UNIVERSIDAD TECNOLóGICA EQUINOCCIAL...
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UNIVERSIDAD TECNOLóGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE TURISMO Y Preservación AMBIENTAL, hotelería Y gastronomÍa ESCUELA DE HOTELERÍA TESIS PREVIA A LA OBTENCIóN DEL TÍTULO DE INGENIERA DE EMPRESAS HOTELERAS TEMA: Diagnóstico y Propuesta de Mejoramiento en el Restaurante-CevicherÍa “el Señor camarón y la Señora Parrillada ubicado en el Sur de Quito” AUTORA: Nelly Alicia auqui armas DIRECTOR: DR. WASHINGTON ORTIZ QUITO – ECUADOR 2012
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UNIVERSIDAD TECNOLóGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO Y Preservación AMBIENTAL,
hotelería Y gastronomÍa
ESCUELA DE HOTELERÍA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIóN DEL TÍTULO DE INGENIERA
DE EMPRESAS HOTELERAS
TEMA: Diagnóstico y Propuesta de Mejoramiento en
el Restaurante-CevicherÍa “el Señor camarón y la
Señora Parrillada ubicado en el Sur de Quito”
AUTORA: Nelly Alicia auqui armas
DIRECTOR: DR. WASHINGTON ORTIZ
QUITO – ECUADOR
2012
2
AGRADECIMIENTO
El haber culminado mi carrera y empezar una vida
profesional se lo agradezco a mi familia, en especial a mi
madre, a mis hermanos y a mis sobrinos que siempre
estuvieron apoyándome cuando más lo necesite, a mi
director de tesis, quien me apoyo en el desarrollo de mi
tesis y todas aquellas personas que depositaron su
confianza en mí y me dieron su apoyo incondicional.
3
DEDICATORIA
Con gran orgullo y satisfacción dedico esta tesis que es
fruto de mi trabajo y esfuerzo a mi madre Graciela y a una
persona muy especial que siempre ha estado a mi lado
brindándome su apoyo, comprensión y amor y ya no se
encuentra a mi lado, ellos fueron quienes me animaron a
culminarla porque supieron ser la fuerza y voluntad que yo
necesitaba.
Y a mi padre que aunque ya no esté conmigo, sé que se
encuentra orgulloso de mi logro obtenido, en cualquier
parte que él se encuentre.
4
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora.
------------------------------
Nelly Alicia Auqui Armas
CI.1714965694
5
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en
su totalidad por la Srta. Alicia Auqui
CERTIFICO
------------------------------
DR. WASHINGTON ORTIZ DIRECTOR de tesis
6
INDICE GENERAL
CAPÍTULO I 17
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 17
1.1 Tema 17
1.2 Planteamiento del Problema 17
1.3 Antecedentes 17
1.4 Justificación 18
1.5 Objetivos 19
1.5.1 Objetivo General 19
1.5.2 Objetivos Específicos 19
1.6 Idea a defender 20
1.7 Ecuador Pluricultural 20
1.8 Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora
Parrillada” breve Reseña Histórica 23
1.9 Direccionamiento Actual de la empresa 26
CAPÍTULO II 27
ANÁLISIS SITUACIONAL 27
2.1 Importancia del Análisis Situacional 28
2.2 Análisis Externo 30
2.2.1 El Macroambiente 30
2.2.1.1 Escenario Económico 30
2.2.1.2 Escenario Socio Cultural 34
2.2.1.3 Escenario Político 37
2.2.1.4 Escenario Tecnológico 39
2.2.1.5 Escenario Ecológico 41
2.2.2 El Microambiente 45
2.2.2.1 Mercado 45
2.2.2.1.1 Mercado Potencial y Mercado Referencial 47
7
2.2.2.1.2 Caracterización del Producto 48
2.2.2.2 Clientes 48
2.2.2.2.1 Análisis de Mercado 53
2.2.2.3 Proveedores 57
2.2.2.4 Competencia 63
2.2.2.4.1 Participación de Mercado 65
2.2.2.5 Análisis del Sector con la Matriz de las Cinco
Fuerzas de Porter 67
2.2.2.5.1 Matriz de las fuerzas de Porter aplicadas
a la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra.
Parrillada 70
2.2.2.6 Relación de la empresa con otras
organizaciones 73
2.3 Análisis Interno 74
2.3.1 Naturaleza Jurídica de la Empresa 74
2.3.2 Área Gerencial de la Empresa 74
2.3.2.1 Misión y Visión 74
2.3.2.2 Valores Empresariales 75
2.3.3 Aspectos Organizacionales 76
2.3.3.1 Estructura Organizacional 77
2.3.3.2 Estructura de Posición 77
2.3.3.3 Estructura Funcional 78
2.3.4 Funciones por Áreas: Área de Operaciones 80
2.3.5 Área de Administración 80
2.3.6 Aspectos de Comercialización de los Productos 81
2.3.7 Uso de Informática 82
2.4 Diagnostico Situacional de la Cevicheria 83
8
2.4.1 Matriz de Evaluación Externa 85
2.4.2 Matriz de Evaluación Interna 86
2.5 Matriz de Evaluación Interna – Externa 87
2.6 Matriz de Análisis de la situación Actual del Restaurante-
Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada” 88
2.7 Informe del diagnostico de la matriz interna – externa 92
CAPÍTULO III 93
3.- FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD EN EL MEJORAMIENTO
INTEGRAL 93
3.1 Conceptos y enfoques de Calidad, Productividad
y Competitividad 94
3.1.1 Calidad (Significado global) 94
3.1.1.1 Calidad (Significado operativo) 95
3.1.2 Calidad Total 97
3.1.3 Productividad 99
3.1.3.1 Productividad vs. Calidad 99
3.1.4 Competitividad 101
3.2 Importancia de la Calidad, Productividad y Competitividad 103
3.3 Acciones para el Mejoramiento Continuo 105
3.4 Acciones según el Nivel Jerárquico 105
3.4.1 Tipos de Acción 107
3.5 Comité de Planificación, Orientación y seguimiento 108
3.5.1 Equipos de Trabajo 109
3.6 Pasos para el Mejoramiento Integral 111
9
CAPÍTULO IV 119
4.- PLANIFICACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE
MEJORAMIENTO INTEGRAL 119
4.1 Primera Etapa: Organización del Comité de Calidad 120
4.2 Segunda Etapa: Planificación Estratégica de la organización 124
4.3 Tercera Etapa: Levantamiento de Procesos 126
4.4 Cuarta Etapa: Mejoramiento de los procesos 127
4.5 Quinta Etapa: Auditoria 130
CAPÍTULO V 133
5.- DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO INTEGRAL PARA LA
CEVICHERIA “EL SEÑOR CAMARÓN Y LA SEÑORA
PARRILLADA 133
5.1 Primera Etapa: Organización del Comité de Calidad 134
5.2 Segunda Etapa: Planificación Estratégica de la empresa 136
5.2.1 Valores y Principios de la organización 137
5.2.2 Propuesta de un organigrama para establecer
la estructura orgánica y de posición. 138
5.2.3 Modificar la Misión y Visión 139
5.3 Tercera Etapa: Levantamiento de Procesos 139
5.3.1 Flujograma de Procesos 140
5.3.2 Diagrama de Procesos 140
5.3.2.1 Simbología de Diagramas de Flujo 141
5.3.3 Flujograma de Compras y Bodegas 142
5.3.3.1 Proveedores 142
5.3.3.2 Compras 143
5.3.3.3 Bodega 144
5.3.4 Flujograma de Restaurante 145
5.3.4.1 Recepción del Cliente 145
5.3.4.2 Recepción de Pedido 146
10
5.3.4.3 Servicio 148
5.3.5 Flujograma de Cocina 149
5.3.5.1 Cocina Caliente 149
5.3.5.2 Cocina Fría (Ceviches) 150
5.3.5.3 Limpieza de vajilla, cristalería, cubertería,
utensilios de cocina 151
5.3.6 Flujograma Administrativo – Contable (Caja) 152
5.3.7 Flujograma de Administración de Personal 153
5.4 Cuarta Etapa: Mejoramiento de Procesos 154
5.4.1 Definición de oportunidad de mejoramiento 154
5.4.2 Clasificar, cuantificar y dividir los problemas 156
5.4.3 Análisis de causas raíces 158
5.4.4 Establecimiento del Nivel de Desempeño 160
5.4.5 Establecer y Programar Soluciones 161
5.4.6 Implantación de Soluciones 163
5.4.7 Acciones de Garantía 186
5.5 Quinta Etapa: Auditoria 187
CAPÍTULO VI 188
6.- PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO 188
6.1 Proyección de Gastos 188
6.2 Suministros de Oficina 188
6.3 Gastos de Insumos 189
6.4 Gasto de Publicidad 190
6.5 Presupuesto de Adquisición 190
6.6 Evaluación de la Inversión del Mejoramiento de Procesos 192
11
CAPÍTULO VII 193
7.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 193
7.1 CONCLUSIONES 193
7.2 RECOMENDACIONES 196
Glosario 198
Bibliografía 204
Anexos 206
12
GRÁFICOS
Gráfico N º 1.1 Logotipo de la empresa 25
Gráfico Nº 2.1 Ranking de Competitividad 66
Gráfico Nº 2.2 Estructura Orgánica de la Cevicheria el Sr. Camarón
y la Sra. Parrillada 77
Gráfico Nº 2.3 Estructura de Posición de la Cevicheria el Sr. Camarón
y la Sra. Parrillada 77
Gráfico Nº 2.4 Estructura Funcional de la Cevicheria el Sr. Camarón
y la Sra. Parrillada 78
Gráfico Nº 2.5 Matriz de Evaluación Interna - Externa 87
Gráfico Nº 3.1 Definiciones de Calidad 96
Gráfico Nº 3.2 Productividad Vs. Calidad 100
Gráfico Nº 3.3 Reacción en Cadena 103
Gráfico Nº 3.4 Pasos para el Mejoramiento Integral 111
Gráfico Nº 5.1 Propuesta de la Estructura Orgánica para la Cevicheria
El Sr Camarón y la Sra. Parrillada. 138
Gráfico Nº 5.2 Propuesta de la Estructura de Posición para la Cevicheria
El Sr. Camarón y la Sra. Parrillada 138
Gráfico Nº 5.3 Simbología de Diagramas de Flujo 141
Gráfico Nº 5.4 Elementos del Proceso de Restaurante 145
Gráfico Nº 5.5 Diagrama Causa- Efecto 159
CUADROS
Cuadro Nº 2.0 Variables del Análisis Foda 29
Cuadro Nº 2.1 Producto Interno Bruto 31
Cuadro Nº 2.2 Balanza comercial 32
Cuadro Nº 2.3 Tasa de desempleo 34
13
Cuadro Nº 2.4 Resumen del macroambiente Vs. Administración de la
cevicheria Sr. Camarón y la Sra. Parrillada 43
Cuadro Nº 2.5 Principales clientes de la Cevicheria Sr. Camarón y la Sra.
Parrillada 54
Cuadro Nº 2.6 Principales proveedores de la Cevicheria 58
Cuadro Nº 2.7 Matriz de perfil competitivo 65
Cuadro Nº 2.8 Resumen del Análisis de las Fuerzas de Porter en la
Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada 70
Cuadro Nº 2.9 Análisis de las Determinantes de la Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada aplicando el Modelo
de Porter 71
Cuadro Nº 2.10 Relación de la empresa con otras organizaciones 73
Cuadro Nº 2.11 Resumen Foda 83
Cuadro Nº 2.12 Matriz de Evaluación Externa 85
Cuadro Nº 2.13 Matriz de Evaluación Interna 86
Cuadro N° 2.14 Cruce del FODA del Restaurante-Cevicheria “el Señor
Camarón y la Señora Parrillada
(Fortalezas-Oportunidades) 88
Cuadro Nº 2.15 Cruce del FODA del Restaurante-Cevicheria “el Señor
Camarón y la Señora Parrillada
(Fortalezas-Amenazas) 89
Cuadro Nº 2.16 Cruce del FODA del Restaurante-Cevicheria “el Señor
Camarón y la Señora Parrillada
(Debilidades-Oportunidades) 90
Cuadro Nº 2.17 Cruce del FODA del Restaurante-Cevicheria “el Señor
Camarón y la Señora Parrillada
(Debilidades-Amenazas) 91
Cuadro Nº 4.1 Resumen del Cronograma de Actividades Planificadas para
la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada. 132
Cuadro Nº 5.1 Definición de oportunidad de mejoramiento 155
Cuadro Nº 5.2 Problemas Clasificados, Divididos y Cuantificados 157
Cuadro Nº 5.3 Propuesta de Soluciones 162
14
Cuadro Nº 5.4 Cuadro de Tiempos para Aplicar el Mejoramiento 185
Cuadro Nº 6.1 Presupuesto de Suministros de Oficina 188
Cuadro Nº 6.2 Gastos de Insumos 189
Cuadro Nº 6.3 Gastos de Publicidad 190
Cuadro Nº 6.4 Presupuesto de Adquisición de Equipo 191
Cuadro Nº 6.5 Cuadro de Resumen de la Inversión 192
15
INTRODUCCIÓN
PRESENTACION SINTETICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
EL desarrollo del presente trabajo de investigación tiene como principal
objetivo el mejoramiento del Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la
Señora Parrillada ubicado en el Sur de Quito.
El siguiente trabajo se fundamenta en la aplicación del Mejoramiento Continuo
como técnica gerencial para obtener la calidad y en herramientas
administrativas que contribuyen a la solución de problemas organizacionales y
al logro de los siguientes objetivos:
1) Aumentar la productividad a través del control de procesos e
incrementar las ventas y fidelizar a sus clientes.
2) Reducción del tiempo del ciclo
3) Estandarización de los niveles de calidad.
4) Eliminación de desperdicios
5) Implementación de técnicas de trabajo en la operación del Restaurante-
Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada.
El contenido del presente trabajo se divide en los siguientes capítulos:
En el Capítulo I se desarrolla el Marco Referencial del trabajo de tesis,
a partir de la identificación del problema de investigación que tiene la
finalidad de analizar el manejo de estándares y lineamientos operativos,
administrativos para el mejoramiento de procesos en las diferentes
áreas del Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora
Parrillada, con el fin de brindar un servicio y producto de calidad a sus
clientes.
En el Capítulo II se desarrolla el Análisis Situacional, estableciendo un
diagnostico del funcionamiento de los diferentes elementos
organizacionales, que intervienen en el cumplimiento de su Misión,
Visión, previa identificación de sus capacidades, clientes y líneas de
16
servicio. Para determinar las Fortalezas y Debilidades de la empresa se
aplicó la observación al personal que trabaja en la cevicheria, con el
propósito de conocer el grado de compromiso y satisfacción del cliente
interno del establecimiento, tomando en cuenta que la implementación
del Mejoramiento Continuo es dentro de la empresa.
Para determinar la Oportunidades y Amenazas de la organización se
aplicó el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y con la ayuda de una
encuesta aplicada al cliente externo.
En el Capítulo III se desarrolla el Marco Teórico de los lineamientos de
la calidad para el Mejoramiento Integral de la organización, también se
desarrolla la base conceptual del Mejoramiento Continuo, lo cual
facilita el conocimiento de la aplicabilidad de esta técnica de gestión
administrativa.
En el Capítulo IV se desarrolla la planificación de la implantación de un
Plan de Mejoramiento en la Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora
Parrillada, el cual está encaminado a lograr un mejor desempeño en sus
actividades y a la vez un servicio de calidad, un mejor producto y el
incremento de las ventas. Para lo cual se utilizo un esquema del
proceso de planificación del plan de mejoramiento.
En el Capitulo V se desarrolla el diseño del plan de mejoramiento
integral, en donde se aplica la planificación realizada en el capitulo
anterior, ejecutando cada una de las etapas con los requisitos del
personal y material para su correcto desempeño.
En el Capítulo VI se desarrolla un presupuesto de inversión para la
aplicación del mejoramiento y lograr el correcto funcionamiento del
Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada.
En el Capítulo VII se desarrollan las conclusiones que se obtuvieron del
presente trabajo y las recomendaciones que debe tomar en cuenta el
establecimiento.
17
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
1.1 Tema: Diagnóstico y Propuesta de Mejoramiento del Restaurante-
Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada ubicado en el Sur de
Quito.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Este Restaurante está ubicado al sur de la ciudad de Quito, sector de la
Atahualpa, el cuál abrió sus puertas hace cinco años, ofreciendo un menú
variado de comida típica de la costa, además brinda a sus consumidores
parrilladas y menestras satisfaciendo los diferentes gustos exigentes de sus
clientes.
Sin embargo, este establecimiento tiene varias falencias en todas sus áreas
como son:
No existe un manual de funciones y de procedimientos que cada
empleado debe cumplir.
El personal que labora en el restaurante es empírico, sin capacitación, lo
que produce la falta de compromiso entre empleado-empresa.
Desconocimiento del manejo de recetas estándar.
No existe la jerarquización establecida en un documento escrito por ser
una empresa familiar y esto ocasiona la existencia de varias unidades de
mando.
Existe la falta de control financiero, las cifras finales no son reales.
1.3 ANTECEDENTES:
El Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada ubicado
en el Sur de Quito, es un restaurante familiar, cuenta con 14 empleados;
primero empezó ofreciendo distintos platos típicos de la Costa (entradas, platos
fuertes, bebidas), luego de un año y medio agregó a su menú platos como
parrilladas y menestras. Sus clientes principales son las familias que viven por
18
este sector (Atahualpa), además de estos clientes el restaurante ha captado otros
segmentos de mercado como son: grupos de amigos, parejas, y compañeros de
trabajo y según sus opiniones la comida es muy buena pero el servicio no lo es,
porque existe mucha demora en sacar el plato.
El restaurante cuenta con su propia decoración que es: en las paredes hay
cuadros de fotos de algunos de los platos que se ofrecen y están a la vista de
todo el público que ingresa al establecimiento; esto llama la atención de los
clientes porque las fotos muestran como los platos salen a la mesa. La entrada
del restaurante también llama la atención no solo a los clientes sino a toda
persona que pasa por ahí, porque está decorado tipo cabaña (con paja llamada
cade traída de la costa). Cuando inicio las operaciones, hace 5 años el
restaurante, aparecieron los problemas, ya mencionados, aunque por parte de la
administración del restaurante, ha ido corrigiendo, pero esto no ha sido
suficiente.
Hoy en la actualidad existen varios establecimientos que ofrecen este tipo de
comida, razón por la cual se debe poner en práctica este estudio si el
restaurante quiere seguir en el mercado, y en un futuro seguir extendiéndose
mediante sucursales.
1.4 JUSTIFICACIÓN:
La importancia del presente trabajo radica en atraer al mayor número de
clientes que viven dentro y fuera del sector Atahualpa al sur de Quito, y que el
restaurante pueda posicionarse entre uno de los mejores que ofrece este tipo de
comida. Además las ventas se incrementarán entre semana y por ende
mejorarán los ingresos del restaurante.
Uno de los resultados de este estudio, es para establecer un manual de
operaciones, el cuál deberá ser utilizado por todo el personal (área de caja,
restaurante y cocina), además tratar de conseguir el compromiso entre
19
empleado-empresa mediante la realización de la inducción a los nuevos
empleados, capacitaciones periódicas, incentivos económicos.
El restaurante al implantar estos cambios, podrá mantenerse dentro del
mercado porque en la actualidad existe competencia que está siempre a la
vanguardia.
Al solucionar estos problemas también se pretende ganar prestigio y
reconocimiento en un futuro. También se podrá realizar la promoción del lugar
en forma periódica, ofreciendo los mejores platos con un servicio
personalizado.
De esta manera, se podrá lograr que los clientes actuales y nuevos, al momento
de pensar en comida costeña lo primero que se les venga a la mente es este
restaurante y de esta forma conseguir un posicionamiento dentro del mercado
actual.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL:
Realizar un diagnóstico y propuesta de mejoramiento en el
Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora
Parrillada ubicado en el Sur de Quito para que sea rentable y
competitivo.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Analizar la situación actual de todas las áreas del restaurante
para encontrar sus fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas.
Determinar la misión, visión de la empresa para desarrollar
sus estrategias, procesos, manuales de trabajo.
Identificar las dificultades y problemas.
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Realizar una propuesta de planificación de Mejoramiento
Continuo de procesos en todas las áreas del restaurante.
Establecer las conclusiones y recomendaciones que debe
seguir el establecimiento.
1.6 IDEA A DEFENDER
Con la propuesta de este trabajo se logrará que el restaurante – cevicheria sea
uno de los principales en su especialidad y se mantenga en el mercado que cada
día es más competitivo.
1.7 ECUADOR PLURICULTURAL
“No es sin motivo que nuestro país se está convirtiendo en un polo de atracción
para el turismo externo que busca en el paisaje, en la biodiversidad y
etnoculturas motivos para visitar, conocer y sobre todo para compartir. Y esto
Ecuador ofrece a manos llenas por ser megadiverso y pluricultural. Y en lo que
se refiere al turismo interno, cada vez más numeroso y exigente, porque
encuentra, a la vuelta de esquina, escenarios naturales y culturales diferentes,
ideales para cambiar la rutina de un fin de semana y disfrutar de nuevos
paisajes”. 1
1. Diario El Mercurio 04-11-2008 ECUADOR
21
Alimentación en el Ecuador
“Gracias a sus múltiples regiones Ecuador posee una de las mayores riquezas y
variedades en frutas, verduras y animales comestibles. Y por ende: los mejores
platos de la región”. 2
“En la ciudad de Quito, encontramos una amplia gama de restaurantes en la
que los residentes nacionales y turistas extranjeros pueden visitar y disfrutar de
los cálidos ambientes, una excelente atención, los mejores precios, degustando
la mejor gastronomía tanto nacional como internacional”.3
Las marisquerías en general son visitadas por turistas nacionales y extranjeros,
aunque estos últimos solo acuden por simple curiosidad y los primeros son
consumidores potenciales sean turistas de la costa o la sierra tienen un gusto
excesivo por todo tipo de mariscos.
El precio de cada plato es accesible a todo tipo de segmento de mercado y los
establecimientos para atraer nuevos clientes realizan todo tipo de promociones
como (el cumpleañero paga la mitad de su factura, recibe una cerveza gratis
por un plato fuerte que compre, etc.).
Las fechas en que más son frecuentados este tipo de establecimientos son los
feriados, fines de semana, llegan con sus familias, amigos, parejas y
compañeros de trabajo.
2. www.quito.com.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=61&Itemid=201
3. www.trafficnews.ec/index.php/Abril-2010/LOS-MEJORES-RESTAURANTES-DE-QUITO.html
22
Tipos de restaurantes
Esta clasificación se hace tomando como base el tipo de comida que sirven
además de su forma de servicio.
Restaurante Gourmet.- Establecimientos que se encargan de elaborar y servir
a sus clientes variedad de platos gourmet.
Cafeterías.- Son establecimientos que ofrecen platos sencillos de preparar.
Grill.- Tipo de restaurante orientado a la cocina americana donde se sirve
carnes, pescados y mariscos a la plancha y a la parrilla. El servicio debe ser
rápido y eficiente en estos establecimientos.
Fast food.- Restaurantes de comida rápida y por lo general para llevar, además
tienen autoservicio.
Restaurante Buffet.- A mediados de la década de los 70's apareció en los
hoteles la tendencia de los restaurantes exclusivos para buffets. Esta modalidad
ha servido de gran ayuda para poder alimentar a grandes grupos de turistas en
los hoteles con servicios de “Todo Incluído”. Estos comedores, en los hoteles
de playa son de gran dimensión y para colocar las bandejas con los diferentes
tipos de alimentos constan de varios calentadores y refrigeradores integrados
para mantener los alimentos a la temperatura adecuada.
Catering.- Establecimientos encargados de elaboración de diferentes menús,
entrega y servicio de los mismos.
Banquetes.- Se encargan de la producción de varios platos en un mismo menú
y se sirven según el gusto del cliente.
Restaurantes de especialidades (temáticos).- Son restaurantes que se
especializan en un tipo de comida como los de Mariscos, Los Vegetarianos,
Los Steak Houses o Asaderos, cuya especialidad es la carne. Estos incluyen
23
también los de nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o
región determinada.
Cocina Francesa
Cocina Italiana
Cocina Española
Cocina China
Cocina Medio Oriente
Cocina Colombiana
Cocina Tailandesa
Cocina Dominicana
Los clientes que visitan estos establecimientos son: familias, grupos de amigos,
parejas, oficinistas o turistas en general. Además es importante señalar que los
turistas extranjeros realizan su compra por probar algo nuevo, a diferencia de
que el cliente nacional lo hace por otros motivos como: por necesidad, gustos,
preferencias y capacidad monetaria.
1.8 RESTAURANTE-CEVICHERÍA “EL SEÑOR CAMARÓN Y LA
SEÑORA PARRILLADA” BREVE RESEÑA HISTÓRICA
El Sur de la ciudad de Quito lo conforman cerca de 33 mil hectáreas, sobre las
que se asientan 500 barrios con cerca de 800.000 habitantes, y en el barrio la
Atahualpa, hace 5 años (31 de agosto del 2006) inició sus actividades el
restaurante-cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada con el RUC
1714401880001, ofreciendo un menú variado de comida costeña. Es una
empresa familiar, la cual la dirige la propia dueña del establecimiento (es la
24
administradora) y en la área del restaurante y cocina existen 14 empleados, los
cuales han ido rotando desde la fecha de apertura del establecimiento.
Los platos que se ofrecían eran solo mariscos como: encebollados, ceviches,
arroces (camarón, concha y mixtos) y el plato principal que hasta el día de hoy
prevalece en el menú y es la Parrillada de Mariscos. Luego se aumentó en el
menú las menestras y parrilladas de carne, chuleta y pollo.
A la fecha el establecimiento se encuentra funcionando de lunes a domingo, en
un horario de 7h00 a 21h00, cuenta con 1 administradora, 1 cajero, 4 meseros,
1 chef, 2 cocineros, 4 ayudantes de cocina, 1 steward.
La administración es familiar, lo cuál produce problemas, porque no existe una
unidad de mando, que señale funciones y responsabilidades.
Capacidad Instalada del Restaurante
El restaurante tiene una capacidad para servir a 196 comensales diarios (18
mesas de 4 personas, 2 mesas de 12 personas y 1 mesa de 2 personas x 2 turnos
mañana y tarde), que durante 360 días de servicio al año resultan 70.560
comensales/año.
La capacidad instalada del restaurante es de 70.560 comensales.
El establecimiento es de segunda categoría y está dirigido a la clase media. De
lunes a viernes el restaurante ha tenido poca afluencia de clientes (100 - 200
comensales diarios), en cambio los fines de semana y feriados son los días en
que existe mayor aglomeración de clientes (300 - 400 comensales diarios).
La rotación del restaurante es 2 (18 mesas x 4 personas, 2 mesas x 12
personas y 1 mesa x 2 personas x 2 turnos x días) / Nº de puestos x días).
25
Indicador
# Clientes
Rotación = ------------------------------------
# Puestos x días
R = 2
Una de las metas obtenidas por la cevichería es la fidelización de sus clientes, a
pesar de la competencia que existe por el sector.
Gráfico N º 1.1
Logotipo de la empresa
26
El logotipo del establecimiento fue realizado por su dueña-administradora, la
cual quería transmitir la combinación de vender mariscos y parrilladas a la vez,
y de una lluvia de ideas nació el nombre del Sr. Camarón y la Sra. Parrillada,
además lleva un slogan llamado “Para un encuentro familiar”, por lo cuál este
establecimiento está enfocado en atraer más a las familias que a otros
segmentos de mercado.
