USFQ Principios de Administración 2009
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ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
ADM211 Principios de Administración Profesor: Mauro Rivadeneira C. (material adicional, versión 2, enero 2009)
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Profesor
n Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
n Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid, España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoría ISO 19011.
n Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda, ha
sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.
n Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las catedras de Diseño Organizacional y Gestión de Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Profesor
n Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en Quito.
n Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
n Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta, Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
CÓDIGO DE HONOR USFQ
Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a: n Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma las
oportunidades de realización personal y profesional de otras personas dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare: La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.
n Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmar toda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibido ayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reserva de pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla
n Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas que lo conforman, así como su equipamiento.
n No difamar a otra persona.
n Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Bibliografía
Administración , Stephen P. Robbins, Mary Coulter., 8va Edición 2005, Ed. Pearson .
n Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J. Kiernan, ed. Prentice Hall.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Reflexión inicial
conocimiento
hábito
habilidad experiencia
deseo
V. Deseo motivación
V valor tiempo
Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey
Victoria pública
Victoria privada
4. Pensar ganar - ganar
5. Buscar 1º entender
6. Crear sinergia
1. Ser Proactivo
2. Comenzar Con el fin En mente
3. Poner 1º Lo 1o
7. Afilar la sierra
DEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA
INDEPENDENCIA
Continuo de Madurez
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Principios
Leyes naturales o verdades fundamentales
n Universales, permanentes. n Producen resultados predecibles. n Externos a nosotros mismos. n Operan con o sin nuestro
entendimiento y aceptación. n Auto-evidentes y nos capacitan
cuando se comprenden.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Valores
El valor o la prioridad que ponemos en las personas, las cosas, las ideas o los principios
n Creencias e ideales auto elegidos. n Internos, subjetivos, basados en
cómo vemos el mundo. n Influenciados por educación,
sociedad y reflexión personal.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Covey
Principios
Valores
Paradigmas
Actitud y Conducta
Comportamiento
Modelo del Iceberg Stephen Covey
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Emprendedores y Responsabilidad Social
n Emprendedores planeación
plan de negocios
n Ética y Responsabilidad Social
fuerzas que conforman el comportamiento ético
modelos para emitir juicios éticos
responsabilidad social
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Fuerzas que conforman comportamiento ético
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Modelos para emitir juicios éticos
n Utilitarista Ø Logro de objetivos organizacionales Ø Eficiencia Ø Evitar Conflictos de interés n Derechos morales Ø Vida y seguridad – OHSAS de OSHA Ø Confianza Ø Privacía Ø Libertad de conciencia y expresión n Justicia Ø Principio de justicia distributiva Ø Principio de reciprocidad Ø Principio del deber natural
Clientes
Empleados
Proveedores
Comunidad
Sociedad Socios
estratégicos
Gobierno
Sindicatos
Stakeholders – Actores clave
Accionistas
Organización
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Componentes Plan Negocios
n Introducción y generalidades Ø Resumen ejecutivo Ø Misión y Visión – Valores – Despliegue proyectos Ø Producto o servicio Ø Estado actual o proyectado de la empresa n Detalles de los principales elementos del negocio Ø Recursos humanos Ø Mercadeo Ø Operaciones Ø Plan financiero n Complementos
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Plan Financiero
n Costos Ø Costos de inversión Ø Costos de operación n Ingresos Ø Ventas Ø Otros ingresos n Balance Ø Perdidas / Ganancias Ø Punto de equilibrio
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Plan Financiero
tiempo
$ acumulativo
Costo de Inversión (inicial)
Tiempo para alcanzar Punto de equilibrio
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Desarrollo administración
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Adam Smith
n Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790 n Smith veía en el comportamiento humano la presencia
de una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La naturaleza humana, individualista y racional al mismo tiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamiento como a la creación de instituciones destinadas a la consecución del bien común. Expuso además la creencia en una «mano invisible» armonizadora de los intereses individuales en el marco de la actividad colectiva.
