Tema: Viabilidad de Museos

El análisis de la viabilidad de una organización pasa por la lógica del análisis coste-beneficio, en el que se determina si la identidad es positiva, con lo cual, según la teoría económica básica, la organización seguiría adelante. Sin embargo, dicho análisis no es en absoluto trivial, mayormente cuando se trata del análisis de una institución cultural, organizativamente compleja y que “produce” numerosos productos y servicios, que no tienen su reflejo en las dimensiones contables y financieras de la organización

Para poder realizar tal análisis, primeramente presentamos al estudiante, desde un documento externo cuál es la perspectiva que desde la economía se tiene de una institución museística. Esta es la dimensión contextual previa para entender el planteamiento de los siguientes puntos

Seguidamente debemos introducir al estudiante en el análisis financiero básico (Unidades Formativas I y II), con el fin de permitir que éste adquiera las herramientas y vocabulario básicos.

Este dominio del lenguaje permite en una segunda fase, la inserción en el análisis de los conceptos no meramente financieros, sino también económicos y sociales; la viabilidad económica (Unidad Formativa III).

Finalmente, proponemos los trazos generales del cuadro de mando como herramienta de monitorización y control de la viabilidad de los museos.

0. Introducción. Un museo. ¿Qué es desde la perspectiva económica y desde la lógica de la acción pública?

Figura 1. Fichero: Figura1MusiocomounidadMultiproductoMultiservicio

EL MUSEO COMO UNIDAD MULTIPRODUCTO MULTISERVICIO

Tecnología

(x1...xn)

MUSEOPROMOTORES

Capital Humano.Trabajo GerencialTrabajo EspecializadoTrabajo auxiliarTrabajo voluntario

Capital SimbólicoObjetosDiscurso Museográfico.

Capital .Equipamientos y Instalaciones.Recursos financieros

Custodia

Restaurac

Investigac

COLECCIÓN

Exposición Permanente

Exposición Temporal

Publicaciones

Didáctica

Difusión

Comunic. NO

AUDIENCIA

AUDIENCIAS

TERRITORI OS/ GRUPOS SOCI ALES

IMPACTOS COGNITIVOS IMPACTOS ESTÉTICOS

CONOCIMIENTO FORMACIÓN EDUCACIÓN

ENTRETENIMIENTO

VALORES DISCURSOS

VALORES DISCURSOS

VALOR OPCIONAL VALOR CONTINGENTE

BRANDING, MARKETING

IMPACTO ECONÓMICO

Otros servicios.

Otros servicios.

ARTISTAS/OBJETOS/OBRAS

OTROS INDIVIDUOS

VALOR HISTÓRICO ART. VALOR ECONÓMICO

VALOR REPUTACIÓNAL

DirectoresComisariosCríticosPolíticosPatrocinadoresDonantesMecenas

INPUTS PROCESO PRODUCTOS SERVICIOS EFECTOS

OTROS EFFECTOS SOCIALES

EL MUSEO COMO UNIDAD MULTIPRODUCTO MULTISERVICIO

Tecnología

(x1...xn)

MUSEOPROMOTORES

Capital Humano.Trabajo GerencialTrabajo EspecializadoTrabajo auxiliarTrabajo voluntario

Capital SimbólicoObjetosDiscurso Museográfico.

Capital .Equipamientos y Instalaciones.Recursos financieros

Custodia

Restaurac

Investigac

COLECCIÓN

Exposición Permanente

Exposición Temporal

Publicaciones

Didáctica

Difusión

Comunic. NO

AUDIENCIA

AUDIENCIAS

TERRITORI OS/ GRUPOS SOCI ALES

IMPACTOS COGNITIVOS IMPACTOS ESTÉTICOS

CONOCIMIENTO FORMACIÓN EDUCACIÓN

ENTRETENIMIENTO

VALORES DISCURSOS

VALORES DISCURSOS

VALOR OPCIONAL VALOR CONTINGENTE

BRANDING, MARKETING

IMPACTO ECONÓMICO

Otros servicios.

Otros servicios.

ARTISTAS/OBJETOS/OBRAS

OTROS INDIVIDUOS

VALOR HISTÓRICO ART. VALOR ECONÓMICO

VALOR REPUTACIÓNAL

DirectoresComisariosCríticosPolíticosPatrocinadoresDonantesMecenas

INPUTS PROCESO PRODUCTOS SERVICIOS EFECTOS

OTROS EFFECTOS SOCIALES

Bibliografía y Enlaces

Texto de referencia: UN MUSEO. ¿QUÉ ES DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA Y DESDE LA LÓGICA DE ACCIÓN PÚBLICA.?

http://www.uv.es/museos/MATERIAL/Rausell.pdf

Unidad Formativa I: Finanzas para no Financieros.

Introducción

El acceso a la información financiera, y su comprensión, es de vital importancia para iniciar el estudio de la viabilidad de cualquier tipo de institución y organización, tanto pública como privada. Dicha información no sólo nos desvelará la radiografía patrimonial de la organización, sino también los flujos de creación y/o destrucción de valor a través las diferentes magnitudes recogidas en los documentos contables.

Mediante el análisis de la información financiera obtenida de los estados contables tendremos acceso a la evolución de los ingresos y los gastos de la organización, de su patrimonio, sus deudas, y su valor (contable).

Objetivos

-Obtener los conocimientos necesarios para entender los aspectos financieros de una organización de modo integral, en especial, el análisis, planificación y control de los resultados de su gestión.

-Adquirir el vocabulario básico financiero.

-Conocer y saber interpretar los estados contables básicos para determinar y analizar la estructura patrimonial y económica de la organización.

Esquema

-La Contabilidad.

-Las Cuentas Anuales.

-El Balance de Situación.

-La Cuenta de Resultados.

Desarrollo

La contabilidad de las organizaciones se remonta a los antiguos mercaderes, que anotaban en sus libretas sus operaciones de compra-venta. En la actualidad, el método es mucho más refinado y complejo, detallando las organizaciones diferentes tipos de operaciones, más allá de la adquisición y la venta.

En primer lugar, debemos distinguir entre dos grandes grupos de magnitudes contables: las patrimoniales, y las de flujo. Para permitirnos obtener la información relativa a dichas magnitudes debemos recurrir a los 'estados contables'; en particular presentaremos el 'balance de situación', el cual contiene la información relativa a la situación patrimonial de la organización (bienes y derechos, más sus deudas y obligaciones), y la 'cuenta de pérdidas y ganancias' (ingresos y gastos).

[Insertar aquí el vídeo “¿Qué es la Contabilidad?”]

La contabilidad nos permitirá interpretar el pasado para tomar decisiones de futuro, y dejar constancia de las operaciones económico-financieras, por lo que nos permitirá conocer la estructura del patrimonio y el flujo de las operaciones en diferentes periodos.

El 'balance de situación' representa una foto instantánea de los activos (patrimonio) de la empresa y de las fuentes de financiación (pasivo) mediante las que han sido adquiridos dichos activos, a una fecha determinada (p.e. 31/12/2009).

Dividimos el activo en 'activo circulante' y 'activo fijo', diferenciando entre ambos atendiendo a si son más fácilmente convertibles en dinero líquido (circulante), o más complicado (fijo);

a su vez, dividimos el 'activo circulante' en 'inventarios', 'efectos a cobrar' (derechos sobre deudas de clientes), y 'tesorería' (dinero en caja, y/o bancos).

