UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO

UTESA Área de Ciencias Económicas y Sociales

Carrera de Administración

ESTUDIO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE DEL

MULTICENTRO LA SIRENA DE PUERTO PLATA DURANTE

EL PRIMER TRIMESTRE DEL 2011

Monografía para optar por el título de

Licenciada en Administración de Empresas

PRESENTADA POR:

KIRA NUÑEZ CASTILLO

ASESORES:

JOSÉ A. LAGOMBRA, MA

PEDRO RAMOS, MA

San Felipe de Puerto Plata

República Dominicana

Diciembre, 2011

INDICE

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I. MULTICENTRO LA SIRENA. ASPECTOS

GENERALES

1.1 Reseña Histórica

1.2 Misión, Visión, Valores

1.3 Estructura Organizacional

1.4 Análisis FODA

1.5 Análisis de las Fuerzas Competitivas

1.6 servicios ofrecidos

CAPÍTULO II. SERVICIO AL CLIENTE

2.1 Concepto de Cliente

2.2 Importancia y Clasificación de Clientes

2.3 Concepto de Servicio al Cliente

2.4 Importancia y Clasificación de Servicios al Cliente

2.5 Principios y Características de los Servicios al Cliente

2.6 Concepto de calidad

2.7 Calidad Servicio al cliente

2.8 Relación entre motivación y servicio al cliente

2.9 Principales dificultades y quejas

CAPÍTULO III. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN EN EL

MULTICENTRO LA SIRENA PUERTO PLATA

3.1 Capacitación de Personal

3.2 Programas de Capacitación de Personal Multicentro La Sirena

3.3 Técnicas Coaching para capacitaciones de personal. Concepto e

Importancia

3.4 Objetivos y beneficios de la capacitación de personal

3.5 Estrategias de la Capacitación de Personal

3.6 Factores que influyen en la Capacitación de Personal

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS

RESULTADOS

4.1 Matriz de las variables e indicadores del estudio

4.2 Interpretación del instrumento aplicado a los empleados de servicio al

cliente del Multicentro La Sirena

HALLAZGOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

APÉNDICE

BIBLIOGRAFÍA

RESUMEN

A partir del año 2009 en la ciudad de Puerto Plata se instaló el

Multicentro la Sirena, el cual vino a competir con los otros supermercados

existentes, tales como el Supermercado Tropical y el Supermercado José

Luis, posicionados en el mercado, con una clientela fija y fiel y

acostumbrada a los productos y servicios que éstos ofrecen.

Es por esta razón que, el Multicentro La Sirena debe conocer si los

clientes se sienten satisfechos con el servicio que reciben y con los

productos que se comercializan, para de esta forma diseñar estrategias y

programas enfocados en el servicio al cliente.

Multicentro La Sirena es una marca que pertenece al Grupo Ramos,

que desde sus inicios en el año 1965 ha revolucionado el mercado al detalle

en la República Dominicana, pasando de ser La Sirena de una pequeña

tienda de tejidos, a convertirse en la primera tienda por departamentos del

país.

Con la incursión del Supermercado Pola en el año 1979 se inicia la

incursión en el área de alimentación y productos frescos, esforzándose cada

vez más para brindar servicio, calidad y frescura a la familia dominicana y

en el año 1999 se abre el primer Multicentro en la ciudad de Santo

Domingo, concepto que combina, bajo un solo techo supermercado y

tienda, así como múltiples servicios, como son: bancos, óptica, agencia de

viajes, entre otros servicios.

La importancia de esta investigación radica en que el Multicentro La

Sirena, tiene como una de las prioridades crear sensibilidad hacia el cliente,

debido a que es la única manera de mantener la relación a largo plazo y

añadir valor a la lealtad de éste con la organización, para lo cual es

necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades

de los clientes, y de esta manera cumplir con las expectativas de los

mismos, así como también, la aplicación de herramientas que permitan su

mejoramiento continuo.

El tipo de investigación es exploratorio, descriptivo, bibliográfico y

de campo. De tipo descriptivo, porque mide las variables objeto del estudio,

tales como servicio, producto, capacitación, personal, laboral;

Bibliográfico, porque se partió fundamentalmente del análisis de fuentes

bibliográficas; y de campo, porque se recolectaron información de las

fuentes primarias.

El método principal utilizado en esta investigación es el deductivo

porque se partió de los conceptos generales acerca del servicio al cliente y

la capacitación del personal para ajustarlo a la empresa objeto de este

estudio.

La población de esta investigación está compuesta por los 41

empleados del área del servicio al cliente del Multicentro La Sirena Puerto

Plata, a los quienes se les aplicó un cuestionario con 27 preguntas, las

cuales fueron analizadas y presentadas en tablas y gráficos.

Dentro de los hallazgos principales de esta investigación está que el

41.5% considera que casi siempre se le asignan las tareas de acuerdo al

resultado de la capacidad del empleado y el 61.0% de los empleados indica

que los resultados son buenos para la empresa cuando se le asignan tareas

de acuerdo a la capacidad del empleado.

Otra revelación importante de esta investigación es que el 34% de los

empleados considera que el grado de motivación para desempeñar las

funciones es alto y el 41% considera que con frecuencia se motiva al

empleado.

De igual forma, se reveló que el 44% está de acuerdo en que los

empleados que trabajan directamente con los clientes, poseen buenas

tácticas de atención y de acuerdo al 40% del personal de La Sirena la

empresa siempre hace sondeos de los artículos más vendidos para satisfacer

los gustos y necesidades de los clientes.

Otro hallazgo del estudio es que el 37% del personal está muy de

acuerdo en que se implementen programas de capacitacion a los empleados.

En este mismo sentido, el 41% del personal señala que siempre se siente

satisfecho con el tipo de conocimiento adquirido mediante programas

aplicados.

Como resultado de esta investigación se concluye que existen tres

factores que influyen en la fuerza laboral al momento de ofrecer un buen

servicio, la capacidad, la motivación y el salario. En cuanto al salario los

empleados están de acuerdo con su remuneración, ya que se corresponde

con la labor que realizan en el Multicentro La Sirena a la vez que influye en

la calidad del servicio que se ofrece.

También la investigacion concluye que los clientes que compran

en el Multicentro La Sirena en Puerto Plata se sienten cómodos, los

empleados poseen buenas tácticas de atención, es decir, que tienen la

capacidad para el servicio al cliente.

Por último el estudio concluye que la empresa implementa programas

de capacitación a los empleados, y éstos se sienten satisfechos con los

conocimientos que adquieren en estos programas que se imparten con

frecuencia. Estos programas son constantes y contínuos lo que garantiza un

mejor servicio al cliente.

INTRODUCCION

Los autores Stanton, Michael y Bruce (1996) indican que a medida

que la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados en el

mercado son cada vez mayores y más variados, los consumidores se

vuelven cada vez más exigentes. Ellos ya no sólo buscan buenos precios y

productos de calidad, sino también, un buen servicio o atención al cliente,

es decir, un trato amable, un ambiente agradable, comodidad, un trato

personalizado, una rápida atención, entre otros.

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los

procesos internos de atención al cliente. Está comprobado, que más del 20%

de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su

decisión de compra, debido a fallas de información de atención cuando se

interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las

compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente

sea de la más alta calidad, con información, no solo que se tenga una idea

de un producto, sino además, de la calidad del capital, humano y técnico

con el que va establecer una relación.

Una organización que aprende a aprender, es aquella que transfiere

conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se

refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en el

potencial de sus miembros. (Kofman, 2001)

Para garantizar una buena calidad en el servicio al cliente, se debe

analizar muy bien y a fondo, el tipo de mercado que se pretende manejar, ya

que eso permite implementar una gama de mecanismos, tanto

administrativos como operacionales, para su buen resultado; por tal razón,

se ha considerado necesario realizar una investigación con el propósito de

evaluar la calidad de atención al cliente en el Multicentro La Sirena, en la

ciudad de Puerto Plata.

Los resultados obtenidos a través de esta investigación, permitirán

mejorar las políticas referentes al servicio que la institución ofrece a sus

clientes para lograr los objetivos y metas, constituyendo de esta manera, al

logro efectivo de la calidad que se merece el cliente que la visita.

El objetivo general de esta investigación es estudiar la calidad de

servicio que se le brinda al cliente en el Multicentro La Sirena en la ciudad

de Puerto Plata. De este objetivo se desprenden los objetivos específicos

que se han planteado:

1. Identificar los factores que influyen en la fuerza de trabajo a la hora de

brindar un servicio.

2. Determinar el grado de satisfacción de los clientes del Multicentro La

Sirena.

3. Evaluar las herramientas que utiliza la empresa para la capacitación de su

personal en relación al servicio al cliente.

El estudio está delimitado al Multicentro La Sirena en Puerto Plata en

lo que respecta a la calidad del servicio al cliente en el primer trimestre del

año 2011.

Esta investigación no tuvo limitaciones.

Para el desarrollo de esta investigación se diseñaron cuatro capítulos:

En el Capítulo I se presentó los aspectos generales del Multicentro La

Sirena, su historia, misión, visión, valores, la estructura organizacional, el

análisis FODA y de las fuerzas competitivas, así como también los servicios

ofrecidos.

En el Capítulo II se mostró el concepto de cliente,

importancia, clasificación, concepto de servicio al cliente, principios y

características, importancia, concepto de calidad, calidad el servicio al

cliente, relación entre la motivación y el servicio al cliente.

En el Capítulo III se trató lo relacionado con las estrategias de

capacitación del Multicentro La Sirena, la capacitación del personal,

programas, objetivos y beneficios de la capacitación; así como también las

estrategias y los factores que influyen en la capacitación del personal.

En el Capítulo IV se presentó el análisis de los resultados, la matriz

de las variables del estudio, la interpretación del instrumento aplicado al

personal de servicio al cliente y los hallazgos, conclusiones y

recomendaciones.

CAPÍTULO I. MULTICENTRO LA SIRENA. ASPECTOS

GENERALES

En éste primer capítulo se presenta en de manera general El

Multicentro La Sirena, abarcando su historia, los servicios que ofrecen a sus

clientes, su estructura jerárquica, sus fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades, así como también, el análisis de la competencia.

