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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO “ESTILOS DE LIDERAZGO EN MANDOS MEDIOS Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA MARTINIZING” Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar el Grado de Magister en Gestión del Talento Humano Autora Lourdes Morales Llulluna Director Msc. Juan Carlos Cevallos Quito – Ecuador Marzo - 2015
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“ESTILOS DE LIDERAZGO EN MANDOS MEDIOS Y SU INFLUENCIA EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA MARTINIZING”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar el Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autora
Lourdes Morales Llulluna
Director
Msc. Juan Carlos Cevallos
Quito – Ecuador
Marzo - 2015
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Página del Título (Portada o Carátula)…………………………………………….…….....i Índice de contenidos………………………………………………………….……….……..ii Introducción………………………………………………………………………………..…iii CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1.- Planteamiento del Problema………………………………………………………….1 1.2.- Formulación del Problema…………………………………………………………….3 1.3.- Sistematización del Problema o Interrogantes……………………………………...3 1.4.- Objetivos de la Investigación………………………………………………………… 3 1.4.1.- Objetivo General………......………..……………..………………………………...3 1.4.2.- Objetivos Específicos………………………………………………………………..4 1.5.- Justificación de la Investigación……………………………………………………...4 1.6.- Alcance de la Investigación………………………………………………………….. 6 CAPÍTULO II MARCOS DE REFERENCIA 2.1.- Antecedentes de la Investigación…………………………………………………....7 2.1.1.- Historia de la Empresa.……………………………………………………………...7 2.1.2.- Misión………………………………………………………………………………...10 2.1.3.- Visión…………………………………………………………………………………10 2.1.4.- Cadena de Valor Martinizing………………………………………………………11 2.1.5.- Descripción de los Procesos...…………………………………………………….12 2.2.- Marco Teórico…………………………………………………………………………14 2.2.1.- Marco Histórico……………………………………………………………………...14 2.2.2.- Dirección……………………………………………………………………………..17 2.2.3.- Mando o Autoridad………………………………………………………………….18 2.2.4.- Motivación……………………………………………………………………………19 2.2.5.- Comunicación……………………………………………………………………….20 2.2.6.- Supervisión…………………………………………………………………………..20 2.2.7.- Liderazgo…………………………………………………………………………….21 2.2.8.- Teorías de los Estilos de Liderazgo………………………………………………22 2.2.9.- Efectos de los Estilos de Liderazgo………………………………………………23 2.2.10.- El Liderazgo Carismático, Transaccional, Transformacional…………………24 2.2.10.1.- Las Dimensiones del Liderazgo Transaccional y Transformacional………25 2.2.10.2.- Liderazgo Transformacional……………………………………………………27 2.2.10.3.- Carisma o Influencia Idealizada……………………………………………….28 2.2.10.4.- Liderazgo Transaccional……………………………………………………….28 2.2.- Marco Conceptual…………………………………………………………………….30
2.3.- Marco Legal……………………………………………………………………………33 2.4.- Sistema de Hipótesis…………………………………………………………...…….39 2.5.- Sistema de Variables…………………………………………………………………39 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1.- Diseño de la Investigación…………………………………………………………...42 3.2.- Métodos de la Investigación…………………………………………………………42 3.3.- Población y Muestra…………………………………………………………………..44 3.4.- Operacionalización de Variables……………………………………………………46 3.5.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………………………53 3.6.- Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos……………………………...55 3.7.- Viabilidad y Factibilidad del Problema de Investigación………….………………56 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 4.1- Promedios de Puntajes por Factor para los Líderes de la muestra……………..58 4.2.- Descripción de los Perfiles de los Líderes……………….........….……………….59 4.3.- Relación entre variables de Consecuencias Organizacionales.……………….68 4.4.- Análisis de Resultados entre Líderes ……………...…..…………………………..69 4.5.- Comparación con Ventas Mensuales y Niveles de Producción………………..72 4.5.1.- Productividad Laboral Mensual por Ventas……………………………………..75 4.5.2.- Productividad Laboral Mensual por Horas Producción………………………..79 CAPÍTULO V PROPUESTA 5.1.- Mapa de Indicadores de la Visión.................………………………………………83 5.2.- Mapa de Indicadores de la Estrategia……………………………………………...84 5.3.- Asignación de Responsabilidades para Ejecutivos de Martinizing……………..86 5.4.- Desarrollo de Proyectos para alcanzar la Visión Organizacional……………….88 5.4.1.- Plan para mejorar los Subsistemas de RRHH…………………………………..89 5.4.1.1- Valoración y Clasificación de Puestos por competencias……………………89 5.4.1.2.- Perfiles de las Jefaturas de Mandos Medios………………………………….91 5.4.1.3.- Determinación de Brechas………………………………………………………91 5.4.1.4.- Reclutamiento, Selección, Contratación, e Inducción del Personal……….92 5.4.2.- Fortalecimiento del Liderazgo en Mandos Medios……………………………...93
5.4.3.- Desarrollar una Cultura de Excelencia…………………………………………..94 Conclusiones………………………………………………………………………………...96 Recomendaciones……………………………………………………………………….....98 BIBLIOGRAFÍA…..…………………………………………………………………...…….99
ÍNDICE DE GRÁFICOS – TABLAS - ANEXOS
Gráfico No. 1: Promedios de Puntajes por Factor para los Líderes de la
muestra..............................................................................................58 Gráfico No. 2: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de
Producción 6......................................................................................59 Gráfico No. 3: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de
Producción 1......................................................................................60 Gráfico No. 4: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de
Producción 4………….……,…………………………………………....61 Gráfico No. 5: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de
Unidad de Negocio 5…………….…………………………..................63 Gráfico No. 6: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de Unidad 1……….………………………………………………..………...64 Gráfico No. 7: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de Unidad 4………………..……………………………………………........65 Gráfico No. 8: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de Unidad 6….………………………………………………….…………....66 Gráfico No. 9: Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para Jefe de
Producción 5......................................................................................67 Grafico No. 10: Jerarquía de Puntajes Transformacionales y su relación con
Variables de consecuencias organizacionales…………………….…69 Gráfico No. 11: Comparación de Promedios de Puntajes en el MLQ 5X Corto
para los Jefes de Unidad de Negocios………………………...……...70 Gráfico No. 12: Comparación de Promedios de Puntaje en el MLQ 5X Corto para
Jefes de Producción………………….…….……………………………71 Gráfico No. 13: Cuadro comparativo Ventas año 2014-2013……… ………………..74 Gráfico No. 14: Productividad laboral por ventas según junes año 2014………...…..76 Gráfico No. 15: Comparación prendas procesadas año 2014-2013…………………..78 Gráfico No. 16: Productividad Laboral por Horas año 2014……………………………80 Tabla No. 1: Jerarquía de Puntajes Transformacionales y su relación con
Variables de consecuencias organizacionales………………………....68 Tabla No. 2: Ventas Mensuales año 2014-2013……………………………………......73 Tabla No. 3: Prendas Procesadas Año 2014-2013…………………………………......77 Anexo No. 1: Correspondencias ítem-variable de ambas versiones del MLQ 5x
corto Forma Líder…………………………………………………………104 Anexo No. 2: Correspondencias ítem-variable de ambas versiones del MLQ 5x corto Forma Clasificador…………………………………………………107 Anexo No. 3: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ Forma 5x Corta
Líder………………………………………………………………………...110
Anexo No. 4: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ Forma 5x Corta Clasificador………………………………………………………………...113
Anexo No. 5: Perfil de Cargo Jefe de Unidad de Negocio……………………………116 Anexo No. 6: Perfil de Cargo Jefe de Producción……………………………………..118
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INTRODUCCIÓN
Las empresas ecuatorianas a lo largo de los años han sido orientadas hacia una
administración empírica, las cuales han ido cambiando debido a las exigencias
políticas y económicas de este país. Siendo Martinizing una de estas empresas que
ha permanecido en el mercado 47 años ha ido evolucionando a través del tiempo
cambiando su estructura y mejorando la dirección.
Con el afán de mejorar la productividad en su área comercial y de producción,
Martinizing le ha apostado a su recurso humano, generando un cambio estructural el
cual consiste en crear jefaturas distribuidas por área, diversificando sus tareas y que
impulsen a cada departamento a la consecución de objetivos.
El liderazgo es parte medular de una cultura organizacional, es un proceso de
interacción entre las personas, en el cual uno conduce mediante su influencia y
poder, energía para alcanzar las metas en común.
Para este estudio nos hemos enfocado en un liderazgo transformacional y
transaccional. El primero es un estilo que se define como creador de cambios
valiosos y positivos a sus seguidores, el líder aumenta la motivación, la moral y el
rendimiento a su equipo de trabajo. En relación al transaccional motiva a su gente a
sus subordinados mediante el intercambio de recompensas por el rendimiento.
Es entonces necesario implantar un enfoque diferente que impulse la consecución de
objetivos y cumplimiento de estrategias corporativas basadas en un liderazgo
transformacional el cual responde de manera directa a temas de calidad, innovación
organizacional, planeación estratégica, procesos estructurales, entre otros.
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Es así como mediante este estudio se pretende identificar el tipo de liderazgo que
existe en esta organización y el impacto que puede alcanzar en relación a la
productividad de su gente. Existen dos grupos de líderes enfocados en la parte
comercial y en la producción.
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CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El verdadero liderazgo siempre inicia en el interior de la persona, este se puede
modificar o aprender, además hay personas que nacen con las características y
habilidades para liderar. La capacidad para dirigir es realmente una combinación de
destrezas que pueden ser aprendidas y mejoradas, las personas pueden desarrollar
esas capacidades basados en la disciplina, visión, coordinación, integración, respeto,
experiencia, destreza en la relaciones personales, fuerza emocional y la mirada a
largo plazo de las acciones estratégicas de la organización.
En la actualidad el liderazgo en las organizaciones es fundamental para consolidar
su competitividad y éxito, el cual se puede lograr únicamente a través de líderes que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. Es fundamental conocer a la organización
antes de dirigirla, saber cuál es su visión a futuro e identificar qué es lo que quiere
alcanzar frente a un mercado cada vez más competitivo. Un líder debe alinear a su
equipo de trabajo con los objetivos que busca la empresa.
Por tal motivo, es muy importante conocer el sector en el que se desenvuelve la
organización e identificar los procesos claves que existen, Martinizing esta
direccionada al servicio, es decir orientada al cliente quien es el principal motor de
esta organización.
El interés en la calidad de los servicios ha aumentado de manera exponencial
durante la década de los ochenta, por lo que cada empresa ha concientizado el
altísimo grado de importancia que se debe brindar al producto final, el cual debe ser
supervisado de manera eficiente, las empresas deben definir la calidad de la misma
manera como la perciben los clientes, de esta manera podrán solucionar los
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problemas que afectan de forma directa ya que para el cliente un producto de buena
calidad es cuando superan sus expectativas.
Es así como Martinizing una compañía con 47 años de experiencia en el servicio de
limpieza y cuidado de sus prendas en lavado al seco, se ha preocupado por el
liderazgo que actualmente se ejerce entre sus mandos medios quienes administran
cada planta de producción y son los responsables directos del control y seguimiento
de los procesos para entregar al cliente un producto de calidad.
El presente estudio busca identificar el nivel de liderazgo y el estilo que tiene cada
jefatura dentro de los procesos claves de la empresa, en los últimos años la
productividad de cada planta ha ido decayendo considerablemente ocasionando
serios y visibles problemas como: disminución de ventas, desfases financieros,
ausentismos, deserción del personal, falta de control en los procesos de producción,
quejas de los clientes, poca organización y la falta de trabajo en equipo; todos estos
problemas enfocados a un liderazgo débil que no está orientado al logro de objetivos.
Estas dificultades han ido impactando a nuestro cliente interno y externo y han
obligado a esta organización a generar cambios de estructura, donde cada jefatura
se involucre más con su gente.
“La gente es el mayor activo de la empresa, este ha sido la transformación más
importante en los años noventa. Se ha identificado a la gente como el recurso clave
de la ventaja competitiva. Sin disminuir el valor de los otros recursos, existe la
creencia que la gente proporciona las capacidades diferenciadoras más duraderas y
sostenibles. Otros recursos pueden ser intercambiados, sustituidos o imitados,
mientras que la fuerza laboral experimentada, desarrollada y motivada representa un
bien único difícil de copiar”. Arnoldo Hax, Nicolás Majluf (2004) pág. 65
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Un liderazgo efectivo se caracteriza por tener líderes con actitud mental positiva y la
organización adecuada, con espíritu de lucha incesante para lograr un bien común o
meta en la vida, que lleve a todo su equipo de trabajo hacia la consecución de sus
objetivos y por ende se logren resultados con los cuales la organización pueda ser
competitiva.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo influye el estilo de liderazgo que poseen los mandos medios en la
productividad de la empresa Martinizing?
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES
¿Cuál es la influencia que tienen los mandos medios sobre el personal de
cada planta de producción de la empresa Martinizing?
¿Para qué nos ayuda el determinar el nivel de motivación que tiene el
personal de la empresa Martinizing?
¿Cómo identificar el estilo de liderazgo que existe en la empresa Martinizing?
¿Cómo determinar que estilo de liderazgo debería ser aplicado por los
mandos medios en la empresa Martinizing?
¿Por qué los estilos de liderazgo de mandos medios influyen en la
productividad de empresa Martinizing?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar el estilo de liderazgo que poseen los mandos medios y su influencia en la
productividad de la empresa Martinizing.
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1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar el estilo de liderazgo que existe en los Mandos medios de la
empresa Martinizing.
Establecer que estilo de liderazgo debería ser aplicado por los mandos medios
para la empresa Martinizing.
Definir la productividad que genera la influencia de estilos de liderazgo en
mandos medios en la empresa Martinizing.
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
“Cuando las personas lideran al más alto nivel hacen del mundo un mejor lugar para
que sus metas se concentren en un bienestar mayor. Hacer un mundo mejor exige
un tipo especial de líder: el líder de servicio”. Klen, Blanchard, (2007) pág. 327
Con la competencia actual y con la revolución del servicio tan avanzada, podríamos
pensar que todas las empresas consideran de importancia la calidad del servicio
como factor clave. A través de los años las empresas que ofrecen este servicio han
ido cambiando considerablemente, según el último estudio de mercado realizado por
la empresa Martinizing, ésta organización se ha posicionado notablemente en el
servicio de limpieza de ropa al seco convirtiéndose en los líderes en el mercado
nacional.
Martinizing enfocada en la calidad de sus procesos de producción y atención a sus
clientes ha ido adaptando su estructura de acuerdo a su demanda, en la actualidad
cuenta con 8 plantas en la ciudad de Quito, cada una conformada por: 1 asistente, 4
recepcionistas y 8 personas en la parte de producción (1 marcadora, 1
desmanchador, 3 planchadores y 3 inspectoras) todos ellos guiados por su jefe de
planta quién tiene como responsabilidad liderar su equipo de trabajo y el
cumplimiento de los objetivos diarios establecidos por la organización. Objetivos que
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no se han cumplidos eficientemente generando pérdidas económicas notorias
durante los 2 últimos años, como resultado de un liderazgo deficiente.
Conscientes de los cambios que se deben realizar para permanecer en el mercado
con excelentes resultados Martinizing ha decidido apostar a su recurso humano y
mirar hacia un cambio estructural en el área comercial y de producción,
potencializando y orientando a su equipo de trabajo es decir los mandos medios
hacia un liderazgo efectivo. De esta manera se ha formado a un grupo de 5
personas a las que se les ha capacitado para optar por el puesto de Jefe de Unidad
de Negocio, quienes se encargarán de toda la parte comercial y la capacitación del
personal de recepción enfocados siempre en mejorar el servicio al cliente; en cambio
el área de producción estará liderada por 8 Jefes de Producción quienes se
preocuparán únicamente en mejorar la calidad del proceso productivo.
Este estudio nos permitirá analizar como potencializando el liderazgo se reducirá
tiempo en los procesos de producción de cada planta y mejorará la productividad,
con lo cual la empresa ganará mayor rentabilidad, la misma que puede ser utilizada
para invertir en la calidad de vida de sus colaboradores, adecuando a las plantas de
acuerdo a las exigencias legales como la creación de una planta de tratamiento de
residuos, implementando un sistema de control de pausas activas que les permita
desarrollar su trabajo previniendo enfermedades, mejorando sus refrigerios e
incentivándolos a través de bonificaciones por la calidad en su producción
Se establecerán brechas y reorganizará la estructura comercial y de producción para
mejorar la productividad y rendimiento laboral, a través de líderes enfocados en su
gente que ayuden a cumplir con las metas lograremos reducir costos y mejorar la
calidad de vida de cada uno de ellos.
“Las organizaciones que no animan a sus colaboradores a aprender tienen menos
posibilidades de ser de alto desempeño, por cuanto las habilidades de una
organización no son mayores que las habilidades de sus colaboradores. La
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organización no puede aprender, a menos que el individuo aprenda”. Klen,
Blanchard, (2007), pág. 138
“Los resultados en la organización que se pueden esperar bajo los estilos de
liderazgo son alto niveles de rendimiento, de calidad y de creatividad y alto nivel de
cooperación interdependiente; el conflicto evoluciona hacia una confrontación
productiva” María Teresa Palomo Vadillo, (2010), pág. 32
1.6. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se realizará en la empresa Lavanderías Ecuatorianas C.A.
bajo el nombre comercial “Martinizing” dedicada al lavado y cuidado en seco
de las prendas, con 7 plantas de producción ubicada en la ciudad de Quito.
La investigación se realizará en una muestra obtenida de un universo de 32
personas quienes trabajan en dos plantas de producción; en la parte de
servicio al cliente y en el área de producción de la empresa Martinizing.
La investigación se efectuará considerando los Estilos de Liderazgo y como
afecta su impacto en la productividad de la empresa Martinizing
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CAPITULO II 2. MARCO DE REFERENCIA 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
En 1949, Henry Martin un químico nacido en Buffalo (Nueva York) revoluciona la
industria de lavado en seco con su novedoso servicio de lavado en una hora. Así
nace el concepto «Una hora Martinizing». Antes de eso, los clientes tenían que
esperar hasta diez días para retirar sus prendas, lo que causaba grandes molestias.
A finales de la década de los cuarenta se descubrió el percloroetileno, producto
altamente eficiente en la limpieza de prendas y mucho más seguro que otros
químicos ya que no es inflamable.
Este hallazgo permitió a Henry Martin desarrollar una máquina que podía utilizar
eficientemente el percloroetileno, que adaptado a un proceso ordenado para recoger
y procesar las prendas, hace factible agilitar el servicio de limpieza en seco.
Cincuenta años después Martinizing tiene más de 850 locales a nivel mundial y se
convirtió en una de las cadenas más grandes y reconocidas de lavado en seco en el
mundo.
Martinizing Ecuador se fundó el 8 de marzo de 1967, con una sola planta ubicada en
las calles Rábida y Colón (Quito). Emergió en el mercado con una imagen
innovadora, moderna, basada en una tecnología de punta que marcó una clara
diferencia con respecto a los competidores. «Una hora Martinizing» también fue el
eslogan con el cual se rompieron todos los esquemas del servicio de lavado de ropa
en Ecuador.
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El proceso, que tradicionalmente tomaba cerca de tres días, fue reducido a 60
minutos. El éxito fue inmediato. La primera planta se abarrotó de clientes que
llegaban con sus prendas a constatar la eficiencia del servicio, pero, sobre todo,
buscaban verificar el tiempo de entrega. La satisfacción al cliente se logró a través de
la excelencia en la atención por parte del personal de Martinizing y en la adquisición
de tecnología de punta, que permitía lavar y secar un promedio de 40 libras de ropa
en tan solo media hora.
No obstante, pese a la velocidad de la maquinaria adquirida, su capacidad fue
insuficiente frente a la demanda. Los ocho operarios que trabajaban tenían que
laborar en jornadas nocturnas para despachar los pedidos que durante el día no
pudieron realizarse. La demanda hizo que Martinizing abriera nuevas plantas y
sucursales no solamente en la ciudad de Quito, sino en varias ciudades como
Guayaquil, Cuenca, Ambato, Manta, Ibarra, Loja, entre otras. Así, su presencia en el
país fue en aumento.
La segunda planta en la ciudad de Quito tenía una característica: la mayor parte del
proceso se efectuaba a la vista del público que, atraído por el conjunto de lavadoras,
secadoras, planchas, operarios y perchas llenas de ropa, veía admirado el
sincronizado proceso de limpieza de las prendas. Sin embargo, ser eficientes y
puntuales en la entrega no era suficiente.
La administración de la empresa puso en marcha un proceso de servicio integral;
para ello, consideró lo que hoy conocemos como ‘imagen corporativa’, es decir,
brindó a su empresa características muy marcadas para que los clientes aceptaran el
servicio que recibían como sinónimo de calidad.
Varias condiciones fueron exigidas y seguidas estrictamente dentro de Martinizing: el
aseo de las instalaciones, la cordialidad de las personas que atendían al público y la
impecable presentación del recurso humano. El perfil propuesto para cada área era
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muy alto y, como exigencia adicional, se observaba la personalidad, el trabajo en
equipo y el ‘don de gente’.
Actualmente Martinizing presta sus servicios a 160 locales distribuidos a nivel
nacional, cuenta con 7 plantas de producción en seco y 3 plantas de producción en
agua en la ciudad de Quito, 4 plantas de producción en seco y 2 plantas de
producción en agua en la ciudad de Guayaquil, 1 planta de seco y 1 planta de agua
en las ciudades de Ibarra y Manta, además brindamos el servicios de limpieza en los
Hospitales de Santo Domingo, El Coca, Tulcán, Tena, El Puyo, Santa Elena y
Babahoyo.
