MAESTRIA EN GERENGIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

MODULO:

NOMBRES:

TOMA DE DECISIONES

Dr. Sergio Barreno V.

SEMESTRE: Cuarto

INDICE

1. OBJETIVOS

2. IMPORTANCIA

3. El PROBLEMA

4. LA INFORMACIÓN

5. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

6. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

7. MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

8. ARBOL DE DECISIONES

1. OBJETIVOS

OBJETIVOS

Facilitar los lineamientos que orienten al gerente a la solución de problemas de su organización.

Proporcionar alternativas de toma de decisiones que ayuden al gerente en el cumplimiento de sus objetivos

2. IMPORTANCIA

IMPORTANCIA

TOMA DE DECISION: Es el proceso por el cual se escoge el curso de una acción.

En todos los aspectos de la vida se toman decisiones ya sea de grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones marca una diferencia significativa de un gerente eficaz, ya que se afecta directamente a la vida y éxito de la organización o empresa.

IMPORTANCIA

La Toma de decisiones acertadas permite pasar de los deseos, esperanzas e incertidumbres a soluciones concretas, objetivas y adecuadas.

Es una característica inherente a los Gerentes ya que se obtiene resultados alineados a las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización.

IMPORTANCIA

TIEMPO

CA

LID

AD

D

EC

ISIÓ

N IMPACTO

CONTROL-INDICADORES

3. EL PROBLEMA

EL PROBLEMA

PROBLEMA: Se genera cuando existe diferencia entre la situación real de la situación deseada.

SOLUCIÓN: Proceso que reduce la diferencia entre la situación real y la deseada.

Procedimiento de solución.

1. Análisis de la naturaleza del problema.

2. Generación de soluciones alternativas.

3. Elección entre soluciones alternativas.

4. Instrumentación de la solución escogida.

5. Control del programa de solución.

EL PROBLEMA1. ANÁLISIS DE NATURALEZA DEL PROBLEMA

Identifica, define y diagnostica el problema y sus causas. Evita resolver el problema equivocado.

Tendencias:- Tendencia a definir el problema en términos de

una solución propuesta.- Tendencia a concentrarse en metas estrechas,

de orden inferior.- Tendencia a diagnosticar el problema según sus

síntomas.

EL PROBLEMA 2. GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Identifica conceptos y acciones que podrían reducir y eliminar el espacio entre la situación real y la situación deseada.

Existe tendencia en no dar importancia a la generación de alternativas de solución y se avanza a la evaluación de las mismas.

Un ejemplo de G.S.A. es la “tormenta de ideas”, cuando está bien alineada al problema.

EL PROBLEMA 3. ELECCIÓN ENTRE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Es un paso crucial para el gerente ya que en este paso realmente se toman la decisiones, definiendo la alternativa de “máxima ganancia”.

Situaciones de decisión:• Alternativa conspicua. Elegir la Alternativa.

disponible.• Alternativas múltiples. Elegir de acuerdo a los

méritos de las alternativas.• Diseño de solución. Cuando las alternativas no

satisfacen por la presencia de nueva información.

EL PROBLEMA 4. INSTRUMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA

Se establece en la realidad, un plan de actividades de ejecución de la solución elegida.

Tendencias:- Tendencia a no asegurar la comprensión de lo

que necesita hacerse.- Tendencia a no asegurar la aceptación o

motivación de lo que necesita hacerse.- Tendencia a no proporcionar recursos adecuados

para lo que necesita hacerse.

EL PROBLEMA 5. CONTROL DEL PROGRAMA DE SOLUCIÓN

Acciones necesarias para comprobar entre lo que realmente sucede con lo que está en el plan de actividades.

Es la vigilancia y supervisión de la instrumentación. Es el aseguramiento de que se esta resolviendo el

problema y reduciendo la brecha entre lo real y lo deseado. Generar Indicadores.

Es recomendable realizar planes de contingencia ( Plan B ) para no tener acciones reactivas al problema.

4. LA INFORMACIÓN

LA INFORMACIÓN

La información es clave como materia prima para la toma de decisiones, permite al Gerente mejorar su rendimiento y facilita el análisis de problemas.

El primer paso para producir buenas decisiones es obtener información confiable, oportuna y bien considerada.

LA INFORMACIÓN

1. Información de alternativas. Es el tipo más básico de información para la elección: Opción A, opción B ...

2. Información de condiciones futuras. Bajo las cuales van a funcionar las alternativas escogidas; “ recesión leve”, “ recesión moderada” ...

