VERONICA QUINTERO MURIEL - Repositorio Institucional de la ...
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1 PROYECTO SOBRE ESTRATEGIAS PARA REPOSICIONAMIENTO COMERCIAL DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL SANTA ANA S.A. VERONICA QUINTERO MURIEL UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES PRACTICAS PROFESIONALES PEREIRA 2011
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PROYECTO SOBRE ESTRATEGIAS PARA REPOSICIONAMIENTO
COMERCIAL DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL SANTA ANA S.A.
VERONICA QUINTERO MURIEL
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRACTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2011
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PROYECTO SOBRE ESTRATEGIAS PARA REPOSICIONAMIENTO COMERCIAL DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL SANTA ANA S.A.
VERONICA QUINTERO MURIEL
INFORME DE PRÁCTICA
TUTOR ANDRES LOBO GUERRERO
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRACTICAS PROFESIONALES PEREIRA
2011
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TABLA DE CONTENIDO
1 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 7
1.1 Reseña histórica ........................................................................................ 7 1.2 Misión ......................................................................................................... 8 1.3 Visión ......................................................................................................... 9 1.4 Funciones ................................................................................................... 9
1.5 Número de trabajadores ............................................................................. 9
1.6 Estructura organizacional ......................................................................... 10
2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN .......................................... 11 3 EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................................... 12
4 JUSTIFICACION DEL EJE DE INTERVENCIÓN ........................................... 13 5 OBJETIVOS .................................................................................................... 14
5.1 Objetivo general ....................................................................................... 14 5.2 Objetivos específicos ............................................................................... 14
6 MARCO TEORICO ......................................................................................... 15
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES............................................................... 27 8 Análisis y presentación de resultados ............................................................. 29
9 CONCLUSIONES ........................................................................................... 56 10 RECOMENDACIONES ................................................................................... 57
11 REFERENCIAS .............................................................................................. 59
TABLA DE CONTENIDO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 ORGANIGRAMA AEROPUERTO INTERNACIONAL SANTA ANA S.A. Fuente: MECI-Metodología estándar de control interno, MANUAL DE OPERACIONES, MECI 1000:2005 ....................................................................... 10
Ilustración 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................. 29
Ilustración 3 ........................................................................................................... 34
Ilustración 4 ........................................................................................................... 34
Ilustración 5 Ilustración 6 ........................................................................................................... 34
Ilustración 7 Unidad Especial Aeronáutica Civil; Fuente: Registro del Aeropuerto. .............................................................................................................................. 37
Ilustración 8 Pantalla de Unidad Aeronáutica Civil; Fuente: Registro del Aeropuerto............................................................................................................. 37
Ilustración 9 Pista del Aeródromo; Fuente: Registro del Aeropuerto. .................... 40
Ilustración 10 Bombillas de seguridad de la pista del aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto. ...................................................................................................... 41
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Ilustración 11Máquina de Bomberos Aeronáutica; Fuente: Registro del Aeropuerto. .............................................................................................................................. 41
Ilustración 12 Plataforma; Fuente: Registro del Aeropuerto .................................. 42
Ilustración 13 Torre de control; Fuente: Registro del Aeropuerto. ......................... 43
Ilustración 14 Oficinas del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto. ............. 44
Ilustración 15 Administración del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto. .. 44
Ilustración 16 Escuela de Aviación Halcones; Fuente: Registro del Aeropuerto. .. 45
Ilustración 17 Plantas de Energía; Fuente: Registro del Aeropuerto. .................... 45
Ilustración 18 Bodegas del Aeropuerto alquiladas por Alkosto; Fuente: Registro del Aeropuerto............................................................................................................. 46
Ilustración 19 Bodegas del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto. ............ 46
Ilustración 20 Locales Comerciales; Fuente: Registro del Aeropuerto. ................. 47
Ilustración 21Local de la policía; Fuente: Registro del Aeropuerto. ....................... 47
Ilustración 22 Monitor de la EMA; Fuente: Registro del Aeropuerto. ..................... 48
Ilustración 23 Preparación de la construcción para el terminal de pasajeros; Fuente: Registro del Aeropuerto. .......................................................................... 49
Ilustración 24 Construcción del Terminal de Pasajeros; Fuente: Registro del Aeropuerto............................................................................................................. 49
Ilustración 25 Lote para el Terminal de Pasajeros; Fuente: Registro del Aeropuerto............................................................................................................. 50
Ilustración 26 Movimientos de Carga del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto............................................................................................................. 50
Ilustración 27 Demanda de Carga; Fuente: Registro del Aeropuerto. ................... 51
Ilustración 28 MOVIMIENTO DE PASAJEROS EASY FLT 2008 – 2010; Fuente: Registro del Aeropuerto. ....................................................................................... 52
Ilustración 29 Municipios del Norte del Valle; Fuente oficial: DANE CENSO 2005. .............................................................................................................................. 53
Ilustración 30 Zona de influencia del Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A.; Fuente: Registros del Aeropuerto .......................................................................... 54
Ilustración 31 Tabla de distancias entre Aeropuertos; Fuente: Registros del Aeropuerto............................................................................................................. 55
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SINTESIS
SISTESIS
En el presente trabajo el lector podrá encontrar un diagnostico socioeconómico del Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A., actualmente, en donde se puede observar claramente cuáles son los factores y modificaciones que se deben de tener en cuenta para lograr un reposicionamiento comercial del aeródromo; para generar un crecimiento tanto estructural como económico del mismo. Así exponiendo sus bondades, puede llegar a ser un punto estratégico aeronáutico tanto regional, nacional e internacional, que promueva un próspero desarrollo de su zona de influencia y del municipio de Cartago.
ABSTRACT
In this paper the reader will find a socioeconomic diagnosis of SA International Airport Santa Ana, now, where you can clearly see what factors and changes that must take into account to achieve commercial repositioning the aerodrome; to generate a both structural and economic growth of the same. Thus explaining its benefits can be both a strategic regional aviation, national and international levels, promoting a prosperous development of its hinterland and the town of Cartago.
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INTRODUCCION
La firma AEROPUERTO DE SANTA ANA es el resultado de más de 50 años de trabajo organizado desde la década de los 40s, época en la cual comenzó a operar en Cartago la firma alemana Scadta. Posteriormente aumento sus volúmenes de venta y gracias, en gran parte, a la excelente calidad de su pista y a las condiciones geográficas y ambientales, se consolidó lentamente como el aeropuerto con mejores condiciones climáticas y estratégicas, ubicándose en sus instalaciones uno de los cuatro faros de orientación que existen en el país y que coadyuvan a la aeronáutica nacional e internacional. Fue pilar fundamental en la coordinación logística, en la recepción y despacho de las ayudas en el desastre natural del eje cafetero (1.999).
El Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A. es una empresa Industrial y comercial del estado de naturaleza pública y de carácter descentralizado adscrita al ente territorial municipal y Departamental; Adelanta actualmente un sinnúmero de proyectos de naturaleza estratégica que garantizarían el desarrollo socioeconómico propio de la región del Norte del Valle del Cauca y de su zona de influencia en el eje cafetero (Risaralda, Quindío, Caldas) e inclusive su injerencia y aporte se verá reflejado en el sur del Departamento del Chocó.
Esta organización cuenta con las condiciones técnico – logísticas suficientes y óptimas para desarrollar servicios a la aeronavegación de pasajeros, carga, formación aeronáutica, entre otras potenciales actividades que se pueden desarrollar en este aeródromo. Muy a pesar de estas condiciones que le posicionan como una de las mejores pistas existentes en el país y de su inigualable condición climática y atmosférica que le ha permitido tener el seudónimo de ser el Aeropuerto que nunca se cierra no cuenta aún con algunos recursos físicos y metodológicos que le garanticen al Aeropuerto y a su zona de influencia la maximización productiva del mismo.
Actualmente el desarrollo de los proyectos estratégicos relacionados ha hecho que no se cuente con la liquidez suficiente para funcionar pues la totalidad de los recursos están destinados al desarrollo de estos y se requeriría contar con los dineros para suplir el funcionamiento de la actual vigencia mientras se generan las condiciones para alcanzar la liquidez que conlleve a la sostenibilidad anhelada.