Este crecimiento ha ido motivando a su administración a buscar nuevos cambios
estructurales dando impulso al área comercial y de ventas, mejorando nuestro
servicio al cliente y nuestros procesos de producción, generando innovación que los
ayude a permanecer en el mercado nacional, enmarcados en su slogan “lo mejor en
lavado en seco”.
UBICACIÓN: La agencia matriz de la empresa Martinizing está ubicada en la ciudad de Quito, en
la Av. 12 de Octubre N14-86 y Madrid.
Sus plantas están ubicadas:
Planta 1 Seco y Camisas: Av. Diego de Almagro y Pradera
Planta 3 Seco: Av. Amazonas (Centro Comercial Iñaquito)
Planta 4 Seco: Centro Comercial Quicentro Sur.
Planta 5 Seco y Camisas: Av. 12 de Octubre N14-86 y Madrid
Planta 6 Seco: Av. Occidental (Centro Comercial el Bosque)
Planta 7 Seco y Camisas: Centro Comercial Villa Cumbayá
Planta Laundry: Panamericana Norte
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2.1.2. MISIÓN “Somos Martinizing, un gran equipo humano, expertos en limpieza y cuidado de sus
prendas, nuestra prioridad es el cliente”
2.1.3. VISIÓN Martinizing se proyecta como una empresa sólida e innovadora, con importantes
niveles de rentabilidad, enfocada en la calidad del servicio, el cuál le permitirá
mantener el liderazgo en el mercado nacional y expandirse internacionalmente;
apoyada en una estructura organizacional moderna y con tecnología apropiada para
el manejo de todos los recursos de la empresa.
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2.1.4. CADENA DE VALOR MARTINIZING
GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN MACROPROCESOS GOBERNANTES
MACROPROCESOS PRINCIPALES
SERVICIO AL
CLIENTE PRODUCCIÓN LOGÍSTICA
ADMINISTRACIÓN
DE RECLAMOS
MACROPROCESOS DE APOYO
ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTOS
GESTIÓN DE SISTEMAS
GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
GESTIÓN DE MARKETING
GESTIÓN CONTABLE FINANCIERA
PROCESOS DE APOYO GENERALES
GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
GESTIÓN DE SUPERVISIÓN GENERAL
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2.1.5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRINCIPALES 2.1.5.1. RECEPCIÓN:
El recepcionista recibe las órdenes dejadas por los clientes, revisa cada prenda de
vestir de acuerdo a estándares que ayudan a revisar anomalías, para mayor visión
de manchas se colocan adhesivos de color en la parte afectada e inmediatamente
ingresan al sistema en forma detallada las características de la prenda y
requerimientos especiales que solicite el cliente.
Se procede a la facturación, la hoja original se la provee al cliente, la rosada es para
producción y la amarilla es para el área comercial.
2.1.5.2. PROCESOS DE PRODUCCIÓN
2.1.5.2.1. MARCADO:
Cada prenda de vestir se marca de acuerdo al número de piezas dejadas por el
cliente, se adjunta el número de marcado en la factura de esta manera evita
confusión o pérdida de prendas en producción. Se clasifican por color y se colocan
en los casilleros tomando en cuenta la hora de entrega al cliente.
2.1.5.2.2. DESMANCHE:
Las prendas se recogen de los casilleros, llenan en una tina, pasa al proceso de pre
desmanche y desmanche individual de prendas en donde se realiza los diferentes
tratamientos utilizando métodos y técnicas avanzadas, es el lugar en donde se
detecta rápidamente la mancha más visible debido a los adhesivos colocados en
recepción, separan las notas de venta y facturas envueltas en cada bulto recibido, los
cuales se entregan a la persona encargada de realizar las órdenes, dependiendo de
la carga a salir.
La capacidad máxima de una tina es de 35kg. de ropa, la misma que es ingresada en
la lavadora en seco.
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2.1.5.2.3. LAVADO:
El tiempo de lavado en seco es aproximadamente de 45 minutos, con cargas de
máximo 35 kilos o 70 libras, lo que equivale alrededor de 70 a 80 prendas de vestir,
este trabajo es realizado por un desmanchador.
2.1.5.2.4. TERMINADO:
Una vez lavada la ropa se descarga la misma en una tina para repartir
equitativamente las prendas a cada planchador
Primera inspección:
La primera inspectora es la encargada de verificar la calidad del lavado y la calidad
del terminado. Además realiza las órdenes.
Elaboración de órdenes:
Esta actividad consiste en formar órdenes verificando el número de marcado de
prendas y el número de marcado de órdenes.
Reparaciones menores:
La segunda inspectora es la encargada de reparaciones menores como costuras,
revisión de hilos, botones, etc.
Control de liberación:
La tercera inspectora controla la calidad, revisa a detalle que las prendas cumplan
con el lavado y estándares de planchado definidos para cada prenda, libera a las
prendas sin anomalías.
2.1.5.2.5. EMPAQUE:
Una vez finalizado la inspección de prendas son empacadas y colocadas en las
perchas, listas para ser entregados a los clientes.
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PROCESO DE RECEPCIÓN Y PRODUCCIÓN
Fuente: Autora
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. MARCO HISTÓRICO
Un breve recorrido a través de la historia nos ayuda a realizar un análisis evolutivo
para identificar algunas de las cualidades que permitieron y permiten que un líder
direccione los procesos de desarrollo humano y organizacional encaminados al
aumento de la productividad y competitividad de su organización, para realizar las
RECEPCION
MARCADO
DESMANCHE Y LAVADO
TERMINADO
INSPECCION 1 (ARMADO)
INSPECCION 2 (REPARACIONES)
LIBERACION
EMPAQUE Y ALMACENIMIENTO
ENTREGA
PLANTA
SUCURSALES
SAD
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acciones necesarias que permitan potencializarlas para facilitar así el mejoramiento
de la calidad de vida de la sociedad.
La evolución del liderazgo se determinó desde el quehacer de los grandes líderes
que registran algunos momentos de la historia, quienes dirigieron esfuerzos de otros
hombres, administraron países, planearon y organizaron exploraciones, encabezaron
y controlaron guerras, entre otros. Todo esto enmarcado en las civilizaciones
antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China, Grecia, Roma y Hebreos, pasando
por la influencia o contribución de los militares y la iglesia católica, llegando a la edad
media con el arsenal de Venecia, sistema feudal, la ética protestante y todas las
formas de organización para culminar con la revolución industrial.
Los teóricos clásicos crearon un marco de principios organizativos, tuvieron una
visión colectiva que afirmaba que el trabajo podría organizarse de tal forma que
podrían cumplirse con los objetivos de la organización con una gran eficiencia,
siempre y cuando sean formados, dirigidos, controlados y respaldados
adecuadamente. Se estimaba que las organizaciones eran el producto de una
reflexión lógica consistente en coordinar tareas mediante el uso de una autoridad
legítima.
Posteriormente, se hicieron visibles las limitaciones de los autores clásicos. Los
experimentos de Hawthorne, realizados en el Western Electric Company de Chicago
en las décadas de 1920 y 1930, revelaron que los grupos tienen un efecto poderoso
sobre la forma de funcionar de las organizaciones. Se afirmaba que el personal no
siempre hace lo que los directivos quieren, ni tampoco actúan de la manera que se
consideraba racional. Se determinó la existencia de redes informales y relaciones de
trabajo. Estos aspectos fueron importantes en la evolución de la escuela de
relaciones humanas.
La Teoría de la Burocracia, se puso en práctica en la década de 1940, donde era
necesario encontrar un modelo de organización aplicable no sólo a la fábrica, sino a
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todas las empresas. Esta teoría indicaba que se puede pagar a un trabajador para
que actúe y se comporte de manera predeterminada, explicándole con exactitud y
minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su
desempeño.
Entre las investigaciones más relevantes se encuentran las realizadas por Douglas
McGregor (1960), que analiza la influencia de la filosofía de los líderes en su
conducta y en el estilo de dirigir; las de Robert Tannenbaum y Warren Smchimidt
(1973), que analizan la relación entre estilo democrático y uno autoritario; las de
Robert Blake y Jean Mouton (1979), que definen las dos variables esenciales sobre
las que se ejerce el liderazgo, que son: la orientación hacia los resultados y la
orientación hacia la conducción de las personas. La de Paul Hersey Y Kenneth
Blanchar (1981), quienes investigan la íntima relación que se da entre el líder y los
seguidores. La existencia del líder depende de los colaboradores; no existe líder sin
seguidores.
Otros que no dejan de ser importantes que han contribuido al estudio son: Tom
Peters y Robert Waterman (1982), con sus estudio de las organizaciones excelentes
desde su perspectiva como asesores de empresa; Warren Benis (1985); John p.
Kotter (1988); John W. Gardner (1990).
Con los antecedentes que se tiene sobre el tema se puede decir que, la visión
general que tienen los trabajadores de su jefe es que ordenan, deciden, dicen lo que
se debe hacer, imponen reglas, criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
Esto se presenta en la mayoría de las organizaciones, la preocupación de los
directivos y mandos medios debería estar centrada en crear una imagen en la cual
los subordinados los catalogarán como colaboradores, generadores de confianza,
que escucharan a los empleados, comprometerse con los ideales y la visión que
profesan.
17
El Liderazgo es un fenómeno dual entre los seguidores y el líder, que se da en un
proceso dinámico de compromisos e interrelaciones en el que los seguidores y el
grupo como tal requieren ser satisfechos en sus necesidades más profundas y en la
obtención de sus objetivos y metas. El líder representa la mejor opción para lograr
los fines grupales. El líder debe ser un especialista en brindar aprecio a los
colaboradores y a los iguales, así como a los de arriba; debe brindar guía y
orientación, conocimientos técnicos o información privilegiada (Mintzberg, 1975);
poseer y compartir conceptualizaciones que expliquen y den sentido al quehacer de
la organización y de las personas debe proporcionar sentimientos de cohesión e
integración entre los miembros de una organización.
Todo líder es un guía y un conductor de personas y grupos humanos que tiene la
habilidad de señalar rumbos y creer en ellos con tal seguridad y convencimiento, que
los seguidores abrazan y hacen propios esos ideales y metas (Casares, 1989)
2.2.2. DIRECCIÓN
Uno de los elementos de la administración es la dirección, en el cual se logra de
manera efectiva todo lo planteado, por medio de la autoridad de un líder, ejercida y
basada en decisiones directas o indirectamente delegando su autoridad.
“Es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás a realizar un
trabajo unido y de manera eficaz” (Rodríguez Valencia, 1998, pág. 466).
Es uno de los temas más importantes en la administración, por lo cual genera mayor
discrepancia. “La dirección implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas fundamentales” (Stoner, Freeman, 1994, pág. 10).
La dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales (Koontz y
Weihrich, 1999, pág. 498).
18
Se puede decir entonces que dirigir es el proceso de influencia que realiza un líder
ante su equipo de trabajo para el cumplimiento de metas y objetivos, todo enfocados
en la visión de la organización, con la mejor predisposición para obtener los mejores
resultados.
“Dirección, es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión” (Chiavenato, 2000, pág.13).
El proceso de dirección ha sido implicado recientemente, a otras clases de relaciones
organizacionales, especialmente a la interacción entre directivos de categoría
similares. El proceso que sigue el sistema dirección, implica la ejecución de ciertas
actividades administrativas, necesarias por medio de las cuales se lleva a cabo la
acción de dirigir, estas son difíciles de establecer, ya que se dan en la práctica
indistintamente. (Rodríguez, Valencia, 1998)
Ilustración 2 El Proceso de Dirección
Fuente: Rodríguez, 1998
2.2.3. MANDO O AUTORIDAD
La autoridad permite al administrador actuar en ciertas formas designadas e influir
directamente en las acciones de otros, a través de las órdenes que emita. La
MANDO O AUTORIDAD MOTIVACIÓN
SUPERVISIÓN COMUNICACIÓN
19
autoridad o mando básicamente quiere decir: emitir instrucciones, asignaciones y
órdenes.
La autoridad está basada en la “aceptación” espontánea y voluntaria de un superior.
El poder descansa sobre el principio de “dominación” ya que las personas dotadas
del mismo, disponen de medios que pueden distribuir o retener según quieran
recompensar o castigar.
2.2.4. MOTIVACIÓN
Únicamente a través de la motivación se puede lograr un grupo de trabajo orientado
a conseguir resultados planteados, solo un líder puede motivar e incentivar a su
equipo, más aun cuando en la empresa Martinizing existe personal con mucha
antigüedad que en la actualidad viven muchos cambios estructurales.
Se puede pasar desde una definición muy general en donde la motivación es la
presión surgida de una necesidad que origina un estado energetizador que impulsa
al organismo a la actividad iniciando, guiando y manteniendo una conducta hasta que
alguna meta se logra (Soto, 2001), pero si se tiene un enfoque organizacional o de
negocio, se debe entender que las personas trabajan por diferentes razones, y son
esas razones las que los mueven a desempeñar una tarea con el objetivo de
conseguir algo a cambio, generando procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta
(Robbins, 2004)que satisface las necesidades individuales o logra los objetivos
organizacionales(Rodríguez, 2006).
Las organizaciones hacen esfuerzos para motivar a sus empleados, mediante la
satisfacción de las necesidades, el objetivo de la administración es identificar cuáles
son las necesidades que tienen sus trabajadores.
20
2.2.5. COMUNICACIÓN
Rodríguez Valencia, dice que es “un proceso mediante el cual se introducen,
intercambian ideas, opiniones, planes o información, en la mente de una persona,
buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor” (Rodríguez
Valencia, 1998, pág. 506).
La comunicación es cuestión de cultura y, por tanto, no sólo de conocimientos sino
de re-conocimiento. Es indispensable que en las organizaciones exista el espacio
para la información, donde todos puedan compartir y desarrollar ideas que les
permita construir un ambiente de intercambio de pensamientos, todos direccionados
a mejorar y cumplir con los objetivos propuestos por la empresa.
A través del organigrama de cada organización se puede determinar el tipo de
comunicación, muestra las relaciones que existen entre las personas y los puestos y
muestran los canales formales de comunicación entre ellos. La comunicación
descendente, es la que fluye desde cualquier punto del organigrama, se relaciona
con la dirección y control de los empleados. La comunicación ascendente es la que
influye desde cualquier puesto de un organigrama hacia arriba, hasta otro puesto,
contiene la información que los directivos necesitan para evaluar el área de la que
son responsables. La comunicación horizontal, es la que fluye desde cualquier punto
del organigrama de forma horizontalmente, centrándose en la coordinación de las
actividades de diversos departamentos y el desarrollo de nuevos planes para futuras
operaciones de trabajo. La comunicación informal no sigue ningún lineamiento del
organigrama, sigue un patrón de relaciones personales entre miembros de la
organización.
2.2.6. SUPERVISIÓN
“Es un elemento de la dirección que se encarga del estudio y vigilancia de las
acciones de un grupo de personas en relación al progreso alcanzado” (Rodríguez
Valencia, 1998, Pág. 515)
21
La supervisión ayuda a controlar que se cumplan las actividades acordadas dentro
de cualquier proceso, lo principal es evitar errores y desperdicios que perjudiquen a
la organización.
2.2.7. LIDERAZGO
El liderazgo se base en el nivel de influencia que un líder puede tener frente a un
determinado grupo de personas o equipo de trabajo, si todos están alineados a la
consecución de los mismos objetivos o metas, se obtendrá un verdadero
compromiso de trabajo y esfuerzo, se puede decir entonces que cuanto más alto
desean llegar, más necesitarán del liderazgo.
Si una organización carece de liderazgo desde el pilar de su estructura entonces sus
colaboradores no generarán compromiso y no trabajarán para alcanzar la visión. Una
visión convincente dice quién es uno (su propósito), a donde va (su imagen preferida
del futuro) y que orienta su camino (sus valores).
El liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el tipo adecuado de liderazgo es el de
servicio.
Si bien los líderes deben hacer partícipes a las personas al dar forma a la dirección,
la responsabilidad última en asegurar y mantener una visión sigue estando en los
líderes y no puede delegarse a otros. La tarea del líder es apoyar a las personas en
el logro de la visión, mediante la eliminación de barreras; asegurar que las políticas,
prácticas y los sistemas les faciliten actuar sobre ella; y hacerse responsable él
mismo y responsabilizar a sus inmediatos subordinados y a todos los colaboradores
de actuar de modo coherente con la visión. Entonces las personas servirán
naturalmente a la visión, no al líder.
“El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y colaboradores, los cuales
intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos” (Rost, 1991)
22
“El liderazgo es el proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa,
para lograr los objetivos de una organización a través del cambio” (Lussier, Achua,
2002).
Elementos del Liderazgo
Fuente: Lussier y Achúa (2002)
2.2.8. TEORÍAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Existe abundante información sobre el tema de liderazgo, especialmente en la
clasificación de los estilos. Por lo que Rivas Tovar (2004)
¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?
El estilo de liderazgo es el proceso de persuasión que un líder emplea para llegar a
su equipo de trabajo para alcanzar los objetivos planteados.
LIDERAZGO
INFLUENCIA
LÍDERES Y
SEGUIDORES
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
CAMBIO PERSONAS
23
“El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a
los que recurren los líderes al interactuar con los seguidores” (Lussier y Achúa, 2002,
pág. 67).
Los estilos de liderazgo ayudan a la relación que deben tener los líderes con los
clientes internos y externos de la organización, cómo se ven a sí mismos y su
posición, y si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada,
¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia,
¿cómo puede un líder manejarla?
La teoría de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el
transaccional y el "laissez faire". Esta teoría establece que el líder transformacional
guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada
en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto, el líder transformacional
conduce al logro de estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del
establecimiento de una visión y una misión comunes. Por su parte, el liderazgo
transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios
esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el
liderazgo transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los
seguidores. Finalmente, el estilo "laissez faire" se caracteriza porque el líder renuncia
al control y permite que sean los subordinados los que tomen las decisiones.
2.2.9. EFECTOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso de trabajo grupal, el
clima social y los resultados de la organización. Más específicamente, el estilo de
liderazgo afecta el clima y el clima influye sobre la creatividad y la productividad
individual y, por ende, sobre la productividad global (Kahai y Sosik, 1997). Otros
estudios han mostrado una vinculación entre el estilo de liderazgo y variables tales
como flexibilidad, recompensas, claridad, compromiso, y clima organizativo (Bass,
1999). Similarmente se ha hallado que el estilo de liderazgo influye sobre el individuo
a través de los mecanismos de recompensa, y que el estilo de liderazgo influye sobre
24
el proceso de toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa (Park,
1996; Ogbonna y Harris, 2000).
El estilo de liderazgo se relaciona con la eficacia en empresas pequeñas, medianas y
grandes, y en organizaciones con fines de lucro y sin fines lucro (Pedraja-Rejas y
Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006d). El
estilo de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y,
consecuentemente, sobre los resultados de la firma (Rahman, 2001).
Existen diferentes estilos de liderazgo, y es difícil establecer la supremacía
conceptual de uno sobre otros (Bourantas y Papadakis, 1996). En tal razón, el
análisis del estilo de liderazgo requiere la observación de otros factores, tales como
la importancia de la decisión, la relevancia del compromiso, la probabilidad de éxito
de la decisión, la experiencia del líder y del grupo, el apoyo del grupo para el logro de
los objetivos y las competencias del equipo (Vroom, 2000).
2.2.10. EL LIDERAZGO CARISMÁTICO, TRANSACCIONAL,
TRANSFORMACIONAL
Entre las primeras teorías sobre el liderazgo carismático, probablemente la
aportación más importante la haya hecho el sociólogo alemán Max Weber.
En 1947, Weber empleó el término carisma para exponer una forma de influencia no
basada en mecanismos de autoridad tradicionales o legales y racionales, sino en la
apreciación de los seguidores de que el líder está dotado de un don divino o de
cualidades sobrenaturales. Existen diversos argumentos de que el liderazgo
carismático no podría surgir sino se viviera una crisis que realmente generará
cambios importantes en su vida. Los que proponen esta visión, sostienen que ni
Martín Luther King, hijo ni Gandhi habrían sido líderes carismáticos para dirigir a sus
seguidores si no se hubiesen producido las crisis sociales en sus respectivas
naciones. Otros han argumentado que el liderazgo carismático es el resultado
25
sobretodo de los atributos del líder y no solamente de la situación. Entre éstos se
encuentran una visión clara del futuro, habilidades excepcionales de comunicación,
honradez confianza en sí mismo e inteligencia acentuadas, así como una gran
energía y orientación a la acción.
El liderazgo transaccional y transformacional ha sido estudiado por un gran número
de autores y ha tomado mucho auge recientemente. Se puede consultar a Bass, B.M
y Avolio B. J. (1989).
El liderazgo transaccional fue propuesto por Burns (1978), y consiste en dos formas
básicas: 1) Liderazgo transaccional que ocurre cuando un líder y sus seguidores
otorgan algo a cambio de cumplir necesidades. Estas recompensas que otorga el
líder pueden ser económicas, políticas o psicológicas. 2) Liderazgo transformacional
que cambia el statu quo, apelando a los valores y al sentido de propósito alto. Los
líderes transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una
visión clara de lo que una nueva sociedad u organización puede ser. Esta nueva
visión está íntimamente ligada a los valores del líder y de sus seguidores.