1.1 Reseña Histórica

El 1º de Diciembre de 1965, Román Ramos Uría adquiere la tienda

La Sirena de la Avenida Mella, que en ese entonces, era un pequeño local

de apenas 300 metros cuadrados.

La Sirena Mella empezó a crecer con firmeza y a revolucionar el

mercado comercial dominicano con el autoservicio, el horario corrido y los

precios bajos y fijos, convirtiéndose en poco tiempo en la tienda por

departamentos más popular y concurrida del país, y acuñando uno de los

lemas publicitarios más impactantes de todos los tiempos a nivel nacional:

“La Sirena, la tienda siempre llena”.

En 1979, la familia Ramos incursiona en el negocio de alimentos, con

la compra del Supermercado García, de la Avenida Abraham Lincoln, el

cual fue convertido en Super Pola. En la actualidad, Grupo Ramos cuenta

con tres sucursales del Super Pola: el de la Avenida Sarasota, adquirido en

el 1983; el de la Avenida Lope de Vega, adquirido en el 1998, y el de

Arroyo Hondo, adquirido en el 2000.

En 1985, abre la primera tienda La Sirena en el interior del país,

específicamente en la ciudad de Santiago de los Caballeros, donde el

comercio operaba de una manera muy tradicional, e implementó la novedad

del horario corrido, abriendo sus puertas los fines de semana. En el 1992

amplia esa misma tienda adquiriendo la tienda El Gallo.

Ya para 1997, inaugura el Super Pola, en la Avenida Bartolomé

Colón, en Santiago de los Caballeros, convirtiéndolo más tarde en el

Multicentro La Sirena. En el 1988 construye la empresa El Navío para

manejar importaciones y ventas al por mayor, luego en 2009 grupo ramos

cierra ésta y opera sus propias importaciones.

En 1999 inaugura en la Avenida Winston Churchill, otro Multicentro,

convirtiéndolo en uno de los centros más íconos de todos, y actualmente

sigue siendo el más visitado, con amplios parqueos techados y espacio de

tienda, para la comodidad de sus clientes.

Para el 2001, el Sr. Ramos hace una fusión del Super Pola y La

Sirena para dar inicio a lo que es hoy el Grupo Ramos; en ese mismo año

inaugura La Sirena de la Avenida Charles de Goulle, municipio Santo

Domingo Este; en el 2003 La Sirena de San Francisco de Macorís; en el

2006 adquiere Hipermercado Olé, convirtiendo a estos cinco

establecimientos en Multicentros, cuatro en Santo Domingo, y uno en San

Cristóbal.

El año 2007 sirve para que el Grupo Ramos abra La Sirena en la

Avenida Venezuela, municipio Santo Domingo Este. En el año 2009 La

Sirena en la ciudad de Puerto Plata; en la Avenida Luperón en Santo

Domingo; se inicia la construcción del Centro de Distribución del Grupo

Ramos en el sector de Hato Viejo, municipio Santo Domingo Este. En el

año 2010, abre sus puertas La Sirena en el sector del Embrujo, en la ciudad

de Santiago de los Caballeros, y otra más en Las Caobas, convirtiéndose

éste en el número 20 a nivel nacional.

Lo más reciente del Grupo Ramos es la apertura que hizo en el 2011

en Bávaro, con el Super Pola Bávaro en San Juan Shopping Center, donde

se abre a un mercado en su gran mayoría extranjero como repunte

internacional del país en sentido comercial y lo que le da a este consorcio

un mejor posicionamiento en el mercado.

1.2 Misión, Visión, Valores

Misión

Satisfacer a sus clientes, brindándoles, al mejor precio posible,

productos y servicios de calidad, adecuados a sus necesidades, y exceder

sus expectativas, con originalidad, y atención a los detalles.

Visión

Ser una exitosa empresa detallista de bienes y servicios, reconocida

por su capacidad de generar bienestar a sus clientes, colaboradores,

accionistas, y a la comunidad en general.

Valores

Honestidad- hacen lo que dicen y dicen lo que hacen.

Sencillez- creen en las cosas buenas, siempre y cuando sean simples.

Tenacidad- trabajan duro hasta alcanzar lo que quieren.

Servicial- pasión por la idea de servir con amabilidad a los demás.

Justicia- procuran tratar a otros como desean ser tratados.

1.3 Estructura Organizacional

Gerente: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo

cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente

a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de

planeamiento, organización, dirección y control, a fin de lograr objetivos

establecidos.

Jefes de Sectores: Es el que se coloca en la cúspide de una relación

jerárquica de mando-obediencia, ejerciendo ese poder de decisión, de

disciplina y de mandato a sus subordinados. Debe velar por que todos los

supervisores de los diferentes sectores (abarrotes, bazar, textil, perecederos,

entre otros), mantengan siempre mercancías en los lugares

correspondientes, para que los clientes tengan a su alcance el artículo que

busca.

Supervisor Sector Caja: Es el que se encarga de dar soporte a cualquier

inconveniente que se pueda presentarse en las diferentes cajas de la tienda,

al igual que es aquel que supervisa todos los cuadres de las cajas.

Supervisor Sector Almacén Se encarga de controlar las mercancías, tanto

las que entran como las que salen de la tienda, así como también de que

todas las mercancías estén en orden y permitan facilidad a los diferentes

departamentos de ubicar las que les corresponden.

Jefe de Seguridad: El Director de Seguridad es la figura del máximo

responsable de la seguridad de una Empresa u Organismo, tanto público

como privado, en la que esté constituido un Departamento de Seguridad. A

los jefes de seguridad les corresponde, bajo la dirección de las empresas de

que dependan, el ejercicio de las siguientes funciones: el análisis de

situaciones de riesgo y la planificación y programación de las actuaciones

precisas para la implantación y realización de los servicios de seguridad; la

organización, dirección e inspección del personal y servicios de seguridad

privada; la propuesta de los sistemas de seguridad que resulten pertinentes,

así como la supervisión de su utilización, funcionamiento y conservación.

Encargados de Áreas: Son aquellos que se encargan de la planeación y

definición de las estrategias de venta, para cumplir con las cuotas asignadas.

Aportar su experiencia para lograr posicionamiento del establecimiento.

Encargado Servicio al Cliente: Se encarga de todas las funciones

logísticas, de distribución y de desarrollo comercial para garantizar y

optimizar el servicio a los clientes. Dirige y forma al equipo de agentes de

servicio con un afán constante de mejorar de la calidad. Garantiza el respeto

de los procedimientos y el cumplimiento de los objetivos de su servicio y es

responsable de su presupuesto.

Cajeros (as): Los Cajeros o cajeras en un establecimiento comercial son las

personas responsables de sumar la cantidad debida por una compra, cargar

al consumidor esa cantidad y después, recoger el pago por las mercancías o

servicios proporcionados. Otras funciones que realizan los cajeros son las

de entregar cupones y comerciales o canjear los que reciben por regalos o

descuentos, asegurarse de los precios de determinadas mercancías en

descuento o promoción y hacer el recuento de caja al final de su turno.

Auxiliar de Tienda: El auxiliar en estos cargos realiza actividades

operativas, de servicio y atención a los clientes, y muy seguramente todas la

funciones que le coloque el jefe de sector.

1.4 Análisis FODA

Fortaleza: dentro de los factores fuertes que posee el Multicentro La Sirena

están: los beneficios de ofertas, pizzeria, Club Siremas, Siremas Oro,

aportes a diferentes instituciones, amplio parqueo beneficio de la niñez,

socio por un día, diversidad de servicios bancarios con horarios extendidos,

envía y recibo de dinero por Vimenca Wéstern Unión, heladería, lavandería

y productos naturales, excelente uso del mercadeo y la publicidad,

facilidades a los empleados, precios accesibles, tiendas distribuidas por todo

el país, clientes leales, horario corrido, constantes promociones y concursos.

Oportunidad: generación de empleos, más variedad en todo lo que el

cliente busca, en un solo lugar, facilidades comerciales, análisis externo,

apertura de centros comerciales complementarios cerca de las sucursales de

sus tiendas.

Debilidades: sus peores cualidades son: la falta de codificación,

actualizaciones de ofertas, falta de empacadores en las áreas de caja,

asistencia en tienda. Desorganización en las tiendas, dificultad para

devolución en algunas tiendas, cajas con problemas tecnológicos, confusión

de precios.

Amenazas: robos, clonación de tarjetas de créditos, implementación de

tienda de igual similitud. Mala situación económica, alta tasa de desempleo,

aumento de la competencia, apertura de tiendas en lugares poco

frecuentados, problemas eléctricos.

1.5 Análisis de las Fuerzas Competitivas

Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Concentración de

compradores respecto a la concentración de tiendas, el grado de

dependencia de los canales de distribución, posibilidad de negociación con

otros comerciantes, tener un buen volumen de compradores, facilidades de

cambiar la preferencia de compra a los clientes, con buena disponibilidad de

información, la existencia de productos sustitutos, tener buen ventaja de

exclusividad de los productos y análisis de compra frecuente y reciente del

cliente, así como el margen de ingresos que provee a la empresa.

Poder de negociación de los Suplidores o Vendedores: Es la amenaza

que se impone sobre la empresa por parte de los suplidores, a causa del

poder de que éstos disponen, ya sea por su grado de concentración,

especificidad de insumos, el impacto de estos en el costo de la fabricación,

entre otros. La capacidad de negociar con los suplidores, es alta en cadenas

de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de suplidores, en

su mayoría indiferenciados. Algunos factores que se dan son los siguientes:

Facilidades para el cambio de suplidor.

Grado de diferenciación de los productos del suplidor.

Presencia de productos sustitutivos.

Concentración de los suplidores.

Amenaza de nuevos competidores: La cantidad de recursos necesarios

para organizar una empresa del tipo Multicentro es altísima. En dicho

mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores en la ciudad de

Puerto Plata, y es poco probable la entrada de nuevos, algunos factores que

definen esta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada

Economías de escala

Diferencias de producto en propiedad

Valor de la marca.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribución.

Ventajas absolutas en coste.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribución.

Mejoras en la tecnología.

Amenaza de productos sustitutivos<. Mercados en los que existen

muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja

rentabilidad. Se pueden citar, los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Nivel percibido de diferenciación de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Rivalidad entre los competidores: La rivalidad entre los competidores

es el resultado de las fuerzas anteriores, ésta define la rentabilidad de un

sector, por la poca competitividad que tenga, ya que así resulta más rentable

y viceversa.

