€¦ · Web viewAceptada H8 La puesta en práctica de competencias, valores y habilidades de...
Transcript of €¦ · Web viewAceptada H8 La puesta en práctica de competencias, valores y habilidades de...
Inteligencia organizacional como elemento dinamizador de configuraciones organizativas competitivas del sector empresarial
Recibido: 08-04-09 Aceptado: 07-06-09
*Lisbeth Guerra, *Sebastián Molinillo, y *Guillermo Bermúdez
Partiendo del reconocimiento de las capacidades intelectuales, como principal fuente de valor en la economía, nos proponemos examinar con diligencia y en profundidad, los efectos de la inteligencia organizacional en cuestiones tan importante, como la capacidad competitiva empresarial. Abordamos el tema desde los aportes del modelo de inteligencia organizacional de North y Pöschl (2003), integrando al mismo tiempo los aportes de la tipología de Zammuto (1988), con el objeto de aproximarnos a una caracterización y tipificación del perfil en inteligencia y competitividad organizacional del sector empresarial. La investigación nos permitió identificar tres perfiles de empresas: empresas prospectivas, empresas analizadoras y empresas defensivas.
Palabras Claves: Inteligencia Organizacional, Formas Organizacionales, Dirección del Conocimiento.
Intelligence organizacional like element dinamizador of competitive configurations organizativas of the enterprise sector
Starting off of the recognition of the intellectual capacities, like main source of value in the economy, we set out to examine with diligence and in depth, the effects of so important organizacional intelligence in questions, as the enterprise competitive capacity. We approached the subject from the contributions of the model of organizacional intelligence of North and Pöschl (2003), integrating at the same time the contributions of the tipología of Zammuto (1988), with the intention of coming near to a characterization and tipificación of the profile in intelligence and organizacional competitiveness of the enterprise sector. The investigation, we identified three profiles of companies: prospectivas companies, analyzing companies and defensive companies.
Key words: Organizacional intelligence, Organizacionales Forms, Direction of the Knowledge.
*Dra. Lisbeth Guerra, Profesora en el departamento de Sociología de la UNELLEZ *Dr. Sebastián Molinillo, Catedrático de la Universidad de Málaga -España y *Dr. Guillermo Bermúdez Catedrático de la Universidad de Málaga –España.
2
1.-introducción
Los nuevos patrones de competitividad organizacional, se vinculan con
competencias claves tales como: la capacidad de respuesta, la agilidad o
flexibilidad, aspectos que dejan atrás los planteamientos estructurales,
convergiendo hacia enfoques comportamentales, centrados en las capacidades
de gestión, y que por ende, otorgan una gran importancia a los activos de
naturaleza intangible. Es por esta razón, que partimos de la siguiente hipótesis
general: La Inteligencia Organizacional contribuye a la creación de valor en la
empresa e incide en la dinamización y evolución de configuraciones
organizacionales competitivas.
Así, el marco establecido por la teoría de recursos y capacidades, desde la
perspectiva de los activos intangibles, encaja como soporte de partida para el
análisis de la relación establecida entre los constructos objeto de estudio:
inteligencia organizacional y configuraciones organizativas, Nos proponemos
indagar sobre la naturaleza y tipificación de las empresas de acuerdo a su perfil
en Inteligencia y competitividad, la lectura la realizamos desde un lenguaje
biológico, para interpretar la naturaleza de las organizaciones, como organismos
vivos.
En palabras de Bueno (2005) la “ciencia nueva” o “nueva alianza científica”
incorpora al pensamiento de la ciencia de la complejidad, el método y modelo
biológico de las relaciones “causa efecto” de aplicación al estudio del desarrollo
de todo tipo de organismos naturales y sociales (Lewontin, 1998), enfoque que
permitirá el estudio de los “sistemas emergentes” que caracterizan la nueva
concepción científica (Johson, 2001).
