión de Calidad requiere la definición de un manual de calidad y

procedimientos generales que se ajusten a todos los centros de producción y sirvan

como referencia permanente durante la implantación y aplicación de dicho Sistema.

La documentación desarrollada debe ser un medio de comunicación donde las

palabras escritas conlleven autoridad. Lo que escribamos (procedimientos, registros,

etc.) debe agregar valor al proceso y ser documentos de continuo análisis.

La descripción documentaria debe ser lo más sencilla posible, además debe ser de

fácil comprensión y aplicación para el usuario.




Debemos describir los procesos en forma concreta, basándonos en la práctica,

determinando para cada caso criterios de control. Finalmente lo descrito en cada

proceso debe tener coherencia con los estándares, debe tener nombres y formas

estandarizadas, indicando las fechas de emisión y actualización.

Sexto Paso: Formalizar Los Procesos

Todo documento usado en la organización debe ser autorizado por esta, por tanto

debe contar con la aprobación del área con mayor responsabilidad sobre cada

proceso. La propuesta del nuevo proceso estandarizado debe ser aprobada a nivel de

jefatura y/o gerencias. Luego el paso es buscar la aprobación formal del Gerente

Corporativo de cada área.

Séptimo Paso: Implantar Los Procesos

La estandarización es una tarea de especialistas, por tanto la implantación de los

procesos desarrollados deben ser efectuada por los especialistas de cada área. Los

procesos documentados deben servir como herramienta para el entrenamiento de las

personas, por tanto constituyen un material muy importante para la capacitación

constante de nuestro personal.

El especialista responsable de implantar los procesos en cada área debe asegurar un

ambiente de confianza, seguridad, motivación y máxima participación en todos los

niveles donde se implementen los procedimientos de gestión desarrollados.

Octavo Paso: Revisar Los Procesos.

La definición de estandarización nos hace concluir que siempre existe una mejor

manera de hacer las cosas pues los estándares no son eternos, sino que deben ser

modificados dentro del ambiente del mejoramiento continuo, los nuevos estándares

deben ser difundidos a todos los involucrados a fin que sean verdaderamente bien

utilizados.

Los usuarios de los estándares deben participar en la actualización de los mismos,

haciendo sugerencias de mejoramiento e informando sobre las anomalías. Debe

existir un ente coordinador que centralice toda la parte administrativa del manejo de

los estándares, sus cambios, los nuevos estándares y su difusión y aprobación.

2.5. Pensamiento Estadístico en el Control de los Procesos.

El pensar en forma estadística impulsa el análisis y el estudio de los procesos en base

a datos, remplazando el antiguo concepto basado solo en experiencias o percepciones.

Dos conceptos básicos que debemos interiorizar si buscamos alcanzar la excelencia

serán:

1. Si cambiamos nuestra manera de medir, cambiaremos nuestra forma de pensar

y de actuar.




2. Lo que no medimos no lo podemos controlar, lo que no controlamos no lo

podemos mejorar.

El Control Estadístico de Procesos se basa en utilizar un conjunto de herramientas

estadísticas para recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos y

así tomar decisiones acertadas para mejorar estos. El control estadístico es aplicable

tanto a procesos de producción y de servicio, siempre y cuando estos cumplan con

dos condiciones: ser observables y repetitivos.

El Control Estadístico de Procesos servirá para llevar a la empresa del Control de

Calidad "Correctivo" por inspección, de pendiente de una sola área, al Control de

Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de cada área productiva.

Una empresa que cuenta con Control Estadístico en sus operaciones, podrá mejorar

sus procesos, reducir desperdicios y re procesos, reduciendo los costos pues el control

estadístico involucra no solo crear el producto perfecto, sino también asegura que los

procesos internos son llevados apropiadamente con equipos que reciben

mantenimiento oportuno utilizando recursos de operación apropiados.

Al interior de nuestras empresas, la variación es el principal enemigo, debemos

entender que el cliente no percibe el promedio, el percibe la variación. El propósito

fundamental del control estadístico es identificar y eliminar las causas especiales de

variación para llevar los procesos bajo control con una media centrada al

requerimiento del cliente y con mínima desviación.

Entender y reducir la variación permite a las empresas tener una visión más completa

sobre el comportamiento de sus procesos, lo cual constituye una verdadera ventaja

competitiva para aumentar los niveles de satisfacción de los clientes.

"Si queremos que las cosas cambien debemos plantear y poner en ejecución nuevas

alternativas de gestión, nunca podremos mejorar si trabajamos aferrados a nuestras

viejas practicas día tras día"

2.5.1. Control Estadístico de Procesos (SPC).

Objetivo: Brindar información sobre el modo en que la productividad y la calidad

pueden mejorar continuamente por medio de la identificación del problema. El

término control estadístico del proceso puede ser desorientador porque muy a

menudo se alude solamente a los procesos de manufactura, siendo que sus métodos

pueden ser útiles para mejorar los resultados en otros rubros no manufactureros,

como las actividades de ventas y de personal.




Importancia: El mejoramiento continuo de los procesos de trabajo requiere de la

identificación, medición y eliminación del desperdicio. En el mejoramiento continuo

de los procesos se identifican dos tipos de desperdicios obvios, que no necesitan ser

cuantificados para su eliminación y los desperdicios no obvios, que están inmersos en

los procesos y de los cuales hay que conocer su magnitud y grado de variación, para

evaluar en qué medida afectan la calidad del producto o servicio.

La cuantificación de esta variación constituye el indicador que señala hacia donde ir y

en qué concentrarse para lograr e mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.

El control de la variación de un proceso, mediante herramientas estadísticas, se

denomina Control Estadístico de Procesos, el cual contribuye a identificar las causas

que generan la variación. Todo proceso se puede predecir a partir de su control

estadístico. Se puede medir su capacidad y verificar si es necesario modificarlo o

diseñar uno nuevo. El control Estadístico de Procesos permite determinar la

estabilidad temporal de los procesos de trabajo.

2.5.1.1. Herramientas que permiten realizar la identificación y control de los

procesos.

Diagrama de Pareto. Se utiliza para saber las causas del problema y se le

asignan prioridad para mejorar. Se basa en la técnica de 80/20, según la cual el

80% de los problemas se puede atribuir al 20% de las causas

Diagrama de Causa Efecto. Es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también

como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las

fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Diagrama de Dispersión (Correlación). Es una representación gráfica de la

relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de

teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y

mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente

destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de

causa−efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones

de causa−efecto casi siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver la

relación en un diagrama de dispersión que en una simple tabla de números.

Estratificación. Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con

características semejantes, a estos grupos se les llama: estratos. La clasificación se

hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o

variables en el resultado del proceso.




Gráficos de Control. Concepto: La variación ocurre en todos los procesos, ya

sean fenómenos naturales o invenciones humanas. Se dan dos clases de variación,

la variación aleatoria (que es natural en el proceso tal y como se desarrolla

habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible específica). La

primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo la segunda hace que el

proceso se encuentre fuera de control. Un gráfico de control presenta la variación

total en un proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un

proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control.

Histogramas. Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La

naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de

observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente

en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. El error más común consiste

en no utilizar la herramienta porque se supone que los miembros del equipo

conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple índice numérico

puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.

Hoja de Verificación. Es un método para observar los datos (de atributo o de

variable) a medida que son recolectados. Se trata de un formulario para recopilar

datos de un modo sistemático y congruente. El tipo de hoja de verificación más

común permite verificar el intervalo apropiado al cual corresponde una

observación en el momento de ser registrada.

A medida que aumenta el número de verificaciones, la distribución de los datos se

torna más evidente Brainstorming. El brainstorming consiste en poner rápidamente en

común todo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de generar antes de llevar a

cabo cualquier debate o emitir juicio alguno. Se cogen todas las ideas por muy raras o

irracionales que parezcan.

Cómo Poner en Práctica un Brainstorming.

Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debe haber disciplina pero deben

ser informales. Si es posible, elija un lugar informal.

Elija un grupo de tamaño adecuado. La técnica parece funcionar mejor con grupos

de entre 5 y 7 personas.

Elija a un líder. El líder verifica que todo el mundo entiende lo que se está

haciendo y el porqué.

Defina el problema con claridad.

Genere tantas ideas como sea posible.

No permita ninguna evaluación o discusión.

Debe dar las mismas oportunidades de participación a todas las personas.

Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedan verlas.




Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revísela por si hace falta alguna

aclaración, asegúrese de que todo el mundo entiende cada elemento. En ese momento

puede eliminar las ideas duplicadas y quitar las ideas que el grupo considere que ya

no son apropiadas. Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de brainstorming

dejando unos días de intervalo entre ellas. Eso da tiempo al equipo para poder sopesar

las ideas, ya que esto a menudo da lugar a nuevas ideas en una sesión posterior.

Enfoques Para el Brainstorming.

De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y la sesión continúa así hasta que

todo el mundo ha tenido la oportunidad de añadir una idea a la lista.

Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene una idea habla cuando quiere.

Escríbalo: las ideas se escriben en vez de ser enunciadas en voz alta, pero todo el

mundo debe ser capaz de ver su idea anotada en la lista.

2.6. Herramientas de Mejora de Procesos.

2.6.1. Ciclo de gestión Básico – ciclo PHVA.

Es la concepción básica que dinamiza la relación entre las personas y los Procesos y

entre los Procesos y los Resultados, veamos la Tabla 2.3.

Gráfica 2.3. Ciclo PHVA

2.6.2. La Ruta de la Calidad.

Es un procedimiento para solucionar problemas. En los términos usados en ella: "Un

problema es el resultado no deseado de una tarea“. Las causas de los problemas se

investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza la relación causa efecto.

Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento basadas en la imaginación o en

la teoría sin el análisis requerido, debido a que los intentos de solucionar los

problemas con bases subjetivas orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al

fracaso o a demorar la mejora.




2.6.2.1. Pasos de la Ruta de la Calidad.

Existen 7 pasos para analizar y solucionar problemas:

1. Problema: Identificar el problema.

2. Observación: Reconocimiento de las características del problema.

3. Análisis: Búsqueda de las principales causas.

4. Acción: Acción para eliminar las causas.

5. Verificación: Confirmación de la efectividad de la acción.

6. Estandarización: Eliminar permanentemente las causas.

7. Conclusión: Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.

2.6.2.2. Diagramas.

Para la representación de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de

una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la

interpretación de los mismos. Existen normas UNE para este tipo de representación

simbólica, si bien se centran en procesos específicos tales como procesos industriales,

de instalaciones o automatización industrial (como la norma UNE-EN-ISO

10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no existiendo una norma específica para

la representación simbólica de diagramas de proceso, veamos la Tabla 2.3.

Tabla 2.3. Elementos de un Diagrama.




2.6.2.3. Diagrama de Flujo de los Procesos.

Definición: Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones,

los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren

durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el

análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las

secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.

Objetivos: Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del

proceso. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También

sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su

relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo

improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.

Identificación

El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su parte

superior. Es práctica común encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de

recorrido. La información para identificarlo siempre es necesaria, como indica la

Tabla 2.4.

Tabla 2.4. Encabezado de un Formato de un Diagrama.

Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de flujo

Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado. En el

plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros,

columnas, escaleras, etc., y también los semipermanentes como hacinamientos de

material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo

con su posición actual, todo el equipo de manufactura, así como lugares de almacén,

bancos de inspección y, si se requiere, las instalaciones de energía. Igualmente, debe

decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material, pero sólo a uno, éste debe

ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso.




Tabla 2.5. Elementos del Diagrama Básico.

Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones, como

indica la Tabla 2.5. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto

ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o

sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos

aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama

de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias

recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos

no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.

Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de

proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que

tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos

además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones.

Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar

a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una

operación o una inspección.

Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando

no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de

trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea,

cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es

necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa

una operación y una inspección en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo

un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un círculo inscrito de este diámetro.

Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.

Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen

lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los

detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.




Ilustración de los símbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una

actividad industrial18

, veamos la Gráfica 2.4.

Gráfica 2.4. Símbolos de Diagramas de una Actividad Industrial.

2.7. Método sistemático de mejora de procesos

Etapa Acciones Identificación, definición del proceso real.

• Detectar lo que desean y necesitan los clientes.

• Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.

• Incluir las medidas adecuadas.19

Medición y análisis del proceso.

• Estudiar los resultados de las medidas.

• Detectar áreas potenciales de mejora.

• Elegir las mejoras más prometedoras.

18

Niebely Ferivalds,¨Ingenieria Industrial, métodos, Estándares y Diseño del trabajo,11a¨Edición

19 HARRINTONG, H. J. (1988) “El Proceso de mejoramiento”. / J. H. Harrington/. Quality Press.




Identificación de oportunidades de mejora.

• Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.

• Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.

Estabilización del proceso.

• Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados.

• Documentar las mejoras para normalizarlas.

Plan para la revisión y mejora continua.

• Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.

• Realizar las medidas.

• Analizar los resultados.

• Tomar acciones para mejorar los resultados.

2.8. Cuadro de herramientas básicas de la mejora de la Calidad.

En la actividad de mejora continua, sea cual sea la metodología elegida, siempre

podemos identificar una serie de actividades comunes a todas ellas:

- Generación de Ideas: Recoger muchas ideas y/o organizarlas.

- Análisis de Procesos: Conocer y entender cómo funciona un proceso o una parte

de él.

- Análisis de Causas: Descubrir las causas raíz de un problema o situación.

La Terminología de Calidad vemos en la Tabla 2.6.

Tabla 2.6. Terminología de la Calidad.

Planificación: Planificar qué hacer.

Evaluación: Evaluar una situación de partida o una situación final.

Recogida y Análisis de Datos: Recoger datos y extraer información de ellos.

Terminología de Calidad Terminología Común

Identificación de la misión ¿Qué hacemos o que es lo que deseamos hacer?.

Identificación de los clientes y sus expectativas. ¿Quién está interesado y cuáles son sus intereses?

Evaluación de la situación actual. ¿Qué estamos haciendo ahora y como lo estamos haciendo?

Definición del objetivo ¿Qué/como podemos hacer/lo mejor?

Identificación de las barreras y causas raíz. ¿Qué nos impide hacerlo?

Desarrollo de soluciones de mejora, estrategias y planes.

¿Qué cambios debemos llevar a cabo para hacerlo mejor?

Implantación de lo planificado. ¡Hagámoslo!

Vigilancia de resultados; repetir el ciclo en caso necesario.

¿Cómo lo estamos haciendo?; si no funciona, intentémoslo otra vez.

Estandarizar.

Si funciona, ¿cómo podemos hacer que sea de forma repetitiva?

Conclusión del proyecto ¿Qué hemos aprendido?




Estas actividades están relacionadas con las típicas etapas de un proceso de mejora

continua, veamos la Tabla 2.7 las Herramientas de Mejora de la Calidad.

Las Siete Herramientas Clásicas Las Siete Nuevas Herramientas

Tormenta de ideas

Análisis de Pareto

Diagrama de flujo

Diagrama de causa y efecto

Histograma

Diagrama de dispersión

Hoja de comprobación

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Matrices de priorización

Diagrama matricial

Diagrama de proceso de decisión

Diagrama de flechas

Tabla 2.7. Herramientas de Mejora de la Calidad.

49

CAPÍTULO III

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS



Nataly Molina 50 UTN – FICA – CINDU

CAPÍTULO III

3. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

3.1. Estudio de Movimientos

Se describe la definición de un estudio de movimientos desde dos puntos de vista

para comprender mejor su concepto y las técnicas utilizadas para llevarlo a cabo.

3.1.1. Definición

Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un

trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y

acelerar los eficientes, aumentando la tasa de producción. El estudio de movimientos

comprende la observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama

de proceso del operario considerando la economía de movimientos.20

3.1.2. Movimientos fundamentales usando therbligs

Técnica utilizada por Frank Gilbreth, quien denomina therbligs al conjunto de

movimientos fundamentales básicos para el estudio de movimientos, por su apellido

deletreado al revés. Luego de varios estudios Gilbreth concluyó que eran 17

divisiones básicas del trabajo en las manos del cuerpo humano, para la ejecución de

una operación en cualquier trabajo realizado. A través de este estudio se han

desarrollado sistemas de estudio moderno de movimientos, micro-movimientos y

tiempos de movimientos básicos o predeterminados (técnica MTM - 1), que han sido

de gran utilidad en la industria.

Al realizar un estudio de movimientos con esta técnica deberá estudiarse las

definiciones dadas a cada una de las 17 divisiones cuyos términos son: buscar,

seleccionar, tomar o asir, alcanzar, mover, sostener, soltar, colocar en posición, pre-

colocar en posición, inspeccionar, ensamblar, desensamblar, usar, demora inevitable,

demora evitable, planear y descansar. Debe reconocerse bien cada uno para no

confundir las operaciones creyendo que se está llevando a cabo un movimiento

cuando en realidad puede ser otro.

Los therbligs pueden clasificarse en eficientes e ineficientes. Los eficientes son los

que contribuyen al avance productivo del trabajo los cuales pueden ser reducidos pero

no eliminados del todo por ser parte esencial del proceso; los therbligs ineficientes no

hacen avanzar el trabajo, por lo que deben ser eliminados en lo posible para mejorar

la línea de producción.

20

Benjamin W. Niebel Ingeniería industrial. Métodos, tiempos y movimientos. 9ªed (México: Editorial

Alfaomega. 1996. 880 pp.) pág. 7, 12, 191,199, 459.




Cada división se detalla con su nombre, símbolo en letras, símbolo gráfico y color en

la tabla XX; la definición de cada therbligs no se detalla por ser un tema extenso, lo

cual se deja a criterio del analista de movimientos, veamos la Tabla 3.1.

Tabla 3.1. Clasificación therbligs

3.1.3. Economía de movimientos

Los esposos Gilbreth desarrollaron esta técnica, pero fue perfeccionada por Ralph M.

Barnes. Estos principios de economía de movimientos no todos son aplicados en el

estudio de movimientos, puesto que son mejor aprovechados en un estudio de micro

movimientos.

Tres subdivisiones: atendiendo:

A. Al uso del cuerpo humano.

B. A la disposición y condiciones en el lugar de trabajo y

C. Al diseño de las herramientas y el equipo




A. Uso del cuerpo humano, toma en cuenta que: ambas manos comienzan y terminan

simultáneamente las operaciones (pueden ser diferentes en cada mano), no deben

estar inactivas al mismo tiempo en el horario de trabajo; debe tenerse movimientos

simétricos y simultáneos al alejarse o acercarse al cuerpo, para evitar fatiga o

confusión; debe aprovecharse el ímpetu o impulso físico en la medida de lo posible;

son preferibles los movimientos en línea curva y no los rectilíneos que impliquen

cambios repentinos y bruscos; usar el menor número de therbligs en los movimientos

desde dedos de la mano, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo humano; ejecutar

si es posible al mismo tiempo movimientos con las manos y movimientos con los

pies; considerar la fuerza de los dedos para el soporte de cargas por largo tiempo, el

cordial y pulgar son más fuertes; si se va accionar pedales con los pies el operador

debe estar sentado; los movimientos con los brazos que requieran fuerza torsinal

deben estar con los codos flexionados.

B. Disposición y condiciones en el sitio de trabajo: debe destinarse un lugar fijo para

todas las herramientas y materiales, para eliminar los therbligs buscar y seleccionar;

debe utilizarse depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o

deslizamiento para reducir los therbligs alcanzar y mover, debe disponerse si es

posible de expulsores para retirar automáticamente el producto terminado. Los

materiales y herramientas deben estar colocadas en el perímetro normal de trabajo

horizontal y vertical proporcionar asientos cómodos si se van a realizar un trabajo

sentado tomando en cuenta ergonomía, de igual forma para un trabajo de pie; tener

ventilación, iluminación y temperatura adecuadas; planear el ritmo de trabajo de tal

forma sea con un ritmo fácil y natural.

C. Diseño de herramientas y el equipo: ejecutar si son posible las operaciones

múltiples en el uso de herramientas o equipo; los elementos de control de las piezas

deben estar accesibles al operador en cuanto a posición y fuerza a utilizar, las piezas

que se están trabajando deben sostenerse por medios de dispositivos de sujeción; si es

posible hacer uso de herramientas mecanizadas, eléctricas u otro tipo para realizar las

tareas de apretar tuercas y tornillos.

3.1.4. Selección de la técnica

Qué técnica de análisis debe ser usada para un estudio de movimientos, será función

de la clase de cambio buscado y de las características del método y de sus

consideraciones económicas. Deberá tomarse en cuenta también que la selección de

una técnica es afectada por la secuencia de otra, debido al tipo de ayuda necesaria

requerida. Cada técnica es una herramienta utilizada en el análisis de movimientos y

dependiendo de su uso así será el grado de profundidad alcanzado y por tanto los

resultados obtenidos.




3.2. El Factor Humano en la Toma de Tiempos

Para realizar un estudio de tiempos es importante tomar en cuenta no solo los

recursos de equipo, técnicas, requisitos; además debe tomarse en cuenta todos los

factores que afectan la productividad del trabajo como lo es el ambiente de trabajo,

físico, emocional y fisiológico del área o puesto de trabajo.

3.2.1. Ambiente Físico en el Trabajo

El ambiente físico cercano influye no solo sobre el desempeño y rendimiento

(tiempos de operación) del operador y supervisor de línea, sino también en la calidad

y confiabilidad el proceso productivo. Los factores ambientales físicos principales

son:

- Ambiente visual

- Ruidos

- Vibraciones

- Humedad

- Temperatura ambiente

- Contaminación atmosférica

Cada uno debe ser estudiado de tal forma brindar al trabajador condiciones mínimas

necesarias, lo cual ayudará mucho y repercutirá en los tiempos para efectuar un

trabajo; ya que si un trabajador siente mucho calor debido a temperaturas altas no

controladas padecería de cansancio, agotamiento, baja de presión etc. (ver anexo,

figura 11), que indican los niveles permisibles de agudeza visual, de iluminación y

ruido convenientes en un lugar de trabajo para un rendimiento más adecuado para el

cuerpo humano.

3.2.2. Ambiente emocional en el trabajo

El ambiente emocional que puede ser controlado en las empresas, podrá ser manejado

a través de la seguridad e higiene industrial controlada por los colores en las

instalaciones y equipo, estos factores afectan el estado emocional del ser humano y

puede ser un factor determinante en los tiempos de trabajo; un color inadecuado en

las paredes puede incluso deprimir al trabajador.

Debe considerarse también las políticas de la empresa y su grado de aceptación, ya

que esto también puede afectar el rendimiento productivo en los operadores, puesto

que si es tomado como un ambiente hostil, variante, inestable e incierto, se trabajaría

sin entusiasmo, y solo con un fin económico. Debe procurarse dar al trabajador el

mayor número de condiciones adecuadas y con esto poder tener derecho a exigir al

operador un rendimiento satisfactorio.




3.2.3. Restricciones Fisiológicas del Trabajo.

Básicamente debe tomarse en cuenta al diseñar una estación de trabajo que de por

resultado una alta productividad, lo que implica una estación diseñada para realizar el

trabajo en un tiempo estándar, sea este de pie o sentado. Debe tomarse en cuenta que

el personal laborante diferirá en aspectos tales como: sexo, edad, conocimientos,

características físicas y mentales, estado de salud. Todos influyen no solo en el diseño

de la estación sino además en las consideraciones de: aptitudes motoras, tiempo de

reacción, capacidad visual, carga de trabajo a soportar, fatiga; factores importantes

para la obtención del tiempo estándar.

3.2.4. Estudio Hawthorne

Este estudio se hizo a través de procedimientos experimentales que analizaban el

comportamiento humano luego de cambios en cualquiera de todos los factores

involucrados en el ambiente laboral y que afectan la reacción de una persona hacia su

trabajo, básicamente hace la relación en cuanto a tiempo de trabajo y nivel de

producción obtenido. Se inició en 1920 por la Hawthorne Works de la Western

Electric Co.

De este experimento pudo concluirse:

- Los resultados obtenidos en el nivel de producción son debidos principalmente a

los cambios en la actitud mental

- El supervisor mantuvo un interés individual y no por grupos como cuando el

número de trabajadores es mayor.

- En general este experimento, infortunadamente no señala hacia una forma sencilla

de emplear efectivamente las técnicas de estudio de movimientos y tiempos en

todas sus aplicaciones debido a que fueron influidos los sentimientos del grupo

quienes establecían sus propias condiciones para efectuar el trabajo. Debe tenerse

en cuenta que no siempre es posible dar al trabajador una participación directa en

el desarrollo de las innovaciones en el trabajo, debido a su desconocimiento en las

técnicas.21

3.3. Estudio de Tiempos

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un

número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con

arreglo a una norma de rendimiento pre-establecido22

21

Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. –

Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág. 1 22

Fonseca, E., Estudio de tiempos, 2002. http://www.monografías.com/trabajos10/folle2.shtml




3.3.1. Alcance.

Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr

una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método, la

responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda

dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar

que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y de que los trabajadores

sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento. Estas medidas incluyen

también la definición del problema en relación con el costo esperado, la reparación

del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar

los procedimientos de manufactura más económicos según la producción

considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones

necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación

cabalmente.23

3.3.2. Historia

En Europa en el año 1760 se iniciaron los estudios de tiempos, fue Jean Rodolphe

Perronet, ingeniero francés, quién inicio esta práctica a través de observaciones

realizadas en una industria de alfileres, obteniendo tiempos estándares de producción;

seguido en 1830 el inglés Charles Babbage extendió el estudio realizado por Perronet.

Fue en 1881 que Frederick Taylor inicia en América el estudio de tiempos,

(Filadelfia, Estados Unidos), propuso la planeación de las tareas de cada una de las

personas que laboraban en las empresas; dicha planeación incluía el detalle escrito de

su tarea, los medios a utilizar y el tiempo estándar en el cual debería realizar su tarea;

también propuso que el tiempo estándar asignado fuera obtenido a través de

observaciones realizadas a un operador calificado, quién luego de recibir

instrucciones fuera capaz de trabajar con regularidad.

También promulgó el análisis de tareas por elementos o método correcto para hacer

las cosas mediante un incentivo salarial, a lo que se podría llamar inicio de un estudio

de movimientos. Fue Frank B. Gilbreth y su esposa Lillian, quienes iniciaron la

práctica de la técnica moderna del estudio de movimientos, esto a través de los

movimientos del cuerpo humano ejecutados para realizar una operación laboral

determinada.

Básicamente ayudo a mejorar la eliminación de los movimientos innecesarios,

simplificación de los movimientos necesarios, y el establecimiento de la secuencia de

movimientos más favorables para maximizar la eficiencia en línea del trabajador;

para llevar a cabo sus estudios se basó en técnicas como la cinematografía,

proyecciones en acción lenta, sistemas eléctricos donde se registraban los

movimientos mientras el operario trabajaba y por último estableció el uso de los

therbligs, señalando 17 movimientos fundamentales en el trabajo, de tal forma

hacerlo menos fatigoso y más productivo para el operario.

23

Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980




3.3.3. Campo de Aplicación.

Desde el inicio de los estudios en tiempos y movimientos, la base principal ha sido la

obtención de un tiempo estándar estimado de producción para cada una de las

operaciones realizadas por un trabajador y de movimientos del cuerpo humano que

deben ser ejecutados para lograr un rendimiento más efectivo en las líneas de

producción, esto claro tomando en cuenta las limitaciones en cada una de las

empresas en estudio.

La medición del trabajo puede ser utilizada para propósitos como:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador: comparando la producción real durante

un período dado de tiempo con la producción estándar determinada por la

medición del trabajo.

2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: para determinar que tanta mano de

obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible: para un nivel dado de fuerza de trabajo y

disponibilidad de equipo. Este propósito es lo contrario al número 2.

4. Determinar el costo o el precio de un producto: esta actividad descansa en la

medición del trabajo siempre que el costo sea una base del precio.

5. Comparación de métodos de trabajo: la medición del trabajo puede proporcionar

la base para la comparación de la economía de métodos. Esta es la esencia de la

administración científica, ya que idea el mejor método con base en estudios

rigurosos de tiempos y movimientos.

6. Facilitar los diagramas de operaciones

7. Establecer incentivos salariales: para lo cual el tiempo estándar debe actualizarse

constantemente.

A partir de esto se puede entender que el campo de aplicación del estudio de tiempos

y movimientos es muy extenso, puesto que busca dentro de una empresa mejorar,

para facilitar más la realización del trabajo y que permitan que éste se haga en el

menor tiempo posible, con buenos procedimientos de producción y con una menor

inversión, de tal forma incrementar utilidades. Esto es de suma importancia puesto

que actúa no solo en la industria de manufactura sino que puede ser aplicado en una

empresa de servicio, logrando de igual forma obtener los mismos resultados si es

aplicado correctamente.

3.3.4. Estudio de Tiempos con Cronómetro.

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,

partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a

cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento pre-establecido.




Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

a. Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de

una operación.

c. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos

en las demás operaciones.

d. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna

máquina o grupo de máquinas.

3.3.4.1. Requisitos Para la Toma de Tiempos con Cronómetro.

Para que un estudio de tiempos pueda llevarse a cabo debe tomarse en cuenta los

siguientes requisitos, esto por supuesto luego de la autorización por parte de gerencia:

1. Tomar en cuenta que el operador domine perfectamente el método utilizado en el

proceso de producción

2. Tener definidas las condiciones de trabajo

3. Dar a conocer el estudio de tiempos si existiera sindicato en la empresa

4. El analista de tiempos debe de involucrarse en los detalles de las operaciones

5. El analista debe de asegurarse que el método a utilizar sea el correcto o el más

indicado, según las necesidades y condiciones actuales.

6. El supervisor debe de asegurarse de tener materia prima disponible para evitar

que falte en el estudio

7. Elegir al mejor operador promedio competente y experto para obtener resultados

más satisfactorios

8. Informar al operador del estudio y explicar su por qué y a toda aquella pregunta

pertinente que solicite el operador en relación con el estudio.

9. Todas las partes ser altamente responsables (analista, operador, sindicato,

gerencia, supervisor)

Para realizar un estudio del tiempo, se debe:

Dividir el trabajo en elementos

Desarrollar un método para cada elemento

Seleccionar y capacitar al (los) trabajador (trabajadores)

Muestreo del trabajo

Establecer el estándar




3.3.4.2. Pasos Para su Realización.

1. Preparación

• Se selecciona la operación

• Se selecciona al trabajador

• Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.

• Se establece una actitud frente al trabajador.

2. Ejecución

Se obtiene y registra la información.

Se descompone la tarea en elementos.

Se cronometra.

Se calcula el tiempo observado.

3. Valoración

• Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

• Se aplican las técnicas de valoración.

• Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

4. Suplementos

• Análisis de demoras

• Estudio de fatiga

• Cálculo de suplementos y sus tolerancias

5. Tiempo estándar

• Error de tiempo estándar

• Cálculo de frecuencia de los elementos

• Determinación de tiempos de interferencia

• Cálculo de tiempo estándar

3.3.4.3. Equipo a Utilizar Para la Toma de Tiempos

Es importante para realizar un estudio de tiempos que se cuente con los recursos

mínimos necesarios para llevarlo a cabo, se detalla que debe tenerse antes de

iniciarlo.

El equipo mínimo necesario será:

1. Un cronómetro.

2. Un tablero para estudio de tiempos.

3. Formas impresas para estudio de tiempos.

4. Calculadora de bolsillo.

Algunos equipos con ventajas, pero que tienen limitaciones según las condiciones o

recursos disponibles están:

- Máquinas registradoras de tiempo

- Cámaras cinematográficas

- Equipo de videocinta




Lo más importante en una toma de tiempos no es tanto el equipo utilizado, sino más

bien las aptitudes y personalidad del analista de tiempos.

Equipo auxiliar

Este equipo facilita la toma de tiempos, aunque puede ser realizado el trabajo sin

necesidad de tenerlo.

Calculadora electrónica

Tacómetro (instrumento de medida para velocidades de rotación)

Señalador de tiempo transcurrido, para adiestramiento del analista de tiempos

Metrónomo (sincronizador por ruidos), para adiestramiento del analista de

tiempos.

3.4. Calculo de número de muestras.

Para calcular el tamaño de muestra, se debe conocer un aproximado de los valores de

p y q, obtenido mediante un pequeño muestreo aleatorio, existen varios métodos de

para determinar el tamaño de la muestra, para nuestro caso utilizaremos el estadístico,

por lo tanto utilizaremos un nivel de confianza del 90% y un error del 10 %, la

fórmula utilizada es:

Dónde:

n= Numero de observaciones o muestras

z= 1,64485 (Valor predeterminado de la tabla de la distribución normal)

p= Porcentaje de tiempo improductivo.

q= porcentaje de tiempo productivo.

e= error estándar de la proporción.

3.5. Tiempo Estándar.

Se describe la definición de tiempo estándar desde varios puntos de vista para

comprender mejor su concepto y la forma de obtenerlo luego de llevar cabo el estudio

de tiempos y movimientos.




Definición: Es el resultado de un estudio de tiempos.24

Es el tiempo requerido para

que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado y trabajando a un

ritmo normal, lleve a cabo la operación.25

Un tiempo estándar determina la cantidad

de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para planear y controlar

los costos directos de mano de obra. Es el tiempo necesario que se requiere para

ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso

normal con un método prestablecido.

3.5.1. Cálculo de Tiempos .

El tiempo estándar será tomado luego de considerar además del tiempo cronometrado

de trabajo: el margen de tolerancia (almuerzo, refacciones, descansos necesarios) y un

factor de actuación que dependerá del operario en observación.

Tiempo estándar = tiempo cronometrado * factor de actuación + margen de

tolerancia.

Dentro de las tolerancias se encuentran: fallas del equipo de trabajo, suspensión del

flujo de materiales, piezas defectuosas, necesidades personales, efectos de la fatiga.

El tiempo estándar podrá obtenerse también, a partir de:

Tiempo estándar = tiempo normal * (1 + % de tolerancia / 100).

Debe conocerse que el ritmo de trabajo es la estimación de la velocidad del trabajo.

Entonces el tiempo normal se obtiene de la siguiente forma:

Tiempo normal = tiempos observados (% del ritmo de trabajo /60)

El tiempo normal es el tiempo que lleva realizar el trabajo, trabajando a un 100% o a

un paso normal; no incluye tolerancias para retrasos inevitables, descansos por fatiga,

tiempos personales. El tiempo normal supone que el trabajador se encuentra en su

estación de trabajo todo el día sin descanso alguno, por lo que para compensarlo debe

agregarse una tolerancia para llegar al tiempo estándar.

Si el trabajo es pesado o violento y requiere descansos frecuentes, las tolerancias

pueden ser tanto como un 50%. Las tolerancias generalmente se aplican al trabajo

entero y no difieren de un elemento de trabajo al siguiente. Después de aplicar las

tolerancias, se determina el estándar final, un trabajador capacitado que utiliza el

método prescrito debe ser capaz de satisfacer o exceder este estándar sobre una base

diaria sin esfuerzo extra.

24

Gutiérrez Pulido, Humberto. Calidad total y productividad. 2ªed. México: Editorial McGraw Hill.

1997. 403 pp. 25

Benjamin W. Niebel Ingeniería industrial. Métodos, tiempos y movimientos.9ªed (México: Editorial

Alfaomega. 1996. 880 pp.) pág. 7, 12, 191,199, 459.




La valoración del ritmo: Dentro del estudio de tiempo con cronómetro es muy

importancia ya que tiene gran relevancia debido a que el trabajador cuando se le

toman los tiempos por lo general tiende a disminuir su ritmo normal de trabajo para

demostrar que la acción es difícil o en muchos caso ocurre lo contrario que demuestra

mucha destreza, por estas razones se utiliza la valoración del ritmo para llegar a datos

lo más reales posibles. En la tabla 3.2. Tenemos la valoración del ritmo con base 60

aprobado por la OIT.

Valoración del Ritmo Base 60

Valoración Ritmo

80 Muy rápido

70 Rápido

60 Normal

50 Lento

40 Muy lento

Tabla 3.2. Valoración del ritmo, fuente OIT

Suplementos: Ningún operario puede mantener un paso estándar todos los minutos

del día de trabajo. Pueden tener lugar tres clases de interrupciones para las que debe

asignarse tiempo adicional. La primera son las interrupciones personales, como viajes

al baño y a los bebederos; la segunda es la fatiga que afecta aun a los individuos más

fuertes en los trabajo más ligeros. Por último, existen retrasos inevitables, como

herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeños problemas con

las herramientas y variaciones del material, todos ellos requieren la asignación de un

suplemento. En la Tabla 3.3., podemos ver la tabla de suplementos.




Sistema de Suplementos por descanso porcentajes de los Tiempos Básicos.