1.6 Servicios Ofrecidos

En la actualidad, Grupo Ramos posee nueve centros similares en

dimensiones, comodidad y servicios, ubicados en diferentes provincias en

todo el país.

En todos ellos, los clientes cuentan con supermercado y tiendas por

departamento, además de una inmensa gama de servicios, tales como

bancos, óptica, farmacia y tiendas de fotografía (“Fast Foto”); un área de

comidas o “Food Court”, que aloja pizzerías, heladerías, cafeterías; y zona

para juegos infantiles. La mayoría de estos locales ofrecen, además,

servicios de lavandería expreso, a través de la franquicia “Press To”.

Otra característica importante de los Multicentros es la disponibilidad

de suficientes parqueos para sus usuarios; en el caso de la Churchill, con

capacidad para más de mil vehículos. También se destacan en estos

establecimientos los pasillos amplios, una amplia área de cajas y los

horarios extendidos, incluyendo domingos y días feriados.

Club Siremás

El más exitoso programa de lealtad a nivel comercial en RD,

establecido en el año 2003; el programa cuenta actualmente con más de

600,000 afiliados, quienes disfrutan de los siguientes beneficios:

Al presentar su tarjeta Siremás al momento de pagar en La Sirena y

Súper Pola, acumulan 1 punto por cada RD$100 pesos de compra.

Los puntos acumulados pueden ser redimidos por vales para compra en

nuestros establecimientos y pueden ser canjeados por boletos electrónicos

en promociones.

Participan en promociones, ofertas y actividades especiales para socios.

Ser miembro del Club Siremás es fácil y gratis, sólo tiene que

dirigirse con su Cédula de Identidad al kiosco de Promociones de

cualquiera de las sucursales de La Sirena y Súper Pola, y solicitar su Tarjeta

Siremás, luego de completar un breve formulario, le entregarán una tarjeta

codificada que deberá presentar al momento de pagar sus compras.

Siremás Oro

Siremás Oro es una Tarjeta de Crédito que te permite acumular

puntos Siremás donde quiera que vaya y el doble de puntos en las tiendas y

Multicentros La Sirena y Super Pola. La emisión y renovación de la

Tarjeta de Crédito Siremás Oro es gratis para el tarjetahabiente principal y

adicional. Brinda atractivas ofertas, exclusivas para clientes Siremás Oro. El

cliente puede participar en promociones generales y exclusivas,

promociones conjuntas con el Banco León, pagar en una caja exclusiva de

clientes Siremas Oro, en cualquiera de las tiendas y Multicentros La Sirena

y Super Pola.

Es a la vez una tarjeta Visa Oro Internacional, con seguro contra

fraude, gratuito y libre de cargos. Con la Siremás Oro se tiene la

disponibilidad del más completo Internet Banking del país, cuenta con un

servicio de reporte de tarjetas perdidas a nivel local e internacional, incluye

seguro de accidentes de viaje de hasta US$250.000.00, seguro de autos

rentados, servicio de asistencia de viajes, servicio de emergencia para

reemplazo urgente de tarjeta y reposición urgente de efectivo.

Es una tarjeta de aceptación mundial con acceso a más millones de

establecimientos comerciales alrededor del mundo, además es una tarjeta de

afiliación al Club Siremás con muchos beneficios más.

CAPÍTULO II. SERVICIO AL CLIENTE

El siguiente y segundo capítulo abarca toda la temática de lo que son

los clientes, y el servicio que se les brinda a ellos. Los temas que se trataran

son: concepto de que es un cliente, importancia y clasificación de clientes,

concepto de servicio al cliente, su importancia y clasificación, principios y

características, concepto de calidad en el servicio al cliente, la relación entre

motivación y servicio al cliente, y las principales dificultades y quejas que

se dan en el servicio al cliente.

2.1 Concepto de Cliente

Aunque parezca una pregunta a la que todas las personas que están en

el mundo empresarial pueden dar respuesta de forma rápida y contundente,

lo cierto es que en muchas ocasiones se olvida qué es un cliente para la

empresa y se descuida la atención y los cuidados que éstos merecen.

Según Schiffman (1996) el cliente es la parte más importante para la

publicidad y el mercadeo, pues es la razón de ser de estas áreas.

Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los

productos o servicios resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer

sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien los

provee. Sin embargo, si se visualizan a los Clientes de una empresa en un

concepto más amplio e integral, se puede decir que están constituidos por

todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la

organización prospere en el tiempo.

Es un agente económico con una serie de necesidades y deseos, que

cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas

necesidades y deseos a través de los mecanismos de mercado.

2.2 Importancia y Clasificación de Clientes

El cliente es el protagonista de la acción comercial. Dar una buena

respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o

propuesta es imprescindible. El cliente es, por muchos motivos, la razón de

existencia y garantía de futuro de la empresa. Cada uno de éstos dos tipos

de clientes (actuales y potenciales), se dividen y ordenan de acuerdo a la

siguiente clasificación, la cual, permite una mayor personalización.

Clasificación de los Clientes Actuales: estos se dividen en cuatro tipos:

según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfacción y

grado de influencia.

Clientes activos e Inactivos: los clientes activos son aquellos que en la

actualidad están realizando compras, o que lo hicieron dentro de un período

corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que

realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede

deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el

producto o servicio que recibieron, o que ya no necesitan el producto.

Esta clasificación es muy útil por dos razones:

1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están

realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos,

ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la

empresa.

2) Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran

a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que

permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar

recuperarlos.

Clientes de Compra Frecuente: son aquellos que realizan compras

repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es

más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes,

por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios.

Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles

continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes"

y "valiosos" para la empresa.

Clientes de Compra Habitual: son aquellos que realizan compras con

cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el

servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para

incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar

su frecuencia de compra.

Clientes de Compra Ocasional: son aquellos que realizan compras de vez

en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es

aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se

le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa

manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra

compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar

esa situación.

Clientes con Alto Volumen de Compras: son aquellos que, por lo general,

realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto,

que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50% y el

80%. Por lo general, estos clientes están complacidos con la empresa, el

producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e

implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de

personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy

importante y valioso para la empresa.

Clientes con Promedio Volumen de Compras: son aquellos que realizan

compras en un volumen que está dentro del promedio general. Son clientes

que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello,

realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el

cultivarlos para que se conviertan en clientes con alto volumen de compras,

se debe investigar su capacidad de compra y de pago.

Clientes con Bajo Volumen de Compras: son aquellos cuyo volumen de

compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes

pertenecen los de compra ocasional.

Clientes Satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la

empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas.

Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero

puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor.

Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe

planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por

ellos como un plus que no esperaban recibir.

Clientes Insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la

empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por

tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro

proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita

hacer una investigación profunda de las causas que generaron su

insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por

lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que

cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y

subconsciente de este tipo de clientes.

Clientes Influyentes: un detalle que se debe considerar al momento de

clasificar a estos clientes, es su grado de influencia en la sociedad o en su

entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad

de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto

y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:

1- Según su Posible Frecuencia de Compras: este tipo de clientes se lo

identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar

su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes

actuales.

2- Según su Posible Volumen de Compras: esta es otra clasificación que

se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite

identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se

conviertan en clientes actuales.

3- Según su Grado de Influencia: este tipo de clientes se lo identifica

mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las

personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de

opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que

se constituyan en clientes influyentes en un futuro cercano.

Clientes de Regular Influencia: son aquellos que ejercen una

determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo,

médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad

científica o de especialistas. Por lo general, lograr que estos clientes

recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso

que los clientes altamente influyentes. Por ello, basta con preocuparse

por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea

rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir

en su entorno social.

Clientes de Influencia a Nivel Familiar: son aquellos que tienen un

grado de influencia en su entorno de familiares y amigos. Para lograr

su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o

servicio que se les brinda.

2.3 Concepto de Servicio al Cliente

De acuerdo a Gutiérrez (2001), un servicio es una actividad o

conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza

a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones

físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.

Otra definición es la que presenta Albrecht (1999) de que el servicio

al cliente es la interrelación que ofrece un suministrador con el fin de que el

cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un

uso correcto del mismo.

2.4 Importancia y Clasificación de Servicio al Cliente

La importancia que cualquier empresa debe ponerle a los clientes es

que estos tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta.

Una necesidad es algo que el cliente realmente necesita, como una cuota de

seguro. Una expectativa es algo que el cliente no necesariamente va a

conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio.

Al saber los tipos servicios que requieren los clientes, se tiene que

detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede

recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación,

encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800

y sistemas de quejas y reclamos. Estos dos últimos son de suma utilidad, ya

que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en

qué se está fracasando.

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento

promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la

publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente

seis veces más caro que mantener uno, por lo que las instituciones deben

concentrarse en que los clientes actuales permanezcan fieles.

Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben

de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales

menores costos de inventario.

Los servicios se dividen en:

Servicios Individuales / Colectivos: Los primeros se refieren a aquellos

servicios que se prestan en forma individual, mientras que los segundos

describen servicios que son prestados en forma grupal.

Servicios Estandarizados / Personalizados: Los servicios estándares son

prestados de la misma forma a todos los consumidores (se utilizan los

mismos pasos y procedimientos), permitiendo poca o ninguna variación en

las especificaciones del servicio.

En general, los servicios estandarizados constituyen una oferta

minuciosamente focalizada. Los servicios personalizados son prestados de

acuerdo a los requerimientos específicos del cliente, siendo, por lo tanto,

mucho más flexibles que los estandarizados. Algunos servicios pueden ser

considerados de personalización masiva, tales como los servicios de

comidas rápidas, los servicios telefónicos o algunos servicios.

Servicios de Mano de Obra Intensiva / de Capital intensivo: Se refieren

a la proporción en la utilización de mano de obra respecto a la necesidad de

capital, o sea, servicios de recolección de residuos, hipermercados, seguros,

educación y en general los servicios profesionales, son de mano de obra

intensiva. Servicios de emisión de programas televisivos, de seguridad con

circuito cerrado, cajeros automáticos, generación y distribución de energía

pueden, considerarse de capital intensivo.