Esta metamorfosis de la ciencia en las últimas décadas, explicable de forma
metafórica con ejemplos de “simbiosis” y de “biomimetismo”, al integrar
conocimientos y disciplinas que se han ido desarrollando, de forma más o menos
aislada o separada unas de otras, está representando una nueva perspectiva
3
epistemológica y una nueva forma de llevar a cabo la estrategia y método de
investigación en la ciencia económica en general y, en particular, en dirección y
organización de empresas.
Tres conceptos fundamentales que explican esta “simbiosis”: Complejidad,
Organismos y Comportamiento que, como se verá, caracterizan la “economía y
sociedad del conocimiento” en este milenio. También tomamos como referencia al
Premio Nobel de Economía de 2002, Daniel Kahneman, que ha desarrollado el
análisis de los mapas de racionalidad cognitiva, y la prospectiva de los juicios y de
la intuición en la elección económica; “razón e intuición” que es la base del nuevo
enfoque de la Dirección Estratégica basada en conocimiento o de la teoría
emergente de la Dirección del Conocimiento en las Organizaciones planteada por
Bueno, (2003).
La inteligencia agrega valor cuando el conocimiento que se deriva de sus
prácticas se distribuye y comparte en la organización. Su crecimiento es infinito, al
contrario de los recursos clásicos. El saber actúa con el efecto de una bola de
nieve. Su efecto multiplicador no deriva de mantenerse escaso y secreto, sino de
lo contrario, de ser abundante, accesible y organizado en red. Las organizaciones
tendrán que volverse “inteligentes”, capaces de gerenciar el saber colectivo y de
aprender continuamente.
Una de las caras visibles del cambio organizacional, es el peso creciente en los
activos empresariales de este nuevo tipo de patrimonio basado en el saber
(patentes, marcas, bases de datos, know-how, etc.). Para poner este saber a
"rendir" es preciso inyectar en la empresa "inteligencia organizacional", o sea,
"sistemas que creen conocimiento y lo usen como medio de adaptación
estratégica al medio envolvente, (Halal ,1997)
Pero, para eso, no basta con disponer de algunos cerebros o colaboradores ultra
eficientes. La inteligencia organizacional de la que ellos hablan es más que un
agregado de buenas cabezas. Las empresas inteligentes son organizaciones que
4
explotaran la experiencia colectiva, talentos y capacidades para aprender cómo
triunfar en conjunto
La propuesta de North (2003), representa una aproximación teórica- empírica
para el estudio de la inteligencia organizacional, ya que establece
conceptualmente variables que permiten medir el nivel de inteligencia que posee
la organización. Es por ello, que tomamos como principal referencia para nuestro
estudio, el modelo de inteligencia planteado por este autor.
Las reflexiones anteriores, nos sirve de marco, para plantear las inquietudes
científicas, que orientan esta investigación, relacionada con el ámbito de las
capacidades, que desarrollan las empresas, vinculadas a factores de Inteligencia
Organizacional y su incidencia en el tipo de Perfil Competitivo, que caracteriza a
la empresa de acuerdo a su desempeño comercial.
De igual forma, se contempla en el análisis, la teoría de las Configuraciones
Organizativas de Zammuto (1988), que parte de la idea, de que es posible
agrupar o clasificar distintas organizaciones empresariales, a partir de atributos
comunes, de manera que los grupos resultantes presenten diferencias
significativas.
Las organizaciones tratan de adaptarse a las condiciones de su entorno, para lo
que pueden variar e incluso crear formas organizativas completamente nuevas en
el interior de una población. Se valora positivamente los esfuerzos integradores
entre perspectivas fragmentadas de la estrategia que aportan visiones más
eclécticas de conceptos, vinculando variables y niveles de análisis previamente
desconectados ( Barney y Ouchi, 1986; Bowman y Hurrey, 1993; Miller, 1996;
Foss, 1997; Mintzberg et al., 1998; Spanos y Lioukas, 2001; Farjoun, 2002).