3. Información de bajo criterios. Sirven para evaluar cada alternativa.

LA INFORMACIÓN

4. Información de probabilidades. Que ocurra alguna condición en particular.

5. Información de importancia relativa. Es el peso otorgado a cada criterio.

6. Información de ganancias. Se derivan de la aplicación de los criterios.

7. Información de restricciones. Comportamiento de las alternativas.

* En la Toma de decisiones no se necesita utilizar los 7 criterios si no más bien está en función del problema.

5. TOMA DE DECISIONES

INDIVIDUAL

TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL

Límites de la Racionalidad “ La capacidad de la mente humana para formular

y resolver problemas complejos es muy pequeña, en comparación con la magnitud de los problemas, cuya solución es requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva” ( Simon, 1957, pág. 198 )

La calidad de la decisión está limitada de manera considerable por la naturaleza limitante del intelecto humano.

TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL

Limitación del intelecto humano:

- Las personas que toman decisiones solo pueden considerar mentalmente una cantidad limitada de información.

- Dedican una cantidad limitada de tiempo a tomarlas.- Participación en más actividades que las que pueden

considerar simultáneamente.- Concentran su atención a una parte de sus preocupaciones

mientras que el resto permanece latente.

-

TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL

Efectos directos:

1. Uso de estrategias simplistas de decisión.• - Los que toman decisiones no obtienen la

solución óptima, sino más bien, eligen la “ satisfactoria”:

• La solución satisfactoria, es la estrategia de decisión, en donde las alternativas se examinan a medida que se dispone de ellas ( ajuste progresivo) y se escoge para la instrumentación la primera que satisface todos los requerimientos de los gerentes.

• Es adecuada cuando el costo de la demora de la decisión es alto.

TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL

2. Uso de modelos inadecuados.- El gerente no puede concebir la totalidad de la

decisión, la situación de decisión es más compleja en la realidad que la situación que hemos considerado.

- Cuando el modelo simplificado de la situación no contiene ningún elemento de información que aumente las oportunidades de que la decisión tenga una calidad más alta, es un “modelo inadecuado”.

TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL

4. Limitada cantidad de información inicial disponible , es solo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible sobre el tema.

5. Información imposible de obtener, especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros; de aquí que deban tomarse muchas decisiones con bastante incertidumbre no erradicable.

TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL

Efectos indirectos:

1. Mayor eficiencia y menor calidad. Se utiliza poca información lo que produce ahorro de tiempo y de recursos.( eficiencia indirecta ).

- La soluciones carecen de calidad ya que proceden de procesos poco elaborados y de poco tiempo.

- Otros factores agregados: fatiga, interrupciones, tensión, clima emocional, clima laboral , disminuyen nuestra capacidad intelectual y efectividad.

6.TOMA DE DECISIONES POR GRUPO

TOMA DE DECISIONES POR GRUPO

Razones:

1. Recursos personales gerenciales limitados: cognoscitivos, tiempo e información.

2. Efectividad de la instrumentación de la decisión.

3. Auxiliares y subordinados al gerente.

Ventajas:

- La disponibilidad y el procesamiento de información tiende a ser más completa.

TOMA DE DECISIONES POR GRUPO

Ventajas:- Aceptación y comprensión de la decisión por

participación en la instrumentación.- Desarrollo de habilidades de los subordinados.

Desventajas:- Consumo de mayor tiempo.- Distorsión de metas organizacionales.- Expectativas nuevas no deseadas.- Desacuerdo entre los miembros.

Consideraciones de creación de grupos:

1. Nivel de práctica de la cultura organizacional.

2. Preparación académica adecuada.

3. Capacidad de trabajo en equipo.

4. Alineamiento a los valores y metas organizacionales.

TOMA DE DECISIONES POR GRUPO

7. MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO (MAU)

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

Un modelo de utilidad. Es la representación gráfica o matemática para estimar la utilidad de una alternativa, transforma el concepto en una evaluación numérica.

Un modelo es un auxiliar de juicio, pero no lo reemplaza.

El modelo multiatributo ( MAU ) facilita abordar problemas que por su complejidad presentan varios criterios o atributos para las alternativas de elección.

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

Ventajas:

- Identifica las condiciones no apropiadas de nuestro modelo implícito mental.

- Los atributos recuerdan la información que debe obtenerse de cada alternativa.

- Evita la costumbre de evaluar una alternativa con unos atributos ( A,B,E ) y otra con distintos. ( A,C,D)

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

Procedimiento del MAU

1. Identificar atributos.

2.Determinar las utilidades para los diversos niveles de cada atributo.

3.Determinar las ponderaciones proporcionales de cada atributo.

4.Determinar los pesos ponderaciones proporcionales de los atributos.