El 'activo fijo' está comprendido por el valor de compra del patrimonio (terrenos, edificios, vehículos, etc.) menos el valor de la 'depreciación', la cual recoge la pérdida de valor, obsolescencia, y/o desgaste del patrimonio.

El 'pasivo' está dividido en tres grandes apartados: 'patrimonio neto' (también denominado, 'no exigible', al ser el capital de los socios), 'pasivo no corriente' (deudas a largo plazo), y 'pasivo corriente' (deudas a corto plazo).

De este modo, representaremos el 'balance de situación' en dos columnas, según la Tabla 1. Nótese que dado que el balance representa el patrimonio de la organización y cómo ha sido financiado éste, ambas columnas deberán sumar lo mismo (ACTIVO = PASIVO).

Tabla 1. Balance de Situación.

Año n Año n-1 Activo Pasivo Año n Año n-1Activo Fijo

(+) Terrenos(+) Instalaciones

(+) Equipos(+) Otros

(-) Depreciación

Activo Circulante(+) Inventario

(+) Efectos a Cobrar(+) Otros

(+) Tesorería

TOTAL ACTIVO

Patrimonio Neto

Pasivo No Corriente(+) Deudas a Largo Plazo

(+) Otras Deudas a LP

Pasivo Corriente(+) Deudas a Corto Plazo

(+) Efectos a Pagar(+) Otras Deudas a CP

TOTAL PASIVO

Si el balance decíamos que era una fotografía, la 'Cuenta de Resultados' (también denominada 'de Pérdidas y Ganancias') sería una película. En suma, nos muestra lo rentable que ha sido una organización durante un periodo de tiempo determinado (p.e. Año 2009).

[Insertar aquí el vídeo “¿Qué es la Cuenta de Resultados?”]

La 'Cuenta de Resultados' recogerá todos los ingresos y gastos de un ejercicio considerado, permitiéndonos obtener los resultados de la organización, siendo estos divididos en 'operativos' (o 'de explotación', vinculados directamente a la actividad de la organización), 'financieros' (relacionados con las operaciones bancarias y/o de financiación), y 'extraordinarios'. Puede verse un modelo de 'Cuenta de Resultados' en la Figura 2. Y un ejemplo de Cuenta de Resultados real para el caso del IVAM, en la Figura 3.

Tabla 2. Cuenta de Resultados.Concepto Año n Año n-1

(+) Importe neto de la cifra de negocios(-) Aprovisionamientos(+) Otros ingresos(-) Gastos de personal(-) Otros gastos de explotación(-) Amortización= RESULTADO DE EXPLOTACIÓN

(+) Ingresos financieros(-) Gastos financieros= RESULTADO FINANCIERO= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

(-) Impuesto sobre beneficios= RESULTADO DEL EJERCICIO

Tabla 3. Cuenta de Resultados IVAM.

Cuenta de Pérdidas y Ganacias del IVAM (Instituto Valenciano de Arte Moderno)

GASTOS 2004 2003 Variación Consumos de explotación 2.720.091 € 2.283.515 € 19,10% Gastos de personal 3.106.161 € 2.859.032 € 8,60% Dotaciones amortiz. Inmovilizado 684.517 € 625.052 € 9,50% Variaciones provisiones 24.342 € 21.045 € 15,70% Otros gastos de explotación 5.233.542 € 5.537.304 € -5,50% Beneficios de explotación -- -- -- Gastos financieros y asimilados 874 € 1.356 € -35,50% Diferencias negativas de cambio 33.735 € 8.253 € 308,80% Resultados financieros positivos 51.817 € 189.267 € -72,60% Beneficio de actividades ordinarias -- -- -- Pérdidas procedentes inmov. Material 895 € 232 € 285,80% Gastos extraordinarios 1.015 € 15.392 € -93,40% Gastos y perdidas de otros ejercicios -- -- -- Resultados extraord. Positivos 732.805 € 620.389 € 18,10% Resultado ejercicio -- -- --    

INGRESOS 2004 2003 Variación Importe neto de la cifra de negocios 1.847.622 2.092.345 -11,70% Aumento existencias productos terminados -- -- -- Otros ingresos de explotación 144.290 101.631 42,00% Pérdidas de explotación 9.776.741 9.131.972 7,10% Ingresos financieros 81.562 112.209 -27,30% Diferencias positivas de cambio 4.864 86.667 -94,40%

Resultados financieros negativos -- -- -- Pérdidas actividades ordinarias 9.724.924 8.942.705 8,70% Beneficios procedentes inmov. mat. 806 8.020 -90,00% Subv. de capital transferidas a resultados 685.412 625.500 9,60% Ingresos extraordinarios 14.383 2.493 476,90% Ingresos y beneficios de otros ejercicios 34.114 -- 100,00%

Resultados extraordinarios negativos -- -- -- Resultado negativo del ejercicio 8.992.119 8.322.316 8,00%Fuente: Sindicatura de Comptes de la Comunitat Valenciana

Por otro lado, ambos documentos están vinculados. Pero primero hay que realizar una distinción entre ingresos y gastos (un flujo real), y cobros y pagos (un flujo monetario).

Cuando realizamos una venta podemos vender a crédito, con lo cual, el cobro no coincidirá en el tiempo con el ingreso; contablemente, el ingreso pasará a formar parte de la 'Cuenta de Resultados', mientras que el compromiso de cobro ('efectos a cobrar'), formará parte del 'activo' en el 'Balance de Situación'. Asimismo sucede con las compras a crédito, los gastos se producen en el momento de la compra, aunque el pago se sucederá en el futuro; el gasto se registrará en la 'Cuenta de Resultados', mientras que la promesa de pago se registrará en el 'Balance de Situación' como un 'pasivo corriente'. De este modo, observamos que ambos documentos contables están interrelacionados.

[Insertar vídeo “Introducción a la contabilidad básica

mediante operaciones contables sobre un balance”]

Un proyecto museístico es viable, desde el punto de vista financiero y económico, si cumple alguna de estas dos condiciones:

a) Cuando, en el medio plazo, el conjunto de los ingresos ordinarios, extraordinarios y otros ingresos cubren los gastos de personal, de explotación, los financieros y las inversiones.

b) Cuando al menos somos capaces de comunicar y legitimar que la diferencia entre gastos e ingresos, queda cubierta con las aportaciones de instituciones públicas y responden al valor que colectivamente otorgamos a uno o varios de los objetivos perseguidos en el diseño del proyecto museístico.

Figura 2. Esquema de las Relaciones entre Gastos, Ingresos y Objetivos. Fichero: Imagen2RelacionentreGastosIngresosyObjetivos

En Europa la viabilidad de los museos [especialmente la mayoría que son públicos] se entiende desde la segunda perspectiva

OBJ ETIVOS

GASTOS DE PERSONAL.GASTOS DE EXPLOTACIÓN.GASTOS DE INVERSIÓNGASTOS FINANCIEROS

INGRESOS ORDINARIOS

INGRESOS EXTRAORDINARIOS.

OTROS

OBJ ETIVOS

GASTOS DE PERSONAL.GASTOS DE EXPLOTACIÓN.GASTOS DE INVERSIÓNGASTOS FINANCIEROS

INGRESOS ORDINARIOS

INGRESOS EXTRAORDINARIOS.

OTROS

Autoevaluación

[1] La contabilidad sirve únicamente a efectos fiscales, para el cálculo de impuestos.

Falso

[2] Existen dos grandes grupos de magnitudes contables: patrimoniales, y de flujo.