Los líderes transformacionales con sus seguidores hacen más que llegar a acuerdos,
ellos se orientan a alcanzar resultados superiores empleando uno o más de los
cuatro componentes del liderazgo transformacional. Los estudios de Bass (1985),
Howell y Avolio (1993), Bycio, Hackett, y Allen (1995), Avolio, Bass, y Jung (1999), -
identificaron los componentes del liderazgo transformacional.
2.2.10.1. EL LIDERAZGO Y LAS DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
Según John Kotter "El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el
liderazgo cuando las personas dejan de ser víctimas de las circunstancias y
participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica
crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su
26
comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer
mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de
nuevas realidades".
Martinizing es una empresa que lo largo de muchos años ha venido trabajando con
un grupo de personas que se caracterizan por tener un liderazgo transaccional
(estático) donde sus líderes son cómodos y relajados, que ha buscado llegar a sus
colaboradores a través de recompensas o castigos, lo cual ha ocasionado grandes
pérdidas en sus recursos humanos y económicos.
Por tal razón se busca un liderazgo transformacional que con los cambios y mejoras
que se desean implantar al cambiar la estructura comercial y de producción. Se
necesita mejorar, apoyar e incentivar a nuestros líderes actuales; crecer junto a ellos
en los cambios que la organización quiere dar, buscamos líderes que cuenten con
los cuatro factores transformacionales: carisma, inspiración, estimulación intelectual y
consideración individualizada.
Se pretende realizar un análisis del liderazgo tomando como dimensiones el
liderazgo transaccional y transformacional, evaluando a cada jefatura y visualizando
sus fortalezas y lógicamente la llegada hacia sus colaboradores.
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
TRANSACCIONAL
REFUERZO CONTINGENTE
Proporciona recompensas o promesas de recompensas como consecuencia de la consecución de los objetivos previstos.
DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN
Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad fortalezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas:
* Activa: El líder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o
27
modificaciones.
*Pasiva: El líder interviene sólo si es necesario, y sólo cuando se producen desviaciones
LAISSEZ-FAIRE
El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar información cuando alguien de la organización se lo solicita
TRANSFORMACIONAL
CARISMÁTICO
Destacan por tener una visión clara: ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores.
CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA
Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.
ESTIMULACIÓN INTELECTUAL
Anima, estimula y proporciona la innovación y creatividad de sus colaborares, para la solución de problemas y planteamientos de estrategias.
LIDERAZGO INSPIRACIONAL
Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos
Fuente: Adaptado de Bass, 1998; Gil Rodríguez y Alcocer (2005:309).
2.2.10.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Bass define al Liderazgo Transformacional como un proceso que se da en la relación
líder-seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que los
seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante,
expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y
persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a los
subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento (Bass
y Avolio, 1994).
28
Por otra parte, los líderes transformacionales despliegan todos los estilos de
decisión, pudiendo ser directivos, negociadores, persuasivos, consultativos,
participativos o delegativos. (Bass, 1985).
Las dinámicas motivacionales implicadas en el Liderazgo Transformacional, se
realizan a través de cuatro procesos de influencia o atributos claves, más conocidos
como las “Cuatro I’s” (Bass y Avolio, 1994). Siendo estas Carisma, Estimulación
Intelectual, Consideración Individualizada y Motivación Inspiracional. Por medio de
ellas, el líder transformacional pretende cambios por vías indirectas o directas, tanto
a nivel macro como a nivel micro-organizacional. Al influir sobre sus seguidores se
manejan de forma directa, en tanto que indirectamente lo logran cambiando la cultura
organizacional.
2.2.10.2.1. ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
La concepción detrás del liderazgo transformacional es proveer y trabajar en pro de
una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las
personas e incluso de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es
simplemente proporcionar inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día
tras día, convenciendo a la gente de que la visión es factible, renovando su
compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes transformacionales trabajan y se
esfuerzan mucho para lograr sus objetivos.
Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos
pueden variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar
la meta, así como el carisma, el cual proviene no sólo de características personales,
sino de la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un
grupo hacia la realización de esa visión. Los líderes transformacionales también
comparten el poder, ponen el ejemplo, y / o usan la persuasión para ayudar a mover
a un grupo hacia su objetivo.
El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo
transformacional, ya que no presta atención a la visión. El autocrático presta escasa
29
atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable para el líder
transformacional. Por otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más
profundas de sus seguidores y las expresó de una manera aterradora pero muy
eficaz.
El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo
transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la
participación en la realización de los objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un
líder altamente motivado y carismático operar en el modo de colaboración, pero
también puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe
mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visión en una organización
colaborativa, el estilo de colaboración podría ser el de mayor éxito para el liderazgo
transformacional.
2.2.10.3. CARISMA O INFLUENCIA IDEALIZADA
El término Carisma (en Griego, regalo, don, talento) fue introducido al campo de las
Ciencias Sociales por el sociólogo alemán Max Weber, quien lo definió como “a
certain quality of an individual personality by virtue of which he set apart from ordinary
men and treated as endowed with supernatural, superhuman, or at least specifically
exceptional powers or qualities” (Weber, 1968, pág. 241, en Khatri y otros, 1999).
El líder es respetado, admirado y tiene la confianza de quienes le siguen, siendo
modelos de identificación e imitación. (Bass y Avolio, 1994).
2.2.10.4. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Bass también define al Liderazgo Transaccional, como aquél que se centra en la
transacción o contrato con el seguidor, en donde las necesidades de éste pueden ser
alcanzadas si su desempeño se adecua a su contrato con el líder. Este liderazgo
conceptualmente está constituido por Recompensa Contingente y Dirección por
Excepción (Bass y Avolio, 1994.).
30
RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y CONGRUENCIA DE VALORES
Los líderes poseen determinados valores y dichos valores impactan sobre la
estrategia. Claramente, el estilo de liderazgo transformacional pretende lograr
congruencia de valores, en tanto que en el estilo de liderazgo transaccional más que
la congruencia de valores, tiene como desafío esencial establecer un sistema de
recompensas que estimule la acción de los seguidores. La relación entre liderazgo y
congruencia de valores no es un tema menor. En efecto, la congruencia de valores
es un determinante estructural del grado de politización del proceso decisional
(Rodríguez, 2005). Por lo tanto, es posible sostener que el estilo de liderazgo afecta
la congruencia de valores y, subsecuentemente, el grado de politización de la toma
de decisiones. Las investigaciones sobre la materia son concluyentes en demostrar
que la politización es negativa para las decisiones (Gandz y Murray, 1980;
Eisenhardt y Bourgeois, 1988).
2.2. MARCO CONCEPTUAL Los siguientes conceptos estarán dentro de la investigación, los mismos que serán
una guía para ir avanzando en la interpretación.
LIDER.- El líder es el responsable de educar, adiestrar, involucrarse, compartir,
cooperar y transferir información y habilidades a la organización.(Arango 2007)
El líder no insiste para que las cosas “salgan de una manera determinada”. Asumir
el rol implica poner el bienestar de todos por encima del bienestar propio,
generosidad antes que deseo de poder (Vandam 2007).
El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras
logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un
objetivo común. De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del equipo, el líder
puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones al
respecto), democrático (permite que todos opinen y decide por consenso) o laissez
31
faire (es el líder liberal, aquél con una conducta pasiva que delega el poder en los
demás)(«Definición de líder — Definición de» 2014).
LIDERAZGO: "el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines". (John
Kotter)
COMUNICACIÓN.- Llegar a compartir algo de nosotros mismos. Es una cualidad
racional y emocional específica del hombre que surge de la necesidad de ponerse en
contacto con los demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o significación
de acuerdo con experiencias previas comunes (Fonseca 2000).
La transmisión verbal o no verbal de información entre alguien que quiere expresar
una idea y quien espera captarla o se espera que la capte (Stanton 2007)
MOTIVACIÓN.- El termino motivación ha sido utilizado comúnmente para referirse a
la fuerza de la tendencia que promueve la conducta, teniendo en cuenta no sólo los
factores internos, sino también los factores externos apropiados. La motivación se
activa en función del estado interno (impulso) y del incentivo(Rivas 1996).
La motivación laboral: Es la energía interna que impulsa a los hombres a
trabajar(Rivas 1996).
CALIDAD DE VIDA LABORAL.- Grado de satisfacción personal y profesional
existente en el desempeño del puesto de trabajo y el ambiente laboral, que viene
dado por un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo,
compensaciones, atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y
autodesarrollo individual y en equipo (Fernández Ríos, 1999).
TRABAJO EN EQUIPO.- El trabajo en equipo no surge naturalmente por un
mandato impuesto desde arriba. Tampoco funciona de la noche a la mañana.
32
Requiere de la presencia de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas
habilidades interpersonales y de gestión, y de mucha práctica. La esencia de un
equipo de trabajo es el compromiso común (Katzenbach 2000).
PRODUCTIVIDAD.- La productividad se define en su expresión más elemental como
la relación entre insumo y producto. La mejora de esa relación, conllevaría
teóricamente a mayores niveles de bienestar. Este axioma es cuestionable por
múltiples razones. Sobre todo porque las estadísticas nacionales o de empresas no
consideran todos los insumos posibles.
Especialmente omiten aquellos que no tienen precio, pero que sí tienen valor social,
como por ejemplo la afectación del medio ambiente, el deterioro de las condiciones
de trabajo, la fatiga física y mental de los trabajadores, el estrés, para mencionar
algunos. Lo mismo se puede argumentar para los productos: que no necesariamente
son todos socialmente útiles e incluso llegan a destruir activos sociales y naturales
(medio ambiente, por ejemplo), con lo que la productividad puede resultar negativa
para muchos países y empresas, si se tomaran en cuenta esas variables (OIT, 2000)
EFICIENCIA.- El logro de las metas con la menor cantidad de recursos (Koontz y
Weihrich 2004)
La eficiencia, por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera
racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo
fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo uso posible de los
recursos, lo que supone una optimización(«Definición de eficiencia » 2014).
EFICACIA: Capacidad para cumplir con la tarea o el propósito que se persigue con
el nivel de rendimiento esperado, mediante la integración de las subcompetencias
cognitivas, sociales y del comportamiento en cursos de acción adecuados. (Bass,
1960)
33
SATISFACCION LABORAL.- La satisfacción laboral surge en gran medida de la
valoración que la persona realiza del conjunto de características que describen los
estímulos que configuran su contexto de trabajo(Vega, Rodrigo, y Partido 2010).
SERVICIO.- Un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza
más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente se
generan en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de
servicios y/o los recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor de servicios,
que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente(Grönroos 1994).
2.3. MARCO LEGAL
Esta investigación será respaldada de acuerdo al punto de vista legal de la
Constitución de la República del Ecuador del 2008, de acuerdo a los Arts.26 y 27
donde nos garantiza que la educación es derecho de todas las personas, además los
Arts. 343 y 350 que tiene como finalidad la formación académica y profesional con
visión científica.
Constitución de la República del Ecuador
Art. 26.-La educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber
ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área prioritaria de la política
pública y de la inversión estatal, garantía de la igualdad e inclusión social y condición
indispensable para el buen vivir. Las personas, las familias y la sociedad tienen el
derecho y la responsabilidad de participar en el proceso educativo.
Art. 27.- La educación se centrará en el ser humano y garantizará su desarrollo
holístico, en el marco del respeto a los derechos humanos, al medio ambiente
sustentable y a la democracia; será participativa, obligatoria, intercultural,
democrática, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsará la equidad de
género, la justicia, la solidaridad y la paz; estimulará el sentido crítico, el arte y la
34
cultura física, la iniciativa individual y comunitaria, y el desarrollo de competencias y
capacidades para crear y trabajar.
La educación es indispensable para el conocimiento, el ejercicio de los derechos y la
construcción de un país soberano, y constituye un eje estratégico para el desarrollo
nacional.
Art. 343.-El sistema nacional de educación tendrá como finalidad el desarrollo de
capacidades y potencialidades individuales y colectivas de la población, que
posibiliten el aprendizaje, y la generación y utilización de conocimientos, técnicas,
saberes, artes y cultura. El sistema tendrá como centro al sujeto que aprende, y
funcionará de manera flexible y dinámica, incluyente, eficaz y eficiente.
El sistema nacional de educación integrará una visión intercultural acorde con la
diversidad geográfica, cultural y lingüística del país, y el respeto a los derechos de
las comunidades, pueblos y nacionalidades.
Art. 350.- El sistema de educación superior tiene como finalidad la formación
académica y profesional con visión científica y humanista; la investigación científica y
tecnológica; la innovación, promoción, desarrollo y difusión de los saberes y las
culturas; la construcción de soluciones para los problemas del país, en relación con
los objetivos del régimen de desarrollo.
Ley Orgánica de Educación Intercultural
Art. 2.-Principios.- La actividad educativa se desarrolla atendiendo a los siguientes
principios generales, que son los fundamentos filosóficos, conceptuales y
constitucionales que sustentan, definen y rigen las decisiones y actividades en el
ámbito educativo:
a. Universalidad.- La educación es un derecho humano fundamental y es deber
ineludible e inexcusable del Estado garantizar el acceso, permanencia y calidad
35
de la educación para toda la población sin ningún tipo de discriminación. Está
articulada a los instrumentos internacionales de derechos humanos;
b. Educación para el cambio.- La educación constituye instrumento de
transformación de la sociedad; contribuye a la construcción del país, de los
proyectos de vida y de la libertad de sus habitantes, pueblos y nacionalidades;
reconoce a las y los seres humanos, en particular a las niñas, niños y
adolescentes, como centro del proceso de aprendizajes y sujetos de derecho; y
se organiza sobre la base de los principios constitucionales;
c. Libertad.- La educación forma a las personas para la emancipación,
autonomía y el pleno ejercicio de sus libertades. El Estado garantizará la
pluralidad en la oferta educativa;
d. Interés superior de los niños, niñas y adolescentes.- El interés superior de
los niños, niñas y adolescentes, está orientado a garantizar el ejercicio efectivo
del conjunto de sus derechos e impone a todas las instituciones y autoridades,
públicas y privadas, el deber de ajustar sus decisiones y acciones para su
atención. Nadie podrá invocarlo contra norma expresa y sin escuchar
previamente la opinión del niño, niña o adolescente involucrado, que esté en
condiciones de expresarla;
e. Atención prioritaria.- Atención e integración prioritaria y especializada de las
niñas, niños y adolescentes con discapacidad o que padezcan enfermedades
catastróficas de alta complejidad;
f. Desarrollo de procesos.- Los niveles educativos deben adecuarse a ciclos de
vida de las personas, a su desarrollo cognitivo, afectivo y psicomotriz,
capacidades, ámbito cultural y lingüístico, sus necesidades y las del país,
atendiendo de manera particular la igualdad real de grupos poblacionales
históricamente excluidos o cuyas desventajas se mantienen vigentes, como son
36
las personas y grupos de atención prioritaria previstos en la Constitución de la
República;
g. Aprendizaje permanente.- La concepción de la educación como un
aprendizaje permanente, que se desarrolla a lo largo de toda la vida;
h. Interaprendizaje y multiaprendizaje.- Se considera al Interaprendizaje y
multiaprendizaje como instrumentos para potenciar las capacidades humanas
por medio de la cultura, el deporte, el acceso a la información y sus tecnologías,
la comunicación y el conocimiento, para alcanzar niveles de desarrollo personal y
colectivo;
i. Educación en valores.- La educación debe basarse en la transmisión y
práctica de valores que promuevan la libertad personal, la democracia, el respeto
a los derechos, la responsabilidad, la solidaridad, la tolerancia, el respeto a la
diversidad de género, generacional, étnica, social, por identidad de género,
condición de migración y creencia religiosa, la equidad, la igualdad y la justicia y
la eliminación de toda forma de discriminación;
j. Garantizar el derecho de las personas a una educación libre de violencia de
género, que promueva la coeducación;
k. Enfoque en derechos.- La acción, práctica y contenidos educativos deben
centrar su acción en las personas y sus derechos. La educación deberá incluir el
conocimiento de los derechos, sus mecanismos de protección y exigibilidad,
ejercicio responsable, reconocimiento y respeto a las diversidades, en un marco
de libertad, dignidad, equidad social, cultural e igualdad de género;
l. Igualdad de género.- La educación debe garantizar la igualdad de
condiciones, oportunidades y trato entre hombres y mujeres. Se garantizan
medidas de acción afirmativa para efectivizar el ejercicio del derecho a la
educación sin discriminación de ningún tipo;
37
m. Educación para la democracia.- Los establecimientos educativos son
espacios democráticos de ejercicio de los derechos humanos y promotores de la
cultura de paz, transformadores de la realidad, transmisores y creadores de
conocimiento, promotores de la interculturalidad, la equidad, la inclusión, la
democracia, la ciudadanía, la convivencia social, la participación, la integración
social, nacional, andina, latinoamericana y mundial;
n. Comunidad de aprendizaje.- La educación tiene entre sus conceptos aquel
que reconoce a la sociedad como un ente que aprende y enseña y se
fundamenta en la comunidad de aprendizaje entre docentes y educandos,
considerada como espacios de diálogo social e intercultural e intercambio de
aprendizajes y saberes;
o. Participación ciudadana.- La participación ciudadana se concibe como
protagonista de la comunidad educativa en la organización, gobierno,
funcionamiento, toma de decisiones, planificación, gestión y rendición de cuentas
en los asuntos inherentes al ámbito educativo, así como sus instancias y
establecimientos. Comprende además el fomento de las capacidades y la
provisión de herramientas para la formación en ciudadanía y el ejercicio del
derecho a la participación efectiva;
p. Corresponsabilidad.- La educación demanda corresponsabilidad en la
formación e instrucción de las niñas, niños y adolescentes y el esfuerzo
compartido de estudiantes, familias, docentes, centros educativos, comunidad,
instituciones del Estado, medios de comunicación y el conjunto de la sociedad,
que se orientarán por los principios de esta ley;
q. Motivación.- Se promueve el esfuerzo individual y la motivación a las
personas para el aprendizaje, así como el reconocimiento y valoración del
profesorado, la garantía del cumplimiento de sus derechos y el apoyo a su tarea,
38
como factor esencial de calidad de la educación;
r. Evaluación.- Se establece la evaluación integral como un proceso permanente
y participativo del Sistema Educativo Nacional;
s. Flexibilidad.- La educación tendrá una flexibilidad que le permita adecuarse a
las diversidades y realidades locales y globales, preservando la identidad
nacional y la diversidad cultural, para asumirlas e integrarlas en el concierto
educativo nacional, tanto en sus conceptos como en sus contenidos, base
científica - tecnológica y modelos de gestión;
t. Cultura de paz y solución de conflictos.- El ejercicio del derecho a la
educación debe orientarse a construir una sociedad justa, una cultura de paz y
no violencia, para la prevención, tratamiento y resolución pacífica de conflictos,
en todos los espacios de la vida personal, escolar, familiar y social. Se exceptúan
todas aquellas acciones y omisiones sujetas a la normatividad penal y a las
materias no transigibles de conformidad con la Constitución de la República y la
Ley;
u. Investigación, construcción y desarrollo permanente de conocimientos.-
Se establece a la investigación, construcción y desarrollo permanente de
conocimientos como garantía del fomento de la creatividad y de la producción de
conocimientos, promoción de la investigación y la experimentación para la
innovación educativa y la formación científica;
v. Equidad e inclusión.- La equidad e inclusión aseguran a todas las personas
el acceso, permanencia y culminación en el Sistema Educativo. Garantiza la
igualdad de oportunidades a comunidades, pueblos, nacionalidades y grupos con
necesidades educativas especiales y desarrolla una ética de la inclusión con
medidas de acción afirmativa y una cultura escolar incluyente en la teoría y la
práctica en base a la equidad, erradicando toda forma de discriminación;
39
w. Calidad y calidez.- Garantiza el derecho de las personas a una educación de
calidad y calidez, pertinente, adecuada, contextualizada, actualizada y articulada
en todo el proceso educativo, en sus sistemas, niveles, subniveles o
modalidades; y que incluya evaluaciones permanentes. Así mismo, garantiza la
concepción del educando como el centro del proceso educativo, con una
flexibilidad y propiedad de contenidos, procesos y metodologías que se adapte a
sus necesidades y realidades fundamentales. Promueve condiciones adecuadas
de respeto, tolerancia y afecto, que generen un clima escolar propicio en el
proceso de aprendizajes;
2.4. SISTEMA DE HIPÓTESIS
HIPÓTESIS
Los estilos de liderazgo de los mandos medios inciden en la productividad de la
empresa Martinizing.
2.5. SISTEMA DE VARIABLES
En base a la necesidad de establecer cuáles son los estilos de liderazgo que existen
en la empresa Martinizing, debemos considerar los enfoques que nos llevan a esta
investigación.
2.5.1. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO: ESTILOS DE LIDERAZGO
A inicios de los años 40s la investigación se focalizó en los estilos de liderazgo
desarrollados por los líderes basados en sus actos o comportamientos. El tipo de
conducta que puede influenciar a los miembros de un grupo es la principal
preocupación de este enfoque. No se trata de una visión normativa sino de una
descripción de los componentes de la conducta que despliegan los líderes y que
generan influencia (Northouse, 2007).
40
Liderazgo autocrático, democrático y laissez-faire
Autocrático: Las políticas, dirección, técnicas de trabajo y actividades son decididas
por el líder sin tener en cuenta la opinión del grupo. Los autócratas destacan la
obediencia, lealtad y observancia de los roles y pueden emerger a través del ejercicio
del poder, generalmente de coerción y de recompensa (French y Raven, 1959/2001).
