Validación de la oportunidad de mercado y análisis de su atractividad

Validación de la oportunidad de mercado y análisis de su

atractividad

INICIATIVAS EMPRENDEDORAS

Centro de Iniciativas Emprendedoras CIE

Evaluar y validar la atractividad de la oportunidad de mercado identificada y establecer la estrategia de entrada al mercado más conveniente para el emprendimiento.


Objetivos

Análisis de oportunidades del mercado

¿Que? Una metodología para identificar, evaluar y seleccionar las oportunidades de mercado.

¿Porqué? Entornos mas competidos y complejos:• Competencia entre (vs dentro) industrias.• Competencia entre co-opetidores – “clusters” (vs

competidores).• Competencia en la velocidad de respuesta.• Nuevas formas de entregar valor al consumidor.• Nuevas opciones para reconfigurar la cadena de valor de la

industria & valor de sistemas (rol complementadores).



Contenido del Modulo1) ¿Que es una oportunidad de mercado?2) ¿Cuales son las caracteristicas más relevantes?3) ¿Como identificar necesidades no satisfechas o insatisfechas de

los consumidores?4) ¿Cómo seleccionar los consumidores más atractivos?5) ¿Cómo estimar las ventajas competitivas?6) ¿Cómo estimar la base de recursos necesaria?7) ¿Cómo conocer la disposición del mercado a nuevas

tecnologías?8) ¿Cómo diseñar la “story” de la oportunidad 9) ¿Cómo estimar la atractividad de la oportunidad?10) ¿Cuál debería ser la estrategia de entrada?

¿Cuál es la importancia de evaluar apropiadamente la oportunidad de mercado? ¿Qué dinámica podría tener la oportunidad en el futuro y como podría evolucionar su nivel de atractividad?

¿Que es una Oportunidad de mercado?


Marco general

Tipos:

“ Conjunto favorable de circunstancias que crean una necesidad o deseo para un producto o servicio que impulsan la creación de un negocio”. “Una brecha estrategica entre lo que existe en el mercado y sus necesidades dada por la escasez o la posibilidad de introducir un producto , servicio o negocio nuevo o significativamente mejorado que resulta de tendencias emergentes”.

Externamente estimulada (“Market driven”): El emprendedor decide lanzar un emprendimiento basado en una oportunidad de mercado identificada (existente o potencial) .

Internamente estimulada (“Tecnology driven”): El emprendedor desarrolla nuevas tecnologias o nuevas aplicaciones a tecnologias existentes a las que posteriormente se les encuentra un mercado.

Tipos Ventanas de oportunidadesExisten multiples ventanas de oportunidades.

Bases de las oportunidades: Consumidores, Competidores y Contexto (incluye factores externos distintos a compradores y rivales). Una vez alineados estos factores, el

“Timming” puede ser un factor (el seguidor no tiene que educar al consumidor)

Consumidores Competidores

Contexto

Rival más rápido captura la oportunidad – domina

al más lentoPrimero en entrar

debe educar al consumidor

Desafio: Concentrar recursos para capturar la oportunidad correcta en el momento más apropiado

Acciones gubernamentales,

evolución tecnológica, mercado de capitales,

otras



Contenido del Modulo1) ¿Que es una oportunidad de mercado?2) ¿Cuales son las caracteristicas más relevantes?3) ¿Como identificar necesidades no satisfechas/ insatisfechas de

los consumidores?4) ¿Cómo seleccionar los consumidores más atractivos?5) ¿Cómo estimar las ventajas competitivas?6) ¿Cómo estimar la base de recursos necesaria?7) ¿Cómo conocer la disposición del mercado a nuevas tecnologías?8) ¿Cómo diseñar la “story” de la oportunidad 9) ¿Cómo estimar la atractividad de la oportunidad?10) ¿Cuál debería ser la estrategia de entrada?

Caracteristicas de las oportunidades

Para percibir y capturar oportunidades no existen técnicas de evaluación y “checklists” – no hay una receta elaborada-, pero si depende de la capacidad del emprendedor

Algunas características de las oportunidades son :• Se encuentran en cualquier lugar.• Son un regalo para la mente preparada, usualmente provienen de nuestra experiencia y de la intuición.• Son simples en su concepción; las cosas complicadas raramente funcionan.• Exigen grandes esfuerzos, no pueden ser tratadas superficialmente.• Deben ajustarse al emprendedor (una oportunidad para una persona puede no serlo para otra (know how – perfil individual, motivación, relaciones).• Son blancos móviles . Al identificarla, se debe evaluar si hay todavia tiempo para aprovecharla.• Un emprendedor habilidoso da forma a una oportunidad donde otros no ven nada o ven demasiado temprano o tarde para capturarla.• Las buenas oportunidades de negocios son menos numerosas que las ideas. Identificarlas es un desafio pueden estar camufladas en datos contradictorios, señales inconsistentes, vacios de información, ruido y caos en el mercado (cuanto más imperfecto, más abundantes son las oportunidades).


Oportunidad de mercado

Caracteristicas clave

VENTANA – sensible al timing . Es el momento propicio para capturar la oportunidad? Se abre y cierre en tiempos impredecibles (pruebas de conceptos- productos. Esperar a la entrada de los primeros consumidores). ATRACTIVA – Que tan grande y rentable es la oportunidad para todas las partes? (emprendedor, equipo, inversionista, clientes, suplidores, gobierno). Que valor crea o agrega al consumidor (innovación, diferenciación) ? Tiene potencial para generar ganancias?El emprendedor debe tener un distanciamiento para evaluarla de manera objetiva. DURADERA – es lo suficientemente sostenible como para poder realizar los beneficios esperados?


Una idea que debe ser oportuna en el tiempo, atractiva y duradera sobre un producto o servicio que crea o añade valor para el comprador o usuario, sea a través de la innovación o la diferenciación .Surgen en función de la identificación de ideas y necesidades insatisfechas, recursos potencialmente aprovechables o cuando se buscan aplicaciones para nuevos descubrimientos. Buenas ideas no son necesariamenete oportunidades ya que depende de un buen emprendedor para transformarlas en un negocio exitoso. ¿Que tan real es la oportunidad y que tan grande es el mercado potencial?

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/e-marketing/nivel1e-marketing.html

Análisis oportunidades de mercado

Una cadena de valor: un conjunto de actividades que crean valor para una organización.

Un sistema de valor: un conjunto de actividades de valor que conectan una organización con otras empresas y clientes.


Consideraciones para la creación de valor:Valor atrapado: eficiencia, accesabilidad,

empoderamiento del cliente.Nuevo valor: personalización, extension,

construcción de comunidad, colaboracion.Juego horizontal: mejora de operaciones

funcionales.Juego vertical: mejora de actividades

especificas realizadas dentro de la industria.

Análisis oportunidades de mercado


Objetivos del aprendizaje

1) ¿Que es una oportunidad de mercado?2) ¿Cuales son las caracteristicas más relevantes?3) ¿Como identificar necesidades no satisfechas/sub

servidas de los consumidores?4) ¿Cómo seleccionar los consumidores más atractivos?5) ¿Cómo estimar las ventajas competitivas?6) ¿Cómo estimar la base de recursos necesaria?7) ¿Cómo conocer la disposición del mercado a nuevas

tecnologías?8) ¿Cómo diseñar la “story” de la oportunidad 9) ¿Cómo estimar la atractividad de la oportunidad?


Factores que impactan a una Oportunidad


Atractividad de un mercado

Ambiente político y regulatorio

Actitudes sociales

ENTORNO MACRO ECONOMICO

ANALISIS DE LOS

CONSUMIDORES

AMBIENTE COMPETITIVO

•Aspectos sociales que impactan actitudes hacia el producto/servicio.

• Patrones de consumo

•Métricas clave que pueden impactar el mercado/ganancias (Crecimiento PIB, tasas de interés, nivel ingresos , estabilidad tasa de cambio.

• Cambios en las necesidades/ deseos del consumidor segmento objetivo.• Factores que Impulsan las compras• Comportamiento del consumidor- influenciadores clave

• Participación de los 5 mas importantes competidores.• Competidores clave: estrategia competitiva, productos ofrecidos, mercados objetivo, estrategia de precios, análisis FODA.

• Regulaciones pertinentes al mercado• Regulaciones de control (tarifas, licencias de importación)• Estabilidad de regulaciones / Escenario político• Acuerdos de comercio multilaterales• Protección legal

Proceso de identificación y desarrollo de Oportunidades

Rasgos personales y Motivación:

Condiciones del entorno(Análisis PEST*)

Identificación de

oportunidades

- Personalidad- Creatividad- Capacidad de integrar- Toma de riesgos

Conocimientos previos y Competencias:

“Networking” (redes profesionales &

sociales)• Asociaciones• Alianzas• Amistades

Políticas Públicas

Desarrollo de Oportunidades

PercepciónDescubrimiento

Acción

Desarrollo

Evaluación

Proyecto viable

Cancelado

Etapa 1: Identificación de oportunidades Etapa 2: Evaluación y desarrollo

* Factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos


- Características intelectuales- Conocimiento de la Industria- Problemas de los clientes- Formas de servir a los clientes- Mercados y tecnologías

El emprendedor debe tener una estructura de pensamiento sistémica y visionaria que le permita el reconocimiento de oportunidades a tiempo.

Identificación de oportunidades / Análisis del entorno (PEST)Cambios en tendencias en

el entornoResulta en nuevos negocios,

productos y serviciosCompañías que

resultaron

Tendencias económicas:Jóvenes con más dinero disponible. Prendas de vestir de marca, discos compactos, DVD,

consolas de juegos, computadores personales.GAP, Banana Republic, MTV, Sega, Palm.

Creciente interés en el mercado de acciones.

Servicios online de corretaje de acciones, servicios de investigación para acciones, revistas para inversionistas.

BuyAndHold. com, TheStreet.com.

Tendencias sociales:Incremento de familias con doble ingresos deja menos tiempo para cocinar en casa.

Restaurants, cenas para microondas, servicios de comida para entrega en casas.

GNC Nutrition Center, Domino´s pizza.

Creciente interés en la salud corporal y figura como resultado información peligros del sobrepeso.

Gimnasios, equipos de ejercicios para casa, tiendas de comida saludable.

Curves international, GNC Nutrition Center, Whole foods master.

Incremento en movilidad de la población (mejores sistemas transporte e ingresos).

Teléfonos celulares, computadores personales. Nokia, Palm, Research in motion.

Tendencias tecnológicas:Desarrollo de internet. E-commerce, mejoría en la gerencia de suministros,

mejores comunicaciones.Yahoo, Amazon.com, América Online.

Avances en biotecnología Productos farmacéuticos con biotecnología, nuevos productos para comida/veterinarios.

Genetech, Amgen, Genzyme.

Tendencias políticas y regulatorias:Incrementos en estándares exigidos (EPA; OSHA)

Compañías consultoras, software para monitorear cumplimiento.

RMS Systems.


Marco de referencia para evaluar una oportunidad

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Amenazas Riesgos/Incertidumbres

Sesgo cognitivo

• Cualquier factor o grupo de factores que puede

hacer incierto el resultado en el futuro

• Cualquier factor o grupo de factores que puede llevar

al fracaso el emprendimiento

• Brechas competitivas

•Infraestructura inadecuada.

• Foco corto plazo, no existe “fall back position” en caso de retraso en logros positivos -fallas técnicas o en el mercado.

•Infraestructura inadecuada que limita producción.•Limitaciones recursos financieros.•Falta de personal calificado- nivel de compromiso.•Falta acceso a redes, conocimientos y acceso a cadena de suministro.

• Oportunidades son visualizadas con sesgos de acuerdo al nivel educativo

/conocimientos, experiencia, conocimiento del mercado,

competencias, etc.

•Nivel de competencias personales o en la organización, conocimientos y experiencias.

•Infraestructura, facilidades, recursos financieros, marcas.•Infraestructura, facilidades, recursos financieros, marcas.•Habilidad para aprender e innovar mediante investigación y experimentación.•Conexiones a través de redes. Acceso a la cadena de suministros y con clientes.•Visión y ambición, foco, nivel de compromiso.

•Competidores identifican la misma oportunidad y actúan.

•El ambiente regulatorio se intensifica y se prevén cambios.

• Incapacidad para penetrar cadena de suministros e implantar estrategias alternativas.

• Dependencia para sobrevivir en uno o pocos clientes.

Cualquier factor o grupo de factores

que puede restringir al emprendimiento

a tener ventajas competitivas

Cualquier factor o grupo de factores

que puede asistir al emprendimiento a

lograr tener ventajas competitivas frente a

los competidores

Cualquier factor o grupo de factores que puede afectar al emprendimiento y su potencial así

como a lograr tener ventajas competitivas frente a los

competidores sin contingencias

Cualquier factor o grupo de factores que puede afectar

al emprendimiento y

su potencial así como a lograr tener ventajas competitivas frente a los

competidores

• Un mercado identificado donde los recursos y competencias

pueden capitalizarse.• La oportunidad tiene un

mercado suficientemente grande para sostener a la empresa..

• El emprendimiento podrá tomar ventaja para capturar la oportunidad

mejor que los competidores.

Cualquier factor que permita crecer en

una forma sostenible

Identificación /Análisis oportunidades de mercado

Como? Utilizando un marco de análisis apoyado en 4 aspectos:

Consumidor Analisis del entorno del consumidor para develar necesidades

insatisfechas, no cubiertas o que ni siquiera han sido visualizadas así como la importancia que éstas tienen para el consumidor.

Tecnología

Análisis del ambiente tecnológico revela la prontitud que una nueva tecnología pudiese ser adoptada asi como la disposición de otras tecnologías alternativas en las cuales el emprendedor/gerente anticipa el despliegue de recursos de la organización y su oferta potencial.

Competencia

Análisis del ambiente de la organización provee el estado actual del despliegue de recursos dentro de la firma.Empresa

Analisis del ambiente competitivo/competidores revela la estructura de la industria y del mercado, competidores claves y su correlación de fuerzas asi como las ventajas competitivas que se podrían capitalizar vs los competidores clave.


Participación de Mercado(% share)

MercadoPotencial

total

MercadoTotal

Consumidores en los que no se Compite (clientes cautivos –acuerdos contractuales)

Consumidores por los que se compite y ganados

Consumidores por los que se compite y son perdidos

Consumidores no alcanzados

Brechas Distribución o Cobertura geográfica

Brechas contacto cliente o productos

Funciones / Tecnologías / Rangos precios no ofrecidos

MercadoCautivo

Mercadoservido

• Factibilidad• Rentabilidad• Eficiencia (Competitividad)

?

Fuentes potenciales de oportunidades


Como identificar las Oportunidades?

Se pueden identificar a través de:

Sesiones de “brainstorming” : permiten estimular la creatividad e identificar oportunidades de negocio Estudios de áreas geográficas Estudios de sectores (industriales, comerciales, servicicios) Estudios de industrias específicas (telefonía celular , internet) Estudios de recursos renovables y no-renovables Estudios de tecnologías Estudios de patrones de importaciones Análisis de tendencias de mercado (globalización, industrialización de los servicios) Mercados emergentes: Ocio, salud, educación, comunicación global. Desarrollo de hábitos prospectivos (anticipar acontecimientos) actitud pro activa (tomar la iniciativa) Análisis de empresas/negocios como cadena de procesos o unidades de negocios Análisis de movimientos demográficos (tercera edad)


Análisis oportunidad de mercado

Specify Opportunity in Concrete TermsEspecifique la oportunidad en términos concretos

Assess Advantage Relative to CompetitionEvaluar la ventaja relativa vs competidores

Assess the Company’ s Resources to Deliver the OfferingAnalizar los recursos de la empresa para entregar la promesa

Assess Market Readiness of TechnologyEvaluar disposición (“Readiness”) del mercado para la tecnología

Identify the Specific Customers a Company Will PursueIdentificar consumidores específicos que se desee capturar & servir

Identify the Unmet and/ or Underserved Customer NeedIdentificar necesidad no satisfecha y/o parcialmente satisfecha del consumidor

Assess Opportunity AttractivenessEvalúe la atractividad de la oportunidad

Consumidor

Competencia

Empresa

Tecnología


Identificación de oportunidades

Analizar el sistema de valor para descubrir

nuevas oportunidades

Liberar valor

atrapado en la industria

Introducir nuevo valor al mercado

Crear mercados más eficientes, e.g., eBay

Permitir facilidad en el acceso a la moda , e.g., Gap

Customización de la oferta, e.g. MyYahoo

Extender alcance y acceso, e.g., keen.com

Crear sistemas más eficientes, e.g., FedEx

Disrunpir actual poder para establecer precios, e.g., Priceline

Construir comunidad, e.g., MyFamily.com

Permitir colaboración, e.g., ProjectPoint

Introducir nueva funcionalidad/experticia, e.g., C-Mode


Reconstrucción Fronteras del mercado∆ Existen 6 caminos para reconstruir las fronteras de un mercado:

Océano Rojo Océano Azul

A lo largo de industrias alternativas

A lo largo de grupos estratégicos

A lo largo de grupos de compradores

A lo largo del alcance de productos & servicios complementarios

A lo largo de la orientación funcional & emocional

A través del tiempo

Exploración visual


Estrategia basada en ValorEstrategias “Oceano Rojo” vs “Oceano Azul”

Crear nuevos espacios no competidos

Estrategias “Oceano Azul”Estrategias “Oceano Rojo”

Competir en espacio actual del mercado

Derrotar a competidores

Explotar demanda existente

Realizar “tradeoff” valor-costos

Hacer la competencia irrelevante

Crear y capturar nueva demanda

Romper “trade-off” valor-costos

Alienar sistema completo de actividades de la empresa con escogencia estratégica

(diferenciación ó bajo costos)

Alinear sistema completo de actividades de la empresa con escogencia estratégica

(diferenciación y bajos costos)


Nueva curva de

valor

Los seis caminos de Innovación en Valor

Reducir¿Cuales factores deben

reducirse por debajo del estandar de la industria?

Eliminar ¿Cuales factores cuyas caracteristicas se dan por sentadas,

pueden ser eliminadas?

Incrementar¿Cuales factores deben ser

elevados por encima del standard de la industria?

Crear¿Cuales factores

deben ser creados que la industria nunca los han

ofrecido?

1- A través de las industrias sustitutas

2- A través de los grupos

estratégicos

3- A través de la cadena de compradores

4- A través de las ofertas complementarias

5- A través de la atracción

funcional & emocional

6- A través del tiempo / tendencias


Competencia “head to head”

Reconstrucción de fronteras del mercado-negocio

EnfoqueTransformacional

Industria Se focaliza en los competidores dentro de la industria

Busca a través de diferentes industrias: NetJets, Southwest Airlines

Grupos estratégicos

Se focaliza en la posición competitiva dentro del grupo estratégico de competidores

Busca a través de grupos estratégicos dentro de la industria:Lexus, Sony Walkman Grupo de

compradoresSe focaliza en servir mejor al grupo de compradores

Redefine el grupo de compradores en la industriaBloomberg, Novo Nordisk

Alcance del producto o oferta de servicio

Se focaliza en maximizar la oferta del producto/servicio dentro de las fronteras de la industria

Busca a través de productos complementarios y servicios ofrecidos:Barnes & Noble, NABI bus Co

Orientación funcional- emocional

Se focaliza en mejorar desempeño-precio dentro de la orientaciòn funcional-emocional de la industria

Re-piensa la orientación funcional-emocional de la industria:Swatch, Body Shop

TiempoFocalizado en adaptarse a las tendencias externas cuando ocurran

Participa en modificar las tendencias externas en el tiempo: Apple iTunes, Cisco SystemsCentro de Iniciativas Emprendedoras CIE

Tipos de innovaciónMoverse más allá de los productos para ganar

Finanzas

Modelo de negocioNetworking

Procesos

Proceso facilitador Proceso central

Propuesta

Desempeño producto

Sistema producto

Entrega

CanalServicios Marca Experiencia consumidor

1. Modelo negocios

2. NetworkingEstructura empresarial/Cadena de valor

Como la empresa genera ganacias

3. Proceso habilitador

4. Proceso medularProcesos propietarios que agregan valor

Capacidades ensambladas

5. Desempeño del productoCaracterísticas básicas, desempeño y funcionalidad

6. Sistema del productoSistema extendido que integra la oferta

7. ServicioComo se entrega el servicio al cliente

8. CanalComo conecta su oferta

con el consumidor

9. MarcaComo expresar los beneficios de la

propuesta a los consumidores

10. Experiencia del consumidorComo crear unaexperiencia memorable a losconsumidores


Matriz de las 4 accionesCaso Cirque du Soleil


Eliminar Las estrellas El espectáculo con animales Las pistas múltiples

Incrementar Un solo escenario

Reducir La diversión y el humor El suspenso y el peligro

Crear Un tema Un ambiente refinado Múltiples produccionesMúsica y danza artística

Reconstruir frontera del productoAl

taBa

jaN

ivel

ofr

ecid

o de

cal

idad

PrecioUso de términos

etnológicos y distinciones en las comunicaciones

Mercadeo “above the

line”

Vinos premium

Calidad por añejamiento

Prestigio y legado del

viñedo

Complejidad del vino

Rango de calidad

Facilidad de tomarlo “Easy

drinking”

Facilidad de selección

Diversión y Aventura

Vinos “budget”

CrearElevarReducirEliminar

Med

ia

Atributos del productoNueva propuesta de valor


Identificación de necesidades del consumidorPo

st c

ompr

a

Buscar su disponibilidadLeer recomendaciones Revisión de contenidos

Evaluación

Reconocimiento del problema

Recopilación de la información

Decisión de compra

Satisfacción

Pre

com

pra

Com

pra

Necesario para actividad /claseRegalo Interesado en autor

/tema

Buena calidad contenidosArribo a tiempo

Lealtad

CalidadPrecio DisponibilidadSatisface

necesidades

Compra en linea Compra en pto de ventas

Experiencia de compra fácil y sin problemas

Repetición de compras Alto porcentaje de recompra de libros por

consumidor es

El marco del “proceso de experiencia del consumidor”debe permitir descubrir y analizar las necesidades del consumidor


Identificación necesidades de los consumidores

Preguntas para descubrir necesidades no cubiertas o insatisfechas:

• ¿Cual es la experiencia ideal del consumidor?• ¿Existe una brecha entre la experiencia actual y la ideal que

desea el consumidor objetivo?• ¿Cuales son las creencias del consumidor y asociaciones

durante el proceso de compra?• ¿Que barreras limitan algo o todo el potencial de los

consumidores?• ¿Cuales oportunidades existen para mejorar la experiencia del

consumidor?


Consumidores: Mapa de utilidad

Las

6 ni

vele

s de

uti

lidad

de

l usu

ario

Las 6 etapas del ciclo de experiencia de compras

1 2 3 4 5 6Compr

aEntreg

a Uso Suplemento

Mantenimiento

DisposiciónProducti

vidad compra

dorSimplicidad

Conveniencia

RiesgosDiversión &

ImagenAmigabilidad

ambiental

Cuanto tiempo toma conseguir el producto?

Cuanto tiempo toma entregar el producto?

Es necesario entrenamiento o

asistencia ?

Es rnecesario otros productos para utilizarlo?

Es requerida asistencia externa?

Se crean desperdicios?

Que tan dificultoso es

instalar el producto?

Es requerido entrenamiento

para expertisia ?

Cuanto tirmpo estos

requieren?

Que tan fácil es el

mantenimiento /“upgrade”

Que tan fácil es su disposición?Los

compradores deben hacer sus propios arreglos?

Que tan efectivos son

los atributos y funciones?

Que tan fáciles son para

adquirirlos?Que tan costoso?

Se crean desperdicios?

Cuanto esfuerzo – dolor estos ocasionan?

Se crean desperdicios?Existen asuntos

ambientales/ legales relacionados con la

disposición del producto?

Que tan rápido puede hacerse

la compra?Cuanto tiempo toma

conseguir el producto?Cuanto tiempo

toma conseguir el producto?Cuanto tiempo toma conseguir el producto?Cuanto tiempo

toma conseguir el producto?

Sobrecargos por atributos especiales?

Descubrir elementos que limiten /impidan lograr utilidad excepcional al usuario


Identificar consumidores especificos

Tipo segmentación Descripción Ejemplos - Variables Geográfica Divide el Mercado en diferentes

unidades geográficas Country / region / city

Demográfica Divide el Mercado sobre la base de variables demográficas

Edad, sexo, ingresos

Firmografica Divide el Mercado sobre la base de variables específicas de la compañia

Número de empleados, tamaño de la empresa

Conductual Divide el Mercado sobre la base de como el comprador adquiere y usa el producto

Lealtad a la pag web, compras realizadas

Ocasión (Situacional)

Divide el Mercado sobre la base de la situación que impulsa a la necesidad del product, compra o uso.

Ocasión de rutina o especial

Psicográfica Divide el Mercado sobre la base del estilo de vida y/o personalidad

Personalidad, estilo de vida

Beneficios Divide el Mercado sobre la base de los beneficios o cualidades buscadas en el producto

Conveniencia, economía, calidad

Enfoques para segmentación de mercados: identificar consumidores (los que debemos tener vs deseables)


Validación de la oportunidad

Parámetros de validación

• Son robustas las condiciones del mercado, márgenes y bases del modelo para ser la oportunidad suficientemente atractiva?

• Resuelven un problema o satisfacen una necesidad por la que alguien pagaría un precio atractivo para las partes? El producto o servicio agrega valor al comprador o usuario final?

Lo suficientemente grande (5-10 MM$+) Alto crecimiento (+15-20% por año) Alto márgenes brutos (+40%) Generan flujo de caja temprano (ingresos recurrentes,baja intensidad de activos y capital de trabajo) Rentabilidad potencial del negocio atractiva(10-15% después de ISLR) Ofrece retorno atractivo a los accionistas (TIR: +25-30%)

• Ofrece un buen “fit” entre la Gente (fundadores y gerentes), la Oportunidad y el Contexto con un atractivo balance entre riesgo y recompensa.


Validación de la oportunidad(Nuevo producto o creación de nuevo mercado)

Es el momento adecuado para capturar esa oportunidad?Parámetros de validación

1) Esta listo el mercado para despegar?“Timing” en la introducción de un nuevo producto no es una ciencia exacta pero existen pasos para incrementar el chance de tener éxito : Pruebas de concepto, muestras y cuentas para prueba pueden proveer “insights” sobre si el mercado está listo. Para evitar entrar demasiado temprano se puede esperar a que alguien entre primero y valide el mercado. Para evitar entrar demasiado tarde , se puede entrar rapida y agresivamente antes de que otro competidor establezca una posición de liderazgo.1 Wahaha was not the first entrant in the bottled water market in China —Zong let others test the waters and educate consumers. When he was convinced that the market was poised to take off, however, Zong aggressively secured resources from Danone to support Wahaha's bottled water offering.

2) Cual es la frase que mejor pega?Resumir la oportunidad en una frase breve (5 palabras o menos) facilita al emprendedor a eliminar los aspectos perisféricos y “destilar” la esencia de la oportunidad. La frase seleccionada puede ayudar a valorar si el “timing” es el correcto. Si los consumidores potenciales entienden instantaneamente su idea y la encuentran fresca y exitante, se podría haber encontrado una oportunidad. Si entienden la fórmula pero dicen que es obvia , ud. puede encontrarse una etapa atrás del mercado. Si dicen que suena bien en teoria pero que presienten que no esta clara, puede estar ud 2 o más pasos por delante del mercado



Es el momento adecuado para capturar esa oportunidad?

3) Existe un competidor ya posicionado?Uno de los más importantes “insights” de la teoría militar es el peligro de involucrarse en un conflicto con rivales bien atrincherados. Sun Tzu captura este punto con la máxima que las tácticas militares son como el agua debido a que, cuando esta en su cauce natural, fluye cuando encuentra resistencia y se apresura cuando encuentra una brecha. Mao siguió este enfoque cuando los comunistas inicialmente evitaron las ciudades donde los nacionalistas tenian fuerza y barrieron las zonas rurales donde ellos eran débiles. Zong siguió el mismo enfoque cuando el lanzó bebidas carbonatadas fuera de lkas ciudades, donde Pepsi y Coca Cola eran fuertes, concentrando los recursos en las zonas rurales. Es imposible encontrar segmentos donde no existan competidores. Oportunidades muy atractivas siempre atraen a muchos. La clave es evitar el terreno donde un competidor fuerte tiene una sólida posición y la ha fortificado con recursos claves

4) Que tan rápido los competidores descubriran la oportunidad?La pregunta no es si los competidores fuertes van a identificar la oportunidad- ellos siempre la van a detectar si es verdaderamente atractiva- pero cuando lo podrían hacer. Algunas veces, el marco estratégico de los competidores hace más lento el reconocimiento de la oportunidad. El marco estratégico son modelos mentales que dictan como los ejecutivos interpretan a la industria, a los competidores y a los consumidores.Estos influencian que tan rápido los ejecutivos identifican oportunidades nuevas. Para analizar la velocidad de las respuestas de sus rivales , se debe entender sus marcos de referencia, de que manera van a interpretar la situación y cuando identificaran la oportunidad. Esto permitirá conocer cuanto tiempo tenemos.





5) Tienen los competidores incentivos para buscar y proseguir esta oportunidad?

Los rivales pueden no tener los incentivos para la captura de la oportunidad aún si la han identificado. El tamaño del mercado puede ser muy reducido relativo a otras alternativas. Las multinacionales de computadores conocian que el mercado de China en los 80s era un mercado importante pero todavia era pequeño en relación al mercado de Japon., EE.UU y Europa que crecian a una tasa muy alta. Capturar una oportunidad puede forzar a los jugadores actuales a destruir su base de beneficios . Por ejemplo, Zong estimó que Coke podría sacrificar % de mercado en zonas rurales más que sacrificar las ganancias al igualar los precios menores de Coke. La nueva oportunidad puede no servir las necesidades de los clientes actuales del competidor y por tanto puede no lograrse la obtención de fondos.

6) Pueden los competidores entrar ahora? Algunas veces empresas exitosas ven la oportunidad, tienen incentivos para capturarla y fallan en tomarla. Rivales pueden no tener los recursos suficientes ahora. Galanz hizo su movida en microondas cuando Whirlpool estaba integrando adquisiciones y temporalmente incapaz de responder rápidamente . La frase clave aqui es “Ahora”. Brechas competitivas, asi como demanda no cubierta de consumidores, son efímeras- no perduran en el tiempo. El mejor momento para golpear es cuando el competidor se ha comprometido a una oportunidad alternativa. Esto no les inhiben a perseguir su oportunidad, pero puede reducir su velocidad por tiempo suficiente para uds. Establecer una ventaja y uds atrincherase.





7) Como pueden defender su posición?

8) Porque el billete de 20$ esta en el suelo?

Puede ud establecer un sistema de distribución sólido, experticia de procesos, reconocimiento de marca, tecnología propietaria, relaciones estrechas con sus clientes y otros recursos que permitan tener a sus competidores alejados? Estas defensas son muy dificiles de mantener para siempre. Es clave considerar como puede ud. fortificar su posición por tiempo suficiente como para capturar la próxima oportunidad de oro o sobre vivir amenzas de muerte repentinas .

Un antiguo chiste describe a dos economistas caminando por una calle. El primero ve al suelo y dice: “Mira un billete de 20$ en el piso”. El otro se voltea a el y le dice: Eso es imposible. Si estuviera,alguien ya lo hubiese recogido”. El chiste revela un importante insight de la economía: Si existe una oportunidad atractiva, ya alguien la tomaría rapidamente. Esto tambien trae la siguiente pregunta : Si es una oportunidad de oro, porque nadie antes nadie la había identificado y capturado? Logicamente, alguien va ser el primero, pero dado el número de emprendedores en el mundo, las probabilidades son bajas que seas tu. Probablemente es que el timing sea muy tarde o muy temprano. Un cambio en el contexto amplio puede conllevar y traer la creación de una oportunidad.




•Existen, sin embargo, respuestas convincentes a la pregunta. La respuesta mas plausible a la pregunta de cómo un billete de 20$ esta en el suelo es que un cambio en el ámbito más general esta creando una oportunidad ahora. La necesidad de bebidas nutricionales para los niños, por ejemplo, surgió a raíz de la política de un solo hijo en China. La demanda de agua embotellada se incrementó, en parte, como consecuencia de la degradación ambiental resultante de la rápida industrialización. El creciente sentimiento nacionalista creó demanda para la cola china, la cual repuntó con el estallido de la bomba en la embajada china en Belgrado. Antes de concentrar los recursos, los emprendedores deben plantearse que cambios en los ámbitos regulatorio, mercado, técnico o social pudiesen generar una oportunidad.




servidas de los consumidores?4) ¿Cómo seleccionar los consumidores más

atractivos?5) ¿Cómo estimar las ventajas competitivas?6) ¿Cómo estimar la base de recursos necesaria?7) ¿Cómo conocer la disposición del mercado a nuevas



Identificar y seleccionar los consumidores más atractivos

Segmentación accionable:

– Fácil de identificar– Listos para ser alcanzados– Descritos en términos de su crecimiento potencial, tamaño, perfil y atractividad.

Segmentación significativa:

– consumidores dentro de un segmento que se comporta de manera similar, mientras que los que se encuentran en otros se comportan en diferentes fomas

– provee algunas ideas sobre cuales son las motivaciones de los consumidores.– corresponde a un conjunto de barreras que deben superar los consumidores cuando compran o

usan el producto o servicio.– corresponde con la manera el consumidor actualmente ( o podría) compra o usa el producto o

servicios.– correlaciona con diferencias en la rentabilidad o en el costo de servir al consumidor.– Las diferencias son suficientemente grandes como para justificar conjuntos de acciones

diferentes por parte de la empresa.


La selección del segmento(s) objetivo debe realizarse con criterios relativos a su atractividad y Posición competitiva.

Análisis ventajas competitivas

Competidores directos– Empresas que ofrecen producto o servicios que son

“substitutos cercanos”– Rivales en la misma industria

Competidores indirectos– Productores substitutos

• Empresas que, pensando se encuentran en diferentes industrias, ofrecen productos y servicios que desempeñan la misma función.

– Competidores adyacentes• Empresas que tienen el potencial para proveer productos o

servicios que son substitutos



Mapeo de los competidores– Analize intensidad de la competencia

• Identifique areas más competidas y servidas de manera limitada;

• Identifique fortalezas de los actuales competidores• Identifique los colaboradores y complementadores

– Evalue los “cuellos de botella”(hurdles) competitivos


Analize ventajas de los competidores

Segmentos Objetivo Kodak Canon Snapfish

Conscientes de costos

Camaras desechables Película económica y

camaras digitales No busca rebajas en

revelado

Cámaras variadas para segment bajos ingresos

No servicios

Rebajas en servicios No ofrecen productos

Familias con ingresos medios e hijos

Camaras intermedias Pelicula adecuada Servicios de revelado,

compartir

Camaras de calidad promedio

No servicios

Servicios—revelado, compartir, gift cards

Altos ingresos/ Conocedores de tecnología

Alta calidad de accesorios (película, papel, CD´s)

Productos son mas sofisticados

Productos de alta tecnología

Software

Impresoras—consumidores no necesitan procesarlos

Servicios, aun cuando limitados

Nivel de alto desempeño Nivel de medio desempeño Nivel de bajo desempeño

Mapa competitivo:


Análisis base de recursos requerida

Características de los recursos:– Claves para poder entregar nuevos beneficios o

destapar valor entranpado (“unlocking trapped value”).

– Permiten sostener la promesa para ganar a competidores actuales y nuevos.


Estime la necesidades de recursos

Tres tipos de recursos:– “Customer-facing”: marca, un equipo de ventas

bien entrenado, y multiples canales de distribución.

– Internos: tecnologia, desarrollo de producto, economias de escala, y personal staff con experiencia.

– “Upstream”: relaciones con suplidores.


Partnership: cierre de brechas en recursos– Complementarios: Intel & Microsoft.– Capacidades: AOL & Associated Press.

Estime la necesidades de recursos





tecnologías?8) ¿Cómo diseñar la “story” de la oportunidad? 9) ¿Cómo estimar la atractividad de la oportunidad?


Análisis disposición del mercado a nuevas tecnologías

Un juicio de alto nivel sobre:– Vulnerabilididad de la tecnologia

• ¿Cuales son las tendencias de tecnologías?• ¿Cuan vulnerable es la oportunidad a estas tendencias?

– Adopción de la tecnología• ¿Cual es la tasa de penetración de la tecnologia por parte del

consumidor?• ¿Que penetración es necesaria para hacer que la oferta sea viable? • ¿Cuando la penetración mínima es probable que se cumpla? • ¿Existe una versión introductoria que puede ser mejorada en la

medida que la tecnología y la tasa de penetración se incrementen?


Un juicio de alto nivel sobre:– Impactos tecnológicos

• ¿Que nuevas tecnologías podrían alterar radicalmente las economías para entregar la oferta o requerir ajustar las actuales características y funcionalidad de la oferta?

• ¿Que probable sea que la población objetivo o competidores usaran estas tecnologías?

Análisis disposición del mercado a nuevas tecnologías


Diseño de la oportunidad

• Describir el segmento(s) objetivo dentro del sistema de valor seleccionado

• Articular la proposición de valor • Expresar los elementos esenciales esperados de los beneficios al

consumidor • Identificar las capacidades críticas y recursos necesarios para entregar

los beneficios al cliente.• Establece las “razones para creer” que las capacidades y recursos que se

han identificado serán una fuente de ventajas relativas sobre la competencia.

• Categoriza las capacidades criticas (y recursos de apoyo) como: suplidor interno , construir, comprar o colaborar.

• Describe como la empresa capturará una porción del valor que esta crea para sus consumidores.

• Provee un sentido inicial de la magnitud de la oportunidad financiera para la empresa.


Atractividad de la oportunidad de mercado

Que? Atractividad= f(ganancias a largo plazo, competitividad relativa)

Como? Determinar la magnitud & caracteristicas de la oportunidad:– Nivel de necesidades insatisfechas y magnitud de la

oportunidad sin restricciones– Nivel de interacción entre los consumidores de segmentos

mas importantes– Tasa de crecimiento probable– Tamaño /volumen del mercado– Nivel de ganancias


Criterios para evaluar la Oportunidad de mercadoAtractividad

Alto potencial Bajo potencialCriterio

Industria y Mercado

• Mercado:Consumidores y clientes

Beneficios al usuario

Valor agregadoVida del producto

• Estructura del mercado

• Tamaño del mercado• Tasa crecimiento mercado• Capacidad del mercado• Participación de mercado

alcanzable en el año 5• Estructura de costos

Cambia la manera de cómo la gente vive, trabaja, aprende, etc.

Solo mejoramiento incremental.

Necesidad empujada por el mercado; ingresos identificados –recurrentes en nicho

Ingresos en un tiempo; desfocalizados.

Alcanzables ; ordenes de compra; removidos problemas en ptos. de dolor.

Leales a otros o inalcanzables.

Tiempo de retorno: < 1 año. Resuelve un importante problema /necesidad.

Tiempo de retorno > 3 años.

Alto; Pagos por adelantado. Bajo; impacto mínimo en el mercado.Durable Perecedero.

Imperfecta, competencia fragmentada o industria emergente.

Alta concentración /Industria madura o en declinación.

Medible, 1.000 MbsF + / año Desconocido, < 500 MBsF /año.

Crecimiento a 30-50% o más. Contrayéndose o crecimiento a tasas bajas (menor a 10%).

A capacidad total o cercana a esta. Capacidad sub utilizada.

20% o más en mercado objetivo; líder.

Menor a 5% en mercado objetivo.

Proveedor de bajos costos; ventajas de costos vs otros competidores.

Proveedor de altos costos.

• Sistema de distribución Existen canales sólidos, competitivos y accesibles

Canales poco desarrollados/no conocidos /inaccesibles.

• Obsolescencia producto No hay riesgos. Poco impacto moda/otros.

Existen riesgos por obsolescencia.• Financiamiento al cliente Pago por adelantado Demoras en pagos es frecuente• Precios Al nivel del líder-cerca Inferior a competidores-descuentos

• Control costos distribuciónModerado a alto Débil• Respuesta competidores Competencia lenta-adormecida Sin posibilidad ganar ventajas• Mecanismos de salida Existentes o con opciones previstas No definidas, inversiones ilíquidas

Atractividad

Alto potencial Bajo potencialCriterio

Tiempo para pto. Equilibrio o flujo de caja positivo

Menor a 1 ½ años Mas de 4 años.2) Economías

Potencial TIR 25% o mayor; alto valor. Menor a 15%-20%; bajo valor.Requerimientos de capital Bajo a moderado, fondeable-

acceso a fondos bancarios Muy altos; no fondeable.

Características del flujo de caja

Favorable; sostenible; 20-30% o mayor sobre las ventas

Menor a 10% sobre las ventas

Intensidad de activos Bajo/ ventas Alto

Capital de trabajo espontáneo Bajo, requerimientos incrementales

Altos requerimientos

I&D/ Inversiones de capital Bajos requerimientos Altos requerimientos

Margen bruto Por encima del 40% y durable Inferior al 20%

Ganancias antes de impuestos Alto; mayor a 10%; durable. Bajo

Tiempo para pto equilibrio ganancias y pérdidas

Menor a 2 años; sin saltos ni lentitud

Mayor a 4 años; con saltos y lentitud

Criterios para evaluar la Oportunidad de mercado


AtractividadAlto potencial Bajo potencialCriterio

Costos fijos y variables Más bajos; alto apalancamiento operacional

Mas alto.

3) Ventajas competitivas

4) Diferenciación estratégica

Control sobre costos; precios

Moderados a fuerte DébilBarreras de entrada: Conocimientos a desarrollar

Protección a derechos de autor-patente

Existe o se puede obtener Ninguna

Tiempo de respuesta/ (“lead time”) Competencia lenta; adormecida Incapacidad para lograr una ventajaVentajas legales-contractuales Patente o exclusividad NingunaContratos o “netwoks” Bien desarrollados. Accesibles Crudos. Limitados.

Personal clave Talentos en posiciones clave. “Equipo emprendedor y competente clase A

Equipo clase B o C

Nivel de ajuste Alto BajoEquipo Lo mejor en su clase; agentes excelentes sin

costoEquipo “B”; sin agentes sin costo

Gerencia del servicio Concepto superior del servicio Percibido como sin importanciaTiming Remando con la marea Remando contra la mareaTecnología Innovadora; única en su genero Muchos sustitutos o competidores

Flexibilidad Habilidad para adaptarse; compromiso y descompromiso rápido

Lento; rígido.

Orientación hacia oportunidad Siempre buscando oportunidades Operando en un vacio, retardadoPrecios Al nivel o cerca del líder Por debajo competencia; bajos. Canales distribución Accesible; existe

“network”Desconocido; inaccesible




Regulaciones gubernamentales Existen pocas o ninguna regulación gubernamental que podría afectar al negocio actual. Baja probabilidad de aprobarse nuevas regulaciones (precios, otras).

Existen o podrían existir regulaciones adversas al negocio.

5) Marco regulatorio/Legal

Contrataciones personal Existen condiciones favorables para contratar/retirar personal.

Existen condiciones adversas para contratar /retirar personal.


Condiciones tributarias Existen incentivos tributarios para la inversión/operación en el negocio.

Existen pocos o ningún incentivo tributario para invertir/operar en el negocio.

Derechos de propiedad Existen y se pueden ejercer dentro del sistema judicial.

Existen violaciones continuas y/o graves al derecho de propiedad.



• Equipo emprendedor

6) Otros (del negocio)


No existen Uno o más


Equipo gerencial y humano

Criterios personales

Cosecha (“Harvest issues”)

Asuntos fatales (“Fatal flaw issues”)

• Combinación de estrellas ; agentes libres

• Débil o solo el emprendedor

• Experiencia técnica y en la industria

• Alto nivel; record excelente • Sub explotada

• Integridad• Honestidad intelectual

• Altos estándares• Saben lo que no saben

• Cuestionable• No quieren saber lo que no saben

• Metas y alineación • Obtener lo que se quiere; pero deseando lo que se obtiene.

• Sorpresas

• Issues “upside” y “downside” • Éxito alcanzable /Limitados riesgos

• Lineal; o lo mismo continuado• Costos de oportunidad • Aceptable reducción del salario,

etc.• Confotable con el estado actual

• Deseabilidad • Encaja con estilo de vida. • Simplemente obtener mucho dinero.

• Tolerancia a riesgos/premios • Riesgos calculados; baja relación R/P

• Adverso a riesgos o jugador• Tolerancia a stress • Mejor bajo presión • Se desequilibra bajo presión

• Valor agregado potencial • Alto valor estratégico • Bajo valor estratégico

• Múltiplos de valoración y comprables• P/E=20 + X; 8-10 ( EBIT); +(1.5 – 2)x ingresos; 8-10 x (flujo caja libre)

• Valor agregado potencial • Alto valor estratégico • Bajo valor estratégico

• P/E<5x; EBIT<3-4x; ingresos < 0.4

• Mecanismo de salida y estrategia • Opciones presentes o visulizadas

• Indefinidas; inversión iliquida

• Contexto mercado de capitales • Valoraciones favorables; timing, capital disponible; liquidez realizable

• Desfavorable; restricción crediticia

Matriz Mckinsey - GEAt

racti

vida

d de

la O

port

unid

ad Alto

Medio

Bajo

Cosechar/ Vender

Selectiva/ Ganancias

Invertir/ Crecer

Posición competitivaAltaMediaBaja

Oportunidad B


Oportunidad A

Oportunidad C




tecnologías?8) ¿Cómo diseñar la “story” de la oportunidad? 9) ¿Cómo estimar la atractividad de la oportunidad?10) ¿Cuál debería ser la estrategia de entrada?


Captura de la Oportunidad

Característica y dinámica de la oportunidad

Reacción de los competidores /Dinámica competitiva

Marco regulatorio/Interferencia gubernamental

Estrategias de entrada


Estrategias de entrada

1) Desarrollar un nuevo producto o servicio•Reducir/eliminar barreras del consumidor para su captación (muestras gratis) • Desarrollar ventajas competitivas sostenibles (“copy strategy” de competidores)

2) Mejorar un producto o servicio existente•Debería ser un atributo clave y ser sostenible en el tiempo (evitar engañar al cliente – crear “falsas expectativas”)•Anticipar reacción de los competidores

3) Adquirir una franquicia•Franquiciador ofrece: tecnología y “know how”, servicios (contables), entrenamiento, financiamiento, suministro insumos, manuales operación, otros.•A cambio, el franquiciador recibe una regalia.

4) Ofrecer un producto o servicio existente•Para aprovechar una oportunidad (temporal o permanente): escasez de un producto, por siniestro, utilizar mejor un activo.

5) Patrocinar una empresa en gestación6) Comprar una empresa en marcha

7) Fusiones entre empresas


Estrategia 1 : Mejorar un producto/servicio existente• Beneficio(s) extra(s) deben ser atractivos y sostenibles en el tiempo (anticipar reacción de los competidores) :. Producto más accesible en tiempos de turbulencia (KR vs Pepsi)

Captura de la OportunidadElementos a considerar

• Buena campaña publicitaria (no crear falsas expectativas: el consumidor no es tonto)• Velocidad y perfección en la ejecución pueden ser claves (vs. Mejora del producto que puede ser difícil)

Estrategia 2 : Desarrollar un nuevo producto/servicio

• Nivel de aceptación/resistencia del producto por parte del mercado meta (Relación atractividad-precio)

• Fondos requeridos para inversión inicial

• Barreras de “copy”. Protección intelectual. Buscar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

MercadoNuevo

Existente

Producto o ServicioNuevoExistente

1 2

Estrategia 3 : Adquirir una franquicia• Franquiciado recibe derechos de explotar Producto/servicio asociado a marca exitosa por una regalía (entrenamiento, asesoría, manuales)

• Riesgos: promesas vs. apoyo real• Elementos a considerar contrato licencia:

o Que servicios provee el franquiciadoro Entrenamiento personalo Apoyo pre aperturao Servicios ofrecidos /Apoyo especialistaso Apoyo de campoo Economias de escalao Mercadeo, Publicidad y Promocioneso Compras corporativaso Manual de operacioneso Derechos territorialeso Tiempo acuerdo (prorogable)o Venta del negocioo Arbitrajeo Causas terminación contrato

3


Estrategia 4 : Explotar un producto/servicio existente

• Cuando existe escasez del producto.

Captura de la OportunidadElementos a considerar

• Mejor utilización de un activo• Necesidad existente no cubierta (desatendida en otra área geográfica)

Estrategia 5 : Patrocinar una empresa en gestación• Poseen el capital y/o relaciones para promoverla

• Beneficios mayores a su ROI del capital invertido

• Inversionistas/Gobierno desea impulsar nueva empresa

MercadoNuevo

Existente

Producto o ServicioNuevoExistente

4 6

Estrategia 6 : Comprar una empresa existente

Evaluar los siguientes aspectos:

a) Organización y personal : remuneración, tipo de contratos

5

b) Sindicatos y Contratos colectivos

c) Productos/servicios - Exclusividad y patentes- Sustitución/Nivel obsolescencia

d) Sistema de ventase) Operacionesf) Activos fijos (calidad/nivel)g) Investigación & desarrolloh) Aspectos legalesi) Finanzas y sistema de control


Validación de la oportunidadErrores más frecuentes & retos de la Gerencia

Introducción EscalamientoExperimentación

Exploración Validación Replicación Institucionalización

Falta de información clara sobre clientes/mercado

Investigación/Experimentos mal diseñados

Falta de habilidad para capturar recursos

Dificultad en apalancarse en los recursos

Alto nivel de ambigüedad tecnológica

Falta de criterios claros de decisión Ritmo inadecuado Falta de realismo

El efecto de buscar impulsadores

Sin ajuste a las métricas tradicionales Falta de liderazgo Fracaso en encontrarle el

lugar adecuado

Uso inapropiado de la analogía

Dificultades en superar la lógica dominante

Limitaciones de infraestructura Sucesión del equipo clave

Desincronización de la tecnología con el mercado

Investigación/Experimentos mal diseñados

Escalamiento & controles inadecuados

Falta de disciplina en el proceso


Validación de la oportunidadComo minimizar los errores de experimentación

Experimentar en ciclos cortos+ Permita que la información de mercado (otras claves) esté todavía vigente.

Diseñar test de bajo riesgo que permita validar suposiciones sin que resulten un problema para el resto de la organización.

Para el caso de un nuevo producto/servicio, el prototipo perfecto no existe. Definir los criterios de medida a priori:

+ Tiempo razonable para lograr alcanzar resultados + Parámetros para determinar éxito o fracaso

Proceso sistémico de recolección de información - análisis “antes” y “después” Utilizar datos comparativos (cuando sea posible)

Añadir nuevas características una a una. Incorporar en el lanzamiento aquellas que sean las más estratégicamente convenientes (costo/beneficio).

+ Operar por un tiempo con procesos en paralelo (antiguo y nuevo) hasta que se asegure el éxito del nuevo. + Involucrar a las personas clave que deben evaluar el proyecto y así obtener sugerencias de posibles cambios o mejoras para lograr objetivos formulados.


Respaldos

Tipos de nuevos negocios


Producto/Servicio

Mercado

Sistema de negocios

NuevoExistente

Existente

Nuevo

Existente

Nuevo

Nuevo producto• Palm• Sony Playstation• Rollerblades

Nueva industria• TV satelital• Netscape• Teléfonos móbiles

Industrias y negocios

existentes

Nuevo sistema de negocios• Dell• FedEx

Oportunidad mercado venezolanoCaso innovación en Modelo de negocio: Juan

Chichero


Hard Rock Café – Hard Rock Live Caracas

Restaurant temático con marca mundialmente reconocida > 30.000 clientes x mes 450 puestos Ubicación centrica – segura (Sambil Caracas) Inversión > US$ 4.MM Mas de 50 dias de conciertos al año Sitio de conciertos más importante de la ciudad Financiado con recursos propios, deuda y venta de patrocinios


Hard Rock Café – Hard Rock Live Caracas

• Oportunidad de mercado: Medio

Valoración de la Oportunidad “QuickScreen”

- Opción de expandirse a otras ciudades interior del país: Maracaibo, Margarita, Valencia (USD > 25 MM$)- Necesidad/problema bien identificado- Crecimiento limitado al número de locales

• Márgenes: Altos• Ventaja competitiva: Alta

- Costos: Bajos (alto componente de costos variables)- Canales: Alto (controlado directamente).- Barreras de entrada: promedio (Otras franquicias disponibles)- “Timing” : adecuado- ventaja contractual

• Creación de valor: Alto- Tiempo para pto. de equilibrio: medio - bajo/Caja positiva: alto- Rentabilidad/Caja libre: alto- Barreras de salida: baja

• Fit emprendimiento: Si

• Balance Riesgo/ Recompensa: Si


Factores de atractividad:1. Oportunidad ilimitada, ejemplo: eBay2. Interacción entre segmentos3. Tasa de crecimiento: 30-50% annual del consumo

final4. Tamaño del mercado, ejemplo: comida para

mascotas genera BsF 0.5 billones BsF en ventas5. Ganancias, ejemplo: ganancias de eBay en mercado

de es 80%

Estimación de la atractividad de la oportunidad de mercado


Análisis atractividad de la oportunidad

Evaluación de la atractividad de la oportunidad para Priceline.com:


Herramienta EmprendedoraCategoría Preguntas RatingCliente y Producto

¿El producto o servicio elimina algún problema del cliente?¿Es innovador , diferenciado y creativo?¿Agrega valor de manera única al cliente?

Dinámica del Mercado

¿Es un mercado en crecimiento?¿Es la industria favorable en términos de competidores, compradores, suplidores, productos substitutos y entrantes?

Rentabilidad y Escalabilidad

¿Hay una clara y rentable demanda/necesidad del cliente?¿Existe la posibilidad de ventas recurrentes rentables?¿Qué tan elástica es la demanda? ¿Se puede alcanzar el punto de equilibrio (ventas=costos) rápidamente?¿Se puede expandir la venta (i.e. geográficamente) con un riesgo manejable?


Herramienta EmprendedoraCategoría Preguntas RatingCapital ¿Se requieren largas sumas de capital para el

desarrollo?¿Qué tan atractivo es el VPN?

Equipo/Recurso Humano

¿La empresa tiene la experiencia y el personal para producir/ofrecer el producto?

Ventajas Competitivas y Diferenciadores

¿Cuáles son las fuerzas competitivas de tu producto/empresa: fuerte relación con el cliente, tecnología de punta, marca fuerte, o es le tiempo preciso?¿El producto tiene una oportunidad clara basado en las tendencias emergentes como expansión global, nuevos canales, nueva metodología de negocio?

Defectos Fatales (que no pueden ser cambiados)

¿Existe algún defecto en particular que la empresa no pueda subsanar: competencia abrumadora, costo de entrada al mercado, tamaño pequeño del mercado, incapacidad de brindar el producto a precios accesibles?


Segmentación estratégica del mercado


Características personas / organizaciones:• Demográficas: - Edad

- Ingreso / Clase Social- Estado civil / Sexo / Religión- Nivel de educación / Ocupación

• Psicográficas : - Personalidad- Actitud social

• Geográficas: - Región / Zona/ Densidad/ Clima• Necesidades / preferencias del consumidor (Beneficios):

- Conveniencia- Efectividad- Utilidad Social- Marcas- Precios- Estilo de vida

• Comportamiento consumidor:- Ocasión uso del producto / servicio (Cuando? Dónde? Cómo? Cuanto?)- Estatus usuario (no ususario, ex usuario,potencial, regular)- Tasa uso (light-medium-heavy)- Nivel lealtad / Actitud hacia producto (entusiasta,indiferente,positivo,hostil)

Condiciones para segmentación: medible / accesible / sustancial ,rentable / estable y con capacidad de repuesta distintiva.

CRITERIOS PARA SEGMENTAR MERCADOS

Segmentación estratégica del mercado


Los mercados se están fragmentando / atomizando a consecuencia entre otros factores de la informática, incremento know-how, uso nuevas tecnologías y acceso nuevos medios de distribución.

Segmentación Continuada“Mass

Marketing”Segmentación

Tradicional“Segment marketing”

Segmentaciónbasada en nichos“Niche marketing”

MicroSegmentación

“Local marketing”Mercado

“one to one”

Vendedor RelaciónSocio

Foco Clave Producto Segmento Segmento Micro Segmento Cliente

Mercado / segmento Único segmento mercado homogéneo

Segmentos basados en factores demográficos

Segmentos basados en factores psicográficos estilos de vida

Definido estrechamente segmentos alto valor

Segmento de sólo una unidad

Producto / servicio ofrecido

Oferta única “standard”

Propuestas modificadas a cada segmento

Propuestas integradas a cada segmento

Propuestas integradas a necesidades micro segmento

Customización de las masas

Comunicación Broadcast marketing Mensajes a la medida

Mensajes a la medida

Mensajes altamente focalizados

Dialogue Marketing

Medida del éxito Participación mercado

Participación segmento



Participación del cliente

Validación de una nueva oportunidad

• Una nueva oportunidad es esencialmente un experimento: de mercado (cliente), tecnológico (nueva tecnología) , operativo (forma de producir), regulatorio, competitivo.

• Por más eficiente que sea la gestión, es difícil anticipar la información que se recibirá durante el proceso de experimentación.• Culturas muy perfeccionistas y orientadas hacia la planificación suponen un problema mayor para el desarrollo de los experimentos.

• Planificación rigurosa e inversiones repetitivas basada principalmente en datos o investigación cuantitativa reduce progresivamente la rentabilidad.


La secuencia de la estrategia del Océano azul


Utilidad para el comprador¿Su producto o servicio ofrece una utilidad muy

atractiva para el usuario?

Precio

¿Es su precio accesible para un importante grupo de consumidores?

Costo¿Podrá lograr su meta de costos con una rentabilidad

suficiente al precio objetivo?

Adopción¿Cuáles son los obstáculos para la adopción del

producto o servicio?

No - replantear

No - replantear

No - replantear

No - replantear

Si

Si

Si

SiIdea comercialmente viable

Identificación de OportunidadesEl emprendedor debe tener una estructura de pensamiento sistémica y visionaria que le permita el reconocimiento de oportunidades a tiempo.


Tendencias ambientales• Factores políticos• Factores económicos• Factores sociales• Factores tecnológicos

Características personales• Experiencia previa• Factores cognitivos• Networking - Redes• Creatividad

Fuerzas políticas y cambios regulatoriosNuevos cambios en la

arena políticaNuevas leyes y regulaciones

Fuerzas económicasEstado de la economía

Nivel de ingresosPatrones de consumo-

tendenciasFuerzas sociales

Tendencias sociales y culturales

Cambios demográficosQue piensa la gente es

“in” Fuerzas tecnológicas

Nuevas tecnologíasTecnologías emergentes

Nuevos usos de tecnologías actuales

Brechas de oportunidades

(productos, servicios,negocios)

Diferencia entre lo que esta disponible

y lo posible

Nuevos negocios e ideas de

productos y servicios.

Estrategias de salida

Para los sucesores:o Gerencia

El emprendedor debe plantearse sus objetivos de corto/mediano plazo en el negocio :¿ Que necesidad satisface el crear el negocio y en que grado contribuye a satisfacerla?¿ Cuanto tiempo desea estar al frente del mismo?¿ Cual es el tamaño del negocio que prevee?¿ Cuales son los riesgos y tensiones que esta dispuesto a asumir?¿ Se trata de un negocio que desea vender rapidamente?¿ Será una empresa que proveerá ingresos por toda un vida? Sobrevira al fundador?¿ Que se hace en el caso que las cosas salgan mal?

• Relevo de dirección por hijos/familiares (no siempre son los aptos)• Planes de formación-involucramiento progresivo

o Aspectos impositivos• Contar con abogados/contadores que planifiquen una trancisión legal, inteligente del patrimonio.o Aspectos legales

o Control de la empresa• Conflictos familiares por control/puestos directivos. Deben establecerse las responsabilidades y cuotas de poder de cada miembro de la familia y la distribución accionariaVenta de la empresa:

o Se debe planificarla con antelacióno Realizar una valoración con exactitud de la empresa

Opciones:1) Incrementar flujo de caja “ordeñarlo” mientras se consigue el comprador2) Vender la empresa a los empleados3) Fusionarla con otra empresa4) Aceptar una oferta pública de acciones5) Legar la empresa a los herederos6) Vender la empresa


Validación de la oportunidad de mercado y análisis de su atractividad

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