Los autores citados Consideran que la adaptación organizativa permite vincular
los enfoques de la elección estratégica y la ecología de las organizaciones
(Farjoun, 2002). En este sentido, estos autores centran su modelo en la influencia
relativa del determinismo ambiental y la elección estratégica, indicando que el
5
impacto de cada uno en la adaptación puede variar dentro de una industria a lo
largo del tiempo.
En el marco de este esfuerzo integrador, consideramos que es destacable la
aportación de la tipología de Zammuto (1988), como base para la definición de
configuraciones organizativas que permitan explicar las diferencias de resultados.
Para ello, este autor combina y busca las correspondencias de la clasificación de
Brittain y Freeman (1980) con la de Miles y Snow (1978). El autor sugiere que las
organizaciones, funcionando eficazmente, desarrollan estructuras y procesos
consistentes con las estrategias que ellas eligen seguir.
Los estereotipos de configuraciones organizacionales, planteadas por Zammuto
(1988) son: Defensor/K-especialista, Analizador/K-generalista, Emprendedor/r-
especialista, Prospector/r-generalista
Por otra parte, es preciso destacar los dos puntos de vista relacionados con el
concepto de inteligencia, uno que percibe la inteligencia como actividad y otro que
percibe la inteligencia de la organización como objeto o cosa. La percepción
objetiva de la inteligencia conjetura que el conocimiento es universal y constante,
de modo que se ha de lograr mediante el traspaso desde peritos o instrumentos;
pretende responder a las interrogantes: ¿Cómo varían los sistemas de adquisición
del conocimiento y acción? ¿Cómo una entidad debe responder a tal desafío?
Por otra parte, la inteligencia percibida como objeto plantea la siguiente incógnita:
“¿Qué tipologías de conocimientos requiere la entidad?” En consecuencia, la
inteligencia de una determinada organización, es el valor propio, que emerge del
tejido de procesos automáticos de la información, a través de lo cual, la entidad
erige y levanta significados compartidos sobre sus actos e identidad, revela,
reparte y aplica nuevo conocimiento. Toda modalidad de utilización de la
información instala en juego su conjunto de necesidades y recursos
epistemológicos, socio-afectivos y situacionales.
Halal (1997) deja claro que, en torno al concepto de "inteligencia organizacional"
para él, lo central es la noción de "sistema" , resalta que no se puede reducir al
6
cambio interno o a la implementación de intranets o extranets, dos soluciones
técnicas que están, hoy, muy en boga. Conceptos como el "capital intelectual" y la
"organización que aprende" son partes integrantes, subordinadas, a otra
envolvente de la que lo que denominamos inteligencia organizacional.
La diferencia entre una organización inteligente y una que no lo es, reside
precisamente en el carácter sistémico del que hablamos. La organización
convencional es, en el fondo, un collage de tareas, productos, empleados, centros
de lucro y procesos. La organización inteligente es un sistema orientado hacia la
gestión del saber.
Como organismo “que vive”, las empresas requieren un sistema de información y
del conocimiento que le permita actuar con eficacia, no sólo informando cambios
significativos del ambiente dinámico y los “movimientos” de los otros agentes en el
juego de la capacidades competitivas, sino también enviando advertencias sobre
los resultados posibles de sus diversas alternativas de acción. Este sistema de la
información y del conocimiento es lo que se denomina inteligencia de
organización (Tena y Millán, 2007).
La propuesta de North, parte del principio de la autoevaluación de las empresas,
proponiendo como herramienta para su autoevaluación el Test de inteligencia y el
enfoque del Benchmarking, con el objeto de que la empresa conozca a
profundidad sus capacidades y competencias internas y conocer al mismo tiempo
las capacidades y competencia de los competidores, para evaluar y medir su
posición competitiva.