Servicios que se prestan “In Situ” / con Base en Instalaciones: Los

primeros son aquellos en donde los prestadores acuden al lugar donde está

el consumidor, o que se prestan en donde el cliente desea y los segundos se

refieren a tipos de servicios que se prestan en las instalaciones del

proveedor.

Es de hacer notar que esta clasificación no tiene en cuenta otra

dimensión de análisis, ya que para muchos servicios las instalaciones y

buena parte del soporte físico del servicio, se halla alejados del consumidor,

el personal del servicio no se moviliza hacia el lugar donde está el cliente,

y sin embargo, la prestación y el consumo es “in situ”.

Servicios sobre las Personas / Propiedades de las Personas: La

materia prima del servicio es el individuo en sí mismo (peluquería,

recitales, cafetería) o bien puede ser algo propiedad de una persona (taller

de reparación de autos, paseador de perros, servicios contables)

Servicios con resultados Tangibles / Intangibles: Como su nombre lo

indica, el resultado del proceso de transformación puede o no visualizarse.

Servicios con efectos Perdurables / Discretos en el Tiempo: La mayoría

de los servicios tienen duración limitada en el tiempo. Más allá de

ellos, existen servicios cuyos resultados se expanden temporalmente en

mayor o menor grado. Esta circunstancia hace que la repetibilidad en la

utilización de un servicio sea diferente (habrá mayor probabilidad de

fidelización para aquellos servicios que se consumen más frecuentemente.

Servicios de Demanda Estable / Fluctuante: En general, siempre se está

en presencia de variabilidad o fluctuaciones en la demanda, pero hay

algunos tipos de servicios que son más estables a lo largo del tiempo o que

presentan menor estacionalidad, variabilidad mensual, diaria ú horaria.

Servicios con Alta/ Baja participación del cliente: Hay servicios en

donde el consumidor co-produce el mismo, esto es, está a cargo de algunas

operaciones necesarias para la prestación del mismo; en estos casos se dice

que el cliente tiene alta o media participación. El grado de participación se

mide por la cantidad de operaciones a cargo del cliente en relación al total

de operaciones requeridas para la prestación del servicio.

Servicios con Alta/ Baja interacción cliente – Personal de Servicio:

Independientemente del grado de participación, se puede hablar de

servicio de alta interacción cuando el cliente establece una alta interrelación

ó intercambio con el personal del servicio, ya sea por trato verbal o contacto

físico.

Servicios de Alto/ Bajo contacto con el cliente: El contacto con el

cliente se define como el porciento de tiempo que el cliente está

presente mientras se presta el servicio. Se refiere al cliente en contacto con

el sistema de servicios, independientemente que participe o no en la

prestación del servicio e independientemente que tenga alta o baja

interacción con el personal del servicio.

Servicios Internos/ Externos: Según se refiere a servicios prestados por

personal de una organización a la organización misma, como son:

directivos, empleados, instalaciones o bienes de dicha organización

(servicios de liquidación de haberes, de costeo, de mantenimiento, entre),

ó a servicios prestados a clientes externos a la organización.

Servicios Principales/ Accesorios: El principal hace referencia a los

servicios vitales que se ofrecen al consumidor; mientras que los

servicios accesorios son servicios marginales para el mismo mercado

objetivo.

Servicios Explícitos/ Implícitos: Los primeros se relacionan con la oferta

intrínseca, concreta, de servicios; mientras que los implícitos se refieren a

los beneficios psicológicos, intangibles, resultantes de experimentar el

servicio

2.5 Principios y Características de los Servicios al Cliente

Principios en los que descansan los servicios

El cliente es el único juez de la calidad del servicio.

El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y

siempre quiere más.

La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los

objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.

La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en

lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del

cliente.

Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.

Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un

constante esfuerzo.

Características específicas de los Servicios

Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos

tangibles.

Los servicios son personalizados. Involucran al cliente, a quien el

servicio se dirige.

Se producen conforme a la demanda. No pueden ser manufacturados o

producidos antes de entregarse.

Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. No pueden

ser mostrados o producidos antes de la entrega.

Los servicios son perecederos, no pueden ser guardados o almacenados.

No pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al

momento que se dan).

Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.

Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de

la entrega. No pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.

Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo

comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas

de apoyo.

2.6 Concepto de Calidad

Gutiérrez (2001) indica que la calidad es la totalidad de los rasgos y

características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad

para satisfacer las necesidades establecidas implícitas. La calidad afecta a

una empresa de cuatro maneras.

1) Costos y Participación en el mercado Una calidad mejorada puede

conducir a una mayor participación en el mercado y ahorro en el costo. Se

ha demostrado que las compañías con más alta calidad son las más

productivas.

2) La Reputación de la Compañía Una empresa que desarrolla una baja

calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando

llega la disyuntiva de mejorar.

3) Responsabilidad del Producto Las organizaciones que diseñan productos

o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones

que resulten de su uso.

4) Implicaciones Internacionales En esta tecnología la calidad es un asunto

internacional; tanto para una compañía como para un país, en la

competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben de

cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores

dañan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el

extranjero.

2.7 Calidad Servicio al Cliente

Existen diferentes tipos de razones que frenan la formación de la

calidad de servicio, a continuación se exponen algunas de las que

obstaculizan la implantación de la calidad de servicio.

Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.

El cliente es de buena fe.

El servicio es una inversión importante.

Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea

conocido por todos los integrantes del mismo.

Un cliente es ya cliente antes de comprar.

La calidad de servicio es un dominio prioritario.

El éxito depende más del mando medio que del personal de línea.

Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir

medibles.

Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.

La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.

Por otro lado, los clientes se fijan en ciertos aspectos a la hora de

evaluar la calidad de un servicio, como por ejemplo: la imagen, las

expectativas y percepciones acerca de la calidad, la manera como se

presenta un servicio y la extensión o la prolongación de su satisfacción. De

igual manera, las empresas tienen sus razones de por qué se dirigen con

muy poca, o ninguna calidad en el servicio, y son las siguientes:

Preocupación excesiva por la calidad de los productos manufactureros.

Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.

Incapacidad para definir las características de la calidad de los servicios.

Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de

gestión de la calidad total en los servicios.

El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia

secundaria.

2.8 Relación entre la Motivación y Servicio al Cliente

Motivación

La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención

al cliente. El ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen de

dos factores fundamentales:

1.- Valoración del trabajo: hay que saber valorar el trabajo personalizado.

2.- Motivación: se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la

atención del trabajador.

Existen instrumentos o estrategias que funcionan para eso, algunos

son: incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de

motivación integración dinámicas de participación, entre otros. Ahora bien,

el empleado que presta servicio a un cliente sabe que debe tener presente

que su labor es excelente cuando toma en cuenta estas dos actitudes: actitud

positiva, que es por la cual sale un excelente comportamiento ante el

cliente; o por el contrario, tomar una actitud negativa, que no es más, que el

mal comportamiento ante el cliente.

Servicio al Cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los

procesos internos de atención al cliente. Está comprobado que más del 20%

de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su

decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se

interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las

compradores.

Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de

la más alta calidad, con información, no sólo tenga una idea de un producto,

sino además de la calidad del capital, humano y técnico con el que va

establecer una relación comercial.

2.9 Principales Dificultades y Quejas

De las principales dificultades que se pueden presentar en ciertos

empleados que dirigen su atención directa con los clientes es la apatía,

seguida por la sacudida que se le da al cliente, la frialdad o indiferencia; así

como también, actuar en forma robotizada, rigidez o intransigencia en el

trato o enviar el cliente de un lado a otro.

En cuanto a las diferentes quejas que divulgan los clientes, de

acuerdo a las tantas sugerencias que los mismos llenan en los

establecimientos, se presentan las siguientes:

Empleados negligentes

Entrenamiento deficiente

Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes

Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes

desean y lo que estos en realidad quieren

Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo

que creen recibir los clientes

Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma

de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten

Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía

Deficiente manejo y resolución de las quejas

Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen

servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la

clientela.

La capacitación del personal en una empresa es un aspecto

importante porque el recurso humano es el activo más preciado con que

cuenta la empresa.

CAPÍTULO III. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN EN EL

MULTICENTRO LA SIRENA PUERTO PLATA

El siguiente capítulo encierra conceptos de capacitación de personal,

programas que son utilizados en empresas del tipo bajo estudio, las técnicas

de coaching, objetivos y beneficios de los programas de capacitación, así

como también las estrategias y los factores de la capacitación.

3.1 Capacitación de Personal

La Capacitación es adquisición de conocimientos, principalmente de

carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad

planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada

hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. (Arias y Heredia,

2000, P. 201)

Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo

en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del

individuo. Consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las

habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Por tanto, la misma,

podría implicar, mostrar a un operador de máquina cómo funciona su

equipo; a un nuevo vendedor, cómo vender el producto de la empresa; o

inclusive, a un nuevo supervisor, cómo entrevistar y evaluar a los

empleados.

El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse

drásticamente con una cuidadosa selección del personal. La mayoría de los

empleados prefieren un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y

experiencia.

La necesidad de capacitación puede manifestarse en: datos de

selección de personal; evaluaciones de desempeño; capacidad,

conocimientos y experiencia de los empleados; introducción de nuevos

métodos de trabajo, maquinaria o equipos; planificación para vacantes o

ascensos en un futuro; y leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.

3.2 Programas de Capacitación de Personal Multicentro La Sirena

La capacitación es un entrenamiento que abarca procesos educativos

a corto plazo, aplicados de manera sistemática y organizada, mediante los

cuales, las personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades, en

función de objetivos definidos.

En el Multicentro el entrenamiento implica la transmisión de

conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de

la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. En

general, los empleados disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya

que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarse, mediante el

incremento de la productividad de la empresa.

Señala Cordero, (2004, P. 89) que, los programas de adiestramiento,

facilitan a todo el personal de la empresa, los programas de capacitación,

con los cuales aprenden a superarse y desarrollar su talento dentro de la

misma. Lo cual es muy cierto, toda empresa debe preocuparse porque sus

empleados se mantengan adiestrados totalmente, para con eso asegurar el

futuro prometedor, tanto para la empresa, como para el personal.

La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las

instituciones se preocupan por capacitar a sus empleados, pues es bien

sabido, que en estos tiempos modernos, métodos ya desfasados, no tienen

cabida dentro de ninguna empresa, por lo tanto, se deben actualizar

mediante las nuevas técnicas y métodos de trabajo.

