v1 Lean Maintenance Ayacucho Huanca
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El El nuevonuevo enfoqueenfoque parapara la la optimizaciónoptimizaciónd l d l i ii idel del mantenimientomantenimiento
Lean MaintenanceLean MaintenanceLean MaintenanceLean Maintenance((MantenimientoMantenimiento EsbeltoEsbelto))((MantenimientoMantenimiento EsbeltoEsbelto))
Ing. Francis Paredes R.1
IntroducciónIntroducciónMuchos viajes al almacénpara conseguir repuestos,AlgunosAlgunosherramientas, etc.
ggProblemasProblemas típicostípicosenen MantenimientoMantenimiento
Ing. Francis Paredes R.2
IntroducciónIntroducciónHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura “Lean” “Lean”
EstudioEstudio sobresobre elel futurofuturo dede lala industriaindustria deldelautomóvilautomóvil deldel MITMITautomóvilautomóvil deldel MITMIT..
DuroDuro 55 añosaños
CostóCostó $$ 55 millonesmillones
SeSe exponeexpone quiénquién estáestá aa lala cabezacabeza dede laslas“guerras”“guerras” globalesglobales enen tornotorno alal automóvilautomóvil yyporpor quéqué:: elel saltosalto revolucionariorevolucionario dede JapónJapóndesdedesde lala producciónproducción enen masamasa aa lala
d iód ió b ltb lt (( j t d )j t d )producciónproducción esbeltaesbelta (o(o ajustada)ajustada)1990
Libro que acuño la palabra “Lean Libro que acuño la palabra “Lean ProductionProduction””
Ing. Francis Paredes R.3
q pq p
IntroducciónIntroducciónHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura “Lean” “Lean”
NºNº 19501950 19701970 20022002 20032003 20082008
Ranking de Ventas de automóvilesRanking de Ventas de automóviles
1 GM GM GM GM Toyota
2 Ford Ford Ford Toyota GM
3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Fordy y y
4 Studebaker VW VW VW VW
5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan
PSA Peugeot PSA Peugeot6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot Citroën
PSA Peugeot Citroën Hyundai/Kia
Ing. Francis Paredes R.4
IntroducciónIntroducción
Lean:Lean:Lean:Lean:
Delgado magro enjuto sin grasaDelgado magro enjuto sin grasaDelgado, magro, enjuto, sin grasa, Delgado, magro, enjuto, sin grasa, EsbeltoEsbelto
Ing. Francis Paredes R.5
IntroducciónIntroducción
La idea fundamental del “Lean”:La idea fundamental del “Lean”:
“Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea deLo que hacemos es permanecer de ojo en la línea detiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de laeliminación de los desperdicios,desperdicios, que no agregan valor”
Taiichi Ohno (1912 – 1990)Taiichi Ohno (1912 1990)“Padre” del Sistema de Producción Toyota
“Time“Time--toto--cash”cash”
Ing. Francis Paredes R.6
IntroducciónIntroducción¿¿QuéQué eses “Lean Manufacturing?“Lean Manufacturing?Impacto de la reducción del Lead Time
Lead TimeValor Añadido No Valor AñadidoCompañía
TípicaLead Time Original
VA NVAMejora Tradicional
Mejora
Mejora Menor
MejoraVA NVA
Mejora Lean
Mejora Mayor
Tiempo
Menos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidadesMenos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidades
Ing. Francis Paredes R.7
IntroducciónIntroducciónDesperdicioDesperdicio eses …………
CualquierCualquier cosacosa queque nono seasea lolo mínimomínimoabsolutamenteabsolutamente necesarionecesario dede equiposequipos,,q pq p ,,materialesmateriales,, piezaspiezas,, espacioespacio yy esfuerzoesfuerzo,, parapara crearcrearvalorvalor parapara elel clientecliente..valorvalor parapara elel clientecliente..
Ing. Francis Paredes R.8
D di iD di iIntroducciónIntroducción
Desperdicio:Desperdicio: el gran generador de costosel gran generador de costos
Tipo de actividades:Tipo de actividades:Tipo de actividades:Tipo de actividades:
Ing. Francis Paredes R.9
IntroducciónIntroducción
7+17+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortales95%
Tiempo sin añadir valor
7+1 7+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortalesSobreproducciónEsperasEsperasTransporteExceso de InventarioExceso de InventarioDefectosExceso de movimientosSobreprocesamientoRR.HH. mal RR.HH. mal utilizadoutilizadoPP ñ dñ d
5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor
ProcesosProcesos queque no no añadenañadenValorValor
TípicamenteTípicamente el 95% delel 95% del Total delTotal del TiempoTiempo empleadoempleado
5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor añadidoañadido
Ing. Francis Paredes R.
TípicamenteTípicamente el 95% delel 95% del Total del Total del TiempoTiempo empleadoempleadoparapara producirproducir no no agregaagrega valorvalor!!!!!!
SobreproducciónSobreproducciónHacerHacer MÁSMÁS dede lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer ANTESANTES lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer ANTESANTES lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer MÁSMÁS RÁPIDORÁPIDO dede lolo queque requiererequiere elel siguientesiguienteprocesoproceso
Manipulación Manipulación Personal extraPersonal extra
Manipulación Manipulación extraextraInventario extraInventario extra
Producción Producción en excesoen exceso
Espacio extraEspacio extra
Equipo extraEquipo extra
Ing. Francis Paredes R.Documentos extraDocumentos extra Más gastosMás gastos
IntroducciónIntroducción
SobreproducciónSobreproducción
SeSe realizanrealizan aa menudomenudo laslas actividadesactividades queque nono agreganagreganvalorvalor oo parapara lala queque elel clientecliente nono estáestá deseosodeseoso dedevalorvalor oo parapara lala queque elel clientecliente nono estáestá deseosodeseoso dedepagarpagar..
EnEn elel mantenimiento,mantenimiento, estaesta pérdidapérdida sese traducetraduce enen::realizarrealizar laslas tareastareas dede mantenimientomantenimiento preventivopreventivo yypredictivopredictivo enen intervalosintervalos másmás frecuentesfrecuentes queque elel óptimo,óptimo,ll ltlt ll d iód ió dd t b jt b j ddlolo queque resultaresulta enen lala superproducciónsuperproducción dede trabajotrabajo dedemantenimientomantenimiento..ElEl mantenimientomantenimiento preventivopreventivo innecesarioinnecesario (MP)(MP) eses 100100%%derrochadorderrochador..
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducciónEsperasEsperas
TiempoTiempo ociosoocioso entreentre operacionesoperaciones oo
EjemplosEjemplos::
durantedurante unauna operaciónoperación..EjemplosEjemplos::
OperariosOperarios oo máquinasmáquinas esperandoesperando materialmaterial atrasadoatrasado
MaterialMaterial esperandoesperando parapara serser procesadoprocesadoMaterialMaterial esperandoesperando parapara serser procesadoprocesado
Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquinaLínea parada, esperando reparación o ajuste de máquina
O iO i dd éé ll á iá i t it i i li lOperarioOperario esperandoesperando quéqué lala máquinamáquina terminetermine susu ciclociclo
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducciónEsperasEsperasLaLa esperaespera relacionadarelacionada concon elel mantenimientomantenimiento incluyeincluye alaldepartamentodepartamento dede producciónproducción queque esperaespera alal personalpersonal dedemantenimientomantenimiento parapara queque realicerealice unun servicioserviciomantenimientomantenimiento parapara queque realicerealice unun servicioservicio..
EsperarEsperar porpor laslas herramientas,herramientas, porpor lala documentacióndocumentación dede partes,partes, porporelel transportetransporte yy porpor otrosotros artículosartículoselel transporte,transporte, yy porpor otrosotros artículosartículosEsperarEsperar porpor repuestosrepuestos enen lala ventanillaventanilla deldel almacénalmacénEsperarEsperar aa queque firmenfirmen unun documentodocumentoEsperarEsperar aa queque firmenfirmen unun documentodocumentoEsperandoEsperando parapara queque denden elel VoVo..BoBo.. dede unun trabajotrabajo realizadorealizado
PlanifiquePlanifique yy programeprograme loslos trabajostrabajos enen coordinacióncoordinación concon producción,producción,muevamueva laslas partespartes yy documentosdocumentos másmás cercacerca alal trabajotrabajo y,y, comprecompreherramientasherramientas extrasextras yy almacénelasalmacénelas cercacerca alal lugarlugar deldel trabajotrabajo dóndedóndeherramientasherramientas extrasextras yy almacénelasalmacénelas cercacerca alal lugarlugar deldel trabajotrabajo dóndedóndesese usaránusarán..EsperarEsperar nono eses unauna actividadactividad queque añadeañade valorvalor yy debedebe eliminarseeliminarse oo
Ing. Francis Paredes R.reducirsereducirse alal máximomáximo..