n En Francia inició la redacción de su obra más importante, la Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), dividida en cinco libros, que terminó de escribir durante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de Edimburgo, y publicó después de una estancia de tres años en Londres, en 1776.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Frederick Winslow Taylor
n Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915. n Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal manera
que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
n La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Henry Fayol
n Estambul, 1841 - París, 1925 n Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en
el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
n Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura Modelo Competencias
Competencia en el Manejo
Personal
Efectividad Gerencial
Competencia en la
Comunicación
Competencia en el
Trabajo en Equipo
Competencia para
Planeación y Administración
Competencia de conciencia
Global
Competencia en la Acción estratégica
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Actividades Gerenciales
Organizar
Planear Dirigir
Controlar
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Hellriegel Adaptación: MRC
Características de organizaciones que aprenden
Orientación al cliente Organización
que aprende
Innovación
Diseño organizaciona
l
Uso de información
Liderazgo
Gestión del Cambio
Motivación y Liderazgo
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Las cuatro etapas del cambio
1.-Negación n Cuándo se produce el cambio, la primera reacción es negar que se ha
producido, restarle importancia o cuestionar su duración en el tiempo. n "Esto es un capricho que jamas entrará en funcionamiento" 2.-Resistencia n No podemos seguir negando la existencia del cambio. Pasamos a rechazar su
cumplimiento. n "Continuaré haciendo mi trabajo como siempre. Nunca he tenido problemas
con el método antiguo" 3.-Exploración n Comprendemos que la resistencia es inútil, que el cambio es firme.
Intentamos ver las ventajas. n "Ummm... Por lo menos nos ahorramos rellenar un par de formularios." 4.-Aceptación n Mentalmente estamos preparados para aceptar plenamente el cambio. n "Realmente hemos ganado bastante con el nuevo proceso. No entiendo como
podiamos seguir el método antiguo."
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
R = + C + B A
Resistencia al Cambio
A Insatis- facción
por situación Actual
B Motivación
por situación Propuesta
C Claridad
para pasar de A à B
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Cambio gradual anticipatorio
Cambio gradual reactivo
Cambio radical anticipativo
Cambio radical reactivo
Fuente: Hellriegel Adaptación: MRC
Antes de modificaciones Momento del cambio
Ajustes menores
Transformación mayor
Grado de cambio
Cambio y aprendizaje organizacional
Luego de modificaciones
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Tecnología
Diseño
organizacional
Procesos y tareas
Personas
Fuente: Hellriegel Adaptación: MRC
Métodos para generar el cambio
Combinación de métodos
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Manejo Procesos y Proyectos
tiempo
Indicador crecimiento
Proceso inicial
Proceso mejorado PE Proyecto
to tf
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Administración Estratégica
n “La reflexión es el camino hacia la inmortalidad; la falta de reflexión, el camino hacia la muerte”. Buda (563 AC-486 AC)
n “Donde hay una empresa de éxito,
alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker (1909-2005)
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Manejo del Entorno
n Entorno de negocios factores externos
factores internos
n Fuerzas competitivas
cinco fuerzas de mercado implicaciones para gestión de la estrategia
n Cambios tecnológicos
usos de la tecnología
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Análisis de entornos Ambiente Externo
(país o región)
Aspectos Sociales Demográficos Culturales
Aspectos Políticos
Aspectos Económicos
Aspectos Legales
Ecosistema
Ambiente Interno
Empresa y competidores Aspectos: cliente, competencia
físico, tecnológico
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum Adaptación, MRC
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Fuerzas competitivas (Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
• La esencia de la formulación de la estrategia es como manejarse con la competencia.