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1 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Reseña histórica
La historia del aeropuerto Santa Ana se remonta a la década de los años 1930, cuando comenzaba el apogeo de los vuelos comerciales o de las construcciones de aeródromos, llamados en ese entonces “Campos de Aviación”. Cartago gracias a su topografía plana, a su excelente visibilidad, condiciones climáticas y buena ubicación geográfica, construyó una pista con un poco más de un kilómetro de longitud, con su edificio terminal, una casa de madera de un solo piso con una torre de control, Santa Ana se convirtió en el eje de las comunicaciones aéreas en su zona de influencia y la sociedad colombo-alemana de transporte aéreo “SCATA”, transformada posteriormente en AVIANCA, inicio operaciones en el campo de Santa Ana en el año de 1933 y sus vuelos a las principales ciudades del país se mantuvieron hasta el año 1947, cuando la Sociedad Aeronáutica de Colombia “SACO” compitió con SCATA durante algunos años de ese periodo y entro en servicio el Aeropuerto Matecaña de la ciudad de Pereira, para ese entonces la mayoría de los pasajeros procedían del viejo caldas y la naciente competencia originada por la empresa VIARCO, pionera de los vuelos a Pereira, obligo la vinculación de AVIANCA al naciente aeropuerto caldense y Avianca abandonó operaciones en el Santa Ana. Solo hasta el año 1962 se creó una junta Pro-Aeropuerto gracias a Don ANTONIO MURILLO RIVERA, alcalde municipal de la época y quien mediante los Decretos 0058 y 0061, conformo una junta integrada por personas comprometidas con las obras cívicas del municipio, se inicia un proceso que duraría algo más de 16 años, hasta el 23 de enero de 1979, fecha en la cual esa junta, con algunas modificaciones en su composición, termino sus funciones por decisión de Alcalde del momento. Junta que en su momento rindiera informe a la comunidad por quien fuera su presidente Doña ETHEL ANGEL DE SANIN dando a conocer datos interesantes como los auxilios oficiales entregados por el Gobierno Nacional y la Gobernación del Valle, la construcción de la caseta del aeropuerto con servicios de telefonía, energía eléctrica y alumbrado, la estructura metálica que dio forma al improvisado terminal aéreo, donada por firma Montoya Hermanos vinculada al transporte urbano de la ciudad, la construcción del barrio San Joaquín para reubicar a más de 60 familias que habían invadido la cabecera oriental de la pista, con los terrenos recuperados y la colaboración de la ECA (Empresa Colombiana de Aeródromo, hoy Aerocivil), se diseñó el nuevo aeropuerto, se cambió la orientación de la pista oriente-occidente por norte.-sur, se construyeron los primeros 1.200 metros de pista pavimentada con especificaciones para aviones JET, junta de que dio ejemplo de civismo y de un amor incondicional a su terruño. Personas como Don AGUSTIN GARCIA DELGADO, Don RAMON HERRERA, Don LUIS ALFONSO DELGADO RAMIREZ, Don RAMON PELAEZ QUINTERO, Doña GENOVEVA GUZMAN DE VILLEGAS, Don JORGE GOMEZ, Don LUIS ALBERTO VICUÑA RAMIREZ, Don ITALO SALAMINA VARELA entre otros acompañaron a su presidenta Doña ETHEL ANGEL DE SANIN para mantener viva la esperanza de ver a Cartago incluido en
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el mapa aeronáutico de Colombia. Algunas empresas como: TARCA, AEROTAXI, CESNICA y URRACA reanudaron los vuelos a Bogotá, Medellín y Cali, pero la competencia que debían enfrentar ante grandes y modernos aviones que operaban en el Matecaña, los obligaron a desistir de su empeño. En 1979 inicio labores la segunda Junta del Aeropuerto y se logró consolidar un grupo de trabajo presidido por Don ALBERTO RIVERA DURAN, destacando la labor de ALONSO DURAN, ITALO SALAMINA, JOSE JOAQUIN ECHEVERRI, GABRIEL GOMEZ y CARLOS NEIRA, quienes lograron interesar a varios gobernadores del valle, entregando en comodato, planta trituradora y mezcladora de asfalto, buldóceres, motoniveladoras, cargadores, volquetas, etc. Que facilitaron la terminación de 1000 metros adicionales de pista para un total de 2200 metros, para esta época se construyó una moderna torre de control acorde a las exigencias de la Aeronáutica y la empresa ACES inauguro algunos vuelos nacionales. Con la idea de Convertir el Santa Ana en aeropuerto internacional de carga, se vincularon varias empresas como TAMPA, esta con vuelos Cartago-Miami y viceversa servicio que presto por un tiempo debido a la crisis económica. Posteriormente el aeropuerto se convirtió en una sociedad limitada vinculando al departamento del valle y otras entidades de carácter oficial con el fin de proyectar el aeropuerto como polo de desarrollo regional y tratar de poner en marcha esta obra monumental que se había logrado a lo largo de 30 años, que sirvió con lujo de competencia para aterrizar los aviones que trajeron ayudas humanitarias a nuestros hermanos del Quindío y Risaralda en el devastador terremoto del 25 de Enero de 1999, lo que condujo a que empresas como SATENA e EASY FLY se interesaran el Santa Ana e iniciaran operaciones con vuelos diarios a la Capital de Republica. Hoy en día La Alcaldía Municipal en cabeza de GERMAN GONZALEZ OSORIO, el Concejo Municipal y las directivas del aeropuerto están trabajando arduamente para lograr convertir este campo de aviación de comienzo del siglo 20, en uno de los más eficientes aeropuertos regionales del occidente colombiano y duplicando los servicios aeronáuticos.
1.2 Misión
El Aeropuerto Internacional Santa Ana, es una empresa industrial comercial del estado, cuya función es la de prestar un servicio de seguridad, agilidad y calidad a los usuarios del terminal aéreo, para lo cual cuenta con personal altamente calificado y comprometido con sentido de pertenencia y trabajo en equipo, posee infraestructura y tecnología de punta en aeronavegación y comunicaciones que permiten el intercambio tanto nacional como internacional de pasajeros, bienes y servicios de la eco-región del Norte del Valle y Eje Cafetero.
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1.3 Visión
El Aeropuerto Internacional Santa Ana, será una empresa de transformación social que se convertirá en motor de desarrollo de empleo y divisas, integrando las regiones tanto a nivel social, como cultural y económico de gran importancia para nuestra región y nuestro país.
1.4 Funciones
1. Promover el desarrollo del aerotransporte (infraestructura aeroportuaria,
aerolíneas, equipo de vuelo etc.), así como diseñar políticas, programas y normas generales sobre la materia.
2. Promover el desarrollo del mercado de aerotransporte (competitividad,
cobertura, etc.) y ejercer una regulación de alto nivel, a través de instrumentos clave como son las concesiones para aeropuertos y aerolíneas.
3. Recopilar, procesar y presentar la estadística del transporte aéreo. 4. Coordinar las operaciones de búsqueda y salvamento de aeronaves
extraviadas o accidentadas, así como investigar y dictaminar los accidentes de aviación.
5. Participar en los organismos internacionales especializados en la
materia. 6. Ayudar a promover el desarrollo tanto municipal como regional. 7. Colaborar con el crecimiento económico del municipio, generando
ingresos que le sirvan como presupuesto para mejorar las infraestructuras necesarias para el proceso logístico del desarrollo de Cartago.
1.5 Número de trabajadores
Empleados de Nomina: 10
Empleados de Contrato: 3
Total Empleados: 13
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1.6 Estructura organizacional
ORGANIGRAMA AEROPUERTO INTERNACIONAL SANTA ANA S.A.
Ilustración 1 ORGANIGRAMA AEROPUERTO INTERNACIONAL SANTA ANA S.A. Fuente:
MECI-Metodología estándar de control interno, MANUAL DE OPERACIONES, MECI 1000:2005
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2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN
La inexistencia de generación de ingresos es la mayor manifestación de
desequilibrio social, porque lleva a la población a niveles inadecuados de vida y
bienestar e incluso desestimula el sentido de pertenencia por el Municipio.
Cartago, supera el 20% de este flagelo, ubicándose dentro de las ciudades con
mayor número de personas sin oportunidades laborales.
La infraestructura productiva del aeropuerto no fue estimulada, el encadenamiento
de los procesos productivos fue incipiente, la integración regional, base del
intercambio y el crecimiento económico no fue considerada con suficiencia, los
macro proyectos en conectividad estuvieron cargados de desaciertos y faltó
interés institucional para defender el desarrollo de nuestro territorio. Debido a lo
anterior, el municipio de Cartago en la actualidad está generando el proceso para
un nuevo reposicionamiento del aeropuerto, que tendría vigencia desde el mes de
octubre del 2011 con un periodo de construcción de un terminal de pasajeros que
va desde el 28 de febrero del año 2011 hasta el 23 de septiembre del 2011 , en
este concepto se hace clave que el territorio tenga una mirada de desarrollo de
ciudad para el mundo, donde se pueda fomentar tanto el desarrollo municipal
como el regional.
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3 EJE DE INTERVENCIÓN
Durante el tiempo que la practicante ejercerá sus funciones dentro del aeropuerto de Cartago, realizará un apoyo al equipo administrativo del mismo, con la elaboración de un diagnostico socioeconómico del aeropuerto, para tal objetivo apoyará la búsqueda de información secundaria y el análisis del diagnóstico socioeconómico, así como el apoyo en el tema logístico y las concertaciones y socializaciones del Plan de reposicionamiento del aeropuerto.
