Formación en Línea para el Desarrollo Rural

Empresa Rural Cooperativa

Vertebración y Alianzas Estratégicas en la

Empresa Rural Cooperativa1

Este material corresponde al:

Módulo: Empresa Rural Cooperativa

Unidad: 1 Actividad: 1.2

1 Material de apoyo didáctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formación del participante a

través de la lectura, análisis y discusión de los temas y contenidos de los procesos “Formación en Línea para el Desarrollo Rural”. No expresa una posición institucional con respecto al tema.

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Vertebración y Alianzas Estratégicas en la Empresa Rural Cooperativa Frente a las debilidades y desventajas a que se enfrenta la Unidad de Producción Familiar Rural, la respuesta obvia es la búsqueda de economías de escala. Las economías de escala internas sólo se presentan si se forman unidades de producción de mayor tamaño, y por lo tanto exigen compactación de áreas. También existen economías de escala externas que pueden jugar un papel muy importante en la reducción de los costos de producción y comercialización de los pequeños productores rurales. Así, las economías de escala internas serían aquellas que se deben fundamentalmente a la indivisibilidad del capital de producción (maquinaria, vehículos, instalaciones, etc.). Por otro lado, las economías de escala externa se deben principalmente a una mayor capacidad de negociación en la comercialización y abasto, y a una profesionalización de los servicios que requieren. Estas pueden generarse mediante la coordinación con otras unidades de producción similares o con necesidades comunes y por ello se consideran externas. A partir de la importancia de las economías de escala externas, se puede concluir que si los pequeños y medianos productores rurales se alían entre sí para acceder a servicios de abasto, financiamiento, apoyo a la producción o transformación de productos, podrían mejorar significativamente sus costos sin violentar el proceso de producción en la parcela o el establo, donde los productores han querido conservar tradicionalmente una mayor autonomía. Adicionalmente, un esquema de este tipo permite salvar los problemas de reparto equitativo de la ganancia derivada de los procesos de agregación de valor, ya que a partir del hecho de que existen diferencias en productividad en un grupo dado de productores asociables, tenemos que estas se diluyen al momento de colectivizar la producción, encontrando aquí una de las causas principales de la resistencia a ésta. Por el contrario, al aprovechar únicamente las economías de escala externas, los beneficios y costos ocurren solamente en función a la utilización de los servicios de la estructura de consolidación externa. De este modo, sí en general las pequeñas empresas agropecuarias no son competitivas, la opción no necesariamente es su desaparición o sustitución por empresas de mayor tamaño, como se ha señalado insistentemente por muchos, sino más bien el establecimiento de una estrategia que permita hacer competitivas las explotaciones agropecuarias de pequeña escala. Esta estrategia, según la experiencia de otros países debería de basarse en la promoción de empresas de abasto, de servicios a la producción, de transformación de los productos, de financiamiento a la producción y el consumo y ahorro para el campesino, de comercialización, de capacitación y asistencia técnica que permitan a la UPF, mejorar las condiciones de su negociación con el mercado y apropiarse del valor agregado que ocurre a lo largo de las Cadenas Agroalimentarias. En efecto, una pequeña explotación agropecuaria podría acceder al mercado y tener utilidades a pesar de su pequeña escala debido a la fortaleza que obtiene de los servicios que contrata, mientras que una empresa del mismo tamaño, pero sin acceso a servicios técnicos y comerciales de calidad, tendría pocas oportunidades de sobrevivir frente a la competencia de las

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explotaciones de mayor tamaño. Este esquema ha demostrado en una cantidad importante de países, que la UPF rural asociada cooperativamente es rentable y competitiva como lo sería el caso de Francia, en donde el sector de UPF, las cuales no son en algunos casos significativamente mayores a las de algunas zonas de nuestro país, pero organizadas en cooperativas aporta de la producción nacional, un 75% en cereales, 55% en leche y 45% en frutas y hortalizas. Otro caso a mencionar ocurre en Alemania donde las cooperativas Raifaissen aportan el 65% y 80% de la producción de leche y cereales respectivamente. La información referente a España, indica que se aporta un 49% de los cereales y 45% de las frutas a través de cooperativas, o incluso en Estados Unidos donde el 80% de la producción nacional de leche se logra en establos menores a 25 vacas y organizados en cooperativas, y si no bastaran los ejemplos o nos acomplejaran por venir de países desarrollados, habría que mencionar el caso de la NDDB de la India, la cual es una cooperativa que aglutina a más de 9 millones de socios de los cuales el 80% son mujeres con no más de 4 vacas en promedio y que ha convertido a este país en el primer productor de leche y productos lácteos del mundo. Retomando el concepto de la UPF quedaría decir que ésta no solo es una propuesta para la articulación eficiente y aprovechamiento de una estructura ya existente en la producción agropecuaria sino que se presta, tal y como ocurren en muchos casos, para la creación de una gran cantidad de ocupaciones productivas en el sector rural, considerando que la población de este no solo requiere productos primarios sino gran cantidad de productos y servicios adicionales, los cuales de otra manera se tienen que adquirir provenientes del sector urbano y con mayor costo. En esta dimensión, los pequeños negocios rurales no agropecuarios se convierten en una opción de extensión de la UPF o en fórmulas alternativas de generación de auto- empleo para miembros de la misma que no encuentran acomodo o vocación en la UPF agropecuaria, disminuyendo además la presión por la tierra. Y así, podemos ver que desde el establecimiento de un pequeño taller mecánico para maquinaria agrícola, o una panadería o molino de nixtamal, se pueden crear ocupaciones productivas a bajo costo en el medio rural, además de disminuir el costo de acceso a bienes y servicios y permitir la retención de recursos en el medio rural. Por otro lado, también han surgido opciones de articulación eficiente de la familia campesina al resto de la economía a través de la producción, en talleres familiares, de productos de consumo externo al medio rural como podrían ser las maquilas de ropa, calzado o la misma producción de artesanías.