IntroducciónIntroducción
TransporteTransporteTrasladarTrasladar materialesmateriales porpor distanciasdistancias mayoresmayores aalolo estrictamenteestrictamente necesarionecesario (normalmente(normalmente porpor errorerror dedelolo estrictamenteestrictamente necesarionecesario (normalmente(normalmente porpor errorerror dedelayoutlayout))
Un largo viaje...
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducción
TransporteTransportePreguntePregunte aa cualquiercualquier personapersona enen lala plantaplanta quéqué eses lolo queque vevequeque hacehace elel personalpersonal dede mantenimientomantenimiento yy lala respuestarespuesta aaqueque hacehace elel personalpersonal dede mantenimientomantenimiento yy lala respuestarespuesta aamenudomenudo seráserá:: "dando"dando vueltas"vueltas"..
HerramientasHerramientas guardadasguardadas lejoslejos deldel lugarlugar dede trabajotrabajoHerramientasHerramientas guardadasguardadas lejoslejos deldel lugarlugar dede trabajo,trabajo,PPartesartes usadasusadas normalmentenormalmente enen formaforma repetidarepetida yy queque nono hanhansidosido prepre--ensambladas,ensambladas,sidosido prepre ensambladas,ensambladas,DocumentaciónDocumentación queque debedebe buscarse,buscarse,OrdenesOrdenes dede trabajotrabajo queque nono estánestán disponiblesdisponibles..jj qq ppRutasRutas dede MP/MP/MPdMPd diseñadasdiseñadas pobrementepobremente..
LasLas personaspersonas dede mantenimientomantenimiento gastangastan muchomucho tiempotiempo enencaminarcaminar;; lala mayoríamayoría dede estoesto nono agregaagrega valorvalor alal procesoproceso.. ElElt tt t t biét bié dd f if i jj
Ing. Francis Paredes R.
transportetransporte tambiéntambién puedepuede referirsereferirse aa correr,correr, manejarmanejar..
IntroducciónIntroducciónInventarioInventario
StockStock excesivoexcesivo dede materiamateria prima,prima, materialmaterial enenprocesoproceso oo productoproducto acabadoacabadoprocesoproceso oo productoproducto acabadoacabado..
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducciónInventarioInventarioUnUn almacénalmacén típicotípico contienecontiene unun inventarioinventario dedemantenimientomantenimiento dede 6565 %% dede materialesmateriales necesariosnecesarios
3535 %% dd b l tb l t ttyy 3535 %% dede obsoletosobsoletos oo queque raramenteraramente seseempleanemplean…………¿Partes¿Partes correctas,correctas, CantidadCantidad correcta?correcta?O i dO i d ii dd ll fifiOrganizandoOrganizando unauna estrategiaestrategia dede reemplazosreemplazos eficazeficazsese eliminaráneliminarán loslos desperdiciosdesperdicios causadoscausados porpor loslosinventariosinventarios obsoletosobsoletos yy especialesespecialesinventariosinventarios obsoletosobsoletos yy especialesespeciales..UnUn tipotipo dede inventarioinventario:: AtrasoAtraso dede órdenesórdenes dedetrabajotrabajotrabajotrabajo..ElEl tenertener demasiadodemasiado inventarioinventario dede trabajotrabajo dedemantenimientomantenimiento significasignifica resp estaresp esta lentalenta a eríasa eríasmantenimientomantenimiento significasignifica respuestarespuesta lenta,lenta, averíasaveríasinesperadas,inesperadas, yy unun altoalto porcentajeporcentaje dede trabajotrabajoreactivoreactivo
Ing. Francis Paredes R.
reactivoreactivo..
IntroducciónIntroducciónDefectosDefectos
ProducirProducir materialmaterial defectuoso,defectuoso, lolo quéqué aa susu vezvezgeneragenera::
InspecciónInspecciónRetrabajoRetrabajoRetrabajoRetrabajo,,RechazoRechazoRupturaRuptura deldel flujoflujoRupturaRuptura deldel flujoflujoPérdidaPérdida dede productividadproductividad
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducciónDefectosDefectos
LaLa repeticiónrepetición deldel trabajotrabajo debidodebido aa unauna reparaciónreparacióninadecuadainadecuada eses unauna fuentefuente grandegrande dede desperdiciodesperdicioinadecuadainadecuada eses unauna fuentefuente grandegrande dede desperdiciodesperdicio..¿Cuántas¿Cuántas vecesveces realizamosrealizamos elel trabajotrabajo necesarionecesario antesantes dedeentregarloentregarlo correctamente?correctamente? ((incluídoincluído elel dede loslosentregarloentregarlo correctamente?correctamente? ((incluídoincluído elel dede losloscontratistas)contratistas)LL h i th i t ll áli iáli i dd íí ddLasLas herramientas,herramientas, comocomo elel análisisanálisis dede causacausa--raízraíz puedenpuedenasegurarasegurar queque sese tomatoma unauna acciónacción apropiadaapropiada parapara eliminareliminarlala fuentefuente deldel defectodefectolala fuentefuente deldel defectodefecto..ElEl entrenamientoentrenamiento apropiadoapropiado yy loslos procedimientosprocedimientosd t ll dd t ll d dd ll li i ióli i ió d ld l d f td f tdetalladosdetallados puedenpueden asegurarasegurar lala eliminacióneliminación deldel defectodefecto..
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducciónMovimientosMovimientos
CualquierCualquier movimientomovimiento másmás alláallá dede lolo necesarionecesario parapararealizarrealizar unauna operaciónoperación queque agregueagregue valorvalor..realizarrealizar unauna operaciónoperación queque agregueagregue valorvalor..
EjemplosEjemplos::Esfuerzo excesivo (estirándose, Esfuerzo excesivo (estirándose,
há d á d )há d á d )EjemplosEjemplos:: agachándose, curvándose, ....).agachándose, curvándose, ....).
Buscando herramientas, piezas, Buscando herramientas, piezas, ppdocumentosdocumentos
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducciónMovimientosMovimientos
LosLos desperdiciosdesperdicios enen movimientosmovimientos //procesosprocesos innecesariosinnecesarios enen laslasprocesosprocesos innecesariosinnecesarios enen laslasactividadesactividades dede mantenimientomantenimientousualmenteusualmente giragira alrededoralrededor dede laslasggtareastareas dede MPMP queque nono agreganagregan valorvalor aaloslos resultadosresultados..PorPor ejemplo,ejemplo, unauna inspeccióninspección dede MPMPmensualmensual enen unauna bombabomba queque nono hahamensualmensual enen unauna bombabomba queque nono hahacambiadocambiado elel estadoestado enen trestres añosaños debedebeextenderseextenderse aa unauna frecuenciafrecuencia másmás largalargaggcomocomo puedepuede serser trimestral,trimestral, semestralsemestraloo anualmente,anualmente, dependiendodependiendo dede lala
Ing. Francis Paredes R.
,, ppcriticidadcriticidad deldel elementoelemento deldel equipoequipo..
IntroducciónIntroducciónSobreprocesamientoSobreprocesamientoRealizarRealizar másmás operacionesoperaciones queque laslas necesariasnecesarias parapara elelproductoproducto (normalmente(normalmente porpor errorerror deldel proyectoproyecto deldelequipoequipo oo deldel proceso)proceso)
EnEn elel mantenimientomantenimiento tenemostenemos muchasmuchas vecesveces::EnEn elel mantenimientomantenimiento tenemostenemos muchasmuchas vecesveces::RequerimientosRequerimientos dede datosdatos repetidosrepetidosPlanesPlanes dede trabajotrabajo inefectivosinefectivosAprobacionesAprobaciones redundantesredundantespp
PlanificandoPlanificando yy programandoprogramando elel mantenimientomantenimiento nosnosPlanificandoPlanificando yy programandoprogramando elel mantenimientomantenimiento nosnospreparaprepara parapara lala producciónproducción.. EllosEllos sonson lala claveclave paraparaeliminareliminar loslos desperdiciosdesperdicios dede procesoproceso
Ing. Francis Paredes R.
eliminareliminar loslos desperdiciosdesperdicios dede procesoproceso..
IntroducciónIntroducciónSobreprocesamientoSobreprocesamiento
ExcesoExceso dede papelpapeleses dede trabajotrabajoExcesivasExcesivas aprobacionesaprobacionesppCopiasCopias demásdemás dede documentacióndocumentación//informacióninformaciónRedundanciaRedundancia dede actividadesactividadesRedundanciaRedundancia dede actividadesactividadesRepeticiónRepetición dede lala mismamisma informacióninformación enen diferentesdiferentesformulariosformulariosformulariosformularios
Ing. Francis Paredes R.