3.3 Técnicas Coaching para Capacitaciones de Personal. Concepto e

Importancia

Son los sistemas que incluyen conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas,

comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de

seleccionar personas o crear grupos de personas en desarrollo. (Zeus,

Skiffington, 2002, P.164)

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a

través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente,

específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas,

aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. Gerentes,

supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las

cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del

equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue

alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El

coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,

nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de

gestión empresarial que se centran en:

❖ Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

características específicas de su liderazgo que resultan novedosas

para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

❖ Una metodología de planificación continúa de planificación continúa

en el tiempo más mediato, en el tiempo más mediato, en estrategias y

tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

❖ Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo

de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado

con la medición del desempeño individual, con los resultados del

equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la

excelencia.

❖ Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más

las competencias individuales en beneficio de mejores resultados

para el equipo.

❖ Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia

el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas

y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en

grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está

transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la

organización.

A continuación aparecen las razones por las cuales el coaching es

importante para las empresas.

❖ Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente

y eficaz.

❖ Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

❖ Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin

precedentes.

❖ Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas

humanos.

❖ Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y

la creación de consenso.

❖ Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles

alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no hay límites técnicos, sino que existen límites

paradigmáticos. En las empresas de hoy se trata mucho el tema del cambio,

no se busca sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar

las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las

historias que hacen y sigan haciendo siempre lo mismo. Es común ver en

las organizaciones, como los empleados que la componen, al no conseguir

el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los

resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los

coachs, lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los

resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del

coach, sino en el compromiso y la visión de las personas.

3.4 Objetivos y Beneficios de la Capacitación de Personal

El objetivo general de la capacitación es el mejoramiento del

desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco

de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el

estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las

acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área.

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su

misión: la función de la adiestración es un componente fundamental de la

organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las

tareas aplicando métodos y reglas a los empleados y, en consecuencia, se

obtenía eficiencia. El salto, hacia la eficacia llegó con la preocupación de

alcanzar objetivos y resultados. (Buchwald, 2000, P.78)

Con la capacitación adecuada se trata de conquistar y de retener a las

personas en la organización, para que trabajen y den lo máximo de sí, con

una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas y

que entusiasman, sino también aquellas cosas pequeñas e innumerables que

frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las

personas a desear permanecer en la organización. Pero al hablar de ARH

entran más cosas en juego, como la calidad de vida que tendrá la

organización y sus socios. (Helbert, 2006, P. 98)

Los objetivos de la capacitación se desprenden de los objetivos de la

organización completa. Toda organización tiene como uno de sus

principales objetivos, la creación y distribución de algún producto y/o

servicio. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:

Objetivos Sociales: La contribución de la Administración de Recursos

Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente

responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación

fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso

ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en

forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar

fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y

contribuir al crecimiento de la organización.

Objetivos Corporativos: La Administración de Recursos Humanos debe

reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; sino un instrumento

para que la organización logre sus metas fundamentales. El Departamento

de Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole

y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir sus

objetivos.

Objetivos Funcionales: Mantener la contribución de los Recursos

Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la organización es otro

de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos.

Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o

cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.

Objetivos Personales: La Administración de Recursos Humanos es un

poderoso medio para permitirle a cada integrante lograr sus objetivos

personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la

organización.

Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar, es

necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra

manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se

reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

a) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su

misión: La función de la gestión de RH es un componente

fundamental de las organizaciones hoy día. Anteriormente se hacía

énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando métodos y

reglas impuestos a los empleados y, como consecuencia, se obtenía

eficacia. El salto hacia la eficacia llega con la preocupación de

alcanzar objetivos y resultados.

b) Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa

saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La

función de RH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más

productivos para beneficiar a los clientes, socios y empleados. Ésta

fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney World a partir

de sus propios personajes. La competitividad es el grado en que una

organización puede, en condiciones justas, producir bienes y/o

servicios que tengan aceptación en el mercado y, a la vez, garantizar

el mantenimiento y el aumento de ganancias a sus empleados.

c) Suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados: Dar conocimientos a las personas, y no sólo dinero, no

sólo constituye el elemento básico de la motivación humana. Para

mejorar el desempeño las personas deben recibir recompensas justas.

d) Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los

empleados en el trabajo: Anteriormente el énfasis se hacía en las

necesidades de la organización.; en la actualidad, pese a la tecnología

y la automatización de procesos, los empleados precisan ser felices.

Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es

adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera justa y

equitativa; pues para ellos, el trabajo es la mayor fuente de identidad

personal. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el

trabajo; por tanto, requieren tener una estrecha identidad con el

trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente

son los más productivos, pero los insatisfechos tienden a desligarse

de la organización, ausentarse con frecuencia y realizar su trabajo con

baja calidad. El sentirse felices y satisfechos en el trabajo determina

en gran medida el éxito organizacional.

e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: La

calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos de la experiencia

de la experiencia de trabajo, como: estilo de gerencia, libertad y

autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,

seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas

significativas. Un programa de calidad de vida en el trabajo trata de

estructurar el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las

necesidades individuales del empleado y convertir la organización en

un lugar deseable, ameno y atractivo para la empleomanía. La

confianza del empleado en la organización es vital para la

conservación y mantenimiento del personal.

f) Administrar el cambio: En las últimas décadas hemos sido testigos

de grandes cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y

políticos. Estos cambios traen consigo nuevos enfoques, flexibles y

ágiles, que deben ser utilizados en las organizaciones. Los

profesionales de RH deben saber cómo enfrentar dichos cambios a

fin de contribuir con la organización; pues dichos cambios plantean

problemas que precisan de nuevas estrategias, programas,

procedimientos y soluciones.

g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables: Toda actividad de RH debe ser abierta,

confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y a las

mismas se les debe garantizar sus derechos básicos; por tanto, los

principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de RH. Tanto

las organizaciones como las personas deben seguir patrones éticos y

de responsabilidad social, siendo esta una exigencia tanto para la

organización como para las personas que allí trabajan.

Algunos de esos beneficios para la empresa son los siguientes:

❖ Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.

❖ Produce actitudes más positivas.

❖ Aumenta la rentabilidad de la empresa.

❖ Eleva la moral del personal.

❖ Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el

desempeño.

❖ Crea una mejor imagen de la empresa.

❖ Facilita que el personal se identifique con la empresa.

❖ Mejora la relación jefe-subordinados.

❖ Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.

❖ Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo

nivel.

❖ Ayuda a solucionar problemas.

❖ Facilita la promoción de los empleados.

❖ Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

❖ Promueve la comunicación en la organización.

3.5 Estrategias de la Capacitación de Personal

Se presentan en bastantes instituciones, existe la capacitación por el

solo hecho de capacitar. Son pocos los jefes que comprenden que las

actividades son empíricas, que según el tipo de trabajo, se requiere de

especialistas bien capacitados y experimentados. La inversión en una buena

capacitación no radica únicamente en la adquisición del conocimiento, sino

que habrá de convertirse en cantidades mayores de rendimiento. No basta

con personal preparado si no es capacitado. La capacitación debe ser

obligatoria, la capacitación deberá ser por objetivos.

Las estrategias que más se resaltan a la hora de capacitar personal

para el tipo de trabajo que se realiza en empresas del tipo Multicentro La

Sirena son:

❖ Fijarse en la actitud y la energía positiva de cada persona.

❖ Capacitar a todo el personal en los conceptos básicos del servicio al

cliente, incentivando la autoestima y confianza en sí mismo.

❖ Dirigir la formación de sus empleados con base en algún programa de

capacitación para beneficio del cliente y la empresa.

❖ Usar el nombre del cliente es muy poderoso, ya que permite que el

cliente se sienta importante.

❖ Se debe introducir un nuevo programa de capacitación cuando menos

cada cuatro a seis meses.

❖ Se debe crear una cultura de servicio como por ejemplo: repetirlo en

20 formas diferentes, esperando que todos absorban los conceptos

básicos para, desde ahí, comenzar a construirla.

Sino se aplican las herramientas adecuadas a las diferentes funciones

que se desempeñan en empresas como los multicentros, salen a relucir

algunos problemas que lo originan la falta de capacitación, entre ellos se

pueden mencionar los siguientes:

-Recursos humanos deficientes.

-Impedimento de realización de trabajos de óptima calidad, dando como

resultado un mal servicio.

-La más grave es, la distorsión de las funciones.

3.6 Factores que influyen en la Capacitación de Personal

Hay factores que afectan el logro de los objetivos de capacitación y

desarrollo en cualquier organización:

El apoyo de los altos directivos- Cordero (2004). Señala que el éxito de

muchos programas de capacitación y desarrollo depende de la participación

de las personas y de que perciban que es muy importante para su carrera.

Cuando los directivos no apoyan los programas de capacitación, no

participan con su presencia, la gente puede percibir que se trata de una

iniciativa aislada del área recursos humanos.

Compromiso de los mandos- También es importante el compromiso de los

mandos para el éxito de un programa de capacitación y desarrollo. Todos

los gerentes deben comprometerse y participar del proceso.

Adelantos tecnológicos- La tecnología cada vez influye más en la

capacitación y desarrollo. No solo para la comunicación de las acciones, la

evaluación de las mismas que cada vez más empresas realizan a través de la

Intranet sino para el dictado de cursos.

La complejidad organizacional- El aplanamiento de estructuras en la

mayoría de las grandes empresas, hace que la necesidad de capacitación y

desarrollo sea aún mayor. Menos personas, desempeñan más trabajo en un

nivel más complejo por consecuencia del crecimiento del negocio y el

recorte de personal, especialmente de niveles medios que a menudo son

aquellos que guiaban o capacitaban al resto.

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS

RESULTADOS

El capítulo IV presenta la matriz de las variables del estudio con sus

respectivos indicadores, la interpretación del instrumento aplicado a los

clientes de la Sirena; así como también los hallazgos, conclusiones y

recomendaciones.

El objetivo general de esta investigación es estudiar la calidad de

servicio que se le brinda al cliente en el Multicentro La Sirena en la ciudad

de Puerto Plata.

El Servicio al Cliente es un concepto de trabajo y una forma de hacer

las cosas que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a

los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables), como en la forma

de atender a los clientes internos, diversas áreas de nuestra propia empresa.