Ventajas de la Empresa Rural Cooperativa 1. Mejores precios para su producto. La venta del producto en conjunto, proporciona

mayores beneficios económicos ya que las posibilidades de alcanzar mercados (y por ende precios) a otro nivel (regional, nacional o internacional) depende de las capacidades de oferta de la organización, lo que les permite no estar sujetos a los bajos precios ofrecidos por los acopiadores locales que manejan pequeñas cantidades de producto.

2. La disminución de los costos de producción. A través de la empresa no sólo se puede vender en conjunto, sino comprar en conjunto también. De hecho, esta actividad representa uno de los servicios más comunes que las organizaciones ofrecen a sus agremiados: la compra a mejores precios (debido a la escala o volumen que se demanda) de una larga lista

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de insumos, productos e implementos de diversa índole, necesarios para que el productor realice su actividad.

3. La creación de valor agregado. La articulación horizontal y vertical de los procesos productivos es el mecanismo ideal de agregación de valor al producto. Un ejemplo lo representan organizaciones de productores que procesan desechos o subproductos como la pulpa del café para producir abono orgánico. Este abono es vendido al mercado local (a otros productores) o remitido a las fincas de los miembros de la empresa.

4. Trascender el objetivo económico de la empresa. Enfocado hacia otros horizontes de mejoramiento en la calidad de vida de los agremiados y sus familias, como el mejoramiento de la vivienda, la alimentación, la salud, la organización de las mujeres, etc. El resultado es un proceso progresivo de desarrollo en función de una lógica realista de organización social, sin desconocer la eficiencia económica y productiva.

Ejemplos de esto existen muchos en México. Por mencionar algunos: La Unión de Comunidades Indígenas de la Región del Istmo (UCIRI), quienes iniciaron su organización en torno a la producción y comercialización del café. 25 años después, han logrado además de exportar café orgánico al mercado europeo, crear otra empresa de transporte rural con varias rutas en la región serrana donde incide la organización, fundaron también un centro de capacitación para los hijos de los socios, etc. En el mismo tenor están La Coordinadora Estatal de Productores de Café de Oaxaca (CEPCO), en Oaxaca; La Unión de Ejidos y Comunidades de Cafeticultores del Beneficio Majomut, La Unión de Ejidos La Selva y Sociedad de Solidaridad Social ISMAM en Chiapas; La Unión de Ejidos La Luz de la Montaña en Guerrero, entre otros. Varios de estos procesos de articulación y vertebración de empresas, pueden iniciar con el establecimiento de alianzas estratégicas.

¿Qué es una Alianza Estratégica?

Es un instrumento que pueden utilizar las organizaciones y empresas rurales para resolver exitosamente los desafíos actuales en términos de Globalización y Competitividad. Una Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos comunes, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

¿Para qué sirven las Alianzas Estratégicas?

Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado. Las Alianzas Estratégicas sirven para varias cosas:

Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo

aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc.)

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Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de la sociedad.

Para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también un beneficio indirecto, pues habrán más clientes, más aliados, más interacción y más posibilidades para todos.

Para mejorar la integración social y para propiciar formas de participación que permitan mayor eficiencia y productividad.

Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para mejorar la información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores. Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratégicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país. Hay que facilitar y promover la toma de conciencia sobre la importancia y utilidad práctica de las Alianzas estratégicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su dirección general, para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratégico. Una alianza estratégica debe ser tratada en forma similar a cualquier proyecto de inversión, es decir, se deben estimar las inversiones y resultados económicos de modo de mantener un control económico racional y objetivo.