Democrático: Las políticas y decisiones son discutidas y tomadas por el grupo bajo
la asistencia del líder. Los miembros son libres de elegir con quién trabajar y cómo
repartirse las tareas y cuándo se requiere asistencia técnica el líder sugiere
alternativas. El líder se considera a sí mismo como un instrumento para promover el
bienestar del grupo, solicita consejo y está abierto a las opiniones (Adams y Yoder,
1985).
Laissez-faire: El líder otorga total libertad a los miembros de su grupo para decidir y
actuar, sólo entrega los materiales necesarios e indica que intervendrá si se le
pregunta. No se interesa en participar y presenta una personalidad despegada,
cautelosa, introvertida, indecisa, conformista e irracional (Bass, 2008). El modelo de
liderazgo de alcance pleno reproduce al laissez-faire como uno de los factores del
estilo pasivo-evasivo (Avolio y Bass, 2004).
2.5.2. PRODUCTIVIDAD
Históricamente, el concepto de productividad se ha comprendido como “la relación
entre la producción de un bien y los insumos requeridos para su elaboración” (Rivas
Tovar, 2003). Concepto que por varias décadas sirvió como marco de referencia
para que en las organizaciones surjan las actividades en cada área principalmente
de producción, sin embargo tal y como menciona Rivas Tovar, el significado de
productividad lleva implícito varios conceptos que le dan un enfoque diferente y lo
integran, tales como: eficiencia, eficacia, rentabilidad y competitividad.
41
Los beneficios obtenidos con el incremento de la productividad permiten obtener
mayores márgenes de ganancias, y con ello la empresa puede estar en una mejor
posición para competir en un mundo globalizado, al tiempo que estará en posibilidad
de servir mejor a dueños, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la
sociedad en su conjunto. Con el incremento en la calidad y, en consecuencia, de la
productividad también se ven favorecidos los clientes, ya que se les puede ofrecer un
mejor producto o servicio a un menor precio. (Gutiérrez Pulido, 1997)
La productividad de los empleados se puede mejorar generando reconocimiento e
incentivándolos, no incrementando el trabajo ni haciéndolo más intenso. Hay que
apoyarse en la información que ya posee la gente y utilizarla para métodos
innovadores y más productivos.
Las relaciones laborales son el espacio de interacción de tres actores principales: los
empresarios y gerentes de la empresa, los empleados y sus sindicatos, y el gobierno.
En comparación, poco se sabe sobre el efecto de las relaciones laborales en la
productividad. Sin embargo, las comparaciones internacionales de la productividad
laboral sugieren que factores tales como la motivación de los trabajadores, la calidad
de la gerencia, los acuerdos sindicales, las prácticas de trabajo restrictivas y el
ausentismo constituyen importantes elementos que explican las diferencias entre
países en la productividad de la mano de obra (Bank 2001).
42
CAPITULO III
3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
“Un diseño de investigación se define como el plan global de investigación que
integra de un modo coherente (…) técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis
previstos y objetivos” (Alvira, 2000, p. 98).
Con esta investigación se busca determinar los estilos de liderazgo que existen en
los diferentes mandos medios y su incidencia en la productividad por lo que se ha
decidido utilizar los métodos científicos cualitativos y cuantitativos, que nos ayudarán
mediante encuestas y entrevistas a conocer cuál es el estilo de liderazgo actual que
existe en cada unidad de negocio y planta de producción, además se determinará
mediante la comparación de informes y análisis de resultados el nivel de
productividad que generan los trabajadores en base a su grado de motivación en la
empresa Martinizing.
3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
La evaluación del líder, o la recolección sistemática de datos relacionados con su
desempeño se convierte en una acción estratégica (Goldstein, 1986). Ésta ocurre
cuando se conceptualizan medidas específicas de resultados relacionados con el
desempeño en la consecución de los objetivos (Kraiger, K., Ford, J. y Salas, E.,
1993). Por lo regular, la evaluación se lleva a cabo normalmente para responder a
cualquiera de estos dos aspectos: 1) ya sea que se hayan logrado los objetivos, o 2)
si el logro de esos objetivos tuvo impacto en el desempeño del individuo en su
trabajo (Kraiger, K., Ford, J. y Salas, E., 1993).
43
Algunos autores estudiosos del Método de la Investigación Científica concluyen que,
la Investigación Científica es un proceso sistemático, controlado, empírico y con una
actitud de proposiciones hipotéticas acerca de las relaciones que se supone existen
entre los fenómenos naturales(Chánez 1998).
La investigación científica es una actividad que se integra ante un proceso
constituido por un conjunto de actuaciones sucesivas interrelacionadas partiendo del
conocimiento científico, procediendo a conceptualizar la realidad con el fin de
formular y obtener mediante la observación, sistematización metódica (Chánez
1998).
Los métodos que se utilizarán en esta investigación serán cualitativos y cuantitativos:
Hablar de métodos cualitativos en definitiva, es hablar de un estilo o modo de
investigar los fenómenos sociales en el que se persiguen determinados objetivos
para dar respuesta adecuada a unos problemas concretos a los que se enfrenta esta
misma investigación(Olabuénaga 2012).
Los métodos cualitativos eligen la entrevista abierta y la observación directa, además
estudian la vida social en su propio marco natural sin distorsionarla ni someterla a
controles experimentales.
Además para esta investigación fueron necesarias las etapas de exploración,
observación, análisis y descripción del proceso de liderazgo con la finalidad de
verificar los estilos de liderazgo que prevalecen y su influencia con sus seguidores
dentro de esta organización, desde la perspectiva del modelo de Rango completo de
Bass y Avolio.
44
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA La muestra establecida para esta investigación corresponde a 66 colaboradores de la
empresa Lavanderías Ecuatorianas C. A. con su nombre comercial Martinizing, esta
muestra está compuesta por Jefes de Unidad de Negocio (JUNNES), Jefes de
Producción, recepcionistas y personal operativo.
Se aplicó el instrumento MLQ Forma 5X Corta, a 4 Jefes de Unidad de Negocio y 4
Jefes de Producción. En términos generales, la muestra estuvo compuesta por 8
grupos compuestos por el área de Servicio al Cliente con Recepcionistas y el área de
Producción con el personal operativo, todo el personal ubicado en 4 plantas de
producción con sus respectivas sucursales, considerando las plantas con mayor
porcentaje en ventas y producción.
El liderazgo Transformacional disminuye el estrés y burnout de los empleados (Bass,
1989, en MacKenzie y otros, 2001), y se plantea que además disminuye los
estresores de rol, y aumenta los motivadores de rol, en mayor medida que el
Liderazgo Transaccional y Laissez-Faire (Farrell y otros, 1999), reduciendo la
ambigüedad de rol y aumentando la confianza de los vendedores en sus superiores
(MacKenzie y otros, 2001).
La muestra se obtuvo de acuerdo al número de jefaturas y subordinados que existen
en cada planta, con el objetivo es determinar su productividad a través de un
liderazgo efectivo y motivador.
Por esta razón utilizaremos la siguiente fórmula:
45
En donde:
MUESTRA DEL PERSONAL DE SERVICIO AL CLIENTE Y PRODUCCION DE CUATRO PLANTAS DE PRODUCCION Descripción de la Muestra
Líder Tipo de Servicio No. de
seguidores % de
Seguidores
1. JUNNE P1Q Servicio al Cliente 8 13,79
2. JUNNE P4Q Servicio al Cliente 7 12,07
3. JUNNE P5Q Servicio al Cliente 7 12,07
4. JUNNE P6Q Servicio al Cliente 9 15,52
5. JEFE DE PRODUCCION P1Q Producción 6 10,34
6. JEFE DE PRODUCCION P4Q Producción 6 10,34
7. JEFE DE PRODUCCION P5Q Producción 8 13,79
8. JEFE DE PRODUCCION P6Q Producción 7 12,07
8 LIDERES
58 100,00
Seguidores
n = 66
222
22
96.1*5.005.0)180(
96.1*5.0*80
n
46
Resumen de la muestra según tipo de servicio
No. Seguidores
Servicio Cliente
% Servicio al Cliente
No. Seguidores Producción
% Producción
No. Total
Líderes 4 50,00 4 50,00 8
Seguidores 31 53,45 27 46,55 58
Total 35
31
66
3.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Como se mencionó anteriormente este instrumento involucra nueve variables y tres
factores, siendo estos los de más alto orden, es decir, aquéllos que ocupan una
jerarquía de nivel lógico superior (categoría de interacción). Estos son: Liderazgo
Transformacional, Transaccional y Correctivo/Evitador.
El Liderazgo Transformacional está compuesto por las variables
Carisma/Inspiracional (quien a su vez contiene a las subvariables Influencia
Idealizada Atribuida y Conductual, y Motivación Inspiracional) y Estimulación
Intelectual. En el caso del Liderazgo Transaccional se compone de las variables
Consideración Individualizada y Recompensa Contingente. Finalmente, el Liderazgo
Correctivo/Evitador, está formado por la Dirección por Excepción Activa y el
Liderazgo Pasivo/Evitador (dentro del cual se encuentran la Dirección por Excepción
Pasiva y Laissez-Faire). Por lo que el cuestionario incluye variables con reactivos
que evalúan consecuencias organizacionales que se han asociado al Liderazgo
Transformacional. Estas son: Efectividad, Esfuerzo Extra y Satisfacción.
47
Modelo Jerárquico de Nueve Variables:
Variable de Primer Orden
Variable de Segundo Orden Escalas de Variable Siglas
Liderazgo Transformacional
1. Carisma/Inspiracional.
1. Carisma: 1.1. Influencia Idealizada Atribuida
II(A)
1.2. Influencia Idealizada Conductual II(C)
2. Motivación Inspiracional.
MI
2. Estimulación Intelectual/ Comunicación
3. Estimulación Intelectual/Comunicación
EI
Liderazgo Desarrollo/ Transaccional
3. Consideración Individualizada
4. Consideración Individualizada
CI
4.Recompensa Contingente 5.Recompensa Contingente
RC
Liderazgo Correctivo/Evitador
5. Dirección por Excepción Activa
6. Dirección por Excepción Activa
DPEA
6. Liderazgo Pasivo/Evitador
7. Dirección por Excepción Pasiva
DPEP
8. Laissez-Faire LF
A continuación se detallan las definiciones conceptuales y operacionales de estas
variables.
3.4.1. VARIABLE DE PRIMER ORDEN: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Definición Conceptual: Proceso que tiene relación con líder-seguidor, el cual se
caracteriza por ser carismático, de tal forma que los seguidores se identifican y
desean emular al líder.
Inspira a los seguidores, a través de desafíos y persuasión, entregándoles
respuestas y entendimiento. De forma intelectual es muy estimulante, expandiendo
las habilidades de los subordinados. Finalmente, el líder los considera
individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento.
48
Definición Operacional: Sumatoria del puntaje directo obtenido en los ítems de las
escalas 1.1.Carisma/Inspiracional y 1.2.Estimulación Intelectual del MLQ, cuya
asignación de puntajes fluctúa entre 0 (cero) y 4 (cuatro), por las personas sometidas
a evaluación para las versiones Líder y Clasificador. Esta forma de asignación de
puntajes es común a todas las escalas del Cuestionario.
Este liderazgo está constituido por las siguientes conductas y efectos:
3.4.1.1. VARIABLE DE SEGUNDO ORDEN: CARISMA/INSPIRACIONAL
Definición Conceptual: El líder da a sus subordinados un objetivo claro que es
energizante para ellos, una visión de futuro definida, y un modelo de rol para la
conducta ética, con los cuales identificarse.
Definición Operacional: Sumatoria del puntaje directo obtenido en las escalas
1.1.1. Influencia Idealizada Conductual, 1.1.2.Influencia Idealizada Atribuida y
1.1.3. Motivación Inspiracional del MLQ, por las personas sometidas a evaluación
para las versiones Líder y Clasificador en la presente investigación.
3.4.1.1.1. SUBVARIABLE: Influencia Idealizada Conductual
Definición Conceptual: El líder demuestra conductas que sirven de guía para los
subordinados o colegas, muestra consideración por las necesidades de los otros por
sobre sus propias necesidades, comparte riesgos con los seguidores, y es
consistente entre lo que dice y hace.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Influencia Idealizada
Conductual del MLQ por las personas sometidas a evaluación para la forma del Líder
y del Clasificador en la presente investigación.
49
3.4.1.1.2. SUBVARIABLE: Influencia Idealizada Atribuida
Definición Conceptual: El líder es respetado, admirado y tiene la confianza de sus
subordinados, siendo modelo de identificación e imitación para ellos.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Influencia Idealizada
Atribuida del MLQ por las personas sometidas a evaluación para la forma del Líder y
del Clasificador en la presente investigación.
3.4.1.1.3. SUBVARIABLE: Motivación Inspiracional
Definición Conceptual: El líder articula una visión organizacional, haciendo hincapié
en metas deseables para los demás, y el cómo lograrlas, gracias a lo cual los
seguidores se sienten más poderosos.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Motivación
Inspiracional del MLQ por las personas sometidas a evaluación para la versión del
Líder y del Clasificador en la presente investigación.
3.4.1.2. VARIABLE DE SEGUNDO ORDEN: ESTIMULACIÓN INTELECTUAL
Definición Conceptual: El líder ayuda a los subordinados a cuestionar sus formas
rutinarias de resolver problemas y a mejorar los métodos que utilizan para ello.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Estimulación
Intelectual del MLQ por las personas sometidas a evaluación para ambas versiones
de la prueba en la presente investigación.
50
3.4.2. VARIABLE DE PRIMER ORDEN: LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Definición Conceptual: Es aquél que se centra en la transacción o contrato con el
seguidor, en donde las necesidades de éste pueden ser alcanzadas si su
desempeño se adecua a su contrato con el líder.
Definición Operacional: Sumatoria del puntaje directo obtenido en las escalas
2.1. Consideración Individualizada y 2.2.Recompensa Contingente del MLQ, por las
personas sometidas a evaluación para las formas Líder y Clasificador en la presente
investigación.
Este liderazgo está constituido por:
3.4.2.1. VARIABLE DE SEGUNDO ORDEN: CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA
Definición Conceptual: El líder se focaliza sobre el entendimiento de las
necesidades de cada subordinado, y trabaja continuamente para desarrollar el
potencial de éstos.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Consideración
Individualizada del MLQ, por las personas sometidas a evaluación para las formas
Líder y Clasificador en la presente investigación.
3.4.2.2. VARIABLE DE SEGUNDO ORDEN: Recompensa Contingente
Definición Conceptual: El líder aclara lo que se espera de los seguidores, y lo que
recibirán si alcanzan los niveles esperados de desempeño, entregando recompensa
asociada a trabajo bien hecho.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Recompensa
Contingente del MLQ, por las personas sometidas a evaluación para las formas Líder
y Clasificador en la presente investigación.
51
3.4.3. VARIABLE DE PRIMER ORDEN: LIDERAZGO CORRECTIVO/EVITADOR
Definición Conceptual: El líder monitorea la presencia de fallas en el desempeño
para tomar acción correctiva, pudiendo también intervenir sólo cuando los problemas
llegan a ser graves, o no actuar, evitando tomar decisiones.
Definición Operacional: Sumatoria del puntaje directo obtenido en las escalas
3.1. Dirección por Excepción Activa y 3.2.Liderazgo Pasivo/Evitador del MLQ, por las
personas sometidas a evaluación para las versiones Líder y Clasificador en la
presente investigación.
Este tipo de liderazgo, está compuesto por las siguientes variables:
3.4.3.1. VARIABLE DE SEGUNDO ORDEN: DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN
ACTIVA
Definición Conceptual: El líder se focaliza principalmente en el monitoreo de la
ejecución de las tareas en busca de errores o fallas, con el fin de corregirlos para
mantener los niveles de desempeño esperados.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Dirección por
Excepción Activa del MLQ, por las personas sometidas a evaluación para las formas
Líder y Clasificador en la presente investigación.
3.4.3.2. VARIABLE DE SEGUNDO ORDEN: LIDERAZGO PASIVO/EVITADOR
Definición Conceptual: El líder realiza una acción correctiva sólo después de que
los problemas llegan a ser graves, o no la realiza, evitando tomar decisiones.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en las escalas
52
3.2.1. Dirección por Excepción Pasiva y 3.2.2.Laissez-Faire del MLQ, por las
personas sometidas a evaluación para ambas versiones de la prueba en la presente
investigación.
3.4.3.3. SUBVARIABLE: Dirección por Excepción Pasiva
Definición Conceptual: El líder se muestra pasivo, tomando acción correctiva sólo
después de que los errores o fallas han sucedido, y los problemas han llegado a ser
serios.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Dirección por
Excepción Pasiva del MLQ, por las personas sometidas a evaluación para ambas
versiones de la prueba en la presente investigación.
3.4.3.4. SUBVARIABLE: Laissez-Faire
Definición Conceptual: El líder evita tomar acción y decidir sobre cualquier asunto.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Laissez-Faire del
MLQ, por las personas sometidas a evaluación para las formas Líder y Clasificador
en la presente investigación.
Las siguientes son las consecuencias organizacionales, ya mencionadas, que evalúa
el MLQ:
A. Esfuerzo Extra
Definición Conceptual: El líder aumenta el deseo y la capacidad de los
subordinados de hacer el trabajo y alcanzar las metas del grupo y de la organización.
53
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Esfuerzo Extra del
MLQ, por las personas sometidas a evaluación para las formas Líder y Clasificador
en la presente investigación.
B. Efectividad
Definición Conceptual: El líder optimiza los recursos materiales y humanos del
grupo, de manera de obtener óptimos resultados con el menor costo posible.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Efectividad del MLQ,
por las personas sometidas a evaluación para las versiones Líder y Clasificador en la
presente investigación.
C. Satisfacción
Definición Conceptual: El líder responde a las expectativas y necesidades de sus
subordinados.
Definición Operacional: Puntaje directo obtenido en la escala Satisfacción del MLQ,
por las personas sometidas a evaluación para las formas Líder y Clasificador en la
presente investigación.
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Con la finalidad de resolver el objetivo de esta investigación se aplicarán encuestas
y entrevistas la recolección de información en base a la muestra establecida en las
plantas de producción de la empresa Martinizing.
El Multifactor Leadership Questionnaire, comúnmente conocido por sus siglas como
MLQ, es un instrumento desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio (Bass, 1985,
Bass y Avolio, 2000), con el objetivo de medir las distintas variables del Modelo de
Liderazgo de Rango Total desarrollado por dichos autores. El MLQ 5X Corto (Bass y
54
Avolio, 2000) actualmente es una escala compuesta por 45 ítems que miden
múltiples variables.
El cuestionario está estructurado con un modelo jerárquico de nueve variables,
además está compuesto por tres variables de alto orden: Liderazgo
Transformacional, Desarrollo/Transaccional, Liderazgo Correctivo/Evitador. Las dos
primeras están correlacionadas entre sí, mientras que la última es una variable
independiente. Dentro de la variable de primer orden, llamada Liderazgo
Transformacional, se encuentran las de segundo orden Carisma/Inspiracional y
Estimulación Intelectual. En la variable de primer orden denominada Liderazgo
Desarrollo/Transaccional se encuentran las de segundo orden Consideración
Individualizada y Recompensa Contingente. Por último, en la variable Liderazgo
Correctivo/Evitador contribuyen directamente la Dirección por Excepción Activa y
Liderazgo Pasivo/Evitador.
Con el instrumento MLQ, se pretende evaluar actitudes y comportamientos
relacionados con los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. Para
conseguir este objetivo, los autores construyeron el instrumento basándose en una
escala de tipo Likert “un conjunto de ítems que se presentan en forma de
afirmaciones o juicios frente a los cuales se pide la reacción de las personas a las
cuales se les administra”. (Hernández y otros, 1994, pág. 263).
De esta manera, se solicita a la persona que contesta el MLQ que considere su
elección ante un ítem eligiendo uno de los cinco puntos de la siguiente escala:
Nunca Rara Vez A Veces A Menudo Frecuentemente,
sino Siempre
0 1 2 3 4
55
Cada una de estas opciones tiene un valor numérico, es decir si selecciona una
variable obtiene una puntuación directa, es decir que a mayor puntaje en esta, mayor
es la presencia de las conductas y actitudes que le caracterizan.
3.6. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
En este estudio se aplicó el cuestionario Multifactor Leadership Questionnaire 5X
Corto a cada una de las jefaturas de las plantas y sus subordinados de la empresa
Lavanderías Ecuatorianas C.A. con su nombre comercial Martinizing, que permitiera
ayudar a obtener el mayor conocimiento posible para identificar analizar y describir
los perfiles de liderazgo de la muestra, proceso que se demoró tres días. Los datos
fueron tabulados en una plantilla de Excel y sistematizados por medio de
procedimientos de estadística descriptiva.
Por otra parte, se realizó correlación ítem-test e ítem-variable a través del coeficiente
de correlación Producto-Momento de Pearson, debido a que las variables se podían
entender a nivel intervalar, al asignárseles puntaje en la escala Likert. Esto permite
tratarlas como si fueran mediciones de intervalo. De esta manera, además de existir
orden o jerarquía entre categorías, se hace posible establecer intervalos iguales en la
medición (Anastasi, 1982, Hernández y otros, 1994).
