UPC Am75 sesión7- postura competitiva

MARKETING (AM75)Prof. Javier Montoya Ramírez

1Facultad de Negocios, UPC

Carrera de Administración y Marketing

Facultad de Negocios, UPCCarrera de Administración y Marketing

2014

Sesión 07: Estrategia y posturas competitivas.

El alumno identifica las posturas

competitivas como herramientas estratégicas

fundamental en el marketing.

Logro de la unidad



Mapa del curso

Introducción al marketing y su entorno

Comportamiento del consumidor

Investigación y sistemas de información

Segmentación y posicionamiento

Marketing mix y temas complementarios



Agenda del día

Introducción.

Concepto.

Pasos.



Facultad de Negocios, UPCCarrera de Administración y Marketing 8

¿Conoces estas empresas?

Agenda del día

Introducción.

Concepto.

Pasos.



¿Qué es la planeación estratégica? Es el proceso de crear

y mantener congruencia entre las metas y capacidades de la organización (empresa) y aprovechar las oportunidades cambiantes del entorno: marketing.



Planeación estratégica: Pasos Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera de negocios sólida, y coordinar estrategias funcionales.Definir

la misión de la

empresa

Fijar los objetiv

os y metas de la

empresa

Diseñar la

cartera de

negocios

Planear el

marketing y otras estrategi

as funcional

es

1 2 3 4

Nivel corporativo Nivel unidad de negocio



1. Definir la misión de la empresa • Declaración formal del propósito general de la empresa

(establecer que quiere conseguir en un entorno más amplio)

• La misión debe estar definida en términos de mercado, no de producto o de tecnología (estos pueden pasar de moda pero las necesidades básicas siempre existirán).

Empresa Definición basada en el PRODUCTO

Definición basada en el MERCADO

Xerox Fabricamos equipos de fotocopiado.

Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas

Nike Vendemos zapatillas Ayudamos a experimentar la emoción de la competencia.

Revlon Fabricamos cosméticos Vendemos estilo de vida y expresión personal



2. Fijar objetivos y metas de la empresa

• La misión debe traducir una serie de objetivos detallados para cada nivel de gestión que contribuyan al cumplimiento de la misión.

• La misión conduce a objetivos jerárquicos que incluyen: Objetivos de negocio Objetivos de marketing

• Se deben desarrollar estrategias de marketing para potenciar el cumplimiento de estos objetivos.



3. Diseñar una cartera de negocios

• Se debe definir el conjunto de áreas de negocio y productos que conforman la empresa.

• La mejor cartera de negocios es aquella que mejor ajusta los puntos fuertes y puntos débiles de la empresa con las oportunidades del entorno.

• El diseño de la cartera tiene 2 fases:1. Analizar la cartera del momento: en que áreas

invertir más o menos, o nada.2. Planear su cartera futura: desarrollando

estrategias de crecimiento y/o de reducción de algunas áreas de negocio.


Matriz BCG



Matriz BCG (Boston Consulting Group)

• Es una matriz de portafolio. Se utiliza para observar la forma como está constituido un grupo de productos y/o marcas.

• Aunque su aplicación sigue vigente, se le critica, entre otras cosas, su carácter “Retroactivo”, vale decir, se enfoca en la situación actual, y no hacia el futuro.



Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Participación relativa de Mercado

Pote

ncia

l de

Crec

imie

nto

ALTO

B

AJO

ALTO BAJO

ESTRELLA DUDA

VACA PERRO



Matriz BCG (Boston Consulting Group) Categoría Duda (o incógnita)

Baja Participación. Mercado en expansión. Caso típico de los productos nuevos

(Nuevas categorías) o lanzamientos. Requieren una gran inversión

(Investigación, desarrollo, publicidad de lanzamiento), lo que suele diluir cualquier utilidad.

Evaluar constantemente para decidir curso de acción.



Matriz BCG (Boston Consulting Group) Categoría Estrella

Alta Participación. Mercado en expansión. Requieren un esfuerzo notable

de inversión (Publicidad) lo que convierte su rentabilidad en relativa.