El propósito que se quiere obtener con este plan de mejoramiento del
establecimiento es el de lograr un mejor desempeño de las funciones, a la vez
ofrecer excelentes productos con el mejor servicio, obtener rentabilidad, ser
competitivo en el mercado y en un futuro tener algunas sucursales.
1.9 Direccionamiento Actual de la Empresa
El restaurante-cevichería “El Señor Camarón y la Señora Parrillada
actualmente tiene varias falencias como: la Misión, Visión y Valores
Corporativos son transmitidos en forma verbal a sus empleados por parte de su
propietaria-administradora, debido a que no existe un documento donde
consten dichas herramientas de gestión.
Además no dispone de un organigrama y un manual que permita aplicar
funciones a cada miembro de la organización.
La propietaria-administradora del restaurante expresa la visión de la empresa
que es un futuro abrir una sucursal.
También no cuenta con objetivos estratégicos claros, medibles, debido a que no
se han hecho actualmente estudios de mercado.
27
CAPÍTULO II
2.- ANÁLISIS SITUACIONAL
Mediante el análisis situacional se podrá evaluar cada una de las actividades
que se realizan en el restaurante, tomando en cuenta los procedimientos que
siguen en cada área, tanto en la manipulación de la materia prima, producción
del menú y el transporte de los platos a la mesa.
Además se analizará los procesos que se utilizarán con respecto a la limpieza
en general y el servicio al cliente.
También se evaluará al personal que labora en el establecimiento para obtener
los resultados que permitan establecer las oportunidades, debilidades,
amenazas y fortalezas, se utilizará la observación de campo y encuestas que se
aplicaran tanto al personal interno como externo que tiene el establecimiento
actualmente.
Con los resultados obtenidos se podrá realizar una propuesta de mejoramiento
en donde existan procesos, procedimientos y normas que eviten las falencias
que tiene la cevichería como son: utilizar un manual de funciones, evitar que
los clientes esperen mucho tiempo su pedido mediante el control de tiempos,
por otro lado el personal interno puede ser capacitado constantemente por
profesionales y la dueña del establecimiento, mediante breves charlas, además
con estas reuniones se pueden intercambiar ideas entre ellos sobre posibles
problemas que tengan en el ambiente de trabajo, estas situaciones
comprometerán aun más a los empleados, porque se verán involucrados con la
empresa.
Además con esta propuesta de mejoramiento se evitarán desperdicios en todo
el establecimiento porque los empleados utilizarán nuevas normas que serán
establecidas en esta propuesta.
28
2.1 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL
Permite identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente
operativo de la organización que están fuera de
control.
Permite fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organización, es decir
comprende la identificación de la cantidad y la
calidad de recursos disponibles para la
organización.
Examinar los ambientes interrelacionados, el
inmediato, o de la industria (donde opera la
organización), es decir los proveedores,
clientes, y la competencia además el ambiente
nacional y el macroambiente más amplio.
Identifica la situación real y presente de la
empresa para desarrollar un proceso de
planeación.
“Este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual este compite.
29
CUADRO Nº 2.0
VARIABLES DEL ANÁLISIS FODA
SIGLAS VARIABLE INTERPRETACIÓN
F
FORTALEZA
Son elementos (productos o
servicios ) en los cuales la
empresa manifiestan una
superioridad con relación al
resto de la competencia del
sector
O OPORTUNIDAD Son tendencias positivas en los
factores del ambiente externo.
D DEBILIDAD Son elementos que la empresa
no ha podido controlar, resolver
de mejor manera que su
competencia principal, por tanto
presenta una clara situación de
inferioridad.
A AMENAZA Son tendencias negativas en los
factores del ambiente externo.
Elaborado por: Alicia Auqui
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables,
comparándolos de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno. ”4
4.www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=7418
30
2.2 Análisis Externo
2.2.1 El Macroambiente
Se refiere a los distintos escenarios tanto político, económico, social, ecológico
que influyen directamente en la forma de actuar de una organización, en forma
positiva o negativa y no son factibles de controlar.
2.2.1.1 ESCENARIO ECONOMICO
Actualmente el Ecuador tiene un alto crecimiento económico porque registra
un crecimiento interanual del 14,5% y que, además, esta tendencia de
crecimiento se ha mantenido por 10 trimestres consecutivos. Se registró
aumento en los depósitos, y las especies monetarias circulantes también
aumentaron en marzo en un 16,3%, respecto al mismo mes de 2011.
En marzo de 2012, la economía ecuatoriana registró $27.541,1 millones de
liquidez, de los cuales la especie monetaria representó un 19,2 % y su oferta
alcanzó los $12.450,9 millones. La liquidez total del país es el 48% del
Producto Interno Bruto (PIB).
El Primer Mandatario declaró, en el marco del Enlace Ciudadano 276, que se
presentó desde Muisne, provincia de Esmeraldas, “En diciembre del 2011, el
saldo promedio en todo el mes fue más de $900 millones y en mayo de 2012,
más de $1600 millones de saldo promedio en la cuenta del tesoro nacional, es
decir, reservas de liquidez más que nunca en la historia para enfrentar cualquier
crisis y toda crisis implica costos, no es que podamos hacer milagros, pero
tenga la seguridad pueblo ecuatoriano que estamos bastante bien preparados, el
Estado está haciendo lo que debe de hacer que es dinamizar la economía, que
haya dinero en la economía es bueno no es malo, es como tener plata en el
bolsillo.”5
5.www. JL/ElCiudadano.gob.ec
31
CUADRO Nº 2.1
Año
Producto Interno
Bruto (PIB) - Tasa
de Crecimiento Real
Saldo Promedio
(Millones)
2009 6,50 % 225,00
2010 0,4% 93,85
2011 3,70% 900,00
2012
7,78%
1600.00
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Alicia Auqui
Además explicó que del gasto corriente, donde se contempla los sueldos de los
funcionarios, el 50% es para educación y por supuesto que ha aumentado, el
10% es para salud, el 12% para asuntos internos y policía y el 14,6% para
defensa nacional.
La balanza comercial se considera como el registro de las importaciones y
exportaciones de un país durante un período, usualmente puede ser mensual,
trimestral o anual. El saldo de la misma es la diferencia entre exportaciones e
importaciones.
“El déficit se encuentra dentro de los límites esperados y que, de mantenerse la
tendencia, el año cerrará con un déficit no petrolero inferior al 2010, en su
relación con el Producto Interno Bruto. Así mismo, que el crecimiento de las
importaciones se debe principalmente a materias primas y bienes de capital,
que están conectadas al aumento de la actividad económica. Por el contrario,
las importaciones de bienes de consumo no crecieron a un ritmo superior a la
tendencia y que al finalizar el año se espera que éstas no superen el 6.6% del
PIB, comparado con el 7.2% registrado en año anterior.
32
Las exportaciones totales aumentaron en el primer trimestre del año en 24.11%
respecto del mismo período del año anterior. Las importaciones crecieron en
valores FOB a una tasa similar (24.09%), dando como resultado una balanza
comercial positiva de 85.9 millones de dólares, cifra superior, en 17 millones, a
la registrada en el año 2010.”6
CUADRO Nº 2.2
BALANZA COMERCIAL TOTAL: PRIMER TRIMESTRE DE CADA AÑO
(Millones USD)
2008 2009 2010 2011
Exportaciones
FOB
4,641 2,668 4,135 5,132
Importaciones
FOB
3,623 3,382 4,067 5,046
Balanza
Comercial
1,018 -713 69 86
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Alicia Auqui
El presidente del directorio del Banco Central del Ecuador (BCE), destacó la
necesidad de aplicar impuestos directos a las compras externas, salvaguardias,
como las que se aplicaron durante el año pasado con una importante
disminución de importaciones.
Además dijo que el boom de las importaciones tuvo origen en el año 2000,
luego de que Ecuador adoptó el dólar como moneda oficial. El Gobierno
ecuatoriano debe impulsar acciones para equilibrar la balanza comercial, que
van desde la modificación de la estructura de la matriz productiva y la
aplicación de aranceles, hasta la sustitución de importaciones. "Este no es un
problema de este Gobierno, es un problema que hemos tenido en los últimos 10
años, y aunque dijo que para un país dolarizado como Ecuador un déficit
comercial es preocupante, aclaró "en los actuales momentos no hay riesgo para
la dolarización."7
6.www.mcpec.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=981:ecuador-cierra-el-primer-trimestre-de-2011-con-una-
balanza-comercial-positiva-superior-en-17-millones-a-la-registrada-en-2010&catid=1:noticias&Itemid=57
7.www.bece.fin.ec
33
El directivo reiteró, además, que en los actuales momentos las exportaciones
petroleras están siendo compensadas por la salida de divisas generada por las
importaciones.
“Por otro lado el gobierno actual, quiere prevenir, advertir y educar a la
ciudadanía sobre el uso de tarjetas de crédito y no se excedan en sus montos y
no afecten a la totalidad de sus ingresos; por eso se está solicitando a la
ciudadanía que exija a los bancos la información necesaria, clara y
transparente, para que conozcan en detalle lo que están contratando, las
instituciones financieras están obligadas a informar sobre las tasas de interés,
tarifas y gastos que genere el uso de la tarjeta de crédito; también, es
importante que el prestatario analice la capacidad de pago del deudor con el fin
de seguir manteniendo un sistema financiero sano y clientes educados en el uso
de las herramientas financieras”8, señaló Pedro Delgado Campaña, Presidente
del Directorio del Banco Central del Ecuador.
Por otra parte la pobreza en el país se ha disminuido del 22,91%, en el 2010, al
19,27%, en el 2011. La desigualdad entre los más pobres y los más ricos
disminuyó 4,8% en el último año, hay una caída importante del desempleo en
los más pobres, esta disminución es mayor que el promedio nacional el
desempleo que cae al 1.9% en el 20% más pobre; y a nivel nacional es de
1.2%. Además, cerca de 8 mil personas que reciben el Bono de Desarrollo
Humano (BDH) salieron del desempleo.
8. www.bce.fin.ec/
34
2.2.1.2 ESCENARIO SOCIO CULTURAL
Desempleo en el Ecuador
CUADRO Nº 2.3
TASA DE DESEMPLEO
Fuente y Elaboración: Banco Central del Ecuador
La tasa de desempleo es la cantidad de desempleados sobre la población
económicamente activa. “En marzo de 2011 la tasa de desempleo del Ecuador
era del 7%, mientras que este año en ese mismo mes, la reducción es
notablemente significativa con 4,9%, indicó el Instituto Ecuatoriano de
Estadísticas y Censos (Inec), tras una encuesta efectuada en 6.876 viviendas de
127 centros poblados urbanos.
En esa misma línea, la tasa de ocupación plena aumentó del 41,2% (marzo del
2011) al 49,9% (marzo del 2012), lo dio a conocer Byron Villacís, director del
Inec, quien explicó en un conversatorio con medios de comunicación que la
entidad efectuó una encuesta urbana, con cobertura nacional y regional.
En la capital y en Ambato existe una estabilidad del mercado laboral en
ocupación plena. Quito registró 55,6% en marzo del 2011 y 60% en marzo de
2012, mientras que Ambato (centro andino) fluctuó en esas mismas fechas del
35
52,5% al 53,4%. En Guayaquil y Machala, además de Cuenca tienen un
incremento, con cifras de 41,9%, 38,5% y 51,9%, en ese orden y
correspondientes a marzo de 2011 ante 52,8%, 50,8% y 60,5% de marzo de
este año. La encuesta nacional urbano es trimestral. Cabe destacar que estos
valores absolutos son estimaciones basadas en intervalos de confianza, mas no
son datos exactos.”9
Por otro lado, a pesar que se ha disminuido el desempleo, durante los últimos
meses los niveles de delincuencia han crecido en el país, las estadísticas lo
demuestran a diario. Además de estar aumentando la delincuencia, cada vez es
más violenta, anteriormente era más común que el delincuente usara la fuerza
sólo en caso de necesidad, pero hoy, la mayoría primero agrede y luego comete
el delito, como en el caso de los robos con violencia y a mano armada. La
fiscalía general del estado busca fortalecer la seguridad ciudadana en el país,
mediante foros donde participarán la policía nacional, autoridades de este
organismo y representantes de la comunidad con la intención de coordinar la
acción preventiva en cada barrio.
Por otra parte la población está cansada de que la delincuencia haya crecido
más en este año, por esta razón, han hecho justicia por su propia cuenta y ya
son muchos casos de delincuentes son quemados, linchados por la sociedad y
ellos culpan a la policía de no detener la delincuencia en el país.
Migración
Este fenómeno llamado migración, ha traído varias consecuencias negativas
como son la desunión familiar ya que las familias se desintegraron es así como
la migración se convirtió en un fenómeno no extraño, las remesas de los
migrantes se convirtieron en el segundo ingreso económico del ecuador
después del Petróleo. “Esta situación ha traído consecuencias negativas
porque:
1. Familias con jefe de hogar masculino, y la ausencia prolongada de la
madre;
9.www.elciudadano.gob.ec
36
2. Familias con jefe de hogar femenina y ausencia prolongada del padre;
3. Familias donde faltan los dos adultos, padre y madre a la vez. Los
hijos son criados por:
Los abuelos o uno de ellos;
Los tíos o uno de los tíos;
Una familia vecina
Estas situaciones provocan múltiples problemas en las familias, que van desde
un decaimiento del rendimiento escolar, incremento del fenómeno de las
pandillas juveniles, hasta el incremento del consumo de drogas, sin pretender
que la migración sea la única causa de estos fenómenos.
La situación de hambre y miseria en muchos países subdesarrollados obliga a
muchos emigrantes a arriesgar su vida (y hasta perderla en multitud de
ocasiones), con tal de salir de su situación. “10
La mayor parte de los que han emigrado lo hicieron por motivos económicos,
buscando un mejor nivel de vida, otros talvez emigraron por la crisis política
que desde hace ya muchos años atrás afectado al país. Actualmente se ha
reducido la migración en el Ecuador, debido a que estas personas están
regresando al país porque la mayoría de estas, se han sobreendeudado y debido
a la crisis que están pasando estos países (Estados Unidos y Europa) se han
visto afectadas, llegando inclusive a perder sus casas, puestos de trabajo.
Relación entre Ecuador – Colombia
El presidente Rafael Correa afirmó que su país "no tiene nada que ver" con las
FARC, explicó que la justicia es independiente y señalo que si hay condenas
contra militares colombianos por un bombardeo en su territorio en marzo de
2008, podría haber indultos. “Además expresó que el Ecuador es un Estado de
derecho, insistió que el bombardeo colombiano fue un delito, y por ello, la
10. www.google.com.ec/search?hl=es&q=causas+y+consecuencias+de+la+migracion&meta=&aq=f&oq=
37
Justicia, que es autónoma, investiga y judicializa esos actos contra la cúpula
militar y policial colombiana que dirigió la operación "Fénix" y agrego que si
hay sentencias condenatorias como indultos o ley de gracia para las personas
que participaron en esta situación.
Actualmente la tensión "ha bajado" en la frontera común con Colombia gracias
a la presencia de la Fuerza Pública. Si se desorganiza las farc, existe una
esperanza para acabar con este conflicto que afecta no solo a Colombia, sino a
los demás países de la región, señalo Correa.”11
Por otra parte, el embajador de Ecuador en Colombia manifestó “las nuevas
condiciones para que el Gobierno ecuatoriano otorgue el estatus de asilado a
los colombianos, se estudiara de forma más exhaustiva las solicitudes para
evitar el abuso. Ecuador tiene asiladas a casi 56 000 personas, de ellas 54 963
(98,45%) son colombianas que han llegado a la nación vecina a través de la
frontera terrestre, aunque ACNUR considera que si se suman los clandestinos
éstas se elevarían a 115 000.”12
Presencia de lluvias en Quito
La ciudad de Quito se ha caracterizado por tener un clima variado, sol en las
mañanas y llueve en las tardes, esto ha causado problemas en la salud, como
resfriados, gripes, irritación en la garganta, etc. Además el mal tiempo ha
producido inundaciones, deslaves y los afectados reclaman acción del
Municipio, cuyo alcalde Augusto Barrera anuncia planes de remediación. Pero
los problemas siguen extendiéndose. Para evitar estos problemas cada
ciudadano debe realizar planes preventivos, mantenimiento y correctivos.
2.2.1.3 ESCENARIO POLÍTICO
El presidente del Ecuador Rafael Correa, impedirá reformas a la ley de la
Función Legislativa porque considera que el sector de la oposición busca
promover el caos y desestabilizar al oficialismo. “En las reformas aprobadas
11.www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/correa-habla-de-indultar-a-oficiales-colombianos-513191.html 12./www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/ecuador-estudiara-de-forma-mas-exhaustiva-solicitudes-colombianas-de-asilo-5
38
por la Asamblea Nacional mencionan que la Legislatura funcione en todo el
país, por lo que, en voz del oficialismo, cualquier ciudadano podría rendir
cuentas ante el parlamento. Además existen algunas reformas que no se han
aprobado como el pleno de la Asamblea podrá reunirse en cualquier parte del
Ecuador con la aprobación de una mayoría absoluta y la contingencia de que
pasen por un proceso de control político y de fiscalización los ministros de
Estado ante la Asamblea Nacional.
Estas propuestas son interpretadas por el régimen de Correa como un afán de
que no se siga con el proceso adecuado de aprobación de leyes. "Lo que
propone la oposición es inconstitucional, es inaceptable", señalo Correa.”13
Por otro lado, El Mandatario insistió que sigue vigente la decisión de no asistir
a entrevistas con medios privados, por parte de ministros y demás altos
funcionarios del gobierno. Insistió a la ciudadanía no comprar medios privados.
“Para Correa la medida no es inconstitucional. En su defensa, adujo que él
también ha sido víctima de medidas similares por parte de los medios privados
cuando algunas entrevistas suyas fueron suspendidas y aseguró estar vetado en
algunos de estos medios de comunicación desde antes de la Consulta Popular
en 2011.
Correa atacó nuevamente a la organización Fundamedios, por relacionar el
cierre de seis frecuencias de medios de comunicación, con la publicación de
información contraria a la posición política del gobierno.”14
13.www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/correa-impedira-reformas-a-la-ley-de-la-funcion-legislativa-523426.html
14. www.ciudadaniainformada.com/noticias-politica-ecuador0/noticias-politica-ecuador/ir_a/ciudadania-informada/article//correa-
justifica-por-la-dignidad-decision-de-no-conceder-entrevistas-a-medios-privados.html
39
2.2.1.4 ESCENARIO TECNOLÓGICO
La tecnología en Ecuador es escasa la cual ha traído graves consecuencias con
respecto al desarrollo, ya que la falta de esta no ha permitido a las empresas
ecuatorianas avanzar de una manera optima en el mercado competitivo a nivel
mundial.
Hoy en día todo se mueve a través de la tecnología; los avances tecnológicos
ayudan a facilitar mucho los procesos de elaboración, los hacen con mayor
rapidez y eficacia que con la mano de obra, y abaratando así el costo de
producción, es decir la productividad y competitividad de las empresas.
La falta de presupuesto del Ecuador para invertir en tecnología es lo que más
agrava a la situación, como por ejemplo la ciencia y la tecnología, en la cual no
existe rubro para el desarrollo más aún, cuando se necesita el insumo de la
investigación científica para la innovación a fin de ser más productivos y
competitivos. “Según el Gobierno, el uso de Internet se incrementó en 2010 en
3 puntos porcentuales con relación al 2008 y actualmente unos 4 millones de
ecuatorianos conocen y utilizan la red, de los 14,3 millones de habitantes del
país.
De esos 4 millones, el 35 % se conecta desde su hogar actualmente, lo que
supone un aumento de 14 puntos porcentuales en relación a 2008. Correa
señaló que promover el uso de Internet requiere trabajar "en tres frentes: el
ámbito legislativo, para facilitar más operadores, el de mercado, y el ámbito de
la unión de los usuarios, para acceder a costos ventajosos".
Además señaló, que en un país con una población tan dispersa como Ecuador,
Internet garantizaría que "todos puedan tener acceso a cualquier tipo de
conocimiento". De hecho, la diferencia entre el uso de la red en el sector
urbano y en el sector rural es más que sustancial, existiendo una brecha de 26
puntos porcentuales (del 38% y el 12%.”15
15.www.buenastareas.com/ensayos/Tecnologia-En-El-Ecuador/24172.html
40
“Quito se unió a la celebración del Día de Internet con un acto denominado
"Una Vida Mejor en las Comunidades Rurales con las TICs (Tecnologías de la
Información y la Comunicación)", para acercar, precisamente, las nuevas
herramientas de comunicación al campo y facilitarles el conocimiento del
mundo a través del Internet.
Su finalidad es dar a conocer las posibilidades que ofrecen las nuevas
tecnologías para mejorar el nivel de vida de los pueblos.
Correa opinó que la actividad gubernamental debería ser más incisiva y "meter
mano" en distintos ámbitos para potenciar un mercado más amplio.
Y consideró que, aunque el Gobierno "ha hecho esfuerzos", aún tiene "tareas
pendientes" como la potenciación del e-Government (Gobierno en línea), que
permite la interacción digital entre Gobierno y ciudadanía.”16
Hoy en día las empresas ecuatorianas todavía no consideran importante la
implantación de tecnologías en sus procesos productivos o la contratación de
profesionales de esta área, situación que es más palpable en las pequeñas y
medianas empresas, de las cuales el 40% cuenta con sistemas informáticos en
sus tareas administrativas.
16.www.eluniverso.com/2011/05/17/1/1431/ecuador-sigue-cola-suramerica-acceso-internet.html
41
2.2.1.5 ESCENARIO ECOLÓGICO
“Las empresas ecuatorianas llevan atraso en la aplicación de iniciativas
„verdes‟ o ecológicas en comparación con países desarrollados, por otro lado el
consumidor de estrato alto y medio parece despertar interés por los productos
que cuiden el medio ambiente.
Una reciente investigación efectuada en Quito y Guayaquil determina que el
75% de ecuatorianos encuestados, muestra disposición a pagar algo más por
productos que en sus procesos de elaboración usen normas ambientales o
acciones que protejan el medio. Ahora falta que las empresas, que reconocen
que lo verde es importante, entren en serio a ofrecer productos y servicios que
cuiden el ambiente.”17
Actualmente todo el país, sufre de contaminación del aire, visual, la de ruidos,
de los ríos, y la causada por basura y roedores. La capa negra que por las
mañanas cubre a Quito y se la distingue desde las partes altas, es producto de
los contaminantes atmosféricos que a diario son producidos por las fuentes,
principalmente por las que funcionan a diésel.
La contaminación del aire tiene muchos efectos en la salud, desde irritaciones
leves, hasta el desarrollo de graves enfermedades por esta razón se debe tomar
medidas preventivas y ser contempladas por todos, en todos los lugares y todo
el tiempo, para que realmente sean efectivas.
Entre ellas están:
Afinar y dar mantenimiento a los automóviles.
Evitar la quema de basura y llantas, así como el uso de
cohetes artificiales.
17.www.eluniverso.com/-consumidores-interesa-mas-lo-verde.html
42
Evitar comprar artículos desechables y plásticos que no
son biodegradables.
No arrojar basura en la calle, bosques y parques,
envolverla o taparla bien en la casa, reciclar la basura.
Usar racionalmente los plaguicidas.
Evitar el consumo de tabaco.
Cuidar los bosques, no provocar incendios ni destruir las
zonas verdes de la ciudad.
43
CUADRO Nº 2.4
Fuente: Análisis del Macroambiente
Elaborado: Alicia Auqui
RESUMEN DEL MACROAMBIENTE VS ADMINISTRACION DE LA CEVICHERIA SR. CAMARÓN Y LA SRA. PARRILLADA
Ord.
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
NIVEL DE IMPACTO
ALTO MEDIANO BAJO
1
Escenario Económico
X
X
2
Escenario Político
X
X
3
Escenario Socio Cultural
X
X
4
Escenario Tecnológico
X
X
5
Escenario Ecológico
X
X
44
DIAGNOSTICO DE LAS VARIABLES
Las variables del macroambiente que son factores positivos y negativos,
pueden afectar a la cevichería, debido a que cumple una actividad comercial y
todas estas variables influyen de cierta manera en las actividades del
establecimiento.
El escenario económico puede influir negativamente en la empresa porque
aunque hoy en día se ha reducido la inflación pueden existir alzas frecuentes de
los precios de la materia prima e insumos, este es un serio problema para la
dueña del establecimiento porque se incrementan los gastos y el presupuesto
deja de ser el mismo.
El escenario político es una amenaza constante porque el gobierno de Rafael
Correa no esta deacuerdo con algunas reformas aprobadas por la Asamblea
Nacional específicamente con un sector de la oposición además insiste en no
acudir a entrevistas con medios privados, alegando que alteran la información a
su conveniencia, lo cual podría provocar manifestaciones, movilizaciones,
suspensión de actividades, esto afectaría al establecimiento porque las ventas
se reducirían notablemente debido a que los clientes dejarían de visitar el
establecimiento por estos problemas.
El escenario socio cultural tiene factores positivos y negativos como se ha
reducido el desempleo en estos dos últimos años y la migración, por otra parte
a pesar que se ha disminuido el desempleo, durante los últimos meses, los
niveles de delincuencia han crecido en el país, este es un serio problema el cual
debería ser la mayor prioridad para el gobierno en tratar de solucionarlo porque
afecta a la seguridad de todos los ecuatorianos que tienen una fuente de trabajo.
Por otro lado, la tecnología al utilizarla dentro del establecimiento, hará que el
desarrollo de las actividades se agiliten con mayor rapidez.
Por último el escenario ecológico, del país es un problema que compete a todos
los ciudadanos, por esta razón se debe tomar conciencia en cuidar el planeta.
En la cevichería la propietaria, junto a sus empleados deben tomar conciencia,
tomando medidas como: evitar desperdicios, procesar los alimentos de la mejor
manera para evitar la contaminación del aire, auditiva, visual.
45
2.2.2 EL MICROAMBIENTE
Son aquellas variables que las organizaciones pueden controlar y son:
1 Mercado
2 Clientes
3 Proveedores
4 Competencia
- Análisis de la competitividad con las 5 fuerzas de Porter
- Interrelaciones con el sector
2.2.2.1 Mercado.- Son los acuerdos que llegan entre compradores y
vendedores. Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que
comparten una necesidad o deseo especifico y que podrían estar dispuestos a
participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.
Es decir el mercado es el área donde coinciden las fuerzas de la oferta y la
demanda con el fin de comprar o vender bienes y servicios a un precio
establecido por dichas fuerzas.
Elementos del Mercado
- Demanda.- “Cantidad de bienes y servicios que el mercado pretende con el
fin de satisfacer una necesidad específica a un precio establecido.
- Oferta.- Cantidad de bienes y servicios que un determinado número de
oferentes están listos para poner en manos del mercado a un precio
establecido.”18
18. Apuntes de Investigación de Mercado, 6to Semestre, UTE.
46
Clasificación de los Mercados
Se clasifican dependiendo el tipo de empresa:
“Mercado de los bienes de consumo.- Está formado por aquellas personas
que adquieren los productos para satisfacer sus necesidades personales o las de
sus hogares.
Mercado de productos perecederos.- Los productos son tangibles y de uso
corriente, destruyéndose de forma casi inmediata con su utilización (Ej. pan,
periódicos,...)
Mercado de productos duraderos.- Los productos son tangibles y no se
destruyen de forma inmediata con su uso sino que permiten un uso más
continuado de los mismos. En ellos, la frecuencia de compra es inferior que en
los anteriores Ej. Autos, electrodomésticos,...)
Mercado de servicios.- Se caracteriza por la intangibilidad de los bienes
adquiridos en éste y son: servicio de lavado, atención médica, reparación.