• En la lucha por la participación en el mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los demás participantes
• El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva provee de los fundamentos para una agenda estratégica de acción.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Fuerzas competitivas (Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
Poder negociador de Clientes
Ingreso de nuevos Competidores (potenciales)
Rivalidad entre compañías
establecidas
Presencia o desarrollo de
Productos sustitutos
Poder negociador de los proveedores Sexta fuerza
complementadores
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter Adaptación: MRC
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Poder de negociación de los Proveedores
Los proveedores tienen poder de negociación si:
• Sus productos tienen pocos sustitutos y son importantes para los compradores.
• La industria del comprador no es un cliente importante para el proveedor.
• La diferenciación hace costoso que los compradores cambien de proveedor.
• Los proveedores pueden integrarse hacia delante y competir con los compradores, y estos no pueden integrarse hacia atrás para llenar sus necesidades.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Poder negociador de los Clientes
Los compradores tienen más poder cuando:
• Los vendedores son pocos y pequeños y los compradores pocos y grandes.
• Los compradores adquieren grandes cantidades.
• Un comprador individual es un gran cliente.
• Los compradores pueden cambiar proveedores a bajo costo.
• Los compradores compran de múltiples vendedores a la vez.
• Los compradores pueden integrarse fácilmente hacia atrás.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Rivalidad entre Compañías Establecidas
La intensidad de la rivalidad competitiva en una industria surge de:
• La estructura competitiva de la industria.
• Las condiciones de la demanda (crecimiento o declinación) en la industria.
• El tamaño de las barreras de salida en la industria.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Estructura Competitiva
Continuo de las estructuras industriales
Fragmentada muchas firmas,
ninguna dominante
Consolidada una sola firma, o una dominante
(monopolio)
Oligopolio pocas firmas,
comparten el dominio
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Competidores Potenciales
Los competidores entrantes (a la industria) amenazan a las compañías establecidas en diferente intensidad, de acuerdo a:
• Barreras al ingreso:
• Lealtad de marca
• Ventajas absolutas de costo
• Economías de escala
• Costos ínter cambiantes
• Normativas Gubernamentales
• Las barreras al ingreso reducen la amenaza de nueva competencia
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Productos sustitutos
La amenaza competitiva de los productos sustitutos incrementa conforme se acercan en su capacidad de llenar necesidades de los clientes.
Lejos Cerca
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Una sexta fuerza Los complementadores
• Compañías cuyos productos se venden en tandem con otros productos propios.
• La provisión incrementada de un producto complementario incrementa colateralmente la demanda del producto principal.
Ejemplo:
• Los chips más rápidos para CPUs alimentan las ventas de computadores personales.
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Ventajas competitivas sostenibles
Fortalezas
Habilidades distintivas
Ventaja competitiva
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Alineación de la Visión Organizacional
Objetivos
Proyectos Sub Proyectos Actividades
Tareas Sub Tareas
FODA
Ambiente
Estrategias
Proyectos
Visión
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Componentes de la Visión Organizacional
FILOSOFÍA GUÍA
Propósito
Creencias y Valores Centrales
IMAGEN TANGIBLE
Metas Audaces
Descripción Vívida
Ambiente
Fuente: J.Collins & J.Porras
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Ejemplos de Valores
3M
n Innovación: No matarás una idea de nuevo producto
n Integridad absoluta n Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento
personal n Tolerancia a los errores honestos
n Calidad y confiabilidad de producto “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”
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Ejemplos de Valores
Federal Express - FedEx
n Servicio heroico a los clientes n Confiabilidad mundial en el servicio
n Aliento a la iniciativa individual
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Misión
n La Misión de una organización es la declaración duradera del propósito o fin central que la distingue de otras similares
n Es la función principal en su sentido más amplio, tanto en el presente como en el futuro
n Es la razón de ser y de existir, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategias
n Debe ser altamente diferenciada, abierta al futuro y verdaderamente motivadora
n No implica juicios de valor. No es la responsabilidad social de la empresa ni un “súper objetivo” permanente
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Ejemplos de Misiones
Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos
3M
Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad
Hewlett – Packard
Preservar y mejorar la vida humana Merck
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Ejemplos de Misiones
Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores
Nike
Hacer feliz a la gente Disney
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Visión
n La visión de futuro es una declaración breve de cómo queremos ser vistos dentro de un lapso relativamente lejano en el tiempo.
n La visión no es la Misión en tiempo futuro, sino la descripción más exacta que podamos tener del futuro deseable que buscamos como organización.
n Es la forma de visualizar la organización en el tiempo, el sueño que se ha propuesto alcanzar y que ha de guiar las acciones en general.