Verdadero

[3] En la Cuenta de Pérdidas y Ganancias se detallan los bienes, derechos y obligaciones.

Falso

[4] El activo circulante en el Balance representa el dinero de la organización.

Falso

[5] El pasivo de una organización refleja las fuentes de financiación de ésta.

Verdadero

[6] La 'Cuenta de Resultados' muestra los cobros y pagos de un periodo.

Falso

[7] Los resultados de la actividad de una organización son denominados 'operativos'.

Verdadero

[8] La 'Cuenta de Pérdidas y Ganancias' es una 'Cuenta de Resultados' negativa.

Falso

[9] El 'Balance de Situación' y la 'Cuenta de Resultados' son documentos independientes.

Falso

[10] Mediante el 'Balance de Situación' y la 'Cuenta de Resultados' podemos conocer la situación patrimonial a una fecha determinada, y los resultados del periodo de una organización.

Verdadero

Bibliografía y Enlaces

Brealey, R.A., Myers, S.C., Marcus, A.J. (1996). “Principios de Dirección Financiera”. McGraw Hill, Madrid.

YouTube - ¿Qué es la Contabilidad? - http://www.youtube.com/watch?v=ibgIG0rLcV0

YouTube - ¿Qué es la Cuenta de Resultados? - http://www.youtube.com/watch?v=KZyu3I_JWjI

YouTube – Introducción a la contabilidad básica mediante operaciones contables sobre un balance - http://www.youtube.com/watch?v=1OhWZuUVhDk

Actividades.

Recopila (a través de Internet, o memorias, u otros documentos), la cuenta de pérdidas y ganancias de algún museo español y realiza un comentario razonado sobre las diferencias y similitudes respecto a la cuenta de pérdidas y ganancias del IVAM, presentada en la tabla 3

Glosario

-Activo: Es el conjunto de los bienes y derechos tanto tangibles como intangibles de propiedad de una persona natural o jurídica. Por lo general son generadores de renta o fuente de beneficios.

-Activo circulante (activo corriente): Comprende los bienes y derechos que razonablemente pueden ser convertibles en efectivo o que por su naturaleza pueden estar disponibles en un periodo no superior a un año.

-Activo fijo: Bajo esta denominación se agrupan todos los bienes de carácter permanente, o que por su naturaleza no pueden estar disponibles en un periodo no superior a un año.

-Amortizaciones: La reducción del valor en libros de una partida de activo fijo, como depreciación, agotamiento o la extinción gradual en libros de una partida o grupo de partidas de activo de vida limitada, acreditándola directamente o utilizando una cuenta de valuación, tales como mejoras en propiedad ajena, estudios y proyectos, patentes, concesiones, programas de computación, etc.

-Balance de situación: Expresión contable de la situación patrimonial de una empresa a una fecha determinada.

-Cuenta de pérdidas y ganancias: Estado contable que refleja el resumen de todos los ingresos y gastos de una sociedad durante un ejercicio económico.

-Depreciación: Perdida de valor que experimenta un activo como consecuencia de su uso, del paso del tiempo o por obsolescencia tecnológica. Debido a la depreciación los activos van perdiendo su capacidad de generar ingresos.

-Gasto: Es una corriente real hacia afuera de la empresa que, o bien va acompañada de una expectativa de disminución del activo (aparición de una deuda) o bien de una salida de dinero u otro medio de pago. La empresa realiza un gasto cuando obtiene una contraprestación real del exterior.

-Ingreso: Es la expresión monetaria de los valores recibidos, causados o producidos por concepto de la venta de bienes y servicios, transferencias y otros, en desarrollo de la actividad económica y financiera de la organización, que además, son susceptibles de incrementar el patrimonio.

-Inventario: Existencias, a precio de coste, de los artículos comprados o producidos por la empresa para su comercialización.

-Pasivo: Fuentes de financiación de la actividad de la organización.

-Pasivo corriente: Agrupa las obligaciones derivadas de las actividades de la organización, exigibles en un periodo no mayor de un año.

-Patrimonio neto: Constituye la parte residual de los activos, una vez deducidos todos sus pasivos. Representa el valor neto contable de la organización.

-Pasivo no corriente: Agrupa las obligaciones exigibles por terceros a la organización, en un periodo mayor de un año.

Unidad Formativa II: Viabilidad Financiera.

Introducción

Una vez conocedores de los documentos básicos de la situación financiera de una organización, debemos ser capaces de analizar si estos reflejan una estructura patrimonial equilibrada, y que los flujos de ingresos y gastos son acordes a ésta, permitiendo la supervivencia en el medio y largo plazo.

La viabilidad financiera se conseguirá mediante generación de ingresos vía la actividad y/o actividades de la organización, para lo cual necesitaremos de ciertos componentes materiales (nuestro activo fijo e inventarios), financieros (nuestra tesorería), así como de los medios de financiación que sostengan dichos componentes (nuestro pasivo), sin olvidar además los gastos (personal, suministros, depreciación, etc.). Debemos analizar la concordancia de todos estos elementos; en suma, debemos analizar la viabilidad financiera de nuestra organización.

Objetivos

-Obtener los conocimientos básicos relativos al análisis financiero e identificar la estructura básica para evaluar los estados contables de una organización.

-Adquirir el vocabulario básico en términos del análisis de viabilidad financiera.

-Conocer las metodologías básicas de análisis de la viabilidad financiera de las organizaciones.

Esquema

-Costes Fijos y Costes Variables. El Análisis del Umbral de Rentabilidad.

-Análisis de Rentabilidad.

-Análisis de Ratios: Endeudamiento, Solvencia, Liquidez, Eficiencia, y Rentabilidad.

-Análisis DuPont.

-Análisis Z.

Desarrollo

En toda organización podemos diferenciar entre dos grandes grupos de costes, aquellos que independientemente de la cantidad producida o número de servicios prestados siempre van a existir (costes fijos), y aquellos costes que dependerán del número de productos producidos o servicios prestados (costes variables).

Según esta diferenciación, en la primera agrupación podríamos incluir el pago por la seguridad del museo, el pago por el alquiler de un local para almacén, o la tarifa de la energía eléctrica,.

Los costes variables serían aquellos como el coste de imprenta de una catálogo para la exposición temporal, los servicios prestados por una empresa para los talleres didácticos de un proyecto expositivo, los costs de montaje y desmontaje de una exposición, los seguros de una exposición temporal, etc…

El umbral de rentabilidad.

Esta diferenciación nos permitirá introducirnos en el primer tipo de análisis financiero que vamos a realizar: el análisis del umbral de rentabilidad (también denominado 'punto muerto'). Según este análisis, si las condiciones económicas son estables, no hay grandes cambios tecnológicos, y los precios y costes no varían sustancialmente (corto plazo), podemos obtener el volumen de ventas que nos permite cubrir todos los 'costes fijos' y los 'costes variables' de estas ventas. Esto implica que el 'umbral de rentabilidad' nos indicará la cantidad de ventas a partir de la cual la empresa empezará a tener beneficios; es más, a partir de este volumen de ventas cada unidad vendida generará más beneficios que la última unidad vendida, dado que ya se han cubierto los 'costes fijos', teniendo la organización que cubrir sólo los 'costes variables'.