IntroducciónIntroducción
Cualquier cosa puede ser mejoradaCualquier cosa puede ser mejoradaLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLa “falta de problemas” es un problemaLa “falta de problemas” es un problemaL id d l b j d f d jL id d l b j d f d jLas ideas de los trabajadores son fuente de mejorasLas ideas de los trabajadores son fuente de mejorasNo hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores.espacio, costo y errores.Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o inspira mejoras en los demás elementos de un sistema.inspira mejoras en los demás elementos de un sistema.La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo p pp pvirtuoso”virtuoso”
Ing. Francis Paredes R.25
¿¿QuéQué eses “Lean Maintenance”?“Lean Maintenance”?
ElEl mantenimientomantenimiento esbeltoesbelto eses unauna operaciónoperación dede mantenimientomantenimiento proactivoproactivoqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyElEl mantenimientomantenimiento esbeltoesbelto eses unauna operaciónoperación dede mantenimientomantenimiento proactivoproactivoqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyprogramadoprogramado aa travéstravés dede practicaspracticas deldel MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal(TPM),(TPM), usandousando laslas tácticastácticas dede mantenimientomantenimiento desarrolladasdesarrolladas mediantemediantedede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lala
queque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyprogramadoprogramado aa travéstravés dede practicaspracticas deldel MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal(TPM),(TPM), usandousando laslas tácticastácticas dede mantenimientomantenimiento desarrolladasdesarrolladas mediantemediantedede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen laladede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lalaconfiabilidadconfiabilidad (RCM)(RCM) yy practicadapracticada porpor equiposequipos dede acciónacción empoderadosempoderados((autodirigidosautodirigidos),), usandousando elel procesoproceso dede 55S,S, loslos eventoseventos dede mejoramejora KaizenKaizenyy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento concon
dede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lalaconfiabilidadconfiabilidad (RCM)(RCM) yy practicadapracticada porpor equiposequipos dede acciónacción empoderadosempoderados((autodirigidosautodirigidos),), usandousando elel procesoproceso dede 55S,S, loslos eventoseventos dede mejoramejora KaizenKaizenyy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento conconyy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento conconmultimulti--habilidades,habilidades, aa travéstravés deldel usouso comprometidocomprometido dede susu sistemasistema dedeordenorden dede trabajotrabajo yy susu sistemasistema computarizadocomputarizado dede lala gestióngestión deldelmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagement
yy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento conconmultimulti--habilidades,habilidades, aa travéstravés deldel usouso comprometidocomprometido dede susu sistemasistema dedeordenorden dede trabajotrabajo yy susu sistemasistema computarizadocomputarizado dede lala gestióngestión deldelmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestióngestión dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacénalmacén dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribuídodistribuído queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempo
mantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestióngestión dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacénalmacén dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribuídodistribuído queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempoesbeltoesbelto distribuídodistribuído,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieríaingeniería dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectúaefectúa elel análisisanálisis causacausa--raízraíz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll áli iáli i d ld l
esbeltoesbelto distribuídodistribuído,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieríaingeniería dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectúaefectúa elel análisisanálisis causacausa--raízraíz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll áli iáli i d ld lefectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel análisisanálisis deldel
mantenimientomantenimiento predictivopredictivo ((MPdMPd),), yy elel análisisanálisis dede tendenciastendencias yyresultadosresultados deldel monitoreomonitoreo dede condicionescondiciones..
efectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel análisisanálisis deldelmantenimientomantenimiento predictivopredictivo ((MPdMPd),), yy elel análisisanálisis dede tendenciastendencias yyresultadosresultados deldel monitoreomonitoreo dede condicionescondiciones..
Ing. Francis Paredes R.Marshall Institute
Los cinco principios del pensamiento “Lean”Los cinco principios del pensamiento “Lean”
1.1. Defina valorDefina valor22 Id tifi l fl j d lId tifi l fl j d l2.2. Identifique el flujo de valorIdentifique el flujo de valor3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir4.4. Deje que el cliente “jale” el valorDeje que el cliente “jale” el valor5.5. Busqué la perfecciónBusqué la perfección
Ventas
Womack y Jones, “Lean Thinking”Womack y Jones, “Lean Thinking”Ventas
ProveedorProveedor
• BALANCEADA• SINCRONIZADA• LIBRE DE DESPILFARROS• RACIONALIZADA
Ing. Francis Paredes R.27
• RACIONALIZADA
Mantenimiento EsbeltoMantenimiento Esbelto
Lean MaintenanceMaintenance
JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban Balance de Balance de trabajotrabajoCMMSCMMS
KaizenKaizenSistemas VisualesSistemas Visuales
JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban ((TaktTakt Time)Time)
TPM / RCMTPM / RCM
CMMSCMMS
KaizenKaizen
CalidadCalidad en la en la F tF t
Sistemas VisualesSistemas Visuales TPM / RCMTPM / RCM
SMED: SMED: IntervenciónIntervenciónrápidarápida de de máquinasmáquinasPokaPoka--YokeYoke
5S5S CélulasCélulas (de (de t i i tt i i t ))
TrabajoTrabajoEstandarizadoEstandarizado
FuenteFuente rápidarápida de de máquinasmáquinasPokaPoka YokeYoke
ACR ACR ((AnálisisAnálisisCausaCausa--RaízRaíz))5S5S mantenimientomantenimiento))EstandarizadoEstandarizado CausaCausa--RaízRaíz))
Administración del CambioAdministración del CambioMapaMapadel Flujo del Flujo d l V ld l V l
Ing. Francis Paredes R.
del Valordel Valor
ValueValue StreamStream MappingMappingValueValue StreamStream MappingMapping(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)
Ing. Francis Paredes R.29
Concepto Cadena de ValorConcepto Cadena de Valor
UnaUna cadenacadena dede valorvalor eses elel conjuntoconjunto dede accionesacciones (tanto(tantojj ((dede valorvalor agragregadoegado comocomo laslas queque nono agreganagregan valor)valor) queque sesenecesitannecesitan actualmenteactualmente parapara movermover unun productoproducto aa travéstravéspp ppdede loslos principalesprincipales flujosflujos esencialesesenciales parapara cadacada unouno dedeellosellos
11..--ElEl flujoflujo dede producciónproducción,, desdedesde lala materiamateria primaprima hastahasta laslasjj pp ,, ppmanosmanos deldel consumidorconsumidor..
22.. ElEl flujoflujo dede diseño,diseño, desdedesde elel conceptoconcepto hastahasta elellanzamientolanzamiento
Ing. Francis Paredes R.30
Value Stream MappingValue Stream Mapping
AdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorAdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorsignificasignifica trabajartrabajar enen elel grangran conjunto,conjunto, nonoi l ti l t ll i di id li di id lsimplementesimplemente enen loslos procesosprocesos individualesindividuales y,y,
mejorarmejorar elel todo,todo, nono simplementesimplemente optimizandooptimizando laslaspartespartes..
Ing. Francis Paredes R.31
Value Stream MappingValue Stream Mapping
DesarrolleDesarrolle unun diagramadiagrama dede flujoflujo parapara cadacada procesoproceso dede trabajotrabajoDesarrolleDesarrolle unun diagramadiagrama dede flujoflujo parapara cadacada procesoproceso dede trabajotrabajoexistenteexistente buscandobuscando actividadesactividades queque nono agreganagregan valorvalor..
ElaboreElabore unun MapaMapa dede procesosprocesos dede trabajotrabajo claveclave (para(para loslos activosactivosElaboreElabore unun MapaMapa dede procesosprocesos dede trabajotrabajo claveclave (para(para loslos activosactivoscríticos)críticos)..
Identifique:Identifique:Identifique:Identifique:
-- Pasos redundantesPasos redundantes
-- “Almacenamientos” innecesarios“Almacenamientos” innecesarios
-- Rutas “muy largas”Rutas “muy largas”y gy g
-- DuplicidadDuplicidad
EtcEtc-- EtcEtc…..…..
Ing. Francis Paredes R.
Value Stream MappingValue Stream Mapping
CONTROL DE CONTROL DE PRODUCCIONPRODUCCION
F F
Previsión Previsión 90/60/30 días90/60/30 días
Previsión Previsión 6 semanas6 semanas
PROGRAMA SEMANAL
Fax Fax semanalsemanal
Orden Orden diariadiaria
pz/mespz/mes
“D”“D”“I”“I”
2 2
Bandeja=20 pzs.Bandeja=20 pzs.
500 pies de 500 pies de bobinasbobinas
Martes + Jueves
2 turnos2 turnos
1 dí
Programa de Programa de entrega diariaentrega diaria
¿TPM? ¿5S? ¿Kanban?1 x día
¿SMED? ¿Control Visual? ¿Poka-Yoke?¿Células?