El uso de la correlación de Pearson se hace pertinente porque expresa el grado de
correspondencia o relación entre dos conjuntos de puntuaciones, de manera de
observar cómo se comportan uno respecto al otro. Por lo tanto, permite evaluar la
consistencia de las puntuaciones de los mismos individuos cuando son examinados
por el mismo test, de forma que se obtiene un alto coeficiente de correlación cuando
el ítem está midiendo en la misma dirección que el resto de la prueba total (ítem-
test). Lo mismo sucede si el ítem está midiendo de la misma manera que el resto de
la variable. Pearson permite evaluar la consistencia u homogeneidad de la prueba, y
56
hace posible predecir el puntaje de un individuo en la prueba total o en la variable
respectiva, dependiendo de su puntuación en el ítem individual (Anastasi, 1982).
3.7. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Esta investigación es viable ya que está autorizado por la Gerencia de Recursos
Humanos de la empresa Lavanderías Ecuatorianas C.A. con su nombre comercial
Martinizing.
Además basándonos en la necesidad de determinar el tipo de liderazgo que existe
en sus mandos medios para tomar medidas de acción y corrección si es necesario,
esta investigación es totalmente viable ya que el aporte brindado con este estudio
será de gran ayuda para verificar las brechas que pueden existir dentro de los
perfiles de las jefaturas.
También se cuentan con los siguientes recursos: Recursos Materiales: Se empleará computadoras, laptop, material de oficina, etc.
Talentos Humanos: Se contará con la asesoría de la Gerente de Recursos
Humanos.
Recursos Económicos: Se cuenta con el dinero para realizar esta investigación.
57
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En este capítulo se realizará un análisis de los resultados obtenidos después de la
aplicación del Cuestionario MLQ Forma 5X Corta, de acuerdo a la adaptación de B.
Bass y B. Avolio al contexto Organizacional Chileno, que consta de 82 preguntas
diseñado para identificar el liderazgo Transformacional, Transaccional y Laissez –
Faire. A este cuestionario se realizó varias modificaciones eliminando 10 ítems y
modificando una pregunta de acuerdo a las necesidades de la organización que
fueron evaluados por Jueces involucrados en el proceso de liderazgo.
Finalmente, con 72 preguntas en el Cuestionario MLQ Forma 5X Corta aplicado a la
muestra de 4 Jefes de Unidad de Negocio; 4 Jefes de Producción y con 58
seguidores, quienes forman una muestra de 66 personas dentro de la empresa
Martinizing.
58
4.1.- PROMEDIOS DE PUNTAJES POR FACTOR PARA LOS LÍDERES DE LA MUESTRA
Fuente: Autora
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
JP 1 JP4 JP5 JP6 JUNE 1 JUNE 4 JUNE 5 JUNE 6
Gráfico N° 1. Promedios de Puntajes por Factor para los Líderes de la muestra
MI C/I CI DPEA DPEP EI II(A) II(C) L C/E L P/E LF LTF LTR RC
59
4.2.- DESCRIPCIÓN DE LOS PERFILES DE LOS LÍDERES
A continuación se procede con la descripción de los perfiles de los líderes obtenidos
de los promedios de los puntajes en la versión Clasificador del Cuestionario. Estos
resultaos serán presentados en orden jerárquico en base al Liderazgo Transaccional.
JEFE DE PRODUCCIÓN 6: Perfil Puntaje: Este líder tiene mayor promedio en Liderazgo Transformacional y
Transaccional entre los líderes. Su estilo se define por presentar un mayor
Liderazgo Activo, se destacan con promedios altos conductas
carismáticas/inspiracionales. Se visualiza que existe un fuerte promedio de
Recompensa Contingente, así como también un control de desviaciones y fallas para
monitorear el desempeño de los subordinados.
Gráfico N° 2. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Producción 6.
Fuente: Autora
Perfil Jueces: Este Jefe de Producción es descrito por los jueces como un líder que tiene
características que lo impulsan como Transformacional, posee variables como el
Carisma, la Motivación y la Estimulación que ayuda y orienta a su equipo de trabajo
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 3,548 3,714 3,690 3,476 3,627 3,309 3,408 2,982 3,833 2,817 3,886 2,743 1,821 2,282
0,000,501,001,502,002,503,003,504,00
J. PRODUCCIÓN 6
60
a la consecución de objetivos. Además tiene fuertes conductas que lo ubican dentro
del Liderazgo Transaccional, hay variables muy altas como Reconocimiento
Contingente junto con Dirección por Excepción Activa.
Este liderazgo está basado en el apoyo a sus colaboradores dentro de la planta de
producción, maneja un equipo de trabajo orientado a resultados quienes al igual que
los Jueces, calificaron a este Jefe como Carismático y Motivador, con el
conocimiento y experiencia en la parte de producción que le ha permitido cumplir con
las exigencias que tienen en la calidad de sus productos.
Finalmente para los jueces de la empresa este líder es más Transaccional que
Transformacional, ya que existe una mínima diferencia de 0.14.
JEFE DE PRODUCCIÓN 1: Perfil Puntaje: Este líder también tiene un alto promedio en Liderazgo
Transformacional, la distancia es mínima en relación al JP 6, destaca también la
Influencia Idealizada Atribuida dentro de la variable Carisma Inspiracional, además
destaca como este líder busca activamente las fallas y desviaciones a los estándares
de producción. Es un jefe Transaccional con un promedio alto enfocado a trabajar en
base a recompensas.
Gráfico N° 3. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Producción 1.
Fuente: Autora
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 3,536 3,867 3,722 3,139 3,576 3,417 3,438 3,208 3,667 2,271 3,933 1,567 1,313 1,440
0
1
2
3
4
J. PRODUCCIÓN 1
61
Perfil de Jueces: Calificado por los jueces como un líder Transaccional ante una mínima diferencia
presentada por 0.098 ante las evaluaciones de su equipo de trabajo sobre el
Liderazgo Transformacional, donde intervienen con fuerza las variables; Influencia
Idealizada Activa, Dirección por Excepción Activa y Recompensa Contingente
Este líder es evaluado por los Jueces y su equipo de trabajo como alguien
comprometido con su gente, él muestra consideración por las necesidades que tiene
cada uno, por lo que es respetado y estimado.
En cuanto a los problemas en el área de trabajo, él siempre estará alerta a las
desviaciones y fallas que puedan generarse, ayudándolos y corrigiéndolos para
obtener los resultados esperados. Su gente siempre está encaminada a los premios
que pueden alcanzar si logran cumplir con sus metas.
JEFE DE PRODUCCIÓN 4: Perfil Puntaje: El Jefe de Producción 4, muestra altas conductas de Liderazgo
Transformacional y Liderazgo Transaccional, enfocado en la variable Recompensa
Contingente ante los el desempeño alcanzado, además de enfocarse en la búsqueda
de errores.
Gráfico N° 4. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Producción 4.
Fuente: Autora
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 3,514 3,667 3,528 3,306 3,500 3,556 3,403 3,000 3,806 2,175 3,767 1,300 1,458 1,379
0
1
2
3
4
J. PRODUCCIÓN 4
62
Perfil de Jueces: Es un perfil muy parecido al anterior tiene características que lo identifican con un
Liderazgo Transformacional pero también Transaccional, tiene muy claro que apoyar
a su equipo de trabajo es fundamental por lo que se orienta a resultados a través de
la motivación.
Al ser jefaturas que trabajan dentro de una planta de producción pueden manejarse
correctamente por el alto porcentaje de su conocimiento, son personas que realizan
actividades repetitivas y que conocen a perfección su trabajo.
Su grupo lo ha evaluado con características de Carisma y Estimulación Intelectual,
aseguran que su líder flexible, que utiliza la lógica y la razón para resolver los
problemas que se presentan.
Además, como se puede apreciar tiene un alto porcentaje en su trabajo por medio de
la Recompensa Contingente y Dirección por Excepción Activa.
JEFE DE UNIDAD DE NEGOCIO 5: Perfil Puntaje: En esta Jefatura se puede observar que tiene un alto promedio de
puntaje en la conducta de Liderazgo Transformacional, motivado en la variable
Carisma o Influencia Idealizada, muestra consideración por las necesidades del
grupo. Tiene una fuerte conducta de Liderazgo Transaccional impulsada en la
Recompensa Contingente.
63
Gráfico N° 5. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Unidad de Negocio 5.
Fuente: Autora
Perfil de jueces: Es calificado por los jueces como un líder Transaccional, donde predomina el trabajo
y esfuerzos a través de recompensas, siempre buscando fallas o errores para
sancionar a su equipo de trabajo.
Se puede encontrar un alto porcentaje dentro de la variable Influencia Idealizada
Conductual, donde se puede apreciar que sus seguidores tienen un buen criterio
sobre su comportamiento y conducta.
Al ser un líder dedicado a la parte comercial, es completamente certero que el
volumen de sus ventas debe medir el esfuerzo de su trabajo.
Ha sido evaluado por su grupo como un líder carismático enfocado a resultados.
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 3,351 3,429 3,738 3,143 3,436 3,095 3,402 3,018 3,786 2,629 3,486 2,400 2,000 2,200
0
1
2
3
4
JUNE 5
64
JEFE DE UNIDAD DE NEGOCIO 1: Perfil Puntaje: Este perfil muestra un promedio alto en la variable de Liderazgo
Transaccional, donde predomina la Dirección por Excepción Activa junto con las
recompensas entregadas por los logros alcanzados.
Gráfico N° 6. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Unidad de Negocio 1.
Fuente: Autora
Perfil de Jueces: Evaluado totalmente con un Liderazgo Transaccional, enfocado a una Dirección por
Excepción Activa, buscando que no exista errores dentro de sus procesos de
atención a los clientes. Al igual que el anterior líder muy enfocados en premiar a su
gente por los resultados en cuanto a metas mensuales alcanzadas.
Existe un porcentaje alto dentro del comportamiento con sus subordinados en cuanto
a la Consideración Individualizada que tiene con cada uno de los miembros de su
grupo de trabajo.
Es calificado por los jueces con un alto porcentaje en las conductas de motivación y
carisma lo que lo orienta a llegar a las personas de una forma más rápida.
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/E DPEA DPEP LF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 3,026 2,875 3,333 3,125 3,111 2,770 3,377 3,047 3,708 3,353 3,975 3,100 2,984 3,042
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JUNE 1
65
JEFE DE UNIDAD DE NEGOCIO 4: Perfil Puntaje: Este Jefe de Unidad presenta altos promedios en puntajes en las
conductas de Liderazgo Transaccional y Transformacional, caracterizado
principalmente por la Dirección por Excepción Activa que busca activamente
desviaciones y fallas ante los estándares impuestos.
Gráfico N° 7. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Unidad de Negocio 4.
Fuente: Autora
Perfil de Jueces: Este perfil es considerado por Jueces y subordinados como un líder Transaccional,
motivado a conseguir resultado para sus superiores y la organización, siempre
alineado a la búsqueda de faltantes y quejas de los clientes.
Presenta una fuerte influencia de su conducta ante el grupo, alguien preocupado por
cumplir con las metas impuestas, que llega a la gente de forma carismática y
motivadora.
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 2,956 2,943 3,237 2,929 3,036 2,714 2,985 2,589 3,380 2,775 3,571 2,486 2,268 2,377
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JUNE 4
66
JEFE DE UNIDAD DE NEGOCIO 6: Perfil Puntaje: Aparece como más Transaccional que Transformacional, por una
diferencia de (0.166), observándose mayor frecuencia en la variable Recompensa
Contingente buscando cumplir con lo planificado, además de conductas para buscar
errores para corregirlos.
Gráfico N° 8. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Unidad de Negocio 6.
Fuente: Autora
Perfil de Jueces: Fue descrito por su grupo con muy poca Consideración Individualizada, no se
preocupa por los problemas directos que afectan su desempeño no hay una
valoración diferenciada.
Evaluado por los jueces con un liderazgo Pasivo, enfocado en demasía a la
recompensa según su trabajo y desempeño, es un líder Transaccional con conductas
de un Liderazgo Correctivo/Evitador, destacándose el uso de Recompensas
Contingentes a cambio de esfuerzos.
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 2,702 2,400 3,093 2,648 2,714 2,667 2,868 2,069 3,667 2,894 3,556 2,444 2,681 2,563
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JUNE 6
67
JEFE DE PRODUCCIÓN 5: Perfil Puntaje: En este caso existe un alto promedio en la conducta de Liderazgo
Correctivo/Evitador, seguida del Liderazgo Transaccional. Muestra un porcentaje
elevado en Dirección por Excepción Pasiva y Activa, en la cual este líder busca
desviaciones y fallas, además espera ser informado antes de actuar.
Gráfico N° 9. Promedio de Puntajes (Clasificador) por Variable para el Jefe de Producción 5.
Fuente: Autora
Perfil de Jueces: Evaluado por los jueces y equipo de trabajo como un líder Correctivo/Evitador con
altos porcentajes en Dirección por Excepción Pasiva, quien prefiere esperar ser
informado sobre los errores de su gente para evaluarlos en forma negativa
disminuyendo así la producción en su trabajo.
Considerado por sus seguidores sin conductas de Consideración Individualizada sin
tomar en cuenta las necesidades y capacidades que cada uno tiene, además de no
ofrecerles una Estimulación Intelectual
Es un líder que evita influenciar a sus subordinados, deja mucha responsabilidad
sobre su equipo de trabajo, no ponen metas claras y no ayudan a su grupo a lograr
LTF II(A) II(C) MI C/I EI LTR CI RC L C/EDPE
ADPE
PLF L P/E
PROMEDIO PUNTAJE 1,589 1,400 1,416 2,000 1,605 1,541 2,005 1,156 2,854 3,107 3,500 3,525 2,297 2,911
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
J. PRODUCCIÓN 5
68
los resultados esperados. Este líder no diferencia su rol del de los trabajadores y se
dedica al trabajo netamente de producción.
En resumen, con este análisis se puede verificar en base al criterio de los jueces que
todos los lideres tienen un estilo Transaccional y Correctivo/Evitador, tienen algunas
características que los podrían orientar hacia un Liderazgo Transaccional
basándonos en la opinión de sus subordinados.
Siete de estos líderes son Transaccionales y solo 1 es Correctivo/Evitador.
4.3. RELACIÓN ENTRE VARIABLES DE CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES En cuanto a las variables de Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra, los líderes
que fueron evaluados por sus subordinados y jueces concuerdan en colocar una
mayor puntuación a aquellos líderes transformacionales con un promedio alto.
En base al cuestionario aplicado MLQ 5X Corto, estas escalas varían mucho en
relación al orden jerárquico de los líderes. Lo anterior se puede visualizar en la
siguiente Tabla N° y Gráfico N°.
Tabla N° 1. Jerarquía de Puntajes Transformacionales y su relación con Variables de consecuencias organizacionales
LÍDER PROM. PJE. LID.
TRANSF. PROM. PJE.
SATISFACCIÓN PROM. PJE.
EFECTIVIDAD PROM. PJE.
ESFZ. EXTRA
JP6 3,548 3,086 2,571 3,071
JP 1 3,536 3,400 2,833 3,583
JP4 3,514 3,267 2,500 3,527
JUNE 5 3,351 3,000 2,571 3,214
JUNE 1 3,026 2,750 2,313 3,000
JUNE 4 2,956 2,571 2,166 2,594
JUNE 6 2,702 2,333 2,073 2,222
JP5 1,589 1,000 1,438 1,541
Fuente: Autora
69
Gráfico N° 10. Jerarquía de Puntajes Transformacionales y su relación con Variables de consecuencias organizacionales.
Fuente: Autora
Como se puede observar, en estos resultados el porcentaje que existe entre el
Liderazgo Transformacional y los porcentajes de Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo
Extra van cada uno alineados. Se puede visualizar que cada Jefe tiene un promedio
más alto en cuanto a la variable de Esfuerzo Extra, lo que significa que todos tratan
de dar lo mejor de cada uno a su manera incentivando a su gente a esforzarse para
lograr los resultados esperados por la organización.
En cuanto a la variable de Satisfacción es la segunda con mayor puntaje, representa
la conformidad que tienen sus subordinados ante el trabajo de cada líder.
Con un promedio más bajo en relación a los dos anteriores está la Efectividad que no
ha sido muy bien evaluado por el equipo de trabajo, notándose que aún les falta
mecanismos de liderazgo.
4.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ENTRE LOS LÍDERES Para los Jefes de Unidad de Negocio se puede observar que existe un perfil
caracterizado por mayor despliegue de Liderazgo Transaccional, siguiéndoles el
Liderazgo Transformacional y luego el Liderazgo Correctivo Evitador.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
JP6 JP 1 JP4 JUNE 5 JUNE 1 JUNE 4 JUNE 6 JP5
Jerarquía de PuntajesTRANSFORMACIONAL
SATISFACCIÓN
EFECTIVIDAD
ESFUERZO EXTRA
70
Resalta el líder N°. 5 con un mayor promedio de 3.402 como Transaccional y de
3.351como Transformacional, seguido por el líder N°. 1, 4 y 6.
Estos líderes están focalizados a la parte comercial de la empresa, su misión es
incrementar el porcentaje de ventas mensuales para cumplir con los estándares
solicitados por la organización.
Al mirar los resultados se puede relacionar su trabajo con el ánimo de cumplir con
metas, ellos direccionan a su equipo de trabajo al logro de objetivos, pero a la vez
buscan combatir errores a través de una supervisión constante. La distancia que los
separa de un Liderazgo Transformacional no es muy grande, como tampoco tienen
una fuerte distancia con el Liderazgo Correctivo/Evitador, únicamente en el caso del
Líder N°5, existe diferencia más alta.
Gráfico N° 11. Comparación de Promedios de Puntajes en el MLQ 5X Corto para los Jefes de Unidad de Negocios.
Fuente: Autora
En cambio para los Jefes de Producción, se concluye un mayor promedio en
Liderazgo Transformacional, seguido por el Liderazgo Transaccional y por último con
el Liderazgo Correctivo Evitador.
0,000
1,000
2,000
3,000
4,000
JUNE 1 JUNE 4 JUNE 5 JUNE 6
Pro
me
dio
s P
un
taje
Líderes
Promedios de Puntaje Jefes de Unidad de Negocio
LTF
LTR
L C/E
L P/E
71
En el caso del Líder N°.6 ha sido evaluado con un promedio de 3.548 ante un 3.408
Transformacional y Transaccional respectivamente, con una diferencia de 0.140
como el que más características tiene hacia un liderazgo Transformacional, le siguen
los líderes 1 y 4. En relación al Líder N°.5 se observa que tiene un fuerte liderazgo
Pasivo, es Correctivo Evitador.
Estos líderes se desenvuelven dentro de una planta de producción, ellos están a
cargo del proceso de la ropa, son quienes guían a su equipo para alcanzar la óptima
calidad en sus procesos.
El conocimiento adquirido es lo que los empujan a que los subordinados tengan
mayor confianza en las disposiciones que ellos imparten, esto los ha ayudado a
obtener un puntaje más alto en relación al anterior grupo.
Gráfico N° 12. Comparación de Promedios de Puntaje en el MLQ 5X Corto para Jefes de Producción.
Fuente: Autora
0,000
0,500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
JP 1 JP4 JP5 JP6
Pro
me
dio
s P
un
taje
Líderes
Promedios de Puntaje Jefes de Producción
LTF
LTR
L C/E
L P/E
72
4.5. COMPARACIÓN CON VENTAS MENSUALES Y NIVELES DE PRODUCCIÓN Para solventar la hipótesis realizada en relación a la productividad que se puede
generar ante un liderazgo transformacional o transaccional, se solicitó las ventas
mensuales de los años 2013 y 2014 para verificar el crecimiento o pérdida que se
haya generado durante el liderazgo de los Jefes de Unidad de Negocio.
En tal razón se aplicó la siguiente fórmula que nos permite conocer que tan alta o
baja es la productividad en la parte comercial o plantas de producción.
Productividad Laboral = Ventas
Horas Trabajadas
73
TABLA No. 2: VENTAS MENSUALES AÑO 2014-2013
Fuente: Autora
Líder Tipo de Servicio
ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 Suma Total & %
Comparación mes
1. JUNNE P1Q
Servicio al Cliente 102762,02 110967,13 103892,83 119034,81 125882,79 104982,89 115690,93 119892,88 121983,87 141765,82 1166855,97 37,21% 47%
2. JUNNE P4Q
Servicio al Cliente 36003,28 39862,13 37894,81 42839,82 47676,58 41983,83 43698,89 45874,78 46849,84 41987,72 424671,68 13,54% 50%
3. JUNNE P5Q
Servicio al Cliente 63854,82 70127,65 64902,81 69984,81 73996,65 65398,78 67854,89 68984,39 70893,84 72653,89 688652,53 21,96% 50%
4. JUNNE P6Q
Servicio al Cliente 77983,82 86545,78 79893,21 85879,99 96330,80 78453,98 81782,95 83453,89 86784,39 98762,89 855871,7 27,29% 47%
280603,94 307502,69 286583,66 317739,43 343886,82 290819,48 309027,66 318205,94 326511,94 355170,32 3136051,88 100,00%
48,73% 46,69% 47,02% 48,96% 50,54% 46,06% 45,79% 48,19% 49,45% 48,56% 48,01%
Líder Tipo de Servicio
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Suma Total & %
Comparación mes
1. JUNNE P1Q
Servicio al Cliente 109732,83 129763,82 125782,49 129845,29 131125,41 115152,69 141361,74 130578,80 134069,80 146400,92 1293813,79 38,10% 53%
2. JUNNE P4Q
Servicio al Cliente 35671,82 45872,81 37893,72 38848,08 43466,99 45764,78 48542,32 41293,49 40379,51 47382,06 425115,58 12,52% 50%
3. JUNNE P5Q
Servicio al Cliente 59788,09 71734,81 68473,89 69945,23 68542,58 75150,94 74554,68 71823,35 65023,77 77292,72 702330,06 20,68% 50%
4. JUNNE P6Q
Servicio al Cliente 89986,44 103723,94 90783,63 92573,28 93389,21 104469,43 101383,59 98473,58 94356,26 105154,59 974293,95 28,69% 53%
295179,18 351095,38 322933,73 331211,88 336524,19 340537,84 365842,33 342169,22 333829,34 376230,29 3395553,38 100,00%
51,27% 53,31% 52,98% 51,04% 49,46% 53,94% 54,21% 51,81% 50,55% 51,44% 51,99%
575783,12 658598,07 609517,39 648951,31 680411,01 631357,32 674869,99 660375,16 660341,28 731400,61 6531605,26
74
En este cuadro se puede visualizar como las ventas del año 2013 son mayores a las
ventas obtenidas en el año 2014, un mal manejo por parte de los Jefes de Unidad de
Negocio No. 6 y 1 ha ocasionado una fuerte caída en el porcentaje de ventas.