La expresión matemática es:

Umbral de rentabilidad (euros) == [Costes fijos] / [1 - (Coste variable unitario / Precio unitario)]

Umbral de rentabilidad (unidades) = Umbral de rentabilidad (euros) / Precio unitario

p.e. Coste fijos para mantener el museo abierto = 100.000 euros, Coste variable por visitante unitario = 10, Precio = 15Umbral de rentabilidad(euros) = [100.000] / [1 – (10 / 15)] = 300.000 euros.Umbral de rentabilidad (unidades) = 300.000 / 15 = 20.000 visitantes.

Para tener una visión gráfica de la solución que nos ofrece el umbral de rentabilidad podemos comprobar su representación en la figura siguiente:

Análisis de rentabilidad.

La rentabilidad mide la capacidad de la organización de generar beneficios en relación a una inversión realizada. Si consideramos que dicha inversión es el 'activo' de la organización, la denominaremos ROA ('return on assets'; rentabilidad sobre activos); si consideramos dicha inversión como el 'patrimonio neto', la denominaremos ROE ('return on equity'; rentabilidad del accionista); si consideramos una inversión individual, la denominaremos ROI ('return on investment'; rentabilidad de la inversión).

Rentabilidad del accionista (ROE; %) = [Resultado del ejercicio / Patrimonio neto ] x 100

Para el cálculo de la viabilidad financiera basada en la rentabilidad de un proyecto, se suelen utilizar tres métodos equivalentes de análisis: el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), y el periodo de reembolso de la inversión ('pay-back').

El cálculo del VAN, también denominado 'valor presente', se realiza mediante la previsión de todos los flujos monetarios presentes y futuros (un número determinado de años, que representamos como 'n') que el proyecto u organización va a generar a lo largo de todo su ciclo de vida, y compararlos en el momento presente mediante la aplicación de un tipo de interés medio (i).

Obtención del umbral de rentabilidad de un museo

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000 15000 17000 19000 21000 23000

Visitantes

Euro

s

Costes fijosCostes VariablesIngresosCostes Totales

UMBRAL DE RENTABILIDAD

Matemáticamente lo definimos como:

VAN = - Inversión neta inicial ++ [Beneficio neto año 1 / (1 + i)] ++ [Beneficio neto año 2 / (1 + i)2] +

+ … ++ [Beneficio neto año n / (1 + i)n]

La elección del tipo de interés deberá basarse en la mejor elección alternativa de los fondos monetarios a invertir; por tanto, si sabemos que por invertir en un fondo de inversiones a 5 años obtendríamos un 5% de rentabilidad anual, entonces deberíamos igualar el valor de 'i' a 0,05 (5/100). Como en algunas ocasiones no dispondremos de esta información, o tal vez nos interesará más conocer el tipo de interés a partir del cual nuestra inversión será rentable (véase la equivalencia con el concepto de 'umbral de rentabilidad'), disponemos de la técnica de la TIR. La 'tasa interna de rentabilidad' consiste en igualar el valor del VAN a cero (VAN = 0), sin escoger un valor para el tipo de interés; de este modo, tenemos una ecuación en la que la incógnita es el tipo de interés _en Marco, F. (2007) se facilita una hoja de cálculo que permite calcular tanto el VAN como la TIR de forma automática; alternativamente, puede optarse por resolver la ecuación mediante la sistemática del tanteo (ir sustituyendo la variable 'i' por sucesivos valores en busca de una aproximación del valor total a cero). La regla de decisión una vez calculada la TIR es bien simple: si su valor es mayor al tipo de interés de la mejor inversión alternativa, entonces la inversión es rentable; en caso contrario, no, dado que sería más óptimo el destinar los fondos a esta inversión alternativa.

Finalmente, un tercer método alternativo para calcular la rentabilidad de una inversión es el cálculo del 'periodo de reembolso de la inversión', consistente en averiguar cuál es el tiempo en que se recupera la inversión inicial, esto es, cuál es el año en que la suma de beneficios netos descontados iguala al pago inicial. Para su cálculo podemos optar, de nuevo, por utilizar la hoja de cálculo provista por Marco (2007), o realizar el cálculo manualmente mediante la adición recurrente de los beneficios descontados según la fórmula del VAN, parando el proceso cuando el VAN tome un valor positivo (ver el siguiente ejemplo).

Inversión inicial = 100, i = 10%Beneficio neto año 1 = 100, Beneficio neto año 2 = 50, Beneficio neto año 3 = 25

[Paso 1] VAN = -100 + [100 / (1 + 0,10)] = -9,09 < 0 (negativo)[Paso 2] VAN = -9,09 + [50 / (1 + 0,10)2] = 32,23 > 0 (positivo) → 2 AÑOS*

*Nótese que no es necesario el paso 3.

Análisis de Ratios.

Una forma útil y poco elaborada de averiguar la situación de una empresa, tanto a nivel de rentabilidad como de estructura financiera, es el uso de los ratios (o razones) financieras. Se trata de agrupaciones de cálculos sencillos que permiten la comparabilidad y al análisis de las organizaciones en base a cuatro apartados básicos financieros: el endeudamiento, la liquidez, la eficiencia, y la rentabilidad.

Los ratios de endeudamiento, también denominados de 'apalancamiento' por el efecto 'palanca' que ejerce el endeudamiento (los pasivos corrientes y no corrientes) en la empresa, el cual permite la obtención de mayores resultados que si sólo se realizase la actividad con los fondos procedentes del 'patrimonio neto'. A pesar de este efecto positivo, tendremos que tener cuidado en que la organización no esté excesivamente endeudada, para lo cual, nos fijaremos en los siguientes ratios:

Ratio de endeudamiento = Pasivo no corriente / [Patrimonio neto + Pasivo no corriente]

*Valores elevados indicarían endeudamiento a largo plazo excesivo.

Ratio de endeudamiento total = [Pasivo no corriente + Pasivo corriente] / Pasivo total

*Indica el porcentaje de la operación financiado con endeudamiento.

Ratio de apalancamiento = [Activo total / Patrimonio neto] x 100

Los ratios de endeudamiento nos mostrarán la 'solvencia' de la organización, esto es, su capacidad para hacer frente a sus obligaciones, mientras que el ratio de 'apalancamiento' nos indicará en qué medida la organización ha autofinanciado sus activos.

En cuanto a la liquidez, deberemos medir la capacidad que la organización tiene para generar efectivo a corto plazo, bien sea porque dispone de tesorería, bien porque dispone de inventarios para la venta, o derechos de cobro contra deudores. En este caso, el ratio más conocido y utilizado es el 'acid test', el cual sólo considera aquellas partidas contables que representan la parte más líquida (la facilidad para convertirlas en dinero es máxima):

'Acid test' = [Tesorería + Efectos a cobrar] / Pasivo corriente

*En general, debería aproximarse a la unidad (valor = 1).

Por otra parte, tenemos que definir la eficiencia como la forma óptima de conseguir nuestros objetivos; si los objetivos de la organización se miden en términos de ingresos, calcularemos los ratios de eficiencia en base a estos. Para ello, consideraremos el valor medio del activo total (es el resultado de dividir entre dos la suma del valor del activo inicial y del valor del activo final), calculando el 'ratio de rotación del activo', que nos indicará la intensidad de uso de los activos de la organización.

Rotación de activos = Ingresos totales / Valor medio del activo total

*A mayores valores, mayor eficiencia en el uso del activo.

Finalmente, para la evaluación de la rentabilidad mediante ratios, emplearíamos los ya conocidos ROA, ROE, y el ratio de beneficio neto sobre ventas, el cual nos indica el porcentaje de las ventas que ha sido transformado en beneficio.