ESTAMPADOESTAMPADO SOLDADURA #1SOLDADURA #1 SOLDADURA #2SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1ENSAMBLE #1 ENSAMBLE #2ENSAMBLE #2
MontajeMontaje
ENTREGAENTREGA
II II IIIIDD II5 bobinas 5 bobinas
di idi i5 bobinas 5 bobinas dd
T/C = 1segT/C = 1seg
Seg disp.
Disp. =Setup = 10 min.Setup = 10 min.Disp. =Disp. = Disp. =Disp. = Disp. =Disp. =
seg.seg.
2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos
DD DDIIDDDD II
DD
Disp. =Disp. =
T/C = 38 segT/C = 38 segSetup = 1 Hr.Setup = 1 Hr. Setup = 10 min.Setup = 10 min. Setup = 0 Setup = 0
T/C = 45 segT/C = 45 seg T/C = 61 segT/C = 61 seg T/C = 39 segT/C = 39 segSetup = 0 Setup = 0
diariasdiariasdiariasdiarias
g p
semanas
segundosegundo 45 seg.45 seg.
díasdías
=188 seg.=188 seg.
5 días5 días 7.6 días7.6 días 1.8 días1.8 días 2.6 días2.6 días 2 días2 días 4.5 días4.5 días
urnos urnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos
61 seg.61 seg. 39 seg.39 seg.38 seg.38 seg.1 seg.1 seg.
seg disp.seg disp. seg disp.seg disp. seg disp.seg disp.
Tiempo de Tiempo de valor valor
agregadoagregado
Tiempo de Tiempo de producciónproducción
seg disp.seg disp.
Ing. Francis Paredes R.33
agregadoagregado
Mapa de Flujo de ValorMapa de Flujo de Valor
EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE MANTTO S.A.CORRECTIVO DE MANTTO S.A.
Operación (Correctivo)
Mantenimiento
Operación
Señales de operación y rondas por la planta
Los descargos urgentes se realizan durante la mañana (montador). Los planificados se solicitan
l dí t i (j f
Comunicación telefónica jefes O-M para viabilidad de
descargos complejos
Necesaria firma montador jefe o jefe de servicio para retirada material de almacén
Avisospendientes
Planificar
147 OT pendientescondición*
Descargo A t Supervisión Cierre bono ITYR M t d
el día anterior (jefe servicio)
Permiso
OT pendientes ITYR
Generar d J f
450 OT pendientes CTEC*
CTECOfi i
Generar y VºBº avisos:
OT CTEC
Planificación diaria trabajos a primera hr.
- OT
- Bono trabajo
- Vale material
Planificar Montador Jefe
2400 OTpendientes
Realizables*
esca goOperación Actuar
1º contratista
2º Supervisor mantenimiento
3º operación
Supe s ófinal trabajo
C e e bo otrabajo Montador
jefe 1º operación
2º Supervisor mantenimiento
3º contratista
e sotrabajoorden Jefe
servicioOficina técnica
V B avisos: Subjefe/jefe
servicio81 % oper.
13 % mant.
6 % resto
Esperas de Esperas de MantMant. por . por descargos descargos
Mejora en Mejora en asignación de asignación de
UT, descripción, UT, descripción, síntomas ysíntomas y
Variabilidad en Variabilidad en realización de larealización de la
Retrasos en ITYR de OT
Tì di d d 2 3h 0 8%**
MantMant. no . no supervisa los supervisa los
descargos descargos
MantMant. no . no supervisa el supervisa el 100% de los 100% de los
trabajos trabajos síntomas y síntomas y priorización priorización
realización de la realización de la planificaciónplanificación Existe Existe
potencial de potencial de mejora en mejora en
actuacionesactuaciones
Tìempo medio de procesadoLead time del proceso
2,3h = 0,8%**288h
Variabilidad en los Variabilidad en los criterios para criterios para
No estandarizado No estandarizado proceso de solicitud proceso de solicitud
de descargosde descargosRetrasos en los ITYR de las OT Retrasos en los ITYR de las OT demoran la realimentación del demoran la realimentación del pp
convertir los avisos convertir los avisos en órdenesen órdenes
de descargosde descargos
0,1 h0,2 h3 d
0,7 h
0,9 h 0 h 0,1 h4 d3 d
0 h 0,2 h2 d
0,1 h
procesoproceso
Ing. Francis Paredes R.* Valores de órdenes pendientes totales de mantenimiento a fecha 26/04/10
**Valores de tiempos medios obtenidos en base a 8 OT realizadas durante las observaciones en terreno de 08/04/10
Fuente: Observaciones; Entrevistas de trabajo con personal de Mantenimiento de la CT Compostilla; Análisis del equipo y central
EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO
ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR
Desglose de actividadesObservación de una jornada completa de un equipo de ajustadores (MA)
OM1 OM2 OM3 OM4 OM5 OM6
EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO
8:0037%
100% = 7h36
O.M
.
lado
naci
ón
15:00
soil
acén
o rte) ad
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ura
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elas
vula
s
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tc.
para
ació
n
s y
7:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00
O OM4 OM5 OM6
Des
mon
taje
bie
las
desp
laza
mie
nto
37%
ra re
asi
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ión
O
Des
ayun
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abaj
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mat
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les
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taj
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repa
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ción
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dep
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mec
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pm
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ircul
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desp
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mie
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jorn
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D
26%
Falta
Espe
Prep
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plaz
Prev
e
Rec
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y tr
1ª p
a
2ª p
arte
Pre
Conexión de
Bús
que
Ada
pt
cone
xió
Prep
bom Inte
Tiempo total
No valor añadido
No valor Añadido i id t l
Valor añadido
coordinación: trabajo realizado
con anterioridad
Conexión de soplete a
mangueras de botellas de soldadura
Trabajo coordinado con
personal de calderería incidental
Existe una elevada oportunidad de mejora en las actuaciones ya que sólo el 26% del tiempo
Orden de Mantenimiento entregada a equipo de
trabajo y posteriormente
No existen repuestos de bielas adaptados a nuevo
calderería
Preparación de observado correspondió a tareas con valor
añadido
j y panulada por ser alcance
de operaciónmodelo de válvulas
de mecheros.trabajo
programado para el día siguiente
Ing. Francis Paredes R.Fuente: Observación del equipo Lean, 08/05/2009
Valor Añadido
No valor Añadido Incidental
No Valor Añadido
V l St M i V l St M i E t d t lE t d t l
ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR
Value Stream Mapping Value Stream Mapping –– Estado actualEstado actual
Ing. Francis Paredes R.
Value Stream MappingValue Stream Mapping
Algunos indicadores son:Algunos indicadores son:Algunos indicadores son: Algunos indicadores son:
LeadLead TimeTime
TiempoTiempo dede ciclociclo totaltotal
I t iI t i ((b klb kl ))InventarioInventario ((backlogbacklog))
DisponibilidadDisponibilidad dede equiposequipos
OEEOEE ((OverallOverall EquipmentEquipment EffectivenessEffectiveness))
MTBFMTBFMTBFMTBF
MTTRMTTR
Ing. Francis Paredes R.37
Storyboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de Valor
Ing. Francis Paredes R.38
Diagrama Diagrama SpaghettiSpaghettigg p gp g
MAQ.
#2
CABEZALSALA DE UTILAJE
Ing. Francis Paredes R.Cantidad de Metros caminados x el operario = 365 mts.
Cantidad de movimientos hechos x el operario =36
HerramientasHerramientas Lean Lean HerramientasHerramientas Lean Lean
Ing. Francis Paredes R.40
SEIRI CLASIFICARSeparar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar” p q q ylo que es inútil
SEITON ORDENARSEITONPoner lo que es necesario en un lugar inmediatamenteaccesible
SEISO LIMPIARR li l li i d l i l d t b j
SEIKETSU ESTANDARIZAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo
SEIKETSU ESTANDARIZARMantener altos estándares de Organización y Limpieza
SSHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTOAcostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser
Ing. Francis Paredes R.41
p g yriguroso en su aplicación
AntesAntes DespuésDespués
Ing. Francis Paredes R.42
Ing. Francis Paredes R.43
Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye: – Ordenes Visuales– Estándares Visuales– Mediciones Visuales
C t l Vi l– Controles Visuales
El trabajo es realizado con claridad, precisión y confianza: confianza: – Sin errores– Ninguna esperaNinguna espera– Ninguna pregunta– Sin desviaciones– Sin trabajo extra– Con seguridad
úIng. Francis Paredes R.
44
– Ningún desperdicio
ControlControl VisualesVisuales enen máquinasmáquinas
E i ítiE i ítiEquipos críticosEquipos críticos
Ing. Francis Paredes R.