¿Con quién se puede hacer Alianzas Estratégicas?

Las Alianzas Estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas naturales o jurídicas con quienes nos relacionamos, de allí que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. Sólo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa, los candidatos más obvios son: Proveedores, Trabajadores de la propia empresa, Clientes reales (los que ya son), Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...), Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes), Representantes del Gobierno Central (Secretarias, Dependencias, etc.), o de gobiernos seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos de Desarrollo Rural Sustentables) Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONG´s, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.), Agencias internacionales de desarrollo, entre otros. En general, toda persona, natural o jurídica, toda institución, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo, ya que siempre habrá aspectos de interés común y siempre será posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperación. Una vez que se tenga muy en claro qué es lo que le conviene a la empresa y qué objetivos hay que lograr, hay que preocuparse de lo que ocurre con los demás. Cada empresa actúa en un contexto muy complejo y dinámico, donde también se cruzan otros intereses. Por eso hay que

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analizar la inserción de la empresa en los escenarios reales. La situación puede ser vista como un escenario, donde la empresa es apenas uno de los muchos actores que se desenvuelven allí. Una vez aclarado lo que hay que hacer, de acuerdo a los intereses de la empresa, hay que tratar de integrar todo eso dentro de aquellos escenarios. Es decir, hay que compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quiénes son (o pueden llegar a ser) los otros actores y cuáles podrían ser sus intereses. Esto requiere:

a) Disponer de un intento de explicación del conjunto de la situación que se enfrenta. Se trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa actúa;

b) Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ella. Esto debe incluir, no sólo a los actores que ya están interviniendo (actores reales), sino que también a los que aún no han intervenido, pero que podrían hacerlo en cualquier momento, si es que las condiciones lo permiten (actores potenciales);

c) Identificar los intereses y cursos de acción práctica de estos otros actores. Para eso hay que responder tres preguntas que están muy relacionadas, pero que tienen algunas importantes diferencias: ¿Qué les conviene a ellos?

(Como el resultado de nuestro propio análisis, no del de ellos), ¿Qué han dicho ellos que quieren?

(No hay que olvidar que existe una crucial diferencia entre el decir y el hacer). ¿Qué han hecho realmente?

(la mejor forma para detectar intenciones es examinar lo que la gente hace o deja de hacer).

Analizar coincidencias y diferencias Una vez realizado lo indicado en el capítulo anterior, quedará claro qué es lo que conviene, tanto a nosotros, como a los otros. De esa manera será posible detectar tanto las diferencias como las coincidencias en los intereses de unos y otros. Ambas cosas son importantes, ya que:

Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles argumentos en contra de la posición de nuestra empresa y así poder preparar adecuadamente su defensa.

Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la

argumentación en la negociación y así poder centrar y profundizaren tales coincidencias, el eje del diálogo y la negociación.

Algunos ejemplos de Alianzas Estratégicas Existen tantos "Tipos de Alianzas Estratégicas" como formas de relacionarse puedan crear las personas. En este párrafo se visualizan algunas de ellas que, a juicio de los autores, son importantes de considerar en un primer Plan de Acción que los empresarios puedan poner en marcha para realizar Alianzas Estratégicas beneficiosas. Se podrá inferir que existen numerosas formas alternativas, muy diferentes entre sí, para

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establecer y desarrollar alianzas estratégicas. Estos distintos tipos de Alianzas Estratégicas pueden ser establecidos atendiendo a:

a) los objetivos que se pretenden conseguir; b) los actores que en ella participarán; c) el alcance de la Alianza; d) otros factores circunstanciales.

Por otra parte ellas pueden ir desde la informalidad (pacto de caballeros), hasta una completa integración (adquisición o fusión). Analizaremos algunos de estos tipos de Alianzas Estratégicas, seleccionándolas por la importancia que tienen para las empresas en la actualidad: Externalización o tercerización. Se entiende por externalización y/o tercerización, al proceso en el cual una empresa identifica aspectos operacionales de su negocio, que pueden ser realizados de una forma más conveniente, eficiente y/o más efectiva, por otra empresa (u otras personas independientes), a quienes se las contrata para desarrollar esa parte del negocio. Entre los objetivos principales de esta forma de establecer "alianzas estratégicas", está el mejorar los niveles de eficiencia, disminuir los costos operacionales, disminuir (distribuir) los niveles de riesgos, disminuir los niveles de inversión, y principalmente permitir que la empresa contratante pueda concentrarse en aquellos aspectos de su negocio que son "intransferibles" o principales, es decir aquellos que dan sentido a la existencia fundamental de la empresa. Alianzas con trabajadores. La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y empresarios es, sin duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que a su vez permitan la búsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para poder mantener mejores niveles competitivos. Se trata de la Alianza entre dos partes que tradicionalmente han tenido relaciones conflictivas. Aquí intervienen dos actores, por una parte, los propietarios y directivos de la empresa; y por otra, sus trabajadores asalariados. Quienes sigan pensando que "se trata de sectores sociales con intereses en contradicción", están anclados en interpretaciones ideológicas que ya han sido superadas por la historia. Se trata de seres humanos que, si bien es verdad que difieren en múltiples aspectos, también es cierto que comparten de una manera muy estrecha su futuro. Tanto es así, que por el solo hecho de compartir esta visión/necesidad se abren enormes posibilidades de posibles alianzas estratégicas entre ellos. Las razones son: existe una mutua dependencia. a ambos les conviene el éxito de la empresa, y unos y otros ya forman parte de algo que ya existe, que tiene una historia, tiene