Gráfico No.13: Cuadro comparativo Ventas año 2014-2013
Para conocer cuál es la Productividad Laboral en la parte comercial se solicitó
información sobre sueldos, número de horas trabajadas normales y suplementarias o
extraordinarias y el total de empleados que trabajan en cada Unidad de Negocio, de
acuerdo al siguiente cuadro.
CALCULO HORAS TRABAJADAS
Líder No.
Trabajadores Remuneración
Total Horas
Normales Horas Extras
generadas
Total Horas
Generales
1. JUNNE P1Q 8 5559,20 176 120 1528
2. JUNNE P4Q 9 4534,22 176 54 1638
3. JUNNE P5Q 7 4418,41 176 98 1330
4. JUNNE P6Q 7 5127,78 176 133 1365
52,58%
50,03%
50,49%
53,24%
47,42%
49,97%
49,51%
46,76%
42,00% 44,00% 46,00% 48,00% 50,00% 52,00% 54,00%
1. JUNNE P1Q
2. JUNNE P4Q
3. JUNNE P5Q
4. JUNNE P6Q
Cuadro comparativo Ventas año 2014-2013
% Comparación mes 2014
% Comparación mes 2013
75
4.5.1. PRODUCTIVIDAD LABORAL MENSUAL POR VENTAS
Líder Tipo de Servicio ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14
Promedio Productividad
1. JUNNE P1Q Servicio al Cliente 67,25 72,62 67,99 77,90 82,38 68,71 75,71 78,46 79,83 92,78 76,36
2. JUNNE P4Q Servicio al Cliente 21,98 24,34 23,13 26,15 29,11 25,63 26,68 28,01 28,60 25,63 25,93
3. JUNNE P5Q Servicio al Cliente 48,01 52,73 48,80 52,62 55,64 49,17 51,02 51,87 53,30 54,63 51,78
4. JUNNE P6Q Servicio al Cliente 57,13 63,40 58,53 62,92 70,57 57,48 59,91 61,14 63,58 72,35 62,70
194,37 213,09 198,46 219,59 237,70 200,98 213,33 219,48 225,32 245,39 216,77
Líder Tipo de Servicio ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Promedio
Productividad
1. JUNNE P1Q Servicio al Cliente 69,28 81,92 79,41 81,97 82,78 72,70 89,24 82,44 84,64 92,42 81,68
2. JUNNE P4Q Servicio al Cliente 20,27 26,06 21,53 22,07 24,70 26,00 27,58 23,46 22,94 26,92 24,15
3. JUNNE P5Q Servicio al Cliente 42,46 50,95 48,63 49,68 48,68 53,37 52,95 51,01 46,18 54,90 49,88
4. JUNNE P6Q Servicio al Cliente 63,91 73,67 64,48 65,75 66,33 74,20 72,01 69,94 67,01 74,68 69,20
195,92 232,60 214,05 219,47 222,49 226,27 241,78 226,85 220,78 248,93 224,91
Fuente: Autora
Como se puede observar en estos cuadros la productividad para el año 2013 ha sido mayor en cada mes a excepción
de octubre del 2014, debido a que es un mes de promoción con 3 días, a diferencia del año 2013 que fue solo 1 día,
existen otros eventos como el incremento de precios en el año 2014 y el cambio de estructura comercial para este año.
Este impacto es más visible para los JUNES 1 y 6 donde sus ventas han caído considerablemente.
A continuación vamos a observar los gráficos que reflejan de forma más clara lo mencionado anteriormente.
76
GRÁFICO No. 14: PRODUCTIVIDAD LABORAL POR VENTAS SEGÚN JUNES AÑO 2014
En este gráfico se puede verificar que el liderazgo de todos los Jefes de Unidad de
Negocio es Transaccional y de acuerdo a los cuadros anteriores donde muestran la
productividad mensual entre el año 2013 y 2014 se puede visualizar que para los
JUNES 4 y 5 la productividad no ha reducido más bien se mantiene o con una
diferencia pequeña se incrementa. Tal vez se deba al volumen de ventas que tiene
cada unidad.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
1. JUNNEP1Q
2. JUNNEP4Q
3. JUNNEP5Q
4. JUNNEP6Q
76,36
25,93
51,78
62,70
3,026
2,956
3,351
2,702
3,377
2,985
3,402
2,868
3,353
2,775
2,629
2,894
3,042
2,377
2,200
2,563
L P/E L C/E LTR LTF Promedio Productividad
77
La siguiente información corresponde a las plantas de producción, donde podremos encontrar el número de prendas
procesadas por cada mes del año 2013 y 2014, en base a los datos obtenidos se calculará la productividad laboral.
TABLA No. 3: PRENDAS PROCESADAS AÑO 2014-2013
PLANTAS ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 TOTAL & %
Comparación mes 2014
PLANTA - 1 6972 7528 7048 8076 8540 7122 7849 8134 8276 9618 79161 37,21% 47%
PLANTA - 4 2443 2704 2571 2906 3234 2848 2965 3112 3178 2849 28810 13,54% 49%
PLANTA - 5 4332 4758 4403 4748 5020 4437 4603 4680 4810 4929 46719 21,96% 49%
PLANTA - 6 5291 5871 5420 5826 6535 5322 5548 5662 5888 6700 58064 27,29% 46%
TOTAL 19037 20861 19442 21556 23330 19730 20965 21588 22151 24095 212755 100%
PLANTAS ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 TOTAL & %
Comparación mes 2013
PLANTA - 1 7594 8981 8705 8986 9075 7969 9783 9037 9279 10132 89542 38,10% 53%
PLANTA - 4 2469 3175 2623 2689 3008 3167 3359 2858 2795 3279 29421 12,52% 51%
PLANTA - 5 4138 4965 4739 4841 4744 5201 5160 4971 4500 5349 48607 20,68% 51%
PLANTA - 6 6228 7178 6283 6407 6463 7230 7017 6815 6530 7278 67429 28,69% 54%
TOTAL 20429 24298 22349 22922 23290 23568 25319 23681 23104 26038 234998 100%
Fuente: Autora
78
Como se refleja en el cuadro existe un mayor número de prendas procesadas en el
año 2013, lo que radica en las ventas realizadas en este mismo año y de acuerdo al
grafico anterior fueron mayores.
Cuadro No. 15: Comparación prendas procesadas año 2014-2013
53%
51% 51%
54%
47%
49% 49%
46%
PLANTA - 1 PLANTA - 4 PLANTA - 5 PLANTA - 6
COMPARACIÓN PRENDAS PROCESADAS AÑO 2014-2013
% Comparación mes 2013 % Comparación mes 2014
79
4.5.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL MENSUAL POR HORAS PRODUCCIÓN
Fuente: Autora
Como se puede observar en estos cuadros el porcentaje de productividad ha disminuido en todos los meses en el año
2014, y al igual que en reporte de ventas el cambio es relevante en las plantas 1 y 6 donde las prendas procesadas
son menores al igual que las ventas realizadas.
Líder ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 Promedio
Productividad
PLANTA - 1 6,09 6,57 6,16 7,05 7,46 6,22 6,85 7,10 7,23 8,40 6,91
PLANTA - 4 1,88 2,09 1,98 2,24 2,49 2,20 2,29 2,40 2,45 2,20 2,22
PLANTA - 5 2,92 3,20 2,97 3,20 3,38 2,99 3,10 3,15 3,24 3,32 3,15
PLANTA - 6 4,59 5,10 4,70 5,06 5,67 4,62 4,82 4,91 5,11 5,82 5,04
15,48 16,96 15,81 17,55 19,01 16,02 17,06 17,57 18,03 19,73 17,32
Líder ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Promedio
Productividad
PLANTA - 1 6,63 7,84 7,60 7,85 7,93 6,96 8,54 7,89 8,10 8,85 7,82
PLANTA - 4 1,90 2,45 2,02 2,07 2,32 2,44 2,59 2,20 2,15 2,53 2,27
PLANTA - 5 2,79 3,34 3,19 3,26 3,19 3,50 3,47 3,35 3,03 3,60 3,27
PLANTA - 6 5,41 6,23 5,45 5,56 5,61 6,28 6,09 5,92 5,67 6,32 5,85
16,73 19,87 18,27 18,74 19,05 19,18 20,70 19,36 18,96 21,30 19,22
80
Gráfico No. 16: Productividad Laboral por Horas año 2014
En este gráfico se observa como en los Jefes de Producción existe un liderazgo
transformacional más alto que el Transaccional, el cual se ve bloqueado al no tener
mayor volumen de ventas, ya que la planta de producción procesará en base a lo
vendido.
PLANTA - 1
PLANTA - 4
PLANTA - 5
PLANTA - 6
6,91
2,22
3,15
5,04
3,536
3,514
1,589
3,548
3,438
3,403
2,005
3,408
2,271
2,175
3,107
2,817
1,440
1,379
2,911
2,282
Productividad Laboral por Horas año 2014
L P/E L C/E LTR LTF Promedio Productividad
81
CAPITULO V 5. PROPUESTA
En base a los resultados obtenidos en este estudio se observa que el estilo de
liderazgo que prevalece es el transaccional con el cual los Jefes se limitan a cumplir
los objetivos dispuestos por la gerencia, dejando a un lado el crecimiento de sus
colaboradores, sin desarrollar talentos ni un equipo fuerte que genere productividad.
Es imposible que un trabajador sea productivo sin haberlo sensibilizado del fin social
que persigue la empresa. Los líderes deben conocer el comportamiento humano
para sacar a la superficie la inspiración y la creatividad de su equipo y hacerlo
consciente de que ningún obstáculo debe romper la atención en su trabajo.
La empresa es creada por fuerzas humanas y las refleja en los productos o servicios
de la misma. El talento y la productividad del personal no es un milagro que cae del
cielo de repente, sino el fruto de la disciplina y atención dedicada por él y por su líder
a su desarrollo más que a su productividad, la cual viene sola potencializada como
efecto del mismo.
El liderazgo de los mandos medios y la aplicación exitosa de sistemas de calidad en
plantas y sucursales depende totalmente de la actitud directiva que tomen los
miembros de una organización. Por lo que el grupo directivo de la empresa
Martinizing debe adoptar ciertos principios de liderazgo que los ayudará a conseguir
una organización que pueda adaptarse a un entorno altamente cambiante y
competitivo para lo cual deben enfocarse en la misión y sobretodo en la visión que
persigue la organización y determinar cuáles son las estrategias que deben realizar
para poder alcanzarlas por área o departamento, estableciendo también indicadores
que les ayuden a ir comprobando el avance que tiene cada tarea u objetivo.
82
La visión no puede desplegarse por sí sola, no es sólo un buen deseo. Siempre
debemos acompañarla de una estrategia para caminar hacia ella. La estrategia debe
ser clara y comprensible a todos los niveles. Cada uno de los empleados debe saber
cuál es su rol en la estrategia.
Un buen despliegue de la visión y la estrategia corporativa va a ayudar a tener un
grupo de trabajo enfocado y comprometido. El líder tiene la capacidad de llevar al
grupo a un nivel de compromiso superior donde cada empleado sienta que es su
responsabilidad que la estrategia se ejecute y siente orgullo por su trabajo diario.
A continuación se muestra un Mapa de la Visión y Estrategia, en el cual se ha
desglosado primero que es lo que se necesita la empresa de cada una de las áreas o
departamentos para alcanzar la visión, luego se detallan los indicadores que nos
permitirá ir controlando el avance.
El segundo Mapa es de la Estrategia, en el cual podremos ir colocando estrategias a
desarrollar para alcanzar la visión, medibles a través también de indicadores. Con
esto se busca tener en claro a dónde quiere llegar la empresa y que debe hacer para
lograrlo.
Las actividades de Recursos Humanos guardan una relación directa con la
productividad y calidad de la organización, donde se pretende generar un Sistema de
Gestión por Competencias.
83
5.1. MAPA DE LOS INDICADORES DE LA VISIÓN
N°. Líneas creadas para mejorar las necesidades de los clientes Innovación
(Utilidad Neta/ventas)*(Ventas/Activo Total)
Ventas Netas - Costo de Ventas / Ventas Indicadores Niveles de Rentabilidad Utilidad Operacional / Ventas Financieros Utilidad Neta / Ventas
Utilidad Operacional / Patrimonio
Visión de Martinizing cinco años Martinizing se proyecta como una empresa sólida e innovadora, con
importantes niveles de rentabilidad, enfocada en la calidad del servicio, el cuál le permitirá mantener el liderazgo en el mercado nacional y expandirse internacionalmente; apoyada en una
estructura organizacional moderna y con tecnología apropiada para el manejo de
todos los recursos de la empresa.
Índice de satisfacción del cliente
% de crecimiento en ventas
Calidad en el Servicio al Cliente
N° de Prendas Dañadas Calidad en el Proceso de
Producción Árbol de indicadores de la visión
N° de Prendas Procesadas
Participación en el mercado del producto principal Liderazgo en el Mercado a
Nivel Nacional Volumen de crecimiento de la competencia
N° de Países que tienen la franquicia
Expansión
Internacionalmente
Procedimientos adecuados
% Maquinaria depreciada
Infraestructura Organizacional
Instalaciones adecuadas
% Rotación del personal
Encuesta Clima Laboral
Adecuado Ambiente de Trabajo
Evaluación de Desempeño
Índice de Retención de Clientes
Valor Sobresaliente para los Clientes
Ganancias por acción
Valor Sobresaliente para los
Accionistas Precio por acción / Utilidad por acción
% Problemas ocasionados por el sistema Tecnología Apropiada
84
5.2. MAPA DE INDICADORES DE LA ESTRATEGIA
Innovación Realizar un estudio de mercado que nos permita conocer las nuevas tendencias y que está utilizando la competencia
Niveles de Rentabilidad Analizar en base a balances mensuales los resultados que se van presentando
Elaborar un plan que nos permita orientar a cada departamento sobre sus
indicadores con alertas que les indique posibles pérdidas
Visión de Martinizing cinco años Martinizing se proyecta como una empresa sólida e innovadora, con
importantes niveles de rentabilidad, enfocada en la calidad del servicio,
el cuál le permitirá mantener el liderazgo en el mercado nacional y
expandirse internacionalmente; apoyada en una estructura
organizacional moderna y con tecnología apropiada para el
manejo de todos los recursos de la empresa.
Calidad en el Servicio al Cliente Desarrollar un plan de capacitación orientado en servicio
Estructurar un plan para mejorar la atención por reclamos
Árbol de indicadores de
estrategia
Calidad en el Proceso de
Producción Desarrollar un proyecto de tutores en el área de producción
Formular un plan para incrementar la participación de mercado
Liderazgo en el Mercado a Nivel Nacional Desarrollar un plan de publicidad
Realizar un estudio de la competencia y precios que se están manejando
Expansión Internacional Desarrollar un plan basado en resultados para invertir en otros países
Infraestructura Organizacional Determinar el número de maquinaria próxima a depreciarse
Desarrollar un plan para mejorar los subsistemas
Adecuado Ambiente de Trabajo Fortalecer el liderazgo en mandos medios
Desarrollar una cultura de excelencia
Valor Sobresaliente para los Clientes Desarrollar un plan de promociones según tio de clientes A B C
Valor Sobresaliente para los Accionistas Determinar el porcentaje de cada inversión
Tecnología Apropiada Desarrollar un proyecto que nos permita determinar las necesidades de cada usuario, en cuanto a tecnología y herramientas informáticas
85
A continuación se determinaran responsables para cada proyecto o estrategia a
realizar, considerando el impacto que deban tener; si es directo, administrativo o
interfuncional dentro de la organización, siempre enfocados a la consecución de la
vision; por lo que para los indicadores de la visión serán considerados como Factores
Críticos de Éxito, Administración o Influencia. Para el caso de las estrategias serán
Índices de Éxito, Administración o Influencia de Proyectos.
De esta manera los Gerentes tendrán claro cuáles son sus proyectos e indicadores a
cumplir, además de cuales dependen directamente de ellos y cuales dependen de
varias gerencias para poder cumplirlos.
CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD
Tipo de impacto Impacto en los
indicadores de la visión Impacto en los proyectos
estratégicos
Impacto directo Factor Crítico de Éxito
(FCE) Índice de Éxito para Proyecto
(IPE)
Impacto administrativo Factor Crítico de
Administración (FCA) Índice de Administración para
Proyecto (IPA)
Impacto interfuncional Factor Crítico de Influencia
(FCI) Índice de Influencia para
Proyecto (IPI)
86
5.3. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES PARA EL GRUPO DE EJECUTIVOS DE MARTINIZING
Visión Indicadores o Proyecto
Bernardo Dávalos Gerente General
Elena Nolasco Gerente
Comercial y de Servicio
Daniel Rodríguez Gerente de Producción
María Soledad Correa
Gerente de Recursos Humanos
Grace Ramón Gerente
Financiera
Hugo Osorio
Gerente de
Sistemas
Niveles inferiores
Innovación
Indicador: N°. Líneas creadas para mejorar las necesidades de los clientes FCA FCE
Proyecto: Realizar un estudio de mercado que nos permita conocer las nuevas tendencias y que está utilizando la competencia IPE
Niveles de Rentabilidad
Indicador: (Utilidad Neta/ventas)*(Ventas/Activo Total) FCA FCE
Indicador: Ventas Netas - Costo de Ventas / Ventas FCA FCE
Indicador: Utilidad Operacional / Ventas FCA FCE
Indicador: Utilidad Neta / Ventas FCA FCE
Indicador: Utilidad Operacional / Patrimonio FCA FCE
Proyecto: Analizar en base a balances mensuales los resultados que se van presentando IPA IPE
Proyecto: Elaborar un plan que nos permita orientar a cada departamento sobre sus indicadores con alertas que les indique posibles pérdidas IPE
Calidad en el Servicio al Cliente
Indicador: Índice de satisfacción del cliente FCA FCI FCE
Indicador: % de crecimiento en ventas FCA FCE
Proyecto: Desarrollar un plan de capacitación orientado en servicio IPE IPI
Proyecto: Estructurar un plan para mejorar la atención por reclamos IPE IPI
Calidad en el Proceso de Producción
Indicador: N° de Prendas Dañadas / N° de Prendas Procesadas FCA FCE
Proyecto: Desarrollar un proyecto de tutores en el área de producción IPE IPI
Liderazgo en el Mercado a Nivel
Nacional
Indicador: % Participación en el mercado del producto principal FCE
Indicador: Volumen de crecimiento de la competencia FCA FCE
Proyecto: Formular un plan para incrementar la participación de mercado IPA IPE
Proyecto: Desarrollar un plan de publicidad IPA IPE FCE
Proyecto: Realizar un estudio de la competencia y precios que se están manejando IPA IPE
87
Fuente: Autora
Expansión Internacionalmente
Indicador: N° de Países que tienen la franquicia FCE
Proyecto: Desarrollar un plan basado en resultados para invertir en otros países IPE
Infraestructura Organizacional
Indicador: Procedimientos adecuados FCE
Indicador: % Maquinaria depreciada FCE
Indicador: Instalaciones adecuadas FCE
Proyecto: Determinar el número de maquinaria próxima a depreciarse IPE
Adecuado Ambiente de Trabajo
Indicador: % Rotación del personal FCA FCE
Indicador: Encuesta Clima Laboral FCA FCE
Indicador: Evaluación de Desempeño FCA FCE
Proyecto: Desarrollar un plan para mejorar los subsistemas IPE
Proyecto: Fortalecer el liderazgo en mandos medios IPI IPI IPE
Proyecto: Desarrollar una cultura de excelencia IPE
Valor Sobresaliente para los Clientes
Indicador: Índice de Retención de Clientes FCA FCI FCE
Proyecto: Desarrollar un plan de promociones según tipo de clientes A B C IPE
Valor Sobresaliente para los Accionistas
Indicador: Ganancias por acción FCA FCE
Indicador: Precio por acción / Utilidad por acción FCA FCE
Proyecto: Determinar el porcentaje de cada inversión FCI IPE
Tecnología Apropiada
Indicador: % Problemas ocasionados por el sistema FCE
Proyecto: Desarrollar un proyecto que nos permita determinar las necesidades de cada usuario, en cuanto a tecnología y herramientas informáticas IPE
88
Para continuar con esta planificación vamos a enfocarnos en lo concerniente al área
de Recursos Humanos y nos orientaremos en un Adecuado Ambiente de Trabajo,
el mismo que se desglosa en tres proyectos e indicadores que permitirán la
consecución de este objetivo, los mismos son: Desarrollar un plan para mejorar los
subsistemas, Fortalecer el liderazgo en Mandos Medios y Desarrollar una cultura de
excelencia. Veamos el desarrollo de cada proyecto enfocado hacia un verdadero
liderazgo.