(Albrecht, 1999)

Según señala Kinnear (1998), un buen servicio al cliente puede llegar

a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los

descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es

aproximadamente seis veces más caro que mantener uno que ya recibe el

servicio, por lo que las compañías han optado por poner por escrito la

actuación de la empresa.

En la ciudad de Puerto Plata existen varios supermercados que

compiten en cuanto a los precios, calidad y en el servicio, por lo que el

Multicentro La Sirena debe conocer sus debilidades con respecto al servicio

al cliente para mejorarlo o en su defecto, para mantener la calidad del

servicio que ofrece. En este sentido, y tomando en consideración el

problema a investigar, se plantean las siguientes preguntas que serán

contestadas: ¿Cuál es la capacidad que posee un empleado antes de

asignarle una tarea requerida? ¿ Cuál es el salario adecuado a devengar por

el empleado según la labor a desempeñar? ¿Posee el empleado que trabaja

directamente con el cliente las mejores tácticas de una buena atención? ¿Se

mantiene una buena variedad en las estrategias para mantener el cliente

satisfecho? ¿Qué tipos de elementos innovadores implementa la empresa

para mantener al cliente? ¿Cómo es la supervisión de los programas que se

imparten periódicamente?

La población que compone esta investigación son los 41 empleados

del servicio al cliente del Multicentro La Sirena en Puerto Plata. Este

Multicentro fue abierto en marzo del año 2009 con el propósito de ofrecer a

la población de Puerto Plata productos de calidad, con una gran variedad de

marcas y un excelente servicio al cliente. El Multicentro La Sirena está

ubicado en la avenida Circunvalación Norte, conocida como el Malecón,

con un horario diario de 8:00 am hasta las 10:00 pm.

A la población en estudio se le aplicó un instrumento de recolección

de datos que consiste en un cuestionario con 27 preguntas de selección

múltiples. Los datos obtenidos se presentan en tablas y gráficos.

4.1 Matriz de las variables e indicadores del estudio

Objetivos específicos variables Definicio de las

variables

Indicadores Objetivos de los indicadores Fuentes

1. Identificar los factores

que influyen en la fuerza

de trabajo a la hora de

brindar un servicio.

1.1 Fuerza de

trabajo

1.1.1 Se refiere a las

condiciones que poseen los

empleados a la hora de

ejercer una labor

determinada.

1.1.1.1 Capacidad

1.1.1.2 Salario

1.1.1.3 Motivación

1.1.1.1.1 Evaluar la capacidad que

posee un empleado antes de asignar la

tarea requerida.

1.1.1.1.1 Determinar el salario

adecuado a devengar por el empleado

según la labor a desempeñar.

1.1.1.1.3 Implementar con frecuencia

actividades que permitan mantener el

empleado totalmente motivado para el

buen desempeño de sus funciones.

1.1.1.1.1.1Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

1.1.1.1.1.2 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

1.1.1.1.1.3 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

2. Determinar el grado

de satisfacción de los

clientes del Multicentro

La Sirena.

2.1 Grado de

Satisfacción

2.1.1. Se refiere a la forma

en que los clientes sienten

preferencia por el

establecimiento elegido

para sus compras

2.1.1.1. Buena

atención al cliente

2.1.1.2 Variedad de

Estrategias

2.1.1.3 Innovación

2.1.1.1.1 Determinar que el empleado

que trabaja directamente con el cliente

posea las mejores tácticas de una buena

atención.

2.1.1.1.2 Mantener una buena variedad

en las estrategias para mantener el

cliente satisfecho

2.1.1.1.3 Implementar diferentes tipos

de elementos innovadores que al cliente

le agrade a la hora de adquirir un

producto.

2.1.1.1.1.1 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

2.1.1.1.1.2 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

2.1.1.1.1.3 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

3. Evaluar las

herramientas que utiliza

la empresa para la

capacitación de su

personal en relación al

servicio al cliente.

3.1Herramientas

capacitación

3.1.1 Se refiere a las

diferentes maneras en que la

empresa instruye a sus

empleados para el buen

conocimiento de sus

labores.

3.1.1.1 Programas

adecuados

3.1.1.2 Continuidad

3.1.1.3

Retroalimentación

3.1.1.1.1 Implementar programas

totalmente apegados a los lineamientos

de la empresa.

3.1.1.1.2 Mantener la supervisión de

que dichos programas se impartan

periódicamente.

3.1.1.1.3 Evaluar constantemente si se

aplican las políticas adecuadas de

acuerdo al aprendizaje de los programas

de capacitación

3.1.1.1.1.1 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

3.1.1.1.1.2 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

3.1.1.1.1.3 Instrumentos aplicados a

los empleados de servicio al cliente

del Multicentro La Sirena, Puerto

Plata.

4.2 Interpretación del instrumento aplicado a los empleados de servicio

al cliente del Multicentro La Sirena

Tabla No.1

Frecuencia con qué se evalúa la capacidad de los empleados

Opciones Frecuencia Porcentaje

Siempre 22 53.7%

Casi siempre 8 19.5%

Algunas Veces 7 17.0%

Pocas Veces 4 9.8%

Nunca - -

Total 41 100%

El 53.7% de los empleados considera que siempre se evalúa su

capacidad, el 19.5% manifiesta que casi siempre, el 17.0% expresa que

algunas veces y el 9.8% considera que pocas veces.

Tabla No. 2

Frecuencia con que se asignan tareas

Opciones Frecuencia Porcentaje

Siempre 7 17.1%

Casi siempre 17 41.5%

Algunas Veces 5 12.2%

Pocas Veces 9 21.9%

Nunca 3 7.3%

Total 41 100%

El 41.5% considera que casi siempre se le asignan las tareas de

acuerdo al resultado de la capacidad del empleado, el 17.1% expresa que

siempre, el 21.9% considera que pocas veces, el 12.2% manifiesta que

algunas veces y el 7.3% indica que nunca.

Tabla No. 3

Resultados que tiene la empresa por la asignación de tareas

Opciones Frecuencia Porcentaje

Muy buenas 10 24.4%

Buenas 25 61.0%

Regulares 6 14.6%

Malas - -

Muy malas - -

Total 41 100%

El 61.0% de los empleados indica que los resultados son buenos para

la empresa cuando se le asignan tareas de acuerdo a la capacidad del

empleado, el 24.4% manifiesta que son muy buenos y el 14.6% expresa que

son regulares.

Tabla No. 4

Salario de acuerdo con la función desempeñada

Opciones Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 7 17.1%

De acuerdo 15 36.6%

Indeciso (a) 8 19.5%

En desacuerdo 10 24.4%

Muy en desacuerdo 1 2.4%

Total 41 100%

El 36.6% de los entrevistados está de acuerdo en que el salario que

recibe se corresponde con el trabajo que desempeña, el 24.4% está en

desacuerdo, el 19.5% está indeciso, el 17.1% está muy de acuerdo y el 2.4%

está muy en desacuerdo.

Tabla No. 5

Salario como forma de influencia en la calidad del servicio

Opciones Frecuencia Porcentaje

Siempre 7 17.1%

Casi siempre 16 39.0%

Algunas veces 11 26.8%

Pocas veces 7 17.1%

Nunca - -

Total 41 100%

El 39.0% de los empleados considera que casi siempre el monto del

salario influye en la calidad del servicio, el 26.8% indica que algunas veces,

el 17.1% manifiesta que siempre y el 17.1% indica que pocas veces.

Tabla No. 6

Empleados bien remunerados

Opciones Frecuencia Porcentaje

Siempre 10 24.4%

Casi siempre 9 21.9%

Algunas veces 9 21.9%

Pocas veces 10 24.4%

Nunca 3 7.4%

Total 41 100%

El 24.4% de los empleados de esta empresa considera que siempre

está bien remunerado, el 24.4% indica que pocas veces, el 21.9% manifiesta

que casi siempre, el 21.9% expresa que algunas veces y el 7.4% indica que

nunca.

Gráfico No. 1

Grado de Motivación para desempeñar sus funciones

El 34% de los empleados considera que el grado de motivación para

desempeñar las funciones es alto, el 22% indica que es muy alto, el 22%

considera que ni alto ni bajo, el 12% manifiesta que muy bajo y el 10%

indica que es muy bajo.

Gráfico No. 2

Frecuencia de la motivación que se le brinda

El 41% considera que con frecuencia se motiva al empleado, el 27%

indica que es nada frecuente, el 20% considera que muy frecuente y el 12%

señala que es poco frecuente.

Gráfico No. 3

Motivación frecuente como influencia en el desempeño laboral

El 32% del personal entrevistado manifiesta estar indeciso (a) en

cuanto a la influencia que tiene la frecuencia de la motivación en el

desempeño laboral, el 27% está muy de acuerdo en que influye, el 12% está

en desacuerdo y el 5% está muy en desacuerdo.

Gráfico No. 4

Comodidad del cliente al comprar en La Sirena

El 39% de los empleados considera que casi siempre el cliente se

siente cómodo al comprar en La Sirena, el 29% indica que siempre, el 27%

señala que algunas veces y el 5% manifiesta que nunca.

Gráfico No. 5

Buenas tácticas de atención de los empleados

El 44% está de acuerdo en que los empleados que trabajan

directamente con los clientes, poseen buenas tácticas de atención, el 34%

está muy de acuerdo, el 12% se muestra indeciso (a), el 7% indica estar

muy en desacuerdo y el 3% está en desacuerdo.

Gráfico No. 6

Sondeo de artículos más vendidos

El 40% del personal de La Sirena considera que siempre la empresa

hace sondeos de los artículos más vendidos para satisfacer los gustos y

necesidades de los clientes, el 37% considera que algunas veces, el 15%

manifiesta que casi siempre y el 8% indica que nunca.

Tabla No. 7

Mantenimiento de una buena variedad de estrategias

Opciones Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 15 36.6%

De acuerdo 15 36.6%

Indeciso (a) 7 17.1%

En desacuerdo 3 7.3%

Muy en desacuerdo 1 2.4%

Total 41 100%

El 36.6% de los entrevistados está muy de acuerdo en que el

mantenimiento de una buena variedad de estrategia para mantener el cliente

satisfecho, el 36.6% está de acuerdo, el 17.1% está indeciso (a), el 7.3%

está en desacuerdo y el 2.4% muy en desacuerdo.