Mercado de Bienes Industriales.- Se comercializan bienes y servicios para
luego agregarlos a procesos productivos tales como: materia y manufacturas,
maquinaria, transporte, computadoras.”19
19. www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9639
47
2.2.2.1.1 Mercado Potencial y Mercado Referencial
MERCADO POTENCIAL
Son aquellas personas, empresas, organizaciones, que manifiestan su grado
suficiente de interés en una determinada oferta de mercado, porque tienen la
disposición necesaria, el poder y la autoridad para comprar. Además, satisface
una necesidad primaria y se los puede considerar como la fuente de ingresos
futuros (en un corto, mediano, o largo plazo.), porque podrían dar un
determinado volumen de ventas.
El mercado potencial de la cevicheria Sr. Camarón y la Sra. Parrillada está
constituído por los habitantes de la zona urbana del sur de Quito, en especial
las familias que viven en el sector de la Av. Alonso de Angulo, además existen
varias empresas privadas que laboran en este sector.
MERCADO REFERENCIAL
Es el mercado que se desea captar en un futuro de acuerdo a sus habilidades y
recursos, además busca satisfacer una necesidad secundaria.
El mercado potencial de la cevichería Sr. Camarón y Sra. Parrillada está
ubicado en la zona sur de la ciudad de Quito por lo cuál se podría asumir que
capta como Mercado Referencial la zona sur centro es decir una dimensión
hasta centro histórico de Quito.
Para conocer el tamaño del mercado se lo debe estimar de la siguiente forma:
Número de consumidores al año.- Número de
consumidores que adquieren bienes o servicios al año.
Cantidad de productos al año.- Productos, unidades o
artículos que se venden al año.
Ingresos que percibe al año.- Cantidad de dinero que
ingresa por concepto de la venta de bienes y servicios al año.
48
2.2.2.1.2 CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO
Son las características propias del ofrecimiento del producto, servicio. Estas
características de los productos y los beneficios que prestan a los consumidores
en los diversos mercados, hacen a ciertos productos buenos candidatos para la
estandarización, otros no.
El producto que se expende en este establecimiento son los platos a la carta
elaborados con los mejores mariscos traídos del mar, menestras y parrilladas
elaboradas con carnes, embutidos de excelente calidad, producidos mediante
una manipulación higiénica en un ambiente agradable, contando con los
materiales, equipos en buen estado y servicio personalizado, esto caracteriza a
la Cevicheria, es una fortaleza de alto impacto con relación a la competencia.
2.2.2.2 Clientes
Cada cliente es diferente, por esta razón las organizaciones deben tratar de
satisfacer las necesidades que tengan cada uno de sus clientes adaptando sus
servicios y productos según sus gustos.
El cliente y el consumidor, son dos elementos importantes para el desarrollo de
las organizaciones.
- Cliente.- Es la persona capaz de tomar decisiones, y tiene la habilidad de
conseguir un producto o servicio a un individuo u organización.
- Consumidor.- Al igual que el cliente tiene la capacidad de adquirir un bien o
un servicio, pero tiene una intención que es satisfacer sus necesidades. El
consumidor es un elemento esencial para las empresas que comercializan tanto
productos, como servicios, porque los valorarán y ayudarán a que nuevos
clientes se integren como consumidores.
49
Tipos de Clientes
Existen varios tipos de clientes en el mercado y se aconseja a las empresas de
servicios y productos cómo tienen que tratar a cada uno de los clientes para
conseguir los mejores resultados en sus establecimientos. Y se clasifican en:
Clientes Rutinarios
“- Son más conservadores que innovadores.
- No les gusta los cambios.
- Tienden a ser rígidos en sus esquemas organizativos.
- Cuando aceptan un cambio lo encasillan y organizan.
La forma más adecuada para tratarlos es:
- Mantener y respetar las condiciones pactadas.
- Evitar el trato familiar o demasiado amistoso.
Clientes Amistosos - Amables
- Suelen ser de trato muy agradable
- Dan la sensación de escuchar atentamente.
- No contradicen aunque no estén de acuerdo.
La forma adecuada para tratarlos es:
- Llevarlo al tema que le interesa al profesional.
- Escucharlo con interés, pero estar atento al cambio.
- Ser amables y no mostrar impaciencia.
- Buscar un acuerdo tantas veces como sea posible.
Clientes Silenciosos
- Hablan muy poco.
- Prestan gran atención a lo que dice el profesional.
- No dejan traslucir su inquietud fácilmente.
50
La forma más adecuada para tratarlos es:
- Hacerlo hablar con preguntas abiertas
- Mantener la calma y evitar el desconcierto
- Si expone sus razones, escuchar atentamente.
- Averiguar las razones que tiene para reclamar.
Clientes Negativos
- A todas las alternativas ofrecidas dicen que no.
- No son objetivos para valorar las cosas.
- No admiten la discusión.
- Se creen dueños de la verdad.
La forma adecuada de tratarlos es:
- Permanecer impasibles a sus argumentos.
- Presentar beneficios firmes de lo que se le dice.
- Evitar que siga con su posición con el "Si, Pero...".
Clientes Positivos
- Son decididos en sus movimientos.
- De gran confianza en sí mismo.
- Les encanta decidir.
- No siempre son simpáticos pues les gusta decidir.
- Se sienten superiores a los demás.
La forma más adecuada para tratarlos es:
- Administrar su superioridad, escuchando su opinión.
- Felicitarlo y agradecerle su atención.
- Dejarlo que crea que las decisiones son de él.
51
Clientes Indecisos - Vacilantes
- Les cuesta trabajo tomar decisiones.
- Sopesan los pros y los contras por temor a equivocarse.
- Valoran más la seguridad que la rapidez.
- Prefieren consultar todo antes de decidir.
La forma más adecuada para tratarlos es:
- Ponerse al lado de sus dudas y que vea que lo comprenden.
- Analizar las cosas desde su punto de vista.
- Hablarles con seguridad y firmeza en un tono adecuado.
- Ayudarles a tomar la decisión más conveniente.
- Buscar en ellos el sentido de imitación.
Clientes Desconfiados
- Son escépticos. Desconfían de todo y de todos.
- Ponen en entredicho todos los argumentos.
- Llevan la desconfianza al terreno personal.
La forma más adecuada para tratarlos es:
- Actuar con paciencia y perseverancia.
- Informarlos detallada y convenientemente.
- Ofrecer toda clase de garantías y seguridades
- Ponerse de su lado a fín de reducir al mínimo su agresividad.
Clientes Agresivos
- De acciones rápidas, impacientes y espasmódicos.
- Generalmente se sienten interrumpidos.
- Conocen bien su negocio, y se consideran triunfadores.
La forma más adecuada para tratarlos es:
52
- Se les puede apresurar a tomar decisiones.
- Debe hablárseles con seguridad y no mostrar temor.
- Aceptarlo como un mecanismo de defensa.”20
A continuación se detalla en el cuadro siguiente la información resultado de
una investigación de campo realizada mediante encuestas a los clientes de la
cevicheria.
20. www.revolutive.com/content/view/285
53
2.2.2.2.1 Análisis de Mercado
Tamaño de la muestra.
La aplicación de la fórmula se realizó en la ciudad de Quito, utilizando la base
de datos que tiene el restaurante y la frecuencia en que sus clientes asisten al
establecimiento, este número es de 5880 comensales mensuales (capacidad
instalada 196 comensales diarios*30 días), con un margen de error del 5% con
un nivel de confianza del 95% y una constante de 1.96.
n= tamaño de la muestra
N= Número mensual de clientes de la Cevicheria El Sr. Camarón y la Sra.
Parrillada (5880)
P= Probabilidad a favor (50%)
Q= Probabilidad en contra (50%)
e= Error de estimación (5%)
K=1,96
Fórmula: K2*P*Q*N
n= ______________
e2(N-1)+K
2*P*Q
1,962*(0,50) * (0,50) * 5880
n= _____________________
(0,05)2(5880-1)+ 1,96
2*(0,50) *(0,50)
5647,152
n= ______________
15,6579
n= 361 encuestas
54
CUADRO Nº 2.5
PRINCIPALES CLIENTES DE LA CEVICHERÍA SR. CAMARÓN Y LA SRA. PARRILLADA
ORD.
CLIENTES MONTO
ANUAL DE
VENTAS
(USD)
%
PARTICIPACIÓN
DE CLIENTES
PRODUCTO
PERCEPCIÓN DEL
PRODUCTO
CONCLUSIONES
OPORTUNIDAD
O
AMENAZA
NIVEL
DE
IMPAC
TO
1
Familia
102.060
63%
Entradas
Sopas
Platos Fuertes
Platos Especiales
Porciones
Buen sabor del producto Satisfacción del producto Oportunidad Alto
Precios cómodos Aceptación de precios Oportunidad Alto
Limpieza del
establecimiento
Conformidad con la
limpieza
Oportunidad Alto
Demora en el servicio Inconformidad con el
servicio
Amenaza Alto
Ambiente Agradable Satisfacción con el
ambiente
Oportunidad Alto
2
Amigos 27.540 17% Platos Fuertes
Platos Especiales
(langosta, parrilladas
de mariscos,
langostinos)
Variedad de platos Satisfacción del producto Oportunidad Alto
Precios accesibles Aceptación de precios Oportunidad Alto
Buena calidad del producto Satisfacción del producto Oportunidad Alto
Limitada infraestructura Inconformidad por el
espacio reducido
Amenaza Alto
Buena ubicación del
establecimiento
Satisfacción con la
ubicación
Oportunidad Alto
55
Fuente: Cevicheria El Sr. Camarón y la Sra. Parrillada
Elaborado por: Alicia Auqui
ORD.
CLIENTES MONTO
ANUAL DE
VENTAS
(USD)
%
PARTICIPACIÓN
DE CLIENTES
PRODUCTO
PERCEPCIÓN DEL
PRODUCTO
CONCLUSIONES
OPORTUNIDAD
O
AMENAZA
NIVEL
DE
IMPACTO
3
Parejas
21.060
13%
Entradas
Sopas - Platos Fuertes
Buena ubicación del
restaurante.
Satisfacción con la
ubicación
Oportunidad Alto
Buen sabor del producto Satisfacción del producto Oportunidad Alto
Demora con el servicio Inconformidad con el
servicio
Amenaza Alto
Limpieza del local Satisfacción del cliente
con el ambiente.
Oportunidad Alto
Limitada infraestructura Inconformidad por el
espacio reducido
Amenaza Alto
4
Compañeros
de Trabajo
11.340
7%
Entradas
Sopas
Porciones
Demora en el servicio Inconformidad con el
servicio
Amenaza Alto
Precios cómodos Aceptación de precios Oportunidad Alto
Buen sabor del producto Satisfacción del producto Oportunidad Alto
Limpieza del local Satisfacción del cliente
con el ambiente.
Oportunidad Alto
162.000 100%
56
Conclusión:
Según los resultados obtenidos en las encuestas realizadas que fueron: 361 se
puede dar en cuenta que el establecimiento tiene más variables positivas que
negativas, porque los clientes se sienten satisfechos por la calidad del producto
recibido, además están conformes con sus precios y de igual forma con la
limpieza, el ambiente y la ubicación del establecimiento, lo cual representa una
alta oportunidad para la Cevicheria El Sr. Camarón y la Sra. Parrillada.
Otra variable positiva que tiene el establecimiento, es que su mayor segmento de
mercado son las familias y es al cual está enfocado; lo que significa un alto
porcentaje en la participación de las ventas, lo cual representa un nivel de impacto
alto que influye de forma positiva a la rentabilidad de la cevicheria.
Por otro lado, existe algunos factores negativos como: la inconformidad con el
servicio recibido, lo cual produce molestia a los clientes, esto sucede los fines de
semana y feriados, debido a la presencia de clientes en estos días, y los meseros
que los atienden no pueden atender de forma rápida a todos ellos. Esto afectado en
su mayoría a los distintos segmentos de mercado que visitan el establecimiento,
los cuales se encuentran inconformes con el servicio.
Otro factor negativo es la limitada infraestructura que tiene el establecimiento,
porque cuando el local está lleno, no hay espacio para movilizarse ágilmente y
debido a este problema los meseros han tropezado, y han causado roturas tanto de
la vajilla y cristalería, lo cual representa una alta amenaza para el establecimiento.
Y para solucionar estos problemas se deberían buscar opciones que ayuden a
cumplir con las expectativas que tienen los clientes que visitan la cevicheria, de
esta manera se podría incrementar sus segmentos de mercado.
57
2.2.2.3 Proveedores
Son las personas o empresas que ofrecen los bienes o servicios requeridos para
producir lo que vendemos, son indispensables para el éxito del marketing.
Además, es importante contar con varios proveedores y no se debe trabajar con
solo uno, para que no existan problemas de abastecimiento de productos o
servicios.
Tipos de Proveedores
- Habituales: Los de siempre, aquellos que no fallan y la mercadería que ofrecen
es interesante, y el precio son buenos.
- Ocasionales: Son aquellos que cuando la ocasión lo requiere están ahí.
- Posibles: Son aquellos a los que no se compran nunca pero se sabe de ellos por si
fueran necesarios y se conoce su catálogo.
- Otros: En todos los restaurantes existen proveedores a los que se deben comprar
porque sí, de forma obligatoria. Por ejemplo: son amigos del propietario, clientes
habituales.
El siguiente cuadro se lo realizó en base a la recolección de información de
proveedores, tomando como referencia las facturas de adquisición a los mismos.
58
CUADRO Nº 2.6
PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA CEVICHERÍA
ORDEN PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE
COMPRA
ANUAL
%
RELATIVO
CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDAD
O AMENAZA
NIVEL DE
IMPACTO
1 Distribuidora
Arcesio Enríquez
Cia. Ltda.
Ajino moto
Comino
684,25
1,14 %
- Precios Cómodos
- Producto con calidad
- Entrega a tiempo
Oportunidad
Alto
2 Comercial
Importadora
Continental
Pilsener
Pilsener Light
Pony Malta
798,32
1,33 %
- Demora en la entrega
- No hay crédito
Amenaza
Media
- Buen producto Oportunidad Alto
3 Luw - Mar
Distribuidora de
Productos de
pesca
Pescado
Almejas
Mejillones
Langostinos
1212
2,03 %
- Variedad de producto
- Buen Producto
- Si hay crédito
Oportunidad
Alto
4 Serrasa Aguas de
la Sierra
Agua sin gas
Agua con gas
226,78
0,38 %
- Precios Cómodos
- Entrega a tiempo
Oportunidad
Alto
5 Comercial
Robles
Arroz
Canguil
Aceite
Caramelos
2135,16
3,57 %
- Variedad de productos
- Precios cómodos
- Entrega a tiempo
Oportunidad
Alta
59
ORDE
N
PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE
COMPRA
ANUAL
% RELATIVO CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDAD
O AMENAZA
NIVEL
DE
IMPACTO
6 Mercado
Mayorista
Hortalizas
Granos
Frutas
Legumbres
22080
37 %
- Precios accesibles
- Producto de buena
calidad
Oportunidad Alta
7
Avele
Servilletas
Sorbetes
Productos de
limpieza
335,1
0,56 %
- Buenos precios
- Entrega inmediata
Oportunidad Alta
- No hay crédito Amenaza Media
8 Best Mar
Pulpa de
Cangrejo
Uña de
Cangrejo
1430
2,4 %
- Precios altos
- No hay crédito
Amenaza Media
- Producto con calidad Oportunidad Alta
9 Coca Cola
Sprite
Coca cola
Fanta
Fiora
751,18
1,3 %
- Producto con calidad
- Precios cómodos
- Entrega a tiempo
Oportunidad
Alta
10
Pronaca
Salsa de
Tomate
Mostaza
Mayonesa
260,2
0,43 %
- Buen producto
Oportunidad
Alta
- No hay crédito
Amenaza Media
60
ORDEN PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE
COMPRA
ANUAL
% RELATIVO CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDAD
O AMENAZA
NIVEL
DE
IMPACTO
11
Plásticos La Feria
Tarrinas
Fundas
57
0,1 %
- Baja calidad
- No hay variedad
Amenaza
Alta
- Buenos precios Oportunidad Alta
12
Makro Security
Servicio de
Seguridad para
el
establecimiento
295.68
0,49 %
- Precios cómodos
- Servicio Confiable
Oportunidad
Alta
13
Dipor S.A
Cubertería y
Cristalería
786
1,31 %
- Precios altos
- No hay crédito
Amenaza
Media
- Variedad de
productos
Oportunidad Alta
14
Almacén
Espinoza
Vasos Plásticos
Sorbetes
Servilletas
180,96
0,3 %
- Precios cómodos
- Buen producto
Oportunidad
Alta
- Hay variedad de
productos
Amenaza
Media
61
ORDEN PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE
COMPRA
ANUAL
% RELATIVO CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDAD
O AMENAZA
NIVEL DE
IMPACTO
15
Concha mar
Conchas
9600
16 %
- Excelente producto
- Si hay crédito
- Entrega a tiempo
Oportunidad
Alto
- Precios altos Amenaza Media
16
Mercado
América
Camarón
Almejas
Langosta
18000
30,07 %
- Variedad de
producto
- Precios cómodos
- Buenos productos
Oportunidad
Alto
- No hay crédito Amenaza Media
17
Godoy Ruiz
Comino
Salsa de
Tomate
Mostaza
Mayonesa
129,04
0,22 %
- Entrega a tiempo
- Buenos precios
- Producto de buena
calidad
Oportunidad
Alta
62
Fuente: Cevichería Sr. Camarón y La Sra. Parrillada
Elaborado por: Alicia Auqui
ORDEN PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE
COMPRA
ANUAL
% RELATIVO CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDAD
O AMENAZA
NIVEL DE
IMPACTO
18
Dorado Express
Vajilla
560
0,94 %
- No hay crédito
Amenaza
Media
- Precios cómodos Oportunidad Alta
19
Mi familia
Papel
Higiénico
Servilletas
Sorbetes
64,32
0,11 %
- Buen producto
- Precios Accesibles
- Si hay crédito
Oportunidad
Alta
20
Mega Santamaría
S.A
Fundas
Plásticas
Sorbetes
Caramelos
264,66
0,44
- Variedad de producto
- Precios accesibles
Oportunidad
Alta
-No hay crédito Amenaza Media
TOTAL
59850,65
100,12%
63
Conclusión
La lista de proveedores con que cuenta el Restaurante es variada y amplia, según
este cuadro los proveedores que suministran de la materia prima son importantes,
porque la mayoría son marcas reconocidas en el mercado, la cuál es esencial para
la producción de los distintos platos que ofrece la cevicheria, pero es importante
señalar que cada proveedor tiene diferentes políticas con respecto a la calidad,
variedad, tiempo de entrega y forma de pago del producto o el servicio, y si no
cumplen con dichas normas, el establecimiento tiene la opción de cambiar de
proveedor sin tener ningún compromiso con alguno.
2.2.2.4 Competencia
El ambiente competitivo de una empresa constituye un factor muy importante en
sus programas de marketing. Una empresa generalmente enfrenta tres tipos de
competencia:
La Competencia de marca proviene de empresas que venden
productos directamente similares.
Los Productos sustitutos satisfacen la misma necesidad.
Un tercer tipo de competencia, más general, todas las empresas
son un rival debido al limitado poder adquisitivo de los
consumidores.
Tipos de Competencia
Existen tres tipos de competencia y son:
Competencia Perfecta: Situación en la cual se encuentran en el mercado
una gran cantidad de oferentes del mismo producto o servicio con
interacción reciproca de oferta y demanda.
64
Monopolio: Situación en la cual existe un solo oferente frente a varios
compradores, dándole a la empresa control absoluto sobre la cantidad y el
precio de sus productos.
Oligopolio: Situación en la que se encuentran pocos oferentes frente a
muchos compradores y ejercen su propio control sobre los precios.
Para determinar la competencia de la Cevicheria se ha recurrido a la observación
directa de los establecimientos que se encuentran en un radio de ocho cuadras a la
redonda de la empresa, obteniendo los siguientes resultados: Chifa Fortuna, Las
Parrilladas de Homero, Cevicheria Costa Azul, Los ceviches de Pedro y Pablo,
Chifa Wan Tan.
65
2.2.2.4.1 PARTICIPACIÓN DE MERCADO
CUADRO Nº 2.7
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Factor clave de
éxito
Importancia Valor
Ponderad.
Chifa Fortuna Las Parrilladas de
Homero
Ceviches de Pedro y
Pablo
Cevichería Costa Azul Chifa Wan Tan Cevichería El Sr.
Camarón y las Sra.
Parrillada
Efectividad Producto Efectividad Producto Efectividad Producto Efectividad Producto Efectividad Producto Efectividad Producto
Buen Sabor del
Producto
10 0,1351 2 0,0270 4 0,0541 3 0,0405 4 0,0541 3 0,0405 5 0,0676
Variedad del
Producto
10 0,1351 5 0,0676 3 0,0405 4 0,0541 3 0,0405 4 0,0541 5 0,0676
Rapidez en el
Servicio
9 0,1216 2 0,0270 4 0,0541 3 0,0405 2 0,0270 3 0,0405 2 0,0270
Precios
Cómodos
9 0,1216
4 0,0541 3 0,0405 4 0,0541 3 0,0405 3 0,0405 4 0,0541
Ubicación del
Establecimiento
8 0,1081 4 0,0541 5 0,0676 5 0,0676 2 0,0270 4 0,0541 4 0,0541
Buen Ambiente
del Restaurante
7 0,0946 3 0,0405 4 0,0541 4 0,0541 3 0,0405 3 0,0405 4 0,0541
Capacitación de
los empleados
6 0,0811 1 0,0135 3 0,0405 3 0,0405 2 0,0270 3 0,0405 3 0,0405
Buenos
proveedores
5 0,0676 1 0,0135 3 0,0405 4 0,0541 3 0,0405 3 0,0405 4 0,0541
Fidelidad del Cliente
4
0,0541
2
0,0270
3
0,0405
2
0,0270
2
0,0270
2
0,0270
3
0,0405
Limpieza del
establecimiento
3
0,0405
1
0,0135
3
0,0405
4
0,0541
1
0,0135
3
0,0135
3
0,0135
Marca del
establecimiento
2
0,0270
2
0,0270
3
0,0405
4
0,0541
2
0,0270
1
0,0135
2
0,0270
Tecnología
1
0,0135
1
0,0135
1
0,0135
2
0,0270
1
0,0135
1
0,0135
1
0,0135
74 0,9999 0,3783 0,5269
0,5677
0,3781
0,4187
0,5136
Fuente y Elaboración por: Alicia Auqui
66
GRAFICO Nº 2.1
Elaborado por: Alicia Auqui
CONCLUSIÓN:
Según la matriz de perfil competitivo se analizó los factores de éxito de la
empresa, factores claves que permiten tener una gran oportunidad en conocer la
aceptación de los clientes y los dos fuertes competidores son: Las Parrilladas
de Homero y Ceviches de Pedro y Pablo, los cuales cumplen los parámetros
principales que requieren los clientes.
Con esto se puede demostrar que el mercado se encuentra repartido entre los
tres establecimientos citados en el grafico, lo cuál determina que la Cevichería
el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada tiene un buen posicionamiento dentro del
mercado competitivo, lo cual lo constituye como una de las tres mejores
alternativas que tiene el sector.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
1 2 3
RANKING DE COMPETITIVIDAD
Chifa Fortuna
Cevicheria El Sr. Camarón y la Sra Parrillada
.
Ceviches de Pedro y
Pablo
Cevicheria Costa
Azul
Chifa Wan Tan
Las Parrilladas de
Homero
67
2.2.2.5 Análisis del Sector con la Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter
“Según Michael Porter propone el poder colectivo de las cinco fuerzas y
determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en
algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no
sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El
fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas
fuerzas o cambiarlas a su favor.”21
Estas cinco fuerzas competitivas son:
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Cuando nuevas empresas ingresan por primera vez en el mercado quieren atraer a
la demanda y utilizan diferentes estrategias como promociones, combos,
inauguraciones, precios bajos. Por otro lado las empresas ya existentes sino
cuentan con una ventaja competitiva pueden perder una parte de la demanda y
dejar de ser competitivo dentro del mercado.
Sin embargo, las empresas nuevas deben enfrentarse algunos obstáculos como:
o Economías de Escala.- Llevan a las nuevas empresas a gastarse grandes
sumas de dinero para la producción de bienes o servicios y poder estar al
nivel de la competencia y como consecuencia sufren una desventaja en sus
costos debido a su menor tamaño.
o Diferenciación del Producto.- Obligan a los nuevos competidores a
invertir, para poder convencer a los clientes que tienen ya fijado en su
mente una marca ya establecida en el mercado y opten por la nueva marca.
21. www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=13790
68
o Necesidad del Capital.- Si al formar una empresa nueva se necesita mayor
inversión, mayor será la barrera para entrar al mercado, es decir que esta
empresa tendrá varios gastos de publicidad, investigación y desarrollo, esta
será una estrategia que servirá para atraer nuevos segmentos de mercado.
o Desventajas de coste independientes del tamaño.- Las empresas ya
existentes conocen el mercado en donde se desenvuelven como: conocen a
sus proveedores, a los procesos que mejor manejan, la tecnología que
pueden utilizar o no en la producción de bienes o servicios, debido a los
años de experiencia que llevan y se mantienen en el mercado. Por el
contrario sucede con las nuevas empresas, porque no tienen ninguna
experiencia y no conocen el mercado.
o Tener acceso a canales de distribución.- No es fácil para una empresa
nueva participar dentro del mercado si tiene limitado sus canales de
distribución, por lo cual deberá manejar canales minoristas o mayoristas
según su actividad.
o Política de Gobierno.- El gobierno puede ser un gran obstáculo para las
empresas nuevas, que quieren ingresar al mercado, debido a los controles
que tienen en todos los sectores del país, exigiendo permisos, licencias de
funcionamiento, además pueden impedir el uso de alguna materia prima en
la producción de los bienes o servicios.
EL PODER DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores tienen el poder de negociar con los compradores el precio de los
productos o servicios ofertados hacia ellos, los proveedores tienen la capacidad de
incrementar los precios o reducir, aumentar la calidad. Además los productos de
los proveedores pueden ser en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría
muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
69
EL PODER DE LOS COMPRADORES
Los compradores tienen el poder de negociar la reducción de los precios y exigir
mayor calidad en sus productos o servicios. Y si el producto que se esta
adquiriendo se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el
comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en
competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos o servicios sustitutos son una amenaza cuando ofrecen una mejor
alternativa para el comprador y superan al producto al que sustituyen, ya sea en su
precio como en su calidad.
Para la Cevicheria El Sr. Camarón y la Sra. Parrillada, las empresas que ofrecen
productos sustitutos son:
Chifas
Asaderos de Pollo
Restaurantes que ofrecen Menestras de Carne, Pollo y Chuleta
LUCHA POR UNA POSICIÓN EN EL MERCADO
Tanto las empresas nuevas como las empresas ya establecidas son rivales porque
quieren mantenerse dentro del mercado y utilizan diferentes estrategias para
lograrlo como: emplean estrategias de precio, la introducción de productos o
servicios novedosos, recurren a diferentes canales de distribución para llegar a los
clientes, además manejan diferentes programas de publicidad.