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

5. Aplicar el modelo MAU y el procedimiento de computación a las alternativas viables e identificar aquella que tiene la máxima utilidad general.

8. Considerar tanto los criterios no incluidos en el análisis como las posible consecuencias adversas de escoger la alternativa que tenga la puntuación más alta y hacer la elección.

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

CASO: El departamento de Recursos Humanos del Ministerio de Educación, ha evaluado las solicitudes de profesores que buscan empleo el Gerente de RR.HH. Debe obtener los candidatos mejor puntuados para realizar una entrevista y finalmente decidir el mejor postulante y su contratación.

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

Ejemplo:

Selección de un profesor

1. Identificar los atributos.Atributos:- Tipo de puesto.- Tipo de escuela.- Tipo de comunidad.- Ubicación.- Salario.

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

2. Utilidad asociada con cada atributo.

Nivel de utilidad que el postulante tiene en relación al cargo para cada atributo respecto a: enseñanza, investigación, administrativo, asesoramiento, servicios especiales dentro del atributo tipo de puesto.

ATRIBUTO TIPO DE PUESTO X1

UTILIDAD. Enseñanza X11

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

3. Importancia relativa de atributos. W1, W2, W3, W4, W5 ) para cada atributo.

W1= 90 X1

W2= 60 X2

W3= 30 X3

W4= 100 X4

W5= 70 X5

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

4. Estimación del peso de cada utilidad: Ej. Del atributo tipo de puesto X1:

Enseñanza : X11 100

Investigación: X12 80

Administrativo: X13 60

Asesoramiento: X14 40

Servicios especiales: X15 20

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

5. Cálculo del MAU, por fórmula o modelo matemático para cada candidato:

U= W1 u(X11)+W2 u(X22)+W3 u(X32)+ W4 u(X44)+ W5 u(X53)

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTOFIG. 1

1. Identificar los atributos y utilidadesATRIBUTOS NOMENCLATURA PONDERACIÓN UTILIDAD/PesoTIPO DE PUESTO W1 90ENSEÑANZA X11 100INVESTIGACIÓN X12 80ADMINISTRACIÓN X13 60ASESORAMIENTO X14 40SERVICIOS ESPECIALES X15 20TIPO DE ESCUELA W2 60PRIMARIA X21 80SECUNDARIA X22 100PREPARATORIA X23 60TIPO DE COMUNIDAD W3 30MENOS DE 100.00 HABITANTES. X31 40ENTRE 10.000-100.000 H X32 60ENTRE 100.000-400.000 H X33 80MÁS DE 400.000 H X34 100UBICACIÓN W4 100PROVINCIA, CIUDAD Y PARROQUIA DESEADAS. X41 40PROVINCIA DESEADA, CIUDAD Y PARROQUIA DISTINTAS. X42 60PROVINCIA Y CIUDAD DESEADAS Y PARROQUIA DISTINTA. X43 80PROVINCIA, CIUDAD Y PARROQUIA DIFERENTE A QUE DESEAN X44 100SALARIO W5 70$ 800 X51 100$ 900 X52 80$ 1.000 X53 60$ 1.100 X54 40$ 1.200 X55 20

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

Ejemplo CANDIDATO 1.

Los datos obtenidos son :- Enseñanza: X11

- Secundaria: X22

- Comunidad de 10000-100000 Hab. : X32

- Provincia, parroquia, ciudad distintas: X44

- Salario $1000 por mes: X53

MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO

El modelo matemático para cada candidato el candidato 1 sería:

U= W1 u(X11)+W2 u(X22)+W3 u(X32)+ W4 u(X44)+ W5 u(X53)

- Para el candidato 1U= 90(100) + 60(100) + 30(60) + 100(100) + 70(60)

U= 31000

El candidato 1 tiene una puntuación de 31000, esta cifra comparamos con los resultados de los otros candidatos y se elije al que tenga mayor puntaje que sería la mejor alternativa matemática por el MAU.

8.ÁRBOL DE DECISIONES

ÁRBOL DE DECISIONES

El árbol de decisión grafica el problema y reduce las dificultades cognoscitivas y de comunicación de los individuos.

Pasos:1. Cuadro de Bifurcación de alternativas.

2. Círculo de Bifurcación de resultados.

3. Costo de instrumentación de alternativas.

4. Probabilidad de ocurrencia de cada resultado.

5. Rendimiento bruto de cada resultado.

6. Cálculo de valor neto esperado. (NEV)

7. Sustitución cada bifurcación de resultados

ÁRBOL DE DECISIONES

CASO:

El Rector de un Colegio desea promocionar para la captación de nuevos estudiantes, se enfrenta a tres alternativas: hacer una promoción grande, una promoción pequeña y no hacer promoción.