1. SUPLEMENTO CONSTANTES

N° Tipo de Suplemento Hombres Mujeres

A. Suplemento por necesidades personales

5 7

B. Suplemento base por fatiga 4 4

2. SUPLEMENTO VARIABLES

N° Tipo de Suplemento Hombres Mujeres N° Tipo de Suplemento Hombres Mujeres

A. Suplemento por trabajar de pie 2 4 F. Concentración intensa

B. Suplemento por postura anormal Trabajos de cierta precisión 0 0

Ligeramente incómoda 0 1 Trabajos precisos o fatigosos 2 2

Incómoda (inclinado) 2 3 Trabajo de gran precisión o muy fatigosos

5 5

Muy incómoda (echado, estirado) 7 7 G. Ruido

C. Uso de Fuerza/energía muscular (Levantar, tirar, empujar)

Continuo 0 0

Peso levantado [Kg] Intermitente y fuerte 2 2

2,5 0 1 Intermitente y muy fuerte 5 5

5 1 2 Estridente y fuerte

10 3 4 H. Tensión mental

25 9 20 Proceso bastante complejo 1 1

máx Proceso complejo o atención dividida entre muchos objetos

4 4

35,5 22 --- Muy complejo 8 8

D. Mala Iluminación I. Monotonía

Ligeramente por debajo de la potencia calculada

0 0 Trabajo algo monótono 0 0

Bastante por debajo 2 2 Trabajo bastante monóntono 1 1

Absolutamente insuficiente 5 5 Trabajo muy monótono 4 4

E. Condiciones atmosféricas J. Tedio

Índice de enfriamiento Kata Trabajo algo aburrido 0 0

16 0 Trabajo bastante aburrido 2 1

8 10 Trabajo muy aburrido 5 2

4 45

2 100

Tabla 3.3. Suplementos y Porcentaje de Tiempos Básicos. Fuente: OIT.

3.6. Políticas para el uso del Estudio de Tiempos y Movimientos.

3.6.1. Introducción.

En el uso general del estudio de tiempos y movimientos en una organización hay

ciertas actividades de rutina que se deben realizar. Los medios para realizar estas

actividades de rutina deben establecerse formalmente. Es necesario un grupo de

políticas para lograr consistencia en las acciones. Los procedimientos formales son

necesarios para hacer una rutina del cumplimiento de las políticas. Las políticas son

declaraciones de las aspiraciones que deben buscarse en el manejo de situaciones de

tipo recurrente. Hay reglas mediante las que la organización funciona y son vitales en

todas las fases de la actividad de la fábrica. Los procedimientos son los detalles de los

métodos a emplear para lograr estas aspiraciones.




Para que el trabajo rutinario de tiempos y movimientos sea efectivo, los planes de

acción y los 26

procedimientos han de comprender, por lo menos, los siguientes siete

puntos:

1. ¿Qué representa el tiempo estándar?

2. ¿Quién determinará el método estándar?

3. ¿Cómo se transformará el método estándar en una práctica regular?

4. ¿Quién determinará el tiempo estándar y cómo se determinará?

5. ¿En qué condiciones puede cambiarse un tiempo estándar?

6. ¿Cómo se informará la producción?

7. Si se usa un plan de incentivos a los sueldos, ¿cuáles son las reglas que cubren su

uso?

Las políticas y procedimientos para los puntos 2 al 7 pueden examinarse más

fácilmente una vez que se han presentado las técnicas detalladas de los estudios de

tiempos y movimientos. Sin embargo, la primera pregunta “¿Qué representa el

tiempo estándar?”, es básica para todas las técnicas. El tiempo estándar es el valor

final que resulta del estudio de movimientos y tiempos.

Formalización del Método Estándar. Responsabilidad para determinare el método

estándar. En algunas plantas, el trabajo de desarrollar estándares está dividido en 2

grupos:

a) Uno de métodos para desarrollar métodos estándar y

b) uno de estudio de tiempos para desarrollar métodos estándar.

En industrias de montaje simples, estas dos funciones es probable que estén

agrupadas juntas.

A medida que la naturaleza del producto y la secuencia de producción aumentan en

complejidad técnica, estas funciones se extenderán entre más y más grupos.27

En las

industrias que impliquen gran cantidad de maquinaria, un grupo llamado “ingenieros

de herramientas”, o “ingenieros de fabricación”, pueden encargarse de muchas de las

funciones de métodos. En las organizaciones con productos de tipo servicios, las

actividades del estudio de tiempos y movimientos, pueden ser efectuadas por personal

de línea de producción ayudado por personal de staff.

Los procedimientos del estudio de tiempos y movimientos están para que los usen en

cuenta que haya un grupo, dos o más, o como los llamen, o como hayan optado por

hacerse llamar, la responsabilidad definitiva para determinar los métodos debe

situarse en algún lugar de la organización, de tal manera, que los tiempos estándar

26

Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. –

Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág. 1

27 Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. – Edición No. 9 –

ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 1




acompañarán sólo a los métodos para los cuales fueron proyectados, de modo que

habrá una preocupación constante para conseguir mejores métodos, y también de

modo que los dos se complementarán mutuamente.

28Muestra de enunciado de la responsabilidad. La secuencia de proceso estándar así

como la práctica estándar para cada tarea de la secuencia debe especificarlas el

ingeniero jefe de fabricación, que consultará con los capataces, los superintendentes

de departamento, el departamento de calidad, los ingenieros de proyectos, los

ingenieros de herramientas, los ingenieros de planta y los de estudio de tiempos y

movimientos, pero han de mantener su responsabilidad final para la selección de

métodos. (Como es natural, en una planta grande, serán más y más los subordinados

que efectuarán el trabajo real.)

En muchas plantas, la jurisdicción de ingeniero jefe de fabricación puede ser diferente

de la aquí sugerida, según el individuo, tamaño de la planta, producto, proceso y

costumbres. En algunos casos, el ingeniero jefe de fabricación recibirá el nombre de

superintendente de la planta, etc. Los títulos varían ampliamente. Las sugerencias

para cambiar los métodos pueden desarrollarse en muchos lugares de la

administración de una organización. Los trabajadores del estudio de tiempos y

movimientos pueden sugerir cambios de herramientas y proyecto, los ingenieros

proyectistas cambios en los procesos, o los trabajadores de control de calidad pueden

sugerir nuevos modelos de movimientos. Es importante que un individuo o un grupo

que haga tales sugerencias informe a determinada fuente central para:

1. Pedir permiso para hacer una innovación.

2. Facilitar un registro de lo que se cambia.

3. Facilitar material para guiar otros grupos en el logro de resultados similares.

(Cuanto mayor sea la planta, tanto más importante resultará este último

punto.)

En interés de ahorrar tiempo del ejecutivo que lo lee, así como para presentar

adecuadamente el material, el informe puede componerse basándose en un esquema

sugerido. Muestra para el modo de proceder relativo a las sugerencias para cambiar

métodos. El siguiente esquema puede usarse como guía al informar sobre cambios

sugeridos al ingeniero jefe de fabricación. Se sugiere que en lo posible una propuesta

de cambios se estructure a base de una carta que tenga cuatro secciones, como sigue:

Esto es independiente y distinto de los planes de sugerencias de empleados

A. Identificación. (Usar el modelo empleado entre oficinas):

1. Fecha.

2. Procede de.

28 Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. – Edición No. 9 –

ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 2




3. Dirigido a.

4. Tema.

B. Ventajas y desventajas. Bajo este encabezamiento, la persona que informa debe

resumir lo que se conseguirá con el cambio, el ahorro estimado de dinero, desechos, o

el aumento de producción o calidad, lo que resulte apropiado; el costo del cambio y

cualquier problema de adiestramiento implicado, etc.

C. Pruebas. Aquí se deben listar e indicarse los datos justificados para verificar las

peticiones expuestas en el punto B, pero que serán un apéndice después del punto D.

Siempre que sea posible, deberán usarse diagramas estándar para aumentar la

claridad.

D. Propuesta específica. Aquí debe incluirse todo lo que habría que hacer para llevar

a cabo la propuesta, de modo que si se concede el permiso, el ejecutivo no sólo

conocerá exactamente lo que se propone, sino que si la propuesta se acepta podrá

llevarse a cabo con rapidez. En el caso de un cambio ya efectuado, todo lo que se

haya hecho debe resumirse aquí.

Transformación del Método Estándar en Práctica Regular.

Como quedó establecido en los capítulos sobre estudios de tiempos, la determinación

del tiempo estándar estará precedida, normalmente, por la determinación y el registro

de una práctica estándar. Para el rendimiento adecuado que debe obtenerse en un

taller de producción, sin tener en cuenta el propósito del estudio de tiempos, el

método estándar, en forma de práctica estándar escrita (PEE), así como el tiempo

estándar, deben suministrarse de alguna forma al operador. Los métodos que se han

desarrollado cuidadosamente deben usarse si su valor está en obtenerlos.

Debe proyectarse la PEE que da el método a seguir en una determinada tarea, como

ya se observó antes, para usarse en relación con el estudio de tiempos. El material

instructivo para uso del operador, o del guía del grupo, capataz o instructor especial

puede ser una adaptación del mismo. Cuanto más continua sea la producción, más

probable será que existan ambas versiones del PEE. Las razones económicas para ello

son evidentes.

En un taller que trabaje a destajo, con operaciones extremadamente cortas, la PEE

económica para el uso del operador puede ser simplemente una copia de la práctica

estándar escrita del estudio de tiempos. A menudo, es sólo una lista de pasos, una

copia de plano y una lista de herramientas, pero esto no es adecuado. En los talleres

que trabajan a destajo, frecuentemente es conveniente proyectar rutinas generales

para cada tipo de trabajo y añadir simplemente detalles específicos para adaptarlos a

un trabajo particular. La PEE y la supervisión constituyen buenos medios de métodos

efectivos de bajo costo obtenidos coherentemente. Cuando un gran número de gente

ejecuta la misma operación, puede preparase una hoja de instrucciones muy detallada.




También mencionado como Procedimiento Operativo Estándar (SOP) u Hoja de

Instrucciones. Como versiones modificadas de esto, en algunas plantas, se usan

pequeñas películas de 35 mm o Polaroid para mostrar los pasos descritos en la hoja

de instrucciones. Se pegan copias fotográficas sobre las instrucciones para ahorrar

gastos de imprenta. Si se requiere mucho detalle, las películas son más baratas y

efectivas que largas descripciones. Este aspecto crítico de los métodos y del trabajo

estándar merece un estudio considerable. En demasiadas plantas, estándares

cuidadosamente desarrollados se aplican mal por no ser adecuada la información del

método que los acompaña, que se suministra al taller.

Cuando la práctica estándar no se transmite a los trabajadores, normalmente se

producen desviaciones en los métodos. También, cuando se cambian métodos y

estándares, la falta de detalle de los métodos, a menudo, induce a interpretar de

manera equivocada el cambio de estándares, como si fuera un medio para acelerar, y

de ello pueden resultar malas relaciones laborales.

Muestra política para la PEE. El ingeniero jefe de fabricación ha de desarrollar la

PEE cuando sea posible, antes del comienzo de la producción. Si esto no es posible se

dispondrá un método provisional, consultando con el capataz del departamento, el

hombre de estudio de tiempos, el ingeniero de herramientas (estos dos hombres

pueden ser uno.

Una cámara regular de 35 mm toma de 20 a 36 fotografías por rollo, por lo que estas

ilustraciones no son tan claras. La calidad de las fotografías Polaroid y Kodak

Instamatic han mejorado mucho desde su introducción y son tan fáciles de tomar que

parecen ser métodos efectivos.

Esto se delega a menudo al grupo de estudios de tiempos y movimientos que

normalmente debe conseguir la participación de otras partes afectadas en el desarrollo

de la PEE. Mismo) y otros, si es necesario. La PEE debe seguirse, excepto cuando

existan errores evidentes, en cuyo caso el ingeniero jefe de fabricación debe ser

notificado inmediatamente. Este debe desarrollar y aplicar métodos mejorados

siempre que sea económicamente factible. Veamos la Gráficas 3.1. y 3.2.




Gráfica 3.1. Dimensiones de recomendadas para Sitios de Trabajo Sentados.

Gráfica 3.2. Dimensiones Recomendadas para un Sitio de Trabajo de Pie.

Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co. Elaborado por: Nataly Molina.




Gráfica 3.3. Posiciones Ergonómicas Según la Actividad a Realizar. Fuente. OWAS (Ovako

Working Analysis System), capacitación IESS (Factor Riesgo Ergonómico)

69

CAPÍTULO IV

PRODUCTIVIDAD Y PRODUCCIÓN




CAPÍTULO IV

4. PRODUCTIVIDAD Y PRODUCCIÓN

4.1. Productividad.


Hoy en día no es competitivo quien no cumple con Calidad, Producción, Costos

adecuados, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo,

Tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día la Productividad sea

un punto de cuidado en los planes a corto y largo plazo.

Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de

dicha empresa, independientemente de la cantidad de productos fabricados. Por estas

razones, la Productividad es un factor fundamental en el desarrollo diario de todo

negocio.

En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas

productivos es una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente

pensábamos en el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la

globalización de productos y servicios.

Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a diferentes autores a

nivel internacional, a tratar el problema del logro y de la medición de la calidad y de

la productividad desde diversos enfoques y utilizando diferentes tecnologías. Esto

hace que, si bien se cuente con una amplia bibliografía al respecto, su utilidad no sea

totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente a nivel de empresa y de

forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, debe pasar por una gran

elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar dichos conceptos y términos

correctamente a las diversas unidades de la empresa.

Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos

términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha

conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado

únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en

otras áreas que no clasifican como tal.

4.1.2. Importancia de la Productividad.

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus

utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que

origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y

un sistema de pago de salarios.




Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura, está

compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos

generales.29

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria

como son, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y

administración, son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y

sistemas adecuados de pago de salarios. En general, dichos métodos son aplicables a

cualquier tipo de negocio, ya sea servicios, gobierno etc.

Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto

objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los

principios de métodos, estudios de tiempos, estandarizaciones y sistema de pago de

salarios.

4.1.3. ¿Qué es la Productividad?

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad

sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo

y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de

recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de

considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por

recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy

importantes como:

Calidad: Velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por

unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.

Salidas: Productos.

- Misma entrada, salida más grande

- Entrada más pequeña misma salida

- Incrementar salida disminuir entrada

- Incrementar salida más rápido que la entrada

- Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

29

Niebel y Freivalds.¨Ingeniería Industrial, Métodos Estándares y Diseño de Trabajo¨.11aEdición.




4.1.4. Concepto de Productividad en diversos Organismos Internacionales.

OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad

es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.

OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como

resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y

organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la

productividad.

EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización

efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la

constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno

puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere

esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones

cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso

humano.

4.1.5. Calidad y Productividad: Dos conceptos muy ligados.

La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde

el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que

debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos técnicos que

eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadístico

de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el

objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que

saliera cumpliera, igualmente, los requisitos pre-establecidos por el productor; en una

etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de

concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es

posible administrarla.

En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y

expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de dirección,

que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de dirección en su

totalidad.

Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180º; ya que no basta

producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir

de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la “Calidad

es adecuación al uso”; James Harrigton nos dice: “Calidad es el grado en que

satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea “Calidad es

cumplir los requisitos”.

En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:

Precio de Venta = Costo + Beneficio




Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éstos

actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen

aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es

adecuada en una época de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades

del cliente.

Actualmente se parte de la fórmula:

Beneficios = Precio - Costo

Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener

beneficios, sólo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y esto

último sólo lo podemos hacer logrando niveles más altos de productividad.

Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusión de que el concepto de productividad

bajo este nuevo enfoque de dirección, debe haber cambiado también y ya no se le

puede ver con ese sentido restringido donde realmente se disminuye su importancia y

se le interpreta mal.

Esto último lo planteamos, porque en muchas empresas cuando se habla de mejora de

la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su

trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo; y

desde el comienzo tienden a sabotear todos estos programas, cuando no están

precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qué es mejorar la

productividad y la calidad para la empresa.

Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a encontrar

algo muy interesante: “Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”.

Esto nos hace ver que terminológicamente, productividad es sinónimo de “evaluación

de la calidad”.

Por lo que pudiéramos entonces afirmar que la:

“Productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar productos que son

requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez el grado en que se aprovechan los

recursos utilizados, es decir el valor agregado”.

Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el

mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual

nos permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a

nuestra organización más productiva.

4.1.6. ¿Cómo se mide la Productividad?

La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que

la eficiencia representa el costo por unidad de producto.




Por ejemplo:

En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la

relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La

productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado

no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos

los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales

de curación y medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.

En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más

frecuencia es:

Este modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogéneo

de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran

variedad de productos.

Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción,

debido a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias.

En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido

de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la

empresa.

La fórmula se convierte entonces en:

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de

los productos.

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo

de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las

especificaciones de producción) .Todo costo adicional (re-inicios, re-fabricación, re-

emplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la

productividad.

Un buen producto nos permite desarrollar la confianza y fidelidad de los clientes.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido

en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad,

generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación:




P = 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido

(día, semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico,

departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la

productividad base o anterior que sirve de referencia (Período Base).

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,

evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias

primas, energía, entre otros.

Pero lo más importante es la capacidad de definir la tendencia por medio del uso de

índices de productividad a través del tiempo dentro de las empresas, realizar las

correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables día a

día. Otro elemento importante a considerar para aumentar la productividad de la

empresa es el capital humano, en cuanto a la inversión realizada por la organización

para capacitarlos y formarlos.

4.1.7. Variables de la Productividad

Output

PRODUCTIVIDAD =

Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de Medición

- La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

- Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de

productividad.

- Pueden faltar unidades de medida precisas

Variables

- Trabajo: aporta un 10 por ciento del incremento anual.

- Capital: aporta un 38 por ciento del incremento anual.

- Gestión: aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral

- Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

- La alimentación de la mano de obra

- Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo

- Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la

tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.




Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:

- Terrenos y edificios

- Materiales

- Energía

- Máquinas y equipo

- Recurso humano

Factores Externos:

- Disponibilidad de materiales o materias primas.

- Mano de obra calificada

- Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

- Infraestructura existente

4.2. Mejora de la Productividad.

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

- Tecnología

- Organización

- Recursos humanos

- Relaciones laborales

- Condiciones de trabajo

- Calidad

- Otros.30

4.3. Concepto Final.

La productividad es, sobre todo, una actitud. Ella busca mejorar continuamente todo

lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor

hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para

adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y

métodos.31

4.4. Sistemas de Producción.

El concepto de sistema de producción se basa en la Teoría General de Sistemas que

fue desarrollada por el biólogo alemán Von Bertalanffy y que en esencia es una

perspectiva integradora y holística (referida al todo).

30

Leonard Mertens. La medición de la productividad como referente ente de la formación-capacitación

Boletín Nº 143. Productividad y formación. Cinterfor Montevideo Mayo-Agosto de 1998. [11-2-2008] 31

Sargento Cabral Rosario-Argentina, e-mail:[email protected] – www.bscgla.com

http://www.oit.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/boletin/143/pdf/bol5.pdf




Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que los sistemas son

conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada

conjunto se comporta como una unidad completa.

Otra definición dice que los sistemas se identifican como conjuntos de elementos o

entidades que guardan estrechas relaciones entre sí y que mantienen al sistema directo

o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global

persigue, normalmente, algún tipo de objetivo.

Para describir y en general para entender un sistema, es común el uso de diagramas,

los que si bien no dan una visión completa, facilitan la visualización de las

interrelaciones.


La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para

lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los

clientes presentes y futuros (en calidad y precio), y para responder, si no iniciarlos, a

los movimientos estratégicos de los competidores.

Pues bien, en todos estos casos, es básica la responsabilidad de la función de

producción, que abarca desde el desarrollo del producto hasta el servicio posventa.

La potencia competitiva que la empresa desarrolle tiene en las operaciones un

apoyo fundamental.

El desarrollo tecnológico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el

mercado, tanto en términos de productos ofertados como de protección medio

ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratégico de la producción. La aparición

de nuevos materiales con mejores o desconocidas prestaciones y el empleo más

eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que

ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en

entornos cada vez más exigentes.

Los productos varían desde los bienes más simples; como la mercancía y máquinas

hasta tan abstractos como ciertas cualidades del esparcimiento y la información.

Todos son producidos por individuos, equipos, grupos y corporaciones, ya sea en

cobertizos y locales improvisados, o bien laboratorios y fábricas. A pesar de las

aparentes diferencias en cuanto a las materias primas, los procesos de obtención y los

resultados finales tienen muchas semejanzas. En estas relaciones mutuas se basan

todos los estudios de la producción que se llevan a cabo con el propósito de

conservar los recursos naturales y aprovecharlos mejor.




4.4.2. Breve Historia de los Estudios Sobre la Producción.

Las actividades productivas son el fundamento del sistema económico de una

nación. Ellas transforman los recursos humanos y materiales, así como el capital,

en bienes y servicios más valiosos. En la Tabla 4.1.y la Gráfica 4.1., se muestra

algunos de los individuos y sucesos sobresalientes en el desarrollo de los sistemas

productivos en los pasados 200 años.

INNOVADORES PRINCIPAL CONTRIBUCIÓN

Frederick Taylor Filosofía de la administración científica, uso de la capacitación, estudio de los tiempos y los estándares

Henry Ford Líneas de montaje para la producción en masa

Harringtong Emerson Impulso de la eficiencia de las organizaciones

F.W. Harris Primer modelo de cantidad económica de pedido (EOQ)

Henry Grant Uso de sistemas de programación

Walter Shewhart Control estadístico de calidad

Elton Mayo Atención a factores de comportamiento

L.H.C. Tippett Muestreo del trabajo

Tabla 4.1. Resumen (Principales contribuciones). FUENTE: MONKS, Joseph “Administración de

Operaciones” Editorial Mc Graw Hill. Pág, 2.

Gráfica 4.1. Historia de los estudios sobre la producción




4.4.3. Funcionamiento del Sistema de Producción.

En la Gráfica 4.2., podemos observar el Funcionamiento de un Sistema de

Producción.

Gráfica 4.2. Funcionamiento de un Sistema de Producción.

32

Gráfica 4.3. Relación básica de los procesos

33

4.4.4. Relaciones del sistema de Producción.

El sistema de producción está directamente relacionado con su entorno, es decir, todo

lo que lo rodee (proveedores, clientes, tecnología, situación política y económica de

un país, etc.) y todo tipo de factores que influyan en el proceso productivo. De

esta misma manera como se explica anteriormente se debe realizar una

retroalimentación constante para mejorar procesos improductivos y llegar a

estandarizar un proceso.

- Gerencia General: Es un subsistema de producción que subordina sus objetivos

funcionales o específicos a los generales establecidos por la gerencia general,

además ésta se constituye en elementos de control.

32

Blaya, Inmaculada. Gestión por Procesos. Oficina de Gestión y Control de la Calidad,Universidad

Miguel Hernández de Elche, España, 2006. 33

Henderson García, Alan. Antología del Curso Taller: Rediseño de Procesos y Agilización de

Trámites. Instituto Centroamericano de Administración Pública –ICAP-. San José, Costa Rica, 2006.




- Personal: Es frecuente que el subsistema de producción cuente con una

producción muy alta, por lo que se necesitará del recurso humano del sistema,

entonces la relación será muy intensa.

- Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se debe

trabajar conjuntamente con este tanto en la renovación de equipos como en

compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de planta e

incremento de personal.

- Mercadeo. Se tiene relación en cuanto a diseño de productos, presupuestos de

venta, planes de producción, forma y rapidez de entrega de producto, etc.

- Sistema de Información Éste es el “sistema nervioso” de la organización Se puede

contar con un departamento especializado que defina los flujos de información

que se establecen con otro subsistema, por ejemplo: planes y programas,

costos, existencias, etc.

- Proveedores de materia prima Conocido como “calificación de proveedores”, con

estos se determina cantidad, calidad, tiempos de entrega, costos.

- Proveedores de equipos: Con éstos se verifican tipos de maquinarias,

instalaciones, suministro de repuestos, lubricantes, herramientas, etc.

- Tecnología: Es el entorno tecnológico general, laboratorios de investigación y

desarrollo.

- Know how: Es el conocimiento, el avance de la ciencia.

- Clientes: Distribución, la entrega, servicio al cliente, propuesta, etc.

81

81

PARTE PRÁCTICA

82

82

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS PROCESOS EN EL ÁREA DE

POST-COSECHA DE FLORELOY S.A.




CAPÍTULO V

5. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS PROCESOS EN EL ÁREA DE POST-

COSECHA DE FLORELOY S.A.

5.1. Descripción de la Empresa Florícola FLORELOY S.A.

FLOR ELOY S.A. se encuentra ubicada en la ciudad de Cayambe, provincia de

Pichincha, (Panamericana Norte Km.3 desvío al Castillo de Guachalá), (Ver Anexo

N° 1). La empresa fue constituida el 17 de Marzo del 1.998, como una sociedad

anónima. Los terrenos donde se inició la empresa pertenecían al Castillo de Guachalá.

FLORELOY inició con 11 bloques y aproximadamente 20 trabajadores.

El nombre de FLOR ELOY es en honor a la acequia SAN ELOY que pasa por los

terrenos de la empresa, fuente principal del agua de riego. La mayoría de los

trabajadores es gente campesina que vive alrededor de la zona. Es una empresa que

ha crecido sustentablemente.

Su desarrollo en los últimos años se ha notado en la sociedad y crecimiento

empresarial, Cuenta con sellos que respaldan su calidad de producto, seguridad y

manejo de personal, entre ellos destaco: Sello de la Basfc, Sello verde de calidad,

FLP entre otros. En la actualidad se ha convertido en una de las mejores empresas del

Ecuador. Ingresando al programa, el mejor lugar para Trabajar (Great Place to

Work).

Descripción Resumen de la Empresa Florícola Floreloy S.A.

Nombre del Proyecto FLORELOY S. A.

Ubicación del Proyecto Provincia de Pichincha / Cantón Cayambe / Parroquia Juan Montalvo /

Detrás del Castillo de Guachala / panamericana norte Km3

Empresa operadora RAZÓN SOCIAL: Floreloy S.A.

DIRECCIÓN: Panamericana Norte km 3, desvio al castillo de guachala.

CORREOELECTRÓNICO: [email protected]

Representante legal: Ing. Pablo Monard

Actividad: Empresa dedicada a la realización todo tipo actividades relacionadas con

explotación, cultivo, propagación, siembra y explotación productos

agrícolas, pecuarios, ganaderos, forestales, florícolas e insumos de los

mismos.

Tipo de empresa: Producción

Principal producto Flores (Rosas)

mailto:[email protected]




Articulo

“Bajo miles de metros de plásticos se esconden en bien cuidados invernaderos las

más hermosas y mejor cotizadas rosas del mundo.

Pablo Monard, Gerente Floreloy, dice: “La flor ecuatoriana y especialmente la rosa

esta catalogada en todos los mercados del mundo como la mejor flor del mundo”.

El mundo ama las rosas ecuatorianas, por su intenso color, calidad y gran tamaño y

esta industria ha creado en Cayambe un fenómeno único en el país, el pleno empleo

para sus habitantes.

En FlorEloy hay 13 hectáreas sembradas y en el país alrededor de 4.700 hectáreas

de flores se producen alrededor de 70.000 plantas por hectárea y cada planta

produce una flor al mes, la gran mayoría de estas bien cuidadas flores viajan por

avión hasta Estados Unidos, Europa y Rusia donde un ramo de rosas puede llegar a

costar más de $100.”34

5.1.1. Organigrama General de la Empresa.

En el Organigrama General de la Empresa FLORELOY S.A. (Ver Anexo N° 2),

podemos observar cómo se constituye cada una de las jerarquías existentes en cada

una de las áreas.

5.1.2. Misión, Visión y política de Calidad de la Empresa.

La Misión y la Visión de FLORELOY están establecidas de acuerdo a parámetros

tanto de Calidad Seguridad y Medio Ambientes, así tenemos entonces:

5.1.2.1. FLORELOY S.A. Misión.

FLORELOY S.A. produce flores de calidad singular, que sobresalen en el mercado,

con la finalidad de superar las más altas expectativas de nuestros clientes;

manteniendo parámetros de responsabilidad social, promoviendo el desarrollo del

nivel de vida de sus trabajadores en forma integral, buscando la satisfacción de sus

accionistas y cuidado del medio ambiente.

34

Reportaje autoría La Televisión realizado por Félix Narvaez/Fernando Ehlers,2010-08-

08,reproducción: 4567




5.1.2.2. FLORELOY S.A. Visión.

VISIÓN 2013: Llegar a ser líderes en la producción sostenida de rosas de la más alta

calidad, con la capacidad de responder con excelencia y rapidez a los más exigentes

requerimientos de nuestros clientes y mantener la fidelidad de los mismos en base a

oportunidad y excelencia en las relaciones comerciales. Observar el cumplimiento y

mejoramiento de estándares internacionales, tanto en calidad, protección y cuidado

del medio ambiente, trato humano y desarrollo integral de la comunidad.

5.1.2.3. Política de Calidad.

- FLORELOY S.A. produce rosas selectas de calidad destinadas a los mercados

internacionales con un equipo de gente altamente comprometido con la gestión de

calidad y responsabilidad social.

- FLORELOY S.A. promueve la satisfacción de sus clientes y accionistas y la

mejora del estándar de vida de sus trabajadores.

- Propendemos a generar conciencia del compromiso con la calidad como estilo de

vida.

- Basamos la mejora continua de nuestra operación en el cumplimiento de prácticas

y estándares internacionales, tanto en calidad, seguridad, protección y cuidado del

medio ambiente, trato humano y desarrollo integral de la comunidad.

LA CALIDAD ES UN ESTILO DE VIDA,

CULTIVALA DIARIAMENTE!

Ing. Pablo Monard

Gerente General

5.1.3. Exportaciones de Flor Eloy, cifras en porcentajes

La empresa florícola Floreloy exporta sus productos en porcentajes de acuerdo a la

información proporcionada por la Asociación Nacional de Productores y

Exportadores de Flores del Ecuador, a los siguientes países:

66,66% Canadá y Estados Unidos

19,29% Alemania, Austria, Bélgica, España, Francia, Holanda, Italia y Suiza

11,47% Rusia

2,58% Chile

5.1.4. Talento Humano.

Área de Cultivo:

El talento Humano en el área de cultivo es de 63 personas su distribución por área y

desempeño lo analizamos en la tabla 5.1




PERSONAL DE CULTIVO

Área Cargo N°

Área 3

Supervisor 1

Asistente 1

Trabajadores Cultivo 22

Área 2

Supervisor 1

Asistente 1


Área 1

Supervisor 1

Asistente 1


Supervisores 3

Asistentes 3


TOTAL 63

Tabla 5.1. Personal de Cultivo Distribuido por área. Elaboración: Nataly Molina (Dic. 2011).

Post-Cosecha:

PERSONAL DE POST-COSECHA

Área Cargo N°

Pre frío (Recepción)

Supervisor 1

Ayudante 1

Patinador 1

Sala

Supervisor 2

Clasificadores 10

Bonchadores 10

Control de Calidad 5

Flor Nacional 1

Limpieza 2

Frío (Empaque)

Supervisor 1

Ayudantes 1

Empacadores 3

Administración Jefe 1

Asistentes 2

TOTAL 41

Tabla 5.2. Personal de Post-Cosecha Distribuido por área. Elaboración: Nataly Molina (Dic. 2011).

5.1.5. Datos Cuantitativos de la Producción de Floreloy.

Área de Cultivo y Post-Cosecha: Toda empresa se manera mediante pronósticos y

para saber si los objetivos que se plantearon al inicio de una etapa se han cumplido,

FLORELOY posee una base de datos, donde podemos encontrar su producción y

analizar el estado actual de la empresa. Veamos las Tabla 5.3 y Gráfica 5.1. Donde

hay los datos propuestos Vs los alcanzados:

Año Total Presupuestado

2006 7.772.808 6.924.635

2007 9.481.159 8.843.332

2008 9.663.767 9.672.893

2009 9.802.030 9.614.056

2010 8.861.384 8.591.366

2011 4.300.886 4.375.165

Total general 49.882.034 48.021.448

Tabla 5.3. Tallos anuales presupuestado vs el obtenidos. Fuente: Base de Datos Empresa.




Gráfica 5.1. Tallos presupuestados VS Tallos Ejecutados desde año 2006 hasta mayo 2011. Fuente:

Base de Datos Empresa.

Según los datos podemos corroborar que las épocas de san Valentín y Día de la

madre que ocurren en los meses de febrero y mayo, la producción es más elevada,

vemos las Tablas 6.4.

7.7

72

.80

8

9.4

81

.15

9

9.6

63

.76

7

9.8

02

.03

0

8.8

61

.38

4

4.3

00

.88

6

6.9

24

.63

5

8.8

43

.33

2

9.6

72

.89

3

9.6

14

.05

6

8.5

91

.36

6

4.3

75

.16

5

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Presupuesto Vs Ejecutado

Suma de Total

Presupu

Año/Mes Total Presupuestado

2008 9.663.767 9.672.893

Ene 913.216 963.159

Feb 984.133 954.005

Mar 689.359 790.936

Abr 773.170 840.699

May 774.402 886.537

Jun 758.655 748.251

Jul 686.371 711.663

Ago 729.387 828.612

Sep 854.791 761.546

Oct 887.241 735.979

Nov 811.181 739.507

Dic 801.861 711.999


2009 9.802.030 9.614.056

Ene 723.918 763.036

Feb 865.866 1.109.107

Mar 677.462 781.601

Abr 691.093 881.342

May 980.682 860.728

Jun 894.186 765.058

Jul 703.173 715.634

Ago 769.867 785.702

Sep 816.242 769.025

Oct 811.444 728.226

Nov 900.983 750.767

Dic 967.114 703.830


2006 7.772.808 6.924.635

Ene 555.458 601.310

Feb 784.023 674.148

Mar 493.589 410.443

Abr 627.852 563.463

May 731.784 549.142

Jun 559.583 570.361

Jul 596.397 567.539

Ago 685.844 587.647

Sep 660.433 595.928

Oct 825.857 637.314

Nov 620.136 592.230

Dic 631.852 575.110


2007 9.481.159 8.843.332

Ene 929.529 779.588

Feb 936.822 875.660

Mar 788.798 634.919

Abr 719.586 692.617

May 879.037 788.205

Jun 643.531 591.410

Jul 673.877 689.529

Ago 836.197 766.622

Sep 846.171 807.273

Oct 736.527 809.615

Nov 732.043 705.719

Dic 759.041 702.176




Tabla 5.4. Tallos presupuestado vs el obtenidos por mes. Fuente: Base de Datos Empresa.

5.2. Descripción del área de Post-Cosecha de la empresa Florícola FLORELOY

S.A

5.2.1. Tipo de Producción en el área de post-cosecha.

En post-cosecha tenemos una producción continua: las instalaciones se adaptan a

ciertos itinerarios y flujos de adaptación que siguen una escala no afectada por

interrupciones. En este tipo de producción, todas las operaciones se organizan para

lograr una situación ideal, en la que las operaciones se combinan con el transporte de

tal manera que las flores son procesadas mientras se mueven.

5.2.2. Materia Prima Utilizada por Post-Cosecha.

La materia prima principal son las diferentes variedades de rosas (Ver tabla N° 5.0)

que se encuentran cultivadas bajo invernaderos y al cuidado de personal de cultivo,

principalmente de mujeres por ser más sensibles y tener un cuidado natural.

Esta área está apoyada de las diferentes áreas como son mantenimiento, fumigación,

riego, administración, bodega, etc. Es decir cultivo es el principal proveedor de

materia prima a post-cosecha.

