Venta Consultiva: ¿ciencia o ficción?
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Venta consultiva: ¿ciencia o ficción? Por Sergio O. Sperat Marzo 2011
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Las palancas que puede mover la dirección de la empresa para lograr el crecimiento rentable son limitadas. La efectividad de la fuerza comercial es clave. La metodología aquí presentada instrumenta la venta consultiva en forma objetiva y calificada
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Venta consultiva: ¿ciencia o ficción?
Por Sergio O. SperatMarzo 2011
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El marketing B2B
Las prácticas, metodologías y procesos de comercialización de productos y servicios son un tópico “caliente” debido a la necesidad de vender “productos ampliados” – productos envueltos en servicios de valor agregado
¿Cómo lograr crecimiento rentable si la reducción de costos, innovación de producto, los mercados externos y las fusiones y adquisiciones han perdido impulso y efectividad? se debe lograr una optimización de la fuerza de ventas
Sin embargo, los problemas comerciales en general son mal diagnosticados o mal abordados – vender más de lo mismo a los mismos clientes no alcanza, aún aumentando comisiones y premios
Es necesario un abordaje integral del esfuerzo comercial de una organización contemplando segmentación de clientes, estructura organizacional, habilidades de la fuerza de ventas, compensaciones y premios por los resultados obtenidos
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Principios para optimizar los esfuerzos comerciales
Efectivizar la segmentación enfatizando el valor y las prioridades del cliente
Desarrollar una estrategia de venta a medida de las necesidades del cliente
Liberar tiempo de la fuerza de ventas para que se dedique específicamente a vender
Cerrar la brecha entre las capacidades requeridas y las existentes con las habilidades y herramientas adecuadas
Estructurar incentivos que recompensen la rentabilidad y el valor – no el volumen
El marketing business-to-business puede integrar estos principios a través de una metodología objetiva aplicada a la venta consultiva
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El ciclo de vida de una oportunidad comercial
Contacto telefónico
Reunión de exploración
Identificación y validación
de oportunidad
Elaboración de cotización Seguimiento Definición
Para que la práctica de la venta consultiva sea posible, es preciso presuponer la viabilidad y existencia de un equipo comercial capaz de asimilar no sólo los aspectos “técnicos” del producto o servicio, sino tener capacidad de “visión integral” de las necesidades del cliente – y no visión “tubular”
El proceso graficado refleja las etapas por las que pasa una oportunidad, desde el primer contacto telefónico con un posible cliente hasta la etapa de definición, sea ésta favorable o desfavorable para la compañía
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Una metodología para mejorar “la última milla”
Contacto telefónico
Reunión de exploración
Identificación y validación
de oportunidad
Elaboración de cotización Seguimiento Definición
Al enfocarse en “la última milla” del esfuerzo comercial, se mejoran en forma directa los resultados, por lo que cada punto porcentual de mejora se refleja en mayores y mejores ingresos para la compañía
Alcance de la metodología
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Dimensiones principales de una oportunidad
Se debe iniciar descomponiendo la evaluación de una oportunidad según las dimensiones más relevantes para la compañía, y asignándoles un peso relativo a cada una
10
40
20
30
Ponderación
ClienteOportunidadCompañíaComercial
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Perspectivas particulares de la dimensión “Compañía”
Se debe luego subdividir cada dimensión en sus perspectivas particulares para poder valorar más analítica y objetivamente cada dimensión
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40
20
30
Capacidad productiva
Liquidez
Esfuerzo de diseñoRiesgo
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Valorización de una oportunidad
Perspectivas de la dimensión Compañía
Ponderación Valoración[ de 1 a 5 ]
Valoración ponderada de la perspectiva
Capacidad productiva 50% 4 2.00
Liquidez 40% 2 0.80
Esfuerzo de diseño 5% 3 0.15
Riesgo 5% 4 0.20
Valoración de la Oportunidad – dimensión COMPAÑÍA 3.15
Para cada oportunidad se valorizan las perspectivas según el caso particular, y el valor ponderado contribuye en la valoración general de la misma
Dimensión Ponderación Valoración Valoración ponderada
Cliente 10% 4.35 0.44
Oportunidad 40% 3.75 1.50
Compañía 20% 3.15 0.63
Comercial 30% 2.80 0.84
Valor total de la OPORTUNIDAD 3.41
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Identificación dentro del conjunto de oportunidades
Oportunidad Valoración
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 3.87
Yyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyy 3.69
Zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz 3.57
Nnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 3.41
Mmmmmmmmmmmmm 3.32
Ppppppppppppppppppp 3.15
…. ….
La oportunidad quedó priorizada
dentro del conjunto
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Sistematizar la definición de la estrategia de pricing
Oportunidad Valoración
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 3.87
Yyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyy 3.69
Zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz 3.57
Nnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 3.41
Mmmmmmmmmmmmm 3.32
Ppppppppppppppppppp 3.15
…. ….
Cotizar al costo o con el menor margen posible
Cotizar con el máximo margenacorde al valor de mercado
0 51 2 3 4
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Conclusiones
La dificultad para instrumentar acciones concretas que permitan cumplir el objetivo de crecimiento rentable generalmente está asociada con los detalles de la “última milla”
En esta instancia, la efectividad de la fuerza de ventas tiene un rol central, si bien suele estar plagada de supuestos, condicionantes, iniciativas y malos entendidos que dificultan el logro del objetivo principal
Las mejores prácticas aquí presentadas están alineadas con la ponderación y priorización de oportunidades que alimentan el “embudo comercial” y tienden a proveer gobierno, visibilidad y practicidad a la focalización de los esfuerzos comerciales
Con esta metodología es posible mejorar la efectividad de la fuerza de ventas al priorizar las oportunidades en forma objetiva
La recomendación sistematizada de una estrategia de fijación de precio asimismo tiene impacto directo en aumentar la probabilidad de éxito en el ratio de ventas concretadas versus propuestas presentadas, tornándose una herramienta vital de la venta consultiva
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Acerca del autor
Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.
Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.
Contacto: [email protected]