5.4. DESARROLLO DE PROYECTOS PARA ALCANZAR LA VISIÓN
ORGANIZACIONAL
Para comenzar con un cambio en los subsistemas de Recursos Humanos,
empezaremos definiendo las competencias que necesitamos que un Líder
Transformacional posea para alcanzar la visión de la organización.
El modelo transformacional pone su atención en cómo aumentar la capacidad de la
organización para innovar a través del énfasis en la distribución del poder, en el
liderazgo compartido y el aprendizaje organizativo. Este modelo sugiere que los
efectos de la acción del directivo se logran fomentando metas de grupo, diseñando
comportamientos deseados, proporcionando estímulo intelectual y dando un apoyo
individualizado.
Visión Indicadores o Proyecto
Adecuado Ambiente de
Trabajo
Indicador: % Rotación del personal
Indicador: Encuesta Clima Laboral
Indicador: Evaluación de Desempeño
Proyecto: Desarrollar un plan para mejorar los subsistemas
Proyecto: Fortalecer el liderazgo en mandos medios
Proyecto: Desarrollar una cultura de excelencia
89
Es por esta razón que nos enfocaremos únicamente en los subsistemas que
necesiten cambios en las competencias seleccionadas.
5.4.1. PLAN PARA MEJORAR LOS SUBSISTEMAS DE RRHH
5.4.1.1. VALORACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
En este estudio nos hemos enfocado en las competencias que debe tener un líder
transformacional, por lo que se ha considerado 6 competencias que deberían cumplir
los posibles candidatos.
Nos vamos a enfocar en los perfiles de los Jefes de Unidad de Negocio y en los
Jefes de Producción, y pondremos en consideración los perfiles con los que trabaja
la empresa y lo sugerido para establecer las brechas que se puedan generar.
COMPETENCIAS
Visionario Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos que se deben seguir a medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva.
Inspirador Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.
Carismático La capacidad de ciertas personas para atraer y cautivar a los demás. Un sujeto carismático logra despertar la admiración del prójimo con facilidad y de manera natural.
Proyecto:
Desarrollar un plan para
mejorar los subsistemas
Valoración y clasificación de puestos por competencias
Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal
Evaluación de Desempeño
Capacitación y Desarrollo del personal
Bienestar Social
Administración de sueldos y salarios
90
Conocimiento organizacional
Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones, re direccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas.
Orientación al servicio
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.
Digno de confianza Una persona sincera, honrada, bondadosa, honesta, fiable, que apoya a sus colaboradores y cumple con los lineamientos
La propuesta que se plantea es realizar una revisión de los perfiles de los Jefes de
Unidad de Negocio y Jefes de Producción, en base a ese análisis y evaluación
determinar las brechas que existen y proponer nuevos perfiles basados en
competencias que se enfoquen hacia un Liderazgo Transformacional.
Se sugiere implantar un modelo por competencias ya que toda organización posee
una misión, visión y planes estratégicos. El propósito de cada empresa es alcanzar
el cumplimiento de cada uno de ellos, con gente alineada y con las competencias
adecuadas para cumplir estas estrategias.
La Gestión por competencias aporta a innumerables ventajas como:
La probabilidad de establecer perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad, ya que están direccionados al cumplimiento de objetivos con
total excelencia en el puesto de trabajo.
Equipos que puedan desarrollar competencias necesarias para su área de
trabajo.
Intervenciones de mejora que nos ayuden a localizar puntos débiles que
garanticen los resultados.
Tener la posibilidad de Gerenciar el desempeño sobre objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidades de observación directa.
La optimización de resultados y el aumento de productividad.
91
La oportunidad real de cuantificar y observar en términos económicos los
resultados
El proceso para determinar las competencias correctas para los puestos de un Jefe
de Unidad de Negocio y un Jefe de Producción:
Se reunió el panel de expertos, para definir claramente los objetivos de estos
Puestos, en estos casos se trata del Gerente Comercial, Gerente de
Producción y Gerente de Recursos Humanos.
Se priorizó en identificar las competencias que deben tener cada uno de estos
cargos y elaborar los perfiles de competencias
Se debe elaborar un diccionario de competencias, basado en los perfiles de
estudio.
Dentro de este proceso es fundamental encontrar las brechas que existen
entre las competencias reales vs. las competencias óptimas que cada jefe
debe poseer.
Diseñar una propuesta de capacitación enfocado en un Modelo de
Competencias y en las brechas encontradas.
5.4.1.2. PERFILES DE LAS JEFATURAS DE MANDOS MEDIOS
Se presentan los perfiles de los Jefes de Unidad de Negocio y Jefes de Producción,
en ellos podemos identificar las principales funciones de estos cargos y las
competencias que deben poseer para cumplir con satisfacción su función. (Ver
anexo)
5.4.1.3. DETERMINACIÓN DE BRECHAS
Esta evaluación nos permitirá, Medir el Desempeño del personal, Medir las
Competencias además de Diseñar Programas de Desarrollo.
92
A través de esta evaluación podremos conocer cuál es la perspectiva de desempeño
de sus Jefes Inmediatos, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Solo con esta herramienta se podrá determinar qué tipo de retroalimentación
necesitan los Jefes para mejorar su desempeño, el propósito fundamental sería
lograr consolidar un grupo de Jefes orientados hacia un Liderazgo Transformacional,
que proporcionen seguridad y estabilidad a su grupo de trabajo.
La evaluación debe estar relacionada con el puesto de trabajo, caso contrario carece
de validez. Además si es totalmente comprendida por los evaluadores y evaluados
es una evaluación práctica.
5.4.1.4. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DEL
PERSONAL
Este subsistema tiene como objetivo principal el encontrar al personal idóneo que
cubra las necesidades del puesto de trabajo requerido de acuerdo al perfil ya definido
anteriormente.
93
5.4.2. FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN MANDOS MEDIOS
Este es el siguiente paso luego de determinar las brechas que existen en los perfiles
de los Jefes de Unidad de Negocio y los Jefes de Producción, la empresa puede
decidir contratar nuevo recurso humano que cumpla con las competencias
requeridas, pero la empresa Martinizing ha decidido apostar a su equipo de trabajo,
Reclutamiento
•Se realizará a traves de la bolsa de empleo de Multitrabajos, se ha venido utilizando este servicio para la búsqueda de personal administrativo
Selección
•Para este proceso será necesario realizar las siguientes actividades:
•Assesmente Centers: con dinámicas dirigidas a las competencias ya determinadas con fuerza en un liderazgo transformacional
•Entrevistas de Incidentes Críticos: nos permitirá conocer de forma mas drirecta las competencias, habilidades, experiencias y otros aspectos interesantes del candidato.
•Pruebas Psicotécnicas Específicas: enfocadas a las competencias ya establecidas.
Contratación
•Elaboración contrato de trabajo e indicaciones directas del puesto
Inducción
•Para una correcta inducción se va a realizar:
•El candidato va a visualizar el video con la reseña de la organización, los Gerentes de cada área, sus funciones y expectativas
•Reunión con cada Gerente para mirar los objetivos de cada departamento y las estrategias a cumplir
•Reunión con el Grupo Macro encargado de la capacitación para reforzar el liderazgo de acuerdo a las competencias requeridas
•Conocimiento Organizacional; procesos comerciales y productivos, productos y servicios.
94
por lo que realizará una serie de actividades vinculadas a la capacitación en el
fortalecimiento de su liderazgo.
Estos son las actividades que se van a realizar para empoderar a nuestro equipo de
trabajo, actualmente Martinizing tiene un convenio con el Grupo Macro, el cual se
está encargando directamente de la capacitación a jefaturas y asesoría al grupo
gerencial de la empresa.
5.4.3. DESARROLLAR UNA CULTURA DE EXCELENCIA
Una cultura de excelencia es un pilar importante para mejorar la productividad de una
empresa, además de ayudar a desarrollar una fuerza de trabajo sólida, eso es lo que
busca obtener la empresa Martinizing.
En la actualidad se tiene un mercado globalizado, es decir el mundo compite por
atraer la industria a su país, además del mayor reto que tienen todas las industrias
que es la productividad, la cual ya no es cuestión solo de costos de la mano de obra,
sino de la habilidad de desarrollar una cultura de excelencia en su gente, donde cada
empleado se sienta responsable de los resultados de su unidad de negocio o planta
de producción y logren trabajar en conjunto para obtener los más altos porcentajes
de productividad.
Proyecto: Fortalecer el liderazgo en
mandos medios
Impulsar el liderazgo acompañados del grupo Macro
Mejorar la comunicación a través de canales eficientes
Incorporar lógica CRM
Fortalecer el trabajo en equipo
Programa de Desarrollo de Mandos Medios
Incremento de las habilidades de negociación
Direccionarse hacia un liderazgo transformacional
Seguimiento basados en indicadores
95
Una cultura de excelencia no se la puede obtener de la noche a la mañana, debe de
cultivarse y vivirse cada día y a todos los niveles. Es muy importante que la gente la
perciba como su forma de trabajar, vivir y sentir no como una iniciativa o moda ya
que la excelencia debe de ser predicada cada instante con nuestras acciones. Los
pilares que sostienen a una verdadera cultura de excelencia son los niveles de
liderazgo más altos, ya que se requieren líderes con habilidades y visión para que
lleven a la organización al siguiente nivel.
Para poder emprender el viaje hacia una cultura de excelencia, es necesario
posicionar a un líder visionario al frente de la organización, con fuertes habilidades
de fomentar la integración del equipo y al mismo tiempo el debate. Este líder debe
ser una persona que le apasiona mucho más el resultado del grupo que su éxito
como líder, una persona sencilla. El ego personal es un factor negativo en desarrollar
una cultura de excelencia.
Una vez que se tiene al líder de la organización, se buscan los gerentes de los
diferentes departamentos que compartan la pasión por la excelencia y con fuertes
habilidades de debate y negociación, siempre abiertos a las opiniones de los demás
y en busca del bien de la organización
Proyecto:
Desarrollar una
cultura de
excelencia
Generar sentido de pertenencia
Determinar los valores organizacionales
Calidad de vida en el trabajo
Ética y responsabilidad social
Desarrollo Organizacional
Plan de incentivos
Plan de carrera
96
CONCLUSIONES:
Los líderes no nacen se hacen y deben por consiguiente, conocer métodos eficaces
para resolver problemas y tener habilidad para relacionarse y comunicarse con los
diferentes tipos de personas, así como saber manejar diferentes situaciones.
El liderazgo en mandos medios es una de las debilidades que tiene la empresa
Martinizing, esta organización necesita líderes con conocimientos de los procesos,
habilidades de comunicación, alta integridad y valores, que estén enfocados a los
resultados y enfocados en la visión, que logren cumplir con las estrategias
planteados junto con su equipo de trabajo, un liderazgo transformacional.
Se ha identificado que el estilo de liderazgo que sobresale en los Jefes de Unidad de
Negocio es Transaccional, lo que quiere decir que su equipo de trabajo únicamente
los mira como jefaturas que buscan el cumplimiento de metas en las ventas sin
ningún tipo de involucramiento con su gente. Están orientados a la recompensa en
razón de metas cumplidas. Tal vez se deba al cambio que han tenido que vivir con la
nueva estructura comercial y se desorienten ante procesos nuevos.
Para los Jefes de Planta el liderazgo predominante es Transformacional, lo que
puede darse debido al conocimiento de sus procesos y enfoque en la gente, son
personas que han crecido en la organización y que se involucra con su gente. El
personal los considera con experiencia y habilidades para manejar y controlar su
equipo de trabajo.
Considero que una de las razones fundamentales para que las jefaturas de mandos
medios se orienten hacia un Liderazgo Transaccional es la ideología de la
organización, ha formado líderes que buscan únicamente la consecución de
objetivos, cumplir con metas y retribuirlos a través de premios.
97
En cuanto a la productividad que se genera en la parte comercial y de producción se
puede encontrar que debido a una caída en las ventas en el año 2014, la
productividad en esta área ha decaído y a la vez en el área de producción, ya que se
debe tener en cuenta que a menor volumen de ventas menor producción. Las dos
áreas forman parte de la cadena de valor y una depende de la otra.
El liderazgo que la empresa Martinizing ha decidido aplicar en sus puestos de trabajo
es:
PERFIL DE LIDERAZGO MARTINIZING
Visionario
Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos que se deben seguir a medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva.
Inspirador Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.
Carismático
La capacidad de ciertas personas para atraer y cautivar a los demás. Un sujeto carismático logra despertar la admiración del prójimo con facilidad y de manera natural.
Conocimiento organizacional
Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones, re direccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas.
Orientación al servicio
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.
Digno de confianza
Una persona sincera, honrada, bondadosa, honesta, fiable, que apoya a sus colaboradores y cumple con los lineamientos
98
RECOMENDACIONES
Para que una empresa pueda ser competitiva y productiva debe realizar una
planificación que la ayude a focalizarse a dónde quiere llegar, es decir difundir su
visión. De esta manera tendrá claro hacia dónde debe dirigirse y lo que debe realizar
para lograrlo, es de ahí de donde se recomienda deben partir para mejorar y
convertirse en una empresa líder y competitiva.
Una organización debe contar con el liderazgo apropiado antes de realizar cualquier
cambio, es por eso que dentro de la propuesta consta el fortalecimiento al liderazgo
de mandos medios que está enfocado a trabajar en eliminar las brechas que existen
en estas jefaturas.
Se ha sugerido seis competencias que ayudarán a fortalecer el perfil de las Jefaturas
de Mandos Medios, las cuales están direccionadas hacia un liderazgo
transformacional que apoye a la consecución de la visión de la organización.
Implementar un sistema de competencias dentro de sus perfiles profesionales, se
debe tener en cuenta que existen tres pilares que ayudarán a su correcta ejecución;
estos son Selección (Entrevistas y Assessment Center Method), Desempeño
(Evaluaciones de 360°) y Desarrollo (Autodesarrollo, planes de sucesión, planes de
carrera, otros programas).
Alinear a todo su equipo gerencial y jefaturas de mandos medios hacia la
consecución de la visión, mediante la ejecución de las estrategias establecidas por
departamento, las mismas que deben ser controladas en base a los indicadores
establecidos y a los responsables asignados.
99
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103
ANEXOS
104
ANEXO 1 : CORRESPONDENCIAS ITEM-VARIABLE DE AMBAS VERSIONES DEL
MLQ 5X CORTO
Forma Líder (5X) Corta
ITEMS Variables Directas
Variables de
Segundo Orden
Variables de Alto Orden
1. Ayudo a los demás siempre que se esfuercen. RC LTR
2. Acostumbro a evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son apropiados.
EI LTF
3. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante. LF L P/E L C/E
4. A veces estoy ausente cuando surgen problemas importantes. LF L P/E L C/E
5. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas. EI LTF
6. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo. IIA C/I LTF
7. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño.
RC LTR
8. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal. DPE-P L P/E L C/E
9. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas. MI C/I LTF
10. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace. IIC C/I LTF
11. Le dedico tiempo a enseñar y orientar. CI LTR
12. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se lograran las metas. RC LTR
13. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
DPE-P L P/E L C/E
14. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de un grupo.
CI LTR
15. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones.
DPE-P L P/E L C/E
16. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás. IIA C/I LTF
17. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
DPE-A L C/E
18. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
IIC C/I LTF
19. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen. DPE-A L C/E
20. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.
DPE-A
L C/E
21. Suele costarme tomar decisiones. LF L P/E L C/E
22. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones únicas. CI LTR
23. Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas. CI LTR
24. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo. EI LTF
25. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque esto implique demora. LF L P/E L C/E
26. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado. RC LTR
27. Expreso confianza en que se alcanzaran las metas. MI C/I LTF
28. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de los demás con sus E
105
necesidades.
29. Utilizo métodos de liderazgo que resultan satisfactorios para los miembros de mi grupo de trabajo. S
30. Soy capaz de llevar a los demás a hacer más de lo que esperaban hacer. EE
31. Soy efectivo/a representando a los demás frente a los superiores. E
32. Puedo trabajar con los demás en forma satisfactoria. S
33. Aumento la motivación de los demás hacia el éxito. EE
34. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. E
35. Motivo a los demás a trabajar más duro. EE
36. Dirijo un grupo que es efectivo. E
37. Comparto los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo. IIC C/I LTF
38. Quienes trabajan conmigo tienen confianza en mis juicios y mis decisiones. IIA C/I LTF
39. Motivo a los demás a tener confianza en sí mismos. MI C/I LTF
40. Busco la manera de desarrollar las capacidades de los demás. CI LTR
41. Aclaro a cada uno lo que recibirá a cambio de su trabajo. RC LTR
42. Me concentro en detectar y corregir errores. DPE-A L C/E
43. Espero que las situaciones se vuelvan difíciles de resolver, para comenzar a actuar. DPE-P L P/E L C/E
44. Tiendo a no corregir errores ni fallas. LF L P/E L C/E
45. Hago que los demás deseen poner más de su parte en el trabajo. EE
46. El rendimiento productivo del grupo que dirijo es bien evaluado dentro de la organización. E
47. Intento mostrar coherencia entre lo que digo y hago. IIC C/I LTF
48. Intento ser un modelo a seguir para los demás. IIA C/I LTF
49. Ayudo a los demás a centrarse en metas que son alcanzables. MI C/I LTF
50. Estimulo la tolerancia a las diferencias de opinión. EI LTF
51. Tiendo a comportarme de modo de poder guiar a mis subordinados. IIC C/I LTF
52. Me relaciono personalmente con cada uno de mis colaboradores. CI LTR
53. Cuando los demás logran los objetivos propuestos, les hago saber que lo han hecho bien. RC LTR
54. Me interesa corregir y solucionar los errores que se producen. DPE-A L C/E
55. En general no superviso el trabajo de los demás, salvo que surja un problema grave. DPE-P L P/E L C/E
56. Generalmente prefiero no tener que tomar decisiones. LF L P/E L C/E
57. Me preocupo de aumentar el deseo de alcanzar las metas en los demás. EE
58. Soy efectivo/a en buscar formas de motivar al grupo de trabajo. E
59. Expreso mi interés a los demás por lo valioso de sus aportes para resolver problemas. EI LTF
60. Los empleados manifiestan su satisfacción al trabajar conmigo. S
61. Me interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo. IIC C/I LTF
106
62. Soy capaz de exponer a los demás los beneficios que para cada uno acarrea el alcanzar las metas organizacionales. MI C/I LTF
63. Tiendo a estimular a los demás a expresar sus ideas y opiniones sobre el método de trabajo. EI LTF
64. Sé lo que necesita cada uno de los miembros del grupo. CI LTR
65. Tengo la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo. LF L P/E L C/E
66. En general cumplo con las expectativas que tienen de mí mis subordinados. S
67. Informo permanentemente a los demás sobre las fortalezas que poseen. CI LTR
68. Creo que muchos problemas se resuelven solos, sin necesidad de intervenir. LF L P/E L C/E
69. Logro contar con mi equipo cada vez que hay trabajo extra. EE
70. Siento que quienes trabajan conmigo me escuchan con atención. IIA C/I LTF
71. Puedo construir metas que incluyan las necesidades de quienes trabajan conmigo. MI C/I LTF
72. Los demás creen que es grato trabajar conmigo. S
Nomenclatura
IIA= Influencia Idealizada Atribuida,
IIC= Influencia Idealizada Conductual,
MI= Motivación Inspiracional,
C/I= Carisma/Inspiracional.
EI= Estimulación Intelectual,
LTF= Liderazgo Transformacional,
CI= Consideración Individualizada,
RC= Recompensa Contingente,
LTR= Liderazgo Transaccional,
DPE-A= Dirección por Excepción Activa,
DPE-P= Dirección por Excepción Pasiva,
LF= Laissez-Faire,
L P/E= Liderazgo Pasivo/Evitador,
L C/E= Liderazgo Correctivo/Evitador,
S= Satisfacción,
E= Efectividad,
EE= Esfuerzo Extra.
107
ANEXO 2: CORRESPONDENCIAS ITEM-VARIABLE DE AMBAS VERSIONES
DEL MLQ 5X CORTO
Forma Clasificador (5X) Corta
ITEMS Variables Directas
Variables de
Segundo Orden
Variables de Alto Orden
1. Me ayuda siempre que me esfuerce. RC LTR
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
EI LTF
3. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. LF L P/E L C/E
4. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. LF L P/E L C/E
5. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. EI LTF
6. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. IIA C/I LTF
7. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño.
RC LTR
8. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. DPE-P L P/E L C/E
9. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. MI C/I LTF
10. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. IIC C/I LTF
11. Dedica tiempo a enseñar y orientar. CI LTR
12. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. RC LTR
13. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
DPE-P L P/E L C/E
14. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo. CI LTR
15. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
DPE-P L P/E L C/E
16. Actúa de modo que se gana mi respeto. IIA C/I LTF
17. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
DPE-A L C/E
18. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.
IIC C/I LTF
19. Realiza un seguimiento de todos lo errores que se producen. DPE-A L C/E
20. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar los estándares.
DPE-A L C/E
21. Le cuesta tomar decisiones. LF L P/E L C/E
22. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
CI LTR
23. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. CI LTR
24. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. EI LTF
25. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. LF L P/E L C/E
108
26. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. RC LTR
27. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. MI C/I LTF
28. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades. E
29. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. S
30. Me motiva a hacer más de lo que esperaba hacer. EE
31. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores. E
32. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria. S
33. Aumenta mi motivación hacia el éxito. EE
34. Es efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. E
35. Me motiva a trabajar más duro. EE
36. El grupo que lidera es efectivo. E
37. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo.