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4 JUSTIFICACION DEL EJE DE INTERVENCIÓN
A pesar de que la formulación del Plan de reposicionamiento del aeropuerto es un ejercicio de carácter municipal, este debe servir como plataforma para el desarrollo de las actividades económicas de la región. El beneficio derivado del ejercicio de posicionamiento del aeropuerto Santa Ana tendrá grandes repercusiones no solo para el desarrollo socioeconómico no solo del municipio sino también de todo el norte del valle, es decir este será de carácter general donde se involucrara toda la ciudadanía.
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5 OBJETIVOS
5.1 Objetivo general
Apoyar la construcción de un diagnostico socioeconómico del aeropuerto Santa
Ana, para su reposicionamiento.
Objetivo social
Contribuir a modernizar los sistemas generales de servicios de aeródromo, para
facilitar la administración, dirección, exploración, mantenimiento, mejoramiento, de
los servicios aeroportuarios y de campo de aterrizaje en el Aeropuerto
Internacional Santa Ana, Municipio de Cartago.
5.2 Objetivos específicos
Buscar nichos de Mercado con base en las características del aeropuerto. Crear
Estrategias para hacer más atractivo el Aeropuerto frente a las aerolíneas ya sea
comercial de pasajeros o de carga.
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6 MARCO TEORICO
Dentro de la visión que implica la aplicación del Método Estándar de Control Interno MECI 1000:2005, el de asumir un compromiso para que el estado proyecte su eficiencia institucional mediante la construcción o asimilación de modelos organizacionales que permitan lograr la efectividad de los compromisos misionales, los cuales propenderán por el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad. En este sentido, es importante señalar la estructura organizacional que presenta El Aeropuerto Santa Ana de Cartago, dado que es un elemento de control, que configura integral y articuladamente los cargos, funciones, relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en el Aeropuerto, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión y su función constitucional y legal. La presente guía metodológica es una herramienta más de un conjunto de instrumentos que contribuyen al mejoramiento continuo de la gestión del Estado y busca ayudar a la construcción de una estructura organizacional funcional o ratificar que la actual es coherente con la misión y visión del Aeropuerto, que se ajusta a las exigencias y necesidades particulares del entorno.
Para poder acceder a un reposicionamiento se debe tener en cuenta que el posicionamiento es la manera en que nos diferenciamos en la mente de nuestros posibles clientes. En cambio, el reposicionamiento tiene que ver con ajustar estas percepciones para lograr que la estrategia de marketing funcione mejor. En una era de constante cambio tecnológico como la actual, el reposicionamiento constituye una estrategia fundamental. De hecho, debemos valernos del posicionamiento una y otra vez para poder sortear el cambio y asegurarnos de que la firma siga siendo relevante y viable. En pocas palabras, debemos reposicionar la compañía todo el tiempo. De lo contrario, esta se estancará y morirá en el mercado. La compañía prosperará sólo si nos volvemos adeptos al reposicionamiento. El posicionamiento está directamente relacionado con la manera de funcionar de la mente humana. 1. La mente no aguanta el exceso de información. El reposicionamiento suena sencillo en teoría, pero en la práctica es realmente difícil. Hay cuatro reglas que debemos seguir al momento de reposicionar nuestra empresa:
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1. Darle tiempo al tiempo El reposicionamiento siempre se lleva mucho tiempo porque supone reajustar la percepción de los demás. Este es un proceso largo y lento. A pesar del revuelo que pueden provocar los productos “nuevos y mejorados”, hay estudios que demuestran que la mayoría de los consumidores prefieren mejoras graduales en productos bien conocidos que un cambio drástico. En los últimos veinte años los enormes cambios tecnológicos trajeron aparejado el boom de la información, que provocó -en la vida de las personas- un bombardeo nunca experimentado por las generaciones anteriores. Las consecuencias que este fenómeno provocó en los mercados repercutieron de distintas maneras: . Crecimiento de la competencia: economía global; . Mercados excesivamente segmentados; . Aceleración de los ciclos de vida de los productos; . Cambio de hábitos y actitudes de los consumidores; . La información que recibe el consumidor es tanta que es dificultoso llegar sin ruido y con mensajes claros. Obviamente, los tiempos han cambiado. Las épocas en que se desarrollaban productos, se lanzaban y se mantenían mucho tiempo en el mercado han desaparecido. Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas con sus productos -si su ciclo de vida es corto y les requiere tanta inversión en comunicación- para que se mantengan por un largo período con niveles de rentabilidad aceptables? La respuesta es decididamente sencilla: renovarse. Esto significa que hay que actualizarse en todo lo inherente al producto: mercado, competencia, consumidor, no consumidor, tecnología, comunicación. En Estados Unidos se realizó un estudio en el cual las personas tenían que contestar acerca de marcas que identificaran a distintos productos: 60% de ellas contestaron con marcas que tenían más de 50 años en el mercado. Por ese motivo resulta necesario realizar permanentes reposicionamientos en los diferentes ciclos de vida de los productos, para poder contar con productos / servicios / marcas / empresas rentables y con buena salud. Reposicionarse; cuando hace mucho años se enseñaba en las universidades la curva del ciclo de vida de los productos, se decía que había diferentes etapas: introducción, crecimiento, madurez e, indefectiblemente, declive y muerte del producto.
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Hoy en día las empresas tienen un desafío importante: lograr que, cuando se llegue a la madurez del producto, se lo pueda reposicionar y revitalizar para que pueda mantenerse en el mercado. La inversión que se hizo para lograr entrar en el mercado lo justifica. Si el posicionamiento es la ubicación de una empresa, un producto o un servicio en la mente del consumidor respecto de otros, siempre en situación competitiva, el reposicionamiento significa encontrar en la mente del consumidor un nuevo concepto que armonice con el anterior, pero que se adecue al tiempo y la circunstancia del mercado. En consecuencia, el reposicionamiento nos permite seguir estando al lado de nuestros consumidores habituales y acceder a una mayor cantidad de nuevos clientes. Una de las preguntas más importantes por contestar es en qué momento debe encararse el reposicionamiento. Existen varios, pero hay que mantenerse alerta, para detectar señales que puedan producir daños importantes en los productos, la imagen y los ingresos, y que puedan servir para tomar la decisión: . Cambio del mercado: cuando se ha modificado la percepción que el consumidor tiene de los productos en cuestión. Su actitud ha variado por distintas razones, que pueden ser tecnológicas, ideológicas, de cambio de hábitos, etc. Por ejemplo, en Estados Unidos hubo que adaptar la producción de autos grandes a medianos cuando la industria japonesa irrumpió con gran éxito en el mercado. El consumidor norteamericano aceptó la nueva propuesta que le estaban haciendo, y hubo que escucharlo. . Aggiornamento de marca / empresa: muchas veces, distintas circunstancias económicas y financieras hacen que las empresas desatiendan sus productos y posicionamientos, desdibujándolos respecto de las tendencias del mercado. Esto se ha visto últimamente en la compra de empresas por parte de otras con capacidad profesional y económica para revertir esa situación. Cuando Unilever compró Pond's en la Argentina, la marca estaba desactualizada con respecto al producto genérico. La imagen que de ella tenían las no consumidoras -y hasta las mismas consumidoras- era la de un producto "viejo", que no había cambiado en los últimos años de acuerdo con las nuevas tendencias, tanto en la comunicación como en el producto en sí. Se realizó un trabajo de reposicionamiento con nuevas fórmulas y nuevos productos, como marcaba el mercado, y hoy Pond's es una de las marcas líderes en su segmento de precio. El reposicionamiento fue exitoso porque se escuchó lo que quería la consumidora y el no-consumidor. . Foco del producto / marca / servicio / empresa: un problema que se repite en forma reiterada es el de extender la marca a distintos productos. Esto provoca confusión en la mente del consumidor y desdibuja el concepto de marca. Ahí es donde debe replantearse la estrategia por seguir, volviendo a los orígenes y
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reforzando el concepto primario de la marca. Kodak, por ejemplo, está viviendo un proceso de retorno a los negocios de fotografía después de incursionar sin éxito en otras áreas de negocios. Xerox, con sus fotocopiadoras, también ha vuelto a sus orígenes. Se podrían seguir enumerando momentos y razones por las cuales se debería reposicionar un producto/marca/servicio/empresa; pero hay elementos que nunca hay que perder de vista: . Reaccione al cambio: si no lo hace, su futuro puede ser negativo. . El mensaje de su reposicionamiento va a ser más claro, preciso y eficaz si es respetuoso con lo que el consumidor ya tiene en su mente. Es evidente que el reposicionamiento implica un compromiso frente al consumidor, razón por la cual se debe tener un conocimiento muy acabado de su sensibilidad y de las pautas por seguir en ese camino. Asimismo, debe realizarse de manera tal que el consumidor pueda adaptarse y digerir los cambios que le están proponiendo. Esto hará que, cambiando las cosas hoy, estemos preparados para el mañana. Más de 25.000 nuevos productos salen a la venta cada año. Si una empresa no es capaz de diferenciar el suyo en la mente de los compradores, está frita. La batalla por captar la atención de los consumidores en el mundo actual con superabundancia de alternativas puede matar una buena idea comercial antes de que siquiera llegue al mercado.