El análisis interno y externo de la inteligencia, lo plantea en función de las
siguientes dimensiones: Mercados / Competidores, Clientes /
Proveedores ,Productos, Procesos, y Empleados
Para North(2003), la empresa debe contar de manera operativa, con sistemas de
vigilancia respecto a la evolución y comportamiento de cada una de las
dimensiones mencionadas, además de capitalizar el conocimiento en función de
su experiencia concreta. Dichas dimensiones deben ser evaluadas mediante las
7
siguientes variables: Capacidad de respuesta ante cada una de las dimensiones
mencionadas, Capacidad para resolver problemas de cada una de las
dimensiones mencionadas, Capacidad de aprender / creatividad / innovación
respecto a cada una de las dimensiones mencionadas, Memoria Organizacional,
Inteligencia Emocional.
En su libro, “Gestión Del Conocimiento. Una Guía Práctica Hacia La Empresa
Inteligente” publicado en 2008, El autor considera el cambiante campo de las
competencias en la sociedad del conocimiento, insistiendo una vez más en el
tema de autoevaluación empresarial, proponiendo como metodología un sistema
tabular, útil para un diagnóstico breve del conocimiento en la empresa, mediante
una autoponderación. E igualmente retoma los conceptos sobre el conocimiento y
explica las relaciones entre información, conocimiento, inteligencia y
competitividad
El estudio de North sobre la inteligencia organizacional, aporta una serie de
variables, que permiten la relación entre competencias cognitivas de la
organización más las competencias emocionales, abordando de manera integral
el concepto, (inteligencia racional + inteligencia emocional = inteligencia total).
Además permite también la autoevaluación de la estrategia empresarial, ya que el
análisis, se orienta desde una perspectiva sistémica, que va desde el análisis del
mercado y la competencia, hasta las capacidades de innovación, memoria,
aprendizaje e inteligencia emocional.
Es importante destacar, la analogía que se establece de inteligencia
organizacional con respecto al coeficiente intelectual, según el autor mencionado
se hace referencia al coeficiente intelectual porque los efectos de un CI “de la
organización” alto son similares a los beneficios de un CI “psicológico” alto.
En ambos casos, el coeficiente intelectual describe la capacidad de una empresa
o de un individuo para procesar la información rápidamente, tomar decisiones
efectivas e implementarlas. Las personas con un coeficiente intelectual alto no
siempre triunfan, pero tienen más posibilidades de ganar en situaciones en que
deban tomarse decisiones complejas con rapidez.
8
Existe, sin embargo, una diferencia fundamental entre nuestro concepto de CI de
la organización y el de su homólogo psicológico y es que poco puede hacer una
“persona” para incrementar su CI, mientras que las empresas sí que pueden
cambiarlo y mejorarlo. Como hemos podido presenciar en muchos casos, el CI de
la organización puede ser sistemáticamente incrementado y con ello el
rendimiento empresarial. A continuación presentamos el modelo de variables que
propone North (2003), (Ver figura):
Figura 1.1- Modelo de Inteligencia Organizacional
Fuente: ( North y Pöschl 2003).
La implementación progresiva de la gestión operativa y funcional del
conocimiento, aunado al alcance y aceptación en el mundo empresarial de los
“mercado de conocimientos", complementado con la implementación de
estructuras inteligentes, hacen que el estudio de la inteligencia organizacional, se
convierta en un tema relevante para el mundo académico, en aras de aportar
mayores conocimientos al respecto.
Considerando, la amplia aceptación del modelo de North en el ambiente
académico, creemos pertinente centrarnos, para efectos del presente estudio, en
9
sus aportes teóricos, ya que previamente se han realizados validaciones
empíricas del modelo y se ha demostrado su capacidad predictiva y analítica en el
estudio de la inteligencia organizacional.