Ratio de beneficios = Resultado neto / Ingresos totales

Análisis DuPont.

Este tipo de análisis nos permite analizar conjuntamente la eficiencia y la rentabilidad, vinculando ambos tipos de indicadores entre sí. A modo de ejemplo, la 'rentabilidad del activo' (ROA) puede ser explicada a través de la 'rotación de activos' y del 'ratio de beneficios', indicando que puede mejorarse el ROA bien incrementando la rotación del activo, el ratio de beneficios, o ambos; es más, también nos indicaría que si el ratio de beneficios es bajo, puede compensarse intentando mejorar la rotación de activos, o a la inversa.

ROA = [Ingresos totales / Activo total] x [Resultado neto / Ingresos totales]

Análisis Z.

En 1968, el Profesor Altman analizó el sistema de ratios financieros y descubrió que era bastante complicado el tener en consideración todos a la vez; además, también era difícil el identificar qué valores eran los que marcaban los límites entre la viabilidad financiera y la probabilidad de futura bancarrota. Mediante una técnica estadística (análisis discriminante) y el análisis de empresas viables y empresas en bancarrota, desarrolló una ecuación simple de calcular, y que ofrece un valor que nos permite determinar de forma probabilística si la estructura financiera de una empresa la conducirá por el camino de la viabilidad en el futuro próximo o, por el contrario, tendrá la posibilidad de encontrarse en problemas financieros, que incluso la lleven a la bancarrota.

En España, el Profesor Amat ha determinado que dicha ecuación es:

Z = -3,9 ++ 1,28 x [Activo corriente / Pasivo corriente] +

+ 6,10 x [Patrimonio neto / Activo total] ++ 6,50 x [Resultado neto / Activo total] ++ 4,80 x [Resultado neto / Patrimonio neto]

*Valores positivos (mayores a cero) indicarán alta probabilidad de unabuena salud financiera, mientras que valores negativos (menores a cero)

indicarán la probabilidad de problemas de viabilidad financiera.

Autoevaluación

[1] Los costes de una organización se pueden dividir en fijos y circulantes.Falso

[2] El umbral de rentabilidad marca la cantidad de ventas a partir de la cual existe beneficio.

Verdadero

[3] El ROE mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de una organización.

Verdadero

[4] El VAN y el TIR son métodos equivalentes, sólo que en el primero calculamos el valor presente, y en el segundo el tipo de interés que iguala costes y beneficios.

Verdadero

[5] El 'pay-back' nos indica el periodo de tiempo necesario para realizar una inversión.

Falso

[6] El 'ratio de apalancamiento' es un ratio de endeudamiento, en la medida en que nos indica el grado de autofinanciación de la organización.

Verdadero

[7] El 'acid test' mide la capacidad de pagar las deudas a corto plazo (pasivos) con recursos (activos) a corto plazo. Se diferencia de los ratios de endeudamiento en que estos miden la solvencia, no la liquidez.

Verdadero

[8] El ratio de beneficios indica la eficiencia de la organización, dado que representa los mayores beneficios obtenidos por la excelencia en la venta.

Falso

[9] Según el método DuPont, podemos mejorar la rentabilidad del activo por dos vías, a través de una mayor rotación, y/o unas ventas más rentables.

Verdadero

[10] El análisis Z permite obtener un valor que nos indique a ciencia cierta si una empresa es viable financieramente o no.

Falso

Bibliografía y Enlaces

Amat, O. (2008). “Análisis Integral de Empresas”. Bresca Editorial, Barcelona.

Brealey, R.A., Myers, S.C., Marcus, A.J. (1996). “Principios de Dirección Financiera”. McGraw Hill, Madrid.

Marco, F. (2007). “Simulación de la Rentabilidad de una Inversión”. Documento electrónico: http://www.lulu.com/product/descargar-medio/simulaci%C3%B3n-de-la-rentabilidad-de-una-inversi%C3%B3n/1228511

Actividades

En base a los siguientes estados contables (Balance de Situación y Cuenta de Resultados) de una organización para el año 2007, calcular la viabilidad financiera mediante el método del Análisis Z. Comenta el resultado y los aspectos clave sobre rentabilidad, endeudamiento, y solvencia de la organización (nota: se trata de un museo público real; las cuentas han sido simplificadas para facilitar el cálculo).

Balance de Situación (millones de euros)

2007 Activo Pasivo 2007113,23

3,76

116,99

Activo Fijo

Activo Circulante

TOTAL ACTIVO

Patrimonio Neto

Pasivo No Corriente

Pasivo Corriente

TOTAL PASIVO

111,83

0,32

4,84

116,99

Cuenta de Resultados (millones de euros)

Concepto 2007(+) Importe neto de la cifra de negocios(-) Aprovisionamientos(+) Otros ingresos(-) Gastos de personal(-) Otros gastos de explotación(-) Amortización= RESULTADO DE EXPLOTACIÓN(+) Ingresos financieros(-) Gastos financieros= RESULTADO FINANCIERO

2,57-3,020,19

-3,38-5,96-0,83

-10,430,050,000,05

= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS(-) Impuesto sobre beneficios= RESULTADO DEL EJERCICIO

-10,380,00

-10,38

Glosario

-Apalancamiento: uso del endeudamiento financiero para incrementar la rentabilidad de la organización. Los resultados del ejercicio se incrementan por encima del valor esperado si sólo se financiase la actividad con patrimonio neto.

-Costes fijos: los costes que tiene una organización por mantener su actividad y que no dependen de la cantidad producida.

-Costes variables: los costes de una organización que dependen de la cantidad producida.

-DuPont (análisis): análisis de la rentabilidad en relación a las ventas y la capacidad del activo para generar beneficio.

-Liquidez: disponibilidad inmediata de dinero en efectivo; capacidad de la organización para convertir sus activos en dinero.

-Pay-back: plazo en el que se recupera el importe de una inversión.

-Rentabilidad: beneficio relativo a una inversión (ROI), activos (ROA), o acciones (ROE).

-Solvencia: disponibilidad a corto plazo de bienes y derechos suficientes para hacer frente a las deudas a corto plazo; capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de pago a corto plazo.

-TIR: tasa interna de rentabilidad; valor del tipo de interés que iguala el VAN a 0.

-Umbral de rentabilidad: volumen de ventas a partir del cual la organización genera beneficios.

-VAN: valor presente de una inversión; indica cuál es la valoración neta del proyecto al descontar todos los flujos monetarios del proyecto mediante un tipo de interés medio.

-Z (análisis): ecuación que agrupa los ratios más representativos de la viabilidad financiera de una organización y cuyo valor nos permite predecir probabilísticamente dicha viabilidad.

Unidad Formativa III: Viabilidad Económica.

Introducción

Los museos son organizaciones complejas y multi-actividad, además de por lo general tratarse de instituciones públicas. Los objetivos de tales organizaciones trascienden de la esfera privada, existiendo beneficios más allá de los resultados financieros, derivados de los efectos externos. Por tanto, necesitaremos adaptar la estructura aprendida en la unidad formativa anterior con el fin de poder emplear la metodología de análisis de viabilidad a los museos.

Objetivos

-Definición de viabilidad económica.

-Aplicación a los museos.

Esquema

-Los museos como organizaciones.

-¿Qué es la viabilidad económica?.

-Misión y Objetivos del museo: acoplamiento misión-viabilidad.