Año/mes Total Presupuestado

2010 8.861.384 8.591.366

Ene 955.263 830.488

Feb 825.080 821.795

Mar 834.259 761.253

Abr 931.871 723.610

May 834.512 833.888

Jun 502.407 562.763

Jul 657.000 698.273

Ago 609.874 642.080

Sep 541.159 622.941

Oct 671.454 701.855

Nov 706.933 694.271

Dic 791.572 698.150


2011 4.300.886 4.375.165

Ene 781.342 890.487

Feb 743.124 932.253

Mar 987.849 861.465

Abr 813.365 834.936

May 975.206 856.025




Características de las rosas según las especificaciones del cliente:

VARIEDADES DE LA EMPRESA

N° VARIEDAD N° VARIEDAD N° VARIEDAD

1 AMELIA 19 ESCIMO 37 MANITOU

2 ANASTASIA 20 ESPERANCE 38 MOHANA

3 AUBADE 21 FAITH 39 MONDIAL

4 BLIZZARD 22 FOREVER YOUNG 40 ORANGE SKY

5 BLUSH 23 FRAGANT DELICIOUS 41 POLAR STAR

6 CABARET 24 FREE SPIRITS 42 RED PARÍS

7 CAROUSEL 25 FREEDOM 43 RIVIERA

8 CHERRY BRANDY 26 GOLD STRIKE 44 ROCKSTAR

9 CHERRY O! 27 HIGH & MAGIC 45 ROSITA VENDELA

10 CIRCUS 28 HIGH & PEACE 46 SEXY RED

11 COOL WATER 29 HOT MERENGUE 47 SOULMATE

12 CRAZY ONE 30 IGUANA 48 SWEETNESS

13 CREME DE LA CREME 31 IMAGINATION 49 TARA

14 CUMBIA 32 JADE 50 TOPAZ

15 DARK ENGAGEMENT 33 KIKO 51 VENDELA

16 DEJA VU 34 LA BELLE 52 VOODOO

17 DUETT 35 LA PERLA

18 ENGAGEMENT 36 MALIBÚ

Tabla 5.5. Características de las Flores de calidad yVariedades de Flores




Fotografías del área de cultivo (Secuencia General del proceso de cultivo, corte y trasporte de flor - materia prima de post-cosecha)

Gráfica 5.2. Fotografías del área de cultivo de donde proviene la materia prima para Post-Cosecha.

5.2.3. Línea actual de procesamiento en Post- cosecha.

En la sala de post-cosecha la línea de procesamiento de rosas actual está dentro de los

parámetros establecidos por la empresa para su correcto y satisfactorio

procesamiento, esto implica que los tiempos y movimientos establecidos para cada

uno de los puntos en los cuales de una u otra forma la rosa tiene un cambio o una

transformación son aceptados para los presupuestos tanto de rendimiento / obrero

como de bonches procesados / día.

Los estándares actuales de procesamiento son:

• Patinador: Se establece un promedio de 9 a 10 mesas de abastecimiento, es decir

que estará en la obligación y en la responsabilidad de que el número de mesas se

encuentren constantemente abastecidas de mallas de flor, es decir 2 tinas de 8

mallas por mesa de clasificación: una procesando y una en espera. Así se evita la

presencia de tiempos muertos en el momento en que el clasificador se quedaría

sin flor que procesar por el mal desempeño del patinador. El patinador abastece a

todas las mesas en la sala donde se procesa la flor de acuerdo a la planificación y

prioridad de las flores por pedido, a si también de acuerdo al programa de

abastecer a las clasificadoras para evitar la repetición de la misma variedad a la

clasificadora por semana.




Fotografías-Patinador

Clasificación: En esta fase del procesamiento de la flor se establece que la

capacidad de procesar más o menos mallas de flor es directamente proporcional al

tiempo que esta persona se encuentra trabajando en sala. Específicamente en

clasificación por la mayor familiarización con los problemas existentes de las

rosas y, mejor aún en cada variedad específicamente; por la destreza al manipular

el tallo de manera que no exista duda al momento de clasificar la calidad de la flor

como la de exportación. El tiempo establecido en sala, el cual está dentro del

margen de aceptación en el procesamiento de flor son de: 18 mallas / hora, el cual

podrá fluctuar dependiendo del tiempo que este obrero se encuentre en esta labor

como ya se mencionó anteriormente.

Fotografías-Clasificación.

• Boncheo: De igual manera, en este proceso se estima y se toma como referencia

la capacidad de embonchar de cada obrero frente a la cantidad de rosas que le

abastecerán los clasificadores, casi siempre se designa para cada bonchador los

Arboles de flores correspondientes a una mesa de clasificación. Es fundamental el

evitar la pérdida de flor por cabeceo y el exceso de tallos por cada árbol, para de

esta manera evitar el maltrato de los botones y toda circunstancia que de una u

otra forma altere el orden del proceso, cree tiempos muertos y cause perdidas

económicas hacia la empresa.

- Los rendimientos establecidos dentro de la empresa para esta operación son

de un promedio de 15 bonches por hora, pudiendo fluctuar dependiendo de la

rapidez del clasificador/a en el momento y de la rapidez de abastecimiento

hacia el embonchador/a y en la del bonchador en armar sus respectivos ramos,

el armado del tipo de botón de la variedad, la cantidad que vaya en el mismo y

la clase de ramo que vaya a realizar.




• Traslado a Control de Calidad: el traslado de los bonches es mediante una

banda transportadora donde se colocan los ramos armados y se desplazan hacia el

área de control de calidad.

• Control de calidad: En esta parte del proceso se debe comenzar a tomar en

cuenta que los tallos de rosas ya se encuentran una buena cantidad de tiempo sin

hidratar y por lo tanto se debe comenzar a apresurar el ritmo de proceso si se

desea tener o exportar una rosa de calidad. Con relación al tiempo establecido por

la empresa para esta operación se estableció que se contará con el tiempo que sea

necesario en el cual la persona encargada supervisará el ramo. Esta supervisión

constará de los siguientes aspectos:

- Los niveles de los botones en el ramo deben ser correctos, es decir alineados

dentro del margen que establece la lámina de bonchado,

- Que los botones que conforman el nivel superior del ramo se encuentren en un

mismo estándar de puntos de corte,

- También se puede observar los niveles inferiores por la forma en que se

encuentran sujetos los mismos,

- Uniformidad de tamaño de botones,

- Si poseen los pétalos con algún tipo de maltrato,

- Que ninguno de los botones que conformen el ramo tenga alguna clase de

enfermedades o plagas,

- Los tallos deben ser sanos y en lo posible rectos,

- Uniformidad en la base del bunch(longitud de tallos),

- Verificación de tickets de identificación de bunches y la constatación del

número de botones de acuerdo al ticket de identificación.

Todos estos chequeos se deben hacer en un lapso de tiempo de 25 seg. / Ramo. Se

debe entender que el chequeo debe ser lo más cuidadoso y rápido posible.

• Traslado a hidratación: Este proceso se lo realiza de una manera rápida y

convincente. Rápida por el hecho de que la operación antecesora a esta, el control

de calidad, ya reúne en su totalidad los ramos de la finca que se procesa en esta

sala y por consecuencia el traslado a hidratación debe realizarse con la misma

velocidad con la que llega el producto, en la parte delantera de la mesa de control

de calidad se deposita los ramos ya aprobados los mismos que serán trasladados

hacia las tinas respectivas. Convincente por el hecho de que se conforman las

tinas con las características establecidas por el departamento de producción, las

cuales deben ser cumplidas a satisfacción por ser las características fijas

establecidas por el cliente al momento de realizar su pedido.




5.2.3.1. Recepción de la flor en el cuarto pre-frio.

El proceso de llegada ocurre cuando la flor ingresa a la sala de pre-frio de post-

cosecha desde cultivo, la cual debe cumplir con diferentes especificaciones

establecidas anteriormente como el punto correcto de corte.

Los coches que transportan las mallas con flores tienen un margen de llegada hacia

sala entre 18 min. A 30 min según el área designada. Desde que el cochero comience

a recoger su primera malla hasta completar un máximo de 35 mallas en el caso de que

sea abastecido en su totalidad, esta variación de tiempo no se puede exceder ya que

comenzará un proceso de deshidratación de las flores.

Fotografías-Transporte de mallas con flores

A las flores se las ubica en mallas cuadriculadas de plástico. En la parte superior de la

malla es ubicado un plástico transparente de manera que no exista contacto de la

malla con los pétalos de la rosa siendo estos muy accesibles a maltratos.

Dentro de la malla se encuentra un tique con los datos de la persona quien realizó el

corte de que área proviene la flor. A demás al estar dividida la finca en tres áreas de

cultivo cada una se identifica por el color de las mallas: Roja Área 1, Amarilla Área 2

y verde Área 3.

Fotografía: Recepción de flor en cuatro pre-frío




EQUIPO:

• Los coches designados para la transportación de la flor hacia post-cosecha son de

varillas de acero en forma de canasta cuyas dimensiones son de 1.42 m. de largo *

0.60m. de ancho * 0.60 m. profundidad, suspendidos en el aire a 0.70m del suelo

las mismas que son conducidas hacia la sala a través de un cable vía que se

encuentra a 2.10 m del suelo y que une todos los sitios de cultivo de toda la finca.

• Las mallas en las cuales se ubican las rosas son de cuadrículas, las cuales tienen

un área de 2 cm2, la malla en su totalidad tiene 1 mt. De largo * 0.80 mt. de

ancho.

• Para variedades muy delicadas se utilizan cajas blancas 1 mt. De largo * 0.80 mt.

de ancho* 0.60 m. profundidad.

5.2.3.2. Descargue de las mallas y cajas de flor en el cuarto de pre-

frio.

El proceso de descargue consiste en la colocación de las mallas ingresadas a sala de

pre frio que se encuentra entre 5 a 8 grados de temperatura para una hidratación

externa de la flor en sus respectivas tinas de hidratación. Cada malla contendrá una

identificación escrita que dará las características exactas de la malla, es decir: el

código de la variedad de flor, el número de invernadero, el código de la persona que

cortó la flor y la hora exacta en la que acabó de completar la malla con un máximo de

25 botones de rosas, este número máximo de botones por malla deberá ser respetado

debido a que el exceso en la misma puede causar el maltrato del botón de la flor

siendo este la principal parte que se cuida.

Las personas encargadas del descargue serán las directamente responsables de

verificar que las mallas lleguen en el lapso antes señalado, caso contrario se deberá

notificar al jefe de post-cosecha las falencias encontradas.

Fotografía: Descargue de mallas con flor

En este proceso se resalta el baño de las cabezas de las rosas o botones con una

pistola con Phyton y Sportak para ciertas variedades para la prevención de botritis al

botón. Después la persona encargada de surtir procede a colocar las mallas por

variedades en las tinas distribuidas en la sala de pre frio para su hidratación.




Fotografía: Área de Hidratación y surtido de las mallas con flor

EQUIPO: Una pistola y Tacho de plástico en la cual se coloca el 8 cc de Sportak en

10 lt de agua ya preparado y calentado a una temperatura de punto de ebullición 35

grados, para un día de trabajo. Con esto se procede a realizar un baño a todos los

botones de las variedades indicadas para la prevención adecuada de agentes antes

mencionados.

Fotografía: Equipo de pulverización

5.2.3.3. Hidratación.

Para la llegada de la flor hacia post-cosecha se prepara las tinas de hidratación las

cuales van a recibir toda la cosecha de rosas a ser procesada en el día. Las mallas con

las flores deben cumplir con un tiempo de hidratación mínimo de 60 min. En la

mayoría de variedades y de 2 horas para variedades de lenta hidratación, todo este

proceso debe ser celosamente realizado para que la flor se mantenga fresca sin

cabecear hasta una nueva oportunidad en que la flor entre a hidratación.

EQUIPOS:

Las tinas de hidratación se encuentran ubicadas alrededor de la sala de Pre-Frío, son

de plástico de 53 cm. de profundidad y 55 cm. De ancho, El agua de las piletas debe

contar con un PH de 3.5 a 4, además se agrega cloro en el agua hasta alcanzar 65

p.p.m. con esto aseguramos mejor absorción del hidratante y a la vez evitamos la

proliferación de bacterias en el agua.




Fotografía: Tinas de hidratación

5.2.3.4. Transporte de la flor del área de pre-frio a la sala de

procesamiento.

Una vez ubicadas las mallas por variedades en las tinas con agua en la sala de pre-frio

el patinador se encarga de proveer de mallas de flor en la sala de proceso a las

clasificadoras de acuerdo al plan de pedidos. Y al programa de abastecimiento de

variedades a las clasificadoras apara que no se repitan ya que algunas variedades son

catalogadas como fáciles u otras como difíciles de acuerdo a las características físicas

y químicas de la flor.

El patinador se dirige al sector donde se ubica la variedad correspondiente a ingresar

a sala para trasladarla en un coche de plástico con capacidad de 8 a 12 mallas

máximo.

Es necesario que la persona encargada de este proceso lleve un control en un

documento para su informe final. Y el el responsable que todas las mesas de

clasificación se encuentren abastecidas de mallas de flor.

Fotografía: Método de surtimiento.

EQUIPO:

Un coche de plástico con ruedas con capacidad de 8 a 12 mallas dimensiones de 1.10

mt largo por 0.6 cm de ancho y 0.70 de profundidad.




5.2.3.5. Clasificación

Fotografías: Clasificación

La persona encargada de clasificar deberá cumplir con los siguientes pasos para una

clasificación adecuada:

• Tomar la o las mallas máximo dos de las tinas y colocarlas en la caja de

clasificación unida a la mesa de medidas.

• Tomar la rosa a clasificar de una en una y por el tallo.

• Con la mano izquierda a marcar al botón para evitar el contacto de este con la

fórmica de la mesa, al mismo tiempo que se observa sí el punto de corte de la rosa

está de acuerdo a los estándares establecidos de la variedad.

• Observar de manera minuciosa si el botón posee enfermedades típicas como

botritis, y plagas como thrips, trozador y pulgón; de igual manera el follaje con

enfermedades como mildeo o velloso, oideo, mancha negra o fitotoxicidad, y

plagas como araña que es la más común; y para finalizar en el tallo enfermedades

como el velloso. Dentro de los defectos se encuentran, en el botón: daño

mecánico y abierto; y, en el tallo: débil y torcido.

• Colocar al tallo sobre la formica de la mesa en la cual se encuentra un gráfico el

cual expresa con qué tolerancia de curvatura se toma cada medida, esta tolerancia

es de 5 cm.

• Existen variedades que según especificaciones de proceso deben ser despetaladas,

esto significa retirar los dos pétalos superiores, no se aplica esta parte del proceso

en flor que se exporta para Rusia.




• Si en la flor no se detecta ninguna de las plagas o enfermedades antes

mencionadas, la flor pasa directamente al árbol de clasificación de donde las

personas encargadas de embonchar las cogerán para formar los ramos de

exportación correspondientes. Las rosas en los árboles serán colocadas de acuerdo

a la longitud del tallo, teniendo así las ramas de los árboles para medidas desde 40

cm. hasta 90 cm. De longitud.

• Si en la flor se ha detectado un solo defecto ya sea de plaga o enfermedad la flor

pasa automáticamente a ser flor para comercializar en el ámbito nacional, es decir

esta flor pasará a la línea de procesamiento de flor nacional para su constatación

respectiva de porqué fue separada y en el caso de confirmar el envío pasa

automáticamente a ser descabezada.

• Para el envío de la flor defectuosa hacia la línea de nacional existe un árbol donde

se coloca la flor donde se diferencian las flores con enfermedades y de no

conformidades. Las cuales son extraídas por una persona encargada de llevar el

control de flor nacional y el registro de las causas porque se dieron de baja.

• Las personas clasificadoras de rosas cuentan con un tiempo de clasificación de 30

mallas / hora, cada malla con 20 a 25 botones, este estándar se lo obtuvo a través

de estudio de capacitación y de antigüedad, llegando al mismo una persona que ha

trabajado por lo menos 4 meses y especialmente si ha recibido una correcta

capacitación punto por punto de lo que significa clasificar una rosa de

exportación.

EQUIPO:

Personal:

• Guantes de caucho para evitar el contacto de la piel con sustancias ofensivas para

la salud.

• Mandil impermeable desde el pecho hasta el suelo para evitar el contacto con el

agua existente en sala.

• Botas de caucho.

• Gorra para la cabeza y así evitar la caída de cabellos en los tallos.

Operación:

• Mesa con armazón de hierro de 100 cm. de alto * 100 cm. de largo y 90 cm. de

ancho, ubicándose en la parte superior dos aglomerados forrados con fórmica, en

la una se recibe la flor del mallero la cual mide 40 cm. de ancho y 100 cm. de

largo, y en la otra se clasifica, siendo de 50 cm. de ancho y 100 cm. de largo, en

esta última se encuentra marcada una escala en centímetros la cual identificará la

longitud del tallo y para su posterior colocación en su respectivo bastidor; además

cuenta con una tolerancia de 5 cm. para establecer la torcedura de tallos.

El tablero en el cual se clasifica la flor tiene una caída de 5cm. para que pueda

correr el agua, cayendo esta en la tina donde también se deposita el follaje.

• Tina de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo.

• Para recoger el follaje que se pela al momento de pasar el tallo por la peladora.




• Peladora o deshojadora, elaborada en banda o lona. Cada deshojadora tiene 6

piezas que miden 6 cm2 cada una y están distribuidas tres en la parte interior y

tres en la parte exterior de la misma.

• Banquillo de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm. De largo, teniendo una altura

de 5 cm. del piso.

• Bastidores de 170 cm. de alto y de 85 cm. de ancho, existiendo una separación

entre bastidores de 35 cm. Los dos bastidores existentes para cada obrero son de

diferentes medidas con relación al bastidor de tallos largos que debe tener una

separación aun mayor entre soportes para que así el tallo se asiente de una mejor

manera. El primer bastidor tiene una separación de 20 cm., y el segundo de tallos

largos, de 38 cm.

5.2.3.6. Boncheo

Fotografía: Boncheo

El proceso de boncheo comienza en el instante en que la clasificadora ha llenado con

más de 30 tallos un árbol, el proceso opera de la siguiente manera:

• Se coloca una lámina sobre la mesa de boncheo haciendo coincidir al nivel de

botones de la lámina con la línea de referencia en la mesa.

• La embonchadora cogerá, a simple vista, de un solo árbol un número aproximado

a los 25 botones que contendrá el ramo, para de esta manera evitar el continuo

maltrato de botones por coger y dejar flores del árbol.

• Una vez los botones sobre la mesa de boncheo, se comienza a alinear dentro del

nivel superior del ramo a 13 botones y en el nivel inferior 12 botones para así

conformar los 25 botones que deben ir en un ramo de exportación, de acuerdo a

cada cliente se colocan separadores entre filas de botones para evitar el maltrato

interno y dar una imagen de calidad al ramo.

• Al haber alineado los dos niveles de rosas se procede a embonchar de manera que

la lámina gire de abajo hacia arriba de la mesa, dejando además una holgura de 4

cm. que la lámina debe sobrepasar en la parte inferior de la mesa para que el

cierre de ésta sea perfecto.

• La lámina se la asegura con dos grapas en la parte superior y dos en la parte

inferior, el cierre perfecto se observará si los botones permanecen fijos y en los

niveles correctos.




• Se procede a ubicar el ticket de identificación en el cual constará: (código de

barras para el ingreso de inventario en la computadora, nombre de la variedad,

código de la variedad, se colocará en control de la calidad), tamaño en

centímetros del bunch, y el número de rosas que contiene el ramo. En la parte

posterior del ramo se ubica un ticket el cual identificará la mesa en la cual fue

bonchado y la persona responsable del mismo.

• Cumplido el ramo con estos pasos obligatorios para el envío de un ramo de

exportación, el embonchador procederá a dejar su ramo sobre la banda

transportadora.

EQUIPO:

• Mesa de madera de 120 cm. de largo * 96 cm. de ancho * 96 cm. de alto, en la

cual constan todas las medidas necesarias para conformar bonches de

cualesquiera de las medidas que sean necesarias. Las referencias comienzan con

una distancia de 20 cm. desde el filo de la mesa para la ubicación de la lámina,

luego una distancia de 5 cm. Como constancia en la cual se debe recostar el nivel

superior del ramo, la distancia entre niveles o botones debe ser de 1,5 cm. En la

última constancia, del nivel inferior del ramo hasta la primera referencia de

medidas, existe una distancia de 28 cm. Las referencias de medidas para saber

qué ramo se está conformando se diferencian fácilmente ya que se encuentran

pintadas de otro color, inclusive diferenciando los 5 cm.

• Grapadora.

• Tickets, tanto de variedad, longitud como de mesa.

• Se utiliza una tina de plástico en la mesa de boncheo para depositar cualquier tipo

de basura, en especial en aquellas ocasiones en que según el criterio del

embonchador falte el deshoje o despetale de algún tallo.

• Material de aseo de mesa.

Las dimensiones adecuadas para realizar un trabajo de pie se observa en el Gráfico

3.1 y 3.2 (capitulo III), el cual está abalizado por la organización Human Factors

Sections. Se debe considerar que las medidas no son específicas por el hecho de que

toman como punto de referencia a la cintura del obrero, para que cada mesa de

boncheo sea ergonómicamente adaptada al mismo.

5.2.3.7. Traslado de bonches

De acuerdo a lo observado la ubicación de trabajo de las clasificadoras y

embonchadoras es en forma de u (Ver Anexo N° 3), donde la banda trasportadora se

encuentra en el centro y por lo que facilita a la embonchadora que al concluir con el

armado del ramo y verificación del cumplimiento de las especificaciones para que el

ramo sea de exportación, lo depositen en la banda trasportadora evitando recorrer

grandes distancias, después el ramo es trasladado al punto de control de calidad.




Fotografía: Trasporte de los ramos por medio de la banda.

5.2.3.8. Control de calidad.

El proceso de control de calidad de cada producto terminado (Bonche de flor)

consiste básicamente en realizar un chequeo minucioso del mismo y constatar que

cumpla con las características del cliente, es decir que no contenga enfermedades,

maltrato y que el armado del bonche, este en perfectas condiciones que cumpla con

los parámetros exigidos si es el caso el ramo pasa al siguiente paso caso contrario se

devolverá a la mesa responsable para realizar las correcciones necesarias.

Este proceso inicia con la llegada de los ramos a la mesa de igualación de tallos al

final de la banda trasportadora, donde el encargado del realizar el control de calidad

revisa lo antes mencionado y realizar el corte o igualación de tallos en la maquina

(Cortadora o guillotina) según la información de la etiqueta.

Las especificaciones del corten en la guillotina se basan en las medidas establecidas

en el tablero donde se recuestan los ramos para el corte, para lo cual se toma en

cuenta el filo de las cabezas del nivel superior del ramo y que todos los tallos sean

cortados por la guillotina.

Una vez cortados los ramos en las medidas especificadas, pasan a la persona que

coloca la liga y las etiquetas de los nombres de las variedades, si es el caso pasa el

ramo a la persona encargada de colocar los capuchones y un nuevo ligado y por

ultimo continua con la persona en cargada de colocar la guía de embarque al ramo,

digitadora, la cual ingresara al sistema mediante un computador:

El ramo, variedad y a qué pedido pertenece (Cliente), al finalizar este proceso la

digitadora colocara el ramo en el área de almacenamiento (Espera, Ver anexo N° 3)

de los ramos terminado según el cliente o pedio a completar y cumplir con las

características necesarias, en tinas con agua y producto de hidratación.

EQUIPO:

Mesa de la guillotina.




Mesa principal de madera con una longitud de 4 m. de largo * 1.30 m. de

ancho * 1.15 m. de alto.

Computador.

Formatos de registro implantados por la empresa.

Tinas de almacenamiento.

5.2.3.9. Hidratación en ambiente de la sala.

El proceso consiste en hidratar nuevamente a la flor, después que permaneció al aire

libre durante los procesos de clasificación, boncheo, traslado de bonches, control de

calidad, ligado, etiquetado, y digitación . Esta nueva hidratación se la debe realizar

durante una hora en condiciones ambientales normales y con las especificaciones de

PH iguales a las que se requerían desde un principio.

Se comienza con la limpieza de las tinas donde van a reposar los ramos para su

respectiva hidratación, posteriormente se llena las tinas con agua hasta una altura de

10 cm. en tinas, añadiendo cloro y ácido según las especificaciones. La colocación de

mallas de plástico de la medida exacta del fondo de las tinas es fundamental ya que

sin estas los ramos resbalarían y se produciría el contacto del agua preparada con los

pétalos de la rosa siendo peligroso por producirse quemaduras en los mismos. El

encargado (digitador) de colocar los ramos en las tinas respectivas debe crear tinas

con características difíciles de confundir durante el día, es decir, de acuerdo a tamaño

de ramos, especificaciones especiales y/o embarques especiales (Pedidos). Todo lo

antes mencionado lo realizar al inicio de la jornada laboral.

Fotografía: Lugar de Hidratación Ambiente de ramos terminados.




EQUIPO:

Tinas de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo. El número a utilizar va de

acuerdo a la cantidad de ramos procesados por hora y a las diferentes especificaciones

señaladas anteriormente en los pedidos y cumplimiento de clientes.

Mallas de plástico recortadas de acuerdo al fondo de cada tina, estas mallas son de las

mismas características a aquellas en las que se transporta la flor desde cultivo.

5.2.3.10. Hidratación en Cuarto Frío.

Después de la hidratación ambiente los ramos son trasladados a cargo de la persona

del cuarto frio a la sección de hidratación en el mismo. El ayudante del coordinador

de producto, encargado del cuadre final de ramos de rosas en sala, comenzará a

ingresar los ramos hacia el cuarto frío en donde se procederá a cuadrar las cajas en

tinas según especificaciones estándares de los clientes, las cuales corresponderán al

contenido de una caja de exportación.

Para esto el ayudante del coordinador de producto procederá a leer los códigos de

barras de todos y cada uno de los ramos que van a conformar la caja de exportación,

con estos datos que ingresan a la computadora, se generará un ticket el cual irá

pegado en la caja constando en éste las especificaciones generales de la misma. Este

proceso depende totalmente de la lectura de código de barras que da la pistola, la cual

sabrá identificar: la finca, la variedad, el tamaño y la cantidad de rosas que posee el

ramo, además manualmente se introducirá la referencia con la que el cliente desee

que vaya la caja.

Este proceso constituye la hidratación final que debe tener la flor bajo la

responsabilidad de post-cosecha, previo al empaque y envío. Básicamente es idéntico

a lo que hidratación ambiente se refiere ya que los PH establecidos para el agua

hidratante son iguales, las tinas en las cuales se va a hidratar y el tiempo de

hidratación de igual manera, lo único que se diferencia en este proceso es la

temperatura en la cual se va a hidratar la flor, siendo en estos cuartos una temperatura

aceptable de 3°C a 4°C.




Fotografías: Área de hidratación cuarto frío.

EQUIPOS:

Tina de plástico, idéntica a las existentes en la parte de procesamiento y

clasificación.

EPP.

5.2.3.11. Colocación del código de barras a los bonches. (Digitación)

En el proceso de boncheo las personas encargadas colocan una etiqueta que identifica

el día de procesamiento, por motivos de tiempo, y ciclo de vida vegetal de las flores,

no pueden ser enviadas si tienen mas de tres a cuatro días en los cuartos fríos, debido

a que el tiempo de llegada a su destino final es largo y requiere obligatoriamente

cumplir parámetros para su preservación, la persona encargada de digitar en el cuarto

frio realiza la lectura del código de barras con la pistola, el cual fue colocado en sala

al final del proceso de control de calidad donde se identificó la longitud, variedad,

bodega y mesa responsable, para ingresar al sistema el inventario digital y seleccionar

la flor de acuerdo a la prioridad del día de procesamiento y cliente a cumplir el

pedido.

Cuando la flor cumple el tiempo máximo de estadía en el cuarto frio, se realiza un

proceso que es, dar de baja a los ramos (Flor Nacional), el cual consiste en que las

personas encargadas del cuarto frio, seleccionan estos ramos, los abren procesan la

flor dirigiéndola al área de la picadora, por motivo de reservación de variedades

(confidencial material vegetal), y el material como cartón, ligas y demás es quemado

o reciclado de acuerdo a la necesidad ya que por las políticas de los sellos que posee

la empresa no debe salir material con la marca de la empresa por riesgo de ser

utilizado para otros fines los cuales en su mayoría pueden perjudicar a la empresa.

EQUIPOS:

Mesa de madera de 1.20 m. de largo * 0.60m. de ancho * 0.80 m. de alto,

monitor, CPU, teclado, UPS, pistola, mouse y máquina cebra, con el software

respectivo, el cual llevará la información completa de los envíos.

Pistola leedora de códigos de barras.

Máquina cebra, la cual abastece de los respectivos tickets.




Fotografías: Digitación y Etiquetado de los ramos en el cuarto frío

5.2.3.12. Empaque de bonches.

Este proceso comienza una vez identificado y en las hojas denominadas paquins los

diferentes pedidos a cumplir (Ver Anexo N° 5):

Ingresar en el sistema los datos del parquin e imprimir tarjetas de datos que será

colocada en la cajas, Seleccionar los ramos según la hoja de pedio (parquin) del

área de almacenamiento.

Colocarlos en el área de almacenamiento temporal. De acuerdo a cada cliente.

Colocar las tarjetas de datos para las cajas en cada grupo de ramos (pedidos).

Con la pistola de código de barras colocar la codificación a cada ramo según

pedido.

La persona encargada de empacar los ramos en las cajas solicita a la persona

encargada de armar las cajas que ingrese un determinado número de cajas y tapas

según cliente y pedido.

Coloca papel protector en la caja en la parte superior e inferior interna de la caja y

después los ramos, de acuerdo a un arreglo estándar determinado por la empresa y

sus trabajadores directos. De acuerdo a las características del pedido se colocaran

el número de ramos según el tamaño de la caja pueden ir entre seis y siete ramos

en cajas pequeñas y de 8 a 12 ramos en las cajas grandes, una vez arreglado los

ramos en la parte interior de la misma y dejado las etiquetas para identificación de

las cajas (pedidos), se procede a enzunchar y dar la fuerza necesaria para apretar y

mantener su estabilidad esto sucede en las mesas de enzunchar ( existen tres

mesas ) las cuales son de madera, con una superficie de tool para mayor facilidad

de manipuleo de las cajas, una vez enzunchado Se procede a colocar todos los

ramos, se ubican los ramos con las cabezas de las rosas hacia los extremos de la

caja para que el ajuste sea solamente en el centro y en el caso de que se produjera

algún maltrato sea hacia el follaje mas no hacia los pétalos, este ajuste se lo debe

hacer con cierto criterio observando que no se envíe flojo pero tampoco muy

apretado por consecuencias ya mencionadas, enseguida y sin perder ajuste se

coloca el pasador para asegurar un correcto embalaje. se coge las etiquetas y se

pega en la parte final externa de la caja que tiene la función de tapa, Se coloca la

tapa y se procede nuevamente a envolver con suncho esta vez para asegurar la no-




apertura de la misma, se coloca una cinta con los sellos de las empresa y por

ultimo se almacena según pedido a cumplir al frente de las mesas de enzunchado,

área que se encuentra dividida por pedidos o características de cajas. Esta

secuencia se da según los paquins y pedidos deseados para el día.

EQUIPO:

- Mesa de trabajo de madera, de 1.90 m. de largo * 0.60 m. de ancho * 1.00 m. de

alto, con superficie de tool.

- Caja de cartón de 28 cm. de ancho * 104 cm. de largo * 20 cm. de profundidad,

- Tapa de cartón de 29 cm. de ancho * 105 cm. de largo * 20 cm. de profundidad,

en la que consta tanto el nombre como el logotipo de la empresa y demás

referencias relacionadas al marketing de la misma Sirve para tapar la caja de

exportación de Floreloy S.A.

- Suncho de plástico en el cual se encuentra impreso el nombre de la empresa, en el

mercado se presenta por rollos.

- Pasador de plástico para dar una correcta seguridad a la caja con el suncho.

- Sello de caucho de 8 cm. de ancho * 12 cm. de largo.

- Estilete normal para cortar el suncho hasta la medida que se requiera para

asegurar la caja tanto interna como externamente.

- Papel periódico, se utiliza un pliego para cada caja enviada, doblando este a lo

largo en tres partes iguales para su mayor consistencia al momento de apretar con

el suncho.

- Pistola lectora de código de barras

- Hojas de control de cumplimiento de pedidos.

5.2.3.13. Ubicación de cajas según características en Bodega de

producto terminado.

La ubicación de las cajas según la experiencia del personal encargado y la necesidad

que han encontrado se la realiza por cada pedido de acuerdo a sus características al

frente de cada mesa de enzunchado sobre las piletas y al final del día y de haber

cumplido con los pedidos se procede a enviar las cajas por una ventana de 80 * 80

cm., hacia la bodega de despacho, donde se realiza un almacenamiento temporal en

estanterías, (Ver Anexo N° 5).

Envío.

Los cuartos de producto terminado deben permanecer a una temperatura fluctuante de

2 °C a 4 °C siendo estas las ideales para asegurar la frescura, calidad y consistencia

de la rosa ante el cliente durante el tiempo en que la rosa no tiene contacto con el

agua. Se cuenta con ciertos bastidores o anaqueles en los cuales reposan las cajas

hasta el cuadre correcto de embarque. Esto se realiza bajo la documentación

respectiva paquins los cuales identifican el total de envió que será cuadrado y

revisado por el conductor del camión de embarque el que las trasladará hasta el

aeropuerto en Quito para su respectivo envío, en las diferentes cargueras.




El envío es una operación coordinada entre el jefe de Post-Cosecha y el despachador

de producto terminado. El despachador define qué cajas, con qué características y en

qué número deben ser embarcadas en el camión de carga. Este proceso no sufre

pérdidas de tiempo ni interrupciones físicas para su movilización y además uno de los

beneficios es que no se cuenta con inventarios por mucho tiempo por el hecho de ser

producto perecible.

5.3. Análisis de los procesos del área de Post-Cosecha.

Abreviaturas de los cargos que ocupa el talento humano en los procesos de post-

cosecha:

Las abreviaturas de los cargos se pueden identificar en la Tabla5.6 donde

tenemos las siglas de cada cargo para poderlos identificar en los flujos del

proceso y designarlos como responsables directos de cada actividad a su cargo.

SIGLAS SIGNIFICADO

ECCB Encargado de Control de Calidad de Bonches

SP Supervisor de Post-Cosecha

JP Jefe de Post-Cosecha

AJP Asistente de Jefe de Post-Cosecha

SFE Supervisor de Frío Empaque

AFE Ayudante de Frío Empaque

ECCB Encargado de Control de Calidad de Bonches

ELB Encargado de Ligar Bonches

EDB Encargado de Deshojar Bonches

EPCB Encargado de Poner Capuchón en Bonches

EDB Encargado de Digitar Bonches

AUB Ayudante de Ubicación de Bonches

APF Ayudante de Pre-Frío

SPF Supervisor de Pre-Frío

EFN Encargada de Flor Nacional

AB Asistente de Bodega

JS Jefe de Sistemas

Tabla 5.6. Abreviaturas de los cargos del talento humano de Post-Cosecha. Elaboración: Nataly

Molina (Dic. 2011).

Líderes del Proceso: JP, AJP, SP

Descripción de las actividades de los procesos en Post-Cosecha: En la Tabla 5.7., a

continuación se describe las actividades que se ejecutan durante el proceso de Post-

Cosecha, con el responsable de cada actividad.




Actividades del Proceso

N° Actividad Responsable

1 Bajar Mallas de Coches Registras y Pulverizar(Recepción) SPF

2 Surtir y clasificar las mallas de acuerdo a la variedad APF

3 Dotar de mallas de rosas a las clasificadoras/ers Patinador

4 Clasificación Clasificador/a

5 Sacar mallas vacías y Limpiar Limpiador/es

6 Tomar flor Nacional y Ubicar en el sitio correspondiente. EFN

7 Surtir el puesto de material Bonchador/es

8 Bonchar la flor en las mesas Bonchador/es

9 Controlar calidad de los bonches SP/ECCB

10 Cortar los tallos de los bonches ECCB

11 Realizar el deshoje y ligar de los tallos de los bonches ELB

12 Colocar capuchón a los tallos de los bonches EPCB

13 Ingresar al sistema los bonches y ubicar en las tinas EDB/AUB

14 Ubicar los Bonches en el cuarto Frío SFE/AFE

15 Ubicar los pedidos en un sitio adecuado SFE

16 Empacar bonches y Cargar al furgón AFE

Tabla 5.7. Descripción General de Actividades de los Procesos de Post-Cosecha. Elaboración:

Nataly Molina (Dic. 2011).

5.3.1. Diagrama árbol de Flujos de los procesos en Post-Cosecha

5.3.1.1. Encabezado de los documentos de los diagramas

EMPRESA FLORÍCOLA FLORELOY S.A

SUB-SISTEMA POST-COSECHA CÓDIGO: PRO-POST-SAL-

CONTCAL -1

PROCESO: SALA FECHA

Descripción de los elemento del encabezado.

Logo: Es el elemento gráfico que identifica a la empresa Nombre del

sistema: Se refiere al nombre de la empresa u organización

Sub-Sistema: Hace referencia a las diferentes áreas que componen la

empresa.

Proceso: Son el conjunto de actividades que se realizan dentro de las áreas

Fecha de Aprobación: Identificación del tiempo en que fue aprobado o

puesto en conocimiento.

Código: Identificación del documento la cadena de valor de la estructura

organizacional.