En un estudio reciente sobre “La Inteligencia Organizativa De Las Empresas Del
Sector Textil Portugués”, realizado por Goncalves, Hernández y Raposo (2007),
se logro comprobar que, empresas con una elevada I.O, consiguen aumentar la
eficiencia y eficacia de sus acciones, con mejores resultados que sus
competidores. Las variables del modelo estructural, utilizado para dicho estudio,
fue el modelo de North, la matriz de inteligencia organizacional, lo que nos deja
claro, la relevancia de las variables propuesta por North, para analizar
empíricamente el constructo de inteligencia organizacional
Figura 1.2 - Modelo Estructural de Inteligencia Organizacional
Fuente: Goncalves, Hernández y Raposo, 2007.
Es importante destacar, que a lo largo de la revisión, de los diferentes conceptos
de inteligencia organizacional, que han sido registrados en este apartado, las
10
variables propuestas por los autores, North y Halal se complementan, aún cuando
corresponden a contextos y tiempos diferentes.
En el estudio realizado por Halal y su equipo en 1997, también se considera la
potencialidad de la inteligencia emocional, como constructo válido para explicar el
éxito de las empresas a nivel de sus Stakeholders, las relaciones entre los grupos
de interés (proveedores, clientes, empleados, entre otros) juegan un papel
importante en las relaciones de cooperación, porque aumentan el flujo de
conocimiento para la empresa, en la medida en que las relaciones son
armoniosas.
En palabras de Halal (1997): “Mi trabajo de investigación se integra en un amplio,
conjunto de conceptos aproximadamente del mismo enfoque utilizado para
caracterizar la inteligencia humana, el cociente intelectual de las organizaciones,
se compone de varios aspectos, como el de "inteligencia emocional", junto con la
forma más tradicional de la "inteligencia racional".
Así como los estudiosos consideran que las personas muestran diferentes facetas
de la inteligencia, el Cociente Intelectual de las organizaciones, se cree que se
compone de distintos subsistemas que contribuyen al funcionamiento cognitivo,
de la empresa.
Al igual que Halal, North plantea la extrapolación del concepto de inteligencia
humana al concepto de inteligencia organizacional, entonces la pregunta, como
es transferido el constructo de inteligencia a las organizaciones, Goleman suple
los conceptos racionales de la inteligencia, alrededor de inteligencia emocional
como criterio para la adaptabilidad social de un individuo (Goleman 1997). En ese
sentido, la capacidad cognitiva de adaptación, es equivalente a la capacidad de
respuesta de la empresa bajo utilización óptima de sus recursos (Lehner 2000).
La capacidad de adaptabilidad de la organización, depende de la calidad de sus
componentes, tales como el conocimiento, la Memoria, los procesos, que se
expresan en la velocidad y calidad de la identificación de la solución. La
comprensión de la inteligencia de organizacional implica, al mismo tiempo, la
eficiencia y eficacia de las acciones empresariales.
11
Figura 1.4 - Modelo de Inteligencia Organizacional de Halal
Elaboración propia, adaptada de Halal, 1997
Teniendo en cuenta la naturaleza de la investigación, el objetivo perseguido por la
misma y los antecedentes empíricos existentes, empleamos un estudio
cuantitativo de tipo descriptivo exploratorio: nos proponemos describir y estudiar
las relaciones entre las variables y la naturaleza de la misma en aquellos casos
en los que partimos de suficientes evidencias empíricas, y en otros obtener
evidencias preliminares que nos sirvan de indicios para posteriores
planteamientos.
Mediante las técnicas descriptivas y de clasificación realizamos un análisis
preliminar de los datos con el objeto de preparar la información para su posterior
tratamiento con técnicas más potentes, así como para establecer las
características de la muestra. En este apartado empleamos estadísticos
elementales como medidas de tendencia central, dispersión o frecuencias.
12
Utilizamos técnicas de validación de escalas para determinar la fiabilidad y validez
de las escalas propuestas para medir los constructos, que hemos planteado en la
investigación. Haremos uso principalmente del análisis factorial de componentes
principales (AFCP) y el coeficiente alpha de Cronbach.