70
2.2.2.5.1 MATRIZ DE LAS FUERZAS DE PORTER APLICADAS A LA
CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN Y LA SRA. PARRILLADA
CUADRO Nº 2.8
Resumen del Análisis de las Fuerzas de Porter en La Cevicheria El Sr. Camarón
y La Sra. Parrillada
ANÁLISIS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
ORD FUERZA Alto Mediano Bajo Alto Mediano Bajo
1 AMENAZA DE ENTRADA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
Por el sector de la Av. Alonso
de Angulo no hay dificultad
para el ingreso de nuevas
empresas al mercado
X
2 EL PODER DE LOS
PROVEEDORES
El establecimiento trabaja con
varios proveedores que le
ofrecen productos de muy
buena calidad y en óptimas
condiciones y son entregados a
tiempo.
X
3 EL PODER DE LOS
COMPRADORES O clientes
cada vez exigen mayor calidad
en los productos, a precios
cómodos y rápidez en el
servicio recibido.
X
4 PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Existe la amenaza de los
productos sustitutos que ofrece
la competencia para satisfacer
las necesidades de los clientes.
X
5 LUCHA POR UNA
POSICIÓN EN EL
MERCADO
Existen varios competidores y
no cuenta con estrategias para
superar a sus rivales.
X
Elaborado por: Alicia Auqui
71
CUADRO Nº 2.9 ANÁLISIS DE LAS DETERMINANTES DE LA CEVICHERÍA EL SR.
CAMARÓN Y LA SRA. PARRILLADA APLICANDO EL MODELO DE PORTER
Elaborado por: Alicia Auqui
BARRERAS DE ENTRADA
Imagen de marcas ya establecidas
Apertura de nuevos establecimientos por el sector.
Políticas establecidas por el gobierno actual para los nuevos establecimientos
Igualdad de productos con calidad
DETERMINANTES DE LOS PROVEEDORES
El proveedor no depende del
comprador, para aumentar los precios
de los productos que le ofrece.
Los productos que ofrecen los
proveedores son importantes para el
establecimiento.
No tienen que competir con los
productos sustitutos que ofrecen al
establecimiento.
DETERMINANTES DE LOS
COMPRADORES
Necesidad de comprar productos de
buena calidad y de mejores precios.
Liquidez fluctuante del comprador
contra crisis económica del país.
Relaciona los precios, la calidad de los
productos entre sus proveedores, de esta
manera escoge al mejor.
DETERMINANTES DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
La existencia de productos que sustituyan
a los productos en cuestión son la causa
de la disminución de ventas, debido a la
poca afluencia de clientes a la cevicheria
Estos productos tienen precios reducidos,
pero no tienen la calidad y el sabor de los
productos que son sustituidos.
DETERMINANTES DE LA LUCHA POR
UNA POSICIÓN EN EL MERCADO
La competencia ofrece productos a
precios accesibles.
Utilizan diferentes estrategias de
promoción para atraer a nuevos
segmentos de mercado.
Variedad de competidores
72
ELEMENTOS DE MAYOR INCIDENCIA
CALIFICADOS COMO DESVENTAJAS
ELEMENTOS DE MAYOR INCIDENCIA
CALIFICADOS COMO VENTAJAS
Barrera de Entrada
Políticas establecidas por el
gobierno actual para los nuevos
establecimientos.
Barrera de Entrada
Igualdad de productos con
calidad
Determinantes de los Proveedores
El proveedor no depende del
comprador, para aumentar los
precios de los productos que le
ofrece.
Determinantes de los Proveedores
Los productos que ofrecen los
proveedores son importantes
para el establecimiento.
Determinantes de los Compradores
Liquidez fluctuante del
comprador contra crisis
económica del país.
Determinantes de los Compradores
Necesidad de comprar productos
de buena calidad y de mejores
precios.
Determinantes de los productos sustitutos
La existencia de productos que
sustituyan a los productos en
cuestión son la causa de la
disminución de ventas, debido a
la poca afluencia de clientes a la
cevichería.
Determinantes de los productos sustitutos
Estos productos tienen precios
reducidos, pero no tienen la
calidad y el sabor de los
productos que son sustituidos.
Determinantes de la lucha por una posición en el
mercado
Diversidad de competidores
Determinantes de la lucha por una posición en el
mercado
La competencia ofrece
productos a precios accesibles.
Elaborado por: Alicia Auqui
73
2.2.2.6 RELACIÓN DE LA EMPRESA CON OTRAS ORGANIZACIONES
La Cevichería debe estar en contacto con otras organizaciones tanto públicas y
privadas, las cuales servirán de ayuda para que su funcionamiento se maneje con
los requisitos necesarios, debido a que el establecimiento se dedica a la venta de
Alimentos y Bebidas y se encuentra dentro del Sector Turístico, Hotelero
concretamente.
CUADRO N 2.10
RELACIÓN DE LA EMPRESA CON OTRAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN
RELACIÓN
OBSERVACIÓN
OPORTUNIDAD
AMENAZA
NIVEL
DE
IMPACT
O
Municipio de Quito Permiso de Funcionamiento
Patente
Requisito
Obligatorio
X
Alto
SRI (Servicio de
Rentas Internas)
Cobro de impuestos
Obtención del RUC
Requisito
Obligatorio
X
Alto
Ministerio de Salud Certificados de salud.
Permiso de Funcionamiento
Requisito
Obligatorio
X
Medio
CAPTUR Normas y Permisos
Capacitación
Requisito
Obligatorio
X
Medio
SAYCE Pagos de Regalías Requisito
Obligatorio
X Bajo
CCQ Afiliación, beneficios
Capacitación
Asesoramiento
Opcional
X
Alto
Cuerpo de
Bomberos de Quito
Permiso de Funcionamiento Requisito
Obligatorio
X Alto
IESS
Normativas salariales y de
bienestar social
Requisito
Obligatorio
X
Medio
Elaborado por: Alicia Auqui
74
CONCLUSIÓN:
La Cevichería El Sr. Camarón y La Sra. Parrillada debe cumplir con los requisitos
que rigen las leyes del gobierno actual, de esta manera el establecimiento puede
desarrollar sus actividades en forma correcta y sin ninguna sanción alguna.
2.3 ANÁLISIS INTERNO
2.3.1 Naturaleza Jurídica de la Empresa
En el Servicio de Rentas Internas la empresa se encuentra constituída como
persona natural, registrado a nombre de la Sra. Gloria Rodríguez, con el nombre
comercial de Cevichería el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada, en la actividad
económica de venta de comidas y bebidas.
2.3.2 Área Gerencial de la Empresa
2.3.2.1 Misión y Visión
Misión
La misión explica la existencia de una organización. Responderá a la pregunta:
¿Cuál es nuestra razón de ser? Además es la función básica que la organización va
a desempeñar en un entorno determinado.
Visión
La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La
visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Hacia estas
aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los
miembros de la organización.
Actualmente el establecimiento no cuenta con un documento, donde exprese su
misión y visión escrita, es decir que no tienen un direccionamiento estratégico,
75
debido a que es un negocio familiar y solo son transmitidos a su personal en forma
verbal por la administradora y dueña del restaurante Sra. Gloria Rodríguez.
o La Misión de la empresa es:
"Ser una empresa que brinda productos y servicios con los mejores estándares de
calidad, en un ambiente cómodo y agradable que ofrece seguridad y confianza
hacia todos sus clientes."
o Visión:
"Ser el mejor establecimiento del sector, y en un futuro llegar a tener sucursales en
toda la ciudad de Quito. "
2.3.2.2 Valores Empresariales
La Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada pone en práctica los siguientes
valores:
o Respeto: Todo el personal que labora en el establecimiento debe brindar
un trato amable, respetuoso y cordial a todos los clientes sin excepción
alguna.
o Profesionalismo: Es la base del servicio, que se refleja en la fidelidad de
los clientes que la cevicheria ha logrado obtener.
o Responsabilidad: Ser responsable es primordial, para lograr la visión que
tiene el establecimiento.
o Entusiasmo: El personal tanto de cocina como de servicio deben disfrutar
y ser creativos en su trabajo.
o Compromiso: La dueña del establecimiento se pone la camiseta junto a
sus empleados para alcanzar sus objetivos.
o Humildad: Cumplir las normas establecidas por la administradora en
cuanto a la puntualidad, atrasos, faltas, a sus funciones.
76
o Honestidad: El establecimiento debe ofrecer a sus clientes precios justos
por sus productos.
o Compañerismo: Debe existir un buen ambiente de trabajo donde la
cooperación es lo esencial.
o Limpieza: Mantener el establecimiento siempre limpio porque es el espejo
para los clientes que lo visitan.
2.3.3 Aspectos Organizacionales
La Cevichería el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada es una empresa que no cuenta
con una estructura organizacional, funcional y de posición, no tiene un manual de
funciones que cada empleado debe cumplir, por lo que se sugiere su elaboración y
ejecución en la empresa.
El ambiente laboral en la empresa en general es agradable, porque se practican casi
todos los valores empresariales ya citados por el personal que labora, además la
mayoría de estas personas son empíricas lo cuál ha afectado un poco en la
producción del trabajo debido a la falta de compromiso de los empleados con la
empresa.
En la empresa familiar no existe una jerarquización por lo que se observan varias
unidades de mando, la Sra. Gloria Rodríguez junto a su esposo el Sr Hervin Auqui
cumplen el papel de administradores y a la vez el papel de Chef, su hija Patricia
Rodríguez y su hermano Rafael Rodríguez desempeñan la funciones de caja y
actividades administrativas lo cuál en ciertas ocasiones se producen pequeños
conflictos de mando frente al personal.
Además no existe un manual de procesos que los empleados de cocina y servicio
deben seguir para que la producción y salida de platos sea sin demora.
77
2.3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GRÁFICO Nº 2.2
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN Y
LA SRA. PARRILLADA
Elaborado por: Alicia Auqui
2.3.3.2 ESTRUCTURA DE POSICION
GRÁFICO No 2.3 ESTRUCTURA DE POSICION DE LA CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN
Y LA SRA. PARRILLADA
Elaborado por: Alicia Auqui
14 empleados
ADMINISTRACIÓN GENERAL
ÁREA DE CAJAS
ÁREA DE SERVICIO
ÁREA DE COCINA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Administrador (1)
ÁREA DE CAJAS
Cajero (1)
ÁREA DE SERVICIO
Meseros (4)
ÁREA DE COCINA
Chef (1)
Cocineros 2
Ayudantes de cocina (4)
Steward (1)
78
2.3.3.3 ESTRUCTURA FUNCIONAL
GRÁFICO No 2.4
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN Y
LA SRA. PARRILLADA
Elaborado por: Alicia Auqui
FUNCIONES
Administrador: Se encarga de planificar y desarrollar todas las
actividades que deben cumplir el personal que labora en el establecimiento,
además es el encargado de recibir y verificar la mercadería que llegue en
buen estado. Por otro lado es la persona responsable de tomar decisiones
para el mejoramiento empresarial.
Cajero.- Es el responsable de cobrar los consumos de alimentos y bebidas
de los clientes y el responsable de hacer el cuadre diario de caja.
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Organiza, planifica, dirige y controla todas las actividades diarias que realizan dentro del
proceso operativo del establecimiento.
ÁREA DE CAJAS
Realiza el cobro de comandas y el cuadre diario de caja.
ÁREA DE SERVICIO
Controla y dirige las actividades desarrolladas en el área de servicio
de Alimentos y Bebidas.
.
ÁREA DE COCINA
Controla y dirige todas las actividades diarias dentro del área
de cocina verificando que el producto final tenga la calidad
esperada por el cliente
79
Contador.- Está encargado de realizar y elaborar los asientos contables
diarios y el responsable de hacer todos los pagos de impuestos a los que
están sujetos, además elabora los balances financieros de cada período.
(Administrador)
Jefe de Recursos Humanos.- Es el encargado de receptar carpetas y
clasificar a los aspirantes que van a llenar vacantes de la empresa, además
controla que todo el personal cumpla con las normas, políticas establecidas
por la empresa. (Administrador)
Jefe de Bodega.- Es el encargado de recibir y controlar la mercadería que
es entregada por los proveedores, verificando que los productos tengan la
calidad y el peso exacto. (Administrador). Además mantiene un riguroso
control de los stocks permanentes.
Chef.- Es el responsable de dirigir y realizar las actividades diarias
relacionadas con la elaboración del menú que ofrece el establecimiento a
sus clientes.
Cocinero.- Prepara y elabora los distintos platos que tiene el menú, previa
petición de los meseros.
80
Ayudante de Cocina.- Ayuda a preparar los platos junto al cocinero,
además tiene listo el mise en place en la cocina para la elaboración del
menú.
Steward.- Es el encargado de limpiar los equipos y utensilios de cocina y
de comedor que se han utilizado en la producción diaria.
Mesero.- Es el encargado de atender a los clientes, tomar los pedidos y
llevarles las ordenes a las mesa.
2.3.4 Funciones por Áreas
Áreas de Operaciones
Está formada por la cocina, bodega y el restaurante y se encuentra a cargo de la
dueña del establecimiento Sra. Gloria Rodríguez. En esta área no se controlan las
existencias de la mercadería existente, es decir no existe un inventario correcto, lo
cual producen desperdicios de la materia prima, falta de recetas estándar y
problemas en el presupuesto de compras. (Presupuesto oscilante)
Todo esto ocasionado por falta de conocimientos en llevar un adecuado control de
inventarios.
2.3.5 Área de Administración
En esta área se desarrollan actividades como el manejo financiero del
establecimiento y al personal. No existe una división de departamentos que
diferencie estas actividades, la Sra. Gloria Rodríguez junto a su esposo son los
81
responsables de realizar los respectivos pagos, sueldos a todos los empleados y a la
vez ellos son los encargados de seleccionar y sancionar al personal según el caso,
debido a faltas, atrasos, roturas, etc.
Un problema que tiene esta área es que no cuenta con un control electrónico
(sistema), donde se especifiquen los problemas que han tenido en la quincena o en
el mes (por faltas, atrasos, pérdidas, roturas). Esto produce problemas en el
momento de los pagos, porque los encargados pierden tiempo en buscar sus
anotaciones, o a veces no las encuentran y esto representa pérdida para la empresa.
Por otra parte, por la fluctuación de los empleados, solo el 60% están afiliados al
IESS, lo cuál es una debilidad de alto impacto para el establecimiento. Además no
existe un control minucioso de los ingresos y egresos y las personas encargadas
son las mismas que realizan los pagos a su personal y debido a que la empresa no
está obligada a llevar contabilidad, por estar registrada en el Sri como persona
natural y solo están obligados a tener un control de los ingresos y egresos, además
realizar las declaraciones del Ruc ( en forma mensual, semestral o anual), y llevar
un método de facturación, lo que lleva a pensar que las cifras finales sean reales.
Además, no se realizan Estados de situación inicial, Estados de Pérdidas y
Ganancias, Balances Generales, ni flujos de caja, lo que impide conocer en un
cierto periodo, sus gastos, costos y en que porcentaje han aumentado o si ha
disminuido o si la empresa ha tenido pérdidas o ganancias.
2.3.6 Aspectos de Comercialización de los Productos
En la cevichería el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada existen varios aspectos que
permiten que el menú que ofrece el establecimiento sea aceptado en el mercado y
son los siguientes: precios competitivos, buena ubicación, experiencia en el
servicio al cliente, servicio personalizado, utensilios y equipos de cocina en buen
estado para la elaboración del menú ofrecido. Estos son factores positivos que han
82
ayudado a que los productos lleguen a tener una buena comercialización, a pesar
de que no existen sucursales o servicio a domicilio. (canales de distribución)
El sabor del buen producto de todos los platos a la carta, las cortesías que se
ofrecen a los clientes, mientras deciden su orden (porción de empanadas de verde,
conchas asadas, chicharrón de pescado), han hecho últimamente que clientes
nuevos frecuenten el establecimiento, con esto se alcanzado la fidelización de los
clientes.
2.3.7 Uso de Informática
Hoy en día el uso de la tecnología es una herramienta muy importante para todos
los campos de trabajo y más aun en la hotelería. Los sistemas más usados son:
Micros, Fidelio Express, Food and Beberages y no son tan accesibles debido a sus
precios tan altos, razón por la cual el restaurante no ha podido tener acceso a uno
de estos sistemas que ayudarían agilitar las actividades del restaurante.
83
2.4 Diagnostico Situacional de la Cevichería
CUADRO Nº 2.11
RESUMEN FODA
FORTALEZAS
Nivel de
impacto
OPORTUNIDADES
Nivel de
impacto
Precios Competitivos Alto Satisfacción del producto y el precio Alto
Buena ubicación Alto Poca Competencia directa Medio
Experiencia en el servicio al cliente Alto Conformidad con la limpieza del
establecimiento
Alto
Variedad de Platos a la Carta Alto Depende de varios proveedores, no
solo de uno
Alto
Utensilios y equipos de cocina en buen estado. Alto Relación de la empresa con otras
organizaciones
Medio
Fidelización de los clientes Alto Poder de negociación con los clientes Alto
Buenos Proveedores Alto Satisfacción del cliente con el
ambiente y la ubicación del
establecimiento
Alto
Servicio Personalizado Alto Disminución de la inflación de
productos
Alto
Manejo de misión, visión y valores empresariales,
aunque no exista un documento escrito.
Alto Disponibilidad de la tecnología Actual Alto
Ambiente laboral agradable Alto
DEBILIDADES
Nivel de
Impacto
AMENAZA
Nivel de
Impacto
No está obligada a llevar contabilidad, por estar
constituida como persona natural
Medio Problemas políticos Medio
No tiene una estructura organizacional, funcional y
de posición
Alto Incremento de la delincuencia Alto
No tiene un manual de funciones ni de
procedimientos que cada empleado debe cumplir
Alto Migración del país Alto
No tienen control de las existencias de la mercadería Medio Relación entre Colombia – Ecuador Medio
No dispone de tecnología (sistemas: software) para
agilitar sus actividades
Alto Presencia de lluvias en Quito Alto
No existe estandarización de productos y servicios Alto
Contaminación Ambiental
Medio
Inestabilidad laboral para el 40% de empleados sin
afiliar
Alto
Existe la amenaza de los productos
sustitutos que ofrece la competencia.
Alto
No realiza estados de pérdidas y ganancias,
resultados, balances generales en forma periódica,
produciendo una mala distribución de los ingresos y
a la vez un presupuesto oscilante dirigido a las
compras.
Alto Buen manejo de Marketing por parte
de la competencia.
Alto
Inconformidad con la demora en el
servicio
Alto
Inconformidad por el espacio reducido Alto
No hay dificultad para el ingreso de
nuevas empresas al mercado.
Alto
Elaborado por: Alicia Auqui
84
Para poder realizar las matrices de evaluación interna y externa se deberá dar una
valoración a cada uno de los factores sean como amenaza-oportunidad (plus) o como
fortaleza-debilidad (plus)
Valoración para las Matrices Clasificación 1
Nivel de Impacto Alto Medio Bajo
Valoración 5 3 1
Valoración para la Matriz Externa Clasificación 2
Clasificación 2 Valoración
Oportunidad Plus 4
Oportunidad 3
Amenaza 2
Amenaza Plus 1
Valoración para la Matriz Interna Clasificación 2
Clasificación 2 Valoración
Fortaleza Plus 4
Fortaleza 3
Debilidad 2
Debilidad Plus 1
85
2.4.1 Matriz de Evaluación Externa
Cuadro Nº 2.12 OPORTUNIDADES Nivel de
impacto
Clasifi.
(1)
Clasifi.
(2)
%Relativo
(3)
Ordenada
(4)
=(2)*(3) Satisfacción del producto y el precio Alto 5 4 0.05 0.20
Poca Competencia directa Medio 3 3 0.03 0.09
Conformidad con la limpieza del establecimiento Alto 5 4 0.05 0.20
Depende de varios proveedores, no solo de uno Alto 5 3 0.05 0.15
Relación de la empresa con otras organizaciones Medio 3 3 0.03 0.09
Poder de negociación con los clientes Alto 5 4 0.05 0.20
Satisfacción del cliente con el ambiente y la ubicación del
establecimiento
Alto 5 4 0.05 0.20
Disminución de la inflación de productos Alto 5 4 0.05 0.20
Disponibilidad de la tecnología Actual Alto 5 4 0.05 0.20
AMENAZA Nivel de
Impacto
Clasifi.
(1)
Clasifi.
(2)
%Relativo
(3)
Ordenada
(4)
=(2)*(3) Problemas políticos Medio 3 1 0.03 0.03
Incremento de la delincuencia Alto 5 2
0.05 0.10
Migración del país Alto 5 2 0.05 0.10
Relación entre Colombia – Ecuador Medio 3 2 0.03 0.06
Presencia de lluvias en Quito Alto 5 1 0.05 0.05
Contaminación Ambiental Medio 3 2 0.03 0.06
Existe la amenaza de los productos sustitutos que ofrece la
competencia.
Alto 5 1 0.05 0.05
Buen manejo de Marketing por parte de la competencia. Alto 5 2 0.05 0.10
Inconformidad con la demora en el servicio Alto 5 1 0.05 0.05
Inconformidad por el espacio reducido Alto 5 1 0.05 0.05
No hay dificultad para el ingreso de nuevas empresas al
mercado
Alto 5 2 0.05 0.10
TOTALES
Elaborado por: Alicia Auqui 90 50 1.00 2.28
86
2.4.2 Matriz de Evaluación Interna
Cuadro Nº 2.13
FORTALEZAS
Nivel de
impacto
Clasifi.
(1)
Clasifi.
(2)
%Relativo
(3)
Ordenada
(4)
=(2)*(3)
Precios Competitivos Alto 5 4 0.05 0.20
Buena ubicación Alto 5 4 0.05 0.20
Experiencia en el servicio al cliente Alto 5 4 0.05 0.20
Variedad de Platos a la Carta Alto 5 4 0.05 0.20
Utensilios y equipos de cocina en buen estado. Alto 5 4 0.05 0.20
Fidelización de los clientes Alto 5 4 0.05 0.20
Buenos Proveedores Alto 5 4 0.05 0.20
Servicio Personalizado Alto 5 4 0.05 0.20
Manejo de misión, visión y valores empresariales,
aunque no exista un documento escrito.
Alto 5 4 0.05 0.20
Ambiente laboral agradable Alto 5 4 0.05 0.20
DEBILIDADES
Nivel de
Impacto
Clasifi.
(1)
Clasifi.
(2)
%Relativo
(3)
Ordenada
(4)
=(2)*(3)
No está obligada a llevar contabilidad, por estar
constituida como persona natural
Medio 3 2 0.03 0.06
No tiene con una estructura organizacional,
funcional y de posición
Alto 5 1 0.05 0.05
No tiene un manual de funciones ni de
procedimientos que cada empleado debe cumplir
Alto 5 1 0.05 0.05
No tienen control de las existencias de la mercadería Medio 3 1 0.03 0.03
No dispone de tecnología (sistemas: software) para
agilitar sus actividades
Alto 5 2 0.05 0.10
No existe estandarización de productos y servicios
Alto 5 1 0.05 0.05
Inestabilidad Laboral 40% de empleados sin afiliar Alto 5 1 0.05 0.05
No realiza estados de pérdidas y ganancias,
resultados, balances generales en forma periódica,
produciendo una mala distribución de los ingresos y
a la vez un presupuesto oscilante dirigido a las
compras.
Alto 5 1 0.05 0.05
TOTALES 86 50 1.00 2.44
Elaborado por: Alicia Auqui
87
2.5 Matriz de Evaluación Interna - Externa
Después de haber realizado un estudio del Macro y Microambiente se pueden
conocer los factores negativos y positivos que intervienen en el desarrollo de las
actividades y progreso de la empresa. A continuación se aplicarán cada uno de
estos resultados en una matriz que dará a conocer la situación actual de la empresa
y el impacto en que se manifiesta cada uno de estos.
GRÁFICO Nº 2.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA - EXTERNA
88
2.6 Matriz de Análisis de la Situación Actual del Restaurante- Cevichería El Sr. Camarón Y La Sra.
Parrillada (FODA)
CUADRO N° 2.14
CRUCE DEL FODA DEL RESTAURANTE-CEVICHERÍA “EL SEÑOR CAMARÓN Y LA SEÑORA
PARRILLADA
F-O: ¿En qué medida esta fortaleza me permite aprovechar esta oportunidad?
Elaborado por: Alicia Auqui OPORTUNIDADES Nota: Estas son las fortalezas que se deberían desarrollar para aprovechar las oportunidades que se presentan. Las celdas
pintadas representan las fortalezas y amenazas más importantes.
FORTALEZAS 1
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1. Precios Competitivos
2. Buena ubicación
3. Experiencia en el servicio
al cliente
4. Variedad de Platos a la
Carta
5. Utensilios y equipos de
cocina en buen estado.
6. Fidelización de los clientes
7. Buenos Proveedores
8. Servicio Personalizado
9. Manejo de misión, visión y
valores empresariales, aunque
no exista un documento
escrito.
10. Ambiente laboral
agradable
89
CUADRO N° 2.15
CRUCE DEL FODA DEL RESTAURANTE-CEVICHERÍA “EL SEÑOR
CAMARÓN Y LA SEÑORA PARRILLADA
F-A: ¿En qué medida esta fortaleza me permite neutralizar esta amenaza?
AMENAZAS
Elaborado por: Alicia Auqui
Nota: Estas son las fortalezas que se deberían desarrollar para neutralizar las amenazas. Las celdas pintadas representan las fortalezas y amenazas más importantes
.
FORTALEZAS 1.
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1. Precios Competitivos
2. Buena ubicación
3. Experiencia en el servicio
al cliente
4. Variedad de Platos a la
Carta
5. Utensilios y equipos de
cocina en buen estado.
6. Fidelización de los clientes
7. Buenos Proveedores
8. Servicio Personalizado
9. Manejo de misión, visión y
valores empresariales, aunque
no exista un documento
escrito.
10. Ambiente laboral
agradable
90
CUADRO 2.16
CRUCE DEL FODA DEL RESTAURANTE-CEVICHERÍA “EL SEÑOR CAMARÓN Y LA SEÑORA PARRILLADA
D-O: ¿En qué medida debo superar esta debilidad para aprovechar esta oportunidad?
OPORTUNIDADES Elaborado por: Alicia Auqui
DEBILIDADES 1
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ual
1. No está obligada a llevar contabilidad, por
estar constituida como persona natural
2. No tiene una estructura organizacional,
funcional y de posición
3. No tiene un manual de funciones ni de
procedimientos que cada empleado debe
cumplir.
4. No tienen control de las existencias de la
mercadería
5. No dispone de tecnología (sistemas:
software) para agilitar sus actividades
6. No existe estandarización de productos y
servicios
7. Inestabilidad laboral para el 40% de
empleados sin afiliar
8. No realiza estados de pérdidas y ganancias,
resultados, balances generales en forma
periódica, produciendo una mala distribución
de los ingresos y a la vez un presupuesto
oscilante, dirigido a las compras.
Nota: Estas son las debilidades que se deberían superar para aprovechar las oportunidades. Las celdas
pintadas representan las debilidades y oportunidades más importantes
91
CUADRO 2.17
CRUCE DEL FODA DEL RESTAURANTE-CEVICHERÍA “EL SEÑOR CAMARÓN Y LA
SEÑORA PARRILLADA
D-A: ¿En qué medida debo superar esta debilidad para neutralizar esta amenaza?
AMENAZAS Elaborado por: Alicia Auqui
DEBILIDADES 1
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1. No está obligada a llevar
contabilidad, por estar constituida
como persona natural
2. No tiene una estructura
organizacional, funcional y de
posición
3. No tiene un manual de funciones ni
de procedimientos que cada empleado
debe cumplir.
4. No tienen control de las existencias
de la mercadería
5. No dispone de tecnología
(sistemas) para agilitar sus
actividades
6. No existe estandarización de
productos y servicios
7. Inestabilidad laboral para el 40%
de empleados sin afiliar
8. No realiza estados de pérdidas y ganancias, resultados, balances generales en forma periódica, produciendo una mala distribución de los ingresos.