- La redefinición del concepto de viabilidad

Desarrollo

Los museos son instituciones complejas. Definidos por el 'International Council of Museums' (ICOM) como “instituciones permanentes, sin finalidad lucrativa, al servicio de la sociedad y su desarrollo, abiertos al publico; que adquieren, conservan, investigan, comunican y exhiben, para fines de estudio, de educación y de deleite, testimonios materiales del hombre y su entorno”, a pesar de que dicha definición se encuentra en fase de revisión, los museos son organizaciones (1) multi-actividad, (2) sin ánimo de obtener beneficios (contables), y (3) con carácter social. Luego, efectivamente estamos ante una organización cuyo análisis implicará mayores complicaciones que la evaluación de otro tipo de organizaciones.

[Insertar aquí vídeo Museo Guggenheim Bilbao (Muchoviaje.com)]

En primer lugar, considerar que debemos incluir, además de las instituciones denominadas como 'museo', dentro del concepto a otros muchas insitituciones como:

-lugares naturales, monumentos arqueológicos y etnográficos, lugares y monumentos históricos de naturaleza museística, que adquieran, conserven y comuniquen evidencia material de la gente y el entorno.

-instituciones que dispongan de colecciones expositivas de animales y plantas vivas, tales como jardines botánicos y zoológicos, así como acuarios.

-centros de ciencia y planetarios.

-instituciones de exhibición y conservación mantenidos por bibliotecas y archivos.

-reservas naturales.

-centros e instituciones de conservación, investigación, educación, formación, documentación, y actividades vinculadas a la museística.

-centros culturales que faciliten la preservación y gestión del patrimonio tangible o intangible.

-otras instituciones vinculadas o que den apoyo al ámbito museístico.

¿Qué es la Viabilidad Económica?.

Cuando hablábamos de viabilidad financiera teníamos claro el hecho de que un proyecto u organización era viable si este era rentable a lo largo de su ciclo de vida. Ahora bien, cuando consideramos la naturaleza de los museos debemos redefinir qué entendemos por viabilidad.

Si entendemos por viabilidad la capacidad de la institución museística para persistir en el tiempo podemos considerar varias lecturas del concepto de viabilidad:

1. -viabilidad discursiva; es la coherencia del discurso museográfico con los objetos y/o ideas, con los objetivos del museo, con la contemporaneidad del sentido y la sostenibilidad del propio discurso.

2. -viabilidad técnico-institucional; es la adecuación de la función de producción para que a través de los recursos disponibles se consigan los resultados esperados, también la adecuación del modelo organizativo a los objetivos deseados, y la adecuación del modelo institucional a los objetivos perseguidos.

3. -viabilidad socio-política; es la adecuación de los mensajes a la sociedad, comunidad que los recibe, la adecuación de los mensajes/intereses de la organización/institución que los promueve, para que se articule en la lógica de la acción pública.

4. -viabilidad económica; a diferencia de la viabilidad financiera, la económica incluye los beneficios sociales derivados de las diferentes actividades museísticas no recogidas en las cuentas anuales, así como aquellos vinculados a sus objetivos no financieros.

Viabilidad Económica = [Ingresos + Beneficios de los Objetivos no Financieros] – Costes > 0

De este modo, un proyecto museístico presentará viabilidad económica (a) cuando los ingresos cubran los costes (resultado financiero positivo), o (b) cuando la institución sea capaz de comunicar y legitimar que la diferencia entre costes e ingresos (pérdidas financieras) responde a los beneficios de uno o varios de los objetivos perseguidos en el diseño del proyecto.

Nótese que todas las metodologías estudiadas en la unidad formativa anterior son aplicables a la evaluación de la viabilidad económica. El único cambio a considerar es la inclusión en la estructura de ingresos y costes, de aquellos beneficios asociados a los objetivos del museo, con lo cual podremos analizar el VAN, la TIR, el ROA, ROE, y demás indicadores de rentabilidad/viabilidad, traducida a nuestra nueva definición de viabilidad económica.

Misión y Objetivos del museo: acoplamiento misión-viabilidad

Si no tenemos definida cuál es la visión/misión del museo difícilmente podemos aproximarnos al concepto de viabilidad del mismo. Tal y como Hancocks (1987) establece, dado que en la sociedad actual la función del museo está poco definida, ni la sociedad ni los propios museos saben cual es el camino a seguir.

A modo de inicio podemos diferenciar entre los distintos tipos de objetivos:

-Objetivos intrínsecos; son aquellos objetivos básicos que todo museo ha de cumplir de acuerdo con aquellas definiciones más institucionalizadas del ICOM. Esas misiones son las que orientan las acción del museo a cumplir con las actividades más esenciales de la propia naturaleza del museo de conservar adquirir, investigar, exponer y difundir.

-Objetivos extrínsecos; parte de la consideración del museo como instrumento para obtener resultados más allá de la dimensión del museo (y esta concepción explica que dichos resultado podrían conseguirse con otras herramientas) y por tanto la deseabilidad de dichas misiones responden a lógicas externas al funcionamiento del propio museo. Este tipo de objetivos tiene como destinatarios por un lado, al usuario individual, por otro lado a la dimensión simbólica colectiva y finamente al territorio y, en este contexto, podemos incluir dentro del concepto de territorio al municipio, el barrio o la zona donde se ubica el museo, en el sentido de que el museo puede funcionar como transformador de recursos de diversa índole.

-Objetivos externos; son aquellos que tienen que ver con la supervivencia de la institución como tal independientemente de su actividad específica. Y la pervivencia de cualquier institución, especialmente en el ámbito de las organizaciones sin ánimo de lucro, públicas o privadas, depende; a) del grado de reconocimiento por los certificadores de calidad, b) del nivel de legitimación social y política y c) de la existencia de mecanismos estables y seguros de financiación.

-Objetivos Internos; se encuentran íntimamente relacionados con la gestión interna del museo, y buscan la mejora de los procedimientos internos para conseguir una mayor eficacia y eficiencia en el trabajo diario, y en este sentido no cabe diferenciarlos de los de cualquier otra organización.

La misión, por otra parte, es la razón de ser del museo, es lo que va a determinar cómo va a conseguir ser viable económicamente. Es la síntesis del compromiso estratégico del museo, y debería contener qué hace la institución, cómo lo hace, y a quién va dirigida la actividad.

[Insertar aquí el vídeo 'Misión, Visión y Objetivos del Planetario Movil Halley']

La definición de la misión y objetivos del museo es crítica para poder determinar la viabilidad económica de éste, dado que si desconocemos cuál es el objetivo seremos incapaces de establecer los beneficios sociales asociados, con lo cual no podremos obtener los datos necesarios para calcular la rentabilidad total.

La redefinición del concepto de Viabilidad.

Un museo viable es aquella institución, que a partir de una escala de valores determinada, que cuenta con un elevado consenso en la sociedad o en la comunidad en que se inserta, pretende proveer un conjunto de productos y servicios financiados total o parcialmente con recursos colectivos, que por sus características no pueden ser provistos de manera adecuada por los mecanismos de asignación de mercado. Dichos productos y servicios definidos alrededor de la custodia, conservación estudio y difusión de cualquier referencia material o inmaterial que interese a los mujeres y hombres, deben entenderse como instrumentos para conseguir efectos psicológicos, sociales, materiales, cognitivos, estéticos o lúdicos que finalmente mejoren la utilidad, el bienestar o la felicidad de la comunidad que los financia.