MARKETING MIX INTRODUCCION: En la actualidad el marketing es una herramienta que todo empresario debe conocer. Sin duda, todas las compañías de una u otra forma utilizan técnicas de marketing, incluso, sin saberlo. Marketing no es otra cosa que la realización de intercambios entre un mínimo de 2 partes de forma que se produzca un beneficio mutuo. Todos hemos oído hablar en alguna ocasión de Marketing. Sin embargo si pedimos que nos den una definición, algunos dirían que es vender y otros publicidad. Tendríamos a aquéllas personas que opinan que el marketing es la distribución de productos, otros opinarían que es diseñar envases o embalajes etc.. Y también podríamos afirmar que todos tienen razón, pero no de forma independiente. Todas estas son tareas que se pueden desarrollar en marketing.
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2) DEFINICIONES POSIBLES:
Con la finalidad de aclarar en qué consiste el Marketing, vamos a indicar a
continuación algunas definiciones posibles:
- "Marketing es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a
planear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen
las necesidades de los consumidores potenciales".
- "Marketing es el proceso interno de una sociedad mediante el cual se planea
con antelación cómo aumentar y satisfacer la composición de la demanda de
productos y servicios de índole mercantil mediante la creación, promoción,
intercambio y distribución física de tales mercancías o servicios".
- Marketing es el conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la
satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio".
- "Marketing es tener el producto adecuado, en el momento adecuado,
adaptado a la demanda, en el tiempo correcto y con el precio más justo".
El marketing estimula intercambios. Para que esto ocurra, tienen que existir 4
condiciones:
· Se requiere la participación de un mínimo de 2 personas.
· Cada parte debe poner algo de valor que la otra parte desea poseer.
· Cada parte debe estar dispuesta a ceder su cosa de valor.
· Las partes tienen que tener la posibilidad de comunicarse entre sí.
De las definiciones anteriores se desprende que el marketing se centra en los
deseos y necesidades del consumidor. Hacer lo que el consumidor desea en
lugar de hacer lo que deseamos nosotros como empresa.
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Sin embargo, el MKT es mucho más que un conjunto de técnicas. Es una
filosofía o forma de trabajo que debe impregnar todas las actividades de la
empresa.
Si el departamento de Marketing, encuentra deseos insatisfechos, desarrolla el
producto que satisface estos deseos y lo comunica mediante una publicidad
adecuada y a un precio óptimo, evidentemente, será mucho más fácil vender el
producto.
"Marketing no es el arte de vender lo que se ofrece, sino de conocer qué es lo
que se debe vender"
3) ENFOQUES EMPRESARIALES
La mayoría de las empresas poseen una visión orientada a la venta. Es decir,
fabrican el producto que desean y después deben Forzar la compra.
A este enfoque se le denomina Empresa Orientada al Producto o a la
Producción (EOP).
Esta orientación practica unas políticas más agresivas hacia los consumidores
"obligándoles" en cierto modo, a comprar productos o servicios que no han
solicitado.
Los nuevos enfoques se encaminan hacia las Empresas Orientadas al Cliente
o Consumidor (EOC). Esta visión se basa en:
· Encuentra deseos y no pares hasta satisfacerlos
· Haz lo que se venderá en lugar de tratar de vender lo que haces
· Ama al cliente y no al producto
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· El cliente es el dueño
· Convertir el dinero de nuestros clientes en valor, calidad y satisfacción.
· El cliente es el centro de nuestras actividades y todo lo que realizamos lo
hacemos pensando en él.
La venta se concentra en las necesidades del vendedor.
El marketing se concentra en las necesidades del comprador.
Pero ¿Cómo debería actuar una empresa que realmente desea estar enfocada
al consumidor?
A continuación ofrecemos un esquema resumen:
1. Necesidades del consumidor
2. Estudio de mercado para conocerlas
3. Plan de Marketing Previo
4. Toma de decisiones
5. Preparación de Productos
6. Fabricación Piloto
7. Prueba en mercado Piloto
8. Modificaciones de la prueba
9. Producción a gran escala
10. Plan de Marketing definitivo
11. Venta al consumidor
12. Vuelta al principio (necesidades del consumidor)
Según este esquema partimos de la base de que el consumidor tiene una serie
de necesidades (Fisiológicas, de seguridad, protección, sociales, de
pertenencia, estima, autoestima, reconocimiento, estatus, autorrealización
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etc.). Para conocer qué necesidades no tiene cubiertas deberemos realizar un
estudio de mercado que nos permita identificarlas.
Una vez identificadas elaboramos un "borrador" del Plan de Marketing que
contendrá información sobre qué producto, a qué precio, cómo distribuirlo y en
que se basa la campaña de publicidad.
Con este borrador podemos tomar decisiones sobre si podemos o no fabricarlo
o comercializarlo.
Empezamos preparando los materiales y recursos necesarios en cuanto a
personal, maquinaria etc...Y producimos unas primeras unidades de muestra.
La prueba en mercado piloto puede consistir en un test de aceptación del
producto en diferentes establecimientos.
A partir del test realizaremos los cambios que el mercado nos dicte (envases,
tamaños, colores, sabores...).
Realizadas estas modificaciones se empieza la producción a gran escala y la
elaboración del plan de marketing definitivo (Productos, Precios, Distribución y
Publicidad) con la finalidad de iniciar la venta al consumidor.
Pero aquí no se acaba todo. Es un proceso continuo ya que en todo momento
deberemos evaluar si el producto continua satisfaciendo las necesidades del
consumidor y determinando en todo momento qué cambios deberemos
realizar.
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4) ACTIVIDADES DE MARKETING
Para tener una idea más precisa sobre cuáles son las posibles actividades o
tareas que se suelen realizar en un departamento de marketing ofrecemos a
continuación una relación de actividades:
Información de Marketing
Elaborar y llevar a cabo experimentos de marketing.
Observar y analizar el comportamiento del consumidor
Elaborar encuestas
Análisis de la información
Realización de test de mercado
Evaluación de las posibilidades de un mercado
Políticas de Producto
Desarrollar y hacer pruebas de mercado de nuevos productos
Modificar o eliminar productos
Creación de nombres y marcas comerciales
Planear envases, diseños, formas, colores y diseños
Políticas de Precios
Análisis de precios de la competencia
Determinar estrategias de precios
Fijar precios
Políticas de descuentos, márgenes, comisiones
Establecer términos y condiciones de venta
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Políticas de distribución
Analizar canales de distribución
Seleccionar canales
Establecer centros de distribución
Analizar los sistemas de transporte y entrega
Determinar localizaciones de plantas
Políticas de Promoción
Fijar objetivos promocionales
Determinar los tipos de promociones a realizar
Seleccionar y programas medios de publicidad
Desarrollar anuncios publicitarios
Medir la eficacia de las campañas
Determinar territorios y zonas de venta
Llevar a cabo promociones
Elaborar y distribuir publicaciones y propaganda
Control de Marketing
Establecer metas y objetivos
Planear las actividades de marketing
Evaluar y controlar todas las actividades de marketing
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5) MARKETING-MIX
Se trata de una combinación de variables conocidas como elementos del
marketing. También llamadas las "4 p´s" por: Product, Place, Price, Promotion.
La terminología más usual es:
Políticas de Producto
Políticas de Precio
Políticas de Distribución
Políticas de Impulsión o Promoción
Existen ciertos autores como Lambin o Peeters que opinan que se puede hablar
de una quinta "P" denominada Venta Personal (Personal Seelling) al considerar la
importancia y dificultad de conseguir la venta de un producto.
El Marketing-Mix consiste en la perfecta mezcla de las 4 P´s de tal manera que
formen un conjunto coordinado.
Las 4 P´s también son conocidas como las técnicas de marketing.
6) FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING
¿De qué depende que una determinada estrategia funcione?
Se dice que para que una estrategia de marketing tenga un resultado positivo
deben coincidir las siguientes variables:
VMCO (Variables Manejables a Corto Plazo)
VNMCP (Variables No Manejables a Corto Plazo)
26
Las VMCP son todas aquéllas sobre las que la empresa puede ejercer una
acción directa. En general suelen ser las 4 P´s, ya que podemos controlar
nuestras políticas de productos, de precios de distribución y de publicidad.