potenciales y tiene un futuro. Si estas bases quedan claras para todos, las alianzas estratégicas entre ellos puede ser perfectamente viables y producir enormes beneficios para los empresarios y sus trabajadores.

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Alianzas no Comerciales A los empresarios normalmente les interesa, en forma prioritaria, aspectos relacionados con la producción, la ganancia, su imagen y prestigio, la consolidación de su presencia en el mercado, etc. Todo eso tiene que ver con el sentido comercial de la empresa. Pero, también hay muchos otros temas de interés, tales como: asegurar el flujo ininterrumpido de los insumos básicos que requiere para su funcionamiento; conservar un ambiente que les evite cualquier tipo de perjuicio; reforzar la seguridad en el área donde está ubicada, para prevenir ataques de la delincuencia o desastres físicos; también le interesa que su contexto de inserción tengo un razonable desarrollo general, pues de ninguna manera le conviene la existencia de focos de pobreza u otras formas de patología social en su entorno; por lo tanto, también le interesa estar informada de lo que ocurre en su área de influencia, influir en la toma de decisiones de sistema de gobierno local y disponer de sistemas de comunicación y de coordinación con tantos otros actores sociales con los cuales puede compartir muchos intereses, que son distintos de los intereses comerciales. Todo ello, puede ser objeto de alianzas estratégicas, para el directo beneficio de la empresa, así como de tantos otros con los cuales puede compartir una amplia gama de intereses que no son prioritariamente comerciales. Es necesario reconocer el potencial de las empresas cooperativas para contribuir al alivio de la pobreza mediante la creación de empleo productivo, aumento de integración social y la satisfacción de algunas de las necesidades de la sociedad. La asociación de las unidades de producción familiar Para que las unidades de producción familiar puedan convertirse en una alternativa real y con ello propiciar el bienestar de sus integrantes e impactar en sus comunidades deberán ascender a planos superiores de organización que les permita solucionar sus problemas principalmente económicos. Pero para que estas organizaciones perduren deben tener ciertos elementos que les permitan funcionar eficientemente; que les orienten y regulen las relaciones entre los socios y directivos, así como de la organización con su entorno, independientemente de su figura jurídica y su nivel de desarrollo, como son: Objetivos definidos y compartidos. Programas y metas cuantificables. Recursos físicos y humanos acordes con los fines establecidos Una división del trabajo a partir de la definición de las estructuras, los roles y funciones

de cada uno de sus integrantes. Normatividad interna, que contenga los derechos y obligaciones de los socios, las

facultades y limitaciones de las autoridades, los incentivos y sanciones, entre otras. Conciencia de pertenencia. Basada en la identificación que cada socio tiene con los otros y con la propia

organización lo que determina el grado de apropiación que se tienen en la misma. Una interacción formal, que propicie el intercambio de experiencias, y la realización de

planes de negocios conjuntos que incrementen sus ingresos. Igualmente las organizaciones económicas deben contar con características que les permitan adquirir un sentido empresarial y mayores posibilidades de éxito:

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Competitiva, Orientada al mercado, Generadora de valor agregado, Satisfacción del cliente, Sentido empresarial, Capacidad de cambio, Auditoría de gestión y financiera, tecnología y financiamiento adecuado, Administración profesional, y Sentido de apropiación.

Las unidades de producción familiar han sido la estructura básica de generación de alimentos y materia prima para la agroindustria, su composición presenta grandes posibilidades de desarrollo, por lo que es de suma importancia promover su integración para dar origen a empresas rurales y con ello lograr el bienestar de todos sus miembros y de sus comunidades.

Bibliografía

La Empresa Social y sus problemas de organización Dieter Paas UAM-Xochimilco, Fundación Friedrich Ebert S. México, 1995.

7 principios de las organizaciones rurales que perduran Manrrubio Muñoz Rodríguez, Juan J. Flores Verduzco, Material del Taller de Desarrollo de Organizaciones Rurales, Octubre del 2003.