La viabilidad de un museo, en consecuencia, es una construcción social que deriva del consenso de la comunidad que hospeda la institución.

Los museos se han de convertir en demandantes proactivos de investigación, ya que realmente desde las Ciencias Sociales sabemos, cada vez más, pero aún muy poco, sobre el comportamiento de los individuos frente al hecho cultural, y sobre las relaciones causales entre cultura y economía, cultura y bienestar individual, cultura y relaciones sociales, etc...Si queremos aprovechar las posibilidades del tiempo de la cultura hay que ahondar mucho más en el conocimiento.

La evaluación, valoración de proyectos museísticos es un ejercicio difícil y que requiere de mucha creatividad. Hay que tener muy claro son los objetivos para tratar de analizar la eficacia, la eficiencia y la equidad (desde la lógica de la acción pública)

La estrategia de comunicación es un elemento esencial en el diseño ya que finalmente estamos proponiendo valores, experiencias y emociones.

Las técnicas de valoración mas cuantitativas no son certificados de idoneidad sino instrumentos que deben nutrir la comunicación entre patrocinadores, promotores, usuarios y ciudadanos.

Hay que jugar con el hecho de que los museos son depósitos de prestigio y reputación.

El consuelo es que la experiencia nos indica que no existen museos inviables.

La nueva centralidad de los museos, derivada de una aproximación integral al fenómeno cultural, es la que otorga una mayor responsabilidad, y exige una mayor precisión y certeza a todos aquellos agentes que actúan, reflexionan o teorizan sobre los museos. Desde esta perspectiva ya no valen sólo declaraciones grandilocuentes, lugares comunes y consenso vacíos de contenido.

La escasez de investigación en los ámbitos de los impactos, la eficacia o la eficiencia de los museos, vislumbra la oportunidad de que la Economía como Ciencia, aporte su corpus teórico y sus marcos instrumentales al conocimiento de los museos.

En el ámbito social y ligado a los elementos anteriores, se requiere mucha más participación y debate que el que se ha producido hasta ahora. Las políticas culturales tienen efectos relevantes sobre la realidad social, y los ciudadanos, los colectivos sociales, deben posicionarse con mayor precisión sobre sus dimensiones de eficacia, eficiencia y equidad. Para que esto sea posible no nos cabe ninguna duda que un de los requisitos es la existencia de información y transparencia.

Autoevaluación / Actividades

[1] Defina qué es un museo y qué otros tipos de instituciones o centros pueden ser considerados como museo a nuestros efectos de estudio.

[2] Para los tipos de actividad que pueda realizar un museo asocie como mínimo dos o tres partidas contables (una de balance, activo o pasivo; y dos de cuenta de resultados, ingresos y gastos).

[3] Describa cómo calcularía la viabilidad económica de un museo según la metodología del VAN.

[4] Determine una misión deseada para su museo favorito. ¿Cómo evaluaría su viabilidad económica?.

[5] Identifique un estudio de viabilidad de algún museo de su zona y comente sobre los supuestos realizados para el cálculo de la viabilidad económica.

Bibliografía y Enlaces

VV.AA. (2004). “Reevaluating the ICOM Definition of Museum”. ICOM News Thematic Files, 2.

Youtube – Misión, Visión y Objetivos del Planetario Movil Halley - http://www.youtube.com/watch?v=ohJztWrMy9g

YouTube – Museo Guggenheim Bilbao (Muchoviaje.com) - http://www.youtube.com/watch?v=ZcPEcxbyXCk

Opcional

Del Barrio, M.J, Herrero, L.C, Sanz, J.A (2009): “Measuring the efficiency of heritage institutions: A case study of a regional system of museums in Spain” Journal of Cultural Heritage . Volume 10, Issue 2, April-June 2009, Pages 258-268

Unidad Formativa IV: El Cuadro de Mando Integral.

Introducción

Una vez determinados los objetivos de la organización, y haber realizado los respectivos análisis de viabilidad, los responsables de ésta tienen que disponer de una herramienta que les permita monitorizar la implantación de las medidas que permitan alcanzar tales objetivos, así como dar seguimiento a la adecuación de estas medidas. En esta Unidad Formativa IV se introduce la herramienta del Cuadro de Mando Integral como herramienta de seguimiento estratégico, que facilitará la labor de evaluación ex-post de la viabilidad económica del museo.

Objetivos

-Conocer el Cuadro de Mando Integral.

-Entender la necesidad de identificar a todos los agentes involucrados en la actividad de la organización.

-Aplicación a los museos.

Esquema

-El Cuadro de Mando Integral.

-Los 'Stakeholders'.

-El CMI de un Museo.

Desarrollo

El concepto de 'Cuadro de Mando Integral' (CMI, o 'Balanced Scorecard', Bsc, en su acepción inglesa) se basa en la posibilidad de medir cuán bien la empresa está cumpliendo los objetivos requeridos por los propietarios de ésta. Surgió a principios de los años noventa a partir de un proyecto de investigación liderado por Kaplan y Norton , que buscaba solventar los problemas de los sistemas tradicionales de control estratégico.

Esta herramienta de medición y monitorización presenta una estructura multidimensional que traslada la misión y visión de la organización a una serie de indicadores que nos informan conjuntamente del desempeño de la organización.

[Insertar aquí video 'Qué es un indicador de gestión?']

Se trata de varios indicadores simples pero muy relevantes que nos permiten monitorizar la implantación de la estrategia en sus cuatro perspectivas: aprendizaje e innovación, procesos internos, clientes, y finanzas. Estas cuatro perspectivas nos permiten dar respuesta a cuatro cuestiones estratégicas básicas:

-¿Cómo nos ven los accionistas/promotores?;

El éxito o viabilidad financiera es lo que mide esta perspectiva, por lo que por lo general, en este apartado suelen incluirse indicadores tradicionales de rentabilidad, beneficios, costes, en la línea de aquellos estudiados en la Unidad Formativa II.

-¿Cómo nos ven nuestros usuarios/visitantes?;

Analiza la forma en la que la organización se presenta ante el usuario, identificando la segmentación y el nicho de mercado en el que se compite. Dentro de esta perspectiva se suele medir la satisfacción del usuario, la ampliación de audiencias, la fidelidad, la cuota de mercado, etc. Las mejoras en esta perspectiva repercuten en mejoras en la perspectiva financiera (p.e. mayor número de visitantes mayores ingresos en la cafetería).

-¿En qué debemos destacarnos?;

La medición de la excelencia es en lo que se basa esta perspectiva; se busca medir cómo se está consiguiendo mejorar la cadena de valor de la actividad de la organización, con el fin de cubrir las necesidades de los usuarios más y mejor. Por ello, afirmamos que mejoras en los procedimientos de trabajo repercutirán en mejoras en la perspectiva de usuario (p.e. menor tiempo de espera para atendido en guardarropía implicará mayor satisfacción de cliente). El CMI nos debe ayudar a identificar nuevos procesos en los que la organización deberá alcanzar la excelencia, dado que ésta repercutirá en las perspectivas de usuario y, por tanto, financiera.

-¿Podemos continuar mejorando y creando valor?;

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la organización necesita para permitir un crecimiento sostenido en el tiempo, a largo plazo. Para ello, se centra en las tres fuentes principales de crecimiento: los recursos humanos (capital humano, talento), los sistemas de información (tecnologías de la información y la comunicación), y el capital organizacional (cultura, liderazgo, trabajo en equipo, etc). Como puede adivinarse, esta perspectiva repercute directamente en la perspectiva de procesos (p.e. mayor formación de los empleados implicará mejor atención al usuario).