Sin embargo, existen otras variables que difícilmente podemos controlar a
corto plazo (VNMCP) y estas tienen más relación con el entorno en el que se
desenvuelve la empresa. Algunas de estas variables serían:
Factores Políticos
Factores Legales
Factores Culturales
Factores Económicos
Factores Demográficos
Recursos Naturales
Estructura Socio-Económica
De esta forma tenemos, que para obtener un resultado positivo, además de las
variables que podemos controlar, el resto de variables deben ser favorables.
27
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Asignación del
lugar de
Práctica
Entrega del
informe de
Ubicación
Visita del Tutor
a la empresa
Diagnóstico
actual de la
empresa
Levantamiento
de información
Entrega del
Plan de
Práctica al jefe
inmediato y
tutor
Entrega de la
carta de
28
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
FECHA ACTIVIDAD LOGRO
1 ra. Semana Mayo - 2 da. Semana de Junio.
Gestión con la secretaria departamental de turismo.
Contactos con las aerolíneas AVIANCA y SATENA.
2 da. Semana de Mayo - 2 da. Semana de Junio.
Diálogos y gestión con la empresa CORBETA S.A.
Contrato de alquiler de 2 bodegas para almacenaje y distribución.
1 ra. Semana de junio. Gestión con la universidad del valle.
Vínculos con el closter aeronáutico del valle del cauca, para intervenir en los proyectos adelantados.
3 ra. Semana de Mayo – actualmente.
Gestión con zona franca para el municipio de Cartago.
Gestión para relación comercial y posible inversión por medio de inversionistas de zona franca.
FECHA ACTIVIDAD LOGRO
1 ra. Semana Mayo - 2 da. Semana de Junio.
Gestión con la secretaria departamental de turismo.
Contactos con las aerolíneas AVIANCA y SATENA.
2 da. Semana de Mayo - 2 da. Semana de Junio.
Diálogos y gestión con la empresa CORBETA S.A.
Contrato de alquiler de 2 bodegas para almacenaje y distribución.
1 ra. Semana de junio. Gestión con la universidad Vínculos con el closter
aprobación del
plan de
práctica
29
del valle. aeronáutico del valle del cauca, para intervenir en los proyectos adelantados.
3 ra. Semana de Mayo – actualmente.
Gestión con zona franca para el municipio de Cartago.
Gestión para relación comercial y posible inversión por medio de inversionistas de zona franca.
Ilustración 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
8 Análisis y presentación de resultados
Debido a que el aeropuerto internacional Santa Ana tiene una ubicación
estratégica, situado en una zona agroindustrial, cafetera y ganadera,
convirtiéndolo en una despensa natural, apta para cautivar mercados
internacionales, y convertirse en una puerta al exterior, ofreciendo un servicio
más rápido y menos costoso. A pesar de todas las dificultades tanto
económicas como de infraestructura, por la que ha tenido que pasar el
aeropuerto, se está haciendo un esfuerzo significativo para poder lograr un
avance en cuanto a infraestructura, que le permita suplir las necesidades
básicas para un óptimo funcionamiento.
La capacidad de operar carga aérea de un aeropuerto está determinada por la
longitud de la pista y la altura sobre el nivel del mar (ASNM). Condiciones que
son favorables al Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A. De acuerdo con la
información de la infraestructura aeroportuaria de carga regional, el aeropuerto
de la región con mayor capacidad de carga es el de Santa Ana de Cartago, el
cual por su mayor longitud de pista (2.200 mts), menor ASNM (900 mts), puede
operar aviones DC8 Y B707, con una capacidad promedio aproximada de 40
toneladas. Los otros aeropuertos de la región, por el contrario, sólo pueden
30
operar en promedio la mitad de la carga del aeropuerto Internacional de Santa
Ana, dadas su menor longitud de pista y mayor altura sobre el nivel del mar
(ASNM).
Se ha notado que las empresas que requieren de un medio aéreo para
transportar al extranjero carga especial y delicada como flores, frutas y carnes,
no cuentan con un aeropuerto especializado en transporte de carga
internacional, que tenga bodegas o equipos de embarques especiales, por lo
cual tienen que desplazarse hasta los aeropuertos de las ciudades de Santafé
de Bogotá y Santiago de Cali, incurriendo en altos costos. Además los aviones
de carga como el Boeing 707. DC 8, DC 9 Y DORNIER 328 que son
demasiados grandes y pesados, requieren de una pista con referencias
especiales, para su aterrizaje, solo el Aeropuerto de Santa Ana lo tiene, y
cuenta con toda la infraestructura necesaria que se garantice un servicio
permanente.
Con los siguientes datos, se puede establecer la capacidad real que dispone
actualmente el Aeropuerto de Santa Ana. Esta podrá posteriormente
compararse con la demanda real y proyectada por servicios de carga aérea en
la subregión, lo que permitirá hacer algunas recomendaciones sobre las
prioridades y el plan estratégico de crecimiento y optimización de las
instalaciones. adelantar las gestiones con las aerolíneas SATENA y estoy
adelantando gestiones para lograr una entrevista con los directivos de
AVIANCA, con los cuales espero llegar a un acuerdo en donde se pueda lograr
que la aerolínea vea al aeropuerto Internacional Santa Ana S.A. como posible
abastecedor del servicio aeródromo que ellos necesitan. Debido a la
investigación de pérdidas aproximadas por persona que le genera a las
aerolíneas hacer sobre vuelos durante varios minutos o finalmente devolver los
vuelos hacia la parte de origen por razones de mal tiempo.
Las aerolíneas están perdiendo entre 50.000 hasta 450.000 mil pesos por
persona si es el caso de devolver el vuelo hacia la ciudad de origen, por
31
viáticos en transporte y hospedaje; por lo anterior puedo observar que el
aeropuerto Internacional Santa Ana S.A. puede brindarle unas características a
las aerolíneas que le permitan brindar un excelente servicio y reducir costos
que le generen más ganancias tanto a las aerolíneas, como al interior del
aeropuerto.
El Empresario Germán Efromovich, propietario de las Aerolíneas Avianca,
Ocean Air, Taca, VIP, Tampa Cargo, y Aerogal, además de las cadenas de
hoteles New Continents Hotels y The Flagship Hotels 4, señaló a Cartago
como el sitio ideal para construir el Aeropuerto Internacional de toda la región.
“Es estúpido pensar en que cada ciudad podrá tener un aeropuerto. Debemos
pensar en unir y así fomentar el turismo de recreación y el agroturismo”, dijo el
empresario colombo-brasileño.
Los fuertes cuestionamientos a los aeropuertos de la región, al considerarlos
como insuficientes para promover el desarrollo del Triángulo del Café, los hizo
el jueves anterior en la ciudad de Pereira, donde participó en la primera junta
directiva del Hotel Pereira, una empresa que recientemente fue adquirida por
su compañía hotelera. “Ninguno es ideal, los tres pasan la mayoría del tiempo
cerrados por mal clima, no tiene ningún sentido eso, la región debería tener un
sólo aeropuerto escogido en un lugar estratégico donde las condiciones
climáticas sean favorables, y donde se puedan desarrollar vías de acceso
favorables”, explicó.
El empresario señaló al Aeropuerto de Santa Ana en el municipio de Cartago,
como uno de los sitios ideales para desarrollar un hipotético proyecto
aeroportuario. “Las inversiones en aeropuertos son muy caras, para qué
hacerlas tres veces, es necesario que se haga una sola inversión donde se
pueda construir una pista que soporte cualquier tipo de aeronave y pueda
transformar al Eje Cafetero en una región de corte internacional con un
aeropuerto a la medida de las necesidades, se necesita traer desarrollo y sobre
32
todo mayor visita de extranjeros”, expresó El señor Efromovich dijo que debería
ser un gran aeropuerto regional localizado en un punto que sea conveniente
para todos, equidistante de todos y al que se le pueda hacer la gran inversión
que un propósito de esta naturaleza exige, que sea para muchos años y que le
dé a la región una verdadera proyección internacional para los turistas y
visitantes del mundo puedan llegar con toda facilidad, y es Cartago uno de los
sitios ideales para esto, señaló el Empresario.
Es un concepto de un profesional que está ligado al mundo del trasporte aéreo,
que conoce del tema y tiene una visión muy amplia de asunto aeroportuario
dada su condición de empresario extranjero y su experiencia internacional.
Otro avance en el aeropuerto es el alquiler de dos bodegas a la empresa
Colombiana de Comercio S.A. (CORBETA); ALKOSTO, después de gestiones
realizadas para que vieran e hicieran del aeropuerto Internacional Santa Ana,
como un aliado es su sistema de distribución.
CORBETA S.A. va a utilizar nuestras bodegas no solo para lograr mayor
eficiencia en su proceso de distribución de productos, sino para tener un
servicio T.A.T, donde se ofrecerá distribución de productos a pequeños y
grandes tenderos, que pueden acceder a estos con unos precios muy
competitivos.