- En la promoción grande el costo de instrumentación es de $ 55.000 con la probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento bruto de $100.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado pequeño de 0,5 y un rendimiento bruto de $50.000.

- En la promoción pequeña los costos serían de $27.500 con las mismas probabilidades de mercado anteriores y rendimientos brutos de $50.000 para el mercado grande y $50.000 para el mercado pequeño.

ÁRBOL DE DECISIONES

PROMOCION GRANDE

PROMOCION PEQUEÑA

SIN PROMOCION

( -55 )

( -27.5 )

MERCADO GRANDE

MERCADO PEQUEÑ0

MERCADO GRANDE

MERCADO GRANDE

MERCADO PEQUEÑ0

MERCADO PEQUEÑ0

( P:0.50 )

( P:0.50 )

( P:0.50 )

( P:0.50 )

( P:0.50 )

( P:0.50 )

( 100 )

( 50 )

( 50 )

( 50 )( 0 )

( 0 )

ÁRBOL DE DECISIONES

Valor neto esperado. NEV- NEV con promoción grande.- NEV= -55000+0.5(100000)+0.5(50000)= $20000

- NEV con promoción pequeña.- NEV= -27500+0.5(50000)+0.5(50000)= $22500

- NEV sin promoción.- NEV= $ 0

ÁRBOL DE DECISIONES

PROMOCION GRANDE

PROMOCION PEQUEÑA

SIN PROMOCION

( NEV ( $20000 )

(NEV $ 22500 )

( NEV $ 0 )

9.EVALUACIÓN A DISTANCIA

EVALUACIÓN A DISTANCIA

1. ACTIVIDADES DE CONTEXTUALIZACION A. Realice una lectura comprehensiva de los capítulos: I,III, VIII, IX y XII. De cada capítulo

extraiga cuatro macroproposiciones, y para cada una proponga 2 argumentos y 4 subargumentos. ( 5 PUNTOS )

B. Realice tres esquemas analíticos que incluyan: ideas principales y palabras claves que expliquen los capítulos II, IV, VII. ( 5 PUNTOS )

ASESORÍA

1A: Antes de nada, revise y/ consulte como se estructura y se escribe una proposición. Siga la siguiente nomenclatura para cada macroproposición:

CAPITULO I. NOMBRE DEL CAPÍTULO ( en mayúscula )

CAP I – M1 MACROPROPOSICIÓN ( en mayúscula )

CAP I – M1 – A1 Argumento ( en cursiva y negrita )

CAP I – M1 – A1 – S1 Subargumento ( en normal )

CAP I – M1 – A1 – S2 Subargumento ( en normal )

CAP I – M1 – A2 Argumento ( en cursiva y negrita )

CAP I – M1 – A2 – S1 Subargumento ( en normal )

CAP I – M1 – A2 – S2 Subargumento ( en normal )

Recuerde que son 4 macroproposiciones por cada capítulo con el esquema anteriormente propuesto.

2B: Las ideas principales deben ser concretas ( no párrafos ) y las palabras claves deben indicar aspectos esenciales de los capítulos , para dar coherencia utilice organizadores gráficos que expliquen de mejor manera cada capítulo.

EVALUACIÓN A DISTANCIA

1. ACTIVIDADES DE COMPREHENSIÓN A. Realice el FODA de su organización, aplique el proceso del Modelo Multiatributo en

tres casos y el de árboles de decisión en dos casos, para resolver 5 debilidades o problemas. Defina y redacte finalmente las 5 decisiones. ( 10 PUNTOS ).

ASESORÍA

El FODA debe realizarlo separando las áreas ( pedagógico, administrativo, docente, financiero etc. )que componen la organización, considere que sean fácilmente cuantificables, las debilidades pueden ser derivadas de contratación de profesores, evaluación docente, incremento salarial , promociones , nuevas construcciones, etc.

2. ACTIVIDADES DE DOMINIO A. En base a la Tabla 2.1 ( pág. 27 del texto básico ) Pasos en la resolución de problemas

y el FODA de su organización resuelva 4 problemas que ameriten esta metodología. ( 10 PUNTOS )

ASESORÍA

En cada uno de los cinco pasos debe incluir las actividades a realizar con los responsables y tiempos de cumplimiento respectivos.

G R A C I A S

Dr. Sergio Barreno V.

sbarreno@pronaca.com02263651 ext. 1176

095652278

Tutoría: Lunes y Viernes de 19H:00 a 21H:00