CODIFICACIÓN

Identificación del

documento

Sub-Sistema Áreas Proceso Cantidad de

Versiones

PROCESO POST-COSECHA CUARTO PRE-

FRIO

Recepción 1

PRO POST CPREF RECEP 1

PROCESO POST-COSECHA

SALA

Sacar mallas,

Clasificación y

Boncheo

1

PRO POST SAL CLASBON 1

PROCESO POST-COSECHA SALA Control de

Calidad

1

PRO POST CUARF CONTCAL 1

PROCESO POST-COSECHA

CUARTO FRÍO

Ingreso y

Ubicación de

Bonches

1

PRO POST CUARF INGBON 1

PROCESO POST-COSECHA CUARTO FRÍO Empaque 1

PRO POST CFRI EMP 1

5.3.1.2. Diagrama árbol de los procesos de Post-Cosecha

En los diagramas árboles se identifica las actividades con sus respectivos

responsables que existen dentro de cada proceso. De esta manera facilita

visualizar el proceso en general de post-cosecha veamos las gráficas de

diagramas 5.3-5.4-5.5-5.6-5.7





SUB-SISTEMA POST-COSECHA CÓDIGO: PRO-POST-CPREF-

RECEP-1

PROCESO: CUARTO PRE-FRÍO FECHA

Proceso de Recepción, Pulverización y Surtimiento de Mallas (Cuarto Pre-Frío).

Inicio

¿Punto de corte y/o enmallado correcto?

No

Si

Diario

SPF y/o APF

1.Retirar hoja de pedidos,

productos químicos de Bodega, preparar compuestos de

pulverización y llenar tinas con agua.

Diario

Cochero

2.Entregar coche con mallas de

flor a SPF

Diario

SPF

4. Anotar el número de mallas

por variedad y por bloque en el registro de recepción.

Diario

SPF

3.Descargar las mallas del coche

y colocar en las tinas de recepción

Diario

SPF

6.Prender el motor del

pulverizador, tomar la pistola y pulverizar los botones de rosas

de las mallas de acuerdo a la necesidad.

Diario

SPF

5.Informar de la inconformidad a

SC del área correspondiente.(Vía Radio Motorola)

Recolección y Transporte de

Mallas

Registro Recepción (mallas /variedad/

Bloque

Las mallas se encuentran distribuidas por colores de acuerdo al área:

Post-CosechaJP/AJP

Ventas/Post-Cosecha.

Pedidos

Orden de Salida

A




¿Terminó de pulverizar?

Si

¿Terminó la recepción de flor?

Si

Registro de Recepción.

No

NO

Diario

SPF y/o APF

9.Continuar el proceso desde la

actividad 2.

Diario

SPF y/o APF

11.Botar agua, lavar y llenar de

agua limpia las tinas.

Diario

SPF y/o APF

10.Entregar registro de Recepción

a JP

Diario

APF

7.Tomar las mallas de las tinas

de recepción, colocarlas en las tinas móviles y llevar a las tinas

de surtido de acuerdo a la variedad.

Diario

SPF ó APF

8. Sacar los coches vacíos del

cuarto.

Otro SubProceso

Fin

Espera de terminar de pulverizar

Clasificación y Boncheo

A

Gráfica 5.3. Flujo del Proceso de Recepción, Pulverización y Surtimiento de Mallas






CLASBON -1

PROCESO: SALA FECHA

Proceso de Sacar Mallas, Clasificación y Boncheo (Cuarto Sala).

Diario

AJP

1. Entregar hoja de pedidos a cumplir(SP,SPF,Patinador y

SFE)Pedidos a cumplir

Ventas (Confirmación

de Pedidos)

Inicio

Diario

Clasificador y/o Bonchador

2.Preparar material de

boncheo(sacar de bodega), traer mallas de cultivo ó iniciar el proceso clasificación si hay

mallas.

Diario

Patinador

3. Seleccionar las variedades de

las tinas de surtidos de acuerdo a la hoja de pedidos

Diario

Patinador

4.Llevar las mallas seleccionadas a los puntos de clasificación.

Diario

Patinador o Limpiador

8. Retirar las mallas vacías de cada punto de clasificación

según el avance de las clasificadoras.

Diario

Patinador

5.Anotar en la pizarra el número de mallas por variedad en cada

punto de clasificación

Diario

Clasificadora/a

6.Tomar malla de tina y colocar

la flor en la caja de clasificación

Diario

Clasificador/a

7.Colocar mallas vacías en el

punto de almacenamiento de las mismas.

Pedidos a cumplir

De acuerdo al sistema de surtimiento a los diferentes puntos de clasificación.

Esta información es necesaria para la distribución de las variedades en cada punto de clasificación.

B




Diario

Bonchador/a

13.Seleccionar el cartón según el

pedido, colocar las flores igualándolas con separadores y asegurar el cartón dándole la

forma deseada.

Diario

Patinador/Clasific./Bonch.

15.Continuar el proceso en la

actividad 3 ¿Terminó el proceso?

Diario


16.Realizar la limpieza necesaria y

ubicar todo en orden.

Diario

Bonchador/a

14.Etiquetar y colocar el bonche en la banda transportadora.

Diario

Bonchador/a

12.Seleccionar el árbol que se

encuentre lleno y comienzar a armar los bonches de acuerdo

a los pedidos.

Diario

Clasificador/a

9.Seleccionar, clasificar los tallos y colocarlos en las áreas de los

árboles designada para cada característica o atributo.

Diario

Bonchador/a

10. Almacenar en su puesto de

trabajo los diferentes materiales.

Diario

Bonchador/a

11.Tomar el árbol de rosas ó

coger unos determinados tallos y los colocarlos en los

sujetadores de las mesas, para comenzar a armar los bonches.

Fin

Si

De acuerdo al punto de corte, al largor del tallo, diferentes enfermedades y maltrato

Los supervisores informan a bonchadoras/es, éstos se dirigen a la oficina post-cosecha para solicitar los diferentes pedidos de acuerdo a la variedades para armar los bonches.

Se dirige al punto de almacenamiento general y selecciona el material que necesita para un determinado tiempo de trabajo según pedidos a cumplir.

Control de Calidad

No

En esta actividad también la EFN se ocupa de recolectar la flor nacional y registra el número de tallos.

Registro de Flor Nacional

B

Gráfica 5.4. Flujo del Proceso de Sacar Mallas, Clasificación y Boncheo.






CONTCAL -1

PROCESO: SALA FECHA

Proceso de Sacar Control de Calidad (Cuarto Sala).

Diario

ECCB

1. Realizar el Control de Calidad y

Fito-SanidadClasificación y Boncheo

Inicio

Diario

ECCB

3.Cortar los tallos de acuerdo a

la medida de la etiqueta

Diario

ECCB

2.Devolver el bonche a la mesa

responsable y detallar la inconformidad.

Diario

ELB

4.Colocar la etiqueta del nombre de la variedad y sujeta con la

liga los tallos.

Diario

EPCB

6. Colocar el capuchón según el

pedido al bonche.

Diario

ELB

5.Realizar el deshoje final de los

tallos de bonches.

En este lugar se identifica la calidad del embonchado, el etiquetado, y la igualdad de los puntos de la flor.

¿Bonche cumple con

características de calidad?

Si

No Boncheo

C




¿Terminaron de realizar Bonches?

Diario

Todos los Encargados.



Si

Diario

EDB y AUB

8.Colocar el bonche en las tinas

de almacenamiento según pedido y variedades, fuera del

cuarto frío.

Diario

EDB

7.Ingresa al sistema el bonche

según sus características, imprimir la etiqueta y colocarla

en el bonche.

Fin

Diario

Todos los encargados.


actividad 1.

Ingreso y Ubicación de

Bonches

No

Bonches

Sistema Empresa

C

Gráfica 5.5. Flujo Proceso de Control de Calidad.





SUB-SISTEMA POST-COSECHA CÓDIGO: PRO-POST-CUARF-

INGBON -1

PROCESO: CUARTO FRÍO FECHA

Proceso de Ingreso y Ubicación de Bonches (Cuarto Frío).

-En el cuarto frío las tinas deben clasificarse en tinas con bonches americanos, tinas con bonches europeo, etc.

Diario

SFE y AFE

1. Retirar hoja de pedidos JP,

productos e insumos de bodega, preparar espacio y

material para almacenar y dar de baja la flor.

Orden de SalidaPost-CosechaJP/AJP

Inicio

Diario

SFE

2.Anotar las tinas y el número de

bonches que se encuentran ubicadas fuera del cuarto frío.

Ventas(Post-Cosecha)

Hoja de pedido de variedades

Diario

AFE y SFE

3.Tomar las tinas con bonches que ya fueron registradas y arrastrar para el ingreso al

cuarto frío.

Diario

SFE

4.Ingresar y registrar lo bonches en el sistema de acuerdo a las

ventas.

Diario

AFE y SFE

6. Arrastrar las tinas de pedido a

sitio de empaque.

Diario

AFE y SFE

5.Ubicar tinas de bonches de

acuerdo a los clientes.

Registro de Bonches Ingreso Frío.

Empaque

¿Terminaron Ingreso?

Diario




Si

Fin

Diario



actividad 2.No

Registro de salida de bonches(Ventas)

Control de Calidad

Gráfica 5.6. Flujo Proceso de Ingreso y Ubicación de Bonches.






EMP -1


Proceso de Empaque (Cuarto Frío).

El cartón se retira de bodega y se arma en un lugar específico en la sala de post-cosecha.

Diario

AFE

2.Armar cartón de empaque de

acuerdo a los pedidos.


Bonches.

Diario

AFE

3.Llevar cartón armado al cuarto

frío (Lugar de empaque)

Diario

AFE

4.Tomar bonches de las tinas

que ya se ordenó empaque y ubicarlas en el cartón armado

de empaque.

Diario

AFE

6. Ajustar el empaque lo

necesario.

Diario

AFE

5.Empacar los bonches en el cartón de empaque con un

número adecuado de bonches, lo más uniformemente posible

y con el material necesario.

Diario

SFE y AFE


productos e insumos de bodega.


Inicio



El trabajo lo realizan generalmente 2 personas.

D




Diario

AFE

7.Sunchar y ubicar etiquetas de

variedad según el cliente.

¿Terminaron Empaque?

Diario


9.Realizar la carga en el furgón.

Si

Fin

Diario



actividad 2.No

Diario




D

Gráfica 5.7. Flujo Proceso de Empaque.

Indicadores: Según la gestión por procesos los indicadores los coloca el responsable

directo del proceso Post-cosecha de acuerdo a sus necesidades, por lo que me limito a

proponer los básicos para controlar el proceso, en la Tabla 5.8. Tenemos resumido los

indicadores.




INDICADOR Punto de Corte

DESCRIPCIÓN: Es la apertura de los pétalos y los sépalos de la flor, de esto depende la duración de la flor en un florero.

FÓRMULA DE CÁLCULO RESPONSABLE DE INDICADOR

FRECUENCIA ESTÁNDAR RESPONSABLE DEL

ANÁLISIS

Sin Fórmula: Se debe identificar punto de corte Americano y Ruso de Acuerdo a los conceptos y características.

JP

Diaria Según

características del cliente

AJP

SP

INDICADOR Mallas/hora y Tallos/Hora Clasificación. Bonches/Hora boncheo

DESCRIPCIÓN: Número de tallos, bonches que realizan los trabajadores en el lapso de 60 minutos desde el inicio de la actividad.



ANÁLISIS

JP Diaria

INDICADOR Eficacia

DESCRIPCIÓN: Es el grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y cumplen con los objetivos propuestos.



ANÁLISIS

JP Mensual o Semanal

INDICADOR Eficiencia

DESCRIPCIÓN:

Es el grado con el cual se aprovechan los recursos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentra en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.

FÓRMULA DE CÁLCULO RESPONSABLE

DE INDICADOR


ANÁLISIS


INDICADOR Efectividad

DESCRIPCIÓN: Es lograr los objetivos a través del mejor método y el más económico. Alcanzar la satisfacción el cliente con la óptima utilización de los recursos.

FÓRMULA DE CÁLCULO RESPONSABLE

DE INDICADOR


ANÁLISIS


Tabla 5.8. Indicadores del Proceso de Post-Cosecha. Elaboración: Nataly Molina (Dic. 2011).




5.3.2. Mapeo de Procesos Actuales.

5.3.2.1. Diagrama de flujo de proceso actual.

Gráfica 5.8. Formato el Levantamiento de Datos y Realización del Diagrama de Flujo, Elaborado

por Nataly Molina.




Tabla 5.9. Diagrama de Flujo del proceso general de Post-Cosecha.




En la información general de levantamiento de actividades (operaciones, transporte,

inspección, almacenamiento y demora) (Ver Anexo N° 6) se llevaron a cabo desde

que se recolectan las mallas en cultivo hasta que se embarca las cajas en el camión de

trasporte de flor hacia Quito. Dando como resultado (Ver Tabla 5.10):

Tabla 5.10. Resumen de las actividades del diagrama de flujo del proceso. Elaborado por Nataly

Molina




5.3.2.2. Diagrama de recorrido actual.

Gráfica 5.9. Área – Cultivo: Recorrido de Cocheros con Mallas de Flor.




Análisis de la acción de llevar la flor desde cultivo hasta Post-Cosecha.

Las personas encargadas de recolectar las mallas de flor en los coches y trasladar los

mismos a post-cosecha, se denominan cocheros (Ver Anexo N° 7). La parte de cultivo

esta dividida en tres áreas: área uno, área dos y área tres, cada una de ellas tienen un

jefe inmediato llamado supervisor, que cuenta con un cochero para su área, a

excepción del área tres que tiene un cochero más debido a la cantidad de bloques a su

responsabilidad que es mayor a los demás.

Cada cochero es responsable de llevar las mallas vacías en la mañana y durante el

tiempo de corte a los puntos de recolección (hidratación) de cultivo en cada bloque,

también llevan el control de la cantidad de mallas que se cortaron por variedad, dicho

dato al final del proceso lo entregan a la persona de producción para que ingrese la

información de la producción bruta diaria al sistema, así también llevan el control del

rendimiento de cada trabajador de cultivo (TC: encargados de realizar el corte a las

flores, etc.) (Mallas /Hora.) La cual es entregada al supervisor. Cada cochero recorre

una cantidad de metros durante el tiempo de corte, (Ver Gráfica 5.3 y Tabla 5.11.)

donde se detallas las áreas existentes con sus respectivos bloques, el numero de

puntos de recolección por bloques y la cantidad de metros reales aproximados

recorridos por los cocheros para recoger y transportar las mallas.

En el área uno un cochero en dirigirse desde post-cosecha donde se encuentran los

mallas vacías hasta los bloques del área a su cargo recorre por el camino central 266

metros y en recorrer todos los bloques del área camina 1838 metros, sumados los dos

datos tenemos el total de metros recorridos desde post-cosecha hasta el área a su

cargo (recorrido por bloque del área) es decir 2104 metros. Esto se da con las dos

áreas restantes (Ver Tabla Resumen 5.9)




Tabla 5.11. Datos de metros recorridos (Cocheros) por áreas, bloques y puntos de recolección de

mallas con flor. Elaborado por Nataly Molina.

Tabla 5.12. Resumen de metros recorridos de los cocheros al recolectar las mallas de flor y llevarlas

a post-cosecha .Elaborado por Nataly Molina




Para identificar el tiempo empleado en realizar los recorridos detallados

anteriormente identificamos los parámetros para su calculo (simulación de calculo

con datos del área dos) Ver tabla 5.13).

Datos variables según la Producción y Necesidad

A # Cocheros 1

B

Tallos (Producción Bruta, puede ser un estimado

según la temporada). 9000

C # Mallas (promedio) por Coche 50

G Promedio Tallos por Malla 22,5

E

# de coches en función al # de cocheros (Max. dos

coches * cochero) 1

Datos constantes (estándares de tiempo Observado)

F

T Min –Punto de almacén mallas (Hidratación-

cultivo) 3

D T. en segundos por metro recorrido. 0,8

Tabla 5.13. Datos de cálculo de tiempo empleado en recolección y transporte de mallas (los datos

variables son un ejemplo de una producción diaria del área dos). Elaborado por Nataly Molina.

Los datos se dividen en variables y contantes,

Detalles de datos variables:

El número de cocheros que se emplearan para realizar el proceso de

transporte.

La producción Bruta por área

El número de mallas promedio que se puede transportar por cada coche.

Numero de tallos que se envían por malla, esto se da de acuerdo a las

variedades y sus características de fragilidad. Entonces tenemos mallas de

20 tallos y de 25 tallos para la investigación realizamos un promedio de

tallos entre las cantidades antes indicadas (Ver tabla 5.5).

Número de coches empleados por cada cochero.

Detalle de datos constantes:

El tiempo en segundos que emplean en recorrer un metro (dato promedio

observado durante varios días de trabajo normal de los cocheros) (Ver

tabla 5.5).

Tiempo que emplean los cocheros en realizar la acción de recoger las

mallas con flor del punto de hidratación en cultivo y colocarlas en los

coches (dato promedio observado durante varios días de trabajo normal de

los cocheros) (Ver tabla 5.5).

Según los datos de la tabla 5.5. Tenemos los siguientes cálculos (Realizamos la

simulación del cálculo en el área dos detallados en la tabla 5.6.): (La nomenclatura de

letras en las formulas ver en tabla 5.5.)




=

=1*50*1

=

= 0, 8 s/m*11080 m

=

Tiempo empleado en recolectar las mallas con flor y llevarlas a post-cosecha= = (8864s/60) + 54 min = 201,73 min = 3,36 Hras.

Tabla 5.14. Calculo del Tiempo (área dos) empleado en recolectar las mallas y transportarlas a post-

cosecha. Elaborado por Nataly Molina.




Tinas de Recepción

Tinas de Surtir

Banda Transportadora

Producto Terminado

Mallas Vacías

DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRODUCTO EN POST-COSECHA.

MO

TO

RE

S

Mostrador

Piz

arr

ón

Piza

rró

n

Ma

teri

al

Agua

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Grapadora

Cajas VacíasFormadas

Cartón Para hacer cajas

Tanque

Patinador

Coche de Patinador

Sportack

Mesa

EmpaqueProducto

Terminado

Coche de Basura

Coche

Coche

Digitación

Control calidad y guillotina

Eti

qu

eta

do

,li

ga

do

,ho

jas,

ca

pu

ch

on

Clasificador/aEmbonchador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Tinas de almacenamiento y surtimiento ramos cuarto frio

Recorrido de Ramos PT

Recorrido de mallas de flor espolvoreada

Recorrido de cajas con ramos de flor

Recorrido Mallas sin espolvorear

Coche de Basura

Gráfica 5.10. Área – Post-Cosecha: Recorrido Actual del Mallas con flor-Ramos terminados-Cajas

con ramos de flor (Tabacos).




En la gráfica 5.10. se detalla cuatros recorridos de la flor, según la señalizacion nos

indica lo siguiente:

Flechas de color amarillo detalla el recorrido de las mallas que vienen

directamente de cultivo de las diferentes áreas, las que llegan en los coches,

son descargadas en las tinas de recepción de pre-frio y son expolvoreadas.

Flechas de color negro identifican el recorrido de las mallas expolvoreadas,

las cuales son trasnportadas de las tinas de recepción hacia las tinas de

surtimiento e hidratación en pre-frio donde son ubicadas según la variedad,

despues son llevadas por el patinador a los diferentes puntos de clasificación

en la sala de procesamiento.

Flechas de color rojo determinan el recorrido de los ramos que son la salida

del proceso de boncheo, los cuales se desplazan por la banda transportadora al

punto de control de calidad, guillotina. Acabados y digitación.terminando para

posteriormente ser almacenadas en la sala. Al final terminar los ramos en el

cuarto frío donde se confirma si la informacion es la correcta y el

cum´plimiento de pedidos.

Por ultimo las flechas celestes indican el recorrido de las cajas con ramos (PT)

desde las mesas de enzunchar hasta el punto de almacenamiento y bodega de

PT donde se las embarcarán en el camion para transportar a quito

(cargueras_aereopuesto) y por ultimo a su destino final.

5.3.3. Análisis del producto procesado. (Desde el cultivo de las rosas hasta el

armado de ramos y el empaque)

Análisis Físico.- Dentro de este tipo de análisis podemos recalcar:

La contextura del tallo y el botón de la flor es de total responsabilidad de cultivo y

por eso es fundamental el control de su correcto crecimiento en el mismo origen.

La ergonomía del ramo, la cual es fundamental para la aceptación del cliente, la

zona del tallo que es el área de manipulación del cliente debe ser la suficiente.

La lámina en gran parte protege a los botones en caso de que sufran golpes ya sea

horizontal como verticalmente.

La caja de cartón en la cual se transportan los ramos es de un material resistente,

la cual ofrece garantía de cero maltratos, con lo que queremos decir que al

momento de empacar los ramos se ubicarán de una manera ordenada tanto en

tamaño como en cantidad.

Análisis Químico.- De igual manera que el análisis físico es de importancia en el

proceso, el análisis químico es fundamental para la conservación de la estructura

interna de la rosa. Dentro de este análisis podemos recalcar:




Análisis de suelos y producto a sembrar, para de esta manera garantizar una

producción confiable.

Tratamientos permanentes fitosanitarios en cultivo, para evitar proliferación y

contaminación de plagas y enfermedades, así como para evitar deficiencias en el

desarrollo del producto.

La principal característica química que todo el proceso debe cumplir para estar

dentro del margen establecido para procesar una rosa de exportación es la correcta

conformación de las aguas donde la rosa se va a estar hidratando durante el

período de tiempo que toma el mencionado proceso. Los niveles óptimos de ácido

cítrico son de 8 gr de ácido cítrico por cada litro de agua; y de cloro de 10 cc. por

cada litro de agua.

Con el producto final, elaborado y almacenado en cuartos fríos, también se debe

asegurar un correcto tratamiento anti-botritis que se lo respalda con la quema de

exotermil durante las noches para la flor que permanece por más de 2 días de

rotación.

Un control adecuado de variación de temperaturas del ambiente donde permanece

el producto y evitar exponerlos a temperaturas ambientes normales, para de esta

manera evitar la transpiración de la flor siendo un foco seguro de desarrollo de

botritis y demás enfermedades.

131

CAPÍTULO VI

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN LAS

ACTIVIDADES DE CLASIFICACIÓN Y BONCHEO,

PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN Y MEJORA DENTRO

DE LOS PROCESOS DE POST-COSECHA




CAPÍTULO VI


CLASIFICACIÓN Y BONCHEO, PROPUESTA DE ESTANDARIZACION

Y MEJORA DENTRO DE LOS PROCESOS DE POST-COSECHA.

La empresa FLORELOY, a lo largo de cada el año tiene una producción equilibrada,

las fechas de San Valentín y Día de la Madre son donde existen picos de producción,

por lo que es necesario analizar los tiempos y su procesos críticos en especial de

clasificación y boncheo.

6.1. Clasificación y Boncheo.

Para el estudio de tiempos se designo las actividades de clasificación y boncheo

detalladas en el capítulo V, en el punto 5.3.1- Gráficas: 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7

observamos los diagramas de flujo.

6.2. Formato para la toma de datos de tiempos del Proceso de Clasificación y

Boncheo.

Los formatos para registro de datos del estudio podemos apreciar en la figura

siguiente:




Formato para la Toma de Muestras (Estudio de Tiempos Clasificación y Boncheo)

SIGLAS SIGNIFICADO

T.O Tiempo Observado en Min (Tiempo real con Cronometro )

V.R Valoración del Ritmo bajo parámetros de la OT.

T.N Tiempo Normal es la suma de V.R +T.O

T.O.T Es las sumas de los tiempos normales de cada elemento.

6.3. Estudio de Tiempos.

El trabajador considerado calificado es la persona u operario debidamente capacitado

o entrenado para ser parte de la realización de las actividades a su cargo debe tener

aptitudes físicas, intelectuales y conocimientos básicos para el trabajo de acuerdo a

normas que satisfagan la calidad, cantidad y seguridad requerida.

Es Estudio de tiempos es un medio por el cual se llega a medir el tiempo y ritmo de

trabajo de una actividad compuesta con sub actividades o elementos el tiempo

medido para cada actividad será establecido como tiempo estándar y/ o normal para la

ejecución de una determinada actividad con un método de ejecución fijo, dicho

tiempo se mantendrán mientras el método del realizar la actividad, no tenga ningún

cambio, cuando una determinada actividad se cambia, se elimina o se agrega algún

elemento, debe ser medido nuevamente el tiempo estándar. Para resumir lo que se

tiene que realizar ver la tabla 6.1:

OBSERVACIONES

No. TRABAJADOR TIPO Min Seg T.O V.R TN Min Seg T.O V.R TN Sep Min Seg T.O V.R TN Bonch T.O. Cartón VARIEDAD

T.O Tiempo Observado en minutos V.R Valoración del ritmo T.N T.O + V.R T.O.T Tiempo Total

TOTAL B

TOTAL C

Promedio de B

Promedio de C

ELABORADO POR: NATALY ANDREA MOLINA CHAUCANES

ELEMENTO Tiempo Total

FORMATO: TABLA CÁLCULO TIEMPOS

PROCESO/ACTIVIDAD:

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD:

FINCA: AREA:

REVISADO POR:




ACCIÓN DETALLE

ELEGIR El trabajo o actividad a medir, los trabajadores a ser estudiados.

REGISTRAR

Los datos o circunstancias de cómo se realiza el trabajo, los métodos y los elementos de la actividad que se suponen deben realizarse.

EXAMINAR

Que el operador realice la actividad de acuerdo al método propuesto por la empresa, separar los elementos improductivos, extraños o irregulares dentro de la actividad.

MEDIR

La cantidad de tiempo de cada elemento, mediante la técnica seleccionada. (Cronómetro para nuestro estudio)

COMPILAR

El tiempo registrado por la ejecución de la operación, en el caso de tiempos con cronometro, se debe calcular tiempos suplementarios por fatiga, descansos, necesidades personales, etc.

DEFINIR

Con suma precisión los elementos que intervienen en la actividad y el método de ejecución medido, computarizar los datos y determinar el tiempo estándar, incluidos los tiempo suplementarios.

VERIFICAR E

IMPLEMENTAR

Comprobara que los tiempo determinados si son correctos, mediante una revisión del proceso, si existiera error, deben ser nuevamente medidos, verificando que el método establecido es el que se está ejecutando y si no definir el correcto e implementar sus mejorar.

Tabla 6.1. Resumen de acciones para un estudio de tiempos. Elaborado por Nataly Molina

6.3.1. Recopilación de la Información.

Variedades por bloques en la parte de cultivo (Materia Prima de Post_Cosecha)

En la tabla 6.2 se detalla la distribución de las variedades de flores por bloques y por

áreas de trabajo en cultivo, cabe recalcar que por ser un material vivo no es constante

en las áreas indicadas debido a que la siembra de las variedades nuevas o reproducir

las existentes es según la demanda del mercado, por lo tanto no son permanentes.




Tabla 6.2. Variedades de flores por bloques. Elaborado por Nataly Molina




Variedades de flores por áreas en cultivo. Elaborado por Nataly Molina

Clasificación de las variedades por sus características en fáciles y difíciles.

Se dividen en fáciles y difíciles según el nivel de manipular, identificar enfermedades

o problemas, delicadeza, etc. (Ver Tabla 6.3), se pudo concluir con esta información

gracias a la información de cada trabajador directo con el proceso, su experiencia e

identificación de estas características.

Difícil Fácil

Faith Sweetness

Orange Sky Soulmate

Sexy Red Red París

Vendela Kiko

High & Magic High & Peace

Creme de la Creme Esperance

Cumbia

Cool Water

Carousel

Blizzard

Tabla 6.3. Variedades de flores por áreas en cultivo. Elaborado por Nataly Molina

Mano de obra directa e indirecta de Post-Cosecha.

En la tabla 6.4., podemos apreciar el listado del personal que realizan los procesos de

post-cosecha, donde detallamos sus nombres, edades, fecha de contratación, años de

trabajo en la empresa y sus respectivos promedios.

Como podemos analizar en esta área por el dato de años de trabajo no ha existido

desestabilidad laboral, es decir rotación del personal frecuentemente, por lo que

estamos trabajando con personal estable y con experiencia en este ámbito.




Tabla 6.4. Base de datos del personal de Post-Cosecha y sus respectivos cargos laborales.

Elaborado por Nataly Molina




Tenemos un promedio de edad de las personas de 33 años y un promedio de 6 años

de trabajado, en la tabla 6.5 y en la gráfica 6.1.

AÑOS # DE PERSONAS

1 4

2 5

3 1

4 3

5 7

6 9

7 2

8 0

9 2

10 2

11 3

12 1

13 0

14 1

Tabla 6.5. Número de personas por años de trabajo. Elaborado por Nataly Molina

Gráfica 6.1. Datos de estabilidad del personal en post-cosecha. Elaborado por Nataly Molina

Podemos observar que tenemos un promedio de 9 personas que han trabajado 6 años

en esta área, en la empresa FLORELOY, por lo tanto la mayoría de personas son

experimentadas con el método de trabajo implantado por la empresa.

En el cuadro tenemos el rango de diferencia entre una persona calificada como

campeón y otra como bueno también hay que tomar en cuenta los años de experiencia Rango comparativo ente C y B

Tipo de persona Ramos

Diferencia entre

C y B en

ramos7hora

Tallos/ Hora

Campeón 20 4 90

Bueno 15




Rendimiento actual de las actividades de Boncheo y Clasificación

Productividad actual (Rendimiento) de las actividades de Boncheo y Clasificación (datos Históricos de la Empresa

Clasificación Boncheo

Producción Bruta Promedio diaria 29800 25032

# de trabajadores 9 9

Horas Diarias 8 8

Horas trabajadas 72 72

Productividad Actual de cada proceso 413,89 Tallos /Hora 347,67 Tallos /Hora

18,40 Mallas /hora 15,45 Ramos /hora

Tabla 6.6. Rendimiento actual de las actividades de boncheo y clasificación. Elaborado por Nataly

Molina

El rendimiento actual de las actividades de boncheo y clasificación son datos

históricos del sistema que maneja el departamento de post-cosecha para medir el

rendimiento o productividad. En la tabla 6.6. Se detallas estos datos.

6.3.2. Aplicación de la Técnica de Cronometrar para la toma de tiempos en las

actividades de boncheo y clasificación.

Materiales utilizados.

Un cronómetro

Un tablero

Formatos de registro de datos de tiempos.

Calculadora

Instrumentos para medir, cinta métrica, regia, etc.

Calculo de número de muestras.

Antes de calcular el tamaño de muestra, se debe conocer un aproximado de los

valores de p y q, obtenido mediante un pequeño muestreo aleatorio, existen varios

método de para determinar el tamaño de la muestra, para nuestro caso utilizaremos el

estadístico, por lo tanto utilizaremos un nivel de confianza del 90% y un error del 10

%, la fórmula utilizada es:

Dónde:

n= Numero de observaciones o muestras


p= Porcentaje de tiempo improductivo.

q= porcentaje de tiempo productivo.

e= error estándar de la proporción.

“Estandarización y Mejora de los Procesos del Área de Post-Cosecha de la empresa florícola FLORELOY S.A. en la ciudad de Cayambe”.


6.3.2.1. Toma de tiempo con cronometro para la actividad de boncheo

Muestreo aleatorio para determinar p y q en la actividad de boncheo.

Tabla 6.7. Muestreo aleatorio. Elaborado por Nataly Molina




En la tabla 6.7., la primera tabla se la realiza en Excel opción formulas, +

ALEATORIO.ENTRE (1,48) esto se realiza en las 48 filas y 5 columnas. En la

segunda tabla se ordenan los datos y se eliminan los datos repetidos, en la tercera

tabla realizamos periodos de tiempos de 10 minutos con la hora. En la cuarta tabla se

organiza según los datos de la tercera tabla, de acuerdo a la hora que corresponden los

datos y una vez obtenido esto se ordena para identificar en que horario se tomara el

registro a cada trabajador.

El cálculo de resultados, es lo que se quiere definir las actividades productivas e

improductivas con el objetivo de mejorar la productividad.

Muestreo del trabajo de la actividad de boncheo

Tabla 6.8. Muestreo del trabajo. Elaborado por Nataly Molina.

La información obtenida mediante el muestreo del trabajo nos sirve para comparar la

eficiencia de los departamentos, trabajadores, proceder a una distribución más

equitativa del trabajo y por lo generar proporcionar información de los tiempos

improductivos y sus respectivos motivos, como vemos en la tabla 6.8.




Trabajador # Actividades Improductivas

% Actividades Improductivas

# Actividades Productivas

%Actividades Productivas

Aida 6 14% 38 86%

Beatriz 4 8% 46 92%

Javier 7 18% 38 84%

Sandra 5 11% 40 89%

Lupe 6 16% 31 84%

Total 28 13% 193 87%

Tabla 6.9. Resumen del Muestreo del trabajo. Elaborado por Nataly Molina.

Podemos apreciar en la tabla 6.9. que la trabajadora Beatriz es más productiva

mientras que Javier y Lupe tienen menor productividad. En conclusión nuestros

valores aproximados de p y q son:

p 13%

q 87%

Calculo del número de muestras para la actividad de boncheo

Datos:

n= ¿?


p= 13%

q= 87%

Error (e)= 10%

Confianza= 90%

Calculo:

La valoración del ritmo:

Dentro del estudio de tiempo con cronometro es muy importancia ya que tiene gran

relevancia debido a que el trabajador cuando se le toman los tiempos por lo general

tiende a disminuir su ritmo normal de trabajo para demostrar que la acción es difícil o

en muchos caso ocurre lo contrario que demuestra mucha destreza, por estas razones

se utiliza la valoración del ritmo para llegar a datos lo más reales posibles. En la tabla

6.10 tenemos la valoración del ritmo con base 60 aprobado por la OIT, como indica

la tabla 6.10.




Valoración del Ritmo Base 60

Valoración Ritmo

80 Muy rápido

70 Rápido

60 Normal

50 Lento

40 Muy lento

Tabla 6.10. Valoración del ritmo base 60.

Datos recolectados en la toma de tiempo con cronometro de la actividad de

boncheo en la mesa ergonómica propuesta.

Actividad de Boncheo ramos de 20 tallos

Tabla 6.11. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de boncheo (ramos de 20

tallos). Elaborado por Nataly Molina.




En la tabla 6.11., detallamos los datos de tiempos tomados (convertidos en una sola

unidad de medida, minutos) bajo cronómetro a la actividad de boncheo, incluyendo la

valoración del ritmo.

Calculo de suplementos para la actividad de boncheo

Para poder obtener el tiempo estándar con los datos anteriores debemos realizar el

cálculo de los suplementos. La los datos de la tabla 6.12., de suplementos se utiliza

para el cálculo del tiempo estándar de ramos de 20 y 25 tallos en la mesa actual y

propuesta. TABLA CÁLCULO DE SUPLEMENTOS POR FATIGA PARA BONCHEO

PROCESO/ACTIVIDAD: Realización de mallas de rosas de 20 y 25 tallos

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar tallos de los árboles y colocar en la mesa de boncheo, tomar la lámina, colocar la flor, separadores, papel, engrampar el cartón, colocar etiquetas y ubicar ramo en banda transportadora.

FINCA: FLORELOY S.A. AREA: POST-COSECHA

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DEL 2011 REVISADO POR: KLEBER REINOSO

ELABORADO POR: NATALY ANDREA MOLINA

FACTORES TOLERANCIAS CONSTANTES

TOLERANCIAS VARIABLES

TOTA

L %

ELEM

ENTO

DESCRIPCIÓN

NEC

ESID

AD

PER

SON

AL

BÁ

SIC

A P

OR

FA

TIG

A

ESTA

R D

E P

IE

PO

SIC

IÓN

NO

N

OR

MA

L FU

ERZA

/EN

ERG

ÍA

MU

SCU

LAR

ILU

MIN

AC

IÓN

CO

ND

ICIO

NES

ATM

OSF

ÉRIC

AS

ATE

NC

IÓN

RU

IDO

ESFU

ERZO

MEN

TAL

MO

NO

TON

ÍA

TED

IO

% % % % % % % % % % % % %

1 Tomar la flor de los árboles y colocar en la

mesa. 5 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11

2 Tomar la lámina, colocar la flor,

separadores, papel y engrampar el cartón. 5 4 2 0 0 0 0 2 0 0 2 0 15

3 Colocar etiquetas y ubicar bonche en banda

transportadora 5 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11

NOTA: El total del porcentaje de suplementos incluye también las pausas para: tomar agua, necesidades personales y el descanso por la fatiga que conlleva realizar la actividad. Valoración de cada factor en función de tabla de suplementos por

fatiga OIT.

Tabla 6.12. Calculo del suplemento por fatiga para boncheo (ramos de 20 y 25 tallos). Elaborado

por Nataly Molina.

Para el primer elemento tenemos el 11 % de suplementos, en el segundo elemento

hay 15 % de suplemento y en el último elemento encontramos el 11 % de

suplementos.