Por otro lado estamos en diálogos con los inversionistas de zona franca para el
municipio de Cartago-Valle de Cauca, donde estamos observando los
beneficios que puede tener una relación entre ambas partes, por otro lado ya
se hizo la gestión con secretaria de turismo del Valle del Cauca, más
específicamente con el Doctor Ray Augusto Charrupí, donde se buscan
recursos, para agilizar el proyecto de construcción y modificación del terminal
aéreo, y las instalaciones que permitan al aeropuerto, prestar un portafolio de
servicios, que va desde seguridad aérea para aquellos que necesiten los
33
servicios del mismo; además de la opción de bodegaje, alquiler de hangares, y
además ser un centro de distribución tanto de pasajeros como de mercancías.
Por último se hizo un vínculo con el closter aeronáutico del valle del cauca,
para que el aeropuerto pueda participar en proyectos adelantados por estos,
este convenio se hizo por medio de la universidad del valle.
En acompañamiento del gerente del aeropuerto Santa Ana S.A. y la
administración de la alcaldía municipal, se logró establecer un foro con las
aerolíneas, más relevantes en el ámbito nacional y regional, que se llevara a
cabo en el próximo mes de agosto, en la cual se va hacer un lanzamiento de
reposicionamiento comercial del aeropuerto, allí se mostrara sus
características y los beneficios que pueden traer futuros convenios.
Además se están adelantando gestiones junto con la gerencia con la empresa
COSMO CARGO, para lograr un convenio comercial, donde se implementen
actividades como uso de aeródromo, para fines comerciales en carga y uso de
las bodegas para fines de distribución.
Se ha logrado generar gran inquietud por parte de la empresa AVIANCA,
donde está a la expectativa de que empiece a funcionar el aeródromo para
posibles acuerdos comerciales. También se están generando acuerdos
comerciales con la escuela de aviación HALCONES, para alquiler de bodegas,
para uso de hangar; también con la empresa AKT, con la cual se hizo un
acuerdo de alquiler de bodegas con fines comerciales, por lo tanto se están
haciendo los arreglos respectivos de adecuación de bodegas para dichos
términos.
34
8.1. PROYECTOS ESTRATÉGICOS 8.1.1 CONSTRUCCIÓN DEL TERMINAL DE PASAJEROS Se han iniciado las obras para la construcción de dicho terminal con la
participación directa de la unidad Especial Aeronáutica civil a través del contrato
de MEJORAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA AEROPORTUARIA DEL
AEROPUERTO SANTANA DE CARTAGO por un valor total de DOS MIL
DOSCIENTOS VEINTICINCO MILLONES NOVECIENTOS MIL PESOS MONEDA
CORRIENTE ($2.225.900.000.oo) incluido IVA sobre la Utilidad, a través de la
licitación pública No. 10000081 – OS DE 2010.
Ilustración 3
Ilustración 4
Ilustración 5 Ilustración 6
Actualmente las obras se encuentran en su primera etapa. Dicha instalación
contará con las condiciones específicas para que tantos pasajeros, aerolíneas,
personal de seguridad y funcionarios desarrollen sus tareas y viajes de una
manera óptima.
35
Al contar con este terminal aéreo de pasajeros surgirá la posibilidad real de
brindarle apertura al mercado aéreo desde Cartago hacia cualquier sitio de la
geografía Nacional, permitiendo establecer rutas propias y servir de aeropuerto
alterno a otros aeropuertos de la región que presentan difíciles condiciones
climáticas y atmosféricas su operatividad seria constante e inclusive puede ser
funcional las veinticuatro (24) horas del día pues su pista cuenta con la iluminación
suficiente y optima que garantiza su funcionamiento nocturno.
Los trabajos además incluirán la ampliación de la plataforma de parqueo lo cual
garantizará que aeronaves de mayor envergadura y más de ellas puedan llegar a
hacer uso del terminal aéreo de pasajeros. De igual forma las bodegas que por
efecto de a naturaleza se encuentran en mal estado serán reparadas permitiendo
de esa manera que los explotadores del Aeropuerto puedan hacer uso de ellas
para almacenaje y producción.
8.2.2. DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO
Actualmente se diseñan los pliegos para la contratación del plan maestro que
garantice el reconocimiento de las oportunidades de negocios estratégicas que
tiene este aeródromo, El establecimiento de dicho plan generará las múltiples
opciones de negocio que tendrá el aeródromo para su desarrollo inmediato,
permitiendo con ello soportar la toma de decisiones estratégicas.
Así mismo pensando en el futuro inmediato del Aeropuerto Internacional Santa
S.A. y conociendo el potencial que tienen este aeródromo frente a otros de la
región, además de la ventaja competitiva que genera su parcial utilización por
cuanto permite el adelantamiento de nuevos proyectos se están diseñando
actualmente los pliegos para la contratación del plan maestro que garantice el
reconocimiento de las oportunidades de negocios estratégicas que tiene este
aeródromo, este mismo proyecto será una realidad a fines de este año y los
36
recursos para ello ya han sido apropiados debidamente. El establecimiento de
dicho plan generará las múltiples opciones de negocio que tendrá el aeródromo
para su desarrollo inmediato, permitiendo con ello soportar la toma de decisiones
estratégicas.
8.2.3. GENERACIÓN DE CONDICIONES DE SEGURIDAD
Pensando en las necesidades imperiosas de seguridad que traerá consigo la
puesta en marcha de un terminal de pasajeros con notable actividad aérea y
comercial se requiere que este ente desarrolle desde ahora gestiones suficientes
para garantizar que en el futuro inmediato se cuenten con diversos recursos que
garanticen la prestación de servicios de calidad en medio de un ambiente seguro.
Por ello se han adelantado gestiones que ya han arrojado frutos, permitiendo
además condiciones de habilitación suficientes para el futuro terminal de
pasajeros, las más notables de ellas son:
8.2.4. CONSECUCIÓN DE SCANNERS Y ARCO DETECTOR DE METALES
PARA EQUIPAJE DE MANO, BODEGA Y PERSONAS
Tras gestionar ante la Unidad Especial Aeronáutica civil ahora se cuenta con dos
(2) scanner para garantizar el monitoreo de elementos peligrosos al interior del
equipaje de los pasajeros, de esa manera se brinda comodidad y se establecen
condiciones de calidad al trabajo del cliente interno como al externo, se ha
conseguido además un arco detector de metales que garantizará que los cuerpos
de seguridad que se instalarán en el terminal de pasajeros aéreo cuenten con los
recursos suficientes para procurar limitaciones al porte de armas por parte de
potenciales pasajeros
37
8.2.5. INSTALACIÓN DE ESTACION METEREOLOGICA EMA
Se logró la instalación de una estación meteorológica de última tecnología por
parte de la Unidad Especial Aeronáutica Civil, con dicho recurso se puede
garantizar que tanto los controladores aéreos como los pilotos de las aeronaves
cuenten con recursos técnicos suficientes que les permiten conocer de primera
mano las condiciones de viento, humedad, presión atmosférica y temperatura.
Ilustración 7 Unidad Especial Aeronáutica Civil; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Ilustración 8 Pantalla de Unidad Aeronáutica Civil; Fuente: Registro del Aeropuerto.
8.2.6. ACERCAMIENTOS CON LA AEROLÍNEA SATENA.
Actualmente el aeropuerto se encuentra en conversaciones con la aerolínea
Satena, con la colaboración de la gobernación del valle, hasta el momento se
logrado conseguir una visita técnica por parte de la Dra. Martha Lucia Duque, de la
aerolínea, con el objetivo de potencializar y ver la viabilidad del aeropuerto para
ofrecer nuevas rutas aéreas.
38
8.2.7 DESARROLLO DE LA ZONA FRANCA
Pensando de manera explícita en el desarrollo de la región está proyectado que la
Zona Franca se encuentre conexa al Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A.
siendo estas entonces vecinas inmediatas y garantizando que aquellos
inversionistas que quieran explotar la zona franca cuenten con un aeropuerto a
solo unos cuantos metros del área de productividad maximizando así sus costos
de movilidad y facilitando la viabilidad económica de las unidades de negocio
instaladas en la mencionada zona franca.
8.2.8 LÍNEA FÉRREA
La línea férrea del pacifico que inicia en Buenaventura y va hasta la Felisa
(Caldas) pasará a tan solo trescientos metros (300 mts.) del eje de pista del
Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A. garantizando la movilidad de carga que
viene desde Asia, África, Centro y Norteamérica, la cual llega hasta el puerto de
Buenaventura y puede ser transportado en tren hasta la zona franca de Cartago o
despachado en avión desde este aeropuerto, permitiendo con ello la multiplicidad
en opciones de transporte.