Por lo tanto, vemos cómo las cuatro perspectivas están perfectamente sincronizadas, teniendo que vigilar todas ellas dado que cualquier desequilibrio acabará repercutiendo negativamente en el sistema organizativo; esto provocaría que la organización no alcanzara sus objetivos estratégicos, o que los alcanzara de forma parcial.

La sincronización de las cuatro perspectivas se realiza mediante la vinculación en base a relaciones causa efecto; representamos tales vínculos mediante la creación gráfica del 'mapa

estratégico', en el que anotamos las diferentes perspectivas, los objetivos estratégicos a ser perseguidos, y las relaciones entre ellos.

El siguiente paso sería establecer los correspondientes indicadores de gestión para cada uno de los objetivos en nuestro mapa estratégico. Al escoger y definir nuestros indicadores, también denominados KPI ('Key Performance Indicator', o indicadores clave para el desempeño), tenemos que tener en cuenta dos reglas nemotécnicas que nos facilitarán mucho la labor:

a) K.I.S.S. – 'Keep It Simple Silly'; busca la simplicidad.

b) S.M.A.R.T. - 'Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely'; los objetivos, y sus correspondientes indicadores deben ser específicos (regla de las 6 W: qué, quién, cuándo, cómo, por qué, cuál), medibles, alcanzables, realistas, y con una temporalidad establecida.

De este modo, un indicador aceptable para el objetivo 'Mejorar la Formación en Nuevas Tecnologías' de nuestro ejemplo sería: “horas de formación anual en el manejo de software de gestión por parte de los empleados de administración (meta = 20 horas anuales)”.

Los 'Stakeholders'.

En la fijación de los objetivos estratégicos la organización tiene que tener en cuenta que no está sola en el panorama socio-económico. Existen diversos agentes cuya actividad puede afectar o puede ser afectada por el desarrollo de la actividad de la organización. Es lo que denominamos partes interesadas, o 'stakeholders'.

Dividimos los 'stakeholders' en internos (empleados, directivos, accionistas) y externos (proveedores, clientes, competidores, entidades financieras, sociedad, gobierno, etc). Cada uno de estos 'stakeholders' tendrá cabida en alguna/s de las perspectivas del CMI (p.e. los accionistas en la financiera, los empleados en la de aprendizaje y de procesos).

Cada grupo de 'stakeholders' tendrá una capacidad de influencia sobre la organización, y actuarán estratégicamente para aprovechar dicho poder; para recoger y mostrar esta información y poder tomar decisiones acorde a ésta, la organización deberá analizar el diagrama de 'stakeholders' o 'mapa de poder'. Esta información presenta la clasificación de las partes interesadas en base al poder de cada grupo y su nivel de interés sobre la actividad de la organización.

El Cuadro de Mando Integral de un Museo.

Al tratar de trasladar el modelo del CMI a un Museo, una organización tal y como hemos definido en la Unidad Formativa III, nos encontramos con la necesidad de realizar algunas modificaciones a la herramienta. En primer lugar, el hecho de ser una organización sin ánimo de lucro, que presta un servicio a la sociedad como principal cliente, modifica la percepción de las perspectivas de clientes y financiera; además, la perspectiva de cliente (o si hemos decidido renombrarla ya, la perspectiva de la sociedad) pasará a ocupar el primer lugar, quedando la perspectiva financiera en un lugar secundario, o incluso al final. Algunos autores proponen que en estos casos, al ser el apartado financiero una mera restricción, podría hasta ser eliminada; sin embargo, dada la dimensión de viabilidad económica que hemos estudiado en la Unidad Formativa III, podemos perfectamente mantener la perspectiva financiera, renombrándola como perspectiva económica (recogería los beneficios y costes sociales,

además de los de la propia organización).

Finalmente, deberemos considerar que dentro del 'mapa de poder' de un museo los políticos culturales serán un 'stakeholder' poderoso a considerar, al igual que los 'patronos' y 'mecenas'. Por lo tanto, será crítico dar seguimiento a las políticas culturales, y las fuentes de financiación (por lo general subvenciones y presupuestos regionales/locales).

Autoevaluación

[1] El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores financieros que nos permiten evaluar la implantación de la estrategia de la empresa.

Falso

[2] La perspectiva de procesos mide la implantación de medidas estratégicas que permitirán el crecimiento sostenible de la organización.

Falso

[3] En el Cuadro de Mando Integral, las cuatro perspectivas están interrelacionadas; un cambio en un indicador en una perspectiva termina por afectar a otros indicadores en las otras perspectivas.

Verdadero

[4] El 'mapa estratégico' nos permite observar la estrategia de la organización, y cómo están vinculadas las cuatro perspectivas estratégicas.

Verdadero

[5] Los objetivos y sus respectivos indicadores tienen que ser difíciles de alcanzar, para así crear incentivos a la mejora.

Falso

[6] El 'mapa de poder' de una organización revela la capacidad de poder sobre la sociedad que ésta tiene.

Falso

[7] Los 'stakeholders' internos son menos peligrosos que los externos.

Verdadero

[8] El modelo del CMI sólo puede ser utilizado en organizaciones con ánimo de lucro.

Falso

[9] La perspectiva financiera no tiene cabida en el CMI de un museo.

Falso

[10] Un CMI equilibrado para un museo incluirá las cuatro perspectivas; sin embargo, la financiera sería redenominada como económica, y la de clientes como sociedad.

Verdadero

Bibliografía y Enlaces

Asuaga, C (2007): “LAS TECNICAS DE GESTIÓN DE MUSEOS Y SU RELACIÓN CON LA ECONOMÍA DE LOS MUSEOS”. Conferencia presentada en el Seminario Internacional sobre la Economía Inducida por los Museos. Valencia 22y 23 dse Febrero de 2007. http://www.uv.es/museos/MATERIAL/Asuaga%20Gestion.pdf

Asuaga, C y Rausell, P (2006): “Un análisis de la gestión de instituciones culturales: El caso específico de los Museos”. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión.vol 4 Nº8

Kaplan, R.S., Norton, D. (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”. Harvard Business Review, 70 (1).

Rausell, P.Abeledo, R. (2007): PROPUESTAS PARA UNA PLAN DE ACCIÓN A MEDIO PLAZO EN EL MUSEO DE BELLAS ARTES SAN PÍO V. Informe no publicado

YouTube – Qué es un indicador de gestión? - http://www.youtube.com/watch?v=I1cdj1QbShU

Opcional

Legget, Jane(2009) 'Measuring what we treasure or treasuring what we measure? Investigating where community stakeholders locate the value in their museums', Museum Management and Curatorship, 24: 3, 213 — 232 DOI: 10.1080/09647770903073052 URL: http://dx.doi.org/10.1080/09647770903073052

Actividades

-Realice el mapa de poder de un museo de su entorno (puede guiarse de las propuestas que encontrará en http://www.12manage.com/methods_stakeholder_mapping_es.html).

-Desarrolle un ejemplo simple con las cuatro perspectivas para un museo de su entorno, un objetivo estratégico para cada perspectiva, y un KPI vinculado a cada objetivo (para obtener ayuda sobre los KPI puede guiarse de las propuestas que encontrará en http://kpilibrary.com/).

Autores del material

Pau Rausell Köster. Econcult. Universitat de València

Francisco Marco Serrano. KPK