Tabla No. 8

Tácticas marcadas para la satisfacción de los clientes

Opciones Frecuencia Porcentaje

Siempre 12 29.3%

Casi siempre 18 43.9%

Algunas veces 11 26.8%

Nunca - -

Total 41 100%

El 43.9% de los entrevistado manifiesta que casi siempre existen las

tácticas marcadas para la satisfacción de los clientes, el 29.3% señala que

siempre y el 26.8% indica que algunas veces.

Tabla No. 9

Frecuencia con que se verifica la dotación de mercancías

Opciones Frecuencia Porcentaje

Muy frecuente 13 31.7%

Frecuente 16 39.1%

Poco frecuente 9 21.9%

Nada frecuente 3 7.3%

Total 41 100%

El 39.1% de los empleados manifiesta que es frecuente que se

verifique la dotación de mercancías para satisfacer a los clientes, el 31.7%

señala que es muy frecuente, el 21.9% considera que es poco frecuente y el

7.3% nada frecuente.

Tabla No. 10

Implementación de nuevos productos

Opciones Frecuencia Porcentaje

Muy frecuente 12 29.3%

Frecuente 16 39.0%

Poco frecuente 8 19.5%

Nada frecuente 5 12.2%

Total 41 100%

El 39.0% de los entrevistados considera que es frecuente que se

implementen nuevos productos en el Multicentro La Sirena, el 29.3% indica

que es muy frecuente, el 19.5% señala que es poco frecuente y el 12.2%

indica que es nada frecuente.

Tabla No. 11

De acuerdo en introducir nuevos productos

Opciones Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 16 39.0%

De acuerdo 15 36.6%

Indeciso (a) 1 2.4%

En desacuerdo 5 12.2%

Muy en desacuerdo 4 9.6%

Total 41 100%

El 39.0% del personal entrevistado manifiesta estar muy de acuerdo

en introducir nuevos productos con frecuencia, el 36.6% está de acuerdo, el

12.2% está en desacuerdo, el 9.6% señala estar muy en desacuerdo y el

2.4% se muestra indeciso (a).

Tabla No. 12

Innovación de productos para satisfacer a los clientes

Opciones Frecuencia Porcentaje

Siempre 8 19.5%

Casi siempre 16 39.0%

Algunas veces 12 29.3%

Nunca 5 12.2%

Total 41 100%

El 39% considera que casi siempre la innovación de productos

representan buena satisfacción para los clientes, el 29.3% señala que

algunas veces, el 19.5% indica que siempre y el 12.2% que nunca.

Gráfico No. 7

De acuerdo con la implementación de programas de capacitación

El 37% del personal está muy de acuerdo en que se implementen

programas de capacitacion a los empleados, el 32% está de acuerdo, el 12%

está muy en desacuerdo, el 12% se muestra indeciso (a) y el 7% está en

desacuerdo.

Gráfico No. 8

Satisfacción con el tipo de conocimientos adquiridos

El 41% del personal señala que siempre se siente satisfecho con el

tipo de conocimiento adquirido mediante programas aplicados, el 29%

manifiesta que casi siempre, el 20% algunas veces y el 10% nunca.

Gráfico No. 9

Frecuencia con que se imparten estos programas

El 51% considera que los programas a los empleados se imparten con

frecuencia, el 22% manifiesta q ue es poco frecuente, el 17% nada frecuente

y el 10% muy frecuente.

Gráfico No. 10

Supervisión de que se impartan los programas de capacitación

El 46% del personal considera que es contínua la supervisión de los

programas que se imparten, el 34% manifiesta que es muy contínua, el 15%

que es poco contínua y el 5% nada contínua.

Gráfico No. 11

Capacitación de las personas que supervisan los programas

El 49% del personal entrevistado considera que casi siempre las

personas que supervisan estos programas están bien capacitados en el área,

el 27% manifiesta que siempre, el 14% algunas veces y el 10% indica que

nunca.

Gráfico No. 12

Tiempo utilizado en la supervisión que no interfiere en las labores

El 41% de los empleados manifiesta que algunas veces el tiempo que

se dedica a la supervisión interfiere en las labores que desempeña, el 27%

considera que casi siempre, el 15% indica que siempre y el 17% manifiesta

que nunca.

Gráfico No. 13

Aplicación de los conocimientos adquiridos

El 51% del personal entrevistado manifiesta que casi siempre se

aplican los conocimientos adquiridos, el 24% señala que algunas veces, el

22% siempre y el 3% expresa que nunca.

Gráfico No. 14

Evaluación constante de las políticas de la empresa

El 44% de los entrevistados manifiesta que siempre se evalúan

constantemente las políticas en la empresa, el 32% expresa que casi

siempre, el 14% que nunca y el 10% algunas veces.

Gráfico No. 15

Cumplimiento de las políticas en todos los niveles jerárquicos

El 39% del personal considera que casi siempre las políticas

establecidas se cumplen en todos los niveles de la jerarquía en la

institucion, el 36% manifiesta que algunas veces, el 15% señala que

siempre y el 10% indica que nunca.

HALLAZGOS

A continuación se presentan los hallazgos encontrados en este

análisis de la calidad del servicio del Multicentro La Sirena en Puerto Plata:

El objetivo #1 “Identificar los factores que influyen en la fuerza

de trabajo a la hora de brindar un servicio”, el estudio arrojó que el

53.7% de los empleados considera que siempre se evalúa la capacidad de

éstos. Asimismo, se reveló que el 41.5% considera que casi siempre se le

asignan las tareas de acuerdo al resultado de la capacidad del empleado y el

61.0% de los empleados indica que los resultados son buenos para la

empresa cuando se le asignan tareas de acuerdo a la capacidad del

empleado.

Estas revelaciones se corresponden con lo que plantea Cordero

(2004) en cuanto a la importancia que tiene la capacidad de los empleados

con su rendimiento laboral.

Otro hallazgo es que el 36.6% de los entrevistados está de acuerdo en

que el salario que recibe se corresponde con el trabajo que desempeña. De

igual modo, el 39.0% de los empleados considera que casi siempre el monto

del salario influye en la calidad del servicio, considerando el 24.4% que

siempre está bien remunerado.

Estos hallazgos están de acuerdo con una de las teorías de la

Administración de Recursos Humanos, planteada por Gitman (1986) de que

un empleado bien remunerado, es un empleado que ofrece un servicio de

calidad de acuerdo a las expectativas que tiene la empresa.

De igual forma, el estudio determinó que el 34% de los empleados

considera que el grado de motivación para desempeñar las funciones es alto

y el 41% considera que con frecuencia se motiva al empleado. Estas

revelaciones coinciden con Helbert (2006) quien señala que los empleados

en todos los niveles deben estar motivados para desempeñar sus funciones

de forma eficiente.

Otro hallazgo es que el 32% del personal entrevistado manifiesta

estar indeciso (a) en cuanto a la influencia que tiene la frecuencia de la

motivación en el desempeño laboral. Esto no está de acuerdo con Pomeiro

(2002) quien manifiesta lo importante que es que el empleado esté

plenamente consciente de que la motivación es una estrategia administrativa

que influye directamente en la ejecución de sus labores.

En el Objetivo #2 “Determinar el grado de satisfacción de los

clientes del Multicentro La Sirena”, el estudio reveló que el 39% de los

empleados considera que casi siempre el cliente se siente cómodo al

comprar en La Sirena. Asimismo, el 44% está de acuerdo en que los

empleados que trabajan directamente con los clientes, poseen buenas

tácticas de atención y de acuerdo al 40% del personal de La Sirena la

empresa siempre hace sondeos de los artículos más vendidos para satisfacer

los gustos y necesidades de los clientes.

Estos hallazgos está de acuerdo con Schiffman (1996) en el sentido

de que los consumidores deben sentirse que sus demandas y exigencias de

productos y servicios son tomados en consideración por la empresa, para

satisfacerlos.

La investigación también reveló que el 36.6% de los entrevistados

está muy de acuerdo en que la empresa debe mantener una buena variedad

de estrategia para mantener a los clientes satisfechos. Considera, además,

el 43.9% de los entrevistados que casi siempre existen las tácticas marcadas

para la satisfacción de los clientes y, según el 39.1% de los empleados es

frecuente que se verifique la dotación de mercancías para satisfacer a los

clientes.

Todas estas acciones que se revelaron en cuanto a la variedad de las

estrategias están de acuerdo con uno de los fundamentos de la excelencia en

el servicio planteado por Albrecht (1999).

Asimismo, el estudio reveló que el 39.0% de los entrevistados

considera que es frecuente que se implementen nuevos productos en el

Multicentro La Sirena y de acuerdo con que éstos se implementen con

frecuencia, ya que casi siempre la innovación de productos representan

buena satisfacción para los clientes.

Estas revelaciones acogen lo planteado por González, García de

Madariaga y Talaya (1997) de que las instituciones deben de renovarse e

innovar ya sea en sus servicios o en los productos que ofrecen para

mantener su competitividad en el mercado.

En el Objetivo #3 “Evaluar las herramientas que utiliza la

empresa para la capacitación de su personal en relación al servicio al

cliente”, la investigación determinó que el 37% del personal está muy de

acuerdo en que se implementen programas de capacitacion a los empleados.

En este mismo sentido, el 41% del personal señala que siempre se siente

satisfecho con el tipo de conocimiento adquirido mediante programas

aplicados y el 51% considera que los programas a los empleados se

imparten con frecuencia.

Todas estas aseveraciones que plantearon los entrevistados se

corresponden con Rodríguez (2005) en el hecho de que una de la finalidad

principal de los programas de capacitación es que los empleados asimilen

los conocimientos adquiridos y que los apliquen de forma eficiente en sus

funciones laborales.

Otra revelación del estudio es que el 46% del personal considera que

es contínua la supervisión de los programas que se imparten, el 49%

considera que casi siempre las personas que supervisan estos programas

están bien capacitados en el área y, de acuerdo al 41% de los empleados que

algunas veces el tiempo que se dedica a la supervisión interfiere en las

labores que desempeña.

De estas revelaciones presentadas en el párrafo anterior, se señala que

en cuanto a la continuidad de los programas y la capacitacion de los

facilitadores, están de acuerdo con Pomeiro (2002), sin embargo, difiere en

cuanto a la interferencia de estos programas en las labores cotidianas de los

empleados. Los programas deben ser contínuos para poder obtener

provecho de ellos, pero no pueden interferir en las labores que realizan los

empleados. Deben ser programados y adecuados para lograr una mayor

efectividad.