8.2.9 VIA TERRESTRE PARA TRAFICO PESADO “FLOR DE DAMAS”
Para garantizar que la carga e inclusive los pasajeros cuenten con condiciones de
movilidad superiores paralelo al eje de pista y a la vía férrea quedará instalada la
ruta terrestre para tráfico pesado “Flor de Damas”, la cual como su nombre lo
indica será diseñada para garantizar la movilidad de vehículos de carga pesados,
permitiendo con ello que este tipo de vehículos no deban atravesar las vías
urbanas del Municipio de Cartago ni afectar la movilidad de los vehículos
pequeños de transporte de personas; La mencionada vía entonces
complementará las opciones de transporte y movilidad permitiendo que en el
39
mismo espacio confluyan la vía férrea, la ruta de carga pesada, el Aeropuerto
Internacional Santa Ana y todo ello complementado con el auge empresarial que
está garantizado con la creación de la Zona Franca.
8.2.10 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Orientación: 18-36
Elevación: 900 msnm ó 2.987 pies
Rasante: 6.5%
Temperatura 26° C
Longitud de la Pista 2.200 metros
Ancho de la Pista 40 metros
Área de la Plataforma 4.500 m2
Área Bodega 2.250 m2 en 5 bodegas
Área Comercial 6 locales
Área Administrativa 456 m2
Aeronave Crítica B707, DC8
Capacidad de Carga 40 toneladas
Tiempo de Operación Horas-luz 12 horas
Resistencia: ACN/PCN: 58/F/C/X/T. Es una buena
resistencia para soportar aviones
grandes, superior a la del Aeropuerto de
Pereira.
Clasificación OACI: 4D
Restricciones: Ninguna
(Resolución 1319 del
04-15-97)
40
8.2.11 GENERALIDADES
Tiene una longitud de 2.200 mts, un ancho de 40 mts, más 5.800 m2, de la vía de
taxeo, para una superficie de 93.800 m2 de pavimento asfáltico. Cuenta con una
oreja de volteo sobre el costado oriental de su cabecera sur, de 2.800 m2 la cual
por sus características se suma a las bermas existentes para un área de bermas
de 14.025 m2, de los cuales 3.200 m2 están asfaltados.
Ilustración 9 Pista del Aeródromo; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Durante el año 2006 se instalaron las luces de la pista de aterrizaje para
operaciones aéreas nocturnas y se construyeron las bermas. En la actualidad se
inicia el proceso de construcción del terminal de pasajeros y adecuación de las
bodegas.
41
Ilustración 10 Bombillas de seguridad de la pista del aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Tiene una pendiente del 0.5% en sentido transversal para una pronta y eficaz
evacuación de las aguas lluvias, que van a canales abiertos que corren en sentido
norte-sur. Así mismo tiene una inclinación del 1.7% en los primeros 280 mts. de su
cabecera norte, para aumentar la diferencia de cotas entre la cabecera de la pista
y la vía a Ansermanuevo, que es necesaria para la aproximación y aterrizaje de
las aeronaves en este extremo.
Ilustración 11Máquina de Bomberos Aeronáutica; Fuente: Registro del Aeropuerto.
42
Formando también parte integral y hacia la parte media alta se encuentra la
plataforma; es una superficie de 4.875 m2, de forma rectangular de 75 x 60 mts.,
unida a la pista por la vía de taxeo de 202 mts. de longitud por 28 mts. de ancho.
Tanto la vía de carreteo como el extremo de la plataforma en sí es en concreto
reforzado de alta resistencia, pues es aquí donde se parquean los aviones y se
realizan las labores de cargue y descargue.
Ilustración 12 Plataforma; Fuente: Registro del Aeropuerto
La torre de control se ubica sobre el costado sur de la plataforma; es una
estructura de 8 pisos y 28 mts. de altura, de planta cuadrada en 7 pisos con 5 mts.
De lado, y de forma octogonal en la sala de control en sí, con unos 8 mts. de
43
diámetro que incluyen un corredor perimetral de 1 mt. De ancho. Su área es de
200 m2.
Ilustración 13 Torre de control; Fuente: Registro del Aeropuerto.
El resto de las construcciones constituyen las instalaciones complementarias tales
como bodegas, oficinas, plantas eléctricas, las cuales cuentan con una vía de
acceso asfaltada, parqueadero, zonas verdes, y los hangares que se ubican
diseminados sin orden, igual que la estación de combustibles y la planta de
asfalto.
44
Ilustración 14 Oficinas del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Las oficinas, se ubican con frente a la zona verde del acceso al aeropuerto, y
tienen su propia zona de parqueo en gravilla. Comprenden dos bloques de dos
pisos, uno pequeño y otro un poco mayor, ambos constan de áreas de oficina y
una planta libre en ambos pisos, con baterías de baños y cocinetas, el área del
menor es de 145 m2 y la mayor d 216 m2.
Ilustración 15 Administración del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto.
45
La escuela de aviación Halcones interesada en mejorar su infraestructura, ha
solicitado el alquiler de bodegas para realizar las adecuaciones necesarias para su
funcionamiento.
Ilustración 16 Escuela de Aviación Halcones; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Ilustración 17 Plantas de Energía; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Las bodegas se ubican en el extremo oriental de la plataforma, con un patio de
carga de unos 20 mts. De ancho de por medio. Son cinco unidades de 450 m2
cada una, miden 15 mts. De frente por 30 mts. de fondo; son una estructura a
46
doble altura, en luz libre por todo el ancho, con muelle de carga por la parte
opuesta a la plataforma, que es la zona de ubicación de camiones y parque, la
cual cuenta con una zona de parqueo y maniobras, portería y puerta eléctrica.
Consta en el primer piso del área de bodega en sí con una oficina con baño.
Tanto estas bodegas como la plataforma han sido diseñadas de tal manera que
puedan crecerse modularmente (otra plataforma de iguales dimensiones con cinco
bodegas más) hacia el costado norte en el momento que se requiera, sin
necesidad de obras adicionales a la construcción misma.
Ilustración 18 Bodegas del Aeropuerto alquiladas por Alkosto; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Ilustración 19 Bodegas del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto.
47
Actualmente estas bodegas se encuentran próximas a entrar en reparación y
adecuación de cubiertas y servicios por parte del contratista que está realizando la
construcción del terminal de pasajeros, las cuales se encuentran prácticamente
arrendadas por parte de la Escuela de Aviación Halcones y Alkosto.
Los locales se localizan al costado oriental de las oficinas, con frente directo a una
zona verde y a la carrera 4. Son tres por piso, de forma rectangular, con 5 mts. de
frente por 10.30 mts de largo, para un área de 51.50 m2 en cada unidad. Constan
cada uno del área de local, baño y depósito.
Ilustración 20 Locales Comerciales; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Ilustración 21Local de la policía; Fuente: Registro del Aeropuerto.
.
48
Las coordenadas geográficas de longitud norte 4° 45' II" LN y longitud oeste 75°
54' 52" LW determinan la ubicación del Municipio en la Región Andina,
piedemonte de la Cordillera Central al nororiente del Departamento del Valle del
Cauca, separado 169 km., de su capital.
Recientemente fue Instalada la Estación Meteorológica Automática, con un costo
de $ 350.000.000 Millones de pesos, la cual permite tener en tiempo real datos del
clima, humedad, velocidad del viento, etc.
Ilustración 22 Monitor de la EMA; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Actualmente se están adelantadas las obras de construcción del terminal de
pasajeros con un costo aproximado de $ 2.300.000.000 millones, dicho terminal
permitirá el recibimiento de vuelos comerciales de pasajeros en rutas nacionales e
internacionales.
49
Ilustración 23 Preparación de la construcción para el terminal de pasajeros; Fuente: Registro del
Aeropuerto.
Ilustración 24 Construcción del Terminal de Pasajeros; Fuente: Registro del Aeropuerto.
50
Ilustración 25 Lote para el Terminal de Pasajeros; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Igualmente dará la posibilidad de recibir en nuestro aeropuerto, todos los vuelos
comerciales que sean desviados por mal tiempo en el aeropuerto Matecaña de
Pereira, debido a la buenas condiciones climatológicas de Cartago y las nuevas
instalaciones.
8.2.12 DATOS ESTADÍSTICOS
Ilustración 26 Movimientos de Carga del Aeropuerto; Fuente: Registro del Aeropuerto.
Durante el período de operación del transporte de carga del Aeropuerto de Santa
Ana, 1992-1996, se realizaron un total de 716 operaciones, 701 de carga y 15 de
51
pasajeros, lo que da un promedio de 140 vuelos por año para la movilización de
carga.
Del total de operaciones 650, (92%) aparecen registradas como operaciones
internacionales, lo que le define sin dudas las características de un Terminal de
carga internacional al Aeropuerto Santa Ana de Cartago. Mediante estas
operaciones se ha movilizado 20.691 toneladas, 6.633 toneladas de carga de
exportación y 14.058 de importación; Si se toma en consideración el total de
toneladas movidas durante los cinco años, 20.691, lo que implica un movimiento
por año de 4.138. Se puede proyectar una demanda de carga del aeropuerto,
para el año 2001 de 24 toneladas con vuelos irregulares.