Sistemas Sistemas VisualesVisualesSeis Seis PREGUNTASPREGUNTAS básicasbásicas–– ¿Dónde?¿Dónde?¿Dónde?¿Dónde?–– ¿Qué?¿Qué?–– ¿Cuándo?¿Cuándo?
Si las Si las RESPUESTASRESPUESTAS a a cada una de esas cada una de esas ¿Cuándo?¿Cuándo?
–– ¿Quién?¿Quién?¿Cómo?¿Cómo?
cada una de esas cada una de esas preguntas es preguntas es
–– ¿Cómo?¿Cómo?–– ¿Cuánto? ¿Cuánto?
desconocida, el desconocida, el resultado es resultado es DESPERDICIO:DESPERDICIO:
Adición de Costo sinAdición de Costo sinAdición de Costo sin Adición de Costo sin adición de Valoradición de Valor
Ing. Francis Paredes R.46
Controles Controles visualesvisuales
Comunicación Comunicación visualvisualvisualesvisuales visualvisual
Ing. Francis Paredes R.47
Ing. Francis Paredes R.
SMEDSMED
ElEl sistemasistema surgesurge porpor necesidadnecesidad dede ShigeoShigeo ShingoShingo dedegg pp gg ggreducirreducir loslos tiempostiempos dede preparaciónpreparación dede laslas prensasprensas dedeToyotaToyota.. CuandoCuando sese lele encargóencargó elel proyecto,proyecto, elel tiempotiempodede cambiocambio dede lala matrizmatriz enen unauna prensaprensa dede VWVW eraera dede33..55 horashoras yy enen ToyotaToyota dede 44 horashoras.. DespuésDespués dede 1515 años,años,elel tiempotiempo dede paradaparada dede VWVW eraera dede 33 horashoras yy enen ToyotaToyotadede 33..55 minutos!!!!minutos!!!!
Ing. Francis Paredes R.49
SMEDSMEDTiempo de Tiempo de
intervenciónintervenciónFASEFASE
Fase mixtaFase mixta INTERNAINTERNA INTERNAINTERNA
EXTERNAEXTERNA EXTERNAEXTERNA
INTERNAINTERNA11
30 0%30 0%
SMED Etapa 1SMED Etapa 1Separación de Separación de
preparación interna preparación interna y externay externa
Fase divisiónFase división30 a 50% 30 a 50%
de de reducciónreducción
INTERNAINTERNA22
70% d70% d
Conversión de Conversión de preparación interna a preparación interna a
externaexterna
33
SMED Etapa 2SMED Etapa 2
70% de 70% de reducciónreducción
INTERNAINTERNA33 Fase transferidaFase transferida
SMED Etapa 3SMED Etapa 3Minimización de Minimización de
ió i tió i tSMED Etapa 3SMED Etapa 3 preparación interna y preparación interna y externaexterna
INTERNAINTERNA 80% de 80% de Fase mejoradaFase mejorada44Ing. Francis Paredes R.
50
reducciónreducciónjj44
SMEDSMED
óó ll d ód ó ll
Pasos para un “Quick Changeover”Pasos para un “Quick Changeover”11.. CapacitaciónCapacitación aa lala direccióndirección parapara crearcrear loslos equiposequipos
dede trabajotrabajo..2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.q p , j yq p , j y3.3. Documente la intervención Documente la intervención (video) (video) 4.4. Separe las actividades externas de las internas. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas.5. Convierta las actividades internas en externas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.8 Mejore los tiempos de las actividades externas8 Mejore los tiempos de las actividades externas8. Mejore los tiempos de las actividades externas.8. Mejore los tiempos de las actividades externas.9. Implemente y pruebe nuevos métodos.9. Implemente y pruebe nuevos métodos.10. Filme o documente la intervención mejorada.10. Filme o documente la intervención mejorada.jj11. Estandarice.11. Estandarice.12. Analice y continue con las mejoras.12. Analice y continue con las mejoras.
Ing. Francis Paredes R.51
TPM TPM
DefiniciónDefinición propuestapropuesta porpor elel JIPMJIPM enen 19891989 comocomo “Company“Company--
“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que
WideWide TPM”TPM” oo TPMTPM dede amplioamplio cubrimientocubrimiento::
p qmaximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,estableciendo un sistema que previene las pérdidas entodas las operaciones de la empresa. Esto incluye“cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo
l i l d id d l i t d ti S liel ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica entodos los sectores, incluyendo producción, desarrolloy departamentos administrativos Se apoya en lay departamentos administrativos. Se apoya en laparticipación de todos los integrantes de la empresa,desde la alta dirección hasta los niveles operativos Ladesde la alta dirección hasta los niveles operativos. Laobtención de cero pérdidas se logra a través del trabajode pequeños equipos.”
Ing. Francis Paredes R.
de pequeños equipos.
TPM TPM
Seis principales causas de pérdidas en industrias de manufactura y ensamblemanufactura y ensamble
TASA DE TASA DETASA DE RENDIMIENTO
TASA DE CALIDAD
DISPONIBILIDAD
Puesta a punto
Reducción Paradas Averías
puntoy
Graduación
develocidad
cortas y marchas en
vacío
Pérdidas al iniciar
el procesoDefectos
del Proceso
Cero defectosCon TPM Cero Pérdidas :
Cero defectosCero averíasCero accidentes
Ing. Francis Paredes R.53
Cero accidentes
TPM TPM
CERO CERO Cero averíasCero averías(( ))PilaresPilares deldel TPMTPM
CERO CERO PERDIDASPERDIDAS
Cero averíasCero averíasCero defectos Cero defectos Cero accidentesCero accidentes(( ))
CA
DA
CA
DA
NTO
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MEJ
OR
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NT
MA
NT
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UT
MA
NT
MA
NT
PLA
PLA
CA
PAC
CA
PAC
ENTR
EEN
TRE
GES
TIO
GES
TIO
DE
DE
MA
NT
MA
NT
DE
DE
SEG
SEG AM
AM
TPM
TP
M
AD
MI N
AD
MIN
COMPROMISO DE LA GERENCIACOMPROMISO DE LA GERENCIA
Ing. Francis Paredes R.54
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONALPARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
TPM TPM
Uhh!! Productos defectuosos
Mantenimiento Mantenimiento AutónomoAutónomo
Ing. Francis Paredes R.55
AutónomoAutónomo
TPM TPM PasoPaso 11:: LimpiezaLimpieza InicialInicial
Ing. Francis Paredes R.
TPM TPM
Limpieza inicialLimpieza inicialPaso 1Paso 1MantenimientoMantenimiento AutónomoAutónomo
Eliminar fuentes decontaminación y puntos
Eliminar fuentes decontaminación y puntosPaso 2Paso 2 Lograr condicionesLograr condiciones ipo
s ipo
s y y fall
asfal
las
contaminación y puntosinaccesiblesinaccesibles
Establecer estándares deEstablecer estándares delimpieza lubricación ajuste ePaso 3Paso 3
Lograr condicionesbásicas del equipo
gbásicas del equipo
nto so
bre e
qui
nto so
bre e
qui
limpieza, lubricación, ajuste einspección
limpieza, lubricación, ajuste einspección
Paso 3Paso 3
del c
onoim
iende
l con
oimien
Inspección general del equipoInspección general del equipo
I ió tó
Paso 4Paso 4
P 5P 5Implantación total de
inspeccionesImplantación total de
inspecciones Incre
mento
Inc
reme
nto
Inspección autónomaInspección autónoma
E d i ióEstandarización
Paso 5Paso 5
Paso 6Paso 6
inspeccionesp
Kanr
iKa
nri
EstandarizaciónEstandarización
Control autónomo totalControl autónomo total
Paso 6Paso 6
Paso 7Paso 7KAIZEN en métodos
de trabajoKAIZEN en métodos
de trabajo
ón de
l Hos
hin K
ón de
l Hos
hin K
Ing. Francis Paredes R.57
Control autónomo totalControl autónomo totalPaso 7Paso 7 de trabajo
Aplic
ació
Aplic
ació
TPM TPM 4 F l CERO AVERIAS4 F l CERO AVERIAS
1 2 3 4
Estabilizar los i t l t f ll
Alargar la vida del i
Restaurar periódicamente el Predecir y ampliar la
id d l i
Fase
4 Fases para el CERO AVERIAS4 Fases para el CERO AVERIAS
intervalos entre fallos equipo pdeterioro vida del equipo
Paso 1. Limpieza e inspección inicial
Paso 4.: Inspección General del Equipo
Paso 5. Inspección general del proceso
Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autónomo
P 2 M j f t P 7 A t tió
Manten.
oPaso 2: Mejorar fuentes de contaminación y lugares inaccesibles
Paso 7. Autogestión
Paso 3 : Establecer tá d li i
Mantenimiento autonómo (7 pasos)
plan
ifica
do
estándares e limpieza e inspección
Paso 1.: Evaluar el equipoy entender la situación te
nim
ient
o
y entender la situaciónactual
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades(apoyar al mantenimiento autónomo y prevenirrecurrencias) m
a de
man
t
Paso 3: Crear un sistemade gestión de lainformación
recurrencias)
Mantenimiento Especializado
(6 pasos) ar e
l sis
tem
Paso 4: Crear un sistemade mantenimientoperiódico
(6 pasos)
so 6
: Eva
lu
Ing. Francis Paredes R.Paso 5: Crear un sistemade mantenimientoPredictivo
Pas
TPM TPM No sabemos
mucho de estoTiposTipos
Conocimientos básicosConocimientos básicosConocimientos básicosConocimientos básicos
Ejemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de Problemas
Lecciones de Lecciones de un puntoun punto
Lecciones de Lecciones de un puntoun punto
¡No puede ocurrir
otra vez!
Ejemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de Problemaspp(LUP)(LUP)
pp(LUP)(LUP)
desp ésx xsulta
dos
Ejemplos de MejorasEjemplos de MejorasEjemplos de MejorasEjemplos de Mejoras antesdespuésre
s
Ing. Francis Paredes R.
RCMRCM
Definición formal:“Un“Un procesoproceso utilizadoutilizado parapara determinardeterminar quéquésese debedebe hacerhacer parapara asegurarasegurar queque cualquiercualquiersese debedebe hacerhacer parapara asegurarasegurar queque cualquiercualquieractivoactivo continúecontinúe haciendohaciendo lolo queque sussususuariosusuarios quierenquieren queque hagahaga enen susu contextocontextousuariosusuarios quierenquieren queque hagahaga enen susu contextocontextooperacionaloperacional actualactual..””
J hJ h M bM bJohn John MoubrayMoubray
Ing. Francis Paredes R.
RCMRCM
Principios de RCMPrincipios de RCMReconoceReconoce dosdos categoríascategorías dede tareastareas::
TT P iP i M i iM i i P iP iTareasTareas ProactivasProactivas:: MantenimientoMantenimiento PreventivoPreventivo(reacondicionamiento(reacondicionamiento cíclico,cíclico, sustituciónsustitución cíclica)cíclica)
P di tiP di ti ( t i i t( t i i t di ió )di ió )yy PredictivoPredictivo (mantenimiento(mantenimiento aa condición)condición)
AccionesAcciones “a“a faltafalta de”de” BúsquedaBúsqueda dede fallafallaAccionesAcciones aa faltafalta dede .. BúsquedaBúsqueda dede falla,falla,rediseñorediseño yy mantenimientomantenimiento aa roturarotura
EsEs unun sistemasistema dinámicodinámico:: TomaToma datosdatos dede loslosresultadosresultados obtenidosobtenidos yy loslos retroalimentaretroalimenta paraparamejorarmejorar alal futurofuturo..
Ing. Francis Paredes R.
jj
Fl j d i l t ió d l RCMFl j d i l t ió d l RCMRCMRCM
Flujograma de implantación del RCMFlujograma de implantación del RCM
Conformación Conformación Selección del
sistema ydel equipo del equipo natural de natural de
trabajotrabajo
sistema y definición del
contextooperacional
Definición deIdentificar
Definición de funciones
causas de fallas (Modos de falla)
FMEADeterminar fallas Efectos y
FMEA Análisis de los
funcionales consecuencias de las fallas
modos y efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a responder
Plan de Mantenimiento
ayuda a responder las primeras 5
preguntas básicas del MCC
Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento
RCMRCM
FUNCIÓNFUNCIÓN:: LaLa DefiniciónDefinición completacompleta dede unauna funciónfunciónconsisteconsiste dede unun verboverbo unun objetoobjeto yy elel estándarestándar dedeconsisteconsiste dede unun verbo,verbo, unun objetoobjeto yy elel estándarestándar dedefuncionamientofuncionamiento deseadodeseado porpor elel usuariousuario..
Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde laEjemploEjemplo dede FuncionesFunciones::Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde latemperatura ambiente al punto de ebullición de120°C, en 2 horas.120 C, en 2 horas.
Empaquetar 250 + 1 g de caramelos en bolsas al id d í i d 80 b l i tuna velocidad mínima de 80 bolsas por minuto.
Transportar combustible desde el tanque TK-01 alTransportar combustible desde el tanque TK-01 almotor del grupo GE-03 de hasta 5 galones porminuto.
Ing. Francis Paredes R.
minuto.
¿Será evidente a los operarios la pérdida de
función causada por este
¿Ejerce el modo de falla un efecto adverso directo sobre
l id d i lSí No No
¿Produce este modo de falla un pérdida de función u otros daños
¿Produce este modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudieran
H S M ONofunción causada por este
modo de falla actuando por si solo en circunstancias
normales?
la capacidad operacional (producción, calidad, servicio o costos operativos, además
de los de reparación)?Sí SíNo
función u otros daños que pudieran lesionar
o matar a alguién?
otros daños que pudieran infringir cualquier normativa
o reglamento del medioambiente?
Sí
No
H1 S1¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
Sí No
T
Sí No
¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
Sí No
¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
Sí No
O1
N1H1 S1
Tarea a condición
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
Tarea a condición
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
Tarea a condición
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
O2
N2H2 S2
Tarea a condición
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
cíclico¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?Sí No
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?
Sí No
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?
Sí No
cíclico¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?
Sí No
O3
N3H3 S3
Tarea de sustitución cíclica
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade búsqueda de fallas?
Tarea de sustitución cíclica Tarea de
sustitución cíclica
Ningún mantenimie
nto proactivo
Sí No
Tarea de sustitución
cíclica
Ningún mantenimie
nto proactivo
H4S4 ¿Es técnicamente
factible, y merece lapena realizar unade búsqueda de fallas?
Sí No
Tarea de búsqueda de fallas
¿Podría la falla múltiple
Sí No
El rediseño es obligatorio
Hacer la combinación de
El rediseño debe
justificarse
proactivo
El rediseño debe
justificarse
proactivo
H5
pcombinación de tareas?
Ing. Francis Paredes R.
¿ pafectar a la seguridad oal mediaombiente?
Sí No Ningún mantenimie
nto programado
El rediseño es obligatorio
El rediseño debe
justificarse
es obligatoriotareasjH5
RCMRCMLa hoja de decisión del MCCLa hoja de decisión del MCC
F FF FM H S E O H4 H5 S4
Referencia de información
Evaluación de las consecuencias
Tareas "a falta de" Tareas Propuestas Frecuencia
inicialA realizar por
H1 S1 O1 N1
H2 S2 O2 N2
H3 S3 O3 N3F FF FM H S E O H4 H5 S4
1 A 1 S S S Inspección de f isuras por liq. Penetrante. 4 MESES Inspección Técnica1 B 1 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseño)1 B 2 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseño)2 A 1 S S S Inspeccion tecnica de Fisuras con liquidos penetrantes. 4 MESES Inspección Técnicap q p p2 B 1 S N N S S Inspección visual de Fisuras del liner. 15 Dias Operador
2 B 2 S S N N N N
Rediseñar método de trabajo del operador de la grúa y del ayudante del operador, para realizar mas segura la operación del manejo de las placas.
3 A 1 S N N S S 15 Di O d3 A 1 S N N S S Inspección del aprete de los pernos. 15 Dias Operador3 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformación de la placa 15 Dias Operador3 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosión de los pernos 3 Meses Operador3 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador3 A 5 Se analiza en sistema de Control3 A 5 Se analiza en sistema de Control
4 A 1 S N N S S Inspeccion visual de la posción de la soportacion de la placa3 Meses Operador4 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformación de la placa 15 Dias Operador4 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosión de los pernos 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador
Ing. Francis Paredes R.
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
1. Describir el Evento
2. Describir las evidencias físicas (causas aparentes)
3. Hipótesis
4. Verificar las Hipótesis
5. Determinar las Raíces Fisicas y Verificarlas
6 Determinar las Raíces
7 D t i l R i
6. Determinar las Raíces Humanas y Verificarlas
7. Determinar las Raices Latentes y Verificarlas
Ing. Francis Paredes R.
Paradas continuas del Secador
Falla de cadena
Se apaga t
Desgaste de Desgaste de t d
¿Cómo ?cadena motor engranes rotor descarga paso?