Para un tratamiento con técnicas más potentes, se aplico un análisis factorial
utilizando el método de los componentes principales. Posteriormente, para la
clasificación de las empresas realizamos un análisis de Cluster en dos fases
incorporando los factores extraídos previamente del análisis de componentes
principales. Para validar la clasificación obtenida a través del análisis Cluster en
dos fases, se aplica un análisis discriminante múltiple, utilizando el método de
inclusión por pasos, con el estadístico Lambda de Wilks. El programa informático
para llevar a cabo la aplicación de estas técnicas ha sido SPSS 15.0.
2.- Desarrollo2.1- Clasificación de las empresas en función de la inteligencia organizacional y perfil competitivo.
Una vez evaluada la consistencia interna de las dos escalas aplicadas en el
estudio, a través del análisis de componentes principales, y obtenido un conjunto
de variables tipificadas y clasificadas conceptualmente en relación a los dos
constructos que guían la investigación, procederemos a la integración y análisis
de fiabilidad de la escala total.
Tabla 2.1-Estadísticos de la escala
Varianza Desviación típica N de elementos
84,764 9,20674139 19
13
Tabla 2.2 - Estadísticos total-elemento
Varianza de la escala si
se elimina el elemento
Correlación múltiple al cuadrado
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
Capacidad de respuesta 1 74,210 ,929 ,802
Capacidad de respuesta 2 76,682 ,899 ,810
Capacidad de respuesta 3 78,031 ,800 ,815
Capacidad de respuesta 4 79,927 ,857 ,820
Resolución problema 1 72,043 ,911 ,794
Resolución problema 2 75,840 ,825 ,808
Capacidad de aprendizaje 1 74,153 ,918 ,802
Capacidad de aprendizaje 2 76,911 ,847 ,811
Capacidad de aprendizaje 3 77,210 ,771 ,812
Memoria organizacional 1 72,330 ,958 ,795
Memoria organizacional 2 74,920 ,889 ,804
Inteligencia emocional 1 70,934 ,853 ,790
Inteligencia emocional 2 78,466 ,590 ,816
Perfil prospector 74,595 ,742 ,803
Perfil analizador 82,516 ,300 ,828
Perfil emprendedor 80,921 ,292 ,823
Perfil defensivo 91,955 ,628 ,852
Factor competitivo 1 72,629 ,880 ,796
Factor competitivo 2 75,716 ,857 ,807
Fuente: Elaboración propia
14
Tabla 2.3 - Estadísticos de fiabilidad de la es escala integrada
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los elementos
tipificados
N de elementos
,819 ,819 19
Fuente: Elaboración propia
Como puede comprobarse, todas las medidas de fiabilidad están por encima de
0.6 por lo que son perfectamente aceptables, según Hair et al (1999). La escala
de elementos tipificados queda conformada por un total de 19 elementos ó
factores, que explican de manera latente la estructura teórica subyacente en los
mismos, relacionada con inteligencia organizacional y perfil competitivo, la
varianza explicada es de 84,764 % y con una fiabilidad de α de Cronbach de
0,819.
Para realizar la caracterización de las empresas objeto de estudio, se aplico un
análisis de cluster en dos fases, dado que a partir de esta técnica se pueden crear
modelos de conglomerados basados al mismo tiempo en variables categóricas y
continuas, así como la aplicación del método de Bonferroni que permite el
contraste de los conglomerados con respecto a la significación de cada variable
que lo integra, a través de la distribución t de Student.
La aplicación del análisis de cluster en dos fases, se realizó a través método de
aglomeración automática utilizando el criterio bayesiano de Schwarz (BIC), la
distancia aplicada es el logaritmo de mayor similitud y la medida de importancia
de las variables con respecto a los conglomerados se corresponde con el Chi –
Cuadrado ó prueba T.