De igual forma, la investigación arrojó que el 51% del personal

entrevistado manifiesta que casi siempre se aplican los conocimientos

adquiridos. El 44% manifiesta que siempre se evalúan constantemente las

políticas en la empresa y por último el 39% del personal considera que casi

siempre las políticas establecidas se cumplen en todos los niveles de la

jerarquía en la institucion.

Estas revelaciones se corresponden con Rodríguez (2005) quien

plantea que los programas de capacitación son efectivos siempre y cuando

los empleados pueden aplicar lo aprendido en su labor diaria.

CONCLUSIONES

Luego de presentado los hallazgos de esta investigación, se concluye

que:

El Multicentro La Sirena realiza una evaluación a sus empleados

antes de asignarle una tarea porque éstas son establecidas tomando en

consideración la capacidad que tiene el empleado para desempeñar sus

funciones, para que de esta forma la empresa pueda obtener los resultados

esperados.

De igual forma, esta institución determina el salario a devengar de los

empleados dependiendo del trabajo que desempeña. Es conveniente

destacar que los empleados están de acuerdo con su remuneración, ya que

se corresponde con la labor que realizan en el Multicentro La Sirena a la

vez que influye en la calidad del servicio que se ofrece.

Se concluye además, que los empleados del Multicentro La Sirena en

Puerto Plata consideran que el grado de motivación para desempeñar las

funciones es alto, a pesar de que existe cierta contradicción en el hecho de

que los empleados se muestran indecisos en cuanto a la influencia que tiene

la frecuencia de la motivación en el desempeño labora, lo que es un aspecto

relevante.

En cuanto al grado de satisfacción de los clientes el estudio concluye

que los clientes que visitan el Multicentro La Sirena en Puerto Plata se

sienten cómodos, lo que puede fundamentarse en que los empleados que los

atienden poseen buenas tácticas de atención, es decir, que tienen la

capacidad para el servicio al cliente. Asimismo, la empresa para mantener

esta buena satisfaccion de los clientes siempre hace investigaciones de

mercado para determinar cuáles son los artículos más vendidos para

satisfacer los gustos y necesidades de los clientes.

Dentro de los aspectos importantes de esta investigación es que se

pudo determinar que la empresa mantiene una buena variedad de estrategias

de servicio para mantener a los clientes satisfechos, dentro de las cuales se

encuentran las tácticas marcadas dirigidas s los clientes y la frecuencia con

que se dotan o se suplen de mercancías para satisfacerlos.

Otro factor que ha determinado la satisfacción de los clientes del

Multicentro La Sirena es que la empresa se preocupa por introducir de

forma frecuente y constantes nuevos productos y servicios con el objetivo

de seguir innovando en el mercado y continuar captando nuevos clientes y

manteniendo los que tiene en la actualidad.

Se hace necesario destacar que uno de los activos más importante del

Multicentro La Sirena de Puerto Plata es su recurso humano, por lo que la

empresa implementa programas de capacitación a los empleados. Éstos se

sienten satisfechos con los conocimientos que adquieren en estos programas

que se imparten con frecuencia.

Estos programas de capacitación son constantes y contínuos lo que

garantiza que los empleados refresquen sus conocimientos para brindar un

servicio al cliente de calidad. En este mismo sentido, estos programas son

supervisados por personas altamente capacitadas en el área. Un punto

desfavorable es que esta capacitación algunas veces interfiere en las labores

que desempeñan los empleados. Sin embargo, es viable destacar que el

personal que recibe estas capacitaciones siempre los aplica en su labor

diaria.

Por otro lado, el Multicentro La Sirena está muy enfocado en que es

necesario tener una retroalimentacion de la capacitacion que se le imparte a

sus empleados y por eso evalúa constantemente las políticas en la empresa

en el entendido de que estas políticas son cumplidas en todos los niveles

jerárquicos de la institucion.

RECOMENDACIONES

Al finalizar esta investigacion se plantean las siguientes

recomendaciones al Multicentro La Sirena de Puerto Plata:

✓ Mantener su política salarial justa como hasta ahora, ya que los

empleados sienten que son bien remunerados por el trabajo que

realizan.

✓ Concientizar a los empleados a través de charlas y seminarios acerca

de la importancia de la frecuencia de la motivación para maximizar el

desempeño laboral, es decir, que la estimulación a los empleados sea

frecuente y constante.

✓ Continuar dándole entrenamiento al personal de servicio al cliente

para mantener el nivel de satistacción de los clientes.

✓ Innovar en la variedad de productos que se ofrece a los clientes para

lograr la fidelidad de éstos.

✓ Diseñar un programa de supervisión que no interfiera con las labores

diarias para tener una mayor efectividad.

✓ Revisar periódicamente las políticas generales de la empresa, darlas a

conocer a todo el personal y supervisar para que las mismas se

acepten y se implementen.

APENDICE

Quisiera me haga el favor de ayudar a completar este cuestionario

acerca del estudio de la calidad del servicio al cliente del Multicentro

La Sirena en Puerto Plata durante el primer trimestre del 2011, con la

finalidad de poder completar los requisitos de graduación de la carrera

de Administración, de la Universidad Tecnológica de Santiago

(UTESA).

Capacidad

1- ¿Con qué frecuencia se evalúa la capacidad de los empleados?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Pocas veces ___

e) Nunca ___

2- ¿Con qué frecuencia se asignan las tareas de acuerdo al resultado de

la capacidad del empleado?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Pocas veces ___

e) Nunca ___

3- ¿Qué resultados le ofrece a la empresa la asignación de las tareas de

acuerdo a la capacidad del empleado?

a) Muy buenas ___

b) Buenas ___

c) Regulares ___

d) Malas ___

e) Muy malas ___

Salario

4- ¿Considera que las funciones que usted desempeña se corresponden

con el salario que recibe?

a) Muy de acuerdo ___

b) De acuerdo ___

c) Indeciso (a) ___

d) En desacuerdo ___

e) Muy en desacuerdo ___

5- ¿Considera usted que el monto que percibe de salario, influye en la

calidad de servicio brindado a los clientes?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Pocas veces ___

e) Nunca ___

6- ¿Considera usted que los empleados de esta empresa son bien

remunerados?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Pocas veces ___

e) Nunca ___

Motivación

7- ¿Cuál es el grado de motivación que tiene usted para desempeñar

sus funciones?

a) Muy alto ___

b) Alto ___

c) Ni alto ni bajo ___

d) Bajo ___

e) Muy bajo ___

8- ¿Considera usted que es frecuente la motivación que se le brinda?

a) Muy frecuente ___

b) Frecuente ___

c) Poco frecuente ___

d) Nada frecuente ___

9- ¿Está usted de acuerdo que la motivación dada frecuentemente

influye en el desempeño de sus labores?

a) Muy de acuerdo ___

b) De acuerdo ___

c) Indeciso (a) ___

d) En desacuerdo ___

e) Muy en desacuerdo ___

Buena atención al cliente

10- ¿Considera usted que el cliente se siente cómodo al comprar en el

Multicentro La Sirena?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

11- ¿Está usted de acuerdo que los empleados que trabajan

directamente con el cliente, poseen buenas tácticas de atención?

a) Muy de acuerdo ___

b) De acuerdo ___

c) Indeciso (a) ___

d) En desacuerdo ___

e) Muy en desacuerdo ___

12- ¿Considera usted que el Multicentro hace sondeos de artículos más

vendidos, con fines de satisfacer gustos y necesidades de sus clientes?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

Variedad de Estrategias

13- ¿Está usted de acuerdo que hay que mantener una buena variedad

de estrategias, para mantener el cliente satisfecho?

a) Muy de acuerdo ___

b) De acuerdo ___

c) Indeciso (a) ___

d) En desacuerdo ___

e) Muy en desacuerdo ___

14- ¿Cree que existen en el Multicentro tácticas marcadas para que los

empleados puedan satisfacer a los clientes?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

15- ¿Con que frecuencia se verifica que todos los departamentos del

Multicentro están debidamente dotado de mercancías hábiles para la

satisfacción de los clientes?

a) Muy frecuente ___

b) Frecuente ___

c) Poco frecuente ___

d) Nada frecuente ___

Innovación

16- ¿Considera usted que se implementan nuevos productos

frecuentemente en el Multicentro La Sirena?

a) Muy frecuente ___

b) Frecuente ___

c) Poco frecuente ___

d) Nada frecuente ___

17- ¿Está usted de acuerdo que se introduzcan nuevos productos con

frecuencia?

a) Muy de acuerdo ___

b) De acuerdo ___

c) Indeciso (a) ___

d) En desacuerdo ___

e) Muy en desacuerdo ___

18- ¿Cree usted que la innovación de productos representa buena

satisfacción para los clientes?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

Programas adecuados

19- ¿Está usted de acuerdo que se implementan programas de

capacitación a los empleados apegados a los lineamientos de la

empresa?

a) Muy de acuerdo ___

b) De acuerdo ___

c) Indeciso (a) ___

d) En desacuerdo ___

e) Muy en desacuerdo ___

20- ¿Se siente usted satisfecho con el tipo de conocimientos adquiridos

mediante los programas aplicados?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

21- ¿Con que frecuencia se les imparten esos programas a los

empleados?

a) Muy frecuente ___

b) Frecuente ___

c) Poco frecuente ___

d) Nada frecuente ___

Continuidad

22- ¿Se mantiene la supervisión de que dichos programas se impartan

periódicamente?

a) Muy continúa ___

b) Continúa ___

c) Poco continúa ___

d) Nada continúa ___

23- ¿Considera usted que las personas que supervisan dichos

programas están capacitados en el área?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

24- ¿Considera usted que el tiempo utilizado para la supervisión no

interfiere en las labores que desempeña?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

Retroalimentación

25- ¿Considera usted que se aplican los conocimientos adquiridos?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

26- ¿Considera usted que se que evalúan, constantemente, las políticas

designadas por la empresa?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

27- ¿Considera usted que todos los niveles de la jerarquía

organizacional, cumplen con las políticas establecidas?

a) Siempre ___

b) Casi siempre ___

c) Algunas veces ___

d) Nunca ___

BIBLIOGRAFIA

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Legis.

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