92
Nota: Estas son las debilidades que se deberían superar para neutralizar las
amenazas. Las celdas pintadas representan las debilidades y amenazas
más importantes.
2.7 Informe del diagnóstico de la matriz interna – externa
En la representación gráfica mediante la matriz de evaluación es factible
determinar que las coordenadas de las abscisas (2,44) y ordenadas (2,28) se
encuentran en un punto medio a pesar de que se encuentran en el cuadrante
V, se observa que posee fortalezas al mismo tiempo que se encuentra
pasando a un grado de amenazas.
Mientras que en la matriz de análisis de la situación actual se puede apreciar
que la Cevicheria “El señor Camarón y la Señora Parrillada” se encuentra en
una situación estable y se puede desarrollar un Plan Estratégico que permita
manejar situaciones que amenacen la estabilidad del desempeño de las
actividades diarias, de esta manera se podrá lograr un mejor desempeño y
obtener excelentes resultados a futuro.
93
CAPÍTULO III
3.- FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD EN EL MEJORAMIENTO
INTEGRAL
Los japoneses llaman al Dr. Eduardo Deming "El padre de la tercera revolución
industrial", porque les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado.
“Una de las causas más frecuentes del fracaso de cualquier esfuerzo de
mejoramiento de servicio (calidad total o reingeniería) es el poco compromiso de
las personas involucradas en él y la falta de un adecuado liderazgo por quienes
conducen las empresas.
Por ello, resulta importante referirnos al papel que cumplen los recursos humanos
en el cumplimiento de los objetivos de calidad, porque la calidad de una empresa
es directamente proporcional a la calidad de su personal, en otras palabras la clave
del éxito es el factor humano.”22
Iniciar un programa de calidad en restaurantes requiere de un proceso
constante, que será llamado mejoramiento continuo, el cual se enfoca a la gente y
a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos,
masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en piso con
la gente de piso coordinada por un facilitador.
Este programa significa que los establecimientos emprendan un camino a través
del cual conseguirán fortalecer sus procesos, operaciones y tareas, mejora la
22. Centro de Información y Documentación para el Turismo de Holguín
FORMATUR, Télé: 468493. 2001. E-mail: [email protected]
94
comunicación y la información de sus clientes, con sus proveedores y con sus
empleados..."porque un cliente insatisfecho por un mal servicio es un cliente
que no regresa."
El objetivo del mejoramiento continuo es obtener pequeños y constantes cambios,
mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc.;
que impiden un adecuado desempeño de las actividades de cada organización.
Además, La calidad implica no solamente aspectos como el mobiliario del
restaurante o el buen estado de los alimentos, sino sobre todo la actitud del
personal que presta el servicio.
Por lo tanto, se debe tener presente que la formación y capacitación del personal
del restaurante, debe ser continua y debe efectuarse de manera eficiente desde sus
inicios, vale decir antes de conseguir empleo y durante la permanencia del
personal en la empresa.
3.1 Conceptos y enfoques de Calidad, Productividad y Competitividad
3.1.1 Calidad (Significado global)
“La palabra calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad
desarrollada en la empresa, el cliente (interno y externo) pretende un resultado
global (un conjunto de precio, calidad, entregas, servicio y seguridad), de manera
que no es posible cuidar de un solo factor sin tener en cuenta los restantes; en otras
palabras, la persecución de un objetivo limitado puede comprometer la
satisfacción del cliente.” 23
23 .GALGANO, Alberto, Calidad Total, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1993, Págs., 32-33
95
3.1.1.1 Calidad (Significado operativo)
Calidad como satisfacción del cliente: Es la capacidad para dar respuesta
a las expectativas de los clientes, a un precio determinado y se mide por el
grado de satisfacción alcanzado por el mismo, por lo tanto el verdadero
termómetro de la calidad es el cliente, el tiene la última palabra.
La calidad es "hacer las cosas como quiere el cliente".
Calidad como output.- “Es la cualidad de la persona o la entidad.” Output
quiere decir calidad para el cliente y viceversa, porque los dos términos son
sinónimos, además el objetivo del output es satisfacer al cliente.
El término “calidad” tiene varias definiciones, pero la básica sería en la que un
producto o servicio llenen las expectativas esperadas por los clientes, es decir que
cumplan con todos los requisitos que ellos requieran, de esta manera se sentirán
conformes con el producto o servicio adquirido.
96
A continuación tenemos otras definiciones de algunos expertos del mundo en
calidad:
GRÁFICO Nº 3.1 DEFINICIONES DE CALIDAD
Fuente: Apuntes 9º semestre, Gestión de Calidad, Ing. Raúl Salazar, UTE.
97
Las exigencias de calidad varían a cada nivel de expectativas de los diversos
segmentos de consumidores y las acciones para alcanzarla, deben evaluar y
considerar estas variaciones.
La calidad constituye más que una meta en sí, un proceso continuo y permanente
que implica un estilo propio de actuar.
Es también necesario establecer normas de calidad, pero considerando que éstas no
tienen por qué ser las más altas, sino las mejores o las más adecuadas que pueda
esperar el cliente por el precio que paga.
Factores que valoran los clientes de cada producto o servicio:
Valor agregado del producto
Características operativas del producto o servicio.
Facilidad de acceso al producto, su excelente atención.
Experiencia del negocio en distribución del producto o servicio.
Facilidades del servicio postventa: elaboración, almacenamiento,
distribución, innovación, etc.
3.1.2 Calidad Total
Es satisfacer las necesidades de los clientes brindándoles un servicio de calidad,
cumpliendo con los estándares establecidos dentro de la empresa. La calidad es la
satisfacción del cliente.
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante que sería
llamado mejoramiento continuo donde la perfección nunca se logra pero
siempre se busca. La Calidad total debe ser entendida y practicada por todos los
que participan en la empresa (los altos, medios mandos, y operativos), no se debe
98
cometer el grave error de olvidar que el factor humano juega el papel más
importante en el desarrollo del proceso.
La Calidad Total del Servicio
El personal debe ser entrenado para servir, para satisfacer al cliente y solucionarle
cualquier problema, desde reemplazar sin cargo una bebida o un helado que se cae
al suelo hasta obsequiar un plato que por algún motivo tardó demasiado. Y todo
esto debe estar diseñado y estudiado con anterioridad. Los meseros y ayudantes
deben ser entrenados para que por sí mismos puedan resolver cualquier situación.
Se debe ayudar a desarrollar su sentido común. Deben crearse procedimientos
para medir los resultados y también administrar un sistema de premios y
sanciones, estimulando la competencia profesional que es el motor para mejorar
cualquier actividad, aún más importante incluso que la remuneración.
“Los programas de entrenamiento en Técnicas de Calidad Total se basan en el
trabajo grupal, se trabaja al individuo frente a un entorno que siempre es social y
en el cual se desenvuelve. Se analizan sus temores, sus reacciones, si puede hablar
con soltura o esta inhibido, en qué piensa cuando atiende, como procesa las
órdenes de su encargado o del dueño. Cuando se atiende a un cliente se establece
una relación dinámica. Los empleados deben estar preparados para trabajar en esta
condición, sin confundirse o enojarse y sin perder el objetivo de brindar un buen
servicio.
Aplicar un programa de Calidad Total del Servicio solo es posible si los máximos
responsables de cada organización se convierten en líderes de esta nueva filosofía,
y en donde el primer y máximo objetivo de todos sea “satisfacer a los clientes”. 24
Los beneficios que obtienen las organizaciones por manejar la calidad total son:
24. www.foodconsulting.com.ar/articulos04.asp
99
Aumento de la productividad
Mejoras en la calidad de los productos
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad en todo el personal
(administrativo y operativo)
Reducción de costos de producción
Reducción de los desperdicios y del tiempo de la producción
Mejora el manejo y control de la producción
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
3.1.3 PRODUCTIVIDAD
Punto de vista técnico: Medida de eficiencia de producción. Razón entre
producción y factores de producción.
Punto de vista económico: “Maximización de los bienes o servicios producidos
mediante la eficaz interrelación de los factores que intervienen en el proceso
productivo.
Punto de vista humano: Relacionado con la actitud mental que el ser humano
fija hacia el desarrollo y el éxito de la empresa.”25
3.1.3.1 Productividad vs. Calidad
En varias empresas, entienden por productividad trabajar más y de forma rápida, el
resultado de este mal entendido pone a los empleados tensos, con temor, porque no
saben si van a poder esforzarse más, para producir más productos o servicios y si
lo hacen no van a seguir con los procedimientos establecidos por la
25. Apuntes 9º semestre, Negociación y Competividad, Ec. Jaime Cueva, UTE.
100
organización, porque van a tener en su mente cumplir con el trabajo encomendado
y no van a tener cuidado en producir productos o servicios con calidad.
Estos problemas pueden causar el fracaso de la empresa debido a la falta de
calidad que tiene el producto o servicio, esto se puede evitar informándose bien
sobre el significado de productividad y calidad, mediante seminarios, charlas a los
empleados.
GRÁFICO Nº 3.2 PRODUCTIVIDAD vs. CALIDAD
Quienes se
benefician con
la calidad
EMPRESA:
Mayor rentabilidad
Mayor productividad
Ser competitiva
Incrementar la participación en el
mercado.
Consigue la fidelidad de los
clientes.
Reducción de costos
EMPLEADOS:
Excelente ambiente de trabajo
Trabajo en equipo
Capacitación periódica
Contratos laborales estables
Menos conflictos laborales
CLIENTES:
Excelente producto o servicio
Precios justos
Satisfacción de sus necesidades
Elaborado por: Alicia Auqui
101
La nueva filosofía, exige que las nuevas administraciones, pongan énfasis en la
calidad y no en la cantidad, porque si se quiere aumentar la productividad, lo que
debe reducirse son las fallas en los productos y servicios, deficiencias mediante
cambios en las organizaciones, como: capacitar periódicamente al personal,
estandarizar las operaciones, eliminar tareas innecesarias, formar equipos de
trabajo, modificar los procedimientos establecidos, maquinaria, eliminar el tiempo
muerto que exista.
Los beneficios que se logran al mejorar la calidad son varios como: se reducen los
reprocesos, retrasos en la entrega de los productos o servicios, desperdicios,
productos defectuosos, devolución, quejas de los clientes, reducen costos, al
disminuir estas deficiencias se incrementa la productividad, los empleados se
encuentran contentos en su lugar de trabajo porque no pierden el tiempo
fabricando productos defectuosos y la empresa se vuelve más competitiva y
rentable.
También con el incremento en la calidad y en consecuencia de la productividad se
benefician los clientes de la empresa, porque se les puede ofrecer productos y
servicios con calidad, precios justos.
3.1.4 Competitividad
“La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio, y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios.”26
Es decir una empresa puede ser más competitiva que otra cuando ofrece la mejor
calidad, a precios justos, y sin demora. Por ejemplo en un restaurante la calidad
del producto es la presentación del plato ante el cliente, sus características
(preparación, tiempo de cocción), a un precio justo y dentro del tiempo
establecido (servicio del plato), estas ventajas competitivas ayudaran a fortalecer
26. PORTER, E, Michael, Estrategia competitiva, Editorial Continental, México, 1982
102
su competitividad dentro del mercado. “A menudo los competidores
internacionales aportan gran diversidad a la industria porque viven en diversas
situaciones y porque a veces persiguen metas diferentes.
A veces sucede lo mismo con los dueños-administradores de pequeñas compañías
manufactureras o de servicios: con tal de conservar la propiedad, se contentan con
una tasa de rendimiento sobre el capital invertido inferior a la ordinaria.
En cambio, esos rendimientos le resultarán inaceptables y hasta absurdos a un
competidor de una gran compañía de propiedad pública. En esta industria, la
postura de las pequeñas empresas puede limitar la rentabilidad de las grandes.
Asimismo, las compañías para las cuales un mercado es simplemente un medio
para ocupar la capacidad ociosa (en el caso del dumping, por ejemplo) adoptarán
políticas contrarias a las de las empresas que lo consideran su mercado primario.
La mejor estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas
para establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente
las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre
la inversión para la compañía.
Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia será
aquella que refleje sus circunstancias particulares para lograr la posición
defendible a largo plazo y superar el desempeño de los rivales.”27
27. PULIDO Gutiérrez Alberto, Calidad Total y Productividad, McGraw-HILL/Interamericana Editores,
México, Pág. 8
103
3.2 Importancia de la Calidad, Productividad y Competitividad
GRÁFICO Nº 3.3 REACCIÓN EN CADENA
Si se mejora la calidad
Disminuyen los costos porque hay menos
reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con lo
que se utiliza mejor el tiempo-maquina, la mano
de obra, los espacios y los materiales
Mejora la Productividad
La empresa es más competitiva, gracias a la
mejor calidad y al menor precio.
La organización permanece en el mercado.
Fuente: PULIDO Gutiérrez Alberto, Calidad Total y Productividad, McGraw-HILL/Interamericana Editores, México, Pág
14
104
La clave para permanecer en el mercado, tener éxito y productividad, está en la
mejora continua de la calidad, es decir, que es necesario que se adopte la calidad
en todas las actividades de la empresa. Es primordial que la calidad sea
importante para las organizaciones, empezando por los altos mandos, medios y
seguido del personal operativo, los cuales deben estar involucrados en el
mejoramiento continuo de la calidad, pero para ello los altos mandos deben tomar
primero la responsabilidad de inducir un cambio de calidad en su empresa. Sin
embargo, es necesario que los directivos tomen en cuenta cuales son los obstáculos
que se pueden presentar al momento de iniciar el mejoramiento de la calidad y se
debe conocer las herramientas básicas que se pueden emplear para el control total
de calidad (es mejorar la calidad día tras día).
El objetivo del control total de calidad son: producir excelentes productos o
servicios, a los mejores precios, satisfaciendo las necesidades y las expectativas de
los clientes, es decir desarrollar la competitividad de la empresa.
Al mejorar la calidad se genera una reacción en cadena. Muchas empresas han
tomado en cuenta la reacción en cadena para que sus empresas permanezcan en el
mercado. Por otro lado ofrecer productos o servicios de mala calidad ha llevado a
varias empresas al fracaso, debido a que sus costos se elevan, y a su vez disminuye
su competitividad, por eso es de vital importancia que los directivos tomen
conciencia en poner en práctica la reacción en cadena en sus negocios, si quieren
incrementar su productividad y sobrevivir en el mercado.
Es importante señalar que la responsabilidad de mejorar la calidad recae en la
dirección de la empresa y no en los trabajadores y para poner en práctica la
reacción en cadena en una empresa se deben conocer primero cuales son las
mejoras que necesita, cual es el procedimiento que se debe seguir, que métodos se
105
van a utilizar, etc., caso contrario fracasará y será un obstáculo para mejorar la
calidad.
3.3 Acciones para el Mejoramiento Continuo
La raíz del éxito empresarial del Japón es un conjunto de valores, aptitudes, un
espíritu y una cultura común a un pueblo. Kaizen palabra japonesa, que va
ganando terreno en Occidente, significa Mejoramiento Continuo, es sistemático
que involucra a todos en una empresa y está orientado a los procesos y no solo a
los resultados.
Para poner en práctica el mejoramiento continuo se deben considerar acciones que
involucran a todas las áreas que conforman la organización y son las siguientes:
Innovación (Planificación).- Acciones dirigidas para iniciar cambios importantes
en la elaboración, producción, servicio, materiales, equipos etc.
Mejoramiento.- Acciones dirigidas para mejorar, perfeccionar los procesos,
servicios, modificando los productos actuales y tratando de reducir de forma
continua la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del
procedimiento establecido en la organización.
Control y Garantía (Control).- Acciones que ayudan a conservar los
mejoramientos alcanzados actualmente con las acciones anteriores.
3.4 Acciones según el Nivel Jerárquico
En el proceso de mejoramiento de la cevicheria El Sr. Camarón y la Sra. Parrillada
se deben considerar acciones para todos sus niveles jerárquicos, porque todos están
involucrados en la mejora continua de la calidad.
1. Compromiso de la Gerencia: Guiar, promover y garantizar el
mejoramiento continuo, debe iniciarse en los principales directivos, que en
106
el caso de la cevichería es la gerente-administradora, comprometiéndose a
elaborar y ejecutar proyectos de mejora que resuelvan problemas
específicos de calidad en la empresa día a día y será la medidora de los
resultados que se vayan a obtener.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento (Gerencia Media): Es la
participación de un grupo de ejecutivos, quienes estudiarán el proceso de
mejora y lo aplicarán a las necesidades de la compañía. En este caso va a
estar conformado de igual manera por la gerente-administradora, ya que es
la persona que implantará el proceso, además se puede obtener la
participación de algunos otros ejecutivos. Los resultados que se obtengan
al final, serán producto de cómo ha funcionado este consejo y el grado de
compromiso que ha tenido.
3. Participación Total de la Administración (Supervisores).- El equipo
administrativo (directivos, ejecutivos y supervisores de la organización)
deben participar en cursos de capacitación, que les permita conocer nuevos
estándares de la empresa y las técnicas de mejoramiento respectivas, para
que estas sean implantadas en las distintas áreas que ellos dirigen.
4. Participación de los empleados (Operativo).- Cada empleado se debe
involucrar en el proceso de mejoramiento que va a realizar la empresa. El
equipo administrativo será el responsable de capacitarlos y comunicarles
acerca de los nuevos procesos a realizar o de las técnicas de mejora a
implementarse.
107
5. Participación Individual.- Cada individuo al participar del cambio, se
sentirá seguro, contento en su trabajo y no tendrá resistencia al
mejoramiento de la empresa y verá a este cambio como una lucha y no
como una obligación. Es importante desarrollar procedimientos que
ayuden a todo el personal a contribuir con el bienestar de la empresa y
según los resultados obtenidos, serán medidos, reconocidos mediante
beneficios que ayuden a su crecimiento personal. Las personas que
realizan el trabajo operativo son una gran fuente de información, para
conocer cuáles son los procesos que fallan o que métodos pueden
optimizar los recursos utilizados en la empresa.
3.4.1 Tipos de Acción
Para conseguir la efectividad del desarrollo de las actividades, según el tipo de
acción se deben seguir los siguientes pasos:
I. Pasos para la innovación en la planificación de la calidad del servicio:
Determinar quiénes son sus clientes actuales y potenciales
Determinar las necesidades de sus clientes y traducirlas a un
vocabulario comprensible para los obreros.
Desarrollar las características del producto y que respondan a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar procesos capaces de producir aquellas características
en su producto (importancia del diseño).
Transfiera los planes a los trabajadores obteniendo su
cooperación.
Comparar el rendimiento actual con las metas propuestas
Actuar para corregir las diferencias.
108
II. Pasos para el desarrollo de actividades de mejoramiento
Identificar las oportunidades de mejoramiento.
Medir y subdividir el problema
Investigar los orígenes del problema
Implantar el nivel de mejoramiento requerido en la empresa
Desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
Analizar las necesidades y el nivel del adelanto del proceso.
Ir desarrollando el sistema de mejoramiento.
Implantar acciones de garantía.
III. Pasos para el control y garantía
Establecer los indicadores niveles de referencia a controlar
Tomar datos sobre los indicadores establecidos.
Chequear si hay desviaciones respecto a los niveles de
referencia establecidos, haciendo uso de las herramientas,
técnicas y formatos respectivos.
En cada desviación encontrada, establecer sus causas y
desarrollar soluciones.
3.5 Comité de Planificación, Orientación y seguimiento
Comité de Calidad de la Empresa
Está integrado por: Presidente, Vicepresidente y Coordinador
Funciones:
“Establecer la política de calidad
Implantar la infraestructura necesaria para que funcione el
sistema
109
Coordinar el establecimiento de los objetivos de calidad
Coordinar la preparación de los planes para llevar a cabo los
objetivos
Revisar los progresos hechos con relación a los objetivos.
Coordinar la aplicación del sistema de recompensas y
reconocimientos.” 28
3.5.1 Equipos de Trabajo
Son grupos de personas, que participan en forma decidida y organizada para
obtener el logro de objetivos comunes, favorece a la creatividad, la innovación y el
compromiso hacia la mejora continua de la calidad en todos los niveles.
Además se encargan de elaborar y desarrollar trabajos de mejora que solucionan
problemas de calidad que tengan en la empresa. Es importante formar equipos de
trabajo, porque es una manera en que el personal tanto operativo como
administrativo se involucren en el proceso de mejoramiento continuo de la
empresa.
Las formas más comunes de trabajo en equipo son:
Consejo de Calidad.- Está integrado por los altos mandos, el presidente, o
el gerente general y es el responsable de trabajar por la mejora continua de
la calidad de la empresa, también detecta los problemas principales de
calidad y elabora un plan de mejoramiento dirigido al personal operativo y
administrativo de la empresa.
Grupos Primarios.- Está conformado por el jefe de área y un cierto
número de personal, estos dependen directamente de este y son los
responsables de diseñar, aplicar y mejorar los procesos de mejora al nivel
28. JURAN, J, M, Juran y la Planificación para la Calidad, ediciones Díaz de Santos, S. A, Pág. 222
110
de una área determinada.
Equipos de Mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).- Toda actividad que se repite es un proceso que puede
controlarse, para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos ya que
estos ayudaran a controlarlos.
Círculos de Calidad.- El propósito que persiguen es contribuir al
mejoramiento, desarrollo de la empresa, mantener un buen ambiente de
trabajo. Son equipos de trabajo permanentes de una misma área, los cuales
buscan solucionar algún problema específico que afecta su lugar de trabajo.
Comités de Aseguramiento.- Son grupos de empleados formados con el
propósito de solucionar problemas, relacionados con los productos o
procesos. Su principal función es asegurar la Satisfacción de las
necesidades de los clientes, tomando acciones preventivas y correctivas
para evitar problemas relacionados con la calidad.
Equipos Autodirigidos.- Son grupos de trabajo encargados y responsables
de un proceso operativo completo y comparten muchas de las
responsabilidades usualmente asignadas solo a jefes.
En general un equipo de trabajo debe estar integrado por un directivo, un
facilitador, un líder y los miembros, en algunos casos el líder puede ser el
directivo.
o Directivo.- Es el tutor, el cual inicia la distribución del equipo.
Identifica los problemas que se presenten en el equipo de trabajo y
pone a disposición sus habilidades y destrezas para que sus
miembros puedan trabajar en equipo.
o Facilitador.-. Es un guía externo y no forma parte del equipo, pero
participa en las reuniones y se encarga de la capacitación en las
herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de
liderazgo, el trabajo en equipo, etc.
111
o El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con más
experiencia y más comprometido con la empresa. Vigila y coordina
las reuniones de trabajo, está pendiente de que el equipo de trabajo
coopere mutuamente entre ellos y tengan una participación
ecuánime y por último se lleguen a tomar decisiones que definan
los planes de acción a seguir para que solucionen los problemas de
la empresa.
o Los miembros del equipo son personas involucradas en los planes
de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a
mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para
mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad
y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.
3.6 Pasos para el Mejoramiento Integral
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
GRÁFICO Nº 3.4
Elaborado por: Alicia Auqui
112
Deacuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
varias empresas en Estados Unidos, que con la aplicación de esta técnica gerencial
contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
(OPORTUNIDADES DE MEJORA)
En este primer paso se busca desde el comienzo la identificación, definición y
selección de los problemas de calidad y productividad.
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Explicar los conceptos de calidad y productividad en el equipo de trabajo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, sus atributos, principales
procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Identificar y enumerar los problemas de calidad y productividad en la
unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, aplicando técnica de grupo
nominal o multivotación.
113
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a
través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con
la opinión del grupo o su superior.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISIÓN DEL
PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
Su objetivo es la definición del problema, su cuantificación y la posible
subdivisión en subproblemas o síntomas con causas.
Se trata de mejorar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer él o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda
o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el
problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por
ejemplo:
• El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente
según el tipo de solicitud.
• Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
• Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
• El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de
cliente.
• Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso
o de los equipos.
114
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la
matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el
(los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas, raíces específicas
del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no
recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto
o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del
problema será superado al eliminar la misma.
Principales actividades:
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, enlistar las causas de
su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-
efecto).
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema, jerarquizar y seleccionar las causas raíces
más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de Pareto.
d. Regresar a agrupar y cuantificar.
115
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO
EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
• El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de Calidad Total
y con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
• No es posible definir una meta sin conocer la solución.
• La idea es mejorar, no importa cuánto.
• La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e
implícita.
La solución que se debe dar a un problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido.
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según
el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior
(valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la
situación de los competidores.
b. Medir el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de
eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor
116
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor
rigurosidad en el análisis.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que van a influir
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una empresa donde
no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos
más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de
complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
Actividades
a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cuál implica cierto nivel de estudio y
diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas
alternativas).
b. Estudiar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas para ello
conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H
del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo,
elaborando el cronograma respectivo.
117
SEXTO PASO: IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
• Comprobar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes
necesarios para llegar a una definitiva.
• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el
programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí
misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de
la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre
la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando histogramas y gráficas de
Pareto.
SÉPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE
GARANTÍA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental, a cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
118
Esta última actividad es de gran importancia para fortalecer y reconocer los
esfuerzos y logros obtenidos y preparar un nuevo ciclo de mejoramiento en la
organización.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en
los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En términos generales éstas son:
a. Regulación de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y
prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de
control de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
119
CAPÍTULO IV
4.- PLANIFICACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE
MEJORAMIENTO INTEGRAL
En este capítulo se desarrollara la planificación de la implantación de un Plan de
Mejoramiento en la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada, cumpliendo los
requerimientos de un esquema realizado en los 7 pasos del Mejoramiento de
Procesos.
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
1ra Etapa: Organización del
Comité de Calidad
2da Etapa: Planificación
Estratégica de la Organización
Capacitación del Personal
Conformación del Comité de
Calidad
Capacitación al personal sobre
el sistema de calidad
3ra Etapa: Levantamiento de
Procesos
Levantamiento de Procesos
4ta Etapa: Mejoramiento de
Procesos
Diagramación de Procesos
Aplicación de los 7 pasos del
Mejoramiento
Identificación y Priorización
de problemas
5ta Etapa: Auditoria
Capacitación y evaluación de
los nuevos procesos
FIN
120
4.1 Primera Etapa: Organización del Comité de Calidad
En esta etapa se define los objetivos del Comité de Calidad, quienes lo
conformarán, sus funciones y políticas de calidad. Será conformado por los
administradores, y en caso de ser necesario se recurrirá a un profesional
Externo especializado en Gestión de Calidad o Administración.
Se debe considerar que para esta etapa en la que se hará una introducción a
la Calidad en el área Hotelera, todos los miembros de la organización se
encuentran al mismo nivel y se requiere la participación de todos
(operativos y administrativos).
Organización y Capacitación de Equipos de Trabajo
Es necesario que la empresa constituya adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles jerárquicos de la
organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los
objetivos estratégicos de la organización. El Trabajo en Equipo en todos los
niveles de la organización involucra a que todas las personas tengan el
mismo interés, que es perseguir un mismo objetivo, cooperando de forma
física, intelectual con ideas, compartiendo sus pensamientos con los demás.
Tener cultura de trabajar en equipo, resulta provechoso para la empresa,
porque todo los empleados pueden aportar con ideas para solucionar los
problemas que afectan a la productividad de la organización.
121
Cuando la empresa trabaja en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos en la empresa, por parte de todo el personal que labora en
el establecimiento.
• Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
• Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
• Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y
solución de problemas.
• Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
• Se fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para
llevarlas a la práctica.
• Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses
de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los
individuales.
• Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
• Desarrolla habilidades multifuncionales.