Ilustración 27 Demanda de Carga; Fuente: Registro del Aeropuerto.
8.2.13. MOVIMIENTO DE PASAJEROS 2008-2010 EASY FLY
Años de
Operación
Número de
Pasajeros
de Salidas
Número de
Pasajeros de
Entrada
2008 9.647 8.441
2009 7564 6275
2010 1.455 1.048
52
Total 18.666 15.764
Ilustración 28 MOVIMIENTO DE PASAJEROS EASY FLT 2008 – 2010; Fuente: Registro del
Aeropuerto.
8.2.14. Municipios del Norte del Valle
1. Alcalá
2. Ansermanuevo
3. Argelia
4. Bolívar
5. Cartago
6. El águila
7. El Cairo
8. El Dovio
9. La Unión
10. La victoria
11. Obando
12. Roldanillo
13. Toro
14. Ulloa
15. Versalles
16. Zarzal
8.2.15. Censo Poblacional Municipios del Norte del Valle.
Municipio Población
Alcalá 19.323
Ansermanuevo 20.106
Argelia 6.555
Bolívar 14.370
Cartago 128.566
53
El Águila 10.862
El Cairo 9.656
EL Dovio 8.998
La Unión 34.623
La Victoria 13.698
Obando 14.638
Roldanillo 33.713
Toro 16.117
Ulloa 5.618
Versalles 7.725
Zarzal 43.035
Total Población 387.603
Ilustración 29 Municipios del Norte del Valle; Fuente oficial: DANE CENSO 2005.
8.2.16. Área de Influencia del Municipio de Cartago.
Risaralda: Pereira, Santa Rosa, la Virginia, Apia, Viterbo, Marsella, Santuario,
balboa, Belén de Umbría
Quindío: Armenia, Quimbaya, Montenegro
Choco: San José del Palmar, Novita, Itsmina
54
Ilustración 30 Zona de influencia del Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A.; Fuente: Registros del
Aeropuerto
8.2.17 Distancia Municipios del Norte del Valle y Aeropuertos de la Región.
Municipio Aeropuerto
Santa Ana
Aeropuerto
Matecaña
Aeropuerto El
Edén
Aeropuerto
Bonilla Aragón
Alcalá 27 Km Aprox. 18 Km Aprox. 19 Km Aprox. 187 Km Aprox.
Ansermanuevo 12 Km Aprox. 33 Km Aprox. 59 Km Aprox. 182 Km Aprox.
Argelia 39 Km Aprox. 60 Km Aprox. 86 Km Aprox. 199 Km Aprox.
Bolívar 68 Km Aprox. 89 Km Aprox. 115 Km Aprox. 100 Km Aprox.
Cartago 0 Km 21 Km Aprox. 47 Km Aprox. 160 Km Aprox.
El Águila 42 Km Aprox. 63 Km Aprox. 89 Km Aprox. 202 Km Aprox.
El Cairo 65 Km Aprox. 86 Km Aprox. 112 Km Aprox. 225 Km Aprox.
EL Dovio 66 Km Aprox. 87 Km Aprox. 113 Km Aprox. 226 Km Aprox.
55
La Unión 41 Km Aprox. 60 Km Aprox. 86 Km Aprox. 146 Km Aprox.
La Victoria 32 Km Aprox. 53 Km Aprox. 79 Km Aprox. 130 Km Aprox.
Obando 23 Km Aprox. 44 Km Aprox. 70 Km Aprox. 137 Km Aprox.
Roldanillo 58 Km Aprox. 79 km Aprox. 106 Km Aprox. 102 Km Aprox.
Toro 43 Km Aprox. 64 Km Aprox. 90 Km Aprox. 150 Km Aprox.
Ulloa 32 Km Aprox. 35 Km Aprox. 50 Km Aprox. 192 Km Aprox.
Versalles 62 Km Aprox. 83 Km Aprox. 109 Km Aprox. 115 Km Aprox.
Zarzal 47 Km Aprox. 68 Km. Aprox. 94 Km Aprox. 113Km Aprox.
Ilustración 31 Tabla de distancias entre Aeropuertos; Fuente: Registros del Aeropuerto.
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9 CONCLUSIONES
El aeródromo se encuentra en una fase de transición, donde cada paso q realice lo puede llevar a un significativo crecimiento económico.
La situación actual de la administración municipal no favorece el buen desempeño del aeropuerto.
La falta de uso del aeródromo a provocado bajos ingresos, lo cual genera poca rentabilidad y desempleo.
La situación actual del Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A., presenta limitaciones de tipo económico que entorpece su crecimiento empresarial debido a la carencia de recursos y falta de operaciones; lo cual no permite suplir satisfactoriamente las necesidades mínimas exigidas por la aeronáutica civil y las aerolíneas comerciales.
Las características del Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A., lo convierten en la primera opción para ser la plataforma logística de intercambio intermodal y de distribución de pasajeros y carga para región del eje cafetero y norte del valle, motivado en que es Cartago, el sitio de confluencia de dichas regiones, en donde además confluyen las principales vías (carreteras, rio cauca, ferrocarril).
La estructura económica de la ciudad y su sistema de generación de ingresos, no hacen posible que los índices de desempleo disminuyan.
Después de la actividad cafetera el municipio no ha encontrado una actividad sostenible, que impulse de nuevo la economía.
La microempresa juega un papel fundamental en el desarrollo de la ciudad debido a su tamaño y proporción, pero es necesario inyectarle más capital.
Después de realizado el diagnostico socio económico del aeropuerto internacional Santa Ana S.A. y del municipio puede concluirse que las estrategias que se habían implementado en el Plan Maestro que en la actualidad está en curso no han sido las más adecuadas para lograr un desarrollo sostenible en todo lo que se refiere al componente de crecimiento económico del aeropuerto, por los retrasos que ha tenido.
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10 RECOMENDACIONES
Es preciso programar las inversiones de expansión aeroportuaria y/o
mantenimiento ajustado a la demanda y crecimiento de la misma, por tal
motivo es necesario realizar diversas actividades relacionadas con la
operación y funcionamiento del aeropuerto, de la misma manera siguiendo
la política de la Autoridad Aeronáutica, la cual está orientada a minimizar
los riesgos a la Seguridad Operacional.
Es indispensable e imprescindible para su desarrollo la elaboración de un
Plan Maestro, como un instrumento de planificación de naturaleza
estrictamente aeroportuaria y aeronáutica que ordena al mismo y sus zonas
de servicio definiendo las grandes directrices de ordenación y desarrollo del
Aeropuerto hasta alcanzar su máxima expansión previsible
Dicho Plan Maestro debe atender las necesidades futuras del Aeropuerto,
con un Plan de Acción que permita un crecimiento ordenado y viable del
mismo, de tal manera que satisfaga un horizonte de planeación de
demandas, a largo plazo estimado del orden de veinte (20) años, al cual se
llegara mediante dos fases intermedias calculadas sobre proyecciones de
demanda en el corto y el mediano plazos, del orden de cinco (5) años y de
diez (10) años respectivamente. La última fase a veinte (20) años, busca
obtener una capacidad máxima de saturación.
Se debe procurar por buscar un socio estratégico que permita desarrollar el
potencial con que cuenta el Aeropuerto Internacional Santa Ana S.A.,
explotando sus virtudes climatológicas, de ubicación y técnicas para el
manejo de carga y vuelos comerciales; de igual forma implementar
proyectos que permitan adecuar la infraestructura aeroportuaria y así poder
operar como aeropuerto alterno inicialmente.
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Se recomienda establecer un convenio interadministrativo de cooperación
entre el Municipio de Cartago y el AEROPUERTO INTERNACIONAL SANA
ANA S.A. que propenda por la ejecución de estudios de saneamiento fiscal
y financiero que tengan por objeto restablecer la solides económica y
financiera del aeropuerto, mediante la adopción de medidas de
reorganización administrativa, racionalización del gasto, reestructuración de
la deuda, saneamiento de pasivos y fortalecimiento de los ingreso.
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11 REFERENCIAS
Londoño, Jesucita (2008, 8 de Junio). Modelo Estándar de Control Interno,
Elemento 06, Estructura Organizacional.
Londoño, Jesusita (2008, 8 de Junio). Modelo Estándar de Control Interno,
Elemento 03, Estilos de Dirección.
Londoño, Jesusita (2008, 8 de Junio). Modelo Estándar de Control Interno,
Elemento 04, Planes y Programas.
Que es el Marketing (definición) En:
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/marketing/100.HTM.
El Valor de las Marcas (opinión) 12 de Julio del 2005. En:
http://www.mailxmail.com/curso-valor-marcas/estrategias-marcas-
posicionamiento-reposicionamiento.