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La Matriz FODA
ASPECTOS INTERNOS
ASPECTOS EXTERNOS
FORTALEZAS (Para impulsarlas)
OPORTUNIDADES (Para explotarlas)
DEBILIDADES (Para eliminarlas)
AMENAZAS (Para evitarlas)
ASPECTOS POSITIVOS
( + )
ASPECTOS NEGATIVOS
( - )
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Definición estratégica
Ambiente Externo (país o región)
Aspectos Sociales Demográficos Culturales
Aspectos Políticos
Aspectos Económicos
Aspectos Legales
Ecosistema
Ambiente Interno
Empresa y competidores Aspectos: cliente, competencia
físico, tecnológico
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum Adaptación, MRC
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten a las compañías lograr condición superior en eficiencia, o calidad, o innovación, o capacidad de
satisfacer a clientes.
Surgen de dos fuentes complementarias: Recursos – Tangibles (terrenos, edificios, etc.) - Intangibles (marcas, reputación, patentes, etc.)
Competencias Pueden ser tecnológicas o de conocimiento
La empresa con una habilidad distintiva debe contar sea con un recurso único, y las capacidades necesarias para explotarlo, o con una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes
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Ventajas competitivas sostenibles
Son combinaciones únicas de factores que dan ventaja sobre la competencia. n Usualmente cada negocio tiene una sola n Impulsan a mantenerse en el negocio n Son sostenibles:
q Por barreras altas a la imitación q Por mayores capacidades que los competidores q Por capacidad de reacción frente al dinamismo de la
industria n Son estratégicas y significativas n Se apalancan en habilidades distintivas
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Ventajas competitivas sostenibles
Características: n Son importantes para el consumidor y/o cliente Cuatro Opciones: n La empresa tiene la VC n La empresa puede obtener rápidamente la VC n La empresa no tiene la VC, pero la puede
construir n La empresa no tiene la VC, ni puede obtenerla,
pero tiene una muy fuerte razón para entrar en el negocio.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estrategia de Excelencia Operativa La
Pro
pue
sta
de
Va
lor a
los
Clie
nte
s *
a a Relaciones
Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles
t. Entrega Calidad Precio Ciclo Entrega
Atributos de Producto / Servicio
Diferenciador
a
Requerimiento general
Marca
Imagen
Comprador Inteligente
Estrategia de Relación Cercana con Clientes
a a a a Atributos de Producto / Servicio
Servicio personal diseñado para producir resultados al cliente y construir relaciones de largo
plazo
Relaciones Servicio
Relaciones
Marca
Imagen
Marca confiable
Estrategia de Liderazgo de Producto
a a a a Relaciones Atributos de Producto / Servicio
t. Desarrollo Funcionalidad
Productos / servicios únicos que exceden expectativas
Marca
Imagen
El mejor producto
Perspectiva de Clientes *
Fuente: BSC, Norton y Kaplan, adaptación: J. Cartwright
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Administración de Procesos
n “En el pensamiento científico siempre están presentes elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un proceso de pensamiento homogéneo”. Albert Einstein (1879-1955)
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Manejo de Procesos
n Estructura de los procesos manejo de proyectos y procesos
estructura y despliegue
n Gestión de procesos
manejo de recursos y controles n Medición y sistemas internacionales
indicadores
sistemas de gestión
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Manejo de los procesos
Proceso Entradas Salidas
Recursos
Controles
Act 1
Act 2
Act 4
Act 5
Act 3
Tarea 2 Tarea 1
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Manejo de los procesos
Entradas Salidas
Recursos
Controles
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
" Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del proceso
" Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un proceso
" Muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo
" Permite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresa
" Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.