• Facilita la delegación de autoridad y autonomía.
• Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
• Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el
mejoramiento de la calidad y la productividad.
• Elimina barreras ínterfuncionales y promueve la retroalimentación y
soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.
122
PRIMERA ACTIVIDAD: Reunión para la conformación del Comité de
Calidad de la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada.
Objetivo
Elegir y escoger al Comité encargado de la calidad de la Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada.
Objetivos Específicos:
- Establecer las funciones de cada miembro que forma parte de este comité.
- Lograr un cambio de actitud, responsabilidad y trabajo en equipo.
Dirigido a:
Personal Administrativo de la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra.
Parrillada
Nº de Horas: 5 horas
Fecha: 3 de Agosto del 2011 13:00 a 17:00
SEGUNDA ACTIVIDAD: Capacitación del personal del
establecimiento en diferentes conceptos como: calidad,
productividad, competitividad, actividades de mejoramiento
continuo, metodología, importancia, beneficios.
Objetivo
Emitir e implantar los conceptos fundamentales de calidad en todas las
actividades de la organización.
123
Objetivos Específicos:
- Obtener la participación y el compromiso de todos los empleados que
laboran en la empresa (administrativo y operativo).
- Promover el trabajo en equipo.
- Implantar dentro de la organización una cultura de calidad.
- Lograr la productividad.
Dirigido a:
Personal Administrativo y operativo
Nº de Horas: 14 horas
Fecha: 11 al 19 de Agosto del 2011
15:00 – 17:00 (2 horas diarias)
Metodología
Teórico y Práctico
Material
- Esferos
- Carpetas de cartón
- Hojas A4, Hojas perforadas a cuadros
- Proyector
- Pizarrón tiza liquida
Contenido: Conceptos fundamentales de Calidad
Introducción
124
¿Concepto de Calidad?
Productividad vs. Calidad
¿Concepto de Competitividad?
Importancia de Calidad, Productividad y Competitividad
Beneficios
¿Cuáles son las actividades Básicas de Mejoramiento que deberían formar parte de
toda empresa sea grande o pequeña?
4.2 Segunda Etapa: Planificación Estratégica de la Organización
Diseño de normas para el mejoramiento de la gestión de la Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada
4.2.1 Valores y Principios de la Organización
4.2.2 Implantar la Estructura Organizacional mediante un organigrama
4.2.3 Modificar la Misión y Visión de la empresa
TERCERA ACTIVIDAD: Capacitación al personal sobre la metodología
y el Sistema de Calidad a implementarse en la Cevicheria el Sr. Camarón y
la Sra. Parrillada.
Objetivo
Capacitar a todo el personal en el Sistema de Calidad y sobre el uso de sus
herramientas.
Objetivos Específicos:
- Conocer y poner en práctica los conceptos de Calidad Total en las
actividades que se realicen dentro de la organización.
- Transmitir las herramientas de calidad.
- Emplear en su vida habitual las herramientas de calidad.
125
Dirigido a:
Personal Administrativo y operativo
Nº de Horas: 10 horas
Fecha: 20 al 26 de Agosto del 2011
15:00 – 17:00 (2 horas diarias)
Metodología
Teórico y Práctico
Material
- Esferos
- Carpetas de cartón
- Hojas A4, Hojas perforadas a cuadros
- Proyector
- Pizarrón tiza liquida
Contenido Importancia del Mejoramiento de la Calidad y la
Productividad
- Sistema de Gestión de la Calidad y Productividad
- Tipos de Acciones
- Innovación (planificación)
- Mejoramiento
- Control y Garantía (Mantenimiento)
- Mejoramiento Continuo y su proceso
- Estructura de los ciclos de mejoramiento a nivel administrativo y operativo
- Servicio al cliente e importancia
- Atención y mejoramiento del clima organizacional.
126
4.3 Tercera Etapa: Levantamiento de Procesos
Se deben seguir los siguientes pasos:
4.3.1 Diagramación
4.3.2 Diagramas de Procesos
4.3.3 Mapa de Procesos
4.3.4 Hojas de Procesos y diagramación
CUARTA ACTIVIDAD: Levantamiento de Procesos
Objetivo
Levantar información para documentar los componentes de la Cadena de
Valor
Objetivos Específicos:
- Identificar procesos
- Realizar Mapeo
- Elaborar Cadena de Valor
Nº de Horas: 4 horas
Elaborado por: Comité de Calidad de la Cevicheria el Sr. Camarón y la
Sra. Parrillada.
Fecha: 31 de Agosto del 2011
Contenido: Diagrama de Nivel 0
- Clasificación de los Procesos
- Mapeo de Procesos
127
- Cadena de Valor
QUINTA ACTIVIDAD: Diagramación de Procesos
Objetivo
Elaborar levantamiento de procedimientos y diagramación de procesos de
la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada.
Nº de Horas: 6 horas (2 horas diarias)
Fecha: 2 – 4 de Septiembre del 2011
Elaborado por: Comité de Calidad de la Cevicheria el Sr. Camarón y la
Sra. Parrillada.
4.4 Cuarta Etapa: Mejoramiento de los procesos
En esta etapa se aplicaran los 7 pasos del mejoramiento y son los siguientes:
4.4.1 Selección de los problemas
4.4.2 Cuantificación y subdivisión del problema
4.4.3 Análisis de las causas, aspectos específicos
4.4.4 Establecimiento de las metas de mejoramiento
4.4.5 Definición y programación de soluciones
4.4.6 Implantación de soluciones
4.4.7 Acciones de Garantía
128
SEXTA ACTIVIDAD: Identificación y Priorización de Problemas
Objetivo
Identificar los problemas mediante etapas.
Objetivos Específicos:
Obtener el compromiso y el trabajo en equipo
Dirigido a:
Personal Administrativo y operativo
Nº de Horas: 6 horas (2 horas diarias)
Fecha: 7 – 9 de Septiembre del 2011
Metodología: Teórica y Practica
Material:
- Esferos
- Carpetas de cartón
- Hojas A4, Hojas perforadas a cuadros
- Proyector
- Pizarrón tiza liquida
Contenido: Identificación de problemas y priorización
- Identificación de problemas utilizando las herramientas de calidad
- Priorización de problemas
129
SEPTIMA ACTIVIDAD: Formación en el manejo de los 7 pasos de
Mejoramiento de Procesos.
Objetivo
Capacitar a todo el personal en el Mejoramiento de Procesos
Objetivo Específico:
Poner en práctica los 7 pasos de Mejoramiento para resolver los problemas
actuales que tenga el establecimiento.
Dirigido a:
Personal Administrativo y operativo
Nº de Horas: 8 horas (2 horas diarias)
Fecha: 14 – 17 de Septiembre del 2011
Metodología: Teórico y Práctico (7 pasos de Mejoramiento Continuo)
Material:
- Esferos
- Carpetas de cartón
- Hojas A4, Hojas perforadas a cuadros
- Proyector
- Pizarrón tiza liquida
Contenido:
- Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de
Mejora)
130
- Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
- Tercer Paso: Análisis de las causas, aspectos específicos
- Cuarto Paso: Establecimiento de las metas de mejoramiento
- Quinto Paso: Definición y programación de soluciones
- Sexto Paso: Implantación de soluciones
- Séptimo Paso: Establecimiento de Acciones de Garantía
4.5 Quinta Etapa: Auditoria
Esta etapa es esencial, porque aquí se realizará un análisis para comparar si el
sistema aplicado satisface las normas.
OCTAVA ACTIVIDAD: Capacitación de los Nuevos procesos y forma
de evaluación de la organización.
Objetivo
Capacitar al personal en los nuevos procesos y su forma de evaluación.
Objetivo Específico:
Conseguir el compromiso y trabajo en equipo de todo el personal.
Dirigido a:
Personal Administrativo y operativo
Nº de Horas: 6 horas (2 horas diarias)
Fecha: 21 – 23 de Septiembre del 2011
Metodología: Teórico y Práctico
131
Material
- Esferos
- Carpetas de cartón
- Hojas A4, Hojas perforadas a cuadros
- Proyector
- Pizarrón tiza liquida
132
CUADRO 4.1
RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS PARA LA
CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN Y LA SRA. PARRILLADA.
Elaborado por: Alicia Auqui
O rd .
Evento
Objetivo
Duración
Dirigido a
Fecha
1 Reunión para la conformación del
Comité de Calidad de la Cevicheria
el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada
Elegir y escoger al
Comité encargado de la
calidad de la Cevicheria
el Sr. Camarón y la Sra.
Pa rrillada
5 horas
Personal
Administrativo de
la Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra.
Parrillada
3 de Agosto del
2011
2 Capacitación del personal del
establecimiento en diferentes
conceptos como: calidad,
productividad, competitividad,
actividades de mejor amiento
continuo, metodología, importancia,
beneficios.
Emitir e implantar los
conceptos
fundamentales de
calidad en todas las
actividades de la
organización.
14 horas
Personal
Administrativo y
operativo
11 al 19 de Agosto
del 2011
3 Capacitación al pe rsonal sobre la
metodología y el Sistema de Calidad
a implementarse en la Cevicheria el
Sr. Camarón y la Sra. Parrillada.
Capacitar a todo el
personal en el Sistema
de Calidad y sobre el
uso de sus
herramientas.
10 horas
Personal
Administrativo y
operati vo
20 al 26 de Agosto
del 2011
4
Levantamiento de Procesos
Levantar información
para documentar los
componentes de la
Cadena de Valor
4 horas
Comité de Calidad
de la Cevicheria el
Sr. Camarón y la
Sra. Parrillada.
31 de Agosto del
2011
5 Diagramación de Procesos Elaborar levantamiento
de procedimientos y
diagramación de
procesos de la
Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra.
Parrillada.
6 horas Comité de Calidad
de la Cevicheria el
Sr. Camarón y la
Sra. Parrillada.
2 al 4 de
Septiembre del
2011
6 Identi ficación y Priorización de
Problemas
Identificar los
problemas mediante
etapas.
6 horas Personal
Administrativo y
operativo
7 al 9 de
Septiembre del
2011
7 Formación en el manejo de los 7
pasos de Mejoramiento de Procesos.
Capacitar a todo el
personal e n el
Mejoramiento de
Procesos
8 horas Personal
Administrativo y
operativo
14 a 17 de
Septiembre del
2011
8 Capacitación de los Nuevos procesos
y forma de evaluación de la
organización.
Capacitar al personal en
los nuevos procesos y su
forma de evaluación .
6 horas Personal
Administrativo y
operativo
21 al 23 de
Septiembre del
2011
133
CAPITULO V
5.- DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO INTEGRAL PARA LA
CEVICHERIA EL SR. CAMARON Y LA SRA. PARRILLADA
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
Elaborado: Alicia Auqui
INICIO
Conformaci ón de l Comité de
Calidad
1 ra Etapa: Organizaci ón del
Comité de Calidad
Redacci ón de objetivos,
funciones y políticas
2 da E tapa: Planificaci ón
estratégica de la Organización
Capacitaci ón valores y
principios
Replanteamiento de misi ón y
visión
Propuesta de organigramas
3 ra Etapa: Levantamiento de
Procesos
Levantamiento de Procesos
Dia g ramaci ón de Procesos
4 ta
Etapa: Mejoramiento de
Procesos
Definici ón de Oportunidades de
mejora
Clasificar, cuantificar y dividir
Análisis de las causas raíces
Establecimiento del nivel de
desempe ño
Definici ón y programación de
soluciones
Implantaci ón de soluciones
Acciones de Garant ía
5 ta Etapa: Auditoria
Capacitaci ón y evaluación de
los nuevos procesos
FIN
134
5.1 PRIMERA ETAPA
ORGANIZACIÓN DEL COMITÉ DE CALIDAD
a. Organización del Comité de Calidad
La Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada organiza su Comité de Calidad el
día 3 de Agosto del 2011, en sus instalaciones, se escribe las decisiones en la
siguiente acta:
ACTA Nº 1
Conformación del Comité de Calidad de la Cevicheria el Sr. Camarón y la
Sra. Parrillada
Fecha: 3 de Agosto del 2011
Lugar: Instalaciones de la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada
Hora: 13:00 a 17:00
Participantes:
Gerente Propietaria: Sra. Gloria Rodríguez
Administrador: Sr. Hervin Auqui
Asesoría Interna: Srta. Alicia Auqui ( Responsable de Tesis)
Asesoría Externa: Ing. Martha Carrasco
AGENDA DE LA REUNIÓN
1. Formación del Comité de Calidad
2. Objetivos del Comité
3. Redacción de funciones del Comité
4. Redacción de Políticas
135
DESARROLLO DE LA REUNION
1. La Organización del Comité de Calidad.- Se forma con los principales
Directivos de la Cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada, llegando a un
acuerdo en cuanto a la designación de responsabilidades y rango:
Presidente: Sra. Gloria Rodríguez
Consultor Externo: Ing. Martha Carrasco
Consultor Interno: Srta. Alicia Auqui
Responsable de Documentación Técnica: Sra. Gloria Rodríguez
Responsable Apoyo Logístico: Sra. Gloria Rodríguez
Otros miembros del Comité: Sr. Hervin Auqui
2. Objetivos del Comité
General:
Implementar un Sistema de Calidad para la Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada
Especifico:
Cumplir con la planificación de Calidad y la capacitación a cada
uno de sus integrantes para el correcto progreso de los procesos.
3. Funciones
Implantar un sistema de calidad en la Cevicheria el Sr. Camarón y la
Sra. Parrillada, para conseguir la satisfacción del personal que labora
en la empresa y de los clientes potenciales, a la vez obtener una
mejor productividad.
Implementar técnicas y herramientas de calidad que permitan el
correcto desarrollo del sistema de calidad en todas las áreas del
restaurante.
136
Planificar, dirigir, controlar, ejecutar y transmitir el proceso de
mejoramiento con sus respectivas políticas y reglas.
4. Políticas
Mantener la secuencia de la aplicación y manejo de políticas de
calidad para alcanzar su visión a futuro.
Establecer el sistema de calidad en la organización, que permita de
mejor manera medir y evaluar el desempeño del servicio para
conseguir su excelencia.
Desarrollar e implementar una cultura de calidad que garantice un
buen trato al cliente.
Mejorar la infraestructura en caso de ser necesario y dar el correcto
mantenimiento.
El Comité de Calidad decide dar a conocer su plan de mejoramiento a
todos los empleados en una reunión.
5.2 SEGUNDA ETAPA
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
Planificación Estratégica de la organización
Para el inicio de esta etapa se retomarán los valores y principios
de la organización, luego se creará un posible organigrama para
finalizar modificando la misión y visión de la Cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada.
5.2.1 Valores y Principios de la organización
137
Valores:
Respeto
Entusiasmo
Compromiso
Humildad
Honestidad
Creatividad
Compañerismo
Lealtad
Justicia
Solidaridad
Puntualidad
Principios:
Participación en Equipo
Profesionalismo
Limpieza y Orden
Responsabilidad
Perseverancia y Motivación
5.2.2 Propuesta de un organigrama para establecer la estructura orgánica y
de posición.
138
GRÁFICO Nº 5.1 PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA PARA LA
CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN Y LA SRA.
PARRILLADA.
Elaborado por: Alicia Auqui
GRÁFICO Nº 5.2
PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA DE POSICION PARA
LA CEVICHERÍA EL SR. CAMARÓN Y LA SRA.
PARRILLADA
Total de Personal: 16 personas Elaborado por: Alicia Auqui
ADMINISTRACION GENERAL
ÁREA DE RESTAURANTE
ÁREA DE COCINA
ÁREA DE COMPRAS Y BODEGAS
ÁREA DE CAJA
ADMINISTRACION GENERAL (1)
ADMINISTRADOR (1)
ÁREA DE RESTAURANTE (5)
Meseros (5)
ÁREA DE COCINA (8)
Cocineros (3)
Ayudantes de cocina (4)
Steward (1)
ÁREA DE COMPRAS Y BODEGAS (1)
Bodeguero (1)
ÁREA DE CAJA (1)
CAJERO (1)
139
5.2.3 Modificar la Misión y Visión
MISIÓN
Ser reconocida en el país como el mejor restaurante de especialidad: Mariscos por
sus deliciosos platos, excelente servicio, estándares de calidad, satisfaciendo las
exigencias de todos nuestros clientes en un ambiente agradable y por ultimo ser
reconocidos por la calidad de nuestros productos y la calidez de nuestros
colaboradores.
VISIÓN
La cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada para el año 2015 será reconocida
y preferido en el sector sur de la ciudad de Quito, por su excelente comida, precios
y calidad en el servicio, además se encontrará en otros sectores de la ciudad y en
cada uno de ellos se esmerará en ofrecer la misma calidad en todos sus productos,
servicios.
5.3 TERCERA ETAPA
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Consiste realizar una documentación de todos y cada uno de los componentes que
forman la cadena de valor, la misma que es un conjunto de eslabones analíticos y
metodológicos, que representan una visión integral del ciclo económico, financiero
y productivo de la empresa y está constituída por todas las actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que estas aportan.
En el levantamiento de procesos se recolectará información de proveedores y
actividades previas a la producción, hasta las operaciones realizadas, como
también las actividades de apoyo en la organización.
140
5.3.1 Flujograma de Procesos
Es una herramienta esencial para realizar el análisis organizacional, el cual define
a la organización como un sistema de procesos interrelacionados y ayuda a la
empresa a tener una perspectiva más allá de sus límites geográficos y funcionales
dando a conocer las relaciones de las actividades con los clientes externos
proveedores y personas de interés.
5.3.2 Diagrama de Procesos
Definición
“Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de
actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que
se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir
y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar
durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los
términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y
almacenajes”.29
Los diagramas de Procesos sirven para:
Explicar la técnica y localizar puntos de mejora
Mostrar el procedimiento del proceso, sus interrelaciones
Identificar las entidades que intervienen en el proceso.
Identificar las actividades, decisiones.
Ayuda a comprender el proceso.
29. www.148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2dos.htm
141
5.3.2.1 Simbología de Diagramas de Flujo
La simbología presentada a continuación son utilizados para presentar la
diagramación de cada uno de los procesos que tienen las empresas, en este caso se
los utilizará para diagramar cada uno de los procesos que tienen la cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada.
GRÁFICO Nº 5.3
Terminal
Representa el inicio y fin de un
programa. También puede representar
una parada o interrupción programada
que sea necesaria realizar en un
programa.
Entrada / salida
Cualquier tipo de introducción de datos
en la memoria desde los periféricos o
registro de información procesada en
un periférico.
Proceso
Cualquier tipo de operación que pueda
originar cambio de valor, formato o
posición de la información almacenada
en memoria, operaciones aritméticas,
de transformaciones, etc.
Decisión
Indica operaciones lógicas o de
comparación entre datos (normalmente
dos) y en función del resultado de la
misma determina (normalmente si y
no) cual de los distintos caminos
alternativos del programa se debe
seguir
Conector Misma
Página
Sirve para enlazar dos partes
cualesquiera de un diagrama a través de
un conector en la salida y otro conector
en la entrada. Se refiere a la conexión
en la misma página del diagrama
Indicador de
dirección o línea
de flujo
Indica el sentido de la ejecución de las
operaciones
Salida
Se utiliza en ocasiones en lugar del
símbolo de salida. El dibujo representa
un pedazo de hoja. Es usado para
mostrar datos o resultados.
Fuente: http://gencervel.wordpress.com/2008/01/14/simbologia-del-diagrama-de-flujo/
142
5.3.3 Flujograma de Compras y Bodegas
5.3.3.1 Proveedores
La empresa debe trabajar con los mejores proveedores, porque suministran la
materia prima, servicios para el desarrollo de las actividades de producción del
restaurante, razón por la cual se los debe seleccionar minuciosamente.
Objetivo: Seleccionar al proveedor más adecuado de materias primas e insumos
necesarios para el funcionamiento del restaurante.
Responsable: Administrador
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
Búsqueda de información
Elaborar una lista de
proveedores
Pedir información
Evaluación de proveedores
Aprueba
Seleccionar proveedores
Negociar
Aprueba
Documentar los términos de
negociación
FIN
NO SI
NO SI
143
5.3.3.2 Compras
Este proceso se lo realiza para efectuar las compras necesarias, controlar la materia
prima y los costos para no generar pérdidas.
Objetivo: Realizar una planificación semanal de las compras en función de la
demanda.
Responsable: Administrador
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
Lista de
Compras
Verificar plan de
compras
Efectuar Compras
(Comprobante)
Registrar el ingreso en
inventarios
Transportar la
mercadería a la bodega
desde los proveedores
Transportar la
mercadería a la bodega
desde la puerta
Realizar Solicitud de
Compras
Bebidas o
materia
prima
Acudir al proveedor
Llegada de
mercadería
FIN
144
5.3.3.3 Bodega
Permite almacenar la materia prima en forma correcta.
Objetivos: Realizar el proceso de compras de las materias primas e insumos
utilizados en el restaurante a los proveedores.
Almacenar y controlar los productos adquiridos en el proceso de compra en las
bodegas del restaurante.
Responsable: Administrador
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
Definir niveles máximos y mínimos
(stocks)
Registrar los inventarios en las tarjetas
kardex
Clasificar los productos según el lugar
destinado
Definir niveles máximos y mínimos
(stocks)
NO
FIN
Si Sobrante Faltante
Verificar existencias de mercaderías
Ubicar la mercadería en perchas
Realizar control de inventario
Descuento
Responsable
Registro a
otros ingresos
INICIO
145
5.3.4 Flujograma de Restaurante
El proceso del restaurante constituye todas las actividades desde que el cliente
llega a las instalaciones del restaurante hasta antes de emitir la orden de
producción.
El siguiente grafico muestra en detalle los subprocesos de restaurante los cuáles se
los detalla más adelante en su respectivo diagrama de flujo.
GRAFICO Nº 5.4
Elementos del proceso de Restaurante
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
5.3.4.1 Recepción del Cliente
Procedimiento básico que se sigue en la recepción del cliente y sirve para seguir
un plan de manejo bajo ciertos parámetros de servicio personalizado.
Objetivo: Recibir y asesorar al cliente antes que decida su compra de los
productos del restaurante.
Responsable: Mesero (a)
Recepción del Cliente
Recepción de Pedido
-
Restaurante
146
5.3.4.2 Recepción de Pedido
Este proceso permite tomar el pedido al cliente mediante una orden.
Objetivo: Registrar y comunicar a la cocina el pedido de cada uno de los clientes
del restaurante.
Responsable: Mesero (a)
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
FIN
Saludar y dar la bienvenida al
cliente
Local
Responder preguntas del
cliente
Mencionar el menú que no está
disponible
Espera hasta que se
desocupa una mesa
Realizar sugerencias para
asesorar el pedido
147
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
Entrega del menú
Realizar sugerencias
Recepta el pedido
Adicional
Contabilización de la orden
Emisión de ticket de la orden
Cobrar monto de la orden
Enviar al cliente a la mesa
FIN
Recepta el
pedido
NO SI
148
5.3.4.3 Servicio
El servicio es la parte fundamental en la actividad diaria del restaurante, el brindar un
buen servicio.
Objetivo: Satisfacer al cliente entregando en óptimas condiciones el pedido realizado
en caja.
Responsable: Mesero
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
FIN
Recoger pedido despachado
Verificar
pedido
Localizar mesa
Entregar orden de pedido
INICIO
Retirar vajilla y dejar limpia la
mesa
Guardar
sobrante
Colocar la comida sobrante en la
tarrina
Depositar valores extras en caja
SI NO
Correcto Incorrecto
149
5.3.5 Flujograma de Cocina
El proceso de cocina y producción consiste en la transformación de la materia
prima en las órdenes de los platos, y así puedan ser degustados por los clientes que
solicitaron dichos platos.
5.3.5.1 Cocina Caliente
Objetivo: Realizar el proceso de transformación de los alimentos que requieren de
cocción.
Responsable: Cocinero
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
Verificar orden de pedido
Transportar materia prima
necesaria
Revisar receta estándar
En orden
Informe de uso de
materia prima
Entrega de orden
al mesero
NO SI
Procesar materia prima
FIN
150
5.3.5.2 Cocina Fría (Ceviches)
Objetivo: Realizar el proceso de transformación de los alimentos que no requieren
de cocción.
Responsable: Ayudante de Cocina
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
Transportar materia prima
necesaria
Tomar en cuenta la receta estándar
Todo en orden
Entrega de orden
al mesero
Informe de uso de
materia prima
NO SI
Procesar materia prima
FIN
Agregar aditamentos necesarios
Verificar la orden de pedido
151
5.3.5.3 Limpieza de vajilla, cristalería, cubertería, utensilios de cocina
Este proceso permite mantener limpio todo el menaje utilizado en el área de cocina
y de restaurante.
Objetivo: Mantener en optimas condiciones el menaje de cocina utilizado en la
oferta del servicio.
Responsable: Steward
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
Retirar el menaje de los puestos de
apoyo
Clasificar el menaje necesario
Transportar el menaje al área de
lavado
En caso
de ruptura
Secar el
menaje
Colocar en el sitio
destinado
NO SI
Lavar el menaje
FIN
INICIO
Informe ruptura
al jefe de cocina
Cobro de
ruptura al
responsable
152
5.3.6 Flujograma Administrativo – Contable (Caja)
Con este proceso se puede controlar las ventas que se realizan así como la salida
de dinero.
Objetivo: Realizar las comparaciones físicas de las existencias de dinero de caja
según el saldo contable.
Responsable: Cajera
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
INICIO
Solicitar dinero de caja
Solicitar documentos que respalden
ingresos y egresos
Contar dinero y monedas
destinado
Sumar total
destinado
Coinciden NO SI
Cobro a la
persona
responsable
Registro a otros
ingresos
FIN
Realizar
ajuste
FIN
Si
Sobrante Faltante
153
5.3.7 Flujograma de Administración de Personal
El proceso de administración de personal son todas las actividades para el correcto
manejo del talento humano que labora dentro del restaurante.
Objetivo: Seleccionar y contratar a los candidatos más idóneos para cada uno de
los puestos en la empresa.
Responsable: Administrador
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
Llamamiento de prensa
Recepción de candidatos con
carpetas
Entrevista
Aprobación NO SI
Selección de candidatos idóneos
FIN
INICIO
FIN
154
CUARTA ETAPA
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
5.4 Mejoramiento de Procesos
Después del levantamiento de los procesos que se deben llevar en la empresa se
procede analizar los principales problemas que presentan cada uno de ellos y se
propone soluciones para el mejoramiento continuo.
5.4.1 Definición de oportunidad de mejoramiento
El primer paso para realizar el mejoramiento de los procesos de la cevicheria el Sr.
Camarón y la Sra. Parrillada, es seleccionar los problemas que se detectan en cada
uno de los procesos utilizados por el establecimiento y a continuación se hace una
lista.
Luego de analizar los procesos existentes se presentaron los siguientes problemas:
A continuación se aplicará la técnica de Grupo Nominal:
155
Cuadro Nº 5.1
AREA PROBLEMAS NIVEL DE
IMPORTANCIA
ADMINISTRATIVA
- El establecimiento no cuenta con
un direccionamiento estratégico
escrito.
1
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
- No existe una estructura
organizacional, funcional y de
posición.
3
- No existen manuales de funcionamiento
y descripción de puestos.
3
- La mayoría de los empleados son
empíricos, lo cual afecta a la producción del trabajo debido a la falta de
compromiso que tienen con la empresa.
3
- El personal no recibe capacitación
continua.
5
-Falta de personal. 3
- La selección del personal no se la está
realizando correctamente, por tal
motivo existe la alta rotación de
personal.
3
- El personal nuevo no cuenta con una
adecuada inducción.