Calculo del tiempo estándar para la actividad de bonchar ramos de 20 tallos.

Datos

Suple. Elemento 1 11% 1,11



Minutos(1 hr) min 60

Tallos Bonche 20

Calculo del tiempo estándar boncheo de ramos de 20 tallos

Tipo

Tiempo Elemento

1

Tiempo Elemento

2

Tiempo Elemento

3

Tiempo Total

Bonches Bonches/Hora Tallos/Hora Minutos/Bonche

min. min. min. min. bonch. bonch./hr tall./hr min./bonch.

Bueno 2,68 19,08 2,85 24,61 13 32 634 1,89

Campeón 1,75 23,33 2,39 27,47 16 35 699 1,72

Promedio 33 666 1,80

N° Descripción del Elemento

Tiempos Min/Bonche

Bueno Campeón Promedio Porcentaje

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

min. min. min. %

1 Tomar el cartón, realizar el bonche y colocar

liga en los tallos (Ubicar separadores) 0,21 0,17 0,19 10,57%

2 Codificar el bonche 1,47 1,39 1,43 79,23%

3 Ubicar bonche/s en la banda transportadora 0,22 0,15 0,18 10,20%

Total 1,89 1,72 1,80 100%

Tabla 6.13. Calculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 20 tallos). Elaborado por Nataly

Molina.

De acuerdo a nuestros cálculos el tiempo estándar para la actividad de bonchar ramos

de 20 tallos es de 1,80 min/ramo, con un promedio de 33 ramos / hora y 666

Tallos/hora, veamos en la tabla 6.13. y en gráfica 6,2 donde encontramos los datos

de rendimiento o productividad del trabajador (ramos/ hora y tallos /hora) calificados

en bueno, campeones.

Ramos / Hora Tallos / Hora

Gráfica 6.2. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 20 tallos.





Actividad de Boncheo Ramos de 25 Tallos


tallos). Elaborado por Nataly Molina.




Las muestras para el cálculo se muestran en la tabla 6.14. Los suplementos para cada

elemento podemos ver su cálculo en la tabla 6.12. Donde tenemos para primer

elemento tenemos el 11 % de suplementos, en el segundo elemento hay 15 % de

suplemento y en el último elemento encontramos el 11 % de suplementos.

Cálculo del tiempo estándar para la actividad de embonchar ramos de 25 tallos. Datos





Tallos Bonche 25


Tipo

Tiempo Elemento

1

Tiempo Elemento

2

Tiempo Elemento

3

Tiempo Total



Bueno 10,28 62,98 5,71 78,98 41 31 779 1,93

Campeón 6,19 45,99 3,71 55,89 30 32 805 1,86



Tiempos Min/Bonche



min. min. min. %

1 Tomar el cartón, realizar el bonche y colocar liga en los tallos (Ubicar separadores)

0,31 0,26 0,28 15,03%



Total 1,93 1,86 1,89 100%

Tabla 6.15. Cálculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 25 tallos). Elaborado por Nataly

Molina.

De acuerdo a nuestros cálculos, tabal 6.15., el tiempo estándar para la actividad de

bonchar ramos de 25 tallos es de 1,89 min/ramo, con un promedio de 32 ramos / hora

y 792 Tallos/hora, veamos en la gráfica 6,3 donde encontramos los datos de

rendimiento o productividad del trabajador (ramos/ hora y tallos /hora) calificados en

buenos, campeones y su promedio.


Gráfica 6.3. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 25 tallos.





Resultados del promedio entre la actividad de boncheo de ramos de 20 y 25

tallos.


Tipo

Tiempo Elemento 1

Tiempo Elemento

2

Tiempo Elemento

3

Tiempo Total



Bueno 6,48 41,03 4,28 51,79 27,00 31 706 1,91

Campeón 3,97 34,66 3,05 41,68 23,00 34 752 1,79



Tiempos Min/Bonche



min. min. min. %


0,26 0,22 0,24 12,85%



Total 1,91 1,79 1,85 100%

Tabla 6.16. Cálculo del tiempo promedio estándar para boncheo (ramos de 25 y 20 tallos).

Elaborado por Nataly Molina.


Gráfica 6.4. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 25 y 20

tallos. Elaborado por Nataly Molina.





boncheo en la mesa actual de trabajo.

Actividad de Boncheo ramos de 20 tallos.


Tallo-mesas actuales). Elaborado por Nataly Molina.

OBSERVACIONES

No. TRABAJADOR TIPO Min Seg T.O V.R TN Min Seg T.O V.R TN Sep Min Seg T.O V.R TN Bonch T.O.T Cartón VARIEDAD

1 Lupe B 0 18 0,3 70 0,350 1 26 1,13 60 1,133 4 1 47 0,35 60 0,350 1 1,833 Fy Jade

2 Lupe B 0 19 0,32 60 0,317 1 24 1,08 60 1,083 4 1 45 0,35 60 0,350 1 1,750 Fy Jade

3 Lupe B 0 43 0,72 40 0,478 1 43 1 60 1,000 4 2 8 0,42 60 0,417 1 1,894 Fy Jade

4 Lupe B 0 28 0,47 50 0,389 1 22 0,9 50 0,750 4 2 20 0,97 55 0,886 1 2,025 Fy Jade

5 Javier B 0 24 0,4 55 0,367 1 40 1,27 50 1,056 4 1 54 0,23 70 0,272 1 1,694 Fy Jade

6 Javier B 0 23 0,38 55 0,351 1 36 1,22 60 1,217 4 2 31 0,92 40 0,611 1 2,179 Fy Jade

7 Javier B 0 28 0,47 50 0,389 1 3 0,58 50 0,486 4 1 34 0,52 60 0,517 1 1,392 Fy Jade

8 Javier B 0 27 0,45 50 0,375 1 40 1,22 40 0,811 4 2 24 0,73 60 0,733 1 1,919 Fy Jade

9 Javier B 0 28 0,47 50 0,389 1 40 1,2 60 1,200 4 1 54 0,23 60 0,233 1 1,822 Fy Jade

10 Javier B 0 33 0,55 40 0,367 1 27 0,9 60 0,900 4 1 35 0,13 60 0,133 1 1,400 Fy Jade

11 Javier B 0 28 0,47 50 0,389 1 24 0,93 55 0,856 4 2 0 0,6 60 0,600 1 1,844 Fy Jade

12 Javier B 0 21 0,35 55 0,321 1 11 0,83 60 0,833 4 1 25 0,23 60 0,233 1 1,388 Fy Jade

13 Javier B 0 27 0,45 50 0,375 1 38 1,18 55 1,085 4 2 2 0,4 60 0,400 1 1,860 Fy Jade

14 Sandra C 0 0 0,000 1 17 1,28 55 1,176 4 1 26 0,15 55 0,138 1 1,314 Fy Jade

15 Sandra C 0 0 0,000 1 7 1,12 40 0,744 4 1 12 0,08 70 0,097 1 0,842 Fy Jade

16 Sandra C 0 0 0,000 1 2 1,03 55 0,947 4 1 8 0,1 60 0,100 1 1,047 Fy Jade

17 Sandra C 0 0 0,000 1 4 1,07 60 1,067 4 1 11 0,12 60 0,117 1 1,183 Fy Rosita Vendela

18 Sandra C 0 9 0,15 55 0,138 1 15 1,1 50 0,917 4 1 17 0,03 70 0,039 1 1,093 Fy Rosita Vendela




22 Sandra C 0 5 0,08 0,000 1 7 1,03 50 0,861 4 1 10 0,05 70 0,058 1 0,919 Fy Rosita Vendela

23 Beatriz C 0 5 0,08 0,000 1 5 1 55 0,917 4 1 9 0,07 60 0,067 1 0,983 Fy Rosita Vendela

24 Beatriz C 0 12 0,2 55 0,183 1 16 1,07 55 0,978 4 1 24 0,13 60 0,133 1 1,294 Fy Rosita Vendela






271 4,856 13 374 12,410 52 19 379 5,736 13 23,001

100 1,697 16 149 14,888 64 16 229 1,371 16 17,956

0,374 0,955 0,441 1,769

0,170 0,930 0,086 1,122


Promedio B

Promedio C

TOTAL B

TOTAL C


TABLA CÁLCULO TIEMPOS DE BONCHEO EN MESA ACTUAL DE TRABAJO

PROCESO/ACTIVIDAD: Boncheo de Rosas x20 Variedades Fáciles-Difíciles Ruso-Americano

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar tallos de los árboles y colocar en la mesa de boncheo, tomar el lámina, colocar la flor, separadores, papel, engrampar el

cartón, colocar etiqueta de longitud y ubicar bonche en banda transportadora.

ELEMENTO

1.

Tom

ar l

a fl

or

de

lo

s ár

bo

les

y

colo

car

en

la

me

sa

2.

Tom

ar l

a

lám

ina,

co

loca

r

la f

lor,

sep

arad

ore

s

,pap

el

y

en

gram

par

el

cart

ón

.

3.

Co

loca

r

eti

qu

eta

de

lon

gitu

d,

me

sa

resp

on

sab

le ,

dia

de

pro

ceso

y

ub

icar

bo

nch

e e

n

ban

da

tran

spo

rtad

ora

Tiempo Total


REVISADO POR: KLEBER REINOSO




Calculo del tiempo estándar para la actividad de bonchar ramos de 20 tallos.





Tallos Bonche 20

Tipo

Tiempo Elemento

1

Tiempo Elemento

2

Tiempo Elemento

3

Tiempo Total



Bueno 5,39 14,27 6,37 26,03 10 23 461 2,60

Campeón 1,88 17,12 1,52 20,53 10 29 585 2,05



Tiempos Min/Bonche



min. min. min. %

1 Tomar el cartón, realizar el bonche y colocar liga en los tallos (Ubicar

separadores) 0,41 1,88 1,15 49,37%



Total 2,60 2,05 2,33 100%

Tabla 6.18. Calculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 20 tallos-mesa actual). Elaborado

por Nataly Molina.

Ramos/Hora Tallos/Hora

Gráfica 6.5. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 20 tallos-

mesa actual. Elaborado por Nataly Molina




Actividad de Boncheo ramos de 25 tallos en la mesa actual.

Tabla 6.19. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de boncheo (ramos de 25 tallo-

mesa actuales). Elaborado por Nataly Molina.

OBSERVACIONES

No. TRABAJADOR TIPO Min Seg T.O V.R TN Min Seg T.O V.R TN Sep Min Seg T.O V.R TN Bonch T.O. Cartón VARIEDAD

1 Javier B 0 9 0,2 60 0,150 2 14 2,08 60 2,083 4 2 35 0,35 70 0,408 1 2,6417 Fy Rosita Vendela


3 Javier B 0 0 0 0,000 1 57 1,95 60 1,950 4 2 44 0,78 65 0,849 1 2,799 Fy Rosita Vendela






9 Javier B 0 19 0,3 55 0,290 2 10 1,85 60 1,850 4 3 10 1 70 1,167 1 3,3069 Fy Rosita Vendela




13 Javier B 0 0 0 0,000 2 14 2,23 45 1,675 4 2 56 0,7 70 0,817 1 2,4917 Fy Jade

14 Javier B 0 36 0,6 40 0,400 1 23 0,78 40 0,522 4 2 35 1,2 70 1,400 1 2,3222 Fy Free Spirits

15 Javier B 0 14 0,2 55 0,214 2 16 2,03 60 2,033 4 2 45 0,48 60 0,483 1 2,7306 Fy Free Spirits

16 Javier B 0 17 0,3 55 0,260 1 23 1,1 40 0,733 4 2 20 0,95 70 1,108 1 2,1014 B Free Spirits

17 Javier B 0 23 0,4 40 0,256 1 23 1 40 0,667 4 2 43 1,33 65 1,444 1 2,3667 B Free Spirits

18 Javier B 0 30 0,5 40 0,333 2 8 1,63 40 1,089 4 2 49 0,68 60 0,683 1 2,1056 Fy Orange Sky

19 Javier B 0 18 0,3 55 0,275 1 23 1,08 40 0,722 4 2 30 1,12 40 0,744 1 1,7417 Fy Orange Sky

20 Beatriz P B 0 16 0,3 55 0,244 1 23 1,12 45 0,838 4 2 16 0,88 50 0,736 1 1,8181 Fy Orange Sky

21 Beatriz P B 0 17 0,3 55 0,260 2 36 2,32 45 1,738 4 3 15 0,65 50 0,542 1 2,5389 Fy Orange Sky

22 Beatriz P B 0 15 0,3 55 0,229 1 29 1,23 40 0,817 4 2 33 1,08 55 0,985 1 2,0313 Fy Circus

23 Beatriz P B 0 36 0,6 40 0,400 1 47 1,18 55 1,085 4 2 31 0,73 50 0,611 1 2,0958 Fy Circus

24 Beatriz P B 0 9 0,2 60 0,150 2 30 2,35 55 2,154 4 2 59 0,48 65 0,524 1 2,8278 Fy High Magic


26 Beatriz P B 0 0 0 0,000 1 36 1,6 60 1,600 4 2 37 1,02 55 0,932 1 2,5319 Fy High Magic



29 Beatriz P B 0 0 0 0,000 1 50 1,83 60 1,833 4 2 37 0,78 70 0,914 1 2,7472 Fy High Magic




33 Beatriz P B 0 11 0,2 60 0,183 1 23 1,2 45 0,900 4 2 20 0,95 70 1,108 1 2,1917 Fy Kiko

34 Beatriz P B 0 0 0 0,000 2 10 2,17 55 1,986 4 2 45 0,58 60 0,583 1 2,5694 Fy Kiko





39 Beatriz P B 0 16 0,3 55 0,244 2 20 2,07 60 2,067 4 2 45 0,42 60 0,417 1 2,7278 Fy Vendela



42 Sandra C 0 10 0,3 55 0,238 1 0 0,74 65 0,802 4 1 59 0,98 65 1,065 1 2,1053 Fy Orange Sky




46 Sandra C 0 19 0,4 40 0,273 1 49 1,41 60 1,407 4 2 1 0,2 60 0,200 1 1,88 Fy Mondial

47 Sandra C 0 14 0,3 55 0,293 1 50 1,51 55 1,387 4 2 4 0,23 55 0,214 1 1,8944 Fy Mondial

48 Sandra C 0 0 0 0,000 1 6 1,1 60 1,100 4 1 45 0,65 60 0,650 1 1,75 Fy Mondial

49 Sandra C 0 11 0,3 55 0,257 1 38 1,35 60 1,353 4 2 18 0,67 50 0,556 1 2,1656 Fy Dark Engagement


51 Sandra C 0 0 0 0,000 1 8 1,13 65 1,228 4 1 39 0,52 45 0,388 1 1,6153 Fy Dark Engagement


53 Sandra C 0 0 0 0,000 1 2 1,03 60 1,033 4 1 25 0,38 50 0,319 1 1,3528 Fy Vendela

54 Sandra C 0 5 0,2 65 0,184 1 4 0,9 65 0,971 4 1 23 0,32 55 0,290 1 1,4458 Fy Vendela







61 Sandra C 0 2 0,1 70 0,140 1 56 1,81 60 1,813 4 2 1 0,08 60 0,083 1 2,0367 Fy Red Paris









70 Sandra C 0 0 0 0,000 1 41 1,68 60 1,683 4 2 2 0,35 55 0,321 1 2,0042 Fy Red Paris


553 7,738 65 955 65,595 164 87 1464 30,209 41 103,542

208 5,093 31 640 35,637 120 39 931 12,240 30 52,969

0,2345 1,5999 0,7368

0,2122 1,1879 0,408


Promedio de B

Promedio de C

TOTAL C

AREA: POST-COSECHA


FINCA: FLORELOY S.A.

ELEMENTO

1.

Tom

ar l

a fl

or

de

lo

s ár

bo

les

y

colo

car

en

la

me

sa

2.

Tom

ar l

a

lám

ina,

co

loca

r

la f

lor,

sep

arad

ore

s

,pap

el

y

en

gram

par

el

cart

ón

.

3.

Co

loca

r

eti

qu

eta

de

lon

gitu

d,

de

la

me

sa,

dia

y

ub

icar

bo

nch

e

en

ban

da

tran

spo

rtad

ora

Tiempo Total

PROCESO/ACTIVIDAD: Boncheo de Rosas x25 Variedades Fáciles-Difíciles Ruso-Americano

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar tallos de los árboles y colocar en la mesa de boncheo, tomar el lámina, colocar la flor, separadores, papel, engrampar el cartón, colocar

TABLA CÁLCULO TIEMPOS DE BONCHEO EN MESA ACTUAL


TOTAL B




Cálculo del tiempo estándar para la actividad de embonchar ramos de 25 tallos

para la mesa actual. Suple. Elemento 1 11% 1,11




Tallos Bonche 25

Tipo

Tiempo Elemento

1

Tiempo Elemento

2

Tiempo Elemento

3

Tiempo Total



Bueno 8,59 75,43 33,53 117,56 41 21 523 2,87

Campeón 5,65 40,98 13,59 60,22 30 30 747 2,01



Tiempos Min/Bonche



min. min. min. %


0,26 0,24 0,25 10,17%



Total 2,87 2,01 2,44 100%

Tabla 6.20. Cálculo del tiempo estándar para boncheo (ramos de 25 tallos-mesa actual). Elaborado

por Nataly Molina.


Gráfica 6.6. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 25 tallos-

mesa actual. Elaborado por Nataly Molina

21

30

25

0

3

6

9

12

15

18

21

24

27

30

33

Bueno Campeón Promedio

523

747

635

0

75

150

225

300

375

450

525

600

675

750

825

Bueno Campeón Promedio




Resultados del promedio entre la actividad de boncheo de ramos de 20 y 25

tallos en la mesa actual del proceso.

Tipo

Tiempo Elemento

1

Tiempo Elemento

2

Tiempo Elemento

3

Tiempo Total



Bueno 6,99 44,85 19,95 71,79 25,50 22 492 2,73

Campeón 3,77 29,05 7,55 40,37 20,00 30 666 2,03



Tiempos Min/Bonche



min. min. min. %


0,34 1,06 0,70 29,32%



Total 2,73 2,03 2,38 100%

Tabla 6.21. Cálculo del tiempo promedio estándar para boncheo (ramos de 25 y 20 tallos-mesa

actuales). Elaborado por Nataly Molina.


Gráfica 6.7. Ramos/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en boncheo de ramos de 25 y 20

tallos-mesa actual. Elaborado por Nataly Molina.




Resumen del incremento de la productividad en la actividad de boncheo

aplicando la propuesta de mejora.

Gráfica 6.8. Resultados de la acción de mejora en el boncheo. Elaborado por Nataly Molina.

Con la aplicación de la mejora obtenemos un incremento de 26 ramos a 32 ramos por

hora embonchados es decir que por hora cada persona incrementa 6 ramos.

Para llegar a estos resultados se realizan algunos cambios en la modalidad del

trabajo diario de las personas involucradas:

La mesa de trabajo actual no es correcta como se puede apreciar en la grafica 6.11.

Por lo tanto se recomienda una mesa ergonómica que se la puede apreciar en la

grafica 6.12. Se elimina la acción del trabajador de desplazarse desde su puesto de

trabajo hacia el lugar de almacenamiento de materiales de trabajo, el tiempo

empleado en realizar esto se lo describe en la tabla 6.22 donde analizamos que el

trabajador en una jornada de trabajo se desplaza 3 vez y que emplea 7 minutos en

abastecer su puesto de material por lo que se pierde alrededor de 21 minutos en el día,

aplicando la mueva mesas esta acción es eliminada y se emplea el tiempo optimizado

para realizar aproximadamente 9 bonches mas según requerimiento.

Tiempos de Desplazamiento empleado por el trabajador en ir al almacen de material y surtir su puesto de trabajo.

# de veces promedio que se

desplaza la persona durante su

jornada de trabajo a solicitar

pedidos.

Tiempo empleado en dirigirse

a solicitar el tipo de pedido de

acuerdo a la variedad

clasificada.(Min)

Tiempo Total Empleado en

solicitar el pedido por

variedad (Min)

# de Ramos que se

pueden realizar en

este tiempo

3 7 21 9,1

Tabla 6.22. Tiempos de Desplazamiento empleado por el trabajador en ir al almacén de material y

surtir su puesto de trabajo.

Se elimino también la acción de solicitar pedidos en el área administrativa por parte

de las personas que embonchan a los encargados de ver en el sistema e informar de

los pedidos según las variedades y clientes.

En la tabla6.22 se detalla el tiempo utilizado por los embonchadores en realizar la

acción antes explicada,




Tiempos de Desplazamiento empleado por el trabajador de boncheo a solicitar pedidos a realizar según las

variedad de flor en espera.

# de veces promedio que se

desplaza la persona durante su

jornada de trabajo a solicitar

pedidos.

Tiempo empleado en

dirigirse a solicitar el tipo de

pedido de acuerdo a la

variedad clasificada.(Min)

Tiempo Total Empleado en

solicitar el pedido por

variedad (Min)

# de Ramos que se

pueden realizar en

este tiempo

4 5 20 9

Tabla 6.23. Tiempos de Desplazamiento empleado por el trabajador de boncheo a solicitar pedidos a

realizar según las variedad de flor.

La acción en la tabla 6.23 la realizan los supervisores, los mismos que solicitan los

pedidos y según eso designan e informan al patinador a cal variedad de flor dar

prioridad de sacara de pre-frío a sala. (No tomaremos en cuenta esta optimización

total del tiempo por ser aun muy inestable). Por lo que se optimiza en la acción de

boncheo un tiempo de 20 minutos en la jornada de trabajo de una persona, tiempo que

puede emplear en realizar aproximadamente 9 bonches más así logramos el

incremento de la productividad en boncheo.

Simulación Tiempo de procesamiento de la flor Boncheo :

Con el tiempo estándar promedio de la acción de boncheo de ramos de 20 y 25 tallos,

tabla 6.16. y gráfica 6.4., podemos hacer una simulación de cálculo de tiempo que se

necesita para una producción determinada para nuestro ejemplo de simulación

tomaremos un dato histórico de la empresa, la producción bruta en flor exportable y

nacional desde enero 2010 hasta mayo 2011, datos encontrados en la tabla 6.24.

Año Exportable Nacional Total Días Tallos/

día Mallas/

día

ene-10 805757 149506 955263 26 36741 1837

feb-10 667501 157579 825080 24 34378 1719

mar-10 695341 138918 834259 27 30898 1545

abr-10 645994 285877 931871 26 35841 1792

may-10 685839 148673 834512 26 32097 1605

jun-10 454697 47710 502407 26 19323 966

jul-10 564943 92057 657000 27 24333 1217

ago-10 523923 85951 609874 26 23457 1173

sep-10 482304 58855 541159 26 20814 1041

oct-10 571699 99755 671454 26 25825 1291

nov-10 520664 186269 706933 26 27190 1359

dic-10 598030 193542 791572 27 29317 1466

ene-11 635959 145383 781342 26 30052 1503

feb-11 639413 103711 743124 24 30964 1548

mar-11 830098 157751 987849 27 36587 1829

abr-11 663718 149647 813365 26 31283 1564

may-11 812427 162779 975206 26 37508 1875

PROMEDIO 635195 139057 774251 26 29800 1490

Tabla 6.24. Datos Históricos de producción de flor. Elaborado por Nataly Molina.




En la tabla 6.24. Tenemos el promedio de 29800 tallos producción bruta diaria,

(materia prima que ingresa de cultivo a Post-Cosecha) dato que utilizaremos para la

simulación en el cálculo del tiempo necesario para procesar esta cantidad de tallos.

Producción Bruta 29800

% de desperdicio 15%

Mesas

Estándar Persona

Estándar Proceso

Producción Horas

Disponibles

Tallos/Hora Tallos/Hora Tallos Hrs

1--9 729 6562,6627 25330 3,86

Los 729 tallos /hora procesan como promedio por mesa de boncheo existente en post-

cosecha donde hay 9 mesas de trabajo por lo tanto entre todas las mesas durante una

hora de trabajo van a procesar 6563 tallos, por lo tanto si realizamos la simulación de

tener en un día una producción bruta de 29800 tallos que serán clasificados y al final

se tiene un 15 % de desperdicio quedando para procesar 25330 tallos en las 9 mesas

de boncheo lo cual se lo realizará en 4 hora aproximadamente.



6.3.2.2. Toma de tiempo con cronómetro para la actividad de clasificación

Muestreo aleatorio para determinar p y q en la actividad de clasificación.

Muestreo aleatorio Actividad de clasificación. Elaborado por Nataly Molina

Dieg

o

Olg

a

Mar

ias

Blan

ca

Delia

Dieg

o

Olg

a

Mar

ias

Blan

ca

Delia

Dieg

o

Olg

a

Mar

ias

Blan

ca

Delia

Dieg

o

Olg

a

Mar

ias

Blan

ca

Delia

2 6 2 3 1 1 7:00 7:10 7:50 7:10 7:20 7:00 7:00 7:00 X3 7 3 4 3 2 7:10 7:20 8:00 7:20 7:30 7:20 7:10 7:10 7:10 X X5 8 6 7 5 3 7:20 7:40 8:10 7:50 8:00 7:40 7:20 7:20 7:20 7:20 7:20 X X X X7 9 7 8 6 4 7:30 8:00 8:20 8:00 8:10 7:50 7:30 7:30 X8 13 8 9 7 5 7:40 8:10 9:00 8:10 8:20 8:00 7:40 7:40 7:40 X X9 14 9 10 9 6 7:50 8:20 9:10 8:20 8:30 8:20 7:50 7:50 7:50 7:50 X X X

13 16 10 11 11 7 8:00 9:00 9:30 8:30 8:40 8:40 8:00 8:00 8:00 8:00 8:00 8:00 X X X X X15 17 11 13 12 8 8:10 9:20 9:40 8:40 9:00 8:50 8:10 8:10 8:10 8:10 8:10 X X X X16 18 12 15 15 9 8:20 9:30 9:50 8:50 9:20 9:20 8:20 8:20 8:20 8:20 8:20 8:20 X X X X X17 20 13 17 17 10 8:30 9:40 10:10 9:00 9:40 9:40 8:30 8:30 8:30 X X18 22 14 18 18 11 8:40 9:50 10:30 9:10 9:50 9:50 8:40 8:40 8:40 8:40 X X X19 23 15 19 20 12 8:50 10:00 10:40 9:20 10:00 10:10 8:50 8:50 8:50 X X21 24 16 20 22 13 9:00 10:20 10:50 9:30 10:10 10:30 9:00 9:00 9:00 9:00 9:00 X X X X22 26 18 21 24 14 9:10 10:30 11:10 9:50 10:20 10:50 9:10 9:10 9:10 X X23 27 19 24 25 15 9:20 10:40 11:20 10:00 10:50 11:00 9:20 9:20 9:20 9:20 9:20 X X X X25 28 21 26 26 16 9:30 11:00 11:30 10:20 11:10 11:10 9:30 9:30 9:30 9:30 X X X28 30 23 27 28 17 9:40 11:30 11:50 10:40 11:20 11:30 9:40 9:40 9:40 9:40 9:40 X X X X30 32 24 29 29 18 9:50 11:50 13:10 10:50 11:40 11:40 9:50 9:50 9:50 9:50 9:50 9:50 X X X X X31 33 26 32 30 19 10:00 13:00 13:20 11:10 13:10 11:50 10:00 10:00 10:00 10:00 X X X32 35 28 34 32 20 10:10 13:10 13:40 11:30 13:30 13:10 10:10 10:10 10:10 10:10 X X X33 36 31 35 35 21 10:20 13:20 13:50 13:00 13:40 13:40 10:20 10:20 10:20 10:20 X X X34 37 33 36 36 22 10:30 13:30 14:00 13:20 13:50 13:50 10:30 10:30 10:30 10:30 X X X35 38 34 38 37 23 10:40 13:40 14:10 13:30 14:10 14:00 10:40 10:40 10:40 10:40 X X X36 39 35 39 38 24 10:50 13:50 14:20 13:40 14:20 14:10 10:50 10:50 10:50 10:50 10:50 X X X X37 40 38 41 39 25 11:00 14:00 14:30 14:10 14:40 14:20 11:00 11:00 11:00 X X38 41 39 43 40 26 11:10 14:10 14:40 14:20 15:00 14:30 11:10 11:10 11:10 11:10 11:10 X X X X40 44 40 45 41 27 11:20 14:30 15:10 14:30 15:20 14:40 11:20 11:20 11:20 X X41 45 42 46 43 28 11:30 14:40 15:20 14:50 15:30 15:00 11:30 11:30 11:30 11:30 11:30 X X X X42 46 44 48 45 29 11:40 14:50 15:30 15:10 15:50 15:20 11:40 11:40 11:40 X X43 48 45 47 30 11:50 15:00 15:50 15:20 15:40 11:50 11:50 11:50 11:50 X X X47 46 48 31 13:00 15:40 15:30 15:50 13:00 13:00 13:00 X X48 48 32 13:10 15:50 15:50 13:10 13:10 13:10 13:10 13:10 X X X X

33 13:20 13:20 13:20 13:20 13:20 X X X34 13:30 13:30 13:30 13:30 13:30 X X X35 13:40 13:40 13:40 13:40 13:40 13:40 13:40 X X X X X36 13:50 13:50 13:50 13:50 13:50 13:50 X X X X37 14:00 14:00 14:00 14:00 14:00 X X X38 14:10 14:10 14:10 14:10 14:10 14:10 14:10 X X X X X39 14:20 14:20 14:20 14:20 14:20 14:20 X X X X40 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 X X X X41 14:40 14:40 14:40 14:40 14:40 14:40 X X X X42 14:50 14:50 14:50 14:50 X X43 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 X X X44 15:10 15:10 15:10 15:10 X X45 15:20 15:20 15:20 15:20 15:20 15:20 X X X X46 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 X X X47 15:40 15:40 15:40 15:40 X X48 15:50 15:50 15:50 15:50 15:50 15:50 15:50 X X X X X

Trabajadores

Muestreo/HorarioTRABAJADOR

Trabajadores

Muestreo/HorarioTRABAJADORTRABAJADOR

Ordenar y El iminar

Números TRABAJADOR

Horario Muestreo de

acuerdo a # a leatorios .

# Hora

Números Aleatorios del 1 al 48

TRABAJADOR

Die

go

Olg

a

Mar

ía

Blan

ca

Del

ia

23 22 19 29 45

38 46 39 38 41

3 24 26 29 12

7 28 31 39 1

31 13 9 13 40

16 39 33 41 37

23 26 10 15 24

28 16 28 3 47

28 17 10 21 39

15 23 6 11 43

47 13 48 8 20

38 30 40 11 5

18 33 6 29 41

19 9 45 15 9

13 7 14 39 6

3 46 23 26 28

7 30 8 46 30

5 6 31 46 38

8 40 10 18 3

48 48 2 7 32

43 41 10 36 22

30 14 42 9 30

25 16 38 4 17

9 13 33 36 7

21 44 14 4 3

18 30 10 29 35

2 32 16 43 18

36 26 46 48 25

22 35 33 39 11

7 27 34 38 47

32 20 44 24 26

7 8 38 10 29

42 48 12 17 15

34 38 31 34 25

17 39 14 36 1

28 39 42 32 5

35 27 13 45 15

25 33 18 10 15

18 16 21 27 38

32 37 11 24 30

5 9 3 15 43

28 45 24 9 30

17 44 9 34 36

41 36 35 35 29

31 18 15 35 37

37 26 3 19 36

33 48 31 20 45

40 38 7 18 48




Muestreo del trabajo de la actividad de clasificación.

Tabla 6.25. Muestreo del trabajo para clasificación. Elaborado por Nataly Molina.

Trabajador # Actividades Improductivas

% Actividades Improductivas

# Actividades Productivas

%Actividades Productivas

Diego 9 20% 36 80%

Olga 7 15% 40 85%

María 10 22% 35 78%

Blanca 8 18% 36 82%

Delia 9 23% 30 77%

Total 43 20% 177 80%

Tabla 6.26. Resumen del Muestreo del trabajo clasificación. Elaborado por Nataly Molina.

Podemos apreciar en la tabla 6.25. y en la tabla 6.26., que la trabajadora Olga es más

productiva mientras que María y Delia tienen menor productividad. En conclusión

nuestros valores aproximados de p y q son:

p 20%

q 80%

PROCESO/ACTIVIDAD: ClasificaciónFINCA: FLORELOY S.A.FECHA: 23 DE DICIEMBRE DEL 2011ELABORADO POR: NATALY ANDREA MOLINA

Ob

serv

acio

n

es %

17780%

4320%220 100% 2200

ESTUDIO: 001AREA: POST-COSECHAREVISADO POR: KLEBER REINOSOHORA: 07H00-16H00

43020%

80% 1770

2% 40

2% 40

2% 50

2% 40

TOTAL 45 47 45 44

36 30

39

9 7 10 8 920% 18% 23%15% 22%

4

4

43% 940

38% 830

12% 260

94

83

26

4

5

TOTAL

TOTALD

eli

a

Movilizar

Árboles Barrer el

Área de Inactivo/C

onversand

Baño

Tomar

Agua

80% 85% 78% 82% 77%36 40 35

TABLA MUESTREO DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar las mallas de rosas de las tinas , ubicar tallos en las cajas en la malla vacía en

el tacho, clasificar tallo por tallo observando tamaño, enfermedad, punto de corte, calidad y ubicar en los árboles

NOTA: Cada observación o periodo tiene un valor de 10 minutos.

TOTAL

Total

Tiemp

o (Min)

DETALLE ACTIVIDADESD

iego

TRABAJADOR

Tomar

Mallas

Clasificar

Olg

a

Mar

ía

Bla

nca

ACTIVIDADES

PRODUCTIVAS

ACTIVIDADES

IMPRODUCTIVA

S




Calculo del número de muestras para la actividad de clasificación

Datos:

n= ¿?


p= 20%

q= 80%

Error (e)= 10%

Confianza= 90%

Calculo:

La valoración del ritmo.

Para la valoración del ritmo en los elemento de la actividad de clasificación tomar los

datos de la tabla 6.10.


clasificación.




Clasificación de variedades de flor identificadas como fáciles

OBSERVACIONES

No. TRABAJADOR TIPO Seg T.O VR TN Min Seg T.O VR TN Mallas Tall T.O. # Tallos VARIEDAD

1 Delia B 10 0,167 50 0,139 2 45 2,583 50 2,153 Am 29 2,292 29 Soulmate





6 Delia B 9 0,15 60 0,150 3 9 3 50 2,500 Am 33 2,650 33 Soulmate






12 Delia B 9 0,15 60 0,150 3 19 3,167 50 2,639 Am 39 2,789 39 Carousel








20 Delia B 0 0 0,000 0 59 0,983 50 0,819 Verd 10 0,819 10 Carousel

21 Delia B 10 0,167 50 0,139 3 59 3,817 40 2,544 Verd 31 2,683 31 Sweetness







28 Delia B 19 0,317 40 0,211 2 17 1,967 60 1,967 Roja 25 2,178 25 Sweetness

29 Delia B 0 0 0,000 0 59 0,983 60 0,983 Roja 15 0,983 15 Sweetness










39 Patto B 7 0,117 70 0,136 1 14 1,117 70 1,303 Roja 20 1,439 20 Esperance

40 Patto B 6 0,1 70 0,117 57 0,85 60 0,850 Roja 13 0,967 13 Esperance




44 Luz C B 8 0,133 60 0,133 1 58 1,833 60 1,833 Roja 25 1,967 25 High & Peace



47 Luz C B 0 0 0,000 0 27 0,45 40 0,300 4 0,300 4 Red París

48 Luz C B 0 0 0,000 1 0 1 50 0,833 11 0,833 11 Red París

49 Luz C B 0 0 0,000 1 42 1,7 50 1,417 18 1,417 18 Red París

50 Maria Beatriz B 7 0,117 70 0,136 1 51 1,733 60 1,733 25 1,869 25 Kiko







57 Maria Beatriz B 0 0 0,000 3 33 3,55 60 3,550 50 3,550 50 Kiko



60 Maria Beatriz B 15 0,25 50 0,208 1 54 1,65 50 1,375 Verd 20 1,583 20 Cherry Brandy


62 Blanca Elizabeth B 7 0,117 70 0,136 1 8 1,017 60 1,017 16 1,153 16 Cumbia












74 Diego C 6 0,1 70 0,117 1 48 1,7 50 1,417 Roja 20 1,533 20 Carousel


















92 Diego C 6 0,1 70 0,117 1 14 1,133 70 1,322 Am 20 1,439 20 Carousel



95 Diego C 6 0,1 70 0,117 56 0,833 70 0,972 Am 20 1,089 20 Carousel




















115 Diego C 5 0,083 80 0,111 1 35 1,5 60 1,500 Verd 25 1,611 25 Blizzard





120 Diego C 5 0,083 80 0,111 1 59 1,9 50 1,583 Am 20 1,694 20 High & Peace






126 Diego C 5 0,083 80 0,111 1 30 1,417 60 1,417 Roja 20 1,528 20 Hot Merengue



129 Olga Q C 17 0,283 40 0,189 3 22 3,083 60 3,083 50 3,272 50 Cool Water





134 Olga Q C 7 0,117 70 0,136 1 20 1,217 60 1,217 20 1,353 20 Sweetness






140 Olga Q C 0 0 0,000 0 46 0,767 60 0,767 12 0,767 12 Sweetness610 9,558 117 2132 129,681 0 1842 139,239 1842

422 7,903 77 1815 100,714 0 1482 108,617 1482

Promedio B 0,147

Promedio C 0,12

T.O Tiempo observado en minutos V.R Valoración del ritmo T.N T.O +V.R T.O.T Tiempo total

TOTAL B

TOTAL C

Tom

ar m

alla,

colo

car l

as

flore

s en

la ca

ja

y ubi

car m

alla

vacía

en

el

tach

o.

Tiempo Total

2. C

lasifi

cació

n

por m

alla (

clasif

icar l

os

tallo

s has

ta

term

inar

la

caja.

)



ELEMENTO

PROCESO/ACTIVIDAD: Clasificación de Rosas Variedades Fáciles Ruso y Americano

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar las mallas de rosas de las tinas , ubicar tallos en las cajas en la malla vacía en el tacho, clasificar tallo por tallo

observando tamaño, enfermedad, punto de corte, calidad y ubicar en los árboles


OBSERVACIONES
















































47 Luz C B 0 0 0,000 0 27 0,45 40 0,300 4 0,300 4 Red París

48 Luz C B 0 0 0,000 1 0 1 50 0,833 11 0,833 11 Red París

49 Luz C B 0 0 0,000 1 42 1,7 50 1,417 18 1,417 18 Red París




























































































422 7,903 77 1815 100,714 0 1482 108,617 1482

Promedio B 0,147

Promedio C 0,12


TOTAL B

TOTAL C

Tom

ar m

alla,

colo

car l

as

flore

s en

la ca

ja

y ubi

car m

alla

vacía

en

el

tach

o.

Tiempo Total

2. C

lasifi

cació

n

por m

alla (

clasif

icar l

os

tallo

s has

ta

term

inar

la

caja.

)



ELEMENTO








Tabla 6.27. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de clasificación de variedades

fáciles. Elaborado por Nataly Molina.

En la tabla 6.27., detallamos los datos de tiempos tomados (convertidos en una sola

unidad de medida, minutos) bajo cronometro a la actividad de clasificación,

incluyendo la valoración del ritmo.

Cálculo de suplementos para la actividad de clasificación.

Para poder obtener el tiempo estándar con los datos anteriores debemos realizar el

cálculo de los suplementos. La tabla 6.19., de suplementos se la utiliza para el cálculo

del tiempo estándar de la clasificación de variedades fáciles y difíciles.

OBSERVACIONES
















































47 Luz C B 0 0 0,000 0 27 0,45 40 0,300 4 0,300 4 Red París

48 Luz C B 0 0 0,000 1 0 1 50 0,833 11 0,833 11 Red París

49 Luz C B 0 0 0,000 1 42 1,7 50 1,417 18 1,417 18 Red París




























































































422 7,903 77 1815 100,714 0 1482 108,617 1482

Promedio B 0,147

Promedio C 0,12


TOTAL B

TOTAL C

Tom

ar m

alla,

colo

car l

as

flore

s en

la ca

ja

y ubi

car m

alla

vacía

en

el

tach

o.

Tiempo Total

2. C

lasifi

cació

n

por m

alla (

clasif

icar l

os

tallo

s has

ta

term

inar

la

caja.

)



ELEMENTO





OBSERVACIONES
















































47 Luz C B 0 0 0,000 0 27 0,45 40 0,300 4 0,300 4 Red París

48 Luz C B 0 0 0,000 1 0 1 50 0,833 11 0,833 11 Red París

49 Luz C B 0 0 0,000 1 42 1,7 50 1,417 18 1,417 18 Red París




























































































422 7,903 77 1815 100,714 0 1482 108,617 1482

Promedio B 0,147

Promedio C 0,12


TOTAL B

TOTAL C

Tom

ar m

alla,

colo

car l

as

flore

s en

la ca

ja

y ubi

car m

alla

vacía

en

el

tach

o.

Tiempo Total

2. C

lasifi

cació

n

por m

alla (

clasif

icar l

os

tallo

s has

ta

term

inar

la

caja.

)



ELEMENTO








PROCESO/ACTIVIDAD: Clasificación de mallas de flor fáciles y difíciles

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar las mallas de rosas de las tinas , ubicar tallos en las cajas en la malla vacía en el tacho, clasificar tallo por tallo observando tamaño, enfermedad, punto de corte, calidad y ubicar en los árboles



ELABORADO POR: NATALY MOLINA

FACTORES TOLERANCIAS CONSTANTES

TOLERANCIAS VARIABLES

TOTA

L %

ELEM

ENTO

DESCRIPCIÓN

NEC

ESID

AD

PER

SON

AL

BÁ

SIC

A P

OR

FA

TIG

A

ESTA

R D

E P

IE

PO

SIC

IÓN

NO

NO

RM

AL

FUER

ZA/E

NER

GÍA

MU

SCU

LAR

ILU

MIN

AC

IÓN

CO

ND

ICIO

NES

ATM

OSF

ÉRIC

AS

ATE

NC

IÓN

RU

IDO

ESFU

ERZO

MEN

TAL

MO

NO

TON

ÍA

TED

IO

% % % % % % % % % % % % %

1 Tomar malla, colocar las flores en la caja y ubicar malla vacía en el tacho.

4 4 2 0 1 0 0 0 0 0 1 0 12

2 Clasificación por malla (clasificar los tallos hasta terminar la caja.)

4 4 2 0 0 2 0 1 0 0 1 0 14

NOTA: El total del porcentaje de suplementos incluye también las pausas para: tomar agua, necesidades personales y el descanso por la fatiga que conlleva realizar la actividad. Valoración de cada factor en función de tabla de suplementos por

fatiga OIT.

Tabla 6.28. Cálculo del suplemento por fatiga para la actividad de clasificación (variedades fáciles y

difíciles). Elaborado por Nataly Molina.

Para el primer elemento tenemos el 12% de suplementos, en el segundo elemento hay

14% de suplemento.




Cálculo del tiempo estándar para la actividad de clasificación de variedades

fáciles.

Datos

Tallos/Malla FÁCIL 22




Resultados

Tipo

Tiempo(Elemento 1)

Tiempo(Elemento 2)

Tiempo Total

Tallos Tallos/ Hora

Minutos/ Malla

Mallas/ Hora

min. min. min. tall. tall./hr min./caj. caj./hr

Bueno 10,71 147,84 158,54 1842 697 1,89 32

Campeón 8,85 114,81 123,66 1482 719 1,84 33

Promedio 708 1,86 32

tiempo estándar


Tiempos Min/Malla


min. min. min. %


0,16 0,13 0,15 8,01%

2 Clasificación por malla (clasificar los tallos hasta terminar la caja.) 1,73 1,70 1,72 91,99%

Total 1,89 1,84 1,86 100,00%

Tabla 6.29. Calculo del tiempo estándar para la actividad de clasificación de variedades fáciles.


De acuerdo a nuestros cálculos de la tabla 6.29., el tiempo estándar para la actividad

de clasificación de variedades fáciles es de 1,86 min/ramo, con un promedio de 32

mallas / hora y 708 tallos/hora, veamos en la gráfica 6.9 donde encontramos los datos

de rendimiento o productividad del trabajador (ramos/ hora y tallos /hora) calificados

en bueno, campeones.

Mallas / Hora Tallos / Hora

Gráfica 6.9. Mallas/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en clasificación de variedades

fáciles. Elaborado por Nataly Molina




Clasificación de variedades de flor identificadas como difíciles

OBSERVACIONES

N° TRABAJADOR TIPO Seg T.O. VR TN Min Seg T.O. VR TN Mallas Tall T.O. # Tallos VARIEDAD

1 Blanca Elizabeth B 6 0,1 70 0,117 1 48 1,7 60 1,700 Am 20 1,817 20 Faith
















17 Blanca Elizabeth B 0 0 0,000 1 3 1,05 60 1,050 Caja 15 1,050 15 Orange Sky





22 María Beatriz B 0 0 0,000 1 1 1,01667 80 1,356 Caja 14 1,356 14 Orange Sky






28 María Beatriz B 17 0,283 40 0,189 1 19 1,03333 80 1,378 Caja 15 1,567 15 Orange Sky






34 María Beatriz B 8 0,133 50 0,111 1 33 1,41667 60 1,417 Amarilla 15 1,528 15 Creme de la Creme


Tiempo Total

PROCESO/ACTIVIDAD: Clasificación de Rosas Variedades Difíciles Ruso y Americano

AREA: POST-COSECHA


2.

Cla

sifi

caci

ón

po

r

mal

la (

clas

ific

ar l

os

tall

os

has

ta t

erm

inar

la c

aja.

)

ELEMENTOTo

mar

mal

la,

colo

car

las

flo

res

en

la

caja

y

ub

icar

mal

la v

acía

en

el

tach

o.

TABLA CÁLCULO TIEMPOS DE CLASIFICACIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: Tomar las mallas de rosas de las tinas , ubicar tallos en las cajas, la malla vacía en el tacho, clasificar tallo por tallo observando tamaño,

enfermedad, punto de corte, calidad y ubicar en los árboles según caracteristicas identificadas.FINCA: FLORELOY S.A.

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DEL 2011





Tabla 6.30. Levantamiento de Tiempos por elementos de la actividad de clasificación de variedades

difíciles. Elaborado por Nataly Molina.

Las muestras se presentan en la tabla 6.30. Los suplementos para cada elemento

podemos ver su cálculo en la tabla 6.28. Donde tenemos para primer elemento

tenemos el 12 % de suplementos y en el segundo elemento hay 14 % de suplemento.








43 Diego C 9 0,15 40 0,100 2 4 1,91667 50 1,597 Verde 32 1,697 32 Sexy Red










53 Diego C 20 0,333 40 0,222 2 20 2 40 1,333 Verde 20 1,556 20 Sexy Red

54 Diego C 0 0 0,000 6 11 6,18333 60 6,183 Verde 78 6,183 78 Sexy Red



57 Diego C 9 0,15 40 0,100 1 55 1,76667 50 1,472 Verde 23 1,572 23 Vendela


59 Diego C 0 0 0,000 1 32 1,53333 50 1,278 Verde 18 1,278 18 Vendela





64 Diego C 20 0,333 40 0,222 1 37 1,28333 70 1,497 Roja 24 1,719 24 Vendela


66 Diego C 0 0 0,000 3 40 3,66667 70 4,278 Roja 30 4,278 30 Vendela







73 Diego C 18 0,3 40 0,200 1 53 1,58333 60 1,583 25 1,783 25 Vendela

74 Diego C 9 0,15 40 0,100 1 46 1,61667 50 1,347 25 1,447 25 High & Magic


76 Olga Q C 0 0 0,000 3 33 3,55 40 2,367 54 2,367 54 High & Magic


78 Olga Q C 15 0,25 40 0,167 3 10 2,91667 50 2,431 50 2,597 50 High & Magic

79 Olga Q C 16 0,267 40 0,178 4 6 3,83333 40 2,556 70 2,733 70 High & Magic268 3,81944 42 1079 55,83333 697 59,65 697

413 4,88056 82 997 82,25278 1210 87,13 1210

Promedio B 0,1232

Promedio C 0,168


TOTAL B

TOTAL C


















53 Diego C 20 0,333 40 0,222 2 20 2 40 1,333 Verde 20 1,556 20 Sexy Red

54 Diego C 0 0 0,000 6 11 6,18333 60 6,183 Verde 78 6,183 78 Sexy Red



















73 Diego C 18 0,3 40 0,200 1 53 1,58333 60 1,583 25 1,783 25 Vendela





78 Olga Q C 15 0,25 40 0,167 3 10 2,91667 50 2,431 50 2,597 50 High & Magic

79 Olga Q C 16 0,267 40 0,178 4 6 3,83333 40 2,556 70 2,733 70 High & Magic268 3,81944 42 1079 55,83333 697 59,65 697

413 4,88056 82 997 82,25278 1210 87,13 1210

Promedio B 0,1232

Promedio C 0,168


TOTAL B

TOTAL C




Calculo del tiempo estándar para la actividad de clasificación de variedades

difíciles.

Datos Tallos/Malla DIFÍCIL 22




Resultados

Tipo

Tiempo(Elemento 1)

Tiempo(Elemento 2)

Tiempo Total

Tallos Tallos/ Hora

Minutos/ Malla

Mallas/ Hora


Bueno 4,28 63,65 67,93 697 616 2,14 28

Campeón 5,47 93,77 99,23 1210 732 1,80 33


Tiempo Estándar


Tiempos Min/Malla


min. min. min. %


0,14 0,19 0,16 8,27%

2 Clasificación por malla (clasificar los tallos hasta terminar la caja.) 2,01 1,62 1,81 91,73%

Total 2,14 1,80 1,97 100,00%

Tabla 6.31. Cálculo del tiempo estándar para la actividad de clasificación de variedades difíciles.


De acuerdo a los cálculos de la tabla 6.31., el tiempo estándar para la actividad de

clasificación de variedades difíciles es de 1,97 min/ramo, con un promedio de 31

mallas / hora y 674 tallos/hora, veamos en la gráfica 6.10., donde encontramos los

datos de rendimiento o productividad del trabajador (mallas / hora y tallos /hora)

calificados en bueno, campeones.

Mallas / Hora Tallos / Hora

Gráfica 6.10. Mallas/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en clasificación de variedades

difíciles. Elaborado por Nataly Molina




Resultados del promedio entre la actividad de clasificación de variedades fáciles

y difíciles.

Resultados promedio

Tipo

Tiempo(Elemento 1)

Tiempo(Elemento 2)

Tiempo Total

Tallos Tallos/ Hora

Minutos/ Malla

Mallas/ Hora


Bueno 7,49 105,74 113,23 1270 656 2,02 30

Campeón 7,16 104,29 111,45 1346 725 1,82 33


Resultados promedio tiempo estándar


Tiempos Min/Malla


min. min. min. %

1 Tomar malla, colocar las flores en la caja y ubicar malla

vacía en el tacho. 0,15 0,16 0,16 8,14%

2 Clasificación por malla (clasificar los tallos hasta

terminar la caja.) 1,87 1,66 1,76 91,86%

Total 2,02 1,82 1,92 100,00%

Tabla 6.32. Cálculo del tiempo promedio estándar para clasificación (variedades fáciles y difíciles).



Gráfica 6.11. Mallas/Hora y Tallos/hora promedio como estándar en la actividad de clasificación.


Con el tiempo estándar promedio de la acción de clasificación tabla 6.32. y gráfica

6.11., podemos calcular el tiempo que se necesita para una producción determinada

para nuestro ejemplo de simulación tomaremos un dato histórico de la empresa, la

producción bruta desde enero 2010 hasta mayo 2011. (Ver datos tabla 6.24), donde

tenemos el promedio de 29800 tallos producción bruta diaria, (materia prima que

ingresa de cultivo a Post-Cosecha) dato que utilizaremos para la simulación en el

cálculo del tiempo necesario para clasificar esta cantidad de tallos.




# Mesas

Estándar Persona

Estándar Proceso

Producción Horas

Disponibles

Tallos/Hora Tallos/Hora Tallos Hrs

9 691 6217,65174 29800 4,79

691 Tallos /hora procesan como promedio por mesa de clasificación existente en

post-cosecha donde hay 9 mesas de trabajo por lo tanto entre todas las mesas durante

una hora de trabajo van a procesar 6218 tallos, realizando la simulación de tener en

un día una producción bruta de 29800 tallos que serán clasificados en las 9 mesas en

un tiempo en 4,79 hora aproximadamente.

Resumen de tiempos estándar de las actividades de boncheo mesa recomendada

y clasificación.

Actividad de Boncheo de ramos

Actividad de Clasificación mallas

Tipo Min/Bonche Tallos/Hora bonch./hr

Tipo Min/Caja (malla) Tallos/Hora mallas./hr

B 1,91 706 31

B 2,02 656 30

C 1,79 752 34

C 1,82 725 33

Promedio (B,C)

1,85 729 32

Promedio (B,C) 1,92 691 31

Tabla 6.33. Tallos Procesados por hora de Clasificación y Boncheo Mesa Recomendada. Elaborado

por Nataly Molina.

Podemos observar el resumen en la gráfica 6.11.

Tallos / Hora –Clasificación y Boncheo con la mesa recomendada

Gráfica 6.12. Tiempo estándar Tallos/hora Clasificación y Boncheo mesa recomendada. Elaborado

por Nataly Molina.

Datos de rendimiento actual y propuesto (estándar) en las actividades de

clasificación y Boncheo mesa recomendada.




Clasificación Boncheo

6.3.3. Planificación y Control de la Producción en Post-Cosecha

La planificación de actividades y/o pedidos y control de la producción es un

problema que se observó durante el tiempo de estudio en el área de Post-Cosecha, lo

cual es una causa del incremento de tiempos improductivos. Como recomendación

primordial es que se trabaje bajo un modelo de gestión comprobado, sencillo pero de

grandes resultados como es el PHVA (Ver en la Grafica 6.13), conocido también

como el ciclo de mejoramiento continuo.

Gráfica 6.13. PHVA. Elaborado por Nataly Molina.

Planear: ¿Qué se tiene que hacer?, ¿Quién lo va hacer?, ¿Dónde lo tienen que hacer?,

Cuando se tiene que hacer, cuántos recursos son necesarios, como se va hacer? Hacer: Explicar lo que tiene que hacer y ejecutar actividades de acuerdo a la

planificación.

Verificar: Control de cada actividad, auditorías al proceso, Uso de herramientas

estadísticas para medir logros (indicadores).




Actuar: Corrección y Prevención: planes de mejora para las actividades, procesos,

producto, etc.

Para realizar un buen plan de trabajo hay que conocer lo siguiente:

- Lo que se va a producir

- La cantidad a Producir

- Las actividades indispensables.

- Los materiales necesarios.

- La clase de nano de Obra que se requiere.

- Los tiempos estándares para la realización de actividades.

- La cantidad de mano de obra necesaria en función de las actividades y

tiempos estándares.

Planificación de la Mano de Obra de las actividades de Boncheo y Clasificación

Para ello debemos ver los datos históricos del rendimiento de las actividades de

boncheo y clasificación en la tabla 6.6.

Boncheo:

Para el cálculo de la cantidad de mano de obra realizaremos una simulación con la

actividad de boncheo, para lo cual utilizaremos la producción que se muestran en la

tabla 6.24. Pero disminuyéndole el % de desperdicio dato histórico de la empresa

15%.

Datos:

De acuerdo a los datos históricos del sistema del rendimiento tenemos como

promedio alcanzado de 17 ramos por hora, entonces la productividad del proceso de

boncheo aproximadamente será:

En la actividad de boncheo actualmente trabajan a un 65,38 % de eficiencia, lo cual

es muy bajo para su estándar. Esto puede justificarse por la cantidad de tiempos

improductivos existentes, las personas de boncheo dedican parte de su tiempo a

actividades indirectas como dirigirse a solicitar los pedidos o a realizar el

abastecimiento de materiales, así también el proceso no fluye debido a la demora en

retirar los ramos de la banda transportadora por parte de control de calidad,

generándose un cuello de botella y obligando en ocasiones a los embonchadores a

ayudar a su fluidez.

Con el dato de la productividad podemos calcular la mano de obra requerida según

el promedio de producción de tallos.




Producción 25032

Actividad Boncheo Promedio de 22,5 tallos

Rendimiento estándar 26

Productividad del Proceso (%) 65,38

# Ramos Tiempo

Empleado Horas.

Personas # Personas

1112,53 42,78 5,345 8,17

Entonces necesitaremos de 9 personas para procesar en ramos los 25032 tallos. Con

esto se demuestra que la planificación y control de la producción dan parámetros de

confianza en los recursos que se necesitan para dar inicio al proceso. Por lo tanto se

realiza un plan de trabajo con parámetros conocidos y aproximados a la realidad.

Clasificación

Para el cálculo de la cantidad de mano de obra realizaremos una simulación con la

actividad de clasificación, para lo cual utilizaremos la producción que se muestran en

la tabla 6.22.

Datos:

De acuerdo a los datos históricos del sistema del rendimiento tenemos como

promedio alcanzado de 31 mallas por hora, entonces la productividad del proceso de

boncheo aproximadamente será:

En la actividad de clasificación actualmente trabajan a un 59,89 % de eficiencia, lo

cual es muy bajo para su estándar. Esto puede justificarse por la cantidad de tiempos

improductivos existentes.

Producción 29800

Actividad promedio de 22,5 tallos por mallas

Rendimiento estándar 26

Productividad del proceso (%) 59,89

#Mallas Tiempo

empleado personas # Personas

1324,44 42,724 5,34 8,9

Entonces necesitaremos de 9 personas para procesar los 29800 tallos. Con esto se

demuestra que la planificación y control de la producción dan parámetros de

confianza en los recursos que se necesitan para realizar el proceso. Por lo tanto se

realizará un plan de trabajo con parámetros conocidos y aproximados a la realidad.

Análisis de Resultados




En el proceso actual de boncheo trabaja a un 48%, esto es debido a los cuellos de

botella existentes como la demora en el control de calidad y factores como

actividades innecesarias realizando acciones preventivas, correctivas y de mejora se

alcanza el 80 % en rendimiento de la actividad de boncheo.

Detalle Boncheo

Tallos/hora %

Rendimiento Actual 348 48

Estándar 729 100

Rendimiento alcanzado (Aplicación de mejoras) 583,2 80

Boncheo

6.4. Acciones Correctivas y Preventivas Para la Mejora Continua en el área de

Post-Cosecha.

La falta de información a los y las bonchadores/as: fácilmente se puede observar que

tienen que detener sus actividades para trasladarse a Jefatura de Post-cosecha a

preguntar el tipo de boncheo de acuerdo a la variedad que esta en espera según el

pedido a cumplir, esta acción según lo analizado da 5 min improductivos a la acción

directa en cada actividad de ir a solicitar el pedido. Además en el boncheo al

terminarse el material (Separadores, grampas, laminas, etiquetas, y demás.) durante el

día, el trabajador obligadamente tiene que dirigirse al lugar de ubicación del material

para poder abastecer su puesto de trabajo y continuar su trabajo lo cual le implica

unos 7 min en cada abastecimiento, esto sucede porque las mesas se encuentran mal

diseñadas ya que con el tiempo se fueron realizando cambios en el método de armar

los ramos y su forma pero no en el equipo y herramientas de trabajo en relación a

ergonomía de la mesa, lo que produce pérdida de tiempo y que los trabajadores

tengan más esfuerzo, causando más estrés físico-mental, generando más desperdicio y

bajas en la productividad. (Ver Tabla 6.22-6.23)




Acciones correctivas:

1. Información veraz y Oportuna:

Dotar de la información a los bonchadores en un tiempo oportunos, para que no

pierdan tiempo, éste trabajo se asigna ahora a los supervisores para que los

bonchadores no se muevan de sus sitios de trabajo para obtener la información, los

supervisores deben estar al pendiente de cada mesa de boncheo para designar la

información en el tiempo correcto. Optimizando 9 min por trabajador en una jornada

de trabajo (Ver tabla 6.22)

2. Mesas Ergonómicas:

De acuerdo a lo observado y analizado se puede identificar que la empresa al inicio

de sus actividades productivas tenía un método de embonchar que consistía en

realizar los ramos sin separadores y sin algunas etiquetas, en la actualidad se ha

mejorado este sistema dando resultado a un ramo rectangular con separadores y

etiquetas de identificación (según demanda el cliente y satisfacción de sus

necesidades).

Ahora la situación es que no se actualizó la herramienta de trabajo como es la mesa

(ver grafica 6.11), su diseño corresponde a un trabajo de armado de ramos sin

materiales adicionales como separadores etiquetado a gran escala, etc. ahora se a

realizado la prueba con una mesa ergonómica (ver Figura 6.12), dando como

resultado una optimización de un tiempo de 9 min aproximadamente que emplea una

persona en una jornada de trabajo en abastecerse de material (Ver tabla 6.23).

Resultado análisis Causa – Efecto para la acción de Boncheo

Se ha utilizado el diagrama causa-efecto para identificar a profundidad los principios

de la variación de rendimiento en el proceso de boncheo. El diagrama Causa-Efecto

de la Gráfica 6.14 debe ser analizado desde un punto de vista crítico en relación a la

contribución del problema por parte de cada factor estudiado en el gráfico, en un

proceso las causas principales tienen y aportan su propia variación, como se observó

los tallos no son idénticos, ni toda la gente tiene la misma habilidad y entrenamiento,

de igual manera como lo que sucedió aquí, existen cambios en la forma de trabajo, en

los materiales usados como el tamaño de las láminas de cartón, separadores, ligas de

mala calidad, etc. Todo lo mencionado hace parte de la variación que encontramos

en el rendimiento de la acción de boncheo.




Gráfica 6.14. Diagrama Causa –Efecto: Variación del rendimiento en la actividad de boncheo,


Análisis de la mesa actual en la acción de boncheo y la mesa prototipo para la

mejora del rendimiento:

Fotografías de la mesa actual:

Área colindante con la banda transportadora Parte frontal de la mesa

de Boncheo

en la Accion

Rendimiento

Vairación del

Entorno

Mediciones

Métodos

Material

Máquinas

Personal

Entrenamiento

Conocimiento

Experiencia

Motivación

Mesas

Grapadoras

controlCantidad de etiquetas de

utilizadosvariedades (de materiales

Tamaño de lamina y papelera

Separadores

Estandarización

InadecuadosMovimientos

Espinas

Longitud

Plagas y Enfermedades

Bontón Suave

Tamaño de Botón

Punto de Corte

Desplazamiento.Minimo

Comunicación

Humedad

Exceso de Frío

Ubicación d

e la Mesa

Mesa s D

iferentes

Ubica ció n de A

ccesor ios

Altura

de la Mesa

Opera

cione s

Secuencia

Inadecuada

de

Causas de la varianción del rendimiento de el armado de ramos




Superficie de trabajo para el armado de los ramos

Gráfica 6.15. Fotografías de la mesa de boncheo actual en Post-Cosecha, Elaborado por Nataly

Molina.

Como podemos observar el la Gráfica 6.15 la mesa actual no es ergonómica para el

proceso de boncheo:

- No hay espacio para los separadores, por lo que se encuentran en una parte

donde quita la visualización del espejo que es apoyo para ver la igualación del

punto del botón de la flor,

- Las flores tienden a caer al suelo, donde se contaminan con las diferentes

enfermedades lo cual dara inicio a una epidemia en las demás flores durante

el contacto.

- Las personas se han adaptado a la mesa por su necesidad, ya que la mesa no

está diseñada para realizar el trabajo actual, como vemos o hay orden ni

espacio suficiente.

Mejora-Prototipo: Mesa ergonómica y adaptada al método de trabajo actual

para la actividad de boncheo.

Las fotografías de la Gráfica 6.16 del modelo de mesa ergonómica adaptada al

método actual de la actividad de boncheo utilizada en la prueba (Toma de muestras-

Tiempos) donde se observa mayor cantidad de almacenamiento de material. Por lo

que las personas de boncheo realizan el abastecimiento en la mañana para toda la

jornada y se eliminaría la acción improductiva, actividad innecesaria de abastecerse

durante el proceso.




Gráfica 6.16. Fotografías de la mesa de boncheo ergonómica y adaptada al método actual el boncheo

en Post-Cosecha, Elaborado por Nataly Molina.

En Capítulo 3 en la Gráfica 3.1 y 3.2 tenemos las medidas ergonómicas para trabajos

de pie o sentados, para reforzar estas medidas veamos la gráfica 6.17.

Gráfica 6.17. Dimensiones ergonómica-OIT. Elaborado por Nataly Molina.

Al determinar la altura adecuada de la superficie de trabajo, es importante tener en

cuenta los factores siguientes:

- La altura de los codos del trabajador;

- El tipo de trabajo que habrá de desarrollar;

- El tamaño del producto con el que se trabajará;

- Las herramientas y el equipo que se habrán de usar.

Hay que seguir estas normas para que el cuerpo adopte una buena posición si hay que

trabajar de pie:

- Estar frente al producto o la máquina.

- Mantener el cuerpo próximo al producto de la máquina.

- Mover los pies para orientarse en otra dirección en lugar de girar la

espalda o los hombros.




“La aplicación de la ergonomía no sólo es beneficiosa para los trabajadores

(mejora de las condiciones laborales, más sanas y seguras) sino también para la

empresa (aumento de productividad)”

Desperdicio de material en Post-Cosecha

Si una empresa tiene una productividad alta la organización es competitiva por ende

puede cumplir con las necesidades de sus clientes, con precios acordes y con un

tiempo de entrega satisfactorio.

Existe la necesidad de observar y utilizar lo que tenemos para mejorar cada día, por

ejemplo si queremos aumentar la vida útil de nuestras herramientas de trabajo se debe

realizar un plan de mantenimiento preventivo y correctivo para las diferentes áreas, el

cual estará a cargo del taller de mantenimiento de la organización para hacer cumplir

con el plan, de esta manera las personas contarán con herramientas en buen estado y

se facilitará su utilización, preservando la salud física y aumentado el rendimiento de

las personas y en sí del sistema.

Cada cambio analizando su ventaja es una mejora del proceso, por más pequeño que

sea el cambio o restructuración implica una gran mejora por ejemplo, para algunos

clientes se utiliza producto (reservado el nombre) con el fin de dar brillo a la flor, el

cual tiene un valor monetario significativo y viene en un recipiente difícil de

manipular, el proceso de su aplicación es:

Retirar de bodega el producto.

Colocarlo en un lugar accesible a todos los trabajadores

Cada trabajador llena su recipiente personal (Pistola) para abastecerse del

producto (de fácil manipulación, apto para uso personal).

Mientras llenan el líquido existe desperdicio, ya que la forma de

abastecimiento es incómoda y poco exacta por lo que hay derrame, y por ende

desperdicio de líquido lo cual causa gastos y pérdidas.

Veamos en la gráfica 6.34.




Recipiente del producto Método de abastecimiento de cada trabajador

Desperdicio del producto en el suelo

Tabla 6.34. Formas de desperdicios y aumento de gastos en materiales. Elaborado por Nataly

Molina.

Se ha solucionado colocando un dispensario de líquido (ver gráfica 6.18, ejemplo de

dispensarios) adaptado al recipiente que contiene el producto.

Para mayor facilidad de utilización de parte de los trabajadores, ya que sus

movimientos motrices no son los mismos debido al lugar en que se encuentran, un

ambiente frio y las acciones repetitivas que hacen, alteran sus movimientos,

perdiendo estabilidad para realizar la acción de llenado con firmeza. Entonces si se

reduce el desperdicio del producto, disminuirá la utilización actual del producto y se

aumentara la productividad.




Gráfica 6.18. Dispensario de líquido (Producto). Elaborado por Nataly Molina.

Con todo esto podemos darnos cuenta que pequeños cambios y donde menos se

imagina, se puede hacer la diferencia. Para llevar a la empresa a incrementar la

productividad, veamos la Tabla 6.35.

Variable Forma

Producción Recursos Ejemplo

Forma 1 Aumenta Rebajan La producción pasa de 100 000 tallos a 130 000, rebajando el uso de horas a 900, entonces su productividad es de 144,44 tallos/hora

Forma 2 Aumentar Iguales La producción aumenta de 100 000 tallos a 120000 y las horas continúan iguales, o sea 1000 horas, por lo que se obtiene una productividad de 120 tallos/hora

Forma 3 Igual Rebajan La producción se mantiene en 100 000 y las hora se rebajan de 100o a 900 horas, para una productividad de 111,11 tallos/hora

Forma 4 Rebaja Rebajan en

>%

La producción rebaja de 100 000 tallos a 90 000, esto equivale a una reducción del 10%. Las horas rebajan de 1000 a 800 horas lo cual equivale a una reducción del 20% de las horas. De esta forma la productividad es igual a 112,5 tallos/hora

Forma 5 Aumenta Aumentan en

<%

La producción aumenta de 100 000 tallos a 115000, equivales a un incremento del 15% de la producción. Las horas también aumentan, de 1000 a 1050 horas, lo que representa un incremento del 5%. La productividad es igual a 109,52 tallos/hora

Tabla 6.35. Formas de Incrementar la productividad. Elaborado por Nataly Molina.

Acción preventiva en la sección de control de calidad.

En todas las actividades de procesos de flores es importante la calidad del producto,

del servicio y del precio, cuando hay mala calidad en cualquier área de la

organización hay errores y equivocaciones de todo tipo por ejemplo los más

comunes:

Reproceso de flor nacional

Mala manipulación

Tiempos muertos por espera

Control de calidad excesivo o deficiente para evitar que el producto salga al

mercado con mala calidad o en mal estado.

Presión al trabajador.

Costos de crédito por devoluciones o reclamos

Pérdida de clientes por estar insatisfechos.

Conflictos con las personas al interior de la empresa. Etc.




Lo común de los anteriores aspectos es que generan más costos, menos ingresos por

clientes insatisfechos y por ende no se puede competir ni en costo, calidad o tiempo

de entrega. Por eso sería justificable, que para el control de calidad en el punto de

corte de tallos existan dos personas capacitadas correctamente y con las herramientas

necesarias para controlar el producto con eficacia y en lo posible asegurar su

permanencia. Para cubrir este puesto sin realizar una contratación extra se puede

colocar las personas que en boncheo y clasificación se demostró están extras. Por

ejemplo35

(Los datos son aleatorios): Durante una semana de cosecha se obtuvieron

160000 tallos pero solo 142000 tallos estuvieron libres de defectos.

La eficacia fue del 88,75 % es decir el % de cumplimiento de la meta con tallos de

buena calidad, por lo que indica que no se cumplió la eficacia de calidad. Otro ejemplo de controlar es el indicador de la eficacia podemos observar en: La

elaboración de ramos supongamos que durante un día de trabajo se elaboraron 350

ramos de los cuales 250 ramos son de buena calidad.

Es decir que el 71,14 % de los ramos elaborados son de buena calidad.

35 Ejemplo analizado y demostrado en equipo de tesis.




De igual se presenta un formato donde se identificaran los ramos elaborados con

defectos ya indicados en el mismo el cual ayudará a controlar las variantes anteriores.

6.4.1. Propuesta de cambio de entorno laboral (Mayor luminosidad

Gráfica 6.19. El antes y después de la implantación de mejora en la infraestructura de Post-Cosecha.


La luz es un factor muy importante para realizar trabajos minuciosos donde se debe

analizar y controlar características de mayor precisión. Por eso se recomendó el

cambio de las laminas de zinc normales por las transparentes para aprovechar la luz

natural y facilitar el trabajo a las personas de clasificación y boncheo, como podemos

ver en la grafica 6.19 el antes y después de l implantación.

123456789

10

123456789

10

123456789

10

123456789

10

123456789

10

Botones

Maltratados

CONTROL DE CALIDAD EN EL BONCHEO

enfermedades

#

Mesa

Bonches

Inconformes/

Mesa

Inconformidades

Embonchado EtiquetadoDesigualdad

BotonesCalidad Tallos




El siguiente paso en la mejora de la infraestructura es la ampliación pues el actual

espacio no satisface la necesidad de capacidad de acuerdo a la producción que

actualmente tiene la empresa.

6.4.2. Mapeo de procesos adecuados.

6.4.2.1. Diagramas de flujo los procesos- Eliminación de actividades

Innecesarias.

Después de analizar el levantamiento de actividades tal como se realizan , ver

gráficas 5.3-5.4-5.5-5.6-5.7., se presento una lluvia de ideas para mejorar el proceso

general dando como resultado propuestas de aplicación inediata y propuestas de

aplicación futura como ya lo hemos identificado a partir del punto 6.4. Por eso ahora

mediante la coloración amarilla de las actividades de los diagramas de las gráficas

6.20-6.21-6.22-6.23-6.24 se da a conocer que dichas acciones han sido eliminadas,

dando como resultado optimización de tiempo, esfuerzo y movimientos innecesarios.





SUB-SISTEMA POST-COSECHA CÓDIGO: PRO-POST-CPREF-

RECEP-2

PROCESO: CUARTO PRE-FRÍO FECHA

Proceso de Recepción, Pulverización y Surtimiento de Mallas (Cuarto Pre-Frío).