IIC C/I LTF
38. Tengo confianza en sus juicios y sus decisiones. IIA C/I LTF
39. Aumenta la confianza en mí mismo/a. MI C/I LTF
40. Busca la manera de desarrollar mis capacidades. CI LTR
41. Aclara lo que recibiré a cambio de mi trabajo. RC LTR
42. Se concentra en detectar y corregir errores. DPE-A L C/E
43. Espera que las situaciones se vuelvan difíciles de resolver para empezar a actuar.
DPE-P L P/E L C/E
44. Tiende a no corregir errores ni fallas. LF L P/E L C/E
45. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo. EE
46. El rendimiento productivo del grupo que dirige es bien evaluado dentro de la organización.
E
47. Es coherente entre lo que dice y lo que hace. IIC C/I LTF
48. Para mí él/ella es un modelo a seguir. IIA C/I LTF
49. Me orienta a metas que son alcanzables. MI C/I LTF
50. Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. EI LTF
51. Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados. IIC C/I LTF
52. Se relaciona conmigo personalmente. CI LTR
53. Cuando logro los objetivos propuestos, me informa que lo he hecho bien.
RC LTR
54. Le interesa corregir y solucionar los errores que se producen. DPE-A L C/E
55. En general no supervisa mi trabajo, salvo que surja un problema grave.
DPE-P L P/E L C/E
56. Generalmente prefiere no tomar decisiones. LF L P/E L C/E
57. Aumenta mi deseo de alcanzar las metas. EE
109
58. Es efectivo/a en buscar formas de motivar al grupo de trabajo. E
59. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas.
EI LTF
60. Encuentro satisfacción al trabajar con él/ella. S
61. Le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo. IIC C/I LTF
62. Me muestra los beneficios que me acarrea el alcanzar las metas organizacionales.
MI C/I LTF
63. Me estimula a expresar mis ideas y opiniones sobre el método de trabajo.
EI LTF
64. Se da cuenta de lo que necesito. CI LTR
65. Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo.
LF L P/E L C/E
66. Cumple en general con las expectativas que tengo de él/ella. S
67. Me informa constantemente sobre mis fortalezas. CI LTR
68. Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin necesidad de intervenir.
LF L P/E L C/E
69. Logra contar conmigo cada vez que hay trabajo extra. EE
70. Lo/la escucho con atención. IIA C/I LTF
71. Construye metas que incluyen mis necesidades. MI C/I LTF
72. Me es grato trabajar con él /ella. S
Nomenclatura
IIA= Influencia Idealizada Atribuida,
IIC= Influencia Idealizada Conductual,
MI= Motivación Inspiracional,
C/I= Carisma/Inspiracional.
EI= Estimulación Intelectual,
LTF= Liderazgo Transformacional,
CI= Consideración Individualizada,
RC= Recompensa Contingente,
LTR= Liderazgo Transaccional,
DPE-A= Dirección por Excepción Activa,
DPE-P= Dirección por Excepción Pasiva,
LF= Laissez-Faire,
L P/E= Liderazgo Pasivo/Evitador,
L C/E= Liderazgo Correctivo/Evitador,
S= Satisfacción,
E= Efectividad,
EE= Esfuerzo Extra.
110
ANEXO 3: CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO MLQ FORMA 5X
CORTA
MLQ FORMA 5X CORTA ADAPTADO (72 ÍTEMS)
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO
Forma Líder (5X) Corta
Nombre:_________________________________________ Fecha:______________________
Área:__________________________________ Cargo:________________________________
Este cuestionario intenta describir su estilo de liderazgo, tal como Ud. lo percibe. Por favor, responda todos los
ítems de este documento. Si un ítem le resulta irrelevante o le parece que no está seguro o que no conoce su respuesta, no la responda.
En las siguientes páginas se presentan 82 afirmaciones descriptivas. Juzgue cuán frecuentemente cada afirma- ción se ajusta a Ud. La palabra “demás” puede significar sus pares, clientes, informantes directos, o superviso- res, o todos ellos.
Use la siguiente escala de clasificación, para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente con una cruz o un círculo.
Nunca Rara Vez A Veces A Menudo Frecuentemente, sino
Siempre
0 1 2 3 4
1. Ayudo a los demás siempre que se esfuercen. 0 1 2 3 4
2. Acostumbro a evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son apropiados. 0 1 2 3 4
3. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4
4. A veces estoy ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4
5. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas. 0 1 2 3 4
6. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4
7. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño. 0 1 2 3 4
8. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal. 0 1 2 3 4
9. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4
10. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4
11. Le dedico tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4
12. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se lograran las metas. 0 1 2 3 4
13. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo. 0 1 2 3 4
14. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de un grupo. 0 1 2 3 4
15. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones. 0 1 2 3 4
111
16. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás. 0 1 2 3 4
17. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 0 1 2 3 4
18. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas. 0 1 2 3 4
19. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen. 0 1 2 3 4
20. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares. 0 1 2 3 4
21. Suele costarme tomar decisiones. 0 1 2 3 4
22. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones únicas. 0 1 2 3 4
23. Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas. 0 1 2 3 4
24. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo. 0 1 2 3 4
25. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque esto implique demora. 0 1 2 3 4
26. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado. 0 1 2 3 4
27. Expreso confianza en que se alcanzaran las metas. 0 1 2 3 4
28. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de los demás con sus necesidades. 0 1 2 3 4
29. Utilizo métodos de liderazgo que resultan satisfactorios para los miembros de mi grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
30. Soy capaz de llevar a los demás a hacer más de lo que esperaban hacer. 0 1 2 3 4
31. Soy efectivo/a representando a los demás frente a los superiores. 0 1 2 3 4
32. Puedo trabajar con los demás en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4
33. Aumento la motivación de los demás hacia el éxito. 0 1 2 3 4
34. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4
35. Motivo a los demás a trabajar más duro. 0 1 2 3 4
36. Dirijo un grupo que es efectivo. 0 1 2 3 4
37. Comparto los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
38. Quienes trabajan conmigo tienen confianza en mis juicios y mis decisiones. 0 1 2 3 4
39. Motivo a los demás a tener confianza en sí mismos. 0 1 2 3 4
40. Busco la manera de desarrollar las capacidades de los demás. 0 1 2 3 4
41. Aclaro a cada uno lo que recibirá a cambio de su trabajo. 0 1 2 3 4
42. Me concentro en detectar y corregir errores. 0 1 2 3 4
43. Espero que las situaciones se vuelvan difíciles de resolver, para comenzar a actuar. 0 1 2 3 4
44. Tiendo a no corregir errores ni fallas. 0 1 2 3 4
45. Hago que los demás deseen poner más de su parte en el trabajo. 0 1 2 3 4
46. El rendimiento productivo del grupo que dirijo es bien evaluado dentro de la organización. 0 1 2 3 4
47. Intento mostrar coherencia entre lo que digo y hago. 0 1 2 3 4
48. Intento ser un modelo a seguir para los demás. 0 1 2 3 4
49. Ayudo a los demás a centrarse en metas que son alcanzables. 0 1 2 3 4
50. Estimulo la tolerancia a las diferencias de opinión. 0 1 2 3 4
112
51. Tiendo a comportarme de modo de poder guiar a mis subordinados. 0 1 2 3 4
52. Me relaciono personalmente con cada uno de mis colaboradores. 0 1 2 3 4
53. Cuando los demás logran los objetivos propuestos, les hago saber que lo han hecho bien. 0 1 2 3 4
54. Me interesa corregir y solucionar los errores que se producen. 0 1 2 3 4
55. En general no superviso el trabajo de los demás, salvo que surja un problema grave. 0 1 2 3 4
56. Generalmente prefiero no tener que tomar decisiones. 0 1 2 3 4
57. Me preocupo de aumentar el deseo de alcanzar las metas en los demás. 0 1 2 3 4
58. Soy efectivo/a en buscar formas de motivar al grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
59. Expreso mi interés a los demás por lo valioso de sus aportes para resolver problemas. 0 1 2 3 4
60. Los empleados manifiestan su satisfacción al trabajar conmigo. 0 1 2 3 4
61. Me interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
62. Soy capaz de exponer a los demás los beneficios que para cada uno acarrea el alcanzar las metas organizacionales. 0 1 2 3 4
63. Tiendo a estimular a los demás a expresar sus ideas y opiniones sobre el método de trabajo. 0 1 2 3 4
64. Sé lo que necesita cada uno de los miembros del grupo. 0 1 2 3 4
65. Tengo la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo. 0 1 2 3 4
66. En general cumplo con las expectativas que tienen de mí mis subordinados. 0 1 2 3 4
67. Informo permanentemente a los demás sobre las fortalezas que poseen. 0 1 2 3 4
68. Creo que muchos problemas se resuelven solos, sin necesidad de intervenir. 0 1 2 3 4
69. Logro contar con mi equipo cada vez que hay trabajo extra. 0 1 2 3 4
70. Siento que quienes trabajan conmigo me escuchan con atención. 0 1 2 3 4
71. Puedo construir metas que incluyan las necesidades de quienes trabajan conmigo. 0 1 2 3 4
72. Los demás creen que es grato trabajar conmigo. 0 1 2 3 4
113
ANEXO No. 4: CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO FORMA
CLASIFICADOR
MLQ FORMA 5X CORTA ADAPTADO (72 ÍTEMS)
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO
Forma del Clasificador (5X) Corta
Nombre de la persona evaluada:_______________________________________________
Fecha:_________________________ Área:______________________________________
Cargo de la persona evaluada:_________________________________________________
Este cuestionario intenta describir el estilo de liderazgo de la persona arriba mencionada, tal como es percibida por Ud. Por favor responda, todos los ítems de este documento. Si un ítem le resulta irrelevante o si Ud. no está seguro o no conoce la respuesta, no lo responda. Por favor responda este cuestionario sin identificarse Ud.
En las siguientes páginas se presentan 82 afirmaciones descriptivas. Juzgue cuán frecuentemente cada afirma-
ción se ajusta con la persona que Ud. está describiendo. Use la siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente a su pre-
ferencia con una cruz o un círculo:
Nunca Rara Vez A Veces A Menudo Frecuentemente, sino
Siempre
0 1 2 3 4
La persona que estoy evaluando:
1. Me ayuda siempre que me esfuerce.
0 1 2 3 4
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados. 0 1 2 3 4
3. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4
4. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4
5. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. 0 1 2 3 4
6. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. 0 1 2 3 4
7. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño. 0 1 2 3 4
8. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. 0 1 2 3 4
9. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4
10. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4
11. Dedica tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4
114
12. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. 0 1 2 3 4
13. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo. 0 1 2 3 4
14. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo. 0 1 2 3 4
15. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. 0 1 2 3 4
16. Actúa de modo que se gana mi respeto. 0 1 2 3 4
17. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 0 1 2 3 4
18. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas. 0 1 2 3 4
19. Realiza un seguimiento de todos lo errores que se producen. 0 1 2 3 4
20. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar los estándares. 0 1 2 3 4
21. Le cuesta tomar decisiones. 0 1 2 3 4
22. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas. 0 1 2 3 4
23. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. 0 1 2 3 4
24. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. 0 1 2 3 4
25. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 0 1 2 3 4
26. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. 0 1 2 3 4
27. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. 0 1 2 3 4
28. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades. 0 1 2 3 4
29. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. 0 1 2 3 4
30. Me motiva a hacer más de lo que esperaba hacer. 0 1 2 3 4
31. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores. 0 1 2 3 4
32. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4
33. Aumenta mi motivación hacia el éxito. 0 1 2 3 4
34. Es efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4
35. Me motiva a trabajar más duro. 0 1 2 3 4
36. El grupo que lidera es efectivo. 0 1 2 3 4
37. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
38. Tengo confianza en sus juicios y sus decisiones. 0 1 2 3 4
39. Aumenta la confianza en mí mismo/a. 0 1 2 3 4
40. Busca la manera de desarrollar mis capacidades. 0 1 2 3 4
41. Aclara lo que recibiré a cambio de mi trabajo. 0 1 2 3 4
42. Se concentra en detectar y corregir errores. 0 1 2 3 4
43. Espera que las situaciones se vuelvan difíciles de resolver para empezar a actuar. 0 1 2 3 4
115
44. Tiende a no corregir errores ni fallas. 0 1 2 3 4
45. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo. 0 1 2 3 4
46. El rendimiento productivo del grupo que dirige es bien evaluado dentro de la organización. 0 1 2 3 4
47. Es coherente entre lo que dice y lo que hace. 0 1 2 3 4
48. Para mí él/ella es un modelo a seguir. 0 1 2 3 4
49. Me orienta a metas que son alcanzables. 0 1 2 3 4
50. Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. 0 1 2 3 4
51. Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados. 0 1 2 3 4
52. Se relaciona conmigo personalmente. 0 1 2 3 4
53. Cuando logro los objetivos propuestos, me informa que lo he hecho bien. 0 1 2 3 4
54. Le interesa corregir y solucionar los errores que se producen. 0 1 2 3 4
55. En general no supervisa mi trabajo, salvo que surja un problema grave. 0 1 2 3 4
56. Generalmente prefiere no tomar decisiones. 0 1 2 3 4
57. Aumenta mi deseo de alcanzar las metas. 0 1 2 3 4
58. Es efectivo/a en buscar formas de motivar al grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
59. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas. 0 1 2 3 4
60. Encuentro satisfacción al trabajar con él/ella. 0 1 2 3 4
61. Le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo. 0 1 2 3 4
62. Me muestra los beneficios que me acarrea el alcanzar las metas organizacionales. 0 1 2 3 4
63. Me estimula a expresar mis ideas y opiniones sobre el método de trabajo. 0 1 2 3 4
64. Se da cuenta de lo que necesito. 0 1 2 3 4
65. Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de hacer el trabajo. 0 1 2 3 4
66. Cumple en general con las expectativas que tengo de él/ella. 0 1 2 3 4
67. Me informa constantemente sobre mis fortalezas. 0 1 2 3 4
68. Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin necesidad de intervenir. 0 1 2 3 4
69. Logra contar conmigo cada vez que hay trabajo extra. 0 1 2 3 4
70. Lo/la escucho con atención. 0 1 2 3 4
71. Construye metas que incluyen mis necesidades. 0 1 2 3 4
72. Me es grato trabajar con él /ella. 0 1 2 3 4
116
ANEXO No. 5: PERFIL DE CARGO JEFE UNIDAD DE NEGOCIO
FORMATO DE PERFIL DE CARGO
FECHA: 23-11-
2014
EMPRESA: MARTINIZING
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:
JEFE DE UNIDAD DE
NEGOCIO
CÓDIGO: JUNE
NIVEL: MANDO MEDIO
ASIGNACIÓN
SALARIAL: $ 800,00
DEPENDENCIA:
2. OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
GESTIONAR ESTRATEGICAMENTE EL INCREMENTO MENSUAL EN VENTAS, CUMPLIENDO CON LOS
PARAMETROS DE CALIDAD EN SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE FORTALECIENDO SU EQUIPO DE
TRABAJO
3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: EGRESADO DE LA UNIVERSIDAD O CON TÍTULO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS O MARKETING
3.2 EXPERIENCIA LABORAL: 2 AÑOS EN POSICIONES SIMILARES
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES PERIODICIDAD TIPO
Planificación mensual de las ventas por sucursal y planta m a
Evaluación y Control del desempeño laboral de la fuerza de ventas d c
Supervisión y Control de las horas extras generadas, de acuerdo al porcentaje de ventas mensual
d c
Administración del Head Count para sus sucursales y planta m e
Gestionar eficientemente los reclamos presentados por los clientes d e
Manejo y control de inventarios m c
Velar por el cumplimiento de los procedimientos para manejo de cajas d c
Formulación de estrategias para incrementar el volumen de ventas m a
Desarrollar planes de capacitaciones permanentes para su equipo de trabajo t e
Presentar reportes mensuales de la gestión a la Gerencia Comercial m a
Convenciones TIPO DE FUNCIÓN
Ejecución
(e)
Análisis
(a) Dirección (d)
Control
(c)
PERIODICIDAD Ocasional
(o)
Diaria
(d) Mensual (m)
Trimestral
(t)
5. COMPETENCIAS NIVEL
ALTO MEDIO BAJO
5.1 GENERALES
1 Visionario X
117
2 Inspirador X
3 Carismático X
4 Conocimiento Organizacional X
5 Orientación al Servicio X
6 Digno de confianza X
5.2 TÉCNICAS
1 Atención al cliente X
2 Marketing de servicio X
3 Auto organización X
4 Comunicación no verbal X
5 Comunicación oral y escrita X
6 Manejo de Conflictos X
7 Técnicas de ventas X
8 Técnicas de Negociación X
6. RESPONSABILIDADES
NIVEL
ALTO MEDIO BAJO
a. Bienes y valores (¿cuáles?) EL DINERON QUE SE
MANEJA EN CADA SUCURSAL Y PLANTA Y LAS
PRENDAS EN PERCHA
X
b. Información (¿cuál?) VENTAS TOTALES, HEAD
COUNT, PROMOCIONES X
c. Relaciones interpersonales (¿cuál?) CON SU
EQUIPO DE TRABAJO, JEFES INMEDIATOS, PARNERS X
d. Dirección y coordinación (¿de qué nivel
jerárquico?) MANDO MEDIO X
7. EXÁMENES OCUPACIONALES DE INGRESO
TIPO REQUERIDO NO REQUERIDO
a. Examen Médico X
b. Visiometría X
c. Audiometría X
d. Espirometría X
e. Cuadro Hemático X
f. Glicemia X
g. Frotis de Sangre Periférico X
h. Rx de columna X
Luego de elaborado el perfil de cargo, este cuadro debe ser diligenciado al Dpto. de Salud Ocupacional
118
ANEXO No. 6: PERFIL DE CARGO JEFE DE PRODUCCIÓN
FORMATO DE PERFIL DE CARGO
FECHA: 23-11-
2014
EMPRESA: MARTINIZING
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:
JEFE DE
PRODUCCIÓN
CÓDIGO: JP
NIVEL: MANDO MEDIO
ASIGNACIÓN
SALARIAL: $ 650,00
DEPENDENCIA:
2. OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
GESTIONAR ESTRATEGICAMENTE EL INCREMENTO MENSUAL EN VENTAS, CUMPLIENDO CON LOS
PARAMETROS DE CALIDAD EN SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE FORTALECIENDO SU EQUIPO DE
TRABAJO
3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: EGRESADO DE LA UNIVERSIDAD O CON TÍTULO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS O INGENIERÍA EN PROCESOS
3.2 EXPERIENCIA LABORAL: 2 AÑOS EN POSICIONES SIMILARES
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES PERIODICIDAD TIPO
Supervisar las líneas de producción durante el proceso. d c
Evaluación y control del desempeño del personal en la planta de producción d c
Supervisar el adecuado funcionamiento de la maquinaria según reportes de producción
d c
Elaboración de reportes diarios de los estándares de producción y control de horas extras
d e
Controlar la logística de las prendas procesadas hacia las sucursales d c
Administrar correctamente los suministros y MP durante el proceso de producción
d e
Manejo y control de los inventarios de las prendas procesadas d c
Desarrollar planes de capacitaciones permanentes para su equipo de trabajo t e
Responsable absoluto de la calidad final de las prendas procesadas
d c
Convenciones TIPO DE
FUNCIÓN
Ejecución
(e)
Análisis
(a) Dirección (d) Control (c)
Ocasional Diaria Mensual (m) Trimestral
119
PERIODICIDAD (o) (d) (t)
5. COMPETENCIAS NIVEL
ALTO MEDIO BAJO
5.1 GENERALES
1 Visionario X
2 Inspirador X
3 Carismático X
4 Conocimiento Organizacional X
5 Orientación al Servicio X
6 Digno de confianza X
5.2 TÉCNICAS
1
Desarrollar el trabajo en
equipo X
2
Diseñar, implantar y dirigir
procesos productivos X
3 Gestión de Calidad X
4
Reducción de riesgos y
averías mediante el auto
mantenimiento X
5
Supervisión de actividad,
incidencias y rendimientos X
6 Manejo de Conflictos X
7
Manejo de Logística y
Compras X
8
Detección de cuellos de
botella X
6. RESPONSABILIDADES
NIVEL
ALTO MEDIO BAJO
a. Bienes y valores (¿cuáles?) TODAS LAS
PRENDAS QUE SON PROCESADAS X
b. Información (¿cuál?) ÍNDICES DE
PRODUCTIVIDAD, DAÑOS DE PRENDAS,
EVALUACIONES DE CALIDAD
X
c. Relaciones interpersonales (¿cuál?) CON SU
EQUIPO DE TRABAJO, JEFES INMEDIATOS,
PARNERS
X
d. Dirección y coordinación (¿de qué nivel
jerárquico?) MANDO MEDIO X
7. EXÁMENES OCUPACIONALES DE INGRESO
TIPO REQUERIDO NO REQUERIDO
a. Examen Médico X
b. Visiometría X
c. Audiometría X
d. Espirometría X
e. Cuadro Hemático X
f. Glicemia X
g. Frotis de Sangre Periférico X
h. Rx de columna X
Luego de elaborado el perfil de cargo, este cuadro debe ser diligenciado al Dpto. de Salud Ocupacional