El resultado de la agrupación automática, arrojó una distribución de los
conglomerados, conformada en 3 grupos: el primer grupo integrado por 26
empresas, el segundo grupo por 33 empresas y el tercer grupo esta integrado por
15
19 empresas. En la tabla que se presenta a continuación se muestran los
resultados.
Tabla 2.4 - Distribución de conglomerados
N % de combinados
% del total
Conglomerado 1 26 33,3% 33,3%
2 33 42,3% 42,3%
3 19 24,4% 24,4%
Combinados 78 100,0% 100,0%
Total 78 100,0%
Fuente: Elaboración propia
Partiendo de la información que hemos resaltado en la tabla anterior,
comenzaremos por examinar los perfiles particulares de cada uno de los 3
conglomerados, tomando como criterio los valores críticos de T de Student, que
miden el nivel de significatividad de las variables en la conformación de los
conglomerados.
Cluster 1: Este primer Cluster está formado por 26 empresas que presentan
valores críticos de t exceden la línea de guiones negativos en las variables de
inteligencia organizacional, lo que significa que no presentan los atributos
relacionadados con esta variable, e inversamente asume valores críticos de t que
exceden la línea de guiones positivos, en la variable perfil defensivo. Tal como se
observa en el gráfico siguiente:
16
Gráfico 2.5- Cluster Nº 1
Fuent
e: Elaboración propia
Sus valores inferiores a la media, en las variables de inteligencia y su alto valor en
el variable perfil defensivo, nos permite hacer la siguiente caracterización: Son
empresas que pueden tipificarse de acuerdo con la clasificación de Zammuto
(1988), como empresas defensivas, en investigaciones previas (López, 2001;
Pérez, 2007; Monfort 2002) han constatado que este perfil se corresponde con
empresas que entran tarde al mercado y compiten en un ámbito de producto y de
mercado reducido, no orientan su competencia a la calidad o a la reducción de
costes. Estas empresas no parecen tener objetivos consistentes hacia
determinados productos y mercados, y actúan principalmente para responder a la
competencia u otras presiones del mercado a corto plazo.
En nuestro caso, constatamos este perfil por los valores ascendentes que asumen
estas empresas, en cada una de las características de la tipología, es decir,
guarda correspondencia con el arquetipo ideal que la categoriza como defensiva.
17
Los resultados empíricos se constataron a través del procesamiento de 41 ítems
relacionados con el constructo de perfil competitivo, que discriminan las
características de los 4 perfiles contemplados en la tipología de Zammutto (1988).
En cuanto al perfil defensivo constatamos las siguientes características:
Son empresas que se orientan hacia un posicionamiento por precio, conservación
del nicho de mercado, ausencia de innovaciones en el producto, conservación
tradicional del producto, las capacidades y competencias a nivel de producto,
cliente, mercado, y procesos se enmarcan en estrategias puntuales y
circunstanciales de acuerdo a los compromisos que asume la empresa.
Cluster 2: Está formado por 33 empresas, partiendo del análisis de los valores de
T de Student, las variables más significativas que asumen los valores críticos
positivos de T, más altos en la conformación del cluster, son las variables
relacionadas con: capacidad de respuesta 3 y perfil analizador. En el gráfico
siguiente observamos el comportamiento de todas las variables con respecto al
cluster 2
Gráfico Nº 2.6 – Cluster Nº 2
Varia
ble
Capacidad de respuesta 3
Perfil analizadorCapacidad de aprendizaje 2
Memoria organizacional 2Capacidad de respuesta 4
Perfil prospectorFactor competitivo 1Factor competitivo 2
Capacidad de respuesta 1Capacidad de aprendizaje 3
Memoria organizacional 1Perfil defensivo
Inteligencia emocional 2Capacidad de aprendizaje 1
Perfil emprendedorInteligencia emocional 1Resolución problema 1
Capacidad de respuesta 2Resolución problema 2
t de Student7,55,02,50,0-2,5
Ajuste de Bonferroni aplicado
Estadístico de contraste
Valor crítico
Fuente: Elaboración propia
18
A partir de dichos resultados, podemos decir que las empresas clasificadas en
este grupo, de acuerdo con la estructura teórica subyacente en las variables
significativas, son empresas orientadas a la acumulación, producción, y
capitalización del conocimiento, focalizados hacia clientes y mercado, donde se
destacan las prácticas organizacionales respecto a la memoria corporativa tales
como registro y análisis de perfiles competitivos, registros en la evolución del
producto, archivos y procesamiento de información sobre mercado.