Inicio

¿Punto de corte y/o enmallado correcto?

No

Si

Diario

SPF y/o APF

1.Retirar hoja de pedidos,

productos químicos de Bodega, preparar compuestos de

pulverización y llenar tinas con agua.

Diario

Cochero

2.Entregar coche con mallas de

flor a SPF

Diario

SPF

4. Anotar el número de mallas

por variedad y por bloque en el registro de recepción.

Diario

SPF

3.Descargar las mallas del coche

y colocar en las tinas de recepción

Diario

SPF

6.Prender el motor del

pulverizador, tomar la pistola y pulverizar los botones de rosas

de las mallas de acuerdo a la necesidad.

Diario

SPF

5.Informar de la inconformidad a

SC del área correspondiente.(Vía Radio Motorola)

Recolección y Transporte de

Mallas

Registro Recepción (mallas /variedad/

Bloque

Las mallas se encuentran distribuidas por colores de acuerdo al área:

Post-CosechaJP/AJP

Ventas/Post-Cosecha.

Pedidos

Orden de Salida

A




¿Terminó de pulverizar?

Si

¿Terminó la recepción de flor?

Si

Registro de Recepción.

No

NO

Diario

SPF y/o APF

9.Continuar el proceso desde la

actividad 2.

Diario

SPF y/o APF

11.Botar agua, lavar y llenar de

agua limpia las tinas.

Diario

SPF y/o APF

10.Entregar registro de Recepción

a JP

Diario

APF

7.Tomas las tinas móviles con las mallas pulverizadas y llevar a

las tinas de surtido de acuerdo a la variedad.

Diario

SPF ó APF

8. Sacar los coches vacíos del

cuarto.

Otro SubProceso

Fin

Espera de terminar de pulverizar

Clasificación y Boncheo

A

Gráfica 6.20. Flujo del Proceso de Recepción, Pulverización y Surtimiento de Mallas






CLASBON -2

PROCESO: SALA FECHA

Proceso de Sacar Mallas, Clasificación y Boncheo (Cuarto Sala).

Diario

AJP

1. Entregar hoja de pedidos a cumplir(SP,SPF,Patinador y

SFE)Pedidos a cumplir

Ventas (Confirmación

de Pedidos)

Inicio

Diario

Clasificador y/o Bonchador

2.Preparar material de

boncheo(sacar de bodega), traer mallas de cultivo ó iniciar el proceso clasificación si hay

mallas.

Diario

Patinador

3. Seleccionar las variedades de

las tinas de surtidos de acuerdo a la hoja de pedidos

Diario

Patinador

4.Llevar las mallas seleccionadas a los puntos de clasificación.

Diario

Patinador o Limpiador

8. Retirar las mallas vacías de cada punto de clasificación

según el avance de las clasificadoras.

Diario

Patinador

5.Anotar en la pizarra el número de mallas por variedad en cada

punto de clasificación

Diario

Clasificadora/a

6.Tomar malla de tina y colocar

la flor en la caja de clasificación

Diario

Clasificador/a

7.Colocar mallas vacías en el

punto de almacenamiento de las mismas.

Pedidos a cumplir

De acuerdo al sistema de surtimiento a los diferentes puntos de clasificación.

Esta información es necesaria para la distribución de las variedades en cada punto de clasificación.

B




Diario

Bonchador/a

13.Seleccionar el cartón según el

pedido, colocar las flores igualándolas con separadores y asegurar el cartón dándole la

forma deseada.

Diario



actividad 3 ¿Terminó el proceso?

Diario




Diario

Bonchador/a

14.Etiquetar y colocar el bonche en la banda transportadora.

Diario

Bonchador/a

12.Seleccionar el árbol que se

encuentre lleno y comienzar a armar los bonches de acuerdo

a los pedidos.

Diario

Clasificador/a

9.Seleccionar, clasificar los tallos y colocarlos en las áreas de los

árboles designada para cada característica o atributo.

Diario

Bonchador/a

10. Almacenar en su puesto de

trabajo los diferentes materiales.

Diario

Bonchador/a

11.Tomar el árbol de rosas ó

coger unos determinados tallos y los colocarlos en los

sujetadores de las mesas, para comenzar a armar los bonches.

Fin

Si

De acuerdo al punto de corte, al largor del tallo, diferentes enfermedades y maltrato

Los supervisores informan a bonchadoras/es, éstos se dirigen a la oficina post-cosecha para solicitar los diferentes pedidos de acuerdo a la variedades para armar los bonches.

Se dirige al punto de almacenamiento general y selecciona el material que necesita para un determinado tiempo de trabajo según pedidos a cumplir.

Control de Calidad

No

En esta actividad también la EFN se ocupa de recolectar la flor nacional y registra el número de tallos.

Registro de Flor Nacional

B

Gráfica 6.21. Flujo del Proceso de Sacar Mallas, Clasificación y Boncheo.






CONTCAL -2

PROCESO: SALA FECHA

Proceso de Sacar Control de Calidad (Cuarto Sala).

Diario

ECCB

1. Realizar el Control de Calidad y

Fito-SanidadClasificación y Boncheo

Inicio

Diario

ECCB

3.Cortar los tallos de acuerdo a

la medida de la etiqueta

Diario

ECCB

2.Devolver el bonche a la mesa

responsable y detallar la inconformidad.

Diario

ELB

4.Colocar la etiqueta del nombre de la variedad y sujeta con la

liga los tallos.

Diario

EPCB

6. Colocar el capuchón según el

pedido al bonche.

Diario

ELB

5.Realizar el deshoje final de los

tallos de bonches.

En este lugar se identifica la calidad del embonchado, el etiquetado, y la igualdad de los puntos de la flor.

¿Bonche cumple con

características de calidad?

Si

No Boncheo

C




¿Terminaron de realizar Bonches?

Diario




Si

Diario

EDB y AUB

8.Colocar el bonche en las tinas

de almacenamiento según pedido y variedades, fuera del

cuarto frío.

Diario

EDB

7.Ingresa al sistema el bonche

según sus características, imprimir la etiqueta y colocarla

en el bonche.

Fin

Diario

Todos los encargados.


actividad 1.


Bonches

No

Bonches

Sistema Empresa

C

Gráfica 6.22. Flujo Proceso de Control de Calidad.






INGBON -2


Proceso de Ingreso y Ubicación de Bonches (Cuarto Frío).

-En el cuarto frío las tinas deben clasificarse en tinas con bonches americanos, tinas con bonches europeo, etc.

Diario

SFE y AFE


productos e insumos de bodega, preparar espacio y

material para almacenar y dar de baja la flor.


Inicio

Diario

SFE

2.Anotar las tinas y el número de

bonches que se encuentran ubicadas fuera del cuarto frío.



Diario

AFE y SFE

3.Tomar las tinas con bonches que ya fueron registradas y arrastrar para el ingreso al

cuarto frío.

Diario

SFE

4.Ingresar y registrar lo bonches en el sistema de acuerdo a las

ventas.

Diario

AFE y SFE

6. Arrastrar las tinas de pedido a

sitio de empaque.

Diario

AFE y SFE

5.Ubicar tinas de bonches de

acuerdo a los clientes.

Registro de Bonches Ingreso Frío.

Empaque

¿Terminaron Ingreso?

Diario




Si

Fin

Diario



actividad 2.No

Registro de salida de bonches(Ventas)

Control de Calidad

Gráfica 6.23. Flujo Proceso de Ingreso y Ubicación de Bonches.






EMP -2


Proceso de Empaque (Cuarto Frío).

El cartón se retira de bodega y se arma en un lugar específico en la sala de post-cosecha.

Diario

AFE

2.Armar cartón de empaque de

acuerdo a los pedidos.


Bonches.

Diario

AFE

3.Llevar cartón armado al cuarto

frío (Lugar de empaque)

Diario

AFE

4.Tomar bonches de las tinas

que ya se ordenó empaque y ubicarlas en el cartón armado

de empaque.

Diario

AFE

6. Ajustar el empaque lo

necesario.

Diario

AFE

5.Empacar los bonches en el cartón de empaque con un

número adecuado de bonches, lo más uniformemente posible

y con el material necesario.

Diario

SFE y AFE


productos e insumos de bodega.


Inicio



El trabajo lo realizan generalmente 2 personas.

D




Diario

AFE

7.Sunchar y ubicar etiquetas de

variedad según el cliente.

¿Terminaron Empaque?

Diario


9.Realizar la carga en el furgón.

Si

Fin

Diario



actividad 2.No

Diario




D

Gráfica 6.24. Flujo Proceso de Empaque.




6.4.2.2. Diagrama de flujo del proceso Recomendado.

Gráfica 6.25. Diagrama de Flujo del Proceso General Propuesto en Post-Cosecha.




Resumen de las actividades del diagrama de flujo propuesto

Propuesta de Eliminación de actividades Innecesarias en Pre-Frío.

De acuerdo a lo observado en el área de pre frio, ver gráfico 6.26. En la sección de

recepción, las tinas son inmóviles (recepción) y por ende deben realizar las

actividades de:

1. Poner las mallas desde los coches hasta las tinas inmóviles.

2. Contar, Registrar y dar pulverización a las mallas.

3. Colocar las mallas pulverizadas en las tinas móviles para trasladar de acuerdo

a la variedad a las tinas de hidratación.

Gráfica 6.26. Fotografías de identificación de las actividades en la recepción de pre-frío: Post-

Cosecha. Elaborado por Nataly Molina.

Hago relevancia a la acción de “colocar las mallas pulverizadas en las tinas móviles”

podemos eliminar esta acción si se cambia las tinas inmóviles con las de fácil

movimiento para realizar un intercambio y realizar directo la distribución de mallas a

las tinas de hidratación.




Cálculo de Ahorro de la acción innecesaria en Pre-Frío: “Colocar las mallas

pulverizadas en las tinas móviles”.

# Mallas

promedio (Equivalente al llenado de una

tina móvil)

Tempo empleado en coger la malla de la tina de recepción y colocarla

en la tina móvil.

s min

16 25,12 0,41867

Tabla 6.36. Tiempo Empleado en la actividad a eliminar.

En la tabla 6.36. Se detalla el promedio obtenido por las diferentes muestras, es decir

que la persona a cargo de llenar una tina móvil con mallas, empleará un tiempo

promedio de 25,12 segundos o 0,42 minutos.

Tallos Mallas # viajes Tinas

Móviles

Tempo empleado en coger la malla de la tina de recepción y colocarla

en la tina móvil.

s min

30000 1363,636 85,2273 2140,91 35,681818

Tabla 6.37. Tiempo Empleado en la actividad a eliminar durante una jornada de trabajo y una

determinada producción.

En la tabla 6.37 se realiza una simulación de producción bruta que ingresa al pre frio

donde podemos aprecias el tiempo empleado para la acción de coger las mallas de las

tinas de recepción y colocarlas en las tinas móviles, donde se observa que el tiempo

empleado en toda la jornada para la acción antes mencionada será de 2140,91

segundos es decir 35,68 minutos.

Horas empleadas USD($)

Día Semana Mes Año Día Semana Mes Año

0,595 3,56818 15,46 185,5 1,002 6,0110305 26,05 312,6

Tabla 6.38. Análisis del costo del Tiempo Empleado en la actividad a eliminar.

En la tabla 6.38 se detalla el tiempo empleado en la acción estudiada en un día de

trabajo, en la semana, mes y año con su respectivo valor monetario (inversión). Con

la inversión correcta de tinas móviles para eliminar la acción de “coger las mallas

pulverizadas de las tinas de recepción y colocarlas en las tinas móviles” se optimizara

35 minutos al día, la fatiga del trabajador y una acción de manipulación que reducirá

un porcentaje de maltrato de tallos por mucha manipulación.




6.4.2.3. Diagrama de recorrido Recomendado.

Incremento de banda transportadora.

Se observó que al final del proceso de clasificación, boncheo, control de calidad

etiquetado, puesta de ligas, capuchones y digitación, existe una sección de

almacenamiento previo al ingreso de los ramos al cuarto frio, en esta área la persona

encargada de digitar prepara las tinas en cada espacio identificado por pedido a

cumplir (clientes y lugar destino), y su respectiva medida de líquidos de hidratación.

La mejora propuesta es la siguiente: que la acción de colocar los ramos en las tinas de

almacenamiento previo al ingreso al cuarto frio, se la realiza directamente en el

cuarto frio donde por medio de una banda trasportadora, la digitadora direccione los

bonches al cuarto frio. La banda estaría desde el lugar de digitación hasta la ventada

del cuarto frio donde la recepción se encargarían las personas encardadas de esta área.

(Ver Gráfica 6.27 y Anexo N° 8).

Las acciones innecesarias a eliminar: optimizar tiempo y fatiga:

Digitadora: Colocar los ramos terminados en las tinas de almacenamiento

previo del ingreso al cuarto frio.

Digitación constante (Sin interrupción por movilización a dejar ramos en

tinas) eliminando parte de cuello de botella en el área de calidad.

Empaque (Cuarto Frío): ingresar las tinas con ramos de sala al cuarto frio.




Tinas de Surtir


Producto Terminado

Mallas Vacías

DIAGRAMA DE RECORRIDO PROPUESTO DEL PRODUCTO EN POST-COSECHA.

MO

TO

RE

S

MostradorP

iza

rró

n

Piza

rró

n

Ma

teri

al

Agua

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Grapadora



Tanque

Patinador

Coche de Patinador

Sportack

Mesa

EmpaqueProducto

Terminado

Coche de Basura

Coche

Coche

Digitación

Control calidad y guillotina

Eti

qu

eta

do

,lig

ad

o,

ho

jas,

cap

uch

on


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Clasificador/a

Tinas de almacenamiento y surtimiento ramos cuarto frio

Recorrido de Ramos PT

Recorrido de mallas de flor espolvoreada

Recorrido de cajas con ramos de flor


Coche de Basura

Coche

19

26

mm

Gráfica 6.27. Área – Post-Cosecha: Recorrido Propuesto del Mallas con flor-Ramos terminados-Cajas

con ramos de flor (Tabacos).




Área rediseñada

Tinas de Surtir

MO

TORE

SPizarrón

Patinador

Sportack

Coche

Coche

Recorrido de mallas de flor espolvoreadas


Coche de Basura

Coche

Coche de Patinador

Flor

Nacional

Coche

Coche de Patinador

Recorrido de los coches con mallas pulverizadas

DIAGRAMA DE RECORRIDO PROPUESTO DE LOS COCHES EN PRE-FRÍO.

Coche vacío

Gráfica 6.28. Área – Post-Cosecha: Recorrido interno propuesto en el pre frío del coche con mallas

pulverizadas.




Recorrido de coches de mallas en pre-frío

En el proceso actual los coches ingresan al pre frio con mallas de flor de diferentes

variedades, donde se realiza la actividad de bajar las mallas en las tinas de recepción,

una vez terminado de bajar en su totalidad las mallas, deben retroceder los coches que

están a la espera de ingresar, para poder retirar el coche vacío he ingresar otro coche

con flor. Esta acción implica tiempo en:

Regresar los coches llenos de flor que están a la espera, provocando maltrato

de flor al momento que se golpean los coches.

Cambio de rieles e ingreso de un nuevo coche.

La recomendación es utilizar lo existente en el área, de acuerdo al diseño de los rieles

que existen hasta el final del pre frio y con una modificación en la estructura como

por ejemplo abriendo una puesta o modificando el riel conectándolos con las puestas

existentes o abriendo otra puerta (ver Gráfica 6.28) para poder salir a la parte de

almacenamiento de mallas vacías, se puede eliminar la acción incomoda antes

mencionada, las personas encargadas de los coches, llevaría al mismo tiempo las

mallas vacías hacia cultivo.

Al poner en acción esta restructuración, también se puede eliminar mas acciones del

proceso de recepción de la flor en pre-frío como son:

- Coger las mallas de los coches y bajarlas a las tinas de recepción.

- Coger las mallas pulverizadas y colocarlas en las tinas móviles para llevarlas a las

tinas de hidratación.

En vez de estas acciones lo que se realiza es:

- Ingresan los coches al pre-frío.

- Se toma los datos respectivos, se pulveriza las mallas en el coche.

- Se dirige el coche con las mallas pulverizadas por el camino entre las tinas de

hidratación dejando las mallas en cada punto respectivo según la variedad. (ver

Gráfica 6.17).




6.4.3. Análisis de la productividad en Post-Cosecha. (Datos obtenidos de la

encuesta realizada al personal del área).

La productividad de un empresa es el alma de la misma, es decir mientas calidad es

ver a la empresa hacia a fura, la productividad es ver hacia a dentro y analizar el

funcionamiento de su actual sistema. Veamos un ejemplo que lo explicara de mejor

manera (Los datos son relevantes).

Post-cosecha en una semana procesa 180000 tallos, empleando 45 personas que

trabajan cada uno 40 horas.

Y ahora supongamos que la producción se incrementó a 280000 tallos trabajando 20

horas extras por trabajados es decir 60 horas por trabajador.

Es claro que la producción se incrementó en un 50% pero la productividad no

aumento, esto es importante sobre todo cuando no se tiene conciencia sobre la

productividad y su importancia.

Esto ocurre con frecuencia en la temporada de san Valentín o temporadas que para la

empresa son épocas clave de incremento de producción. Es decir que para cumplir

una demanda que esta fuera de la normar se recurre a la contratación de personal, mas

horas extras o enviar personal de apoyo de las otras áreas para cumplir con la

demanda y la calidad exigida y se conforman con el incremento de la producción y el

pensar de la empresa es que el incremento de los precios justifican los gastos extras

pero en realidad no hemos logrado un productividad de rendimiento operativo mayor.

El cumplir con la calidad y cantidades a entregar establecidas es algo que las

empresas siempre deben hacer, lo que no pueden olvidar es que cualquier utilización

desmesurada de los recursos conlleva a ser improductivos y poco competitivos en el

sector.

Ventajas de medir la productividad (indicador principal de cada área y de la

empresa)

Llegar a simplificar la planeación de recursos de la empresa (programación de

actividades, presupuesto de producción y de costos).

Conocer el nivel real de productividad y poder compararse con sus

competidores par tener una ventaja competitiva.




Fortalece la cultura de la medición de la productividad en cada área de la

empresa fortaleciendo así el mejoramiento continuo de todos los recursos

usados para la empresa.

Llegando a modificar las metas de nivel de productividad y determinado

estrategias para llegar al mejoramiento de la misma.

La medición crea una acción competitiva.

Posibles Causas que evitan el mejoramiento de la productividad. (Datos encuesta

Ver Anexo N° 10)

Falta de motivación, confianza e iniciativa.

Las personas creen que al ser más productivos les asignaran más trabajos.

Sistemas de administración del personal débiles ( inestabilidad emocional,

desconfianza)

Métodos de trabajo no estudiados (dejar que los trabajadores realicen sus

actividades como mejor les parezca, falta de estandarización).

Falta de capacitación en temas de productividad, mejoramiento continúo e

involucración en el plan estratégico de la empresa. Etc.

en el plan estratégico de la empresa. Etc.



6.5. Cuadro Resumen

ÁREA SUB-

ÁREAS PLAN O ACPM DETALLE

META ACTUAL MEJORADO-OPTIMIZADO-

REPROCESO EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

Valor Unidad Valor Unidad Valor Unidad % % %

PO

ST-C

OSE

CH

A

Cu

arto

Pre

-Frí

o

Mejora en la Recepción de las mallas que vienen

desde cultivo.

Determinado por la optimización de tiempo empleado en acciones

innecesaria (coger colocar las mallas pulverizadas en las

tinas móviles.)

--------- --------- --------- --------- 186 Horas/Año ----------- ----------- -----------

Acción correctiva de infraestructura rediseño

de las ruta del coche vacío

Determinado por los tallos maltratados por contacto en

cada viaje del coche .

Acción correctiva en los procesos con trabajo

repetitivo

Determinado por el número de trabajadores propensas a

adquirir enfermedades profesionales

2 personas/

mes 5

personas/mes

3 personas/mes 67% ----------- -----------

Sala

Acción Correctiva en boncheo

Tiempo optimizado por eliminación de actividades

innecesarias 18

min/persona en una jornada de

trabajo

Determinado por el numero de tallos por hora que

emboncha 729

Tallos/Hora

383 Tallos/Hora 579 Tallos/hora 53% 79% 66%

Acción Correctiva de Infraestructura

Mediante el aprovechamiento de la luz natural.

Prevención de enfermedades profesionales

Acción correctiva en el proceso de control de

calidad

De acuerdo a los ramos por día que se realiza respecto a la

calidad obtenida 350 ramos/día 250 ramos/día 100 ramos/día 71% ----------- -----------

De acuerdo al tiempo empleado en colocar los

ramos a hidratación ambiente 3

Horas/Jornada trabj.

Cu

arto

Frí

o

Acción Correctiva en transporte de de ramos

de sala a cuarto frío

Determinado por el tiempo empleado en la acción de

transportar los ramos de sala a cuarto frío.

2 Horas/Jornada

trabj.

ACPM = Acción Correctiva-Preventiva de Mejora

203

CAPÍTULO VII

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE PLAN DE

SEGUIMIENTO DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS

PROCESOS




CAPÍTULO VII

7. DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE PLAN DE SEGUIMIENTO PARA LA

MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS.

7.1. Diseño de la Estructura Organizacional y Distribución en Planta

7.1.1. Organigrama.

El organigrama es la visualización básica de la jerarquía de las personas guías y

ayuda en gran parte a comprender el entorno del lugar en relación a puestos y áreas

en las que se desempeñan con un papel especifico. Por lo tanto influye mucho su

actualización cada cierto periodo y brindar como información a visitas y personal

nuevo mediante una cartelera a vista de todos. Es importante la socialización de la

planeación estratégica de la empresa, mediante charlas o publicaciones,

principalmente del organigrama, las políticas, la misión y visión de la organización.

7.1.2. Descripción de Puestos.

Principalmente se debe documentar y publicar la descripción de los puestos

definiendo los diagramas funcionales que se los identifica a partir de los diagramas

de flujo de los proceso en post-cosecha como son: recepción, distribución,

clasificación, boncheo, control calidad, control cuarto frio, empaque, envío. etc.

De esta manera se facilita la inducción al personal que se va a integrar y se crea la

cultura de seguir las normas y procesos establecidos en el personal, (Ver capítulo V-

Diagramas de Flujo).

7.1.3. Descripción de Responsabilidades de Cada Área.

La estandarización de procesos ayuda a identificar las responsabilidades de cada área,

proceso y personal. Con sus respectivas actividades y jerarquías a respetar. (Ver

capítulo V).

La descripción de responsabilidades debe ser actualizada cada cierto periodo para

facilitar el control y búsqueda de sugerencias de mejora.

7.2. Capacitación del Personal.

Este método se utilizará para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las

habilidades que se requieren para desempeñar su trabajo. Por consiguiente, capacitar

podría significar enseñar a un clasificador a clasificar identificando los puntos claves,

a un embonchador a realizar un ramo perfecto, a un nuevo vendedor a vender el

producto de la empresa o a un nuevo supervisor a entrevistar y evaluar a los

empleados.




Pasos para el proceso de capacitación:

1. Análisis de las necesidades:

El propósito del análisis de la necesidad es identificar las habilidades específicas que

se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de

los futuros practicantes y desarrollar objetivos específicos y mensurables de los

conocimientos y el desempeño. Se realizará en esta escala:

Identificar las habilidades específicas para el desempeño del trabajo que se

necesitan para mejorar el desempeño y la productividad.

Analizar al público para asegurarse de que el programa es adecuado para su

grado específico de estudios, su experiencia y habilidades, así como sus

actitudes y motivaciones personales. Usar investigaciones para desarrollar

objetivos mensurables de los conocimientos y el desempeño.

2. Diseño de la instrucción:

En este paso se arma y produce el contenido del programa de capacitación como

cuadernos de trabajo, ejercicios, actividades etc.

Recabar ejemplos de objetivos, métodos, medios, descripción y secuencia del

contenido para la enseñanza. Organizarlos en un plan de estudios con la teoría

de aprendizaje para adultos y que sirva de guía para desarrollar el programa.

Asegurarse de que los materiales, por ejemplo, guiones de video, guías de

líderes y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementan, están

redactadas con claridad y sirven para una capacitación unificada, adaptados en

forma directa a los objetivos del aprendizaje que se hayan definido.

3. Aplicación:

En su caso, reforzar el éxito mediante un taller de capacitación al instructor, que se

concentre en presentar conocimientos habilidades adicionales al contenido de la

capacitación.

4. Evaluación y seguimiento:

Debe venir una evaluación y el seguimiento para determinar el éxito o fracaso del

programa. Evaluar el éxito del programa de acuerdo a:

Reacción: Documentar la reacciones inmediatas de los educandos ante la

capacitación.




Aprendizaje: Usar recursos para la retroalimentación así como pruebas previas y

posteriores para medir lo que han aprendido los aspirantes de hecho.

Comportamiento: Anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el

desempeño de las personas en entrenamiento una vez terminada la capacitación. Esta

es una manera de medir el grado en el cual los aspirantes aplican las habilidades y los

conocimientos nuevos de su trabajo.

Resultados: Determinar el grado de mejora en el desempeño laboral y evaluar el

mantenimiento necesario.

7.2.1. Inducción del nuevo personal.

Después de haber reclutado y seleccionado a los empleados, el siguiente paso será su

orientación y capacitación, lo cual implica proporcionarles la información y las

habilidades que necesitan para desempeñar su trabajo en forma debida.

El propósito de la inducción será orientada a que el empleado nuevo conozca las

actitudes, normas, valores y patrones de conducta que prevalecen y son esperados por

la organización y sus departamentos.

Los principales temas que se deben tratar son los que se citan a continuación:

Entregar un manual o materiales impresos que tratan de asuntos como el horario

de trabajo, las revisiones de desempeño, cómo aparece uno en la nómina y las

vacaciones, así como un recorrido por las instalaciones.

Prestaciones de los empleados, las políticas del personal, la rutina diaria de los

empleados, la organización y el funcionamiento de la compañía y las medidas y

reglamentos de seguridad.

La primera parte de la inducción debe estar a cargo del especialista en personal, quien

explica cuestiones como horarios de trabajo y vacaciones. A continuación, el

empleado nuevo y su supervisor son presentados. El supervisor sigue con la

inducción, explicando la naturaleza exacta del trabajo, presentando a la persona con

sus nuevos compañeros, familiarizando al empleado nuevo con el centro de trabajo y

tratando de ayudar a la persona nueva a calmar su nerviosismo del primer día.




7.2.2. Actualización del personal contratado (periódica)

Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo humano son:

Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y

responsabilidades de la organización.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el

colaborador puede ser considerado.

Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las

cuales están crear un clima más propicio y armoniosos entre los

colaboradores, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las

técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de

comportamiento de los colaboradores.




1. Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas

de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados

como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son

genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus

productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.

puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles

ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de

manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio

de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores,

aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de

gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las

demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de

nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.

4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el

nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para

facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar

el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en

términos globales y amplios.

El plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las

necesidades de la empresa:

Capacitación en el puesto de trabajo

Cursos internos

Seminarios y talleres

Cursos de actualización

Capacitación en el puesto de trabajo.

Se desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus

tareas. La ejecutará el jefe inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.

Cursos internos.

Consistirían en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos,

científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se

organizarán en el departamento de recursos humanos. Entiéndase que para

denominarlos como tal debe tener como mínimo 40 horas de duración.




Seminarios - Talleres

Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas

puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en

otros eventos generalmente puede ser dado por un gerente diestro en ese campo o por

otra persona contratada.

Cursos de Actualización.

Los cursos de actualización generalmente se programan con instituciones

comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de los

colaboradores, estos eventos más recomendados son los seminarios y talleres en los

que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.

5.11. MEDIOS DE CAPACITACIÓN

Dentro de los más principales instrumentos de actualización para el personal tenemos.

1. Conferencia.

Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de

información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar antes de

demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de seguridad,

organización de planta, etc.

2. Manuales de capacitación.

Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposición

repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos complicados que no

pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse con conferencias y

prácticas de tareas reales.

3. Vídeos

Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima

utilización de instructores más capaces. En la cámara lenta son útiles para incidir en

demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensión de ideas abstractas y en la

modificación de actitudes. La grabación y proyección en vídeos de los colaboradores

sujetos a capacitación, son un medio muy eficaz.

4. Simuladores

Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la

adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del

equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del

trabajo.




5. Realización efectiva del trabajo.

El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es útil

en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación es que

no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos días o meses.

En general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad de

especialidades, cubriendo múltiples actividades.

7.3. Control de la mejora continua

7.3.1. Auditorías para la Calidad.

Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y

resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente

establecidas, y si estas disposiciones se han aplicado efectivamente y son adecuadas

para lograr los objetivos.

Es indispensable que la empresa este funcionando de manera normal, con todo el

personal en la ubicación, al momento de la auditoría, con la finalidad de que el

auditor complete de manera válida el registro. Si la empresa no está corriendo y/o no

hay personal de producción en la ubicación, la auditoría no podrá ser llevada a cabo.

Favor de asegurarse que el personal de auditoría tenga la posibilidad de recorrer la

empresa y sea dirigido de manera adecuada en las áreas de inspección.

7.3.2. Planificación de la Auditoría.

7.3.2.1. Programa Anual

El jefe del departamento de calidad elabora el programa anual de auditorías internas

de calidad que contempla auditar el sistema de la calidad por lo menos una vez al

año. Cuando sea necesario modifica la frecuencia de las auditorías considerando:

• Resultados de auditorías internas o externas anteriores y por división.

• Cuando existan fallas en la calidad del servicio.

7.3.2.2. Selección del Equipo Auditor.

El equipo que realiza la auditoría está conformado por un auditor líder seleccionado

por el jefe del departamento de calidad (quien puede ser rotado en cada auditoría) y

auditores internos quienes son calificados por el jefe del departamento de calidad si

cumplen con los siguientes lineamientos:

a. Tener bachillerato o carrera comercial terminada.

b. Aprobar el curso de formación de auditor interno de calidad.

c. Aprobar el curso de formación de auditor líder (Quien cumpla con ese

requisito podrá ser designado auditor líder).

d. Tener una antigüedad mínima de 12 meses laborando en la empresa.




Para asegurar la objetividad e imparcialidad de la auditoría los auditores internos

asignados no deben tener responsabilidad directa sobre el área a auditar y pueden

estar apoyados por auditores externos si lo considera conveniente el jefe del

departamento de calidad; en dicho caso los auditores externos deberán presentar copia

de su constancia de aprobación al curso de auditor interno de calidad o copia de

certificado de aprobación de auditor líder y documentos que validen su experiencia

como auditor. Al terminar la auditoría se evaluará el desempeño del auditor.

7.3.2.3. Definir Alcance de la Auditoría.

El alcance describe la extensión y los límites de la auditoría, tales como ubicación,

unidades de la organización, actividades y procesos que van a ser auditados, así como

el período de tiempo programado para su ejecución.

El alcance y los criterios de auditoría deben definirse entre el representante de la

empresa y el líder del equipo auditor y ponerse de acuerdo en los cambios que

pudieran presentarse.

La persona responsable de la auditoría de producción debe asegurarse que el auditor o

el equipo auditor tengan clara el área física a ser auditada. Un plano o diagrama de las

instalaciones es una buena herramienta para definir este punto.

La persona responsable de la auditoría de producción debe decidir cómo puede ser

organizada. Puede seguir alguna de las siguientes opciones, de acuerdo a:

Los procesos de producción. Por ejemplo: Corte, Pre-Frío-Sala (Clasificación,

Boncheo), Cuarto Frío etc.;

Las áreas de trabajo. Por ejemplo: recepción, producción, embalaje, despacho;

Las áreas de negocio. Por ejemplo: compras, producción, servicios, personal, etc.;

El tiempo disponible, de forma que se garantice poder auditar el proceso actual en

operación.

Es más efectivo organizar la auditoría siguiendo el flujo del proceso empezando

desde la recepción y almacenamiento de materias primas, continuando con los

procesos de producción, empaque, almacenamiento y despacho de productos.

7.3.2.4. Preparación de la Auditoría.

El auditor líder y el jefe del departamento de calidad desarrollan el plan de auditoría

con 10 días hábiles de anticipación a la fecha de ejecución de la misma.

El auditor líder distribuye a los departamentos y auditores involucrados el plan de

auditoría con 8 días hábiles de anticipación.




Documentos para la auditoría.

El equipo de auditores prepara los siguientes documentos para efectuar la auditoría de

acuerdo a los puntos que le fueron asignados:

a. Listas de verificación de los elementos que les corresponde auditar; y

b. Reportes de no conformidad.

El auditor Líder prepara los formatos para el registro de asistencia del personal a las

reuniones de apertura y cierre de las auditorías.

7.3.2.5. Actividades Para la Auditoría en Sitio.

Toda auditoría consta de las siguientes etapas:

Planificación, entendiendo por tal la elección del tipo de auditorías a realizar, la

plasmación documental de los procedimientos de realización de las mismas,

entendiendo que en el caso de la realización de una auditoría del producto, es

necesaria la programación de mediciones y ensayos a partir de los planos y normas de

ensayo, la elección del personal auditor que puede ser único, o distinto en función del

tipo de auditoría a realizar, y la fijación de su periodicidad (mensual, anual,...).

En ocasiones es conveniente asignar una única persona para planificar y dirigir la

realización de todas las auditorías, certificaciones, etc., es decir, nombrar un líder que

reúna las características idóneas en cuanto a formación y carácter, para la realización

de esta tarea. Realización de auditorías según procedimiento y plan definidos. Es

conveniente que el personal que va a ser auditado conozca con antelación tal hecho, y

lo mejor desde el punto de vista práctico es que la realización de auditorías sea

sistemática, y el propio director o responsable del área a auditar transmita a sus

subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditorías sistemáticas

van a realizarse para que presten su mayor colaboración. Posiblemente si se sigue este

sistema, al recibir los responsables esta comunicación, tratarán de inculcar en sus

subordinados la necesidad de que todo esté "en perfecto estado de revista" como se

decía antiguamente, lo que inicialmente podría alterar los resultados, pero si las

auditorías son periódicas, esto dejará de producirse, y sin embargo el que el

responsable comunique a sus subordinados las fechas de realización, así como la

recomendación de que presten su máxima colaboración, confiere a las auditorías un

papel destacado e importante dentro del sistema. Los documentos que recojan los

resultados de las auditorías, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de

medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal

forma que recojan la conformidad de ambos, evitándose discusiones inútiles.

Se trata de auditar la efectividad del sistema, tanto a través del propio sistema y su

grado de complementación, como a través de la calidad del producto obtenido, por lo

que es necesario, para poder establecer las acciones correctoras, determinar el grado

de complementación del sistema, y su relación con la calidad del producto final. Si el




fin del establecimiento de un sistema de calidad es obtener un producto de calidad es

totalmente necesario comprobar su efectividad, sino se consigue este objetivo es

necesario cambiar el sistema, y discutir o perseguir a las personas que lo aplican.

Evaluación de los resultados de la auditoría. Toda auditoría ha de realizarse para

obtener una nota final que sirva, aunque solo sea comparativamente, para medir la

evolución, tanto de la implementación del sistema, como de la calidad del producto.

Lo que se pretende es la obtención de una valoración totalmente objetiva por lo que el

sistema de valoración ha de ser consensuado, y además, experimentado durante cierto

tiempo, para poder fijar las señales de alerta, índices de ponderación, etc.

7.3.3. Desarrollo de la Auditoría.

7.3.3.1. Reunión de Apertura.

En caso de que sea una auditoría completa, se programa una reunión de apertura, en

la que se cubren los siguientes puntos:

1. Tomar lista de asistencia

2. Repasar el plan de auditoría

3. Presentación del grupo de auditores

4. Clarificar dudas.

Al término de la reunión de apertura el auditor interno / externo se trasladará al

departamento a auditar. En caso de no existir reunión de apertura irá directamente al

departamento a auditar. El propósito de una reunión de apertura es el de:

Presentar a los miembros del equipo auditor al departamento del auditado.

Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoría y llegar a un acuerdo

con respecto a la tabla de tiempos de la auditoría.

Proveer un resumen corto de la metodología y de los procedimientos a ser

utilizados durante la auditoría.

Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor

estén disponibles.

Promover la participación activa del auditado

Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local

para el equipo auditor.

7.3.3.2. Recolección de Evidencias.

La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada

para ser utilizada como evidencia de la auditoría en un proceso de verificación y

evaluación para determinar si los criterios de la auditoría se están cumpliendo.




La evidencia de la auditoría debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de

calidad competentes, trabajando independientemente cada uno, lleguen a resultados

de auditoría similares a la evaluación de la misma evidencia contra los mismos

criterios de auditoría.