Matriz BCG (Boston Consulting Group) Categoría Vaca (de Efectivo)

• Alta Participación. • Mercado maduro (Crecimiento

bajo). • Los requerimientos de inversión

son menores, se dan de manera cíclica, para mantener la participación.

• Se tiende a rentabilizar la unidad de negocio.

• Sobre el tiempo se debe evaluar un relanzamiento.



Matriz BCG (Boston Consulting Group) Categoría Perro

• Baja Participación. • Mercado maduro (Crecimiento

bajo, nulo, negativo - retracción).

• Los requerimientos de inversión se anulan al no existir interés real por expandir la participación.

• La decisión clave se da en términos del abandono gradual o la liquidación de la unidad.


Matriz Ansoff



Matriz Ansoff (Mercado - Producto)

Productos Actuales

Penetración de Mercado

Productos Nuevos

MercadosActuales

MercadosNuevos

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de Producto

Diversificació

n





• Se persigue el crecimiento mediante el incremento de las ventas de los productos actuales, en los segmentos actuales, sin variar el producto en forma alguna.

• Posibilidades: Incrementar publicidad, bajar los precios, incrementar la cobertura de los canales de distribución; Incrementar la frecuencia de consumo, la cantidad de compra.





• Se intenta el crecimiento de la empresa, dirigiendo los productos actuales a nuevos segmentos del mercado.

• Posibilidades: Dirigir el producto a otros segmentos sociodemográficos, o regiones geográficas.





• Se intenta el crecimiento de la empresa, modificando algunos productos actuales, o desarrollando nuevos, y dirigirlos a los mismos segmentos que actualmente atendemos.

• Posibilidades: Extensiones de línea, nuevas marcas, dirigidas al mismo segmento al que actualmente nos dirigimos.




Diversificación

• Se persigue el crecimiento de la compañía, mediante la compra o incursión en negocios fuera de los actuales de la compañía.

• Debe tenerse especial cuidado de no perder el enfoque central al diversificarse demasiado, o entrar en negocios dónde no se cuenta con experiencia o Know How necesarios.



Caso Starbucks: Trabajar una matriz Ansoff para este caso.

Productos Actuales


Productos Nuevos

MercadosActuales

MercadosNuevos



Diversificació

n


Posturas Competitivas



Posturas competitivas El primer elemento para definir una postura competitiva pasa por ubicar la posición de la empresa frente a la competencia:

A. Líder B. Retador C. Seguidor D. Orientación a nichos



Postura competitiva - Líder

Las empresas líderes necesitan actuar en 3 frentes:

1. Aumentar la demanda total: Ser la líder hace que cuando se incrementa la demanda total, sea la que más se beneficia: Nuevos usuarios, nuevos usos para el producto, mayor uso (incremento de).

2. Proteger su participación actual.

3. Expandir su propia participación.



Postura competitiva - Líder

88%93%

72% 42%



Postura competitiva - RetadorLas empresas retadoras y seguidoras deben definir su postura competitiva frente al líder y al resto de competidores: La líder suele estar en condiciones de responder rápidamente los ataques de la competencia.

Las retadoras suelen enfrentar directamente al líder y a la competencia en general.



Postura competitiva - Retador

Cifras Apoyo – 2008



Postura competitiva - SeguidorIntentar “combatir” al líder bajo:

Esquema Clon: “Se camuflan”, copiando exactamente el producto, la distribución, e incluso la publicidad. Esquema Imitador: Copia sólo parte de la mezcla del competidor. Esquema Adaptador: Toma los fundamentos de la competencia, tratando de mejorarlos.



Postura competitiva - Seguidor



Postura competitiva - Especialista de nichoLas empresas que se orientan a un nicho como postura competitiva, se especializan en determinado atributo. Especialistas en: Tipo de usuario Tamaño del cliente Clientes específicos Zona geográfica Característica del producto



Postura competitiva - Defensa

• Posición defensiva • Defensa de flancos • Defensa preventiva • Defensa contraofensiva • Defensa móvil • Defensa de contracción



Postura competitiva - Defensa

Posición defensiva

• Se levantan fortificaciones en torno a la posición presente.

• Es necesario conjugar esta estrategia con una postura de innovación constante.

• Ejemplo: Desarrollo y lanzamientos cíclicos de nuevos productos (Innovación permanente)



Postura competitiva - DefensaDefensa de flancos

• La empresa adopta una postura en la cuál intenta constantemente mejorar o llevar a un nivel aceptable, “debilidades” en sus frentes.

• La tarea vital es identificar las vulnerabilidades propias y trabajar en reducirlas, y manejar planes reactivos.

• Ejemplo: Mi portafolio de cervezas tiene precios por encima de la competencia > Lanzo cerveza de bajo precio / Muevo una de mis marcas bajándole el precio.



Postura competitiva - DefensaDefensa preventiva

• La empresa pasa al ataque, adelantándose a los posibles ataques de la competencia: Postura “La mejor defensa es el ataque”.

• Ejemplo: La competencia podría lanzar nuevos productos al mercado > Lanzamos marcas segmentando conductualmente



Postura competitiva - DefensaDefensa contraofensiva

La empresa responde un ataque de la competencia. Ejemplo: Promociones reactivas, guerra de precios.



Postura competitiva - DefensaDefensa móvil

La empresa asume un rol activo en su defensa, y se lanza al ataque buscando contar con una mejor postura competitiva futura. Se persiguen nuevas posiciones desde las cuáles realizar nuevas estrategias ofensivas o defensivas. Ejemplo: Estrategias de crecimiento a partir de la diversificación.



Postura competitiva - DefensaDefensa móvil



Postura competitiva - DefensaDefensa de contracción

La empresa detecta que su posición actual no le permite una adecuada defensa.

En tales casos, puede optar por la contracción o retracción de su posición, para encontrar una posición más fácil de defender o adecuada.

Ejemplos: Desinversión (Unilever vendió parte de su portafolio helados Dresden), encogimiento, incluso la liquidación.



Postura competitiva - Ataque

• Ataque frontal • Ataque por los flancos • Ataque de cerco (envolvente)• Ataque de evasión• Ataque de guerrilla




• La empresa iguala en todo a la competidora: Producto, precio, distribución y comunicación.

• Se ataca los puntos fuertes y no los débiles: El resultado dependerá de cuál empresa tenga más fuerza y resistencia.

• Ejemplo: Entrada en nuevos mercados de determinadas marcas.

Ataque frontal




• Se ataca en un aspecto determinado que la competidora no tiene adecuadamente cubierto.

• Es útil cuando se cuenta con menos recursos que la competencia.

• Ejemplo: Ingresar con un producto posicionándose con un atributo valorado por el mercado, pero que no tiene una opción que satisfaga tal necesidad adecuadamente.

Ataque de flancos

Extensión de línea: Sedal Verano Intenso




• Consiste en atacar a la competencia desde diversos frentes: (Frontalmente, por los flancos, por la retaguardia).

• Ejemplo: Lanzamientos con precio similar, igual distribución, mejor producto y fuerte comunicación, dirigidas a atacar competidores no posicionados adecuadamente en el mercado.

Ataque de cerco o envolvente

Alicorp lanza Alacena para competir con Heinz (Unilever) a un precio menor




Es una estrategia indirecta en dónde se evade o evita la confrontación directa. Ejemplo: Salto tecnológico.

Ataque de evasión

Ingreso de los autos japoneses en el mercado norteamericano sobre la década de los 70’s




• Opción estratégica clásica cuando se cuenta con un muy reducido número de recursos.

• Se focaliza el segmento al que se dirige la acción.

• Ejemplos: Promociones exclusivas / selectivas; activaciones y BTL para llamar la atención a través de medios poco usuales.

Ataque de Guerrilla

Conclusiones de la clase de hoy



• ¿Qué es la planeación estratégica?

• ¿Por qué es importante la planeación estratégica? ¿Para qué sirve una matriz BCG?

• ¿Para qué sirve una matriz Ansoff? • ¿Cuáles son las posturas

competitivas?

Bibliografía



Kotler, “Fundamentos de Marketing”, Prentice Hall, 11va edición, 2013.

¡Muchas Gracias!



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Marketing

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