3
CONTABILIDAD - Proceso Rudimentario 5
- No se llevan registros contables 5
- No se realiza proyecciones de ningún
tipo.
3
- Falta de un sistema contable para que
agilite el trabajo.
3
COCINA - No manejan recetas estándar. 5
- No trabajan con la estandarización de
tiempos de servicio.
5
- No existen procesos que deberían seguir
en el momento de la elaboración de los platos.
5
SERVICIO - Falta de Personal 3
- Los meseros no trabajan con comandas
enumeradas, ni detalladas.
5
- No trabajan con la estandarización de
tiempos de servicio.
5
- No existen procesos al momento de
servir los platos.
5
Elaborado por: Alicia Auqui
Nivel de Importancia:
Alto: 5
Medio: 3
Poca: 1
156
Impacto de los Problemas
Los problemas encontrados en los procesos ya existentes en la organización, dan
como resultado una ineficiente atención al cliente, al no contar con personal
capacitado, comprometido, motivado que brinde servicios de calidad y que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
5.4.2 Clasificar, cuantificar y dividir los problemas
Para el diagnóstico de los procesos actuales se analizó los problemas existentes,
para esto se contó con las opiniones del personal que labora en el establecimiento
y sus directivos.
Se utilizó las siguientes herramientas:
- Lluvia de Ideas
- Investigación Directa
- Grafico de Pareto
Lluvias de Ideas
El siguiente procedimiento se lo realizó en el mes de Septiembre del presente año.
Luego del análisis realizado se obtuvieron los siguientes resultados:
Falta de Capacitación
La rotación del personal es muy alta
No se maneja recetas estándar
No hay funciones ni procedimientos específicos que debe
cumplir cada empleado.
No existen responsables para cada área
El personal nuevo no tiene inducción
No tienen control de las existencias de la mercadería
(inventarios)
No dispone de tecnología (sistemas) para agilitar sus
actividades
157
No existe estandarización de productos y servicios
No se manejan estándares de tiempo de procesos
No se lleva contabilidad.
Falta de Diseños de Promociones.
No hay análisis de fijación de precios.
Existen desperdicios de la materia prima e insumos.
No hay proyección de ventas.
Existe un proceso rudimentario en el área de contabilidad.
No tiene direccionamiento estratégico escrito
CUADRO Nº 5.2
PROBLEMAS CLASIFICADOS, DIVIDIDOS Y CUANTIFICADOS
ORDEN PROBLEMAS IMPORTAN
CIA %
RELATIVO %
ACUMULADO
1 -Falta de control de inventarios
5 7,93 7,93
2 -Falta de Capacitación. 5 7,93 15,86
3 -Existen desperdicios de la materia prima e insumos. 5 7,93 23,79
4
-No se manejan estándares de tiempo de procesos 5 7,93 31,72
5 -Existe un proceso rudimentario en el área de contabilidad. 5 7,93 39,65
6 -No existe estandarización de productos y servicios 5 7,93 47,58
7
-No se lleva contabilidad
5 7,93 55,51
8
-No se maneja recetas estándar
5 7,93 63,44
9 -El personal nuevo no dispone de un proceso de inducción 3 4,76 68,20
10 -La rotación del personal es muy alta 3 4,76 72,96
11 -No hay proyección de ventas
3 4,76 77,72
12 -No hay funciones ni procedimientos específicos que debe
cumplir cada empleado
3 4,76 82,48
13 -No existen responsables para cada área.
3 4,76 87,24
14 -No dispone de tecnología sistemas software para agilitar
sus actividades.
3 4,76 92,00
15
-No hay análisis de fijación de precios.
3
4,76
96,76
16 -No tiene direccionamiento estratégico escrito 1 1,58 98,34
17 - Falta de Diseños de Promociones
1
1.58
99,92
63 100%
Elaborado por: Alicia Auqui
158
CURVA DE PARETO
Problemas Relevantes Problemas Menos importantes
5.4.3 Análisis de causas raíces
Siguiendo con los pasos del mejoramiento contínuo se analizará las causas raíces
haciendo uso del diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa – Efecto, el cuál
resume los hallazgos encontrados en el paso anterior y ayuda a encontrar
fácilmente las soluciones a los problemas diagnosticados.
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
IMPORTANCIA
% RELATIVO
% ACUMULADO
159
El personal nuevo no dispone de un
proceso de inducción
No se lleva contabilidad
Falta de control de inventarios
Falta de
Capacitación
No se maneja recetas
estándar
Falta de estándares de
procesos
Existen desperdicios de la materia
prima e insumos.
DESORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
MÉTODOS
MATERIALES
MEDICION
MANO DE OBRA
No existe estandarización de productos y servicios
No hay proyección de Ventas
Proceso rudimentario
No hay f unciones ni procedimientos específicos que debe cumplir cada empleado.
La r otación del
personal es muy alta
GRAFICO Nº 5.5
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Elaborado por: Alicia Auqui
160
5.4.4 Establecimiento del Nivel de Desempeño
Mano de Obra
Los problemas de personal en la cevicheria el Sr. Camarón y la Sra. Parrillada, se
relacionan fundamentalmente con la administración, la cuál se encuentra
inconforme con el talento humano con el que cuenta, porque son personas
empíricas, los cuales no quieren seguir las disposiciones establecidas por la
administración, y quieren hacer lo que ellos saben y este problema produce la falta
de compromiso con la empresa y a la vez la rotación del personal, además no
existe la capacitación constante para todo el personal y la inducción al personal
nuevo por parte de la empresa. Para que los empleados se sientan comprometidos
con su trabajo, la administración debe capacitarlos periódicamente y realizar la
inducción a los empleados nuevos y los resultados serían la calidad tanto del
producto como del servicio y la satisfacción de los clientes al recibirlos.
Materiales
La falta de materiales de trabajo, como utensilios y equipos de cocina hace que la
producción de los platos se retrasen es decir se pierda tiempo en su elaboración
y a la vez la salida de los platos a la mesa, para evitar este problema debe existir
un control semanal de inventarios el cuál lo realizará la administración y esto
ayudará a que no falten los materiales de trabajo, además el establecimiento no
trabaja con recetas estándar, este problema causa el desperdicio de la materia
prima, e insumos, por lo tanto produce pérdidas económicas para la empresa.
Al solucionar estos problemas, el establecimiento podrá obtener mejores
resultados como: se reducirían desperdicios de la materia prima utilizada, se
ahorraría tiempo, esfuerzo y sobre todo dinero.
Métodos de trabajo
Las metas para mejorar los métodos de trabajo es asignar las funciones específicas
a cada empleado por parte de un responsable de cada área, además se debe crear
161
un manual de procedimientos y la empresa debería llevar contabilidad porque es
importante conocer cuáles son los movimientos diarios, mensuales, gastos, costos,
utilidades, etc., a través de un sistema que agiliten, mejoren las actividades diarias
y además ayudará a la administración a tener una visión exacta sobre su empresa.
Medición
Un problema tan grave que puede tener la empresa es no tener una forma de
evaluación o medición exacta en la que se pueda ver el resultado real y las posibles
proyecciones de la empresa como (proyecciones de ventas, compras, flujo de caja).
Para mejorar este proceso la empresa debe trabajar con una estandarización en
tiempos, costos, materiales y con un responsable en cada área de la organización,
de esta manera se obtendrán los mejores productos y a la vez los clientes recibirán
un excelente servicio de calidad.
5.4.5 Establecer y Programar Soluciones
Para presentar soluciones a corto y a largo plazo para los problemas planteados se
considero realizar una reunión con los directivos (dueños del establecimiento) y
con todos los empleados para presentar los hallazgos de la investigación, en donde
todos aportarán con soluciones.
162
CUADRO Nº 5.3
PROPUESTA DE SOLUCIONES
ORDEN CLASIFICACION PROBLEMAS SOLUCIONES
PROPUESTAS
SOLUCION
ES A
CORTO
PLAZO
SOLUCIO
NES A
LARGO
PLAZO
1 Mano de Obra - Falta de capacitación - Capacitación continua
del personal
x
-La rotación del personal
es muy alta
- El personal nuevo no
dispone de un proceso de
inducción
- Realizar la selección del
personal en forma correcta
- Realizar la inducción al
personal nuevo
x
x
2 Materiales - Falta de control de
inventarios
- Control de Inventarios x
- Existen desperdicios de
la materia prima e
insumos
- Estandarizar en un
manual tiempos, costos
materiales y responsables
en cada uno de los
procesos.
x
- No se maneja recetas
estándar
3
4
Métodos
Medición
- Existe un proceso
rudimentario en el área
de contabilidad
- Mejorar el proceso
contable
x
- No se lleva contabilidad - Elaborar periódicamente
registros contables
x
- No hay funciones ni
procedimientos
específicos que debe
cumplir cada empleado
- No se manejan
estándares de tiempo de
procesos
- Diseñar un manual de
funciones y de
procedimientos.
- Estandarizar en un
manual tiempos, costos
materiales y responsables
en cada uno de los
procesos.
x
x
- No existe estandarización
de productos y servicios
- No hay proyección de
ventas
- Mejorar el proceso
contable, incluyendo
presupuestos.
x
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Alicia Auqui
163
Soluciones a Corto Plazo
Mejorar el proceso de Administración de Personal con la creación
de:
o Subprocesos de inducción
o Subprocesos de capacitación
Mediante dichos procesos la empresa efectuará la inducción a los empleados
nuevos y programas periódicos de capacitación para todos los empleados.
Elaborar y llevar periódicamente un control de inventarios de la
mercadería existente.
Escoger a los aspirantes más competentes para ocupar las
vacantes que tiene el establecimiento.
Soluciones a Largo Plazo
Crear un manual de procedimientos y funciones
Adquirir e implementar un sistema contable apto para la
organización
Creación de un instructivo de estandarización para los
procesos
Elaborar recetas estándar
5.4.6 Implantación de Soluciones
Los procesos actuales que sufrieron cambios con efecto de mejorarlos se presentan
a continuación:
164
I. Área Administrativa
En toda organización, es importante que todos los empleados conozcan el
direccionamiento estratégico de cada empresa como son: la misión, visión,
objetivos y políticas de la empresa
Área de Recursos Humanos
Se aplicará la propuesta del organigrama posicional expuesto en el grafico 5.2, el
cual dará a conocer a los empleados sus funciones específicas.
a) Reclutamiento del Personal
Este proceso consiste en identificar a todos los aspirantes más competentes
y capaces para ocupar las vacantes que tiene el establecimiento.
Se deben considerar los siguientes pasos:
Se utilizará el reclutamiento externo (mediante la prensa) donde se
examinarán a los aspirantes.
Se publicará en diarios de las localidades las oportunidades de
empleo con los respectivos requerimientos para cada puesto.
Durante un tiempo determinado se receptarán las hojas de vida.
Se analizarán cada una de las hojas de vida que estén acordes con
los requisitos del cargo.
Se escoge a los aspirantes más adecuados entre los que fueron
reclutados.
165
Por último se utilizará la entrevista como técnica de selección, la cuál es la
más utilizada por cualquier tipo de empresa y aunque carezca de una base
científica en muchas ocasiones, esta será la técnica que permitirá decidir a
que candidato contratar en el restaurante.
Luego el empleado ya contratado, deberá pasar tres meses de prueba; su
jefe inmediato y el administrador evaluarán su desempeño, si este responde
o no a las exigencias del trabajo y si cumple con eficiencia sus actividades
diarias se podrá llegar a una contratación formal.
b) Inducción
“Su objetivo es la ambientación inicial al medio social y físico donde
trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.
Será ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato.” 30
En este caso la inducción será realizada por la Administradora del
restaurante, debido a que el establecimiento es pequeño, el personal nuevo
será guiado por las áreas (cocina, restaurante, bodega y caja) conociendo
las funciones y responsabilidades que tiene cada puesto. También se le
dará a conocer cuál es la situación de la empresa, que tipos de clientes se
atienden y cuales se quiere atender.
30. Apuntes 7º semestre, Recursos Humanos
166
Se dará a conocer al nuevo colaborador lo siguiente en su primer día:
Asuntos Organizacionales
o Misión
o Visión
o Políticas
o Estrategias
o Estructura
o Normas y Reglamentos
o Productos o Servicios que se ofrece
o Seguridad Industrial
Beneficios de la Empresa
o Sociales
o Legales
o Horas de Trabajo
o Días de Pago
o Bonos
o Transporte
Puestos de Trabajo
o Jefe Inmediato
o Compañeros
Deberes del Cargo
o Responsabilidades
o Obligaciones
167
c) Capacitación
La capacitación constituye un factor importante para que el personal
demuestre el mejor aporte en su puesto asignado, ya que es un proceso
constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo
de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral
y el ingenio creativo del personal administrativo y operativo del
establecimiento.
Es común que el programa de capacitación se lo haga antes de que la
empresa inicie sus actividades y se lo realiza periódicamente para corregir
posibles errores.
La capacitación debe ser realizada por la administradora del
establecimiento de una forma teórica-practica, la cual proporcionará a los
empleados conocimientos en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando
e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para
desempeñar su labor, y resolver problemas que se les presente, mediante un
proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado.
Todo el personal deberá conocer y aprender los procedimientos que existen
en las áreas de cocina, servicio y administrativa. En el área de cocina debe
conocer el procedimiento que se utiliza en el momento de la elaboración de
platos. En la área de servicio debe conocer y aprender cómo se debe
atender a todos los clientes, como se debe tomar una orden, el trato al
cliente.
En la área Administrativa debe conocer como facturar comandas, cierre de
caja, etc. Es importante que estas áreas conozcan las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas para luego entrar en la práctica, además si
168
se tienen los conocimientos suficientes se puede desarrollar un grupo
polifuncional.
En la capacitación se tomarán en cuenta los siguientes puntos:
- Imagen: Es la parte esencial de la organización, debido a que los
clientes se llevan la primera impresión tanto del establecimiento
como de su personal. De la imagen dependerá que el
establecimiento obtenga más o menos clientes.
“La Imagen y el Personal del Establecimiento deben
mantenerse en óptimas condiciones de limpieza.”
- Actitud: La actitud de cada empleado es la disposición que tiene
para actuar de una manera u otra, en relación con situaciones
relacionadas con el puesto.
“La Actitud positiva de cada empleado ayuda a mejorar el
entorno de trabajo y a la vez les permite satisfacer las
necesidades de los clientes que visitan el establecimiento.”
- Lealtad: Es un valor que todos los empleados deben cumplir a
cabalidad porque todo trabajo se debe hacer bien, no por “quedar
bien con el jefe”, sino por su integridad, compromiso con su trabajo
y la sociedad en que viven.
“La lealtad debe ser demostrada por los empleados día a día,
mejorando la elaboración y presentación de los platos, el
servicio, y la atención al cliente.”
169
- Comunicación: Es un aspecto fundamental que debe existir en la
organización para alcanzar los objetivos que persigue, por eso es
indispensable que cada empleado se exprese adecuadamente y sepa
transmitir sus mensajes claramente, de esa forma no existirán
inconvenientes a futuro y las cosas se harán bien.
“La Comunicación debe ser reciproca jefes-empleados con
el propósito de informar y persuadir para poder tomar
decisiones de forma rápida y solucionar los problemas que se
presentan a diario en la empresa.”
- Simpatía y Amabilidad: Son factores que permiten a los
empleados manifestarse cordiales con entusiasmo en todo
momento, con sus compañeros de trabajo y con los clientes,
respondiendo a sus necesidades, porque la educación es la llave que
abre todas las puertas.
“Todos los miembros de la organización deben presentar un
semblante alegre o, al menos, amable, porque la sonrisa es la
mejor carta de presentación que tiene este establecimiento.”
- Atención al Cliente: El éxito de una empresa depende
principalmente de la demanda de sus clientes. Si la empresa no
satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una
existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados
hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las
actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el
servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien
presentado, si no existen compradores.
170
“El cliente debe sentirse importante y debe percibir el buen
servicio ofrecido por cada empleado que labora en este
establecimiento, mediante el servicio personalizado, atención
rápida y la confiabilidad prestada.”
- Trabajo en Equipo: Todos los miembros de la organización deben
colaborar en la solución de conflictos, problemas y de adaptación a
nuevas situaciones que beneficien a la organización.
“En el establecimiento se construye y fortalece el trabajo en
equipo para encontrar soluciones inmediatas, de esta forma
se conseguirá la satisfacción de sus clientes.”
- Empoderamiento: Todos los empleados tienen la autoridad de
resolver problemas que se presenten en la empresa, tomando
decisiones correctas sin acudir a su jefe inmediato. Esta capacidad
beneficia a la empresa, porque aumenta la creatividad de los
empleados, su responsabilidad y su compromiso, además se adaptan
a los cambios fácilmente.
“Cada miembro de la organización debe proporcionar de forma
rápida lo que soliciten los clientes, sin demora alguna.”
d) Manual de Funciones
Es una herramienta de trabajo para precisar las funciones específicas del
personal que conforman la estructura organizativa, a que posiciones está el
subordinado directa e indirectamente y cuál es su relación con otros
puestos de trabajo. A continuación se propone una base del manual de
procedimiento para el restaurante-cevicheria “El Señor Camarón y la
Señora Parrillada.
171
Administrador
- Analizar la fijación de Precios
- Supervisar la administración de personal.
- Realizar la Inducción al personal
- Capacitar al personal en forma periódica
- Encargado de hacer el reclutamiento y contratar gente
- Realizar los pagos correspondientes a los empleados
- Controlar la asistencia de empleados
- Manejar la documentación legal de la empresa
- Realizar proyecciones de ventas
- Hacer un control de inventario diario
- Encargado de realizar las compras del restaurante
- Controlar la calidad del producto y servicio
- Solucionar conflictos con los clientes /o personal
- Encargado de hacer menús, junto al jefe de cocina /o cocinero
- Hacer menús de consumo diario, controlando los costos y el
inventario
Cajero
- Chequear la comanda para realizar el respectivo cobro
- Facturar comandas
- Cobrar facturas
- Llevar contabilidad
- Efectuar el cierre de caja diario
- Atender a los clientes
- Llenar comprobantes de tarjetas de crédito
- Hacer pagos a proveedores
Mesero
- Hacer limpieza de toda la área del restaurante
172
- Limpiar la vajilla, cubertería y cristalería
- Organizar menaje
- Realizar el montaje de mesas
- Dar la bienvenida a los clientes
- Pasar la carta a los clientes
- Tomar la orden de los clientes
- Pasar la orden a la área de cocina
- Dar un buen servicio a los clientes
- Entregar la cuenta al cliente
- Realizar el desvarazado
Steward
- Ayudar cuando sea necesario al momento de hacer producción
- Hacer limpieza de toda el área de cocina
- Lavar vajilla, cubertería, cristalería y demás utensilios de cocina
- Se encarga del guardado de los utensilios en su lugar
- Reportar novedades de vajilla, cubertería, cristalería
Cocinero
- Recibir las comandas
- Controlar que no existan desperdicios de la materia prima utilizada
- Encargados de hacer producción y cumplir con las recetas estándar
- Supervisar la elaboración y preparación de todos los platos
- Elaborar el menú junto al administrador
- Hacer el listado de mercado y ordenar requisiciones al bodeguero.
- Realiza el inventario de productos diariamente junto al ayudante de
cocina.
- Supervisa el mise en place
- Limpiar y desinfectar toda el área de cocina.
- Cumplir con las políticas y normas establecidas en el restaurante.
173
- Delegar las funciones y obligaciones al personal que está a su
cargo.
- Supervisar que todo el equipo, maquinaria, utensilios se encuentren
en óptimas condiciones.
Ayudante de Cocina
- Hacer limpieza general por lo menos una vez a la semana.
- Preparar platos solicitados.
- Realizar el mise en place en la cocina
- Montaje de platos
Bodeguero
- Almacenamiento de productos perecibles y no perecibles.
- Controla la despensa diaria para mantener stocks.
- Realiza el inventario de la bodega.
- Realiza las requisiciones de materia prima al administrador.
- Revisar los productos perecibles y así consumirlos antes de que se
dañen.
- Controlar la rotación de productos y comunicar al administrador.
- Entregar la materia prima al cocinero.
Área de Cocina
En el área de cocina debe existir un satisfactorio ambiente de trabajo, es decir
que cada empleado debe cumplir a cabalidad sus funciones y responsabilidades,
de esta manera se ahorrará tiempo y dinero en el momento de la producción
de los platos. Por el contrario si no se cuenta con un buen equipo de trabajo la
empresa, desperdiciará tiempo y a la vez dinero por no haber cumplido bien con su
trabajo. Además, se debe considerar implementar recetas estándar, porque permite
174
estandarizar los costos y tener un mejor control de la materia prima, sin
desperdicios.
a) Recetas Estándar
A continuación se ha establecido un modelo de receta estándar, la cual será de
fácil comprensión para los empleados y a la vez se conseguirá el uso adecuado de
la materia prima sin desperdicios y sin causar pérdidas para el restaurante.
RECETA ESTANDAR Nº 1
Encebollado de Pescado
Ingredientes Cantidad Unidades
Albacora (pescado) 50 gr.
Yuca 40 gr.
Aceite 5 gr.
Tomate 30 gr.
Cebolla 30 gr.
Ají 2 gr.
Comino 3 gr.
Cilantro 5 gr.
Sal al gusto
Preparación:
Sofreír la cebolla en una olla hasta que se ponga suave, agregar el
tomate triturado, ají picado, el comino y sal al gusto. Añada el agua y
las ramitas de cilantro. Cuando rompa el hervor, se incorpora el
175
pescado (albacora), se deja quince minutos a temperatura mínima.
Sacar el pescado y pasar el resto por un cedazo y dejar a un lado.
Se pone el caldo al fuego y dejar que hierva.
En otra olla se pone a cocinar la yuca y cuando ya esté cocinada se
corta en trozos pequeños y hacer lo mismo con el pescado.
Para servir el encebollado de pescado se pone una buena porción del
curtido de cebolla y tomate encima de cada plato de sopa.
RECETA ESTANDAR Nº 2
Ceviche de Concha
Ingredientes Cantidad Unidades
Conchas 25 unid
Limón 4 unid
Mostaza 5 gr.
Cebolla paiteña 30 gr.
Tomate 30 gr.
Cilantro 8 gr.
Aceite 8 gr.
Pimienta 3 gr.
Sal al gusto
Elaboración:
Lavar bien las conchas y ponerlas en una cacerola al vapor para que
se abran. Al abrirse, recoger su jugo.
176
Picar en cuatro la parte carnosa de la concha y poner en un
recipiente, luego añadir el limón, la mostaza, la sal y la salsa de
tomates.
Aparte preparar la sala de cebolla bien fina para que se encurta.
Esto agregar a la concha junto con el culantro finamente picado.
Para servir acompañar con chifles, canguil, maíz tostado o
patacones.
RECETA ESTANDAR Nº 3
Ceviche de Camarón
Ingredientes Cantidad Unidades
Camarón 16 unid.
Cebolla Paiteña 30 gr.
Tomate 30 gr.
Naranja 2 unid
Aceite 8 gr.
Cilantro 8 gr.
Pimienta 3 gr.
Sal al gusto
Elaboración:
177
Encurtir las cebollas (ponerlas en abundante sal durante 20 minutos,
lavarlas y escurrirlas en agua fría).
Mezclar el jugo de naranja con el jugo de limón, los tomates
rallados y el aceite. Aumentar a la mezcla sal y pimienta.
Añadir las cebollas encurtidas y el culantro.
Finalmente, agregar los camarones un momento antes de servir,
para evitar que se dañen con el ácido del limón y las naranjas.
RECETA ESTANDAR Nº 4
Arroz con camarón
Ingredientes Cantidad Unidades
Arroz 80 gr.
Camarón 15 unid
Aceite 10 gr.
Ajo 2 unid
Cebolla blanca 15 gr.
Cilantro 10 gr.
Pimiento 20 gr.
Pimienta 3 gr.
Sal al gusto
Preparación:
Preparar el arroz
Lavar y limpiar los camarones.
Refreír el aceite los camarones con el ajo, la cebollas el pimiento.
Incorporar el arroz cocinado y mezclar.
178
Puede servir acompañado de maduros fritos y perejil picado.
RECETA ESTANDAR Nº 5
Cazuela de Mariscos
Ingredientes Cantidad Unidades
Verde 100 gr.
Maní 20 gr.
Cebolla Paiteña 30 gr.
Cebolla Blanca 30 unid
Pimiento Verde 10 gr.
Cilantro 10 gr.
Ajo 2 unid
Pimienta 5 gr.
Comino 5 gr.
Orégano 8 gr.
Mejillones 20 gr.
Almejas 20 gr.
Pescado 25 gr.
Concha 10 unid
Camarón 20 gr.
Pulpo 10 gr.
Caldo de Pescado 1 Lt.
Calamar 10 gr.
Sal al gusto
Elaboración:
Rallar el verde, mezclar con un poco de aceite de achiote.
Sofreír la cebolla, ajo y pimiento en aceite de achiote, agregar el
maní licuado, luego el verde y el caldo de pescado.
179
Añadir el culantro, y cocinar por unos 12 minutos, revolviendo
constantemente para que el verde no se pegue.
Sazonar con sal y pimienta y agregar el marisco cortado en cubos.
Revolver y cocinar 8 minutos más.
RECETA ESTANDAR Nº 6
Conchas Asadas
Ingredientes Cantidad Unidades
Conchas 20 unid
Limón 3 unid
Tomate 30 gr.
Cebolla Paiteña 30 gr.
Aceite 30 gr.
Cilantro 10 gr.
Pimienta 5 gr.
Sal al gusto
Elaboración:
Primero se lava bien las conchas con un cepillo duro, luego se las
pone a hervir (sancochar) en agua, para que se abran más
fácilmente, por dos o tres minutos hasta que las burbujas aparezcan
y se las retire del fuego.
Se abren la conchas y se las coloca en la plancha para asarlas por
cinco minutos hasta que la carne pierda un poco de humedad.
180
Se las sirve acompañadas de patacones, canguil y el encurtido que
se prepara con cebolla picada y el tomate. El limón se agrega en
gotas a cada concha para realzar su sabor.
b) Higiene y Presentación del personal
El termino higiene abarca a los conocimientos y a las técnicas que se ocupan para
controlar aquellos factores nocivos para la salud, también se refiere al aseo,
limpieza y la presentación personal de cada persona.
En este caso el personal que trabaja en el restaurante debe preocuparse por su
presentación personal, es decir que deben bañarse diariamente, en el caso del
personal masculino con el cabello cortado y sin barba, el personal femenino con el
pelo sujetado, sin pintado de uñas, sin adornos ni lápices u otros objetos que
puedan caerse a los platos.
Los baños del personal así como los casilleros, deben estar permanentemente
limpios sin residuos de alimentos.
Con respecto al uniforme del personal se debe utilizar mandil blanco y planchado,
usar malla en la cabeza, zapatos cerrados, con suela antideslizante, utilizar guantes
impermeables, desechables y limpiones limpios.
c) Productos
Todo el personal del área de cocina debe controlar la materia prima y no
desperdiciarla para lo cual deberán hacer uso de las recetas estándar ya
establecidas, además, permitirá controlar los tiempos de cocción de cada pedido
requerido por el mesero.
Para controlar las existencias de los productos perecibles y no perecibles se
deberán realizar inventarios periódicos.