Cadena suelta
Cadena rota20% 80% ¿Cómo
Hípotesis Valida
paso?Raíz Física=
Diseño original i d d
Cadena mal instalada
Reemplazo por cadena de otro
Mala operación -
b
¿Por qué?inadecuado sta ada de ot o
material sobrecarga qué?Raiz Humana
Falta de un procedimiento de revisión durante el
Raíz Latente
Ing. Francis Paredes R.
revisión durante el proceso de compra
Latente
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
EVENTOEVENTOEVENTOEVENTO
EVIDENCIA EVIDENCIA FISICAFISICAFISICAFISICA
HIPOTESISHIPOTESISHIPOTESISHIPOTESIS
CAUSASCAUSAS
Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
Los tres niveles de la causaLos tres niveles de la causaEn este nivel se paran En este nivel se paran los sistemas los sistemas integrales deintegrales deintegrales de integrales de mantenimiento y de mantenimiento y de proceso !!!!proceso !!!!
R i Fí iR i Fí iAA áli ili i Raices FísicasRaices FísicasCausas, los ComponentesCausas, los Componentes
AnAnálisis lisis de Fallade Falla
Raíces HumanasRaíces HumanasInapropriada intervenciInapropriada intervencióón Humanan Humana
”Cacería”Caceríade Bruja"de Bruja"
Raíces LatentesRaíces LatentesDeficiencia en los Sistemas GerencialeDeficiencia en los Sistemas Gerenciale
A.C.R.A.C.R.
Ing. Francis Paredes R.de la Informacide la Informacióónn
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
Diagrama Causa Efecto :Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de CalderoExcesiva emisiones de gases de escape de Caldero
Analizador de Analizador de gasesgases
Tubos de lado del Tubos de lado del
EQUIPOEQUIPO MATERIALESMATERIALES
Falta de Falta de
Exceso de Exceso de ii
gases gases descalibradodescalibrado o o malogradomalogrado
Temperatura de Temperatura de
Mal Mal ablandamiento del ablandamiento del aguaagua
agua con agua con incrustaciónincrustación Mal Mal
ablandamiento ablandamiento de aguade agua
entrenamiento entrenamiento del operadordel operador
aireairechimenea altachimenea alta
Tubos del ladoTubos del ladoFalta de Falta de limpieza delimpieza de
Alta Alta concentración de concentración de carbonatoscarbonatos
No se emplea No se emplea aditivo de petróleoaditivo de petróleo
TT°° de aguade agua
Excesivas emisiones Excesivas emisiones de gases de escapede gases de escape
Tubos del lado Tubos del lado del humosdel humossuciosucio
limpieza de limpieza de tubostubos
Frecuencia de Frecuencia de purgas purgas inadecuadasinadecuadas
Falta de Falta de capacitacióncapacitación
Mala transferencia de Mala transferencia de calor en el calor en el intercambiador de intercambiador de placasplacas
TT de agua de agua bajabaja
Válvulas Válvulas estranguladasestranguladas
TT°° dedeMala limpieza deMala limpieza de
Falta de Limpieza Falta de Limpieza de filtros de de filtros de petróleopetróleo
capacitación capacitación del operadordel operador
Resistencia Resistencia l dl d
placasplacas TT de de atomización de atomización de petróleo petróleo inadecuadainadecuada
Mala limpieza de Mala limpieza de la copa rotativala copa rotativa
Falta de señalización Falta de señalización de fallade falla
Ing. Francis Paredes R.
malogradamalogradaMETODOMETODOMANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
PokaPoka--YokeYokeLosLos erroreserrores HumanosHumanos usualmenteusualmente lolo sonson porporinadvertenciainadvertenciainadvertenciainadvertencia..LosLos mecanismosmecanismos PokaPoka--YokeYoke nosnos ayudanayudan aayyevitarevitar loslos defectosdefectos aunqueaunque inadvertidamenteinadvertidamentesese cometancometan erroreserroressese cometancometan erroreserrores..LosLos PokaPoka--YokeYoke ayudanayudan aa fabricarfabricar lala calidadcalidadenen elel procesoproceso..
Yokeru Yokeru EvitarEvitar
Poka Poka Errores InadvertidosErrores Inadvertidos
Ing. Francis Paredes R.71
PokaPoka--YokeYokeUnUn dispositivodispositivo Poka−yokePoka−yoke eses cualquiercualquier mecanismomecanismoqueque ayudaayuda aa prevenirprevenir loslos erroreserrores antesantes dede quequequeque ayudaayuda aa prevenirprevenir loslos erroreserrores antesantes dede quequesucedan,sucedan, oo loslos hacehace queque seansean muymuy obviosobvios paraparaqueque elel trabajadortrabajador sese dede cuentacuenta yy lolo corrijacorrija aaqueque elel trabajadortrabajador sese dede cuentacuenta yy lolo corrijacorrija aatiempotiempo..
El Diskette no puede ser El Diskette no puede ser colocado en posición invertidacolocado en posición invertida
El CD es expulsado si fue colocado en El CD es expulsado si fue colocado en posición invertidaposición invertida
Ing. Francis Paredes R.
co ocado e pos c ó e t daco ocado e pos c ó e t da pos c ó e t dapos c ó e t da
Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)Justo a Tiempo
Ing. Francis Paredes R.73
Just In Time (JIT)
ElEl OBJETIVOOBJETIVO d ld l JITJIT dd liliElEl OBJETIVOOBJETIVO deldel JITJIT eses proveerproveer aa cadacada clienteclienteunauna cantidadcantidad dede productosproductos porpor élél ordenada,ordenada, dedeunun modomodo muymuy específicoespecífico..
LoLo quéqué eses necesarionecesario:: SOLAMENTESOLAMENTE laslasunidadesunidades ordenadasordenadasunidadesunidades ordenadasordenadas
CuándoCuándo eses necesarionecesario.. SOLAMENTESOLAMENTE cuandocuandoCuándoCuándo eses necesarionecesario.. SOLAMENTESOLAMENTE cuandocuandoelel clientecliente lolo precisaprecisa
CuántoCuánto eses necesarionecesario:: solamentesolamente lalacantidadcantidad exactaexacta..
Ing. Francis Paredes R.74
Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)
CC d ld l JITJITComponentesComponentes deldel JITJIT::
ProducciónProducción enen pequeñospequeños loteslotesProducciónProducción enen pequeñospequeños loteslotes
PersonalPersonal multifuncionalmultifuncional
Ing. Francis Paredes R.75
Células de trabajoCélulas de trabajo
Kanban /Células de trabajo
Ing. Francis Paredes R.76
KanbanKanban
K bK b i li lKanbanKanban visualesvisuales
Línea de ensamble
KanbanKanbanvisualesvisuales
Ing. Francis Paredes R.77
Metodología del QCMetodología del QC--STORYSTORYMetodología del QCMetodología del QC--STORYSTORY
11
2
3
7
PLANEAR ACTUAR
4
6
VERIFICAR HACER
ETAPAS : Mejora de
56
ETAPAS :1. Seleccionar el tema2. Comprender la situación actual y establecer metas
jprocesos, etc.
3. Planear actividades4. Analizar las causas 5 Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)6. Verificar (“chequear”) resultados7. Estandarizar y establecer control
Ing. Francis Paredes R.78
KaizenKaizen BlitzBlitz (Mejora(Mejora continuacontinua “Relámpago”)“Relámpago”)
EEnn unun tiempotiempo dede trestres aa cincocinco díadíass (~(~ 4040 hora)hora) yyempleaempleandondo herramientasherramientas dede mejoramejora sese logralogrannbeneficiosbeneficios dramáticosdramáticos aa unun procesoproceso dede trabajotrabajo..
Ing. Francis Paredes R.79
INDICADORESINDICADORES
¿Qué indicadores¿Qué indicadores¿Qué indicadores ¿Qué indicadores implementamos?implementamos?
OEECode Mant. OEECoCode Mant. de Mant. OCosto Total de Mantenim.
Facturación total de Empresa
CPk
dMTBFMTBF
ccidccid.).)ient
o
as
Costo de Man
Valor de reemplazoHrs. MantenHrs. M
OCosto Total de Mantenim.
Facturación total de Empresa
Costo Total de Mantenim.
Facturación total de Empresa
CPk
dMTBFMTBF
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asient
o
as
Costo de Man
Valor de reemplazoCosto de Man
Valor de reemplazoHrs. MantenHrs. M
Hrs. MantenHrs. M
MTTRMTTR
sa
% S b
H-H en Mant. Prev. H-H disponibles
Disponibilidad
IndiceIndice de frecuencia
de frecuencia ((accidaccid
de m
ante
nim
ie
des
Prod
ucid
as
ten. Prev.
Mant. TotalMTTRMTTR
sasa
% S b
H-H en Mant. Prev. H-H disponibles
H-H en Mant. Prev. H-H disponibles
Disponibilidad
IndiceIndice de frecuencia
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Prod
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as
de m
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ten. Prev.
Mant. Total
ten. Prev.