Cluster 3: Está formado por 19 empresas, la caracterización del cluster,
considerando los valores críticos de T de Student, asume valores positivos en
variables de inteligencia organizacional y variables relacionadas con el perfil de
empresas prospectivas. A continuación en el siguiente gráfico presentamos los
resultados que demuestran la significatividad de cada uno de los atributos en la
conformación el cluster 3.
Gráfico Nº 2.7 - Cluster N° 3
Fuente: Elaboración Propia
Estos resultados evidencian que la configuración organizacional prospectiva está
altamente correlacionada con las variables de inteligencia organizacional en todas
Varia
ble
Resolución problema 1
Factor competitivo 2Capacidad de respuesta 1
Perfil prospectorInteligencia emocional 1
Memoria organizacional 2Perfil analizador
Capacidad de respuesta 4Capacidad de aprendizaje 3
Capacidad de respuesta 2Perfil defensivo
Capacidad de aprendizaje 2Resolución problema 2
Memoria organizacional 1Capacidad de aprendizaje 1
Factor competitivo 1Inteligencia emocional 2
Capacidad de respuesta 3Perfil emprendedor
t de Student1050-5
Ajuste de Bonferroni aplicado
Estadístico de contraste
Valor crítico
19
sus dimensiones, a partir de allí, podemos establecer la relación entre la tipología
de Zammuto (1988) de empresas prospectivas con el modelo de inteligencia
organizacional de North (2003) en cuanto al estereotipo de empresa inteligente.
Las características de este grupo de empresas, se corresponde con empresas
mejor posicionadas en las capacidades organizativas, relacionales y técnicas, el
carácter de agilidad y adaptación del proceso estratégico, como la integración del
proceso de desarrollo de nuevos productos y el compromiso con el crecimiento
sostenido de la cuota de mercado y exploración de nuevas oportunidades; hacen
que estas empresas se mantengan como líderes del mercado.
Pérez (2007), sostiene que estas empresas entran al mercado inmediatamente
después de los pioneros y, además, lo hacen con los recursos necesarios para
mantenerse como líderes del mercado cuando vayan sucediéndose posteriores
entradas. Este comportamiento, orientado a la mejora constante y al liderazgo, se
pone también de manifiesto en el hecho de que siguen realizando mejoras
incrementales en el proceso a través de la investigación y desarrollo.
Constituyen empresas, que persiguen simultáneamente la diferenciación en
calidad y servicio al cliente, y el liderazgo en costes, lo que se corresponde
claramente con las características del arquetipo de empresas prospectivas
planteado por Zammuto (1988).
3.- conclusiones
Antes de comenzar recordemos nuestro planteamiento inicial, que derivaba de la
hipótesis general de nuestra investigación. La importancia de la inteligencia
organizacional para la creación de valor en la empresa y como dinamizadora en la
evolución del perfil competitivo. Esto nos llevó a pensar en la integración del
modelo de inteligencia de North y Pöchl (2003) y la tipología de las
configuraciones organizativas adaptada por Zammuto (1988), como modelos
alternativos para comprender las diferentes formas organizacionales, que
coexisten en un mismo sector y las implicaciones de la elección estratégica en el
posicionamiento competitivo.
20
La intensa revisión teórica realizada durante la investigación nos ha permitido
proponer un conjunto de hipótesis acerca de las correlaciones entre la inteligencia
organizacional y el