181
Para evitar la contaminación cruzada se deben tomar en cuenta las siguientes
sugerencias:
Los buenos hábitos son importantes porque al tenerlos se pueden evitar ciertas
enfermedades, es por esta razón, que se debe lavar las manos con agua y jabón,
secarse bien las manos con papel de baño desechable de la siguiente forma:
a. Antes de empezar la jornada de trabajo y después de ir al baño.
b. Después de toser o estornudar utilizando las manos o pañuelo.
c. Después de rascarse la cabeza u otra parte del cuerpo.
d. Después de manipular cajas, envases, bultos y otros artículos
contaminados.
e. Después de manipular alimentos crudos como carnes, pescados, mariscos,
etc.
f. Después de haberse cortado y utilizar vendas impermeables.
g. Después de barrer, trapear pisos, recoger y manipular los recipientes de
residuos y, todas las veces que sea necesario.
Los manipuladores de alimentos deben mantener una esmerada higiene personal,
especialmente en el lavado de manos, debido a que mediante estas se pueden
contaminar los alimentos y a la vez producir una intoxicación alimentaria.
No se debe utilizar la misma tabla de picar, los cuchillos para picar todo tipo de
carne (mariscos, pollo, chuleta, carne de res, etc), legumbres, verduras se debe
utilizar otra tabla, no la misma, y se deben lavar los cuchillos que se van a volver a
utilizar.
Al almacenar la mercadería (tipos de carnes, legumbres, verduras) se deben
guardar por separado en envases sobre las estanterías inferiores del frigorífico, de
esta manera se evitaran los goteos y la contaminación de los demás productos
almacenados.
182
Toda el área de cocina debe estar completamente limpia y desinfectada antes,
durante y después de la jornada de trabajo.
e) Utensilios de Cocina
Se deben considerar los siguientes puntos con respecto a los utensilios de cocina:
Los equipos y utensilios, deben limpiarse y desinfectarse a diario, tomando las
precauciones adecuadas para que los detergentes y desinfectantes utilizados no
contaminen los alimentos.
Someter los utensilios a altas temperaturas para evitar la proliferación de
microorganismos y/o utilizar cloro en una mezcla de agua.
Al finalizar la semana se debe inventariar los utensilios de cocina, renovarlos si
fuera necesario.
Equipos Maquinaria
Todos los equipos y la maquinaria que existe en el restaurante deben contar con
un buen mantenimiento preventivo, correctivo, de esta manera los empleados se
desenvolverán de una forma segura y rápida, si fuera necesario se comprarán
equipos y maquinaria nueva.
Área de Servicio
El personal del área de servicio deberá estar bien uniformado, porque son la
principal imagen que tiene el restaurante, es decir ellos van a estar primero en
contacto con los clientes. Para obtener una excelente imagen ante el cliente, los
empleados deben estar ya capacitados sobre la atención al cliente. Además, esta
área debe contar con todo el material de trabajo como suficientes comandas, notas
de pedido, esferos, carta de menús, esto permitirá al mesero tomar el pedido
rápidamente.
183
Lo que se debe evitar en el servicio
No hacerle sentir importante al cliente.
Hacer que el cliente se sienta invisible.
Ignorar al cliente.
El cliente no se siente como en casa.
Dar impresión de cansancio, fastidio, malhumor.
Tener metido las manos en los bolsillos
Llamar a los clientes por medio de señas, gritos, silbidos.
Tocarse el cabello, u otras partes del cuerpo.
Intervenir en las conversaciones de los clientes.
Discutir con los clientes.
Dejar caer la vajilla.
Conversar y reírse a carcajadas con los compañeros.
Caminar encorvado.
Decir no a los clientes.
Lo que siempre se debe hacer
Dar la bienvenida a los clientes siempre con una sonrisa.
Atender primero a los niños, ancianos, damas
Demostrar su cultura, utilizar siempre términos de cortesía como: Buenos
días, un momento por favor, a la orden, con mucho gusto le ayudo, etc.
Los clientes frecuentes les gusta que las personas de servicio los trate por
su nombre y es recomendable que el personal de servicio trate de
memorizar y recordar sus nombres.
Área de Compras y Bodegas
Se debe contar con un área que tenga una ventilación adecuada, buena
iluminación, temperatura, este espacio debe ser amplio porque deben entrar
184
estanterías, congeladores, refrigerador, etc, donde van a estar almacenados la
mercadería que se va a utilizar para la producción de los diferentes platos.
Contar con una amplia lista de proveedores, clasificados por tipo de productos que
proveen.
La bodega debe estar bien equipada con estanterías, congeladores, frigoríficos.
Designar días específicos de adquisición de productos y días de pago.
Manejo de inventarios de productos (mínimo y máximo de un producto), permitirá
conocer la rotación de la materia prima e insumos.
Menú del Restaurante
La administradora del restaurante debe analizar el menú para que pueda retirar los
platos que no tienen mucha rotación y agregar nuevos platos al menú diario, es
decir que se debe innovar el menú para atraer más clientes.
Área de Contabilidad
Esta área es importante para el establecimiento, porque ahí se podrán controlar las
ventas diarias, semanales, mensuales, costos y gastos que tiene el restaurante. La
persona encargada de caja debe tener una caja chica para resolver cualquier
eventualidad que se presente, también debe cuidar sus equipos que tenga a la mano
como son: calculadora, sumadora, data Fast, etc, y debe disponer de todos los
materiales con los cuales se va a desenvolver en esta área como son: facturas y
notas de venta aprobadas por el Sri y así cobrar el 12% que es una obligación en
todos los establecimientos que venden productos y servicios, papel para el data
fast, esferos, marcadores corrector, etc.
185
Cuadro de Tiempos para aplicar el Mejoramiento
A continuación se propone los tiempos en los cuales se implantaran las soluciones
para un mejoramiento del servicio del restaurante-cevicheria “El Señor Camarón y
la Señora Parrillada.
CUADRO Nº 5.4
CUADRO DE TIEMPOS PARA APLICAR EL MEJORAMIENTO
SOLUCIONES A IMPLEMENTARSE TIEMPO
Capacitación al Personal 3 semanas
Capacitación Continua al Personal 1-3 semanas c/3 meses
Proceso de inducción 1 semana
Estandarización de Recetas 4 semanas
Formatos de inventarios 2 semanas
Implementar manual de funciones
procedimientos
8 semanas
Mejorar el sistema Contable 8 semanas
Estandarizar procesos 12 semanas
Elaborado por: Alicia Auqui
El mejoramiento se lo realizará en el curso del desarrollo de la tesis aunque en
algunos casos se necesitará un tiempo especial para realizarlos, es por esta razón
que el tiempo que se destinará para el mejoramiento será máximo de tres meses.
En el caso de la capacitación continua se la realizará una vez cada tres meses y su
duración será de una a tres semanas dependiendo de los tópicos a estudiarse y la
inducción se la realizará cada vez que ingrese un nuevo empleado.
186
5.4.7 Acciones de Garantía
Para asegurarse de que el mejoramiento está dando resultado se debe tener en
cuenta durante este proceso los siguientes puntos como acciones de garantía:
Entrenamiento
Personal capacitado periódicamente mediante cursos, charlas,
seminarios.
Organizar equipos de trabajo permanentes en cada área del
restaurante, de esta manera se obtendrán productos y servicios de
calidad.
Observar y evaluar al empleado en el momento de la producción y
del servicio de cada plato, mediante un cronómetro, lo cuál evitará
perder el tiempo.
Seguimiento del empleo, durante el desempeño de las actividades de
cada empleado
Evaluación a los empleados para medir su desempeño y corregir
posibles errores.
Encuesta a los clientes para conocer la calidad del servicio y de los
productos.
Control de Garantía
Realizar controles para poder evaluar el servicio, los productos y
corregir las fallas una vez por semana.
187
Difusión de Resultados
Reuniones periódicas con el personal para comunicar los resultados
obtenidos mediante este mejoramiento, escuchar opiniones,
inquietudes, reclamos y por ultimo solucionarlos.
5.5 QUINTA ETAPA
AUDITORIA
La auditoria del mejoramiento de procesos se desarrollará una vez implantado, es
decir las soluciones propuestas en marcha, para realizar la respectiva evaluación.
188
CAPÍTULO VI
6.- PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA EL MEJORAMIENTO
6.1 Proyección de Gastos
A continuación se detallan los gastos que se deben realizar en periodos
específicos para el correcto funcionamiento de la cevicheria.
6.2 Suministros de Oficina
Los suministros de oficina que se presentan son los básicos y necesarios para
desempeñar las diferentes actividades en el área administrativa.
CUADRO Nº 6.1
PRESUPUESTO DE SUMINISTROS DE OFICINA
Cantidad Artículos Valor Unitario Valor Total
2 Papel para data Fast 11.00 22.00
2 Cajas de Esferos 3.00 6.00
2 Resma de Papel Bond 4.50 9.00
10 Carpetas Archivadores 5. 00 10.00
8 Carpetas 0.20 1.60
1 Perforadora 2.50 2.50
1 Grapadora 3.00 3.00
2 Caja de grapas 0.60 0.60
1 Caja de clips 0.80 0.80
1 Saca grapas 0.90 0.90
1 Tijera 1.10 1.10
1 Cinta adhesiva 0.90 0.90
2 borradores 0.50 1.00
1 Block de Comandas (100 libretines) 26.00 26.00
2 Block de Facturas ( 1000 facturas) 33.50 67.00
2 Block de Notas de Venta ( 1000 ) 33.50 67.00
TOTAL SUMINISTROS 219.40
189
El costo del Block de comandas, facturas y Notas de Venta se realiza cada tres
meses, no son gastos mensuales.
6.3 Gastos de Insumos
Los insumos son importantes para la limpieza de todo el restaurante y para
realizar todas las actividades diarias de trabajo.
CUADRO Nº 6.2
GASTOS DE INSUMOS
Cantidad Insumos Valor Unitario Valor Total
4 Escobas 1.00 4.00
4 Trapeadores 2.00 8.00
1 Detergente 8 Kg. 11.50 11.50
3 Jabón liquido (galón) 3.50 10.50
2 Cloro (galón) 2.80 5.60
2 Desinfectantes 4.50 9.00
6 Rollos de papel baño dispensador 4.50 27.00
2 Pacas de Servilletas (45 paquetes) 16.50 33.00
1 Quita Grasa (galón) 4.80 4.80
3 Ambientales 4.50 13.50
200 Tarrinas (1 libra) 7.00 14.00
200 Tarrinas (media libra) 6.50 13.00
200 Container (Plato) 10.00 20.00
300 Fundas tarrina 1.20 3.60
200 Fundas container 1.00 2.00
100 Envases Plásticos 2.20 2.20
200 Vasos Plásticos 2.00 4.00
200 Cucharas Plásticas 1.80 3.60
Total Gastos Insumos 189.30
190
6.4 Gasto de Publicidad
Mediante la publicidad el restaurante se puede dar a conocer en el mercado,
porque solo al momento se ha hecho publicidad mediante boca en boca y no se ha
obtenido resultados satisfactorios para la misma. Al momento la administradora
del restaurante tiene un contrato con una empresa de Diseño Gráfico-Publicidad,
llamada Diseño e Imagen.
El gasto de publicidad se hará cada doce meses, porque después de este lapso de
tiempo se cambiará el formato de la publicidad.
CUADRO Nº 6.3
GASTOS DE PUBLICIDAD
UNIDAD DETALLE VALOR
UNITARIO
TOTAL
50 Cartas 43.00 2.150
1000 Trípticos 20 x25
cm
0.15 150
800 Flyers 15 x10 cm 0.10 80
Total Gasto
Publicidad
2.380
6.5 Presupuesto de Adquisición
Las Adquisiciones que se presentan a continuación servirán para que el restaurante
se equipe mejor, además porque estos equipos se necesitan lo más pronto posible.
191
CUADRO Nº 6.4
PRESUPUESTO DE ADQUISICION DE EQUIPO
UNIDAD ARTICULO VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
1 Licuadora
Industrial
550.00 550.00
1 Cocina Industrial 425.00 425.00
1 Microondas 175.00 175.00
TOTAL 1.150.00
6.6 Evaluación de la inversión del mejoramiento de Procesos
A continuación se presenta el número de iniciativas:
192
CUADRO Nº 6.5
CUADRO DE RESUMEN DE LA INVERSION
Planificación y
Ejecución
Costo
Capacitación Inicial al
personal
160.00
Levantamiento de
Procesos
60.00
Diagramación de
Procesos
50.00
Soluciones A
Implantarse
Capacitación Continua
del personal
200.00
Crear proceso de
Inducción
80.00
Estandarización de
Recetas
85.00
Crear formatos para
inventarios y control de
existencias
120.00
Implementar manual de
procedimientos
120.00
Mejorar el proceso
contable
175.00
Total 1.050.00
193
CAPÍTULO VII
7.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Actualmente la cevichería “El Señor Camarón y la Señora Parrillada tiene
una buena aceptación por parte de los clientes, ya que se sienten
satisfechos con la calidad del producto recibido, y están conformes con sus
precios y de igual forma con la limpieza, el ambiente y la ubicación del
establecimiento este resultado se pudo conocer mediante la encuesta
realizada hacia ellos, motivo por el cuál se deben realizar algunos cambios
que son necesarios, para que la empresa siga manteniéndose en el mercado.
El establecimiento no cuenta con el personal necesario, porque la rotación
es alta y no se manejan estándares de tiempo en los procesos, estos
aspectos ocasionan inconvenientes a la hora del servicio, porque existen
demoras en la elaboración de los pedidos, causando molestias a los clientes
y produciendo inconformidad por el servicio recibido.
El establecimiento tiene una limitada infraestructura, y eso se puede
apreciar cuando el local está lleno y esto produce tropiezos y roturas de
menaje (cristalería, vajilla) por parte del personal, lo cuál representa
pérdida para el restaurante.
Actualmente el establecimiento no cuenta con un documento escrito, donde
consten la misión, visión, valores empresariales, políticas, normas y la
194
administradora junto a su esposo se encargan de comunicarlos
verbalmente.
La organización, al momento no cuenta con una estructura organizacional
debidamente establecida, a la vez no cuenta con un manual de funciones
que cada empleado debe cumplir.
El establecimiento no cuenta con un manual de procesos que tanto el área
de cocina y servicio deben seguir para que la producción y salida de platos
sea sin demora.
El establecimiento no maneja un control en las existencias de la
mercadería, además no trabajan con recetas estándar para la elaboración de
los diferentes platos lo cuál produce desperdicios, mermas, pérdida de
tiempo y dinero.
El establecimiento no capacita a su personal y no maneja un proceso de
inducción para el personal nuevo, lo cual produce falta de interés en su
trabajo, poco compromiso con la empresa y el desconocimiento de temas
como atención al cliente, como brindar un servicio personalizado, que es la
calidad en el servicio y aspectos relacionados con la empresa como:
situación de la empresa, a que segmento de mercado atienden, las
funciones y responsabilidades de sus nuevos compañeros de trabajo, etc.
El establecimiento no lleva contabilidad, y no cuenta con un sistema que
les ayude agilitar sus actividades, lo cuál ocasiona el desconocimiento total
de la situación real en que se encuentra la empresa, si está produciendo
195
ganancias o pérdidas, y a la vez no pueden realizar proyecciones de ventas,
costos, gastos.
Deacuerdo a los conceptos básicos y conociendo los problemas que tiene el
establecimiento se ha planteado la propuesta de mejoramiento para todas
sus áreas y se espera que se adapte dicha propuesta, poco a poco hasta
implementarla en su totalidad para el desarrollo del restaurante.
196
7.2 RECOMENDACIONES
Dar a conocer al personal la estructura organizacional, con sus funciones
según su puesto, la misión, visión, valores empresariales, políticas, normas
que tiene la organización, en carteles pegados en donde todos ellos puedan
mirarlos y recordarlos a diario, de esta manera cada empleado conocerá sus
funciones, lo que persigue la empresa día a día y tendrá el compromiso, el
interés de esforzarse cada día más.
Crear un proceso de Inducción para el personal nuevo y capacitar
periódicamente a todo el personal, de esta manera ellos se sentirán parte
importante del establecimiento, lo cuál beneficiará a la organización,
porque conseguirán el compromiso en las actividades de trabajo que
realizan por parte de ellos.
Elaborar un manual de funciones y procedimientos e implantarlos en la
empresa para que el personal conozca sus funciones y cumplan con las
normas establecidas en la empresa con respecto a cada una de las
actividades que se van a realizar.
Diseñar y aplicar estándares mediante el uso de formatos de control como:
trabajar con recetas estándar, manejo de kárdex, esto evitará que el
restaurante tenga pérdidas de dinero y tiempo.
Elaborar periódicamente los registros contables, de esta manera se puede
tener un control total sobre las ventas, los costos, los gastos de la empresa y
a la vez se pueden realizar las diferentes proyecciones que ayudarán a
conocer la situación real de la organización.
197
El establecimiento debe aplicar este proceso de mejoramiento, el cuál
ayudará a que se incrementen las ventas, la satisfacción de los clientes, que
exista compromiso entre empleado-empresa y por último que la empresa
se mantenga en el mercado
198
GLOSARIO DE TÈRMINOS TÈCNICOS UTILIZADOS
AMENAZA: Son aspectos que están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
CALIDAD: La palabra calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad
desarrollada en la empresa, el cliente (interno y externo) pretende un resultado
global (un conjunto de precio, calidad, entregas, servicio y seguridad), de manera
que no es posible cuidar de un solo factor sin tener en cuenta los restantes; en otras
palabras, la persecución de un objetivo limitado puede comprometer la
satisfacción del cliente.
CALIDAD TOTAL: Es satisfacer las necesidades de los clientes brindándoles un
servicio de calidad, cumpliendo con los estándares establecidos dentro de la
empresa.
CANTIDAD DE PRODUCTOS AL AÑO: Productos, unidades o artículos que
se venden al año.
CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO: Son las características propias del
ofrecimiento del producto, servicio. Estas características de los productos y los
beneficios que prestan a los consumidores en los diversos mercados, hacen a
ciertos productos buenos candidatos para la estandarización, otros no.
CLIENTE: Es la persona capaz de tomar decisiones, y tiene la habilidad de
conseguir un producto o servicio a un individuo u organización.
CONSUMIDOR: Al igual que el cliente tiene la capacidad de adquirir un bien o
un servicio, pero tiene una intención que es satisfacer sus necesidades.
199
COMPETENCIA: El ambiente competitivo de una empresa constituye un factor
muy importante en sus programas de marketing.
COMPETENCIA PERFECTA: Situación en la cual se encuentran en el mercado
una gran cantidad de oferentes del mismo producto o servicio con interacción
reciproca de oferta y demanda.
COMPETITIVIDAD: La competitividad de una empresa está determinada por la
calidad, el precio, y el tiempo de entrega de sus productos o servicios.
CONTROL Y GARANTÍA (CONTROL): Acciones que ayudan a conservar los
mejoramientos alcanzados actualmente con las acciones anteriores.
DEBILIDAD: Son elementos que la empresa no ha podido controlar, resolver de
mejor manera que su competencia principal, por tanto presenta una clara situación
de inferioridad.
DEMANDA.- Cantidad de bienes y servicios que el mercado pretende con el fin
de satisfacer una necesidad especifica a un precio establecido.
DIAGRAMA DE PROCESOS: Es una representación gráfica de los pasos que se
siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis,
tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
DIRECTIVO: Es el tutor, el cual inicia la distribución del equipo. Identifica los
problemas que se presenten en el equipo de trabajo y pone a disposición sus
habilidades y destrezas para que sus miembros puedan trabajar en equipo.
200
FACILITADOR: Es un guía externo y no forma parte del equipo, pero participa
en las reuniones y se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de
Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.
FLUJOGRAMA DE PROCESOS: Es una herramienta esencial para realizar el
análisis organizacional.
FORTALEZA: Son elementos (productos o servicios) en los cuales la empresa
manifiestan una superioridad con relación al resto de la competencia del sector.
INDUCCIÓN: Su objetivo es la ambientación inicial al medio social y físico
donde trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.
INGRESOS QUE PERCIBE AL AÑO.- Cantidad de dinero que ingresa por
concepto de la venta de bienes y servicios al año
INNOVACIÓN (PLANIFICACIÓN): Acciones dirigidas para iniciar cambios
importantes en la elaboración, producción, servicio, materiales, equipos etc.
KAIZEN: Palabra japonesa, que va ganando terreno en Occidente, significa
Mejoramiento Continuo, es sistemático que involucra a todos en una empresa y
está orientado a los procesos y no solo a los resultados.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS: Es un conjunto de eslabones analíticos y
metodológicos, que representan una visión integral del ciclo económico, financiero
y productivo de la empresa y está constituida por todas las actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que estas aportan.
LÍDER: Es quien dirige al equipo. Es la persona con más experiencia y más
comprometido con la empresa.
201
MACROAMBIENTE: Se refiere a los distintos escenarios tanto político,
económico, social, ecológico que influyen directamente en la forma de actuar de
una organización, en forma positiva o negativa y no son factibles de controlar.
MERCADO: Son los acuerdos que llegan entre compradores y vendedores. Un
mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una
necesidad o deseo especifico y que podrían estar dispuestos a participar de un
intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.
MERCADO DE LOS BIENES DE CONSUMO: Está formado por aquellas
personas que adquieren los productos para satisfacer sus necesidades personales o
las de sus hogares.
MERCADO DE PRODUCTOS PERECEDEROS: Los productos son tangibles
y de uso corriente, destruyéndose de forma casi inmediata con su utilización (Ej.
pan, periódicos,...)
MERCADO DE PRODUCTOS DURADEROS: Los productos son tangibles y
no se destruyen de forma inmediata con su uso sino que permiten un uso más
continuado de los mismos. En ellos, la frecuencia de compra es inferior que en los
anteriores Ej. Autos
MERCADO DE SERVICIOS: Se caracteriza por la intangibilidad de los bienes
adquiridos en este y son: servicio de lavado, atención medica, reparación.
MERCADO DE BIENES INDUSTRIALES: Se comercializan bienes y
servicios para luego agregarlos a procesos productivos tales como: materia y
manufacturas, maquinaria, transporte, computadoras.
202
MERCADO POTENCIAL: Son aquellas personas, empresas, organizaciones,
que son visualizados como posibles clientes en un futuro, porque tienen la
disposición necesaria, el poder y la autoridad para comprar.
MERCADO REFERENCIA: Es el mercado que se desea captar en un futuro de
acuerdo a sus habilidades y recursos, además busca satisfacer una necesidad
secundaria.
MICROAMBIENTE: Son aquellas variables que las organizaciones pueden
controlar.
MIEMBROS DEL EQUIPO: Son personas involucradas en los planes de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.
MISIÓN: La misión explica la existencia de una organización. Responderá a la
pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser?
MONOPOLIO: Situación en la cual existe un solo oferente frente a varios
compradores, dándole a la empresa control absoluto sobre la cantidad y el precio
de sus productos.
NÚMERO DE CONSUMIDORES AL AÑO: Número de consumidores que
adquieren bienes o servicios al año.
OFERTA.- Cantidad de bienes y servicios que un determinado número de
oferentes están listos para poner en manos del mercado a un precio establecido.
203
OLIGOPOLIO: Situación en la que se encuentran pocos oferentes frente a
muchos compradores y ejercen su propio control sobre los precios.
OPORTUNIDAD: Son aspectos que se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos rendimientos.
PRODUCTIVIDAD: Medida de eficiencia de producción. Razón entre
producción y factores de producción.
Punto de vista económico: Maximización de los bienes o servicios producidos
mediante la eficaz interrelación de los factores que intervienen en el proceso
productivo.
Punto de vista humano: Relacionado con la actitud mental que el ser humano
fija hacia el desarrollo y el éxito de la empresa.
PROVEEDORES: Son las personas o empresas que ofrecen los bienes o
servicios requeridos para producir lo que vendemos, son indispensables para el
éxito del marketing.
VISIÓN: La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos
crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Hacia
estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los
miembros de la organización.
204
BIBLIOGRAFIA
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HolguínFORMATUR, Télé: 468493. 2001. E-mail:
Diario El Mercurio 04-11-2008 ECUADOR
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Madrid, 1993, Págs., 32-33
JURAN, J, M, Juran y la Planificación para la Calidad, ediciones
Díaz de Santos, S. A, Pág. 222
PORTER, E, Michael, Estrategia competitiva, Editorial
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PULIDO Gutiérrez Alberto, Calidad Total y Productividad,
McGraw-HILL/Interamericana Editores, México, Pág. 8
PULIDO Gutiérrez Alberto, Calidad Total y Productividad,
McGraw-HILL/Interamericana Editores, México, Pág 14
Apuntes de Investigación de Mercado, 6to Semestre, UTE.
Apuntes 9º semestre, Gestión de Calidad, Ing Raúl Salazar, UTE.
Apuntes 7º semestre, Recursos Humanos, UTE.
205
PÁGINAS WEB
www.quito.com.ec/index.php?option=com_content&task=view
www.trafficnews.ec/index.php/Abril-2010/LOS-MEJORES-
RESTAURANTES-DE-QUITO.html
www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=7418
www. JL/ElCiudadano.gob.ec
www.mcpec.gob.ec
www.bce.fin.ec/
www.elciudadano.gob.ec
www.google.com.ec/search?hl=es&q=causas+y+consecuencias
www.hoy.com.ec/noticias-ecuador.htm
www.ciudadaniainformada.com/noticias-politica-
www.buenastareas.com/ensayos/Tecnologia-En-El-Ecuador.html
www.eluniverso.com/2011/05/17/1/1431
www.eluniverso.com/-consumidores-interesa-mas-lo-verde.html
www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9639
www.revolutive.com/content/view/285/
www.foodconsulting.com.ar/articulos04.asp
www.//148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2
dos.htm
www.//gencervel.wordpress.com/2008/01/14/simbologia-del-
diagrama-de-flujo/
206
ANEXOS
207
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Señor (a, Srta.), de su tiempo y colaboración dependerá el éxito de la presente
investigación, ya que su información servirá como base de análisis para el
mejoramiento del restaurante.
ENCUESTA
EDAD: ESTADO CIVIL:
SEXO: OCUPACIÓN:
1. USTED VISITA LA CEVICHERIA CON SU?: ( Encierre en un
circulo)
FAMILIA PAREJA AMIGOS COMPANEROS DE
TRABAJO
2. QUE TIPO DE PRODUCTO USTED SUELE CONSUMIR CUANDO
VISITA LA CEVICHERIA?:
( ESPECIFIQUE CUAL )
ENTRADAS………………………………………………………………
………………………
SOPAS………………………………………………………………………
……………………
PLATOS
FUERTES…………………………………………………………………
………………………
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PLATOS
ESPECIALES………………………………………………………………
…………………….
BEBIDAS……………………………………………………………………
……………..............
PORCIONES………………………………………………………………
……………………….
3. COMO ESTUVIERON LOS PLATOS SEGÚN SU CRITERIO?:
SENALE CON UNA X
BUEN SABOR DEL PRODUCTO
MAL SABOR DEL PRODUCTO
BUEN AMBIENTE DEL RESTAURANTE
MAL AMBIENTE DEL RESTAURANTE
PRECIOS COMODOS
PRECIOS MUY CAROS
DEMORA EN EL SERVICIO
RAPIDEZ EN EL SERVICIO
VARIEDAD DE PRODUCTOS
NO HAY VARIEDAD DE PRODUCTOS
4. COMO ESTUVO LA ATENCION DEL MESERO?
EXCELENTE BUENA REGULAR MALA
5. CON QUE FRECUENCIA USTED VISITA LA CEVICHERIA?
Una vez a la semana Dos veces a la semana Más de tres veces a la
semana
“GRACIAS POR LA ATENCION PRESTADA”
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Restaurante-Cevicheria “El Señor Camarón y la Señora Parrillada
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PERSONAL
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MENU DE LA CEVICHERIA
PLATOS QUE SE VENDEN EN LA CEVICHERIA
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