Diagramas
Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington
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Ciclo de la Calidad
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MAPA DE PROCESOS (Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
C L I E N T E
P Investig.
y desarrollo
Producción Comerciali- zación
G Desdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administración, RRHH
Finanzas, Aseg. De Calidad
Sistemas de información
Fuente: M. Porter
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Clases de indicadores
De cantidad Se definen con una unidad de medida Ej: 100 [Km] De relación Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km] Compuesto Tienen unidades diferentes en numerador y denominador Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]
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SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)
PROYECTO PERFECTO
FABRICACIÓN PERFECTA
SEGURIDAD DEL CLIENTE
ASISTENCIA PERFECTA
PLAZO OPORTUNO
COSTO JUSTO
Modelo de gestión ISO 9K
Fuente: ISO
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Enfoque al cliente
Participación del personal
Liderazgo
Enfoque de procesos
Relaciones mutuamente beneficiosas
Decisiones Basadas
en hechos
Mejora continua
Enfoque de sistema
para la gestión
PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD
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Documentación SGC
Manual De Calidad
Procedimientos
Registros Instructivos
Constitución
Leyes
Reglamentos
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
0
50
100
150
200
250
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
A: Defectos de dimensión B: Burbujas C: Rayones D: Rajaduras E: Distorsión
Diagrama de Pareto ejemplo: items defectuosos
V. Pareto
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Gestión Recurso Humano
“Solamente la libertad que se somete a la Verdad conduce a la persona humana a su verdadero bien. El bien de la persona consiste en estar en la Verdad y en realizar la Verdad”. Juan Pablo II (1920-2005)
“Para una persona no violenta, todo el mundo es su
familia”. Mahatma Gandhi (1869-1948)
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Trabajo en equipo por qué?
° Permite identificación de elementos con la organización y entre los miembros del equipo.
° Es un elemento clave para lograr el EXITO ° se logra Cooperación creativa
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Trabajo en equipo Factores importantes a ser considerados
° Compromiso Gerencial ° Grupos de influencia, como Sindicatos ° Brindar entrenamiento ° Mantener niveles de comunicación
adecuados ° Potenciar la técnica ° Dar recompensas a los grupos por logros
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Trabajo en equipo
“Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes; Uno más uno igual a tres, a cien,
a mil a un millón.“
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva S. Covey
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Sub Procesos de RRHH
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptación: MRC
Proceso Objetivo Actividades Comprendidas Provisión Quién ira a trabajar a la
organización - Investigación de mercado de RRHH – Reclutamiento de personal – Selección
de personal - Integración
Aplicación Qué harán las personas en la organización
– Planeación y distribución de RRHH – Descripción y análisis de cargos –
Evaluación del desempeño – Plan de carrera
Manteni-miento
Cómo mantener a las personas trabajando en
la organización
- Remuneración y compensación – Beneficios y servicios sociales – Higiene
y seguridad – Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a las
personas
- Capacitación – Desarrollo organizacional, Clima organizacional
– Desarrollo de RRHH
Seguimien-to y control
Cómo saber quiénes son y qué hacen las
personas
- Bases datos, Controles – Sistemas de información y productividad - Auditoría
de RRHH
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura Modelo Competencias
Desarrollo
Provisión Monitoreo
y Control
Aplicación
Manteni-miento
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptación: MRC
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Desarrollo
Componentes n Entrenamiento n Desarrollo de personal n Desarrollo organizacional
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptación: MRC
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura Organizacional
“Una familia feliz no es sino un paraíso anticipado”. Sir John Bowring (1792-1872)
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Organización
¿Qué es una organización?
