En portadaTendencias económicas. ¿Habrá cambio de ciclo?

Trayectorias de éxitoEntrevista con César Alierta,

presidente de Telefónica

En primer planoEntrevista con Ángel Ron,

presidente del Banco Popular

Rentabilizar una fusión, la evolución internacional del impuesto de

sociedades, la excelencia en la función financiera, RSC... bajo

la perspectiva de KPMG

Tendencias en economía y management para la creación de valor

VALORES 01

KPMG EN ESPAÑA

Porque en el mundode los negocios ya noexisten fronteras, lared global de firmasmiembro de KPMG,presente en 148 paísesy con más de 113.000profesionales, le ayudaa conseguir sus objetivosofreciéndole serviciosde auditoría, fiscalesy de asesoramientode negocio.

www.kpmg.es

Crear “Valor”

John M. ScottPresidente de KPMG en España.

Me complace presentarles el primer número de la revista corporativa de KPMG, “Valores”. Iniciamos esta andadura

editorial con el objetivo de ofrecer una herramienta eficaz a los directivos y gestores de empresas y organizaciones. ¿De qué manera? Aportando información de máxima actualidad, orientación sobre las últimas tendencias empresariales, novedades del management y tratando de apuntar las claves sobre la evolución de los mercados y los diferentes sectores de actividad.

Aquellos que depositan su confianza en nosotros ya saben que KPMG en España ofrece servicios de auditoría, fiscales y de asesoramiento legal, financiero y de negocio. Esta actividad nos aporta una amplia experiencia sobre cómo podemos ayudar a las empresas a impulsar su crecimiento de forma sostenible, que sin duda, trasladaremos a estas páginas.

En este primer número, encontrarán un análisis de las tendencias que están marcando los principales sectores económicos, las conclusiones de los informes más relevantes elaborados por la red internacional de firmas KPMG sobre la evolución del impuesto de sociedades, el día después de las operaciones corporativas y los retos en la función financiera; y destacaría, en especial, las entrevistas a César Alierta y Ángel Ron, que recogen la visión de dos directivos de amplia experiencia y reconocida trayectoria. Hoy comenzamos un camino y serán ustedes, nuestros lectores, los encargados de validar el éxito de esta iniciativa a través de sus comentarios y opiniones, que podrán realizar a través del correo electrónico valores@kpmg.es. Esperamos y deseamos que nuestra revista alcance su objetivo para convertirse en una herramienta de utilidad para los directivos, un punto de encuentro de nuestra firma y el mercado que aporte ideas innovadoras para afrontar los nuevos retos de una economía cada vez más globalizada. Sólo así conseguiremos realmente crear “Valor”.

‘Valores’ pretende convertirse en una herramienta eficaz para los directivos y gestores

Editorial

Sumario

ENPORTADA 6Tendencias económicas¿Habrá cambio de ciclo?

ADEBATE 12Sostener el crecimiento, dar

relevo a la construcción y elevar la capacitación profesional

TRAYECTORIASDEÉXITO 16Entrevista con César Alierta,

presidente de Telefónica

DIMENSIÓNGLOBAL 22Tendencias globales del

impuesto sobre sociedades

ENPRIMERPLANO 28Entrevista con Ángel Ron,

presidente del Banco Popular

AFONDO 34El mercado de fusiones y

adquisiciones. Objetivo, el éxito post-adquisición

VISIÓN 40Álex Rovira y los siete valores

que definen a un líder

MANAGEMENT 44Informe Being the Best.

La excelencia en la función financiera

OPINIÓN 50El papel del auditor en la eficiencia del

mercado de capitales

COMPROMETIDOS 52Por qué la gente

no admira a mi empresa

AGENDA56

VALORESPublicación semestral de KPMG en España

EditaKPMG en EspañaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 9528046 MadridTel.: +34 91 456 34 00 Fax.: +34 91 555 01 32www.kpmg.esvalores@kpmg.es

PresidentedelConsejoEditorialJohn M. Scott

ConsejoEditorialAntonio FornielesCelso García GrandaCésar FerrerFernando González UrbanejaHilario AlbarracínJosé Luis GuillénMaría José AguilóMiguel Ángel NocedaRamón PallarésRoberto Bodegas

DiseñoyrealizaciónBPMO EdigrupPaseo de la Castellana, 121, 6ºB28046 Madridwww.grupobpmo.com

Depósito legal: B-25.457-2007

Las opiniones, afirmaciones o cualesquiera declaraciones contenidas en los artículos firmados por los colaboradores de esta revista no expresan necesariamente la posición de KPMG en la respectiva materia, por lo que ésta no asume responsabilidad alguna respecto a aquéllas.

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Tendencias económicas

¿Habrá cambio de ciclo?y Recursos naturales de KPmG, la composición definitiva del sector será uno de los retos del año.en su opinión, la coyuntura actual del sector se resume de la siguiente manera: “La demanda sigue tirando de las cuentas de resultados, se mantiene el ciclo alto y, aunque no son de esperar crecimientos tan importantes como los de años anteriores en el sector eléctrico, no se anticipan razones objetivas que trunquen la tendencia, salvo sorpresas regulatorias”.Por otra parte, Álvarez-ossorio recuerda que el sector petrolero se enfrenta al reto de reinventar parcialmente el negocio tradicional: “es difícil vislumbrar crecimientos importantes, incluso el mantenimiento del nivel actual de beneficio, sin reorientaciones estratégicas que acerquen el negocio al cliente final –explica–. Los márgenes se trasladan del upstream al desarrollo de un nuevo concepto de mercado y del cliente, que está con capacidad de consumir más y mejor”.en otro orden de cosas, Álvarez-ossorio destaca la “casi definitiva reordenación del sector energético nacional” y considera más que probable que asistamos a nuevas operaciones corporativas de cierta envergadura. “a la vista está –afirma–; salvo sorpresas muy importantes, es posible que algunos de los actores relevantes del sector en españa vean modificado su status quo actual”. en definitiva, “casi

Francisco Álvarez-OssorioSocio director responsable

del sector de Energía y Recursos Naturales de KPMG.

Buen nivel de la demanda interna, moderación de la inflación, confianza en los mercados, primeros indicios serios de desaceleración en el mercado inmobiliario... son

algunas de las pinceladas que dibujan el lienzo de la economía en la primera mitad de 2007. Todo ello en un entorno de subida moderada de los tipos y, en algunos sectores, de indisimulada prudencia. el ibex-35, uno de los termómetros de la confianza en la economía, continúa una senda alcista superando máximos históricos.en definitiva, la bonanza de la economía española sigue destacando en un contexto en el que las principales economías internacionales marcan un comportamiento positivo. en este punto, debemos preguntarnos: ¿continuará el año 2007 tal como ha empezado?, ¿cómo evolucionarán los diferentes sectores?, ¿habrá cambio de ciclo?... diversos especialistas de KPmG aportan su punto de vista.

Hacia la redefinición del sector energéticoel año 2006 estuvo marcado por los movimientos corporativos y contiendas regulatorias en el sector energético, y en 2007 ya hemos tenido la oportunidad de ver que el ajuste no ha finalizado. Para Francisco Álvarez-ossorio, socio director responsable del sector de energía

Durante el año 2007 es probable que asistamos a nuevos e importantes movimientos corporativos que terminen de redefinir el sector energético nacional

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aumento real del entorno competitivo”, apunta. como consecuencia, “los operadores deberán mejorar su eficiencia operativa a través de reducciones de costes pero sin perjudicar los niveles de servicio”.no obstante, Rocío campos recuerda que “es fundamental que el mercado no pierda la confianza en el sector, lo que le obligará a mantener sus previsiones de intensificar las inversiones tanto en banda ancha (adsL a 50 mb) como en móvil (TV y datos). en definitiva, los operadores tendrán que hacer más con menos, y eso implica una mejora de la competitividad y eficiencia de dichas empresas”.

Cambios estratégicos en los grupos financierosPara diego aguinaga, responsable del sector Financiero de KPmG, los acontecimientos que han marcado la actualidad del sector hasta ahora han sido varios: “el cambio de tendencia en la evolución del mercado de la vivienda, los

movimientos para iniciar el posicionamiento en mercados sustitutivos –como el de la financiación al consumo– y el activo protagonismo del sector (grandes bancos y el segmento de cajas) en las participaciones industriales y operaciones corporativas”.Éste es, sin embargo, el año de la miFid y también de Basilea ii, entre otros cambios normativos. sobre ambas cuestiones, aguinaga cree que “representan un cambio enorme en las estrategias y operaciones de los grupos financieros. el sector –añade– no es todavía consciente de que tendrá efecto no sólo en el back office, sino en el front office (core business) de las entidades”.aguinaga concluye que “las entidades que hagan una implantación adecuada en tiempo y forma de ambas normativas tendrán, sin duda, una ventaja competitiva clara desde la perspectiva del mercado y los clientes”.La otra gran cuestión insoslayable es: ¿asistiremos a nuevas operaciones corporativas importantes, como fusiones o adquisiciones significativas? diego aguinaga cree que sí. “es previsible que las operaciones corporativas se intensifiquen, sobre todo a nivel europeo”, explica.

Consumo familiar y tipos de interésen el área de distribución y consumo, todas las miradas están puestas en el gráfico de los tipos de interés, verdadero termómetro de las economías domésticas. Ya hemos tenido algunas subidas durante

todos estarán involucrados en operaciones corporativas que buscan tamaño y lo que parece probable es que dentro de un año, la mayoría habrá cambiado mucho. el año 2007 promete ser un año de los que hacen historia en el sector”.

Las ‘telecos’, a la expectativaen el sector de las telecomunicaciones, ya han quedado atrás la consolidación de las grandes adquisiciones, el proceso de desregulación impulsado desde la comisión europea y las medidas que favorecen la aparición de nuevos operadores virtuales, procesos que “continuarán y se intensificarán en los próximos años”, según Rocío campos, socio director responsable del sector de Telecomunicaciones de KPmG.campos esboza algunas de las claves que habrá que seguir en 2007. Por un lado, “la previsión a la baja del consumo, lo cual representa una amenaza para los servicios de banda ancha no percibidos como de primera necesidad”. al hilo de este comentario, invita a estar atentos al impacto que esta previsión del consumo pueda tener en la competencia y el marco tarifario. “La demanda tendrá un comportamiento más selectivo, lo cual favorecerá el descenso de tarifas no reguladas y, por tanto, un

En los próximos meses, la evolución de la subida de los tipos de interés se convertirá en un factor decisivo para determinar el comportamiento de la economía doméstica

Diego AguinagaResponsable

del sector Financiero de KPMG.

Rocío CamposSocio director responsable del sector de

Telecomunicaciones de KPMG.

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al consumo”, afirma, y explica que este producto “se ha consolidado en españa a niveles de crecimiento superiores al 20 por ciento anual, pero su nivel de penetración en el mercado todavía es muy inferior a los obtenidos en países como estados Unidos, Gran Bretaña, Francia y alemania”. además, hay que tener en cuenta que “más de la mitad de estas operaciones son a menos de un año”.en lo tocante al sector de la distribución alimentaria, sebastián de erice apunta que el sector ha mantenido un crecimiento medio anual del 7 por ciento aproximadamente, con una fuerte competencia en precios y siendo los supermercados el formato con mayores tasas de crecimiento. Todo ello, en un entorno de “fragmentación relativamente alto, si se compara con otros mercados europeos”.

grandes grupos españoles están ganando los concursos de concesiones en ee.UU. en resumen, el sector ha demostrado liderazgo y un know how que aumenta su competitividad a nivel global.si bien las grandes empresas constructoras han andado gran parte del camino hacia la conformación de grandes grupos de infraestructuras diversificados e internacionalizados, las empresas inmobiliarias apenas lo han iniciado. en la tradicional atomización del sector ha ido emergiendo un grupo de empresas de mayor tamaño que siguen esa estela de internacionalización para ir ampliando el mercado doméstico que se ralentiza y una diversificación pero más relacional que la abordada por las constructoras, es decir, más vinculada a la actividad promotora residencial que sigue siendo la línea de negocio base. así, en 2006, hemos asistido a un buen número de operaciones corporativas que han respondido a estrategias de negocio diversas. en 2007, año en que empiezan a afianzarse los síntomas de desaceleración en el segmento residencial, se verá qué empresas han abordado la estrategia adecuada. en nuestra opinión, es imprescindible contar como eje básico de la estrategia con la aportación de valor a un nuevo modelo de negocio que lo haga menos vulnerable al ciclo económico local, como ya está ocurriendo con los grupos de infraestructuras.

2007 y los expertos apuntan avances moderados para los próximos meses. La pregunta, entonces, es: ¿qué sucederá con la economía de las familias en un entorno de subidas progresivas de tipos?Luis sebastián de erice, socio director responsable del sector de distribución y consumo de KPmG, considera que, efectivamente, uno de los principales riesgos es el fuerte endeudamiento familiar. “Un escenario de crisis, que vendría motivado principalmente por la subida de los tipos de interés, recortaría el presupuesto familiar y, por consiguiente, el consumo de alimentos no básicos podría descender”. a pesar de ello, el riesgo de un incremento notable de la morosidad de los créditos al consumo es limitado, a juicio de sebastián de erice. “se espera un repunte contenido de la morosidad de los créditos

durante los próximos meses, nos espera un posible cambio de tendencia del consumo, lo que explica que “actualmente, los operadores estén aprovechando los años de bonanza para aumentar el volumen de inversión, crecer y reposicionar sus modelos de negocio”. Paralelamente, Luis sebastián de erice espera una reducción del nivel de fragmentación del mercado como resultado del proceso de consolidación actual. “Llevamos unos años de retraso en este proceso en comparación con otros países, debido a que en españa aún no hay un concentrador identificado”, explica. otra nota característica del sector será el nuevo rol del restaurante, “que podría perfilarse como el próximo enemigo del sector, dada la tendencia al aumento de las comidas fuera del hogar”.

Construcción, pieza claveelena Pisonero, responsable del área de infraestructura y Gobierno de KPmG, considera que la construcción sigue siendo uno de los sectores más dinámicos de la economía española.Las empresas españolas más potentes han sabido evolucionar hacia un modelo de

negocio eficaz, basado en la diversificación hacia nuevas actividades, y exportando su experiencia a nuevos mercados. este cambio de timón ha permitido reducir la vulnerabilidad del ciclo económico, un comportamiento que ha sido premiado por la bolsa española.Las previsiones de cara a los próximos meses apuntan a un crecimiento del 6 por ciento, un aumento notable a pesar de no alcanzar las cifras espectaculares de años atrás. La clave de este buen comportamiento ha sido la buena evolución del sector que ha sabido adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado. Las grandes empresas, que protagonizaron operaciones de fusiones y adquisiciones en las dos últimas décadas, se han adaptado, desde el punto de vista empresarial, constituyendo grandes grupos con carteras diversificadas en las que se reduce la actividad residencial y se potencia la obra civil junto con nuevas actividades como la gestión de infraestruturas y la presencia en mercados regulados (energía, gestión de residuos y otros servicios urbanos).el otro punto fuerte de la nueva estrategia es la internacionalización. en el último año se han producido operaciones internacionales de envergadura. entre ellas la protagonizada por Ferrovial que compró Baa para gestionar los principales aeropuertos en el Reino Unido. Los

Elena Pisonero Responsable del área de

Infraestructura y Gobierno de KPMG.

La apuesta clara por la diversificación tanto hacia nuevas actividades como hacia la apertura de mercados ha sido vital en la buena evolución del sector de infraestructuras

Luis Sebastián de EriceSocio director responsable del sector de

Distribución y Consumo de KPMG.

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para mejorar las capacidades y mantener e incluso ampliar el potencial de crecimiento.En las oficinas de KPMG en Torre Europa, un grupo de directivos, representantes de sectores económicos estratégicos como banca, energía, distribución, tecnologías de la información y construcción, moderados por un veterano periodista, Fernando González Urbaneja y con Antonio Fornieles, socio director responsable de Auditoría de KPMG como anfitrión, contrastaron sus experiencias y analizaron las tendencias de la economía española. Junto a ellos debatieron Javier Millán-Astray, director general de ANGED (distribución); Juan Basurto, asesor financiero de AEB (banca); Alberto Bañón, director de regulación de UNESA (electricidad); Luis Manuel López Aenlle, director gerente de AUTELSI (telecomunicaciones y Sociedad de Información); y José María Duero, director de estudios económicos de SEOPAN (construcción). Antonio Fornieles identificó el objetivo de la sesión. “A través de esta iniciativa y de nuestra nueva revista “Valores” pretendemos ayudar a los directivos españoles acercándoles a la realidad de la economía española e identificando las tendencias del mercado”. El periodista González Urbaneja resumió el escenario económico para preguntar: ¿hasta

cuándo puede durar el ciclo expansivo de la economía española? ¿Cómo sostener ese crecimiento? ¿De qué forma las variaciones de los grandes indicadores económicos pueden afectar en los distintos negocios?

Frenos al crecimientoAunque en términos de crecimiento del PIB la situación de la economía española es realmente buena, existen algunas incertidumbres que salieron a relucir y que hacen prever que el ciclo expansivo reduzca su tasa de crecimiento. A los ojos de los expertos, España genera empleo y riqueza pero este escenario se ve agravado por el creciente endeudamiento de las familias, el lento avance de la productividad y la fuerte dependencia del sector de la construcción. En el sector bancario, un tema candente es la subida de los tipos de interés que puede llevar a un desaceleración del crecimiento en materia hipotecaria, hasta ahora uno de los factores que han impulsado al sector y a la economía en términos absolutos. Para Juan Basurto, asesor financiero de la Asociación Española de la Banca, la tendencia es que los tipos de interés continúen su ciclo alcista pero de una manera moderada lo que no hace presagiar grandes riesgos ni frenos decisivos para el crecimiento del sector. En su opinión, “el sistema financiero español

Alos empresarios les preocupa ahora cómo sostener el crecimiento, cómo diversificar y ampliar sus negocios en una economía, como la

española, que ha ampliado su potencial de crecimiento durante algo más de una década. Una economía capaz de generar empleo y que aspira a una creciente internacionalización. Para ello, una de las necesidades es dotarse de profesionales capacitados para una gestión competitiva que aumente la productividad y acelere la implantación de nuevas tecnologías. No es hora de ajuste, defensa o preparación para una crisis inminente, más bien es momento

LOS DESAFíOS DE LA ECONOMíA ESPAñOLA

Sostener el crecimiento, dar relevo a la construcción y elevar la capacitación profesional

“Aunque el crecimiento del negocio bancario ha dependido fuertemente de la actividad hipotecaria, los bancos han sabido diversificar con nuevas fórmulas financieras y con la entrada en nuevos mercados geográficos”

Juan Basurto, asesor financiero de la Asociación

Española de Banca

“La economía española depende enormemente de la construcción. Hasta el punto de que un hipotético descenso de la actividad residencial de 100.000 viviendas supondría un recorte de 200.000 puestos de trabajo”

José Mª Duero, director de estudios económicos

de SEOPAN

ha acometido en los últimos años profundas reformas financieras y tecnológicas, lo que le ha convertido en uno de los sistemas más competitivos del mundo, capaz de capear ciclos económicos menos expansivos”. Una posible disminución de la actividad hipotecaria se puede ver compensada por el crecimiento de otros negocios, “como el incremento de créditos al consumo y créditos a las pequeñas y medianas empresas, sin olvidar la entrada en mercados exteriores con fuerte potencial”, añadió.La subida de los tipos puede suponer un ligero descenso de la contratación de hipotecas pero en ningún caso una caída considerable de la actividad constructora. De hecho, José María Duero, director de estudios económicos de SEOPAN (Asociación Española de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional), señaló que “la construcción seguirá creciendo en 2007 y en el horizonte de 2008 y, lo que es más importante, a buen ritmo”. Un sector cuya actividad aumentó un 6 por ciento sobre el ejercicio anterior, una cifra superior en

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es no haber tenido el tiempo suficiente para reposar y madurar los movimientos de fusiones y adquisiciones que se están produciendo”, señala.

La regulación, un freno al crecimientoLos participantes defienden la libertad de mercado y de empresa en el marco normativo. Todos coincidieron en señalar que la carga regulatoria a la que se ven sometidos los diferentes sectores puede convertirse en un freno al crecimiento. En el sector financiero, se han promulgado multitud de leyes y normativas (Basilea, la nueva circular del Banco de España, etc.) que exigen que un gran número de profesionales dediquen su tiempo a solventar el cumplimiento de nuevas y numerosas exigencias: “Sin duda una situación que demanda un replanteamiento, ya que las normativas deben fomentar la transparencia pero sin llegar a mermar la capacidad de las empresas para cumplir con los requisitos legales”, comentó Antonio Fornieles, socio director de KPMG.La importante carga regulatoria no se limita al sector financiero sino que salpica a otros sectores, como el energético que ve cómo la promulgación de decretos de ley o de moratorias, como la de la energía nuclear, suponen frenos a su desarrollo.

Las consecuencias de la regulación llegan a límites insospechados en el sector de la distribución, en el que las leyes dictan dónde, cuándo, qué y de qué manera se puede invertir, a lo que se suma una infinidad de normativas, cada una acorde a su comunidad autónoma, ayuntamiento... “Una empresa que quiera trabajar en 17 comunidades autónomas se rige por más de setecientas leyes, lo que lleva a una ineficiencia y a anular las ventajas de la economía de escala”, señala Javier Millán-Astray, de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución.En materia laboral, es cierto que España ha crecido a buen ritmo en un climaen un clima de paz social en los últimos años,en los últimos años, y eso es un mérito compartido por empresarios, sindicatos y trabajadores.

“La carga regulatoria ha llegado tan lejos que una empresa que quiera ejercer su actividad en 17 comunidades autónomas se rige por más de setecientas leyes”

Se ha incrementado la población activa, debido al efecto de la inmigración, pero aún existen asignaturas pendientes. Conseguir un sistema laboral que agilice los procedimientos de entrada y de salida del mercado de trabajo puede ser un buen punto de partida para conseguir mejorar la productividad. Impulsar reformas en el sistema educativo, disminuyendo la distancia entre formación y empresa, ser capaces de retener el talento son aspectos comunes que preocupan a nuestros expertos.Otra de las conclusiones a las que se ha llegado ha sido la necesidad que tiene la economía española de aprovechar el momento dulce que atraviesa para acometer algunas reformas estructurales, que permitan que España pueda mantener el mismo ritmo de crecimiento. Una valiente reforma laboral, culminar la liberalización de algunos sectores, reducir la excesiva carga regulatoria y nuevos impulsos para el aumento de la productividad y la inversión tecnológica son algunas de las medidas señaladas por este comité de expertos.

2,1 puntos al crecimiento de la economía nacional, y que aporta el 30 por ciento del nuevo empleo generado.

InternacionalizaciónSi hasta ahora las empresas españolas han sustentado su crecimiento en el desarrollo de nuevas infraestructuras, impulsadas por los fondos estructurales procedentes de Europa, ahora que España deja de ser objetivo 1, no tienen más remedio que reorientar sus estrategias y buscar nuevas alternativas. En este sentido, hubo unanimidad en señalar que la internacionalización y diversificación del sector es ya una realidad. “Sirve de ejemplo que la mitad de los beneficios de Ferrovial generados en el último año proceden del negocio internacional, una cifra que hubiese sido calificada hace unos años como imposible”, señala Duero. A ello se suma que España ha sido pionera en el desarrollo de prácticas y ha sabido exportar con éxito algunos modelos, como el concesional, a mercados tan competitivos como el norteamericano, lo que sitúa a la empresa española en un privilegiado punto de partida.El mayor riesgo para la economía española tiene que ver con la enorme dependencia que tiene de la actividad constructora, cuya desaceleración arrastraría inevitablemente a otros sectores. “Hasta el punto de que un hipotético descenso de la actividad residencial fijado en 100.000 viviendas supondría un recorte de 200.000 puestos de trabajo”, apuntó Duero. Por eso, desde SEOPAN se anima a proteger este sector tan estratégico a la vez que a sentar las bases para impulsar otros como el industrial o el energético y fortalecerlos.

Efectos de la subida de tiposOtra posible lectura de la subida de los tipos de interés puede ser la interpretación de una caída del consumo, animada también por el incremento de los precios de la energía. Sin embargo, Javier Millán-Astray, director general de la Asociación de Grandes Empresas de Distribución,

cree que el efecto de ambos factores puede verse aminorado por el empuje de otros indicadores. “La evolución del empleo, que en 2007 se prevé que crezca de dos o tres décimas respecto a 2006; nuevas reformas laborales, el gran flujo de inmigración que trae a España nueva mano de obra y el crecimiento en el número de hogares por los nuevos hábitos sociológicos son, sin duda, factores que estimularán el consumo”, asevera Millán-Astray. Las perspectivas de crecimiento para el sector energético y más concretamente para el eléctrico también son optimistas. Al margen de los movimientos accionariales y el tema estrella del sector, el control de la empresa española Endesa, los expertos confían en que 2007 será un año en consonancia con lo que ha sido 2006. “Esta afirmación se apoya en los planes estratégicos de las compañías que hablan de continuidad y estabilidad”, explica Bañón, director de regulación de UNESA. “Las partidas presupuestarias destinadas a nuevas inversiones son similares a las de años anteriores, aproximadamente se dedicará un 70 por ciento del cash flow generado”, apunta Bañón.

Fuertes inversiones en materia tecnológicaElevadas partidas destinadas a acciones de investigación y desarrollo y a la creación de nuevas infraestructuras es la tónica general de los presupuestos de las empresas de tecnología. Para Luis Manuel López Aenlle, director gerente de la Asociación Española de Usuarios de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (AUTELSI), emitir pronósticos sobre lo que será la situación económica dentro de un año, en un sector tan dinámico como el de las TIC, puede resultar, cuanto menos, aventurado. En líneas generales, las empresas privadas y la Administración contemplan grandes inversiones en materia tecnológica, “unas inversiones más que necesarias en un entorno que crece y se renueva a un ritmo vertiginoso”, apunta López Aenlle. “El mayor riesgo para el sector de las TIC

Javier Millán-Astray, director general de la Asociación

Nacional de Grandes Empresas de Distribución

“En los últimos años, las eléctricas han alcanzando niveles altos de endeudamiento, en consonancia con el aumento de ingresos, y en ningún caso deben generar preocupación”

Alberto Bañón, director de regulación de UNESA

“Las inversiones en tecnología impulsadas por la empresa privada y la Administración son necesarias para no perder el tren”

Luis Manuel López Aenlle, director gerente de AUTELSI

Alberto Bañón,

director de regulación

de UNESA.

José María Duero,

director de estudios eco-

nómicos de SEOPAN.

Juan Basurto, asesor

financiero de AEB.

Javier Millán-Astray,

director general de ANGED.

Luis Manuel López Aenlle,

director gerente de AUTELSI.

Fernando GonzálezUrbaneja,

moderador y miembro del

Consejo Editorial.

Antonio Fornieles,

socio director responsable de Auditoría

de KPMG.

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El presidente de Telefónica, César Alierta, se ha convertido sin discusión en uno de los principales gestores de la empresa española y el que mejor ha sabido colocar

a su compañía en el terreno internacional. Hoy Telefónica está entre las tres primeras operadoras del mundo. Tiene 200 millones de clientes. Es una de las pocas empresas que ha sido capaz de entrar en el selecto club de las que capitalizan por encima de los cien mil millones de dólares. Además, ha sido privatizada y no está amenazada por una compra sino que, por el contrario, está en actitud compradora. Acaba de cerrar el acuerdo con Telecom Italia, la venta de Endemol y tiene muy avanzadas las conversaciones para comprar el 50 por ciento de Portugal Telecom en la brasileña Vivo. Conozco a Alierta desde hace muchos años y reconozco que en este tiempo se ha generado una simpatía mutua. Le hice la primera entrevista como presidente de Tabacalera hace ya muchos años y ahora le hago su primera entrevista como presidente de Telefónica, si exceptuamos la que concedió al Heraldo de Aragón, el diario de su tierra. Nobleza obliga. Aún a riesgo de perder la objetividad a la que estamos obligados los periodistas, creo que Alierta ha sido la pieza clave para convertir a Telefónica en una de las principales empresas a nivel internacional, una compañía que vengo siguiendo desde hace más de 30 años. Lo ha conseguido utilizando una fórmula que siempre ha resultado imbatible: “zapatero a tus zapatos”. Ha utilizado el sentido común y se ha centrado en lo que la compañía de verdad sabe hacer.

césar alierta, presidente de telefónica

“la clave de la gestión es pensar permanentemente en el cliente”

Acaba de celebrarse la última junta general de accionistas. Alierta ha sido reelegido como consejero para otros cuatro años. Una nueva etapa en la que ha marcado objetivos muy claros. En 2009 Telefónica tendrá 255 millones de clientes, se duplicará el beneficio y el dividendo por acción. La deuda se reducirá a 2,7 veces y el EBITDA a 2,5.

Telefónica ha tenido a lo largo de su historia presidentes que han dejado una clara impronta de su gestión, pero es patente que ha sido usted quien la ha convertido en una de las primeras operadoras del mundo. ¿Cuáles han sido las claves de su gestión para realizar con éxito esta gran transformación de la compañía?Yo creo que no es una cuestión de recetas. Cuando llego a la presidencia de la compañía, tengo ya una idea bastante precisa de lo que me voy a encontrar, ya que llevaba algunos años en el consejo de administración. También tuve claro desde el principio a dónde quería llegar.

Comparando lo que encuentro con lo que me traigo como meta, voy tomando una serie de medidas que van reconfigurando la compañía. Voy buscando siempre que todas las actividades de la empresa, o del grupo, más bien, añadan valor.Pienso permanentemente en el cliente, en lo que le damos, lo que pueden ofrecerle los demás, y en aquello en lo que pueda aspirar, e intento que vaya encontrándolo en la relación con Telefónica antes que ningún operador se lo ofrezca. Orientar la compañía al cliente ha sido fundamental. He tratado siempre de cumplir mis compromisos con nuestros clientes. He intentado también legitimar los riesgos de todo tipo de forma activa. Creo que no he olvidado nunca mi firme compromiso para con nuestros accionistas. Y tengo conmigo un consejo de administración comprometido y responsable, y la mejor plantilla de profesionales del mundo, y esto sí que es clave. Son unos profesionales que contrastan, analizan y de los que puedo aprender cada día. En el fondo, no soy más que el director de una gran orquesta que sabe lo que esperan de ella sus fans, y procura conseguir de sus “músicos” lo mejor que llevan dentro. Así es como, de manera muy simple, definiría yo las razones de nuestro éxito.

Mariano Guindal

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trayectorias de éxito

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¿Hasta qué punto la filosofía empresarial utilizada se puede definir como “zapatero a tus zapatos”? ¿Cuáles son los pilares en los que se apoya su estrategia de negocio?El “zapatero a tus zapatos” equivale, más o menos, en centrarnos en aquello que sabemos hacer mejor que nadie. El mundo de la empresa, hoy en día, es sólo de los mejores. Cuando llegué a la presidencia de Telefónica, a mediados de 2000, la confianza de los inversores en el sector de las telecomunicaciones en todo el mundo estaba bajo mínimos. El sector había generado tantas expectativas de negocio, y tan a destiempo, que cuando estalla la burbuja tecnológica el desconcierto en la industria es enorme. En Telefónica tuvimos siempre claro que allí se abría un proceso de selección natural del que debíamos salir fortalecidos. Pusimos la casa en orden, nos centramos en aquello que sabemos hacer mejor que nadie, y por esa vía nos propusimos demostrar a los mercados que podíamos ser la mejor empresa del sector, la más capaz de ofrecer a los mercados, de forma consistente un crecimiento rentable en su negocio; el de los servicios y soluciones de comunicación. Lo cual no quiere decir, además, que olvidáramos “reinventar” nuestro negocio... De hecho, ya hoy la banda ancha y las comunicaciones móviles han sustituido a las tradicionales de voz fija como fuente principal de nuestro crecimiento rentable.Y luego, la clave está en no perder el sentido de la anticipación: estamos

permanentemente previendo las tendencias del sector y preparándonos para hacerlas frente, pensando siempre en nuestros clientes como destinatarios últimos de cuanto hacemos.

Telefónica es la mayor compañía de telecomunicaciones de España y una de las primeras del mundo. Ofrece servicios de telefonía fija, móvil, Internet. A la vez, es una empresa totalmente internacionalizada, más del 60 por ciento del negocio se genera fuera. ¿Cuáles son las claves para triunfar en un mercado global?Para mí, un punto fundamental es la escala. En los albores del siglo XXI hay que tener la escala suficiente para aprovechar las eco-nomías que se derivan del tamaño y poder competir así con las otras empresas globales.Pero a la vez, y pensando siempre en el cliente, resulta crítica también la cercanía y la imbricación con lo local: los clientes de

Telefónica viven, trabajan y se divierten en un país –y estamos en 24– y en una ciudad, un pueblo o un barrio concreto. Y queremos servirles mejor que nadie allá donde estén. Cada uno de nuestros 200 millones de clientes es crítico para nosotros, y eso no lo vamos a olvidar nunca. Por eso, yo puedo decir que Telefónica es una compañía multidoméstica, más que multinacional. Yo creo que, por encima de toda nuestra dimensión –estamos entre las tres primeras compañías del mundo en nuestro sector, se nos mire como se nos mire– nuestra gran fortaleza nace de servir leal y eficientemente, día a día, y allá donde estén, a todos y cada uno de nuestros más de 203 millones de clientes.De hecho, lo que nos garantiza poder seguir compitiendo eficazmente a nivel global no

es otra cosa que la proximidad y cercanía a cada uno de nuestros mercados locales.

Los resultados del ejercicio 2007 han sido espectaculares: los ingresos han crecido un 40 por ciento; los beneficios en el mismo porcentaje y las inversiones han alcanzado los 8.000 millones de euros. ¿Qué previsión de negocio tiene para el ejercicio actual? ¿Es posible mantener estos niveles de crecimiento? ¿Cuál es la fórmula?Efectivamente, ésas son las cifras, pero su verdadera dimensión se percibe cuando se comparan con las del resto de grandes operadoras del mundo. Telefónica va, sistemáticamente, por encima. Para 2007, los ingresos de la compañía crecerán, a tipo de cambio constante, entre un 6 por ciento y un 9 por ciento. Y el OIBDA (resultado operativo antes de depreciaciones y amortizaciones), entre un 8 por ciento y un 11 por ciento, hablando siempre en

“de hecho, ya hoy la banda ancha y las comunicaciones móviles han sustituido a las tradicionales de voz fija como fuente principal de nuestro crecimiento rentable”

términos de crecimiento orgánico. Ésas son nuestras previsiones, y la comunidad financiera sabe muy bien que cumplimos. ¿Nuestra fórmula para conseguir esos niveles de crecimiento? Pues gestión; gestión y trabajo. Los resultados de cada año son una base sólida para alcanzar los del siguiente. La estructura de negocios de la compañía es sana y diversificada. Y cada año vamos progresando en que todas las piezas que componen el gran grupo estén más ajustadas. Esta compañía acumula un enorme talento. Y con talento, compromiso y trabajo se va a cualquier parte.

La positiva evolución del negocio ha posibilitado una política de remuneración al accionista atractiva y competitiva. ¿Qué objetivos se han marcado para este ejercicio? ¿Considera que el valor de la acción está en los niveles que le corresponden?La remuneración al accionista, lo decía antes, es una de mis principales prioridades. En 2006, la acción de Telefónica ofreció una rentabilidad del 31 por ciento. El beneficio por acción creció un 43 por ciento. Y en la última Conferencia de Inversores, que tuvo lugar en mayo del año pasado en Valencia, nos comprometimos a doblar el dividendo por acción para 2009, compromiso éste en línea con el comportamiento que esperamos del beneficio por acción entre 2005 y 2009. Además, durante 2007 completaremos otro de los compromisos que tenemos construidos con nuestros accionistas, el programa de recompra de acciones por 2.700 millones de euros.¿Que si el valor está ahora cotizando a los niveles que le corresponden? En mi modesta opinión, no. Yo creo que Telefónica

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trayectorias de éxito

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vale bastante más. Cabe esperar que a medida que los mercados vayan asimilando todo nuestro potencial, tendremos la evolución que buscamos. Estamos en 24 países, tanto en las principales economías europeas, que dan una enorme estabilidad a nuestro perfil, como en las economías emergentes del siglo XXI. América Latina es ya una rentable y contrastada realidad, y encierra en sí misma un altísimo potencial de crecimiento. Luego está nuestra alianza estratégica con China Netcom. No tengo ninguna duda de que, en poco tiempo, el valor de nuestra acción recogerá plenamente toda nuestra singularidad positiva, que es mucha. ¿Cuál es la propuesta de valor de Telefónica?Nuestra propuesta de valor a clientes, accionistas y empleados es, creo yo, una de las claves de nuestra trayectoria. Telefónica es una gran compañía, una de las tres primeras del mundo, con más de 80 años de historia, que viene afianzando año tras año, en sus resultados, todo su potencial. Pero Telefónica es también un motor de desarrollo económico, tecnológico y social en todos los países en los que estamos presentes; y no sólo por la importancia de nuestros servicios para la mejora de la productividad y competitividad de aquellos, sino también por el volumen de nuestra investigación en I+D+i; por nuestra capacidad para generar empleo; por nuestro compromiso con la no discriminación en el acceso a todos los servicios de la sociedad digital.Y todo esto no es sino el reflejo de trabajar en línea con nuestra visión, que nosotros enunciamos así: queremos mejorar la vida de las personas, facilitar

el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde estamos, proporcionando servicios innovadores basados en las tecnologías de la información y la comunicación.

¿Qué objetivos se ha propuesto para los próximos años?Nuestros objetivos son ambiciosos: entre 2005 y 2009 nuestros ingresos crecerán entre un 10 por ciento y un 14 por ciento anual; nuestro resultado de explotación, entre un 13 por ciento y un 19 por ciento; duplicaremos el beneficio por acción y duplicaremos también el dividendo.

Desde su entrada en el grupo se han producido varios cambios en el organigrama de la compañía. ¿Qué motivación y qué objetivos ha seguido esta reestructuración?Entre la compañía que yo tomé en 2000 y la compañía actual hay una gran diferencia. Y de la misma manera que hemos ido reorientando estratégicamente el negocio año tras año, pues hemos ido cambiando y perfeccionando también la organización. Y la organización cambia para consolidar los beneficios que van derivándose de las nuevas realidades de la compañía.En sólo tres años, Telefónica ha doblado su número de clientes, está en 11 países más, tiene un 50 por ciento más de empleados. Hoy por hoy, la compañía se apoya ya en un esquema de organización regional que nos permite mantener una firme

unidad institucional y de gestión, y a la vez permanecer cercanos con nuestros clientes en cada una de sus zonas geográficas. Yo creo que este esquema es el ideal y estamos recogiendo ya sus frutos.

Telefónica emplea a más de 230.000 personas, de las que casi un tercio se dedican a labores comerciales. ¿Hasta qué punto el cliente es el motor de la estrategia de negocio?Estamos para servir al cliente porque sin cliente no hay ingresos, ni márgenes, ni resultados, ni dividendo. Les decía antes que el cliente y sus necesidades y preferencias son el foco principal de la estrategia de la compañía. De hecho, hemos anunciado una de nuestras iniciativas internas “cómo convertir a nuestros clientes en fans de Telefónica”.Además, el cliente es la mayor fuente de innovación en nuestra política de producto. Todo el secreto es descubrir no sólo lo que quiere o busca, sino lo que necesitará o deseará y anticiparnos en ofrecerle la solución. Los clientes de hoy quieren soluciones completas basadas en las tecnologías de información y comunicación, a las que desean acceder por vías múltiples y desde situaciones diversas.Pues bien, nuestro reto es éste: descubrir su “satisfactor en todo tiempo y lugar”. Y dárselo, sea nuestro cliente quien sea y esté donde esté. Dárselo de forma adecuada y rentable. Pero dárselo.

¿Qué rasgos definen la política de recursos humanos de Telefónica?En nuestro sector, la innovación tecnológica, está prácticamente al alcance de todas las operadoras por igual, de manera que la capacidad de compartir con

éxito atendiendo, sirviendo y reteniendo a los mejores clientes, está cada vez más centrada en quién garantiza un cliente satisfecho, esto es, en nuestra gente.Telefónica tiene hoy, la mayor acumulación de talento que yo nunca vi en compañía alguna. De todos los aspectos que ocupan mi tiempo en la presidencia de Telefónica, la gestión adecuada de esa acumulación de talento es uno de los que me motivan. Dirigir gente buena es muy difícil. Yo dedico tiempo y esfuerzo a estudiar su situación, a garantizar –o a intentarlo por lo menos– que se queden con nosotros; a planificar sus carreras, a facilitar su desarrollo profesional, a intentar hacer de Telefónica el mejor sitio para trabajar... Hay que tener a tanta gente buena muy ocupada, pues las gente buena, cuando no trabaja al límite trabaja mal... Es una suerte tener a todas estas personas conmigo. Una suerte y una enorme responsabilidad.

Otro de los puntos clave que se ha marcado su empresa es tender hacia una excelencia operativa que implica la gestión eficaz de recursos. ¿Qué líneas se han marcado para ganar en eficacia?En un futuro no muy lejano, la eficiencia en la gestión va a ser el gran elemento diferencial. El sector está sometido a

cambios rápidos y drásticos y, ante ellos, la única solución es la eficiencia que nos garantice la flexibilidad.Llevamos ya años en busca de la eficiencia, en todos los órdenes. Hemos sido la avanzadilla de los ajustes de estructura del sector en el mundo y vamos progresando muy adecuadamente en la adaptación de nuestra estructura de costes al nuevo entorno competitivo del sector. Estamos avanzando al máximo en la extracción de beneficios económicos subyacentes, en el despliegue de las nuevas redes; en la implantación de sistemas integrados de compras y aprovisionamientos, en la implantación de sistemas de información homogéneos...

Tras la compra de O2, ¿no es excesivo el apalancamiento?El apalancamiento también hay que gestionarlo... No aprovechar la capacidad de asunción de deuda que tiene una compañía puede ser, y suele ser, un despilfarro... El ratio de deuda sobre valor agregado de

compañía de Telefónica es, después de comprar O2, del orden del 40 por ciento, muy parecido al de nuestra homogénea alemana, y mejor que el de las otras grandes europeas. Éste es el dato objetivo.Poder comprar --como hizo Telefónica-- O2, con deuda, no fue sino el aprovechamiento de una ventaja competitiva de la que Telefónica disfrutaba frente al resto del sector. Así logró, además, la escala adecuada, manteniendo, después de la compra, ratios de deuda absolutamente homologables con los de sus comparables europeos. De manera que yo me siento muy orgulloso de cómo se hizo aquella operación y los mercados lo reflejaron plenamente.

“no tengo ninguna duda de que, en poco tiempo, el valor de nuestra acción recogerá plenamente toda nuestra singularidad positiva, que es mucha”

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Tendencias globales del impuesTo sobre sociedades

Una fórmula que asegura el crecimiento económico de los países

industrializada inglesa era de las más importantes del mundo, los demás países se vieron obligados a seguir su ejemplo, en un proceso de competencia fiscal internacional que continúa y se ha ido intensificando con el tiempo. otro episodio similar se vivió con la adhesión de los países del este a la unión europea en 2004, que contaban con una media del impuesto sobre sociedades de los más bajos del continente (18,9 por ciento). este hecho, unido a la adhesión de dichos países a la ue, aumentó su atractivo de cara a los inversores extranjeros y provocó que otros países miembros bajasen su tipo impositivo.alemania, uno de los países más importantes de la ue ha pasado de un tipo del impuesto sobre sociedades del 59,7 por ciento en 1993 a un 38,4 por ciento actual, lo que representa una bajada de casi un 36 por ciento durante estos 15 años. pero la mayor bajada entre los países de la ue en este tiempo la ha protagonizado irlanda, que ha reducido su tipo medio de un 40 por ciento en 1993 hasta un 12,5 por ciento en 2007, experimentando así una reducción del 68,8 por ciento.esta tendencia también se ha vivido en regiones y alianzas económicas, a causa

de la competitividad mundial evidente entre bloques comerciales como los países de asia pacífico (aspac), el g-7, la organización para la cooperación y desarrollo (ocde) y la unión europea.

Fiscalidad y crecimientootra realidad que se desprende del informe de Kpmg es que, a pesar de haber existido una cierta tendencia a reducir el impuesto sobre sociedades, aquellos países que contaban con una alta fiscalidad la han mantenido. es el caso de los países del g7, que cuentan con una media del tipo del impuesto sobre sociedades del 36,5 por ciento, casi 9 puntos porcentuales por encima de la media de la ocde y 12 puntos superior al tipo medio de la unión europea. Japón es el país de la ocde con el tipo del impuesto sobre sociedades mayor (40,7 por ciento), aunque cabe decir que lo ha reducido en un 21 por ciento desde 1993.estados unidos, representa una excepción a la tendencia en la bajada de los tipos del impuesto sobre sociedades, al haber

los tipos impositivos bajos del impuesto de sociedades pueden suponer para un país una importante ventaja competitiva, a la vez que impulsar un crecimiento

económico superior a la media. esta premisa se desprende de un estudio elaborado por Kpmg, en 90 países, y que realiza desde hace 15 años. el estudio señala que se ha registrado una reducción significativa y consistente en el tipo impositivo sobre sociedades durante los últimos 15 años y destaca que los países que han adoptado un gravamen relativamente bajo han tendido a experimentar un mayor crecimiento y a recibir mayores inversiones de capital extranjero que aquellos que no lo han hecho.pero, para ser capaces de atraer una inversión del sector privado a largo plazo, los países deben contar con una buena política de incentivos, además de estar respaldados por una buena infraestructura económica y legal.

Una progresiva y obligada reducciónla reducción de los tipos impositivos comenzó a mediados de la década de los 80 en el reino unido, con el gobierno de margaret Thatcher, que redujo el tipo del impuesto sobre sociedades del 52 por ciento al 35 por ciento entre 1982 y 1986. en un momento en que la economía

“En los últimos 15 años el tipo impositivo societario medio de los países incluidos en el informe disminuyó alrededor de un 29,2 por ciento”

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Dimensión global

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por tanto, dada la intensa competencia mundial en materia tributaria, la innovación tecnológica, las mejoras en el transporte y en las comunicaciones, factores que ayudan en un mundo globalizado a la movilidad de las empresas, deberían considerarse otras estrategias para atraer y retener a los exigentes contribuyentes que tratan de situar sus operaciones donde encuentren una mejor combinación de recursos, talento, acceso a mercados financieros

“Las políticas que aporten seguridad y certeza a las grandes empresas pueden constituir una eficaz herramienta para atraer inversiones”

Canadá Francia Alemania Italia Japón ReinoUnido

EstadosUnidos

EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS IMPOSITIVOS EN PAÍSES DEL G7 Y ESPAÑA (1993-2007)

1 de enero de 1993 1 de enero de 2007

Fuente: KPMG International, 2007.

mantenido altos niveles de crecimiento, y su atractivo de cara a las inversiones de multinacionales, a pesar de tener un tipo permanentemente alto del impuesto (39-40 por ciento en los últimos 20 años). la otra cara de la moneda la forman aquellos países que no gravan los beneficios de las empresas, como islas maldivas o islas bermudas, o los que han adoptado una política de baja fiscalidad, atrayendo un volumen importante de inversiones extranjeras. es el caso de polonia, que ha reducido su tipo impositivo de un 38 por ciento en 1997 a un 19 por ciento, de chipre que ha pasado de un 28 por ciento a un 10 por ciento y de Hungría con un tipo del 16 por ciento. al significativo caso de irlanda, se suman también los países escandinavos que han experimentado un crecimiento importante de la economía, en parte debido a las reducciones fiscales que han ido aplicando a lo largo del tiempo. este hecho, unido a la reorganización de sus sistemas impositivos a finales de los 80, principios de los 90, ha ayudado a mantener a los países nórdicos entre los 10 primeros del mundo en términos de crecimiento económico durante la pasada década y sitúa actualmente a Finlandia por delante de estados unidos, dinamarca y suecia en términos de competitividad económica.la experiencia internacional demuestra que, aunque son muchos los factores que influyen en el crecimiento económico, los países que han reducido sus impuestos sobre sociedades han obtenido un desarrollo económico positivo.

Una necesaria combinación de precio y valor una mera reducción del impuesto sobre sociedades no es, sin embargo, suficiente para atraer inversiones extranjeras. en primer lugar, los tipos impositivos bajos pueden, a largo plazo, atraer una mayor inversión extranjera con la consiguiente expansión económica y un incremento en la recaudación. sin embargo, a corto y medio plazo, a menudo son necesarias medidas para compensar el impacto inmediato de la bajada de tipos, como un incremento de los ingresos provenientes, por ejemplo, de los impuestos indirectos.

Irlanda es el caso más relevante de reducción del tipo impositivo societario. Tras haber planteado reiteradamente, durante los últimos 15 años, políticas diseñadas para atraer nuevas inversiones, su tipo general del impuesto sobre sociedades, que se redujo escalonadamente pasando de un 40 por ciento en 1993 al actual 12,5 por ciento, es el gravamen más bajo entre los países desarrollados. En su momento más álgido, la economía irlandesa tuvo unas tasas de crecimiento anual de hasta el 12 por ciento, aunque recientemente se ha reducido al 2,5 por ciento debido a la dura competencia en tipos impositivos e incentivos a la inversión extranjera en países de Europa del Este, como Polonia y Hungría. Cuando Irlanda entró en la Unión Europea en 1973, su PIB equivalía al 60 por ciento del total de la media europea, mientras que actualmente se sitúa en el 110 por ciento de la media europea.

UNA REDUCCIÓN ESCALONADA MUY SIGNIFICATIVA

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Es un hecho cierto que los gobiernos esperan de sus administraciones fiscales que les proporcionen flujos constantes de ingresos, maximizando el rendimiento fiscal, mientras que las empresas tratan de minimizar su tipo efectivo de gravamen, en interés de los accionistas. Pueden parecer posturas antagónicas, pero los contribuyentes y las autoridades comparten un objetivo común: una economía sólida y dinámica. Un negocio próspero implica, por lo general, la creación de puestos de trabajo y la realización de inversiones locales, a la vez que proporciona ingresos fiscales. Igualmente, la aplicación de ingresos fiscales en la financiación de inversiones en el entorno del mundo empresarial ayuda a que el negocio progrese. Metafóricamente hablando, para las dos partes, la mejor forma de ver los impuestos sería comparar éstos con un ecosistema equilibrado, basado en el interés mutuo.Cada vez más, se reconoce que la gestión de impuestos puede interpretarse y reconocerse como una

prioridad estratégica. Una política corporativa sobre planificación y control fiscal puede reflejar la manera de actuar de la compañía, en relación con la competitividad, transparencia, relación con los inversores, con la Administración Pública y la gestión de riesgo empresarial. Asimismo, la política fiscal y de recaudación del Gobierno puede indicar actitudes hacia una política económica más amplia, así como el grado de aceptación de la globalización en relación con flujos de inversiones y localización de bases imponibles.Desafortunadamente, una falta de compresión entre las autoridades fiscales y los contribuyentes acerca de sus papeles y las presiones de unos y otros, limitan las oportunidades para desarrollar enfoques de política fiscal que sean mutuamente beneficiosos. La existencia de esta “brecha de confianza” fiscal se confirmó en el foro de la OCDE sobre la administración de la política tributaria que tuvo lugar en 2006 en Seúl, donde las autoridades de 35 países intercambiaron ideas y fijaron políticas sobre la gestión de la tributación internacional. El foro reconoció las fuertes exigencias sobre las administraciones ya presionadas, que aumentan debido a los conflictos con los contribuyentes.No obstante, vemos señales de que algunas administraciones fiscales reconocen que tienen un papel importante en atraer y retener inversión empresarial. Según desveló la encuesta hecha por KPMG “Tipos del Impuesto sobre Sociedades: Un Análisis de Tendencias”, de 2007, ha habido una reducción constante y significativa en los tipos impositivos del Impuesto sobre Sociedades a lo largo de los últimos 15 años. La encuesta señala que si los gobiernos quieren evitar una carrera desenfrenada en términos de bajadas de tipos impositivos, deberían buscar otras tácticas, como por ejemplo la de apostar

por la colaboración y el entendimiento con las empresas.Los asesores fiscales podrían cooperar en estas situaciones utilizando sus relaciones con los contribuyentes y las autoridades fiscales para ayudar a erradicar suspicacias. Pero tendríamos que seguir ganando la confianza de ambas partes ayudando a los contribuyentes para que sean competitivos y a la vez cumplidores con la normativa en un mundo con leyes cada vez más complejas.

Cerrando la brecha de confianza fiscalEn este orden de cosas, KPMG propone los siguientes puntos para mejorar la confianza fiscal:1º Mayor claridad de los legisladores en

cuanto a la intención de la política fiscal y el diseño de las leyes fiscales.

2º Formación conjunta de expertos fiscales del sector público y del privado.

3º Implementación de un código voluntario de conducta para contribuyentes, autoridades y asesores fiscales, que sirva como marco de normas comunes de actuación y como plataforma para una discusión fructífera.

4º Mejor comprensión de los negocios por parte de las autoridades fiscales, que les permitiría dar una respuesta más adecuada a las preocupaciones de los contribuyentes acerca de la incertidumbre que a veces rodea la normativa y a la carga administrativa que deben gestionar los contribuyentes.

“Las empresas comparan los sistemas fiscales de todo el mundo para encontrar la mejor combinación de precio y valor”

desarrollados y seguridad jurídica. en estas circunstancias, los impuestos se convierten en un precio a pagar por las multinacionales para hacer uso de los bienes y servicios que proporciona un país. las empresas, como haría cualquier consumidor inteligente, hacen comparaciones en todo el mundo para encontrar la mejor combinación de precio y valor. en consecuencia, es necesario que por parte de los gobiernos se diseñen estrategias para convencer a los empresarios extranjeros de los beneficios que conlleva situar sus operaciones en sus respectivos países. las grandes empresas valoran las políticas que les aporten seguridad y certeza, por lo que la existencia de una buena y fluida comunicación entre los gobiernos y éstas puede constituir una eficaz herramienta para atraer inversiones.igualmente, una mejora por parte de los gobiernos en la comunicación de su política estratégica en materia fiscal y de sus planes de gasto público (por ejemplo, explicando de forma activa a los inversores las ventajas de sus políticas fiscales) pueden facilitar en gran medida que las empresas puedan convencer a sus accionistas de que su decisión de ubicación geográfica ha sido económicamente sensata y socialmente responsable. en un entorno global intensamente competitivo y crítico, una información así puede marcar la diferencia.

IMPUESTOS, CONFIANZA E INTERÉS PÚBLICO. DE LA DESCONFIANZA AL ENTENDIMIENTO

María José AguilóSocio director responsabledel área Fiscal de KPMG Abogados.

Si desea recibir el informe Corporate Income Tax Rate escriba a valores@kpmg.es

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El Popular, fiel a sí mismo y a su trayectoria histórica, encara una nueva etapa que encabeza como presidente Ángel Ron, ofreciendo un crecimiento

de dos dígitos tanto en volumen de negocio como en beneficios y, además, con una constante mejora de su ratio de eficiencia, dos puntos menos en el pasado ejercicio hasta dejar el índice en el 31 por ciento, el mejor del sector en España y, probablemente, en el mundo. Cambios de timón suaves al servicio de ese objetivo, por ejemplo incrementar la inversión en marketing, incorporar un prescriptor de imagen como Pau Gasol, pero siempre con la rentabilidad, la austeridad y la solidez del balance como objetivos centrales.Las cuentas del Popular correspondientes al 2006 se ajustan a lo previsto, como siempre. El relevo en la presidencia de hace poco más de dos años, no modifica la tendencia a la mejora constante en los resultados, con crecimiento de dos dígitos en casi todos los epígrafes del negocio, siempre con crecimiento orgánico y vegetativo. En el año 2004 el Popular puso en marcha un plan trienal denominado SUMA que proponía elevar el beneficio del 2006 a mil millones de euros, obtenidos con creces.

Ángel Ron, PResidente del Banco PoPulaR esPañol

“ganamos eficienciaaumentando los ingresos”

Fernando González Urbaneja

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¿Qué balance hace del SUMA 2004-2006?Quizás lo más visible del Plan es el incremento de los activos en cerca de un 70 por ciento y del beneficio neto atribuible desde 700 millones de euros hasta los 1.026 millones de euros (la cifra sería 1.085 millones sin el efecto de la reforma del Impuesto sobre Sociedades) del pasado ejercicio. Sin embargo, lo más importante es la renovación comercial interna que nos ha permitido captar más de 1,2 millones de nuevos clientes, buena parte de ellos pequeñas y medianas empresas. Ahora atendemos a siete millones de clientes, medio millón de los cuales son pymes. Ampliamos nuestra posición en empresas y en particulares. Hemos duplicado el balance en cuatro años y estamos en condiciones de duplicar el beneficio en los próximos cinco años.En banca comercial el problema no es sólo captar clientes nuevos sino conservarlos con buena calidad en el servicio. Si creces mucho y muy rápido, corres el riesgo de saturar las oficinas en perjuicio de la calidad. En banca comercial, si no creces mueres. Pero otra cosa muy distinta es cómo creces. Desde 1999 hasta 2005 hemos sido el único banco que mejora sistemáticamente su cuota de mercado.

¿Cómo y dónde han captado esos nue-vos clientes?No apostamos por “comisiones cero” como reclamo comercial, porque creemos que hay que cobrar al cliente en función de su vinculación con el banco. Hay dos factores que pueden explicar nuestro éxito en la captación de nuevos clientes: el 44 por ciento de éstos han llegado recomendados por clientes antiguos y somos el banco con menor número de reclamaciones en relación con el volumen de negocio. Este último dato y el de morosidad, son los únicos elementos objetivos de los que disponemos para valorar la calidad de una entidad bancaria. Y en ambos, estamos en la mejor posición.

“no apostamos por ‘comisiones cero’ como reclamo comercial, creemos que hay que cobrar al cliente en función de la vinculación con el banco”

“nuestra base de clientesha crecido de forma notable, lo cual nos obliga a una mayor actividad comercial y publicitaria”Ustedes presentan el mejor ratio

de eficiencia, ¿cómo se puede ser el más eficiente siendo el líder en este aspecto? Decían que no seríamos capaces de mejorar el ratio de eficiencia. Lo hemos hecho. Este último año mejoramos dos puntos hasta el 31,2 por ciento, lo que supone casi diez puntos porcentuales mejor que la media de la banca española, un sector que ha mejorado mucho y que con un 40 por ciento está por encima de la media europea. Es decir, somos líderes en eficiencia en un país que tiene los mejores niveles europeos en este aspecto. La causa principal de esta mejora constante reside en la mejora de los ingresos. Es cierto que para ganar eficiencia hay que ajustar costes de forma permanente, pero nosotros no estamos ahora inmersos en ningún plan de reducción de costes. La táctica seguida estos últimos años en ese ámbito de la eficiencia ha sido aumentar ingresos, incrementar el número de clientes y el negocio con cada uno de ellos.

También tenemos alguna que otra participación vía capital riesgo, pero podemos decir que el 85 por ciento de nuestro margen ordinario procede de la actividad de banca al detalle y el 15 por ciento restante de la banca al por mayor. Dicho de otro modo, el 100 por ciento procede de actividades financieras.

¿Cómo abordan la banca personal en estos últimos años?Hemos hecho importantes innovaciones en este aspecto. Llevamos seis años pilotando un proyecto de banca personal del que nos sentimos satisfechos. De hecho, el 70 por ciento de los fondos de inversión gestionados por el grupo están en manos de clientes de nuestra banca personal. Hace seis años compramos la sociedad de valores y bolsa, Iberagentes, y sobre ella construimos un proyecto de banca privada. En la actualidad, gestionamos en esa línea unos 6.000 millones de euros con un crecimiento importante en fondos de inversión.

¿Con quién comparan sus índices de eficiencia?Hoy no nos comparamos con nadie, en todo caso nos comparamos con nosotros mismos. Lo que intentamos es crear una situación de permanente mejora de la eficiencia, lo cual supone un magnífico medidor mensual de la gestión global del grupo.

¿Hay cambios estratégicos en la gestión de estos últimos ejercicios?En realidad no, aunque la evolución depende mucho del punto de partida. Hace años, debido a nuestra apuesta por el crecimiento y al momento de bonanza económica que vivía el país, el 80 por ciento de nuestro crecimiento se producía a través del negocio hipotecario. Pero, por si se produce un cambio de ciclo, hemos ido reduciendo la aportación del negocio hipotecario al crecimiento del banco. Durante el periodo 2001-2002, de cada cien euros nuevos que se incorporaban a nuestra actividad, 83 provenían del negocio hipotecario. Al año siguiente fueron 69 de cada cien y en 2004 eran 63 de cada cien. En 2006 el negocio hipotecario supuso 55 euros de cada cien. De hecho, en el último trimestre del pasado año el negocio no hipotecario ya crecía más que el hipotecario.Respondemos a un modelo anglosajón de banca. Hace ya 30 años que decidimos deshacernos de las participaciones en empresas que no fueran estrictamente financieras. Nuestra presencia en otros negocios es meramente simbólica, como es el caso de la participación en el grupo Globalia, que no llega al 10 por ciento. Algo que mantenemos por una vinculación histórica del banco con el fundador de esa compañía.

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Fueron pioneros en banca electrónica pero también prudentes, ¿en qué momento se encuentra ese tipo de canal?La banca por internet ha pasado por diferentes etapas. Allá por el año 2000, cuando se produjo una explosión en el uso de internet, decidimos hacer negocio en este canal. Aunque llevábamos desde 1997 dando servicio on line a clientes particulares, no fue hasta el año 2000 cuando lanzamos bancopopular-e.com. Ahora, el 50 por ciento de nuestros clientes de pymes están conectados a banca on line y su nivel de uso es del 20 por ciento, cifra que no está nada mal.Hay que tener en cuenta que no pocos clientes pasan por alguna de nuestras oficinas por lo menos tres veces al mes. Esta situación ya fue contemplada en nuestro Plan SUMA y los resultados han sido buenos. Si en 2003 cerca de un 60 por ciento de las transacciones se hacía en oficinas y un 40 por ciento fuera de ellas, incluyendo los cajeros automáticos, hoy en día es al contrario: el 60 por ciento de las transacciones se realiza fuera de las oficinas por cajeros e internet y el restante 40 por ciento se sigue haciendo en oficinas.Nuestro objetivo es convertir en un negocio rentable los servicios de banca por internet. Los estudios de mercado nos indican que los clientes particulares que utilizan internet con mayor asiduidad son más rentables porque realizan más operaciones y porque su cartera de productos les hacen más interesantes para el banco.Además, hemos desarrollado una plataforma muy potente de medios de pago, básicamente para la gestión de tarjetas revolving, que es donde está el futuro de los medios de pago en España, o al menos eso es lo que nosotros creemos.

Se percibe un mayor enfoque de marketing. Y además Pau Gasol...¿Qué significa esa operación? Estamos haciendo más gasto comercial, porque la base de clientes ha crecido de forma muy notable, lo cual nos obliga a una mayor presencia comercial y publicitaria. El banco está en un proceso de cambio y el crecimiento tiene costes, especialmente por el uso del marketing. Para el desarrollo de nuevos canales es imprescindible invertir en tecnología, pero también en marketing. A medida que aumenta la base de datos de nuestros clientes es más necesaria la utilización intensiva de medios de comunicación. Por ejemplo, nuestro banco, salvo en momentos muy puntuales, nunca ha realizado publicidad en televisión, pero ahora las oportunidades han cambiado. Eso explica el contrato con el jugador de baloncesto Pau Gasol para que represente la imagen del banco a nivel publicitario en los próximos años. En banca nunca puedes pensar que te puedes parar sólo a recoger los frutos de lo obtenido. Sabemos que todas las operaciones que hemos realizado en los últimos años nos van a aportar buenos resultados por un tiempo, pero no hay que dormirse.

“Sabemos que lasoperaciones realizadas en los últimos años nos aportan buenos resultados por un tiempo, por eso no hay que dormirse”

¿Cómo afectan a la estrategia de la red estos nuevos planes?Los hábitos de la sociedad han cambiado mucho en los últimos años y la banca debe adaptarse. Nosotros tenemos una política flexible en cuanto a la gestión de la red, que cuenta en la actualidad con 2.400 sucursales, tanto del Popular como de sus marcas (Andalucía, Castilla, Crédito Balear, Galicia y Vasconia, además del Banco Popular Portugal).Ampliamos anualmente con otras 50 oficinas porque abrimos 60 ó 70, pero cerramos 10 ó 15. Abrimos y cerramos en función del cambio de circunstancias demográficas o comerciales. Lo que pretendemos es actualizar las sucursales en zonas muy comerciales y adaptar sus horarios a una mayor flexibilidad, pues así lo demanda la sociedad. Vamos hacia un modelo de banco más abierto, más adaptado a las necesidades de los clientes, en horarios y en servicios, lo que nos exige también un esfuerzo de comunicación y de negociación. Todo ello vendrá acompañado de un cambio en la imagen del banco y en el trato con los clientes.

El mErcado dE fusionEs y adquisicionEs

Objetivo, el éxito post-adquisición

con el objetivo de ayudar a comprender qué hacen los compradores para crear valor en sus adquisiciones y a qué retos se enfrentan a la hora de tomar el control

de sus clientes target, KPmG ha realizado un estudio entre más de 100 directivos de grandes corporaciones y sociedades de capital de todo el mundo. El informe muestra que en relación con las operaciones de fusiones y adquisiciones hay un mayor número de transacciones que aumentan valor en lugar de destruirlo, mientras que en un 43 por ciento de los casos su valor se mantiene neutro. Esta última cifra sugiere que las empresas recurren a las adquisiciones para conservar su posición competitiva, si bien también puede ser indicativa de que los compradores están perdiendo influencia en favor de los vendedores, a través de un incremento de los procesos de subastas y de la profesionalización del proceso de venta.

Todo ello se produce en un entorno de mayor presión para crear el valor identificado antes de la transacción, como apuntan casi la mitad de los compradores corporativos y el 85 por ciento de las casas de capital riesgo entrevistadas para la elaboración del informe.También se desprende la existencia de una fuerte correlación entre los casi dos tercios de las empresas que crearon valor y aquellas que cumplieron o superaron los objetivos establecidos de sinergias

las empresas recurren a las adquisiciones para conservar su posición competitiva

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A fondo

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riesgo y el 59 por ciento de las empresas había comenzado a planificar el periodo post-adquisición antes de firmar la transacción, entre las tres primeras medidas que adoptarían en su siguiente operación, la más señalada es la de comenzar antes esta planificación.ante esta situación, los encuestados del informe apuntaron que entre las ventajas de una planificación temprana figura el hecho de limitar el riesgo de perder clientes, además de acelerar la

y mejora del rendimiento. Por su parte, el 73 por ciento de las compañías cuya transacción redujo el valor no alcanzó estos objetivos, un dato más que confirma que las sinergias de una operación no siempre se materializan según lo esperado. rompiendo con afirmaciones propias del pasado como el hecho de que “no se paga por las sinergias”, el informe elaborado por el equipo de Transaction services de KPmG revela que un promedio del 43 por ciento del objetivo de sinergias estaba incluido en el precio de compra, porcentaje que aumentaba de manera significativa cuando dicha transacción era realizada por la totalidad de la sociedad compradora, frente a aquellas en las que únicamente participaba una unidad de negocio. detrás de este 43 por ciento, se esconde también la necesidad de obtener, por parte de los compradores, al menos, la mitad de las sinergias previstas para conseguir el umbral de rentabilidad, a pesar de que casi dos de cada tres de ellos no alcanzan la totalidad de su objetivo en materia de sinergias.

1 Realizar un análisis sólido de los objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento.

2 Identificar y estudiar los asuntos críticos post-adquisición antes del cierre de la operación, algunos de los cuales podrían ser motivo para poner fin a la transacción.

3 Aprovechar el periodo de revisión regulatoria, comenzando el trabajo de gestión post-adquisición antes

del cierre. 4 Configurar un equipo especializado

que gestione el trabajo post-adquisición.

5 Obtener el control de los sistemas financiero y de reporting tan pronto como sea posible tras el cierre de la transacción.

6 Identificar pronto las diferencias culturales y planificar cómo superarlas.

7 Planificar y prever las cuestiones críticas de dirección y liderazgo, para un posterior seguimiento tras la materialización de la transacción.

8 Alcanzar un equilibrio entre el objetivo de generar mayor valor y la necesidad de vigilar el rendimiento diario de la empresa.

9 Proponerse superar los objetivos de sinergias y mejora del rendimiento fijados inicialmente.

10 Realizar un seguimiento del valor que la operación está generando y evaluar sinceramente los méritos y deméritos del trabajo post-adquisición.

COnsejOs PARAmItIgAR el síndROme del “díA desPués”

Estos resultados demuestran la necesidad de que los compradores paguen por los beneficios esperados para poder competir en el mercado de fusiones y adquisiciones. asimismo, y dada la actual tendencia de subastas competitivas, es posible que las empresas deban tener más en cuenta el análisis de las sinergias de la transacción para reducir el riesgo de acabar pagando por un objetivo dentro de un precio poco realista.

las claves de la planificación y toma de controlEn cuanto a la planificación y toma de control posteriores a la compra, si bien el 95 por ciento de las casas de capital

en función de las diferentes zonas geográficas, el estudio realizado por KPmg refleja que la región de europa, Oriente medio y África (emA) registró una mayor proporción de operaciones que crearon valor respecto de la región de América. A partir de aquí, sí existe una fuerte correlación en ambas regiones entre la creación de valor y aquellas empresas que cumplen o superan sus objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento.

en cuanto a diferencias, la principal radica en su enfoque en la gestión diaria frente a la creación de valor. mientras que casi un tercio de las empresas americanas se centró en la creación de valor incremental, sólo una de cada cinco de la región de emA hizo lo mismo y el resto dio la misma prioridad a la creación de valor que a la gestión diaria. de esto, podría concluirse que la creación de valor se obtiene cuando centrarse en la realización de sinergias incrementales no conlleva que se sacrifique el valor inherente a la

empresa adquirida. Asimismo, se han detectado otras dos diferencias clave: que las empresas de la emA comenzaron antes su planificación y que eran más dadas a contratar asistencia externa para diseñar y dirigir su trabajo post-adquisición. si bien casi la mitad de las empresas americanas consiguió cumplir entre el 75 por ciento y el 99 por ciento de los objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento que se habían marcado, estas cifras no se tradujeron en un aumento del valor.

PRInCIPAles dIfeRenCIAs geOgRÁfICAs

las sinergias de una operación no siempre se materializan según lo esperado

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A fondo

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el entorno de las transacciones ha cambiado considerablemente en los últimos tiempos, encontrándonos en un mercado cada vez más competitivo en el que los precios crecientes hacen que el proceso de identificación de los factores que crean valor y la obtención de los mismos sea un elemento crítico.

el éxito para un inversor no se centra únicamente en realizar una correcta evaluación de las sinergias que puedan obtenerse en una operación corporativa, o en identificar ángulos de creación de valor que no ven los competidores, sino en ser capaz de realizar una correcta planificación para la cristalización de dichas sinergias en el mínimo tiempo posible y preparar una adecuada toma de control de las áreas críticas en los primeros momentos tras el cierre de la operación.los estudios realizados demuestran que existe una fuerte correlación entre las empresas que han creado valor en sus transacciones y las que han cumplido o superado los objetivos establecidos de sinergias y de mejora del rendimiento de las operaciones. Para ello, se considera crítica la planificación del periodo de post-adquisición con suficiente antelación al cierre de la transacción. en este sentido, elementos como la toma de control, la actuación en los primeros cien días, el tratamiento de las diferencias culturales y la comunicación, son clave para el éxito de cualquier operación.la creación de un equipo que pilote, gestione y monitorice el proceso de

post-adquisición es otro elemento básico para la consecución de los objetivos previstos. este equipo debe tener una dedicación exclusiva durante el periodo de toma de control y debe estar asesorado por profesionales expertos en esta área. su intervención debe iniciarse con anterioridad al cierre de la transacción mediante la identificación y realización del plan, y su primera tarea debe dirigirse al control de los sistemas financiero y reporting tan pronto se produzca la operación.en KPmg estamos convencidos de que aquellos inversores que realicen una mejor preparación del “día después” se encontrarán en una mejor situación para obtener una mayor creación de valor en sus transacciones. la identificación de las diferencias culturales y la planificación de cómo superarlas, la obtención rápida de las sinergias y mejora del rendimiento, el equilibrio entre el objetivo de creación de valor y el control del rendimiento diario de la empresa, son elementos cada vez más diferenciadores entre las empresas que tienen éxito en sus operaciones corporativas y aquellas otras que se quedan en el intento.

Hilario Albarracínsocio director responsable del área de

advisory de KPmG.

lAs seIs PRInCIPAles COnClusIOnes

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las empresas consideran que no empezaron a planificar el periodo de post-adquisición

con suficiente antelación.

si bien las diferencias en la cultura de la organización constituyeron el segundo reto

post-adquisición más importante, el 80 por ciento de las empresas carecía de la

preparación apropiada para hacer frente a esta situación.

las empresas tardaron una media de nueve meses en controlar los asuntos más

importantes a los que se enfrentaba su entidad tras la transacción.

El número de transacciones que han ampliado el valor es mayor que las que lo han

reducido, a pesar del aumento de la competencia predominante en el mercado m&a.

Existe una fuerte correlación entre las empresas que crearon valor y las que cumplieron

o superaron los objetivos establecidos de sinergias y mejora del rendimiento.

casi dos tercios de los compradores no lograron materializar su objetivo de sinergias,

a pesar de haber incluido un promedio del 43 por ciento de dicho objetivo en el precio

de compra.

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Creación de valor

Planificación y toma de control

Casas de capital riesgo vs. corporacionesPor primera vez, se ha invitado a participar en el estudio tanto a firmas de capital riesgo como a corporaciones y las conclusiones alcanzadas arrojan dos diferencias notables referentes al trabajo previo a la adquisición. la primera es que todas las casas de capital riesgo encuestadas comenzaron su planificación post-adquisición antes del

cierre de la operación. de hecho, el 95 por ciento de las mismas ya lo había iniciado antes de la firma, frente al 59 por ciento de las corporaciones. asimismo, y antes del cierre de la operación, las firmas de capital riesgo mostraron mayor tendencia que las corporaciones a realizar un análisis robusto de los planes previstos para mejorar su rendimiento en relación con la realización de sinergias.

si desea recibir el informe el día después escriba a valores@kpmg.es

frente a esta situación. no obstante, el objetivo más señalado por parte de los encuestados se centra en la complejidad de la integración de ambas empresas. al respecto, dos tercios de las compañías no hicieron demasiado hincapié en abordar el componente humano y cultural de la operación durante la planificación del periodo post-adquisición y sólo el 20 por ciento indicó que las cuestiones de esta índole a las que se habían enfrentado eran menos relevantes de lo inicialmente previsto. Por su parte, el tercer reto se refiere a la dificultad para integrar los sistemas informativos y de reporting, con aproximadamente la mitad de los encuestados que se sentía bien preparada para afrontar esta compleja operación.frente a estos retos, las medidas que se adoptarían en futuras adquisiciones pasarían por iniciar la planificación con más

antelación, acometer una due diligence cultural más completa y crear un equipo especializado que se encargue del trabajo post-adquisición.otro de los datos interesantes que se desprende del estudio es que un tercio de las empresas encuestadas admitió haber tardado más tiempo del inicialmente previsto en tomar el control de la situación –en concreto, una media de nueve meses–, sin que influyese si el comprador tenía o no una gran experiencia en transacciones. Por su parte, tres cuartas partes de las compañías que consiguieron hacerse con el control de la empresa en el tiempo que habían estimado dieron prioridad durante el primer mes a conseguir una comprensión y confianza suficientes en los sistemas financieros y de reporting para poder gestionar de forma activa la entidad, así como cumplir los plazos de entrega de los informes, tanto internos como externos. Todo ello además de esforzarse por comprender y superar las diferencias culturales entre ambas empresas.a destacar, también, que el constante cambio de las normas contables y los requisitos de regulación ha aumentado la presión sobre los equipos financieros para entender a la perfección los controles y los aspectos financieros de la empresa target.

las diferencias en la cultura de la organización constituyeron el segundo reto post-adquisición más importante

obtención de sinergias y evitar un vacío de comunicación en el que imperen los rumores e informaciones erróneas. adicionalmente, se encuentra la posibilidad de poder identificar los aspectos que podrían paralizar la transacción, punto que se refuerza teniendo en cuenta que el 63 por ciento de las empresas y el 90 por ciento de las firmas de capital riesgo entrevistadas admitieron haber abandonado alguna transacción en el pasado debido a las dificultades futuras que se habían anticipado.

los retos de la post-adquisiciónsi bien las diferencias en la cultura de la organización constituyeron el segundo reto post-adquisición más importante, el 80 por ciento de las empresas carecía de la preparación apropiada para hacer

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A fondo

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Álex Rovira Celma es uno de los grandes pensadores de nuestro tiempo, uno de los nombres más sonados y reconocidos en el mundo del management. Conferenciante de lujo, apasionado lector y apasionado también por el comportamiento humano, abandera una postura existencial basada en el conocimiento de uno mismo, en el aprendizaje y en la búsqueda constante de la calidad. Barcelonés de 38 años. Casado y padre de tres hijos. • Licenciado en Administración y

Dirección de Empresas y MBA por ESADE.

• Director de seminarios del Centro de Desarrollo Directivo de ESADE.

• Socio de la consultora Salvetti & Llombart.

• Consejero de diversas empresas, fundaciones y ONG’s.

• Sus obras:1. Los Siete Poderes: traducida a 12

idiomas, 100.000 ejemplares en su primera edición (la mayor tirada de la historia para un libro de narrativa empresarial escrito en español).

2. La Brújula Interior: analiza la importancia de conocerse a uno mismo para poder triunfar.

3. La Buena Suerte: lo escribió con su socio y amigo Fernando Trías de Bes. Traducido a 38 idiomas, más de 3 millones de ejemplares vendidos.

UN pENSADOR DEL SiGLO XXi

¿Hasta qué punto la vida y las circunstancias personales de Álex Rovira han influido en esta obra?El libro se publicó antes de lo previsto por una circunstancia inesperada. Mi hija menor tuvo un problema de corazón, una situación muy anómala, que le llevó a debatirse entre la vida y la muerte. Fueron dos meses muy intensos en los que escribía de madrugada, porque no podía dormir. Escribir se convirtió en un refugio, en una terapia. Ignoro las razones, pero en una situación en la que confluyen la conmoción más intensa, el sentimiento de impotencia y de fragilidad y el amor, se produce un despertar donde lo esencial adquiere un valor absoluto. Este sentimiento enlaza con la idea del poder presente en mi libro, poder no entendido como sustantivo sino como verbo: yo puedo, tú puedes, él puede… como acción transformadora. Este libro se lo dedico a mi hija.

¿Quiénes son sus personajes favoritos?En primer lugar, el protagonista, el joven caballero, porque de alguna manera es el héroe que es capaz de sacrificarse, de darlo todo por los demás, pero también de encontrarse a sí mismo. El mensaje que esconde es que si no estás dispuesto a sacrificarte, a darlo todo por amor, realmente no te conoces, no sabes quién eres. Sólo en el límite de la vida eres capaz de valorarlo todo, realmente puedes llegar a la raíz de tu propia identidad. La figura del rey también me apasiona porque, en el fondo, es como un joven caballero que no sólo ha superado la prueba sino que además manifiesta la sabiduría de la humildad, de la experiencia y del desapego. Me entusiasma porque está al servicio de su gente y se enfrenta a todo lo que se tiene que enfrentar, no por vanidad sino por vocación de servicio. Su actitud hacia la vida, no perder nunca la esperanza de poder reencontrar a su hijo perdido, es otra cualidad que me gusta. En tercer lugar, aprecio mucho a los dos personajes que simbolizan los maestros: al mago Manluz y al

Álex RoviRa, autoR de Los siete Poderes

“los valores, claves en la gestión”

El autor desvela en esta entrevista las circunstancias que le llevaron a publicar su último gran éxito, Los siete Poderes. Una historia sencilla que recoge los

valores esenciales que debe tener un buen líder, aquel que con su comportamiento contribuye a cambiar su vida, la de los demás y mejorar el mundo.No le gusta la palabra gurú, no se considera ni guía ni maestro intelectual.

Sin embargo, es un mago de las palabras, un creador del liderazgo y un gran psicólogo de empresa. Su última obra, Los siete Poderes, analiza los valores esenciales que definen a un líder: coraje, responsabilidad, propósito, humildad, confianza, amor, unión y cooperación. A través de una historia sencilla y amena, rica en personajes, Álex Rovira enaltece la capacidad del ser humano para transformar las cosas y reinventarse a sí mismo. Un viaje, una aventura, salpicada con todos

los elementos propios de los cuentos, nos trasladan a un mundo mágico que nos invita a reflexionar sobre nuestra vida, nuestras virtudes y nuestras debilidades, descubrir en primera persona el gran potencial que tiene todo ser humano.Los siete Poderes es una historia de las de toda la vida, con un héroe, dragones, buenos y malos, aventuras, retos, objetivos, dificultades, apta para todos los públicos, y que encierra grandes misterios de la vida. De lectura fácil, en el fondo subyace la idea

“es muy importante desnudar de barroquismos, complejidades y narcisismos el mensaje para poder llegar al otro”

o el poder que tiene el hombre para cambiar y mejorar la realidad individual y colectiva. Un tributo a la sencillez, a lo aparentemente obvio pero sumamente importante, una oportunidad para pensar. Un homenaje a los valores realmente importantes, aquellos que ayudan a transformar la vida, al individuo y a la empresa.

¿Cómo se gestó Los Siete Poderes?Hubo una primera fase de investigación y reflexión que duró unos tres o cuatro años. Hablé con muchas personas, entrevisté al público empresarial para conocer cuáles son, en su opinión, los valores que ayudan a crear equipo, a tirar adelante, a que se construya la calidad… Y salieron a relucir varios. Sobre ellos empecé a estudiar, a leer ensayos, a buscar libros de filosofía, a analizar la etimología de cada concepto. Este proceso me llevó varios años hasta que pude delimitar esos siete posibles poderes en los que centrar luego el discurso. Más tarde vino la parte de encajar el discurso filosófico en una historia con personajes que tuvieran unas voces y dentro de una trama con sentido y coherencia, que justificara la presencia de esos conceptos, un proceso complicado que me llevó más de un año. Una vez que tuve todo, el esquema, el guión, los personajes, las grandes ideas que quería comunicar, ya pude sentarme a escribir.

¿No le resulta sorprendente que se vaya a hacer una película basada en su obra? Me deja perplejo, me conmueve y más cuando viene de una cultura tan lejana como la japonesa. Quieren hacer una apuesta muy importante en cuanto a medios y recursos, una gran película que se estrenará a finales de 2008 o principios de 2009. Cuando ves los primeros esquemas, bocetos, paisajes y un equipo de trabajo que está traduciendo las palabras de tu libro a imágenes y movimiento es algo difícil de describir pero produce una gran satisfacción.

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la persona partiendo de uno mismo y luego en relación al otro. No puedes escuchar al otro si no te escuchas a ti mismo; no puedes dirigir al otro si eres incapaz de dirigirte a ti mismo, no puedes exigir voluntad a otro si no te sacrificas. De ahí la importancia de los valores, que te lleven a cuestionarte dónde debes estar o si estás pidiendo más a los demás de lo que te pides a ti mismo.

¿Qué le sugiere la palabra fracaso?Alguien dijo que tenemos que perseverar en el fracaso hasta lograr el triunfo. El fracaso está excluido de la sociedad y, en general, de muchas organizaciones. Si no fracasamos no aprendemos, hay que dar un significado positivo al universo del fracaso. Fracaso es una oportunidad de aprendizaje.

Estas cuestiones son totalmente trasladables al mundo de la empresa. La cuestión es dónde está la frontera entre el mundo de la empresa y el mundo personal. Creo que es una frontera arbitraria, las dificultades que tenemos en el plano de la empresa afectan a nuestra esfera personal, porque somos los mismos en un entorno y en otro, aunque actuemos de una manera distinta. La vida es una y esas fronteras son artificiales. Dentro de esa vida uno tiene que ir ensayando en los diferentes territorios para ir haciéndose mejor persona, mejor profesional, mejor ciudadano, mejor padre, mejor pareja, mejor socio, mejor proveedor, porque al

perfiles a los que invoco cuando escribo. Al adulto le miro y como hay una relación de confianza, me dice sinceramente si entiende o no el texto, si le gusta o le disgusta, si le es útil o no. Pienso en un niño y veo si le interesa o no, si se aburre, si se distrae.

Siempre elige el género de los cuentos y las fábulas. ¿Cree que es una manera más eficaz de llegar al lector? ¿Tiene que ver con su faceta docente?Tengo la necesidad de hacer pedagogía e intentar transmitir conceptos complejos de una manera muy simple. Cuando imparto sesiones de formación o conferencias siempre me planteo: cuando acabe esta sesión, ¿qué me gustaría que la audiencia entendiera? La comunicación implica ponerte en la piel del otro y pensar en transmitir, simplificar, hacer una idea más entendible, independientemente de que sea un concepto simple.

Esta misma directriz, ¿es la que aplica en cada libro?Desde luego. Ahora estoy acabando un libro más bien técnico, basado en el liderazgo adaptativo y la gestión de las diferentes personalidades. Hay quien banaliza el género del cuento. El otro día escuché a un escritor decir que las fábulas son como papillas para que la gente no piense y que él prefiere hacer bistecs. Yo pensaba, sí, bistecs llenos de nervios porque no hay quien los entienda. Creo que el gran esfuerzo consiste en bajar del púlpito y llegar a las personas. Es muy importante desnudar de barroquismos, complejidades y narcisismos el mensaje para poder llegar al otro.

Desde luego que su obra ha calado en el público. ¿Qué mensajes ha recibido de sus lectores?He recibido unos seis mil mensajes entre cartas y e-mails. He respondido a todos, hasta que no di abasto y tuve que suprimir

“es importante reconocer los distintos talentos naturales para crear sinergias y aprovechar esas diferencias a la hora de formar equipos”

mi dirección de correo de la página Web y de los libros. Todas son historias increíbles. Desde la persona que te cuenta que ha montado una empresa a raíz de leer el libro hasta la que ha cambiado sus circunstancias profesionales. Hay biografías alucinantes.

¿Hasta qué punto al éxito y a la calidad se llega a través de la cooperación?Las personas somos seres sociales, necesitamos del otro para relacionarnos, para poder construir. Pero esa construcción sólo se puede conseguir teniendo claros otros principios y reconociendo y aceptando la diferencia. Para conseguir la calidad hay que partir de la consciencia, cuando comprendes por qué el otro funciona como funciona, te das cuenta de que tiene su manera de ser, de percibir. Por eso, me gusta explicar qué tipo de personalidades hay, porque puede haber personas a las que les cueste mucho la dimensión emocional y otras más cálidas. Es importante reconocer los distintos talentos naturales para crear sinergias y aprovechar esas diferencias a la hora de formar equipos. La gran asignatura pendiente en el mundo de la empresa y la gran oportunidad de desarrollo es hacer pedagogía sobre las personas. Se habla mucho de técnicas, pero hay que conocer a

búho Ojodoro. No puedo dejar fuera tampoco a la amada Alma, sin ella el cuento no tendría sentido.

¿Qué ingredientes cree que tienen sus libros para que triunfen dentro y fuera de nuestras fronteras? ¿Acaso recogen valores universales?Creo que son libros sencillos pero para llegar a esa sencillez ha habido un gran esfuerzo y mucho trabajo de análisis e investigación. Siempre digo que me gusta moverme en el territorio de lo que parece obvio pero que acaba siendo obviado; por eso, elijo géneros como el cuento o las fábulas. Procuro guiarme por aquella consigna de Andersen, que defendía que los cuentos se deben escribir para que los niños se duerman y para que los adultos se despierten. Otro autor al que admiro profundamente, el japonés Yusanari Kuwabata –Premio Nobel de Literatura en 1966-, explicaba que su propósito era escribir con la simplicidad suficiente para que un niño lo pudiera entender y para que un anciano cansado de vivir tuviera la ilusión de retomar un libro.

¿Se considera un escritor?Curiosamente, no. No tengo un talento especial para escribir, lo que intento es comunicar con honestidad y simplicidad cuestiones esenciales de las que normalmente no hablamos, pero que afectan a nuestra calidad en todos los niveles. Mi gran obsesión es cómo se construye la calidad humana, en lo profesional, en un equipo, en un país y en una vida. Para eso hay que volver a lo esencial. Huyo del barroquismo y mi propósito es siempre hablarle al amigo, a la persona que tengo cerca, no desde el plano filosófico sino bajo una perspectiva más simple.

¿A quién dirige sus libros? En todos mis cuentos siempre aparece un amigo y la figura del niño, los grandes

final es un compromiso con la especie. Si eres responsable en tu vida lo serás en el trabajo. Si eres una persona audaz y valiente, que desde la elegancia espiritual dices las cosas claras a la gente que quieres, lo serás también en el mundo del trabajo. Cuando he tenido la oportunidad de conocer a directores y presidentes me he dado cuenta de su grandeza, de su sencillez, de que son personas con dudas, miedos e ilusiones. Hay principios que rigen sus vidas que tienen mucho que ver con los siete poderes. Van todos juntos o no van, si tienes coraje y no tienes humildad eres un loco arrogante, si tienes confianza pero no tienes propósito puedes convertirte en un integrista. Ese equilibrio es el que genera la capacidad de transformación de la existencia.

Le definen como “el gran gurú español”… Me hace mucha gracia porque no me considero un gurú. En mi casa hay uno, pero no soy yo. Es el nombre de uno de mis perros. La figura del gurú está vinculada a alguien que tiene un liderazgo espiritual. Me incomoda esta palabra, el que se proclama como tal tiene un problema de narcisismo. Todos aprendemos de todos continuamente. A mí simplemente me encanta lo que hago; me apasiona la psicología, estudiar, aprender, compartir, leer. Aunque suene a tópico, cuanto más aprendes, más cuenta te das de que tienes mucho por descubrir.

La palabra poder tiene varias acepciones. Rovira se queda con aquella que tiene que ver con la capacidad de gestionarse a uno mismo, de gestionar a los demás y de transformar la existencia. “poder es aquella fuerza interior que permite crecer, superar dificultades, crear sinergias y construir”. 1. El coraje: “No es la ausencia del

miedo sino la conciencia de que hay algo por lo cual merece la pena arriesgarse”.

2. La responsabilidad: “La capacidad para dar respuesta a los errores, para hacer frente a los reveses de la vida viviéndolos como oportunidades de aprendizaje”.

3. El propósito: “La voluntad y el sacrificio para conseguir hacer de un sueño una realidad”.

4. La humildad: “Ser consciente de que siempre tenemos que aprender; con vanidad se fracasa porque la vanidad ciega y la humildad revela”.

5. La confianza: “Aquella fuerza que nos permite creer en nosotros mismos y que nos empuja a asumir y superar los objetivos”.

6. El amor: “El mayor de los poderes. Se manifiesta en la acción conjunta de las personas que unen sus talentos y que consiguen hacer realidad sus sueños en aras del bien común”.

7. La cooperación: “Es la consecuencia de todas las anteriores; permite el progreso y la prosperidad”.

LOS SiETE pODERES, pOR ÁLEX ROviRA

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visión

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Durante casi una década, los directores financieros de las compañías globales se han esforzado por transformar la Función Financiera, pasando de ser una función encerrada

en sí misma y centrada principalmente en los controles y los estados contables a ser una función que destina cada vez más tiempo a la creación de valor y a la toma de decisiones estratégicas. Se trata de una transformación importante que ha estado llena de retos y contratiempos. Se ha pedido a las Funciones Financieras que asuman muchas responsabilidades nuevas, algunas de las cuales van en direcciones opuestas. La reciente presión para incrementar el control de los gastos, unido al aumento de las exigencias por parte de los inversores y los reguladores de obtener una mayor información y controles más estrictos a raíz de los escándalos empresariales, han vuelto a centrar a las Funciones Financieras en sus tareas contables más tradicionales. Sin embargo, continúa existiendo una necesidad a largo plazo de que la Función Financiera desempeñe un papel más estratégico en el negocio. El estudio Being the best, basado en una encuesta realizada a 280 directivos financieros de todo el mundo y elaborado por The Economist Intelligence Unit, proporciona información de alto nivel sobre el estado actual de los departamentos financieros, incluidos los avances que han realizado y los principales obstáculos que han de gestionar.Pero el estudio va todavía más allá, al analizar los hábitos de los directores financieros de mayor éxito y las estrategias utilizadas por las empresas con mejores resultados. El informe trata de proporcionar datos avanzados sobre qué pueden hacer los directivos financieros para conseguir en su organización una Función Financiera “líder”.

INFORME ‘BEING THE BEST’

La excelenciaen la Función Financiera

En los últimos tiempos, las funciones financieras han asumido nuevas responsabilidades más cercanas a la toma de decisiones estratégicas y a la creación de valor

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control de costes es una parte clave y que tienden a destinar más tiempo al apoyo de decisiones. Asimismo, son más dadas a contar con una sólida visión de la Función Financiera y a comunicar claramente dicha visión al resto de la entidad.

Elaboración de previsiones e infor-mación directiva: dos prioridades a mejorarLos directivos encuestados se muestran confiados sobre su capacidad para presentar información financiera histórica, pero están mucho menos satisfechos con su capacidad para proporcionar información de futuro. Un total del 43 por ciento no está satisfecho con su capacidad para llevar a cabo tareas de planificación y de elaboración de presupuestos y previsiones, y un 42 por ciento afirma tener preocupaciones similares sobre la calidad de la información directiva.Resulta sorprendente que, si bien la mayoría de las Funciones Financieras utiliza sofisticados sistemas de TI para el procesamiento de transacciones y los estados contables, continúan dependiendo de procesos manuales para realizar las previsiones y las actividades de apoyo a las tomas de decisiones. Aún queda trabajo por hacer para actualizar e integrar los

sistemas tradicionales, de forma que el negocio pueda obtener unos datos precisos y consistentes que proporcionen una única versión de la verdad. El departamento financiero necesita formación, no sólo para generar y consolidar los datos financieros sino también para extraer valiosas conclusiones de ellos.Los centros de servicios compartidos, y no la subcontratación, preparan el terreno para obtener nuevas eficiencias.Las Funciones Financieras están reestructurando sus operaciones, en parte para ahorrar dinero y también para tener más tiempo para las cuestiones estratégicas. Los centros de servicios compartidos se utilizan cada vez más para aumentar la eficiencia en materia de costes sin exponerse a ciertos riesgos asociados a la subcontratación. Según el informe, un 35-50 por ciento de las empresas se ocupa de su gestión de tesorería, la información directiva y el procesamiento de transacciones a través de un centro de servicios compartidos. Es probable que este porcentaje aumente en los próximos dos años.De cara al futuro, la información directiva rutinaria será una de las áreas en las que aumentará el uso de los centros de servicios compartidos, a medida que las empresas tratan de mejorar la calidad de la información directiva. En comparación, las estrategias de subcontratación de actividades financieras están aún en sus inicios y son menos habituales que otras funciones de apoyo como las TI, aunque representan un modelo emergente de gestión de procesos financieros rutinarios.

El cumplimiento, un reto a largo plazoLas Funciones Financieras se han llevado la peor parte de los principales proyectos de cumplimiento regulatorio de los últimos años. Esto, forzosamente, les ha distraído de otras tareas; el 62 por ciento de los directivos de las grandes entidades afirma

Las mejores empresas invierten menos tiempo en el control de costes y más tiempo en el apoyo a la toma de decisiones.Muchos de los directores del área financiera aspiran a convertirse en socios estratégicos del CEO y desempeñar un papel fundamental en la creación de valor, un objetivo que implica proporcionar asesoramiento y datos de gran valía al resto de la entidad.En realidad, la mayoría de las Funciones Financieras del estudio continúan invirtiendo gran parte de su tiempo en tareas tradicionales como el control de costes, los estados contables y el asesoramiento sobre cuestiones fiscales y de tesorería. Casi el 80 por ciento de los directores financieros de las empresas con resultados medios consideran el control de costes como una parte fundamental de la Función Financiera. Por el contrario, sólo un 64 por ciento de las empresas con los mejores resultados afirmaron que el

Según el estudio, el 62 por ciento de los directivos asegura que el cumplimiento regulatorio les ha absorbido mucho tiempo y cree que la carga regulatoria continuará al alza

que el cumplimiento regulatorio les ha absorbido mucho tiempo que podría haberse invertido de forma más rentable en otras áreas. Es poco probable que esta carga regulatoria disminuya a corto plazo; de hecho, de las empresas encuestadas, el 67 por ciento de los directivos espera que aumente en los próximos tres años. Al invertir en una mejor gestión de la información y en unos procesos estandarizados más robustos, las Funciones Financieras pueden sentar las bases para futuros requerimientos de cumplimiento regulatorio y, de este modo, disponer de más tiempo para actividades de mayor valor añadido.

Los principales directores financieros invierten más tiempo en la relación con los inversoresLos inversores, afectados aún por los recientes escándalos corporativos y conscientes del entorno empresarial tan altamente competitivo existente hoy en día, están exigiendo mejores medidas del valor económico y unas pautas más fiables sobre el rendimiento de la empresa en el futuro.

Gran parte de esta carga ha recaído en la Función Financiera. Los directores financieros de la encuesta invierten entre un 15 y un 20 por ciento de su tiempo en comunicaciones con los inversores de su empresa. Sin embargo, continúa siendo un área en la que muchas organizaciones piensan que aún tienen mucho por hacer.Sólo el 26 por ciento de los directivos de las empresas con resultados medios considera excelentes sus prácticas de información de resultados empresariales a los inversores. Por el contrario, esta cifra entre los directivos financieros de las empresas con mejores resultados es casi el doble: el 40 por ciento considera que sus prácticas son excelentes en lo relativo a las relaciones con los inversores. Los principales directores financieros abogan por unas técnicas de elaboración de previsiones mejores y consideran que el uso de conceptos directivos basados en el valor constituye un paso muy importante para la mejora de la calidad del asesoramiento a los inversores.

El talento en la Función Financiera, en un momento decisivoLa Función Financiera en las organizaciones actuales, que ya de por sí están dando el máximo, compiten en gran medida en búsqueda del talento. Más de la mitad de las empresas del estudio (55 por ciento) afirma tener previsto contratar más personal financiero en los próximos dos años, pero el 47 por ciento también afirma que éste será uno de los mayores obstáculos para transformar sus organizaciones. Este reto es aún mayor ya

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normativas, como la Ley Sarbanes-Oxley, han acelerado esta tendencia, a medida que las empresas tratan de imponer procesos y controles estandarizados de alta calidad a nivel de toda la empresa.El papel del director financiero no había sido nunca tan exigente y, a la vez, tan gratificante. Al contar con mayores competencias y una mayor responsabilidad a la hora de participar en la estrategia de negocio, no sorprende que los directores financieros consideren necesario realizar mejoras importantes en muchas de sus áreas de actividad. Aún con todo, el camino que queda por delante no es algo imposible. Las Funciones Financieras actuales más importantes han racionalizado sus procesos financieros tradicionales y ya están desempeñando un importante papel estratégico en el negocio. No es casualidad que las empresas con mejores resultados sean aquellas que invierten menos tiempo en las cuestiones financieras rutinarias y más tiempo en proporcionar datos estratégicos. Al convertirse en socios del negocio, estos directores financieros se han ganado el respeto de sus homólogos y de los inversores y han ayudado a sus empresas a conseguir una importante ventaja competitiva.

que el perfil de los profesionales financieros también está cambiando.Se espera que estas nuevas contrataciones posean distintas capacidades centradas en habilidades más intangibles como la comunicación, la gestión de las relaciones, la gestión del cambio y la capacidad para trabajar en equipo. También se les exige que posean técnicas analíticas más sofisticadas y sean creativos en la resolución de problemas. Para atraer a este tipo de talentos, las áreas financieras más importantes están proporcionando una formación y unas oportunidades de carrera excelentes, junto con una importante rotación en las tareas, de forma que los empleados del departamento financiero conozcan más ampliamente el negocio.

Las empresas tienen que simplificar y consolidar sus operaciones financieras globalesLos principales directores financieros que participaron en esta encuesta están reorganizando y centralizando sus Funciones Financieras para ayudar a crear una única visión de la Función Financiera en toda la empresa. En lugar de tener distintos directores financieros en los diferentes países que actúen con un alto grado de autonomía, las empresas están autorizando a los directores financieros del Grupo a que se hagan cargo de la función a escala global. Algunas

Los departamentos financieros necesitan formación no sólo para generar y consolidar datos financieros, sino para extraer valiosas conclusiones de ellos

La ExcELEncia En La Función FinanciEra: Los rEtos dE ayEr son obLigacionEs hoy…

La dirección Financiera ha vivido en los últimos años y ha de vivir en los que vienen cambios estructurales. Existe una serie de factores externos e internos que obligan a que así sea:1. El incremento de la competencia,

debido al proceso de globalización y apertura de fronteras.

2. El crecimiento y la creación de valor como vectores empresariales, tanto en cuanto a nuevos productos, mercados o clientes, como en la necesidad de sacar más valor a nuestros clientes actuales, optimizar nuestros costes o identificar oportunidades de mejorar nuestra gestión de activos (p.e.: financiación).

3. La regulación de todo tipo, lo que implica cada vez más la necesidad de interiorizar los diferentes riesgos y adaptarse a entornos muy distintos.

todo esto ha obligado y obligará en los próximos años a un cambio en la dirección Financiera: de administradora y controladora a parte integrante y clave en la toma de decisiones estratégicas y en el proceso de creación y destrucción de valor. de departamento “soporte” o “controlador” a apoyo de la alta dirección en la toma de decisiones.

y este cambio a su vez obliga a los asesores de negocio como KPMg a apoyar a nuestros clientes con una perspectiva también distinta, donde es necesario aunar capacidades (estratégicas, financieras, organizativas, tecnológicas) para apoyar de manera válida a la dirección Financiera respecto a los retos a los que se enfrenta.Pero un cambio de esta magnitud ha de estructurarse sobre varios pilares para poder tener éxito:1. Visión exhaustiva y amplia sobre

la nueva Función Financiera e interiorización del cambio necesario que implica.

2. apoyo decisivo por parte de la dirección general sobre cuál debe ser el rol de la dirección Financiera:

aceptar el cambio desde la administración y control hacia la planificación, el apoyo central en la toma de decisiones y el soporte básico al objetivo de creación de valor.

3. Valentía a la hora de abordar los nuevos modelos organizativos y los operativos necesarios: el modelo se ha de basar sobre una visión completa que considere las dimensiones estratégica, geográfica, tecnológica, organizativa y de información.

Estos elementos, cuando no se cumplen, fomentan que en las organizaciones se den variadas versiones sobre la “verdad” de la evolución de los negocios y de las áreas de gestión. Posibilitan la existencia de múltiples proyectos paralelos que actúan parcialmente sobre perspectivas del mismo problema y soluciones desintegradas que provocan fricciones e ineficiencias dentro de la organización y, sobre todo, suponen un uso inadecuado del tiempo del equipo directivo dedicado a la aclaración y entendimiento de los números en lugar de aplicar el conocimiento en la expansión de mercados y clientes.El objetivo del equipo de Función Financiera de KPMg en España, liderado por tomás López de la torre, es dar respuesta a los retos presentes y futuros de este área, en línea con nuestra continua búsqueda de la excelencia empresarial. nuestro enfoque está basado en el

compromiso con los resultados (desde el diseño de este nuevo modelo a la de puesta en marcha del mismo), el profundo conocimiento y la experiencia de nuestros profesionales en la Función Financiera, así como en los distintos proyectos de transformación de este área como asesores de los mayores grupos empresariales tanto nacionales como internacionales. nuestro enfoque se basa en acompañar a las empresas en los aspectos claves para crear la nueva visión de la Función Financiera de acuerdo con las prácticas que hemos desarrollado en las empresas líderes y que se resumen en:1. desarrollo conjunto de la visión

estratégica de la dirección Financiera, contemplando todos los aspectos relevantes (mercados, productos y servicios, requerimientos legales y de control, crecimiento, rentabilidad, riesgos asociados, fiabilidad de la información, infraestructura organizativa y tecnológica, indicadores clave y aspectos culturales).

2. diseño de los procesos –necesarios para interrelacionar la dirección Financiera con toda la organización– y de la organización capaz de llevar a cabo de manera dinámica esta nueva visión necesaria.

3. gestión del cambio para apoyar y monitorizar el cambio cultural necesario en las personas de la función.

4. diseño de los elementos necesarios para dar respuestas prácticas a las necesidades:• Modelos de control de riesgos y

regulaciones.• Modelos de previsión, planificación y

toma de decisión.• Modelos de seguimiento y control del

negocio.• Modelos de captura del valor de

nuestros clientes.5. integración de todo lo anterior con las

herramientas tecnológicas necesarias.6. todo lo anterior adecuado al sector de

nuestro cliente y aprovechando nuestra experiencia local y global.

tenemos, a mi modo de ver, un enfoque flexible y ganador.

José Luis guillénSocio director de Business Advisory Services de KPMG.

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Management

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profesionales no sólo de la contabilidad sino, entre otros, del derecho mercantil y fiscal, de las tecnologías de la información y de los riesgos financieros, y todos ellos con muy alta especialización en los negocios que revisan. Además, el proceso de auditoría requiere el juicio profesional sobre la corrección de las políticas contables elegidas por los directivos, el valor asignado a los activos y las estimaciones efectuadas para determinar las obligaciones. La mayor parte de estos asuntos no tienen una respuesta correcta obvia, por lo que un proceso de auditoría de valor añadido requiere el uso del juicio ejercido por profesionales de gran experiencia y con la mejor formación. Actualmente, el trabajo del auditor no se circunscribe a la información financiera, sino que también se espera de los auditores que aportemos fiabilidad respecto a la

A mediados de 2002, con la promulgación de la conocida Ley Sarbanes-Oxley, es el periodo en general identificado como el principio de lo que

se ha dado en llamar la era post-Enron. Durante el tiempo transcurrido desde entonces, con gran variedad de enfoques, urgencias y aciertos, gobiernos, empresas y profesionales se han afanado en adoptar medidas para recuperar la confianza de los inversores en los mercados financieros.Enron, World-Com y otros casos similares posteriores surgieron de la combinación de actuaciones fraudulentas y negligentes, y tuvieron, por su gran magnitud, un gran impacto mediático, poniendo de manifiesto la incapacidad del sistema para prevenir y advertir a los inversores sobre este tipo de escándalos. Esta sucesión de situaciones mal resueltas terminó por afectar a la credibilidad de los diferentes intervinientes del mercado financiero: administradores, directivos, auditores, analistas e incluso reguladores y supervisores.Además, la globalidad del mercado de capitales y la competencia entre los diferentes mercados financieros nacionales dio rápidamente un carácter internacional a esta crisis, determinando que ningún país se considerase ajeno a la ola de reformas normativas en que la misma desembocó.La eficacia real de todas estas reformas tardará tiempo en poder ser comprobada

Los escándalos han dado lugar a la promulgación de reformas normativas orientadas a una mayor transparencia

existencia de un control interno adecuado y sobre el buen funcionamiento del propio proceso de preparación de la información financiera. También se nos solicita la verificación de información no financiera, necesaria para entender correctamente la posición de los negocios de las empresas pero, sobre todo, se requiere más trabajo de auditoría sobre el futuro de las empresas; en definitiva, sobre la marcha previsible de los negocios. Los auditores hemos respondido a estos retos con inversiones importantes tanto en formación como en tecnología aplicada a la auditoría, para reforzar los fundamentos de nuestra profesión: independencia, objetividad e integridad, mejorando nuestra contribución al buen funcionamiento del mercado financiero y a la recuperación de la confianza en el mismo. Sin embargo, progresar en el cumplimiento de estas expectativas y las futuras, a buen seguro cada vez más exigentes y que irán definiendo un mercado financiero, más global, dinámico y complejo, requiere superar algunas barreras.Entre lo más evidente, y al igual que se está haciendo con las normas contables, existe la necesidad de desarrollar unas normas de auditoría globales. Esto permitirá el tratamiento homogéneo de los asuntos relacionados con el desempeño de nuestra profesión, algunos tan críticos y debatidos como, por ejemplo, las reglas de independencia relativas a la rotación de firmas o equipos, nuestra contratación o la información sobre honorarios.De igual modo, es muy importante una actuación rigurosa, consistente y coordinada de los organismos supervisores de la auditoría. Tenemos confianza en la correcta aplicación en España de los requerimientos de la Octava Directiva para organizar un sistema efectivo de supervisión pública. Y en el entorno global esperamos que fructifiquen los primeros pasos que se están

dando en este sentido, con la creación del Foro de Organismos Reguladores Internacionales de Auditoría (IFIAR) y las manifestaciones del supervisor de EE.UU. de unirse al mismo y participar activamente en su desarrollo.El trabajo e inversión desarrollados por KPMG en estos últimos años, en pro de la excelencia de nuestros profesionales y sistemas y la mejora de nuestro enfoque de auditoría, han sido la evidencia de nuestra convicción en el interés público de la función que desempeñamos y de la responsabilidad que tenemos de aportar confianza, de modo independiente, a la información financiera que preparan las empresas para acudir al mercado de capitales. KPMG está liderando los progresos de la profesión en el desarrollo de un marco ético más robusto, acorde con las exigencias actuales de los diferentes participantes del mercado. Como parte de la profesión de auditoría, estamos convencidos de que el tamaño, complejidad y dinamismo del mercado financiero, así como la evolución de las tecnologías de la información y comunicación van a requerir cambios más radicales en la información que necesitan los inversores para tomar las decisiones de asignación de capitales y, por tanto, en la función de auditoría. En KPMG asumimos nuestra responsabilidad aportando ideas a este debate sobre la evolución y mejora de la calidad y transparencia de la información financiera, contribuyendo al desarrollo de estos objetivos compartidos y esenciales para el progreso del mercado financiero.

La función deL auditor ha traspasado La información financiera

el papel del auditor en la eficiencia del mercado de capitales

de manera objetiva, pero lo cierto es que nadie ha podido cuestionar la necesidad de dar una respuesta contundente a lo ocurrido y evitar que, en opinión de muchos durante demasiado tiempo, la atención y esfuerzo de administradores y ejecutivos se centre en la corrección y prevención de lo que se ha dado en llamar excesos del mercado.Las reformas normativas han estado orientadas a una mayor transparencia, tanto de la información financiera como del buen gobierno de las empresas, a una mayor independencia de administradores, auditores y analistas frente a los ejecutivos de las empresas y mayores responsabilidades de todos ellos frente a los inversores. Además, se ha concluido que unos consejos de administración independientes, competentes y con la autoridad apropiada pueden contribuir eficazmente a esa mayor transparencia y al equilibrio que debe haber entre las funciones propias de los directivos y del Consejo. Por ello, la composición, capacidad y autoridad del Consejo y sus diferentes comités, especialmente el Comité de Auditoría, han sido ampliamente estudiadas y reguladas.Obviamente, la función de auditoría ha estado en el centro de todo este proceso de debate y cambio, habiéndose cuestionado en profundidad la calidad del trabajo de los auditores. Pero si algo ha quedado claro en este proceso es la relevancia que para el funcionamiento eficiente del mercado de capitales tiene

la información financiera útil, oportuna y fiable y, por tanto, la auditoría de calidad realizada por profesionales competentes e independientes. Los comités de auditoría y los directivos de las empresas necesitan, ahora más que nunca, entender a fondo lo que pueden obtener de una auditoría de calidad, para ayudarles a cumplir sus responsabilidades. Como dice la Octava Directiva, “la buena calidad de las auditorías contribuye al buen funcionamiento de los mercados al incrementar la integridad y la eficiencia de los estados financieros”.Todas estas circunstancias, además de una regulación más extensiva de la función de auditoría y la generalización de los sistemas de regulación y supervisión externos, han dado lugar a que el mercado financiero amplíe sus expectativas respecto a nuestro trabajo. Hoy en día una auditoría está lejos de ser un mero ejercicio de comprobación de cifras contables. De hecho, una auditoría de calidad constituye un proyecto complejo, que implica a un número importante de

Antonio Fornieles, socio director responsable de Auditoría de KPMG

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opinión

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La clave del éxito empresarial es la confianza. En este punto, seguramente, coincidirían la mayor parte de los CEO, independientemente del sector o país donde desarrollen sus

actividades empresariales. La confianza es uno de los activos más preciados aunque, paradójicamente, no figure en los cuadros de mando, no sea materia de estudio en las escuelas de negocio y tampoco encontremos directores corporativos encargados de gestionarla. Las compañías disponen hoy de una influencia mayor sobre el diseño social que en ningún otro momento de la historia. Su tamaño –52 de las 100 principales economías del planeta son empresas–, la dependencia de sus capacidades para mejorar el bienestar, o su potencial transformador de las costumbres son circunstancias que están otorgando a la institución empresarial un especial protagonismo. Y que, a la vez, están generando una gran desconfianza social sobre las mismas. De acuerdo con, por ejemplo, el barómetro del World Economic Forum, la desconfianza en las grandes empresas sólo es superada por la desconfianza en los partidos políticos. Asistimos a una nueva circunstancia donde sociedades y gobiernos han perdido su hegemonía para conformar un mundo tripolar donde las empresas dejan de ser sujetos pasivos. Las sociedades avanzadas les han otorgado nuevas responsabilidades, que exceden claramente del tradicional y prescriptivo cumplimiento de la legislación y el pago de impuestos. Las sociedades solicitan el concurso de las empresas en búsqueda de soluciones a los problemas que tienen las comunidades en las que operan.Se podría pensar que esta circunstancia les ofrece carta de naturaleza como protagonistas sociales y las hace más

La esperanza de vidamedia de las empresas europeas y japonesas es de 12,5 años

ilustrar la capacidad limitada de visión de los sistemas de gestión actuales y la introducción de indicadores correctores que paulatinamente conformarán la base del management del siglo que comienza.

Cuando beneficios no significan admiraciónCuando se publican periódicamente brillantes resultados de las empresas cabe la tentación de pensar que los proyectos empresariales de mayor éxito son los que más rentabilidades obtienen. Si estuviésemos convencidos de ello, los incrementos espectaculares de beneficios experimentados en los últimos años nos llevarían a pensar que el prestigio de las empresas y de la clase empresarial debería haber convertido a ésta en modelos patrón a seguir. Sin embargo, sabemos que, especialmente en algunos sectores, éste no es el caso.De la misma forma, si las variables financieras fueran por sí solas capaces de medir el éxito empresarial echaríamos una mirada al ranking de la revista Fortune donde aparecen las 500 mayores empresas del planeta y sus beneficios, para después leer el ranking que la misma revista realiza de las empresas más admiradas. Si el tamaño importara, ambas listas deberían coincidir. Las más grandes deberían ser las más admiradas. Pues no. Las compañías del sector financiero y del de la energía, que se encuentran entre las empresas más grandes del mundo, desaparecen de la lista de las más admiradas.Esta es una señal de cómo los sistemas de gestión de las empresas no siempre son capaces de detectar, medir, analizar y gestionar para mejorar la confianza en el negocio. Otra señal interesante la encontramos en la batalla de la atracción y retención del talento. Mientras que durante las pasadas décadas la flexibilidad laboral ha sido una de las

reivindicaciones clásicas de las empresas, ahora las compañías tratan de buscar sistemas de fidelizar el talento; tentado de forma constante por un mercado laboral altamente volátil. Y, sin embargo, cuando hoy en día el recurso escaso es el talento y no el capital, todavía encontramos a analistas financieros o directivos de compañías que miran hacia otro lado al ser preguntados por sus ideas con respecto a estos asuntos.Las dos señales anteriores constituyen sólo ejemplos que deberían hacer pensar sobre la existencia de un lado oscuro en los actuales sistemas de gestión. Asuntos principales para competir que no son capaces de ser iluminados simplemente debido a que han sido diseñados por personas que pensaban que el valor de las empresas pertenecía a sus accionistas.

Nuevos propietariosSi hemos visto que el talento es crítico para el éxito empresarial, podemos considerar que éste forma parte de su valor y que las personas que lo poseen también lo son de los capitales de la empresa. Del mismo modo, son propietarios los clientes que nos eligen y son parte del valor; los vecinos que nos permiten producir pese a las molestias que pudiéramos ocasionar; los reguladores que nos otorgan licencias; los proveedores que apuestan por nuestra empresa. Todos ellos forman parte y son dueños de una parte del valor. Y si les quedan dudas, prueben a perderlos. Podemos pensar también que a estos nuevos propietarios del valor de las compañías no les preocupa del mismo modo que a los accionistas la cifra de beneficio al final de ejercicio. Sus expectativas de retorno al valor invertido en el proyecto empresarial tienen diferentes naturalezas.

fuertes. Nada más lejos de la realidad; las empresas son organizaciones cada vez más vulnerables. Un dato a modo de ejemplo: tras dos décadas de historia, dos terceras partes de las compañías que conformaban el FTSE100 han salido de la prestigiosa lista. Defunciones corporativas. No debemos olvidar la cada vez más reducida esperanza de vida media de las empresas europeas y japonesas: 12,5 años.El nuevo papel que la sociedad reclama de las empresas ha introducido mayor complejidad en la gestión. Una complejidad que resulta difícil de incorporar a los rígidos sistemas de gestión unidimensionales (dimensión financiera) diseñados durante el siglo veinte. De este modo, podríamos decir que seguimos la marcha de nuestra empresa mediante las imágenes de la realidad, en blanco y negro, que nos ofrecen cuadros de mando financieros. Existen numerosos ejemplos que nos permiten

La confianza, ventaja competitiva

por qué la gente no admira mi empresa

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comprometidos

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Capital Riesgo, ¿báRbaRos a las pueRtas?

Cuanto mayor sea la parte del valor que está en manos de estos nuevos propietarios, mayor debería ser nuestra preocupación por maximizar el retorno que esperan. Algunos incluso piensan que la atención a las preocupaciones de estos nuevos propietarios debería formar parte de los deberes de los Consejos de Administración.

buen gobiernoEstas nuevas expectativas de creación de valor más allá de los dividendos son ya una realidad. Circunstancias que configuran lo que se ha venido a denominar un nuevo capitalismo –que algunos se atreven a denominar 2.0– que evoluciona desde los conceptos clásicos del management para cambiar la naturaleza, distribución y plazo del capital producido y retornado.

Diferentes inversores se han dado cuenta de esta circunstancia para valorar la calidad del management de una compañía, basando su análisis en las capacidades de sus gestores para diseñar un negocio longevo y próspero. Sir Mark Moody-Stuart, ex presidente de Shell y en la actualidad presidente de la minera AngloAmerican, escribía en la revista CEO Magazine (“CEO, a life on the brink”, septiembre de 2006. Mark Moody-Stuart) que “esta nueva complejidad había tenido como primera consecuencia haber doblado el número de salidas, involuntarias, de primeros ejecutivos de las compañías británicas en los últimos diez años”. Y no hace falta irnos a Enron.Crecientemente, la correcta gestión de los aspectos sociales, ambientales, éticos o

reputacionales de las compañías constituyenaspectos críticos en la valoración que hace el mercado del trabajo de los primeros ejecutivos. Entre los ejecutivos de las empresas filiales de multinacionales podemos encontrar un buen número de relevos por no haber atendido de forma adecuada a las señales de los nuevos propietarios tras haberse producido quiebras de confianza relacionadas con fallos en la relación con las comunidades locales, de seguridad de las instalaciones o de accidentes medioambientales.El Código Unificado, impulsado el pasado año por la Comisión Nacional del Mercado de Valores recoge en parte la importancia de que el Consejo de Administración también se ocupe de gestionar el valor de estos nuevos propietarios que no

tienen opción de pertenecer a él. Como novedades principales podemos destacar la inclusión del riesgo reputacional entre los riesgos que deben ser supervisados por el Consejo o la aprobación de una política de responsabilidad social, entendida no como fiscalización de los fondos dedicados a la filantropía, sino como el afán de las compañías por establecer relaciones de confianza con sus grupos de interés concurrentes.

la confianza, un capital en riesgoEl papel que demanda la sociedad de la empresa trasciende al de las transacciones comerciales que realiza. Esa transformación viene acompañada de otra más sutil: el perfil de los nuevos CEO sufrirá una transformación gradual y asistiremos a la coronación de personas que prefieren los delfines a los tiburones y que son capaces de entender la complejidad del nuevo escenario en el que se desenvuelve la institución empresarial.Los nuevos CEO serán personas que se encuentren cómodas gestionando cosas que no se pueden comprar, como la confianza. En la actualidad, más allá de estudios de caso, encontramos poca literatura académica que relacione confianza con desempeño y valor. Un primer trabajo del profesor de la Wharton Business School, David Reibstein, en un fascinante inside centrado en el valor de la confianza de los clientes, analizaba que las personas a las que la compañía Starbucks les parecía admirable habían acudido a sus cafés 86

la importancia de atender la vertiente social y ambiental del negocio es evidente para, por ejemplo, las compañías del sector de la energía; cercanas a los recursos naturales valiosos y, en ocasiones, a comunidades donde resulta difícil poder acceder a derechos fundamentales. sin embargo, nadie se hubiera atrevido a pronosticar que estas cuestiones podrían ser importantes para industrias como la del capital riesgo, que hasta hace no mucho tiempo se encontraba bastante por debajo del radar de la opinión pública, pero ya no. las casas de capital riesgo han adquirido en los últimos tiempos un protagonismo que seguramente no deseaban. Durante años, la política del viejo banquero de “arrimar unos duros al lado de gente lista” ha dado importantes beneficios. sin embargo, estos buenos resultados

les han otorgado tamaño y recursos para realizar compras mayores. esta transición les ha llevado a dejar el anonimato para pasar a ser objeto del escrutinio público. en el Reino unido, tanto Nigel Doughty como David Rubenstein, primeros ejecutivos de dos de las principales casas de capital riesgo, así como la british Venture Capital association, coincidían hace unas semanas sobre la necesidad de aumentar la transparencia del negocio y la oportunidad de comenzar a hablar sobre los impactos sociales y ambientales de sus actividades. el sector, se atrevían a afirmar, “se enfrenta a la extinción a menos que sea capaz de mostrar una mayor transparencia y compromiso con la prosperidad y bienestar de la sociedad en la que se desenvuelve”. gay Hands, de terra Firma Capital partners, afirmaba en the sunday times (”Reform private

equity or risk public rebellion”, Jenny Davey), el pasado mes de marzo, que ”una vez que eres grande, perteneces a tu público y no hay otro camino, es imposible para el negocio de private equity ignorar sus propios bárbaros a las puertas” –refiriéndose a los periodistas hostiles, sindicalistas y políticos–.algunos ya lo han entendido. Valga como ejemplo el acuerdo alcanzado por KKR/texas pacific con las organizaciones ambientales durante la compra de tXu, la mayor operación realizada hasta la fecha por entidades de capital riesgo. el acuerdo incluye, según the guardian, la segregación de 7 de las 11 centrales de carbón con las que actualmente opera la compañía.

veces y habían gastado 3.000 dólares durante este periodo. Sin embargo, aquellos que no admiraban a Starbucks habían gastado 200 dólares durante el mismo periodo.

oportunidades más allá de los númerosEn el campo de los riesgos es claro que los fallos en la identificación y gestión, de lo que hemos denominado expectativas clave de los nuevos propietarios, puede ser determinante para el futuro de la empresa y de su CEO, pero además esta nueva circunstancia ha dado lugar también a nuevas oportunidades de creación de valor. Un concepto que el profesor de la Universidad de Harvard, C.K. Prahalad, define como co-creación, proceso a través del cual la empresa puede crear más valor si es capaz de construir junto con estos nuevos propietarios. Obviamente no es sencillo. Cuando nos preguntemos si nuestra empresa goza de la codiciada confianza, nos enfrentaremos al reto de vencer lo que Jeff Henley, presidente de Oracle, definía en The Times como la aspiración principal de las empresas: “crecer hasta convertirse en gordas, mudas y felices”. Quizá, si le dan vueltas, no sea tan difícil responder a la pregunta: ¿por qué la gente no admira mi empresa?

entre las novedades introducidas por el código Unificado, destacan la inclusión del riesgo reputacional entre los riesgos que deben ser supervisados por el consejo o la aprobación de una política de responsabilidad social

José luis blascoDirector de Servicios de Responsabilidad

Social Corporativa de KPMG.

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comprometidos

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EMA International Tax SummitOrganiza KPMG International.Esta cumbre internacional de KPMG tiene como objetivo explorar y debatir sobre cómo las compañías deben operar de manera más eficiente y competitiva en el ámbito fiscal.Del 24 al 26 de septiembre. Lisboa

XII Congreso Internacional de Energía y Recursos MineralesOrganiza el Colegio Oficial de Ingenieros de Minas del Noroeste de España. Bajo el lema “Materias primas, agua y energía sostenible...el reto del futuro”, este congreso pretende convertirse en una plataforma de análisis de la que se deriven soluciones adecuadas para un desarrollo sostenible.Del 7 al 11 de octubre. Oviedo

Broadband World Forum Europe 2007 Organiza International Engineering Consortium.Un evento de referencia en el mundo de las telecomunicaciones para conocer el potencial del mercado de servicios y aplicaciones de banda ancha. Del 8 al 11 de octubre. Berlín

BIOTECHNICA 2007 Organiza Deutsche Messe AG.Se trata de la Feria más importante de Biotecnología a escala europea. De carácter bianual, para la edición de 2007 se esperan más de 900 expositores y una afluencia de 13.000 visitantes. Del 9 al 11 de octubre. Hannover

The Energy RevolutionOrganiza IIR – Institute for International Research.Reúne a los más destacados expertos mundiales en sostenibilidad para poder enfocar el cambio climático desde una perspectiva global. 17 de octubre. Madrid

Forum Mundial de Alta Performance Organiza HSM. Foro dedicado a la gestión de equipos y a cómo obtener los mejores resultados.Del 18 al 19 de octubre. Madrid Del 22 al 23 de octubre. Barcelona

X Congreso Nacional de Empresa FamiliarOrganiza el Instituto de la Empresa Familiar.Se trata del evento más importante que celebra la empresa familiar española a lo largo del año. Pretende difundir, a través de expertos de reconocido prestigio mundial, las mejores prácticas en estrategia corporativa, gestión empresarial y gobierno familiar.Del 21 al 23 de octubre. Palma de Mallorca

Congreso CapCorp 2007Organiza IFAES y patrocina KPMG.Evento dirigido a los profesionales de los mercados de Capital Riesgo y Fusiones y Adquisiciones en España.Del 23 al 24 de octubre. Madrid

XVIII Congreso Mundial de Consumers International Organiza Consumers International.El Congreso se centrará en las áreas claves en el ámbito de la Responsabilidad Empresarial. Un evento importante para las principales organizaciones y agencias de consumidores de todo el mundo.Del 29 de octubre al 1 de noviembre. Sydney

IBEROAMÉRICA TAX SUMMIT Organiza KPMG International.Esta cumbre es una clara muestra del compromiso que tiene la firma con América Latina y la unión lógica de España y Portugal, dos países con grandes intereses en la región.Del 5 al 7 de noviembre. México D.F.

PRÓXIMAS CITAS

Reserve su agenda IIA International Conference 2007Organiza el Instituto de Auditores Internos de Holanda y patrocina KPMG.Con el lema “Entre en la Corriente”, este evento le dará la oportunidad de obtener información actualizada de la mano de destacados ponentes de la comunidad mundial de auditoría interna. Del 8 al 11 de julio. Ámsterdam

SELAS 07 - Semana Latinoamericana del Seguro Organiza INESE, Reed Business. �ornadasReed Business. �ornadas. �ornadas sobre los retos de la industria aseguradora en Latinoamérica.Del 15 al 20 de julio. Miami

ISACA 35th Annual International Conference and Annual General Meeting of Membership Organiza ISACA – Information System Audit and Control Association.Una oportunidad para compartir las últimas novedades y los temas más pertinentes para los profesionales de TI en un entorno mundial en cambio permanente.Del 22 al 25 de julio. Singapur

World Economic Forum on East Asia 2007Organiza el World Economic Forum.El evento de este año explorará las diversas facetas de la transformación económica, social y política de esta región y tratará de identificar las oportunidades en el que será el “siglo asiático”.Del 24 al 25 de junio. Singapur

Fund Forum International 2007Organiza ICBI y patrocina KPMG. Más de 1.300 asistentes y los más destacados expertos del mercado hacen de este evento el acontecimiento más importante de Europa en gestión de fondos.Del 3 al 5 de julio. Mónaco

International Insurance Society 43rd Annual Seminar Organiza la International Insurance Society y patrocina KPMG. Se trata del foro más importante del sector asegurador en el mundo. El tema central este año será la redefinición de la industria: regulación, riesgos y estrategia global. Del 8 al 11 de julio. Berlín

XXI Encuentro de las Telecomunicaciones. Comienza el futuroOrganiza la Universidad Internacional Menéndez Pelayo en colaboración con AETIC. Este encuentro abordará la evolución y transformación del sector para vislumbrar las tendencias de futuro.Del 3 al 6 de septiembre. Santander

Congreso Mundial de Líderes en Cambio Climático Dirigido por el ex vicepresidente estadounidense Al Gore, tiene por objetivo concienciar a ciudadanos y gobiernos del mundo sobre la crisis de calentamiento global.Septiembre*. Fuerteventura

Inaugural Annual Meeting of The New ChampionsOrganiza el World Economic Forum en estrecha colaboración con el Gobierno de la República Popular de China.Este evento creará una plataforma de gran alcance para la interacción y la colaboración entre el Este y el Oeste.Del 6 al 8 de septiembre. Dalian (China)

Información facilitada

por la Agenda

Digital Mundial de

la Agencia EFE

SIMOOrganiza IFEMA.La Feria Internacional de Informática, Multimedia y Comunicaciones es el referente en tendencias y novedades en el desarrollo de la sociedad de la información.Del 6 al 11 de noviembre. Madrid

World Luxury Goods Congress Organiza Terrapinn con la colaboración de KPMG.Los líderes de la industria mundial del lujo se reúnen en este evento para analizar y debatir los desafíos y las oportunidades estratégicas a los que se enfrenta esta industria.Del 12 al 14 de noviembre. Londres

World Travel Market 2007 Organiza Reed Travel Exhibitions.La industria profesional del turismo mundial se reúne en esta Feria para tratar las últimas tendencias del sector.Del 12 al 15 de noviembre. Londres

India Economic Summit Organiza el World Economic Forum (WEF), con la colaboración de KPMG.Se analizarán los retos y oportunidades del mercado indio.Del 2 al 4 de diciembre. Nueva Delhi

Principales Sectores Cotizados en Bolsa en 2008 Organiza Expansión Conferencias y patrocina KPMG. Por segundo año consecutivo, en este evento se expondrán las perspectivas de los principales sectores cotizados en Bolsa para el próximo año en la zona euro. Noviembre - Diciembre*. Madrid

* Fechas pendientes de confirmar

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Agenda

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Madrid Paseo de la Castellana, 95 Edificio Torre Europa 28046 Madrid Tel. +34 91 456 34 00Fax. +34 91 555 01 32

BarcelonaAvda. Diagonal, 682 Edificio La Porta de Barcelona 08034 BarcelonaTel. +34 93 253 29 00Fax. +34 93 280 49 16

A CoruñaCalle de la Fama, 115001 A CoruñaTel. +34 98 121 82 41Fax. +34 98 120 02 03

AlicanteAvda. Maisonnave, 19 Edificio Oficentro03003 Alicante Tel. +34 96 592 07 22Fax. +34 96 522 75 00

BilbaoGran Vía, 1748001 BilbaoTel. +34 94 479 73 00Fax. +34 94 415 29 67

GironaSèquia, 11 Edificio Sèquia17001 GironaTel. +34 97 222 01 20Fax. +34 97 222 22 45

Las Palmas de Gran CanariaDr. Verneau, 1 Edificio San Marcos35001 Las Palmas de Gran CanariaTel. +34 92 833 23 04Fax. +34 92 831 91 92

MálagaMarqués de Larios, 1229005 MálagaTel. +34 95 261 14 60Fax. +34 95 230 53 42

OviedoVentura Rodríguez, 233004 OviedoTel. +34 98 527 69 28Fax. +34 98 527 49 54

Palma de MallorcaAvda. Comte Sallent, 2Edificio Can Segura07003 Palma de MallorcaTel. +34 97 172 16 01Fax. +34 97 172 58 09

PamplonaArcadio M. Larraona, 1 Edificio Iruña Park31008 PamplonaTel. +34 94 817 14 08Fax. +34 94 817 35 31

San SebastiánAvda. de la Libertad, 17-1920004 San SebastiánTel. +34 94 342 22 50Fax. +34 94 342 42 62

SevillaAvda. de la Buhaira, 31Edificio Menara41018 SevillaTel. +34 95 493 46 46Fax. +34 95 464 70 78

ValenciaIsabel la Católica, 8Edificio Condes de Buñol46004 ValenciaTel. +34 96 353 40 92Fax. +34 96 351 27 29

VigoArenal, 1836201 VigoTel. +34 98 622 85 05Fax. +34 98 643 85 65

ZaragozaAvda. Gómez Laguna, 25Centro Empresarial de Aragón50009 ZaragozaTel. +34 97 645 81 33Fax. +34 97 675 48 96

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• Lideramos dando ejemplo como firma y de forma individual, actuando de manera que seamos un ejemplo de lo que esperamos de nosotros mismos y de los demás.

• Trabajamos en equipo aportando lo mejor de cada uno y creando equipos fuertes y orientados al éxito.

• Respetamos a la persona por lo que es, por sus conocimientos, aptitudes y experiencia como individuo, y por lo que aporta como miembro de un equipo.

• Analizamos los hechos para aportar nuestro juicio profesional cuestionándolos y buscando información reforzamos nuestra reputación como asesores objetivos en los que se puede confiar.

• Nos comunicamos de forma abierta y sincera compartiendo información, conocimientos y consejos con frecuencia y de forma constructiva, y afrontando las situaciones difíciles con entusiasmo y franqueza.

• Estamos comprometidos con la sociedad actuando con responsabilidad, desarrollando nuestras aptitudes, experiencia y perspectivas a través de nuestro trabajo en la comunidad.

• Ante todo, actuamos con integridad manteniendo en todo momento nuestra profesionalidad, objetividad y la excelencia en la calidad del servicio que ofrecemos, a la vez que conservamos en todo momento nuestra independencia.

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