La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisión de

documentos, observación de actividades y condiciones. La información recopilada

por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisición de

información de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y

resultados de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas

deben ser identificadas como tales.

Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los

procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y

medición efectivos.

7.3.4. Indicadores de Producción.

7.3.4.1. Productividad

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. La productividad sirve para evaluar el

rendimiento de las áreas, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos

(insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice

de productividad P como punto de comparación:

P= 100*(Productividad observada) / (estándar de productividad).

La productividad observada es la productividad medida durante el periodo definido

de la auditoría (día, semana, mes, año) en un sistema conocido. El estándar de

productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de

productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones

necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. En nuestro caso

específico calcularemos el índice de producción con respecto a las horas hombre que

se utilizan en la elaboración del producto. Supongamos que una post-cosecha durante

una semana se procesó 200.000 tallos en ramos de 25 tallos americanos, empleando

45 personas que trabajan 40 horas cada uno, tenemos:

tallos




7.3.4.1.1. Planes de Incentivos para aumentar la

productividad.

El incentivo es un reconocimiento o premio a un resultado superior al exigible

rendimiento estándar.

a. Sistema de incentivos (Propuesto).

El sistema de incentivos debe ser coherente con el sistema de retribución de la

empresa y por lo general es responsabilidad de esta planificación es el área de talento

humano.

La evaluación del desempeño es necesaria para el pago de incentivos y tiene que

basarse en un sistema de medida que se considere adecuado, que se mantenga en

tiempo y siempre bajo la responsabilidad del área técnica de la empresa.

- Cuantificar (Equivalencia), el rendimiento superior alcanzado por el trabajador,

por lo general se valora en tiempo.

Ejemplo:

Supongamos que Eficacia del trabajador= 106%, el 6% es lo esta haciendo mas de lo

exigido en su rendimiento, si esta ganancia es de un día tenemos que 6%* 8Horas =

0,48 horas y si esta ganancia es de una semana tenemos que 6% * 40 horas = 2,4

horas adicionales que ha dado el trabajador a la semana. Tiempo que debe ser

incentivado por la empresa al trabajador.

b. Formas de pagos de incentivos

En la actualidad existen diversas formas de recompensar a un esfuerzo mayor a lo

requerido:

• En efectivo

• En bonos de farmacias, comisariatos, etc.

• En horas extras o días de permisos remunerados.

Si es el caso de dar un incentivo económico se aplicara el valor de la hora que

aproximadamente para la actualidad esta a 1,68 $, siguiendo el ejemplo anterior

tenemos: Valor $/hora Valor $/semana Valor $/mes

1,68$ *O,48 horas 1,68$*0,48h/d*5d 1,68$*0,48h/d*5d*4 sem.

0,8$ 4,03$ 16,12$ al mes de incentivo




Un punto a considerar es desde que base se pago los incentivos, esto debes estar

claro. Es importante manejar indicadores que demuestren la mejora.

7.3.4.2. Porcentaje de Desperdicio.

El desperdicio se refiere a todo el material que no pudo ser aprovechado en el proceso

de producción. El desperdicio se puede dar en los siguientes campos, en materias

primas, mano de obra, métodos de trabajo, máquinas y medio ambiente.

El índice que calcularemos es la relación de los productos rechazados en el proceso

productivo, con la formula siguiente:

Índice de desperdicio = Unidades defectuosas/ Unidades producidas

No. Ramos Defectuosas Ramos Elaborados

1 10 1080

Podemos decir entonces que nuestro índice de desperdicio es:

ID = (10 ramos / 1080 ramos) X 100 = 0.92 %

Es un índice bastante bajo que nos da una idea de que la empresa no tiene mucha

pérdida de material ya que lo que sale defectuoso es el inconveniente es el tiempo que

se ocupa en el reproceso y los recursos energéticos que van implicados en el mismo.

7.3.5. Finalización de la Auditoría.

7.3.5.1. Reunión de Cierre de la Auditoría.

Luego de completar la fase de recopilación de evidencia y antes de preparar un

informe de la auditoría, los auditores deberán tener una reunión con la gerencia del

auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas.

El propósito principal de esta reunión es el de presentar los resultados de la auditoría

al auditado, de tal manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro de la

base de dichos resultados.

Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor líder

presente el informe, las discusiones finales en el significado y descripción de los

resultados de la auditoría última recaen en el auditor líder.




7.3.5.2. Revisión de la Auditoría.

El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoría para determinar donde

no se cumple con los criterios de auditoría. El equipo auditor debe entonces

asegurarse que los resultados de la auditoría de no conformidad sean documentados

de forma clara, concisa y que sean respaldados por la evidencia de la auditoría.

La evidencia contrastada durante la auditoría de calidad inevitablemente será

solamente una muestra de la información disponible, parcialmente debido al hecho de

que una auditoría de calidad se realizada durante un periodo de tiempo limitado y con

recursos limitados. Por lo tanto, existe un elemento de incertidumbre inherente a

todas las auditorías de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las

auditorías de calidad deben estar seguras de la recopilación de las evidencias y no

conformidades siendo contractada su evidencia física y documental.

El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la

auditoría constatada durante ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados

y cualquier conclusión de la auditoría, se deben tomar estos factores en cuenta al

planear y ejecutar la auditoría.

El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados

individuales de la auditoría, agregados a los resultados de menor significado, puedan

afectar cualquier conclusión alcanzada.

Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia del auditado con el

fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no

conformidad.

7.3.5.3. Acciones Correctivas y Preventivas.

Es muy indispensable que todos los auditados documenten acciones correctivas sobre

los incumplimientos (puntaje bajo) incluidos en el reporte escrito de la auditoría. Esto

incluirá lo que se ha hecho y aquello que aún no se ha hecho, y cuándo se

completarán estas acciones. Estas acciones correctivas deberán mantenerse en un

archivo, disponibles para su revisión.

Favor de considerar que en la siguiente auditoría, el auditor pedirá revisar el reporte

de la auditoría anterior y el reporte de acciones correctivas asociadas a dicha

auditoría, se considerará falla que estos documentos arrojen un puntaje bajo.

El responsable del área auditada debe tomar acciones sin demora injustificada para

eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. En el caso de encontrar no

conformidades mayores se les darán solución según el procedimiento de acciones

correctivas y preventivas en un plazo no mayor a dos meses. A las observaciones y no

conformidades menores les da seguimiento el auditor interno de calidad

correspondiente, de acuerdo a las fechas establecidas en el reporte de no conformidad

(que no debe exceder de 15 días hábiles).




Los responsables de departamento determinan (con el personal involucrado si es

necesario) la acción correctiva y la fecha compromiso para presentar la solución,

teniendo como máximo una semana para entregar respuestas al auditor.

El auditor acepta o solicita la modificación de la acción correctiva. Verifica en la

fecha establecida por el auditado el cumplimiento de los compromisos contraídos en

los reportes de no conformidad, en caso de encontrar una acción efectiva, anota

nombre y fecha de efectividad en el mismo formato o en el plan de acción según

corresponda. El auditor y auditado reprograman las acciones en caso incumplimiento,

informando al jefe del departamento de calidad el motivo del retraso a través de un

memorando. Se toman acciones con el objeto de evitar reprogramaciones continuas.

7.3.5.4. Informe Final.

El auditor líder elabora el informe de auditoría interna basándose en los reportes de

no conformidad de los auditores y lo presenta al gerente general en un plazo no

mayor a 5 días hábiles, el cual incluye:

Datos generales de la auditoría (objetivo, alcance, fechas, equipo auditor,

norma de referencia).

Número de no conformidades por requerimiento de la norma.

Conclusiones de la auditoría.

Copia de los reportes de no conformidad

El informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el

responsable de su exactitud y perfección. Las informaciones que se tomen en el

informe de la auditoría deben ser los predeterminados en el plan de la auditoría.

La información relativa a la auditoría que se debe incluir en el informe debe ser:

a. La identificación de la organización auditada

b. Los objetivos y alcance acordados de la auditoría

c. Los criterios acordados contra los que se realizó la auditoría

d. El período cubierto por la auditoría

e. Las fechas en que la auditoría fue realizada

f. La identificación del equipo auditor

g. La identificación de los representantes del auditado que participaron en la

auditoría

h. Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo

enfrentado

i. Las conclusiones de la auditoría

j. Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos

k. La lista de distribución del informe de la auditoría

219

CONCLUSIONES / RECOMENDACIONES / GLOSARIO DE TÉRMINOS /

BIBLIOGRAFÍA / ANEXOS




CONCLUSIONES

El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarización es

fortalecer la habilidad de la organización para agregar valor. El enfoque básico

es empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera

de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.

1. La estandarización de procesos facilita el reconocimiento de factores que alteran a

nuestros procesos y que son difíciles de notar a simple vista. Al Estandarizar los

procesos principales de la empresa se logra un comportamiento estable para

generar el producto con calidad homogénea según las necesidades del cliente y a

bajos costos. Durante la investigación y contacto directo con otras entidades

dedicadas a la producción de rosas, se notó que muchas organizaciones, cuyos

esfuerzos han sido infructuosos al tratar de aplicar sistemas de mejora, muestran

serias reservas acerca de la utilidad de la estandarización y temen, ante todo,

burocratizar su empresa e invertir demasiados recursos en tareas que no les

aportarán ningún beneficio.

2. En la temporada de san Valentín o temporadas que para la empresa son épocas

clave de incremento de producción. Es decir que para cumplir una demanda que

esta fuera de lo normal, se recurre a la contratación de personal, utilización de

más horas extras o el envío del personal de apoyo de las otras áreas para cumplir

con la demanda, así brindar la calidad exigida y todo incremento lo justifican los

empresarios con el incremento de la producción, que lleva al incremento de los

precios en estas épocas, es así como justifican los gastos extras, pero en realidad

no hemos logrado un incremento de productividad, de rendimiento operativo.

Como podemos apreciar en el Capítulo VI, punto 6.4.3. El cumplir con la calidad

y cantidades a entregar establecidas es algo que las empresas siempre deben

hacer, lo que no pueden olvidar es que cualquier utilización desmesurada de los

recursos conlleva a ser improductivos y poco competitivos en el sector.

3. Con los procesos levantados y documentados desde la recepción hasta el envío,

(Diagrama de Flujo, Diagrama de recorrido). En las áreas de pre- frio, sala y

cuarto frío. Contribución para la identificación de actividades innecesarias y la

optimización de recursos.

Inicial Eliminación de actividades

Se logra un mejor desempeño de los trabajadores de 42 actividades se reducen a

36 actividades, debido a la mejora y capacitación de los procesos establecidos.

(Capítulo V, Punto 5.5 y VII, Punto 6.1).




4. Para clasificación se mantienen las mesas que en años pasados pudieron estar a la

punta en innovaciones pero no para la actualidad (Capítulo V, punto 5.2.3.6). La

madera y la mala señalización pintada en los tableros son las principales causas

por las que se deben reconsiderar estas mesas de trabajo. Aplicando un

mantenimiento preventivo a todas periódicamente. Deben ser reparadas ante el

más mínimo daño y en forma inmediata para evitar la acumulación de daños y por

ende de trabajo. La pintura con la cual se encuentra dibujada la gráfica sobre la

mesa representa las tolerancias en medidas y en curvatura de tallo, A causa de la

pérdida temprana y fácil de pintura, los clasificadores tienen muchas dudas al

momento en que un tallo se encuentra sobre los límites de las medidas,

produciéndose de esta manera tiempos muertos debido a la consulta que los

clasificadores deben realizar al supervisor.

5. La mesa de boncheo tiene la estructura para una modalidad de boncheo, sencilla y

sin gran cantidad de materiales utilizados para armar el ramo (Sin separadores,

etc.-Capítulo V, punto 5.2.3.6), con el tiempo la empresa ha mejorado esta técnica

según las necesidades del cliente, pero la mesa para realizar este trabajo no se

diseñó a la necesidad actual, por lo que se sigue utilizando una mesa poco

ergonómica y no adaptada al método actual de bonche (Capítulo VII, punto 6.4).

dando molestias ergonómicas al trabajador, dificultando su actividad, dejando que

el trabador se adapte a su herramienta de trabajo más no que las herramientas o

materiales sean las que se adapten al trabajador.

6. Con los planos de distribución actual y propuesta se puede hacer comparación

sobre la nueva distribución de la planta y se observa que el proceso tiene un flujo

lineal que ahorra espacio, reduce tiempos de transporte y actividades innecesarias.

(Capítulo V, Punto 5.6.1-Capítulo VI, punto 6.4-Anexos 6-7-8-9). Dando como

resultado la aprobación para la ampliación de la infraestructura de la post-cosecha

por la gerencia y ya se puso en marcha como inicio de cambio de la iluminación,

La luz es un factor muy importante para realizar trabajos minuciosos donde se

debe analizar y controlar características de mayor precisión. Por eso se cambio de

las láminas de zinc normales por las transparentes para aprovechar la luz natural y

facilitar el trabajo a las personas de clasificación y boncheo, como podemos ver

en la grafica 6.15.




7. Con el diagrama de recorrido mejorado de los coches de flor (Ver capítulo VI,

gráfica 6.16-6.17) en el área de pre frío se eliminaran acciones de manipuleo y

contacto de maltrato, reduciendo así el porcentaje de desperdicio de tallos por

maltrato, en la recepción de mallas en esta área y eliminación de actividades

(Capítulo VI, punto 6.4.2.1). De “coger las mallas pulverizadas de las tinas de

recepción y colocarlas en las tinas móviles” se optimizara 35 minutos al día, la

fatiga del trabajador y una acción de manipulación que reduce en un porcentaje el

maltrato de tallos, económicamente al eliminar esta acción y utilizar el tiempo

empleado en otras actividades de mayor valor la empresa optimiza

aproximadamente 312 dólares anuales.

Horas empleadas USD($)

Día Semana Mes Año Día Semana Mes Año

0,595 3,56818 15,46 185,5 1,002 6,0110305 26,05 312,6

Análisis del costo del Tiempo Empleado en la actividad eliminada.

8. El estudio de tiempos en las actividades de clasificación y boncheo permitió

determinar datos base para llegar a estándares de rendimiento pero no se debe

olvidar que no se puede exigir el 100% de estos estándares, debido a que hay

factores que alteran el rendimiento y no se los puede controlar por su naturaleza,

por ejemplo el clima. Al tener estos datos estándar el jefe del área puede realizar

su plan de recursos en tiempo, mano de obra y materiales con mayor control.




9. En la actividad de boncheo se realizó el cambio de la mesa de trabajo actual por

un diseño de mesa mejorado, ahora contiene mayor espacio y mejor distribución

de ubicación de los materiales de trabajo (Ver Capitulo VI graficas 6.11-6.12).

con el prototipo nuevo de la mesa de trabajo se tomó un muestreo de datos para

obtener el rendimiento estándar para con las nuevas condiciones de trabajo

incluyendo a de mas del diseño de la mesa, la eliminación de actividades

innecesarias como son el desplazamiento de la persona a abastecerse de

materiales durante tres veces al día, lo cual ocupa aproximadamente 9 minutos

por persona, a si también la eliminación de la actividad de pedir la información de

pedidos que durante el día lo realiza según las variedades que ha trabajado,

ocupándole alrededor de 9 minutos por persona, tomando encuenta estos factores

los resultados del estudio fueron de un rendimiento de boncheo de 729 tallos

/hora, durante el tiempo de prueba de aplicación de la nueva metodología se pudo

identificar quela segunda actividad innecesaria a eliminar no se esta llevando a

cabo con frecuencia lo cual perjudica el proceso de rendimiento y por ende se

obtiene un rendimiento de 579 tallos /Hora pero aun podemos identificar la

mejora en el rendimiento. Veamos:(ver Capitulo VI, puntos 6.3.3)

Cuadro Resumen

Tallos/Hora % Incremento %

Estándar Empresa 382,5 65 Línea base

Estándar Propuesta Incompleta 579 79 14

Estándar Propuesta Completa 729 95 30

10. Para el correcto funcionamiento, tanto de equipos como de las instalaciones de la

sala de post-cosecha, es necesario y fundamental el tener a una persona encargada

del mantenimiento para esta área específica, con esto lograremos el no depender

del departamento de mantenimiento general para cualquier arreglo o implantación

de equipos en el área. La sala cuenta con diversos ambientes de trabajo y cada una

con equipos y características propias lo cual refleja cuanto trabajo existe y cómo

esta persona soluciona todas las necesidades mediante la aplicación de un plan de

mantenimiento preventivo y correctivo, mejora continua. (Capítulo VII)

11. Con la propuesta del plan de auditorías para el mejoramiento de la calidad de los

procesos se mantendrá una cultura de cumplimiento y de seguimiento en las

desviaciones detectadas, esto beneficia más en la medida que se realicen

periódicamente, porque se mantendrá un mejor desempeño en los estándares de

calidad de los diferentes procesos. (Ver capitulo VII).




RECOMENDACIONES

1. Es indispensable que los procedimientos sean comunicados y explicados a los

trabajadores, esto se puede realizar con una capacitación que debe ser impartida

por el supervisor, jefe de área o por una empresa capacitadora.

2. Para hacer la contratación de los nuevos puestos generados por la modificación de

la estructura organizacional, el Gerente de Planta debe de realizar un estudio al

presupuesto anual y redefinir algunos rubros que sean triviales para que la

empresa pueda soportar el ajuste del costo de salarios.

3. El estudio de tiempos y movimientos puede aplicarse mensualmente como

mínimo para que se identifiquen nuevas formas de hacer las tareas y optimizar el

tiempo. es decir, cada vez que los rendimientos de los trabajadores por

circunstancias desconocidas comiencen a fluctuar ya sea ascendente o

descendentemente, basándose fundamentalmente en las características básicas de

cada operación y sobre todo cumpliendo con las políticas y estándares que cada

una establezca para su correcto desempeño. Para esto ha de tomarse los formatos

establecidos en el capítulo VI en los cuales consta claramente todos y cada uno de

los pasos a seguir y los tiempos respectivos. Si los estándares establecidos

comienzan a ser insuficientes y el margen no es el acorde al ritmo de llegada y

procesamiento de la flor, se deberá hacer un análisis de toma de tiempos reales

basado a la infraestructura propia de la sala de post-cosecha hasta conseguir los

estándares ideales para que exista armonía entre las políticas implementadas para

el procesamiento y los objetivos laborales de los trabajadores.

4. El aseguramiento de personal nuevo, es fundamental para las aspiraciones y las

metas trazadas de productividad con el nuevo plan de procesamiento de mejorar.

El departamento de TTHH en conjunto con el departamento de Gerencia Técnica

son los responsables en evaluar cuáles serían las estrategias más idóneas para que

los obreros sientan anhelo y determinación de permanencia en sus labores en

post-cosecha.

5. El plan de capacitaciones es recomendable que lo realice en la primera parte una

persona externa y combinar la capacitación con uno de los representantes de la

empresa, para que el empleado perciba el involucramiento de los gerentes.

6. El Jefe de área debe de hacer un muestreo de las materias primas (desperdicios),

Rendimiento y del producto terminado (ramos) para medir la eficacia del

procedimiento.

7. Las auditorías que se realizan internamente no deberían ser ejecutadas únicamente

por el Jefe o el auditor de calidad, sino que debe involucrarse a supervisores y

otros empleados previamente capacitados para que la filosofía de calidad pueda

ser difundida en toda la empresa.

8. El presente trabajo sirva como modelo para replicar el estudio a las demás áreas

de la empresa, identificando los principales indicadores interno y externos al igual

que sus proveedores y clientes de cada proceso.




GLOSARIO DE TÉRMINOS

- Eficiencia: Medida de grado de la utilización de la mano de obra, con relación a

las unidades producidas y al tiempo.

- Eficacia: Medida de comparación de los resultados obtenidos frente a las metas

planificadas.

- Productividad: Es el grado de rendimiento con que se emplean recursos

disponibles para alcanzar un objetivo.

- Rendimiento: Medida de grado de utilización del capital.

- Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos,

agregan valor y dan lugar a un producto o servicio que satisfacen las necesidades

de un usuario interno o externo.

- Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que

inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el

éxito del negocio.

- Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede

resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar

diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

- Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la

calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos

laborales.

- Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos

los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo

de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando,

donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben

utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

- Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento

para facilitar su gestión.

- Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un

objetivo, con un principio y final claramente definidos.

- Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad.

- Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos bajo estándares.

- Cultura de calidad: Conjunto de valores que constituyen la filosofía de una

organización.

- Macro proceso: Es el conjunto de procesos de una institución.

- Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.

- Producto: Resultado de la ejecución de actividades de un proceso.

- Proveedor: Suministra productos o servicios a una unidad administrativa.

- Tiempo del proceso: Es el utilizado para desarrollar las actividades.

- Valor Agregado: Actividades que aportan valor en la generación del producto o

servicio.




BIBLIOGRAFIA

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DOCUMENTOS

- GUARIN, Jorge. “Guía de Tiempos y Movimientos en Empresa Florícolas”. Año

2009. 39 pp.

- Proyecto SICA, Flores Frescas.

- Banco Central del Ecuador, Exportaciones por Actividad Económica.

- Asociación de Exportadores de Flores, Expoflores.

- Revista Dinero del Periódico Hoy.

- Periódico El Comercio.

- Superintendencia de Bancos y Seguros, Central de Riesgos.

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http://agrytec.com/images/stories/precios/relaciones_ue_ecua_importaciones.pdf




ENTREVISTAS

Nombre Cargo Fecha de Entrevista

Ing. Diego Balseca Gerente Técnico Cultivo 11-Abril-2011

Sr. Kléber Reinoso Jefe de Post-Cosecha 14-Julio-2011

Sr. Luis Farinango Supervisor Cuarto Pre-Frío 19-Julio-2011

Sr. Marcelo Cárdenas Supervisor Sala 20-Julio-2011

Srta. Verónica Villalva Supervisora Sala 21-Julio-2011

Sr. Bolívar Tenelema Supervisor Cuarto Frío 22-Julio-2011

229

ANEXOS




Anexo N° 1.

Mapa Satelital FLORELOY S.A.

Mapa Satelital para FLORELOY S.A. Para llegar a la empresa se debe seguir la línea

azul que se observa en la figura. Fuente: Google Map. Elaboración: Nataly Molina

(Septiembre 2011).




Anexo N° 2.

Organigrama Funcional de la empresa FLORELOY. Elaboración: Nataly

Molina (Septiembre 2011).




Anexo N° 3.

Layout del área de post-cosecha de la empresa Floreloy: Nataly Molina

(Nov 2011).

Tinas de Recepción

Tinas de Surtir


Producto Terminado

Mallas Vacías

LAYOUT POSTCOSECHA FLOR ELOY S.A.

Embonchador/aClasificador/a

MO

TO

RE

S

Mallas de Rosas

Mostrador

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Piz

arr

ón

Piza

rró

n

Ma

teri

al

Agua

Embonchador/aClasificador/aMallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Embonchador/aClasificador/a Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de BoncheoÁrbol de Rosas


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Grapadora



Tanque

Surtidor

Receptor de Flor

Patinador

Coche de Patinador

Sportack

Mesa

EmpaqueProducto

Terminado

Coche de Basura

Coche

Digitación

Control calidad

Eti

qu

eta

do

,li

ga

do

,ho

jas,

ca

pu

ch

on




Anexo N° 4.

Fotografías Vista Interna y Externa Post-Cosecha

Vista Externa

Vista Interna

Fotografías de la Infraestructura: área de Post-Cosecha Empresa Florícola Flor-

Eloy. Elaboración: Nataly Molina (Dic 2011).




Descripción de las actividades en el área

del cuarto frío

Ilustracion de las actividades

Todas las mañanas administración entrega las hojas

de pedidos Paquins) a las personas de empaque

/Cuarto frio)

Ellos ingresan al sistema e imprimen las etiquetas

para identificar las cajas y los códigos de barras.

Seleccionar del área de almacenamiento los ramos

(PT-Ramos) según la información del sistema y

paquins para completar pedidos y colocarlos en el

área de empacado (puesto en cajas los ramos)

Con la ayuda de la pistola se lee el código de

barras del ramo el cual fue colocado antes en el

proceso de calidad y se envía la información en el

sistema para comprobar si la información es la

correcta. Para realizar la terminación de los

pedidos.

Se toma una base de cartón (caja, según el cliente),

se coloca papel protector en la parte superior e

inferior del mismo, y se coloca los ramos, la parte

de pétalos hacia a fuera de lado y lado del cartón,

que dando el follaje en el centro. Y por ultimo

coloca las etiquetas que deben ir en los cartones

que sirven como tapas.

Se lleva el cartón a la mesa de enzunchado para

colocar los protectores (separadores) y dar el

aseguramiento apropiado ni tan flojo o muy

apretado, depende mucho del punto de vista del

trabajador y así producir el menor maltrato

posible.

Se extrae la etiqueta de datos de la base, para pegar

en la tapa de cartón, en los dos lados superior e

inferior de la misma.

Se coloca la tapa en el cartón realizando un

segundo enzunchado externo el cual protege de la

apertura indeseada.




Descripción de las actividades del área cuarto frío con ilustraciones. Elab:

Nataly Molina (Dic. 2011). Proceso cuarto Frío.

De acuerdo al tamaño de la caja se embala dos

cajas antes empacadas si estas son pequeñas es

decir de 6 o 7 ramos y se deja la caja sola cuando

es de tamaño grande es decir tiene de 8 a 12 ramos.

Se coloca de acuerdo a cada pedido en el área de

almacenamiento de P.T. (cajas empacadas con

ramos).




Anexo N° 5.

Diagrama de recorrido y flujo del producto en Post-Cosecha.

Tinas de Recepción

Tinas de Surtir


Producto Terminado

Mallas Vacías

DIAGRAMA DE FLUJO Y RECORRIDO DEL PRODUCTO EN POST-COSECHA.

MO

TO

RE

S

Mallas de Rosas

Mostrador

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Piz

arr

ón

Piza

rró

n

Ma

teri

al

Agua

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías


Mallas de Rosas

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Grapadora



Tanque

Patinador

Coche de Patinador

Sportack

Mesa

EmpaqueProducto

Terminado

Coche de Basura

Coche

Digitación

Control calidad

Eti

qu

eta

do

,li

gad

o,h

oja

s,c

ap

uch

on

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Clasificador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a

Embonchador/a




Anexo N° 6.

IMÁGENES DE LOS PUNTOS DE RECOLECCIÓN,VIAS DE TRANSPORTE Y

LOGÍSTICA DE LA MATERIA PRIMA PARA POST-COSECHA (MALLAS CON

FLOR).

Imágenes de la parte interna de los bloques, caminos del cable vía (Coches).

Imágenes de los puntos de hidratación de la mallas con flor en cultivo.

Imágenes del cable vía, coches de transporte de mallas con o sin flor y coches de basura.

Imágenes de los puntos de recolección, vías de transporte y logística de la

materia prima para post-cosecha (mallas con flor).




Anexo N° 7.

Estado actual de post-cosecha y el recorrido de la banda transportadora.

Tinas de Recepción

Tinas de Surtir


Producto Terminado

Mallas Vacías

LAYOUT POSTCOSECHA FLOR ELOY S.A.


MO

TOR

ES

Mallas de Rosas

Mostrador

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Piz

arr

ón

Pizarró

nM

ate

rial

Agua


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías



Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Grapadora



Tanque

Surtidor

Receptor de Flor

Patinador

Coche de Patinador

Sportack

Mesa

EmpaqueProducto

Terminado

Coche de Basura

Coche

Digitación

Control calidad

Etiq

uet

ado

,liga

do

,ho

jas,

cap

uch

on




Propuesta de Mejora del recorrido de la banda transportadora.

Tinas de Recepción

Tinas de Surtir


Producto Terminado

Mallas Vacías

LAYOUT EMPRESA FLOR ELOY S.A.


MO

TOR

ES

Mallas de Rosas

Mostrador

Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Piz

arr

ón

Pizarró

nM

ate

rial

Agua


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo


Basura

Mallas Vacías



Basura

Mallas Vacías

Mesa de Boncheo

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Árbol de Rosas

Grapadora



Surtidor

Receptor de Flor

Patinador

Coche de Patinador

Sportack

Mesa

EmpaqueProducto

Terminado

Coche de Basura

Coche

Digitación

Control calidad

Etiq

uet

ado

,liga

do

,ho

jas,

cap

uch

on




Anexo N° 8.

Formato de Encuesta: Nataly Molina (Dic. 2011).

INVESTIGACIÓN DE CAMPO – JEFES DE PRODUCCIÓN

EMPRESA FLORÍCOLA “FLORELOY S.A.”

Nombre:

Cargo:

Área: Cultivo

Post-Cosecha:

Pre-Frio

Calidad

Sala

C. Frio

1.- ¿Cree que el sistema de procesamiento actual de la flor optimiza al máximo todos los tiempos y

movimientos que existen en el mismo?

SI.

NO

Por qué?

2.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿cree que Post-Cosecha apunta a la excelencia?

SI.

NO

Por qué?

3.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿estamos satisfaciendo a las necesidades y requerimientos de

nuestros clientes?

SI.

NO

Por qué?

4.- El adoptar una norma internacional de calidad, ¿cree que mejore el procesamiento de la flor?

SI.

NO




Por qué?

5.- Dentro de condiciones y medio ambiente laboral, ¿cree que las actuales son las óptimas para un correcto

desenvolvimiento del procesamiento de la flor?

SI.

NO

Por qué?

6.- ¿Cree que existe con el actual sistema de procesamiento un excesivo manipuleo de botón y follaje de la

rosa?

SI.

NO

Por qué?

7.- Con el actual sistema de información diaria de pedidos de variedades, ¿cree que se está informando

específicamente al clasificador de cómo procesar la misma?

SI.

NO

Por qué?

8.- ¿Cree que suceden muchos re-procesos dentro de este sistema de procesamiento de la flor?

SI.

NO

Por qué?

9.- ¿Cree que se pierde imagen y mercado ante los clientes en los envíos incorrectos de embarques?

SI.

NO

Por qué?

10.- ¿Cree que el volumen de proceso diario de rosas influye a la calidad de proceso que los trabajadores

aplican en la misma?

SI. NO




Por qué?

11.- ¿Cree que el cambio constante y/o repentino de características en el momento de procesar las

variedades existentes en la finca crea tiempos muertos y/o sobrantes de variedades?

SI.

NO

Por qué?

12.- ¿Cree usted que la estructura en las líneas de proceso, tanto para rosas de exportación como de

nacional, son las más adecuadas para optimizar tiempos y movimientos?

SI.

NO

Por qué?

13.- ¿Cree usted que existen tiempos muertos en las líneas actuales de procesamiento?

SI.

NO

Por qué?

14.- ¿Cree que los movimientos existentes en las líneas de procesamiento de post-cosecha están dentro de

un margen permitido y por ende, son estos excelentes?

SI.

NO

Por qué?




Anexo N° 9.

Resultados de la Encuesta al personal de Post-Cosecha

1.- ¿Cree que el sistema de procesamiento actual de la rosas optimiza al máximo todos los tiempos y movimientos que existen en el mismo?

¿Porqué?

• En la mañana no existe suficiente flor para el procesamiento en Post-Cosecha, por lo que el inicio de proceso es muy lento; el motivo principal es que no llegan pronto mallas de rosas de cultivo.

• Existe Tiempo prudente para realizar los trabajos, además el tiempo está dentro de lo parámetros establecidos de calidad.

Observaciones y Recomendaciones • 1 persona no contestó la pregunta. • Ayudante de sacar flor en la mañana • Mayor control con las personas que

realizan la cosecha.

2.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿Post-Cosecha apunta a la excelencia?

¿Por qué? • Ha ayudado la pulverizadora en tiempos y

disminución de maltrato, además hay cambios dentro del equipo de trabajo. Existe unión en el grupo y los errores se corrige inmediatamente.

• Las opiniones no se las toma en cuenta y hay un mal manejo de información de los sellos que tiene la finca.

Observaciones y Recomendaciones • Capacitación.

3.- Con el sistema actual de procesamiento, ¿estamos satisfaciendo a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes?

¿Por qué? • La coordinación en las actividades, se

busca sugerencias que satisfagan al cliente.

• La calidad del producto va con el trato al personal. Cada uno se responsabiliza de lo que realiza.

Observaciones y Recomendaciones • El patinador debe tener cuidado con la

repartición de mallas • Trabajar en equipo junto con cultivo.

4.- El adoptar una norma internacional de calidad, ¿cree que mejore el procesamiento de la flor?

77%

15%

SI NO

92%

8%

SI NO

85%

15%

SI NO




5.- Dentro de condiciones y medio ambiente laboral, ¿Las actuales son las óptimas para un correcto desenvolvimiento del procesamiento de la flor?

¿Por qué? • Con los grupos exige más esfuerzo y

dedicación, existe personal adecuado para resolver cualquier inquietud y se tiene todo para que el proceso se realice.

• Hay molestias por las condiciones de trabajo (frío) y herramientas en mal estado; por lo que se limita cumplir las actividades necesarias.

Recomendaciones • Equipo de protección adecuado

(capacitación) • Mantenimiento preventivo de las

herramientas de trabajo • Metodología de trabajo en equipo con las

condiciones y estructura del lugar de trabajo.

6.- ¿Con el actual sistema de procesamiento de la rosa existe un excesivo manipuleo de botón y follaje de la rosa?

¿Por qué? • Tener más cuidado con el trato de la rosa

es muy delicada y mejorar organización en el puesto

• Observaciones y Recomendaciones • Capacitación de calidad

7.- Con el actual sistema de información diaria de pedidos, ¿Se está informando específicamente al clasificador de cómo procesar la misma?

¿Por qué? • La coordinación es buena, pero no se

trabaja al mismo ritmo en el equipo • La información llega tarde

Observaciones Recomendaciones • Más rapidez en los pedidos de parte de

ventas y encaradas de difundir la información en post-cosecha.

• Mejor flujo de información de pedidos. • Pasar los pedidos más temprano

62%

38%

SI NO

46%54%

SI NO

69%

31%

SI NO




8.- ¿Cree que suceden muchos re-procesos dentro de este sistema de procesamiento de la flor?

¿Por qué? • Falta de información al bonchador • Pedidos un día antes • Cancelación de pedidos

9.- ¿Cree que se pierde imagen y mercado ante los clientes en los envíos incorrectos de embarques?

¿Por qué? • No se satisface las necesidades de los

clientes, por lo tanto se pierde credibilidad y confianza del cliente( muchos más). Por otra parte hay factores ajenos al trabajador(enfermedades).

Recomendaciones • Más control en las actividades que realiza

el trabajador.

10.- ¿El volumen de proceso diario de rosas influye a la calidad de proceso que los trabajadores aplican en la misma?

¿Por qué? • Para el buen trabajador es lo mismo en

temporadas altas y bajas • Variación de color incrementa el

cansancio de la vista. • A mayor volumen, mayor presión y

menos control en detalles de calidad Recomendaciones

• Se debe tener más control en el producto

11.- ¿El cambio constante y/o repentino de características en el momento de procesar las variedades existentes en la finca crea tiempos muertos y/o sobrantes de variedades?

¿Por qué?

• Si, en determinadas áreas (pre-frío, sala empaque). Si un subproceso se hace mal afecta a todo el proceso.

• Asegurar que la mayor cantidad de la misma variedad esté al mismo tiempo en el prefrío, para evitar tiempos muertos y pérdida de tallos largos.

• Un minuto perdido una malla no realizada y causa de molestias.

15%

85%

SI NO

92%

8%

SI NO

92%

8%

SI NO

69%

31%

SI NO




12.- ¿Cree usted que la estructura en las líneas de proceso, tanto para rosas de exportación como de nacional, son las más adecuadas para optimizar tiempos y movimientos?

¿Por qué? • Hay variedades de botón grande, se

requiere más espacio • Las clasificadoras tienen que hacer su

trabajo.

13.- ¿Cree usted que existen tiempos muertos en las líneas actuales de procesamiento?

¿Por qué? • Si existe tiempos muertos en todas las

áreas, se necesita control. • La llegada de flor de cultivo a post-

cosecha influye en un flujo de proceso. • No llegan packins a tiempo

14.- ¿Cree que los movimientos existentes en las líneas de procesamiento de post-cosecha están dentro de un margen permitido y por ende, son estos excelentes?

Observaciones y Comentarios • Hay mucho por mejorar • La costumbre no permite cambios • Pérdida de tiempo por algunos

compañeros • Exigencia en todo@s por igual.

85%

15%

SI NO

69%

31%

SI

NO

85%

15%

SI NO




“Ningún trabajo es tan importante, ni

servicio tan urgente, que no permitan

tomar el tiempo necesario para realizar la

labor sin tener en cuenta la calidad,

seguridad y medio ambiente”.

Capacitación Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS

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