Mant. Total
% Sobretiempos
d p
N° averíasInIn
Cost
o d
Unid
ad
% Sobretiempos
d pd p
N° averíasInIn
Cost
o d
Unid
ad
Cost
o d
Unid
ad
Ing. Francis Paredes R.
Ing. Francis Paredes R.Ejemplo de un mapa estratégico aplicado a mantenimiento para una situación determinada
INDICADORESINDICADORES
Objetivo Indicador Meta FrecuenciaCosto Totales de mantenimiento .(%) Mensual
CMI (o BSC) CMI (o BSC) Costos Totales de Producción Mensual
Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Producción
De acuerdo con metas anuales Mensual
Costos de paradas debidas a fallas Minimizar Mensual
Perspectiva Financiera
Reducción de Costos de Mantenimiento
Reducción de Stocks de repuestos Valor de los stocks de repuestos ($) Reducir en 5% en el primer
año Trimestral
Confiabilidad MTBF (Mean Time Between Failures) Aumentar en 50% el primer año Mensual
Disponibilidad Disponibilidad (%) > 95% Mensual
Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Minimizar (tendencias) Mensual
N° de OT atendidas en plazo . N° OT solicitadas > 95% Mensual
Perspectiva del cliente (interno) Rapidez de atención
N° OT solicitadas
Satisfacción de cliente interno Cantidad de reclamos de Producción . Trabajos de mantenimiento atendidos Minimizar Mensual
Planificación del Mantenimiento Tareas de MP ejecutadas . Tareas Planificadas > 90%
Eficiencia del mantenimiento con parada de planta
N° de problemas de arranque después de paradas de mantenimiento 0
Empleo de Análisis Causa-Raíz de averías
N° de análisis causa-raíz realizadas . (%) Total averías repetitivas+averías mayores 100%
Proveedores de Servicios N° de empresas contratistas Homologadas .(%) 100% con calificación A
Perspectiva Interna o de procesos
Homologadosg ( )
N° de empresas totales 100% con calificación A
Implementación de RCM Dieferencia de % de avance real vs. Avance Planificado del Plan Maestro RCM < 5 %
Potenciar las competencias para la Gestión del Mantenimiento
Número de personas formadas en Gestión del Mantenimiento 100% Trimestral
Perspectiva de
Ing. Francis Paredes R.
la Gestión del Mantenimiento MantenimientoMejorar las capacidades de trabajo
en equipoNúmero de personas participantes en
equipos de mejora 100% de Planilla de
Mantenimiento Trimestral
Emplear todo el Potencial del Software de Mantenimiento
Implementar el Módulo de Gestión de OT´s y de Gestión de Contratistas Antes de (fecha)
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
ValueValue StreamStream ManagementManagement
11 ComprometerseComprometerse concon elel “Lean”“Lean”1.1. ComprometerseComprometerse concon elel LeanLean2.2. SeleccionarSeleccionar elel FlujoFlujo dede ValorValor3.3. AprenderAprender acercaacerca dede LeanLean MaintenanceMaintenance44 MM ll t dt d t lt l4.4. MapearMapear elel estadoestado actualactual5.5. IdentificarIdentificar laslas métricasmétricas “Lean”“Lean”6.6. MapearMapear elel estadoestado futurofuturo7.7. ElaborarElaborar PlanesPlanes KaizenKaizen8.8. ImplementarImplementar loslos PlanesPlanes KaizenKaizen8.8. ImplementarImplementar loslos PlanesPlanes KaizenKaizen
Ing. Francis Paredes R.83
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
Factores críticos de éxito
Comprométase de verdad– No basta designar a alguien responsable por la
iniciativa leanEntienda plenamente los requisitos de losclientesclientes– Sin esto, es imposible definir valor (principio lean
No. 1)No. 1)Describa la situación actual con exactitud
A t d b d d i– Antes de saber para donde vamos, es necesariosaber donde estamos. ¡No subestime laimportancia de este paso!
Ing. Francis Paredes R.84
importancia de este paso!
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
¿Qué herramientas emplea un Líder “Lean”?¿Qué herramientas emplea un Líder “Lean”?
Aprenda a aprenderAprenda a aprenderp pp p–– Herrar hes umanoHerrar hes umano......–– Debemos hacer lo posible para evitar errores,Debemos hacer lo posible para evitar errores,
pero cuando ellos ocurren debemospero cuando ellos ocurren debemosaprovechar la oportunidad de aprenderaprovechar la oportunidad de aprenderde ellosde ellosde ellosde ellos
–– ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás! atrás!
¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!–– Converse con las personas; sea franco, siempreConverse con las personas; sea franco, siemprep ; , pp ; , p–– Si las personas no son consideradas importantes, es Si las personas no son consideradas importantes, es
prácticamente imposible crear una cultura Lean en la prácticamente imposible crear una cultura Lean en la
Ing. Francis Paredes R.85
empresaempresa
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
¿Qué herramientas emplea un Líder“L M i t ”?“Lean Maintenance”?
Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))Análisis A3Análisis A3Estándares de Gestión conEstándares de Gestión con estándarresestándarres dedeEstándares de Gestión con Estándares de Gestión con estándarresestándarres de de trabajotrabajo
Ing. Francis Paredes R.86
Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia
Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))
HoshinHoshin KanriKanri eses unun términotérmino japonésjaponés dede difícildifícilj pj ptraducción,traducción, nono porqueporque nono lala tenga,tenga, sinosino porqueporquehaciéndolohaciéndolo nono llegamosllegamos aa alcanzaralcanzar concon ellaella lalahaciéndolohaciéndolo nono llegamosllegamos aa alcanzaralcanzar concon ellaella lalamedidamedida exactaexacta dede susu importanciaimportancia..
““HoshinHoshin”” “dirección”“dirección”..
““KanriKanri”” “administración“administración oo gestión”gestión”KanriKanri administraciónadministración oo gestióngestión ..
Ing. Francis Paredes R.87
Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia
Gestión Gestión lla la a la
VistaVista
Ing. Francis Paredes R.
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
Análisis A3
El método A3 de Toyota, describe en una simpleh j d l (f t A3) l tióhoja de papel (formato A3), la cuestión queresuelve cada elemento del plan de trabajo y el
i i á l i iócamino que seguirá la organización parasolucionarlo .
El punto clave del Análisis A3, es el intensodiálogo entre “el jefe” y sus colaboradores paraverdaderamente entender y resolver losproblemas
Ing. Francis Paredes R.89
Análisis A3Análisis A3Tema: Metas a lograr
Diagrama propuesto de mejora
Antecedentes:Antecedentes del Problema
Contramedidas
Metas (cantidad, tiempo)
Antecedentes del Problema
Contenido para entendimiento total delProblema Plan de Implementación:Importancia del Problema ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?
Situación Actual:Diagrama de la situación actual (o proceso)
Extensión del Problema
Gráficos tendenciasGráficos, tendenciasSeguimiento/Pendientes
Plan
Có ifi
Resultados
FechasAnálisis de las CausasEncontrar la causa-raíz
Porqué-Porqué
¿Cómo verificare-mos los efectos
¿Cuándo loharemos?
Fechas
Resultados,comparar conplan
Análisis de las Causas
Ing. Francis Paredes R.90
haremos? plan
BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA
“Lean“Lean ThinkingThinking”” -- JamesJames PP..WomackWomack –– 19961996““ValueValue StreamStream ManagementManagement EEightight stepssteps toto planningplanning““ValueValue StreamStream ManagementManagement -- EEightight stepssteps toto planning,planning,mappingmapping andand sustainingsustaining leanlean improvements”improvements” –– DonDon TappingTapping,,TomTom LuysterLuysteryy““AprendiendoAprendiendo a a VerVer” ” -- M. M. RotherRother, J. Shook, Lean Institute, J. Shook, Lean Institute““55S”S” –– TGPTGP HoshinHoshin“Una“Una revoluciónrevolución enen lala ProducciónProducción -- ElEl sistemasistema SMED”SMED” –– ShigeoShigeoShingoShingo“TPM“TPM enen IndustriasIndustrias dede Procesos”Procesos” –– TokutaroTokutaro SuzukiSuzuki
“Desarrollo“Desarrollo dede IndicadoresIndicadores dede desempeñodesempeño parapara lalaAdministraciónAdministración deldel Mantenimiento”Mantenimiento”–– TerryTerry WiremanWireman““ZeroZero QualityQuality ControlControl :: SourceSource InspectionInspection andand thethe PokaPoka--YokeYokeSS ”” ShiShi ShiShiSystemSystem”” –– ShigeoShigeo ShingoShingoRCMRCM IIII -- JohnJohn MoubrayMoubray
Ing. Francis Paredes R.91
GraciasGracias
Francis Paredes R.
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Ing. Francis Paredes R.92