Ø Etimología Ø Nacimiento de las organizaciones
Ø Desarrollo histórico Ø Relaciones
Ø Rol de la Gerencia frente a las organizaciones
Ø Procesos y estructura organizacional Ø El futuro de las empresas, Globalización
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
• Divide a la organización de acuerdo a la complejidad de actividades y jerarquía. • Distribuye responsabilidades / Autoridad. • Facilita la comunicación y control. • Facilita a la “Toma de Decisiones” de los grupos que tienen las habilidades y la información.
La Estructura de la Organización
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Ø Estructura funcional Ø Estructura Divisional Ø Estructura de conglomerados Ø Estructura Matricial Ø Estructura Nuclear Ø Organización por producto. Ø Organización geográfica territorial. Ø Organización centrada en el Cliente. Ø Estructura Enfocada al Proceso Ø Organización Múltiple.
Tipos de Estructuras
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura Funcional típica Organización Funcional
filialA
filialB
Directorfiliales
DirectorAdministración
DirectorProducción
DepartamentoVentas
DepartamentoMercadeo
DirectorComercial
DirectorGeneral
Consejo deAdministración
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura divisional
Estructura Divisional
recepción
Locales
coordinación
Directordivisión 1
larga distancia
circuitos
estancias
Directordivisión 2
charter 1
charter 2
charter 3
Directordivisión 3
delegados
agencias
Director Corporatrelac cltes y prooved
sistemas deinformación
administración
finanzas
Dir corpadmin y finanz
Consejerodelegado
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura de Conglomerados
n Se utiliza cuando una empresa actúa en negocios no relacionados
n Se busca mayor autonomía entre divisiones n El vínculo es compartir la propiedad n Se busca también compartir habilidades y
conocimientos n La matriz dirige a modo de una cartera de
inversiones n Se busca no tener funciones del Holding
centrales, sino que se fomenta la descentralización
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Estructura matricial
Director General
Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin
Negocio1
Negocio2
Negocio3
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF – especialista funcional
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Estructura Nuclear
Area 2
Nucleo central
Area n ...
....
Area 1
....
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Organización por Producto
• VENTAJAS • Mejor administración de la diversificación de producto. • Mejor contacto con los diferentes mercados de productos. • Foco en el Desempeño del Negocio. • Flexibilidad. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.
Gerente General
Producto B
Producto A
Producto C
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Organización Territorial
• VENTAJAS • Ajuste a condiciones locales. • Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.
Gerente General
Central Oriental Occidental
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Organización Centrada en el Cliente
• VENTAJAS • Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente. • Cuenta con las mismas ventajas /producto. • Concentra conocimientos para necesidades específicas y canales de comercialización para sacar mayor provecho. • DESVENTAJAS • Cuenta con las desventajas propias/producto. • Decisiones globales se ven dificultadas.
Gerente General
Cliente B
Cliente A
Cliente C
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Estructura enfocada al Proceso (Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
C L I E N T E
P Investig.
y desarrollo
Producción Comerciali- zación
G Desdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administracion, RRHH
Aseg. De Calidad
Sistemas de información .........
..........
........ Area 2 Area 1
Area n
Dirección General
........
........
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Es la combinación de Estructuras Organizacionales diversas dentro
de la misma compañía.
Estructuras Múltiples
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Liderazgo
“Los cautos rara vez se equivocan.” Confucio (551 AC-478 AC)
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Niveles de Liderazgo
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Desarrollo Personal
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Las Necesidades Básicas de Personas y Organizaciones
• VIVIR Físico/Económico • EQUIDAD
• APRENDER Mental/Intelectual • DESARROLLO Y UTILIZACION DEL TALENTO
• DEJAR UN LEGADO Espiritual/Holístico • SIGNIFICADO E INTEGRIDAD
• AMAR Social/Emocional • CONSIDERACION
LA MOTIVACION INTRINSECA
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Control y Monitoreo
Componentes: n Bases de datos n Sistemas de información – Inteligencia de negocios
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptación: MRC
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Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos