8/16/2019 Ventaja Competitiva y La Cadena de Valor

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"Ventaja Competitiva y La Cadena de Valor" del libro de Michael Porter”

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a unaempresa como un todo. Radica en las muchas actividadesdiscretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una deestas actividades puede contribuir a la posición de costo relativode las empresas y crear una base para la diferenciación. Una

ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tandisparatadas como un sistema de distribución fsica de bajo costo,un proceso de ensamble altamente e!ciente, o del uso de unafuer"a de ventas superior. La diferenciación puede originarse enfactores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de lasmaterias primas de alta calidad, un sistema de registro depedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistem#tica de e$aminar todas las actividades que unaempresa desempeña y cómo interact%an, es necesario paraanali"ar las fuentes de la ventaja competitiva. &n este captulo,

introdu"co la cadena de valor como la herramienta b#sica parahacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en susactividades estrat'gicas relevantes para comprender elcomportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacióne$istente y potencial. Una empresa obtiene la ventajacompetitiva, desempeñando estas actividades estrat'gicamenteimportantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa est# incrustada en un campom#s grande de actividades que yo llamo sistema de valor,ilustrado en la (ig. )*+.

Los proveedores tienen cadenas de valor valor hacia arriba- quecrean y entregan los insumos

comprados usados en la cadena de una empresa. Losproveedores no solo entregan un producto sino que tambi'npuede inuir el desempeño de la empresa de muchas otrasmaneras. /dem#s, muchos productos pasan a trav's de loscanales de las cadenas de valor valor de canal0 en su camino

hacia el comprador. Los canales desempeñan actividadesadiciónales que afectan al comprador, as como inuye en laspropias actividades de la empresa. &l producto de una empresaeventualmente llega a ser parte de la cadena de valor delcomprador. La base ultima para la diferenciación es una empresay el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador,que determina las necesidades del comprador. &l obtener y elmantener la ventaja competitiva depende no solo de comprenderla cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresaen el sistema de valor general. Las cadenas de valor de lasempresas en un sector industrial di!eren, reejando sus historias,estrategias, y '$itos en implementación. Una diferenciaimportante es que la cadena de valor de una empresa puedediferir en el panorama competitivo del de sus competidores,representando una fuente potencial de ventaja competitiva. &lservir solo a un segmento particular en el sector industrial puedepermitir que una empresa ajuste su cadena de valores a esesegmento y tenga como resultado costos m#s bajos o

diferenciación para servir a ese segmento en comparación consus competidores. &l ampliar o estrechar los mercadosgeogr#!cos servidos tambi'n puede afectar la ventajacompetitiva. &l grado de integración dentro de las actividades

 juega un papel clave en la ventaja competitiva.

(inalmente, competir en los sectores industriales relacionados concadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventajacompetitiva a trav's de las interrelaciones. Una empresa puedee$plotar los bene!cios de un panorama m#s amplio internamenteo puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Lascoaliciones son alian"as a largo pla"o con otras empresas quecarecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implicancoordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coaliciónque ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

&mpie"o describiendo la cadena de valor y sus partescomponentes. Cada cadena de valor de una empresa estacompuesta de nueve categoras de actividades gen'ricas que

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est#n eslabonadas en formas caractersticas. La cadena gen'ricase usa para demostrar como una cadena de valor puede serconstruida para una empresa especial, reejando las actividadesespec!cas que desempeña. 1ambi'n muestro como lasactividades en la cadena de valor de una empresa est#neslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores,canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventajacompetitiva.

Luego describo como el panorama de las actividades de unaempresa afecta la ventaja competitiva a trav's de su impacto enla cadena de valor. Los captulos subsecuentes ilustraran endetalle como la cadena de valor puede ser usada comoherramienta estrat'gica para anali"ar puestos de costos relativos,diferenciación y el papel del panorama competitivo en el logro dela ventaja competitiva.

LA CADENA DE VALOR.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñanpara diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a susproductos. 1odas estas cadenas pueden ser representadas usandouna cadena de valor, mostrada en la (ig. )*). La cadena de valorde una empresa y la forma en que desempeña sus actividadesindividuales son un reejo de su historia, de su estrategia, de suenfoque para implementar la estrategia y las economasfundamentales para las actividades mismas.

&l nivel relevante para la construcción de una cadena de valorson las actividades de una empresa para un sector industrialparticular la unidad de negocio0. La cadena de valor de unaindustria o un sector industrial es demasiado amplia, porquepuede oscurecer las fuentes importantes de la ventajacompetitiva. /unque las empresas en el mismo sector industrialpueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de suscompetidores, di!eren con frecuencia. 1anto 2eople &$press comoUnited /irlines compiten en la industria a'rea, por ejemplo, peroambos tienen cadenas de valor muy diferentes representandodiferencias importantes en operaciones de puertas de embarque,

polticas de tripulación y operaciones en la nave. Las diferenciasentre las cadenas de valor de los competidores son una fuenteclave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de unaempresa en un sector industrial puede variar algo para artculosdiferentes en su lnea de productos, o compradores diferentes,#reas geogr#!cas, o canales de distribución. Las cadenas de valorpara estos subconjuntos de una empresa est#n sin embargo,estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en

&n t'rminos competitivos, el valor es la cantidad que loscompradores est#n dispuestos a pagar por lo que una empresales proporciona. &l valor se mide por el ingreso total, es un reejodel alcance del producto en cuanto al precio y de las unidadesque puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor queimpone e$cede a los costos implicados en crear el producto. &lcrear el valor para los compradores que e$ceda el costo dehacerlo es la meta de cualquier estrategia gen'rica. &l valor, enlugar del costo, debe ser usado en el an#lisis de la posicióncompetitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan

deliberadamente su costo para imponer un precio superior pormedio de la diferenciación. La cadena de valor despliega el valortotal, y consiste de las actividades de valor y del margen. Lasactividades de valor son las actividades distintas fsica ytecnológicamente que desempeña una empresa. &stos son lostabiques por medio de los cuales una empresa crea un productovalioso para sus compradores. &l margen es la diferencia entre elvalor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades devalor. &l margen puede ser medido en una variedad de formas. Lacadena de valor del proveedor y del canal tambi'n incluye unmargen que es importante aislar para la comprensión de lasfuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya queel margen del proveedor y del canal son parte del costo totaldado al comprador. Cada actividad de valor emplea insumoscomprados, recursos humanos mano de obra y administración0, yalg%n tipo de tecnologa para desempeñar su función. Cadaactividad de valor tambi'n crea y usa la información, como losdatos del comprador orden de entrada0, par#metros dedesempeño pruebas0, y estadsticas de fallas del producto. Las

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actividades de valor tambi'n pueden crear activos !nancieroscomo inventario y cuentas por cobrar, o compromisos comocuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse endos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la (ig.)*), son las actividades implicadas en la creación fsica delproducto y su venta y transferencia al comprador, as comoasistencia posterior a la venta. &n cualquier empresa, las

actividades primarias pueden dividirse en las cinco categorasgen'ricas mostradas en la (ig. )*). Las actividades de apoyosustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursoshumanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneaspunteadas reejan el hecho de que el abastecimiento, eldesarrollo de tecnologa y la administración de recursos humanospueden asociarse con actividades primarias especi!cas, as comoel apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresano esta asociada con actividades primarias particulares, sino que

apoya a la cadena entera. 2or tanto, las actividades de valor sonlos tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cadaactividad es desempeñada en combinación con su economadeterminar# si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacióncon sus competidores. Como se desempeña cada actividad devalor tambi'n determinara su contribución a las necesidades delcomprador y por lo mismo a la diferenciación. &l comparar lascadenas de valor de los competidores e$pone diferencias que

determinan la ventaja competitiva.3 Un an#lisis de la cadena devalor en lugar del valor agregado es la forma apropiada dee$aminar la ventaja competitiva. &l valor agregado precio deventa menos el costo de la materia prima comprada0 se ha usadoalgunas veces como el punto central para el an#lisis de costos,porque ha sido considerado como el #rea en que la empresapuede controlar los costos.

4in embargo, el valor agregado no es una base sólida para elan#lisis de costos, porque distingue incorrectamente las materiasprimas de muchos otros insumos comprados que se usan en lasactividades de una empresa. 5gualmente, el comportamiento delos costos de las actividades no puede ser comprendido sine$aminar simult#neamente los costos de los insumos usados paralograrlos. /dem#s, el valor agregado no real"a las uniones entreuna empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo oaumentar la diferenciación. 5denti!cación de las actividades devalor.

La identi!cación de las actividades de valor requiere elaislamiento de las actividades que son tecnológica yestrat'gicamente distintas. Las actividades de valor y lasclasi!caciones contables casi nunca son las mismas. Lasclasi!caciones contables ejemplo, gastos generales, mano deobra directa0 agrupan a las actividades con tecnologas dispares yseparan costos que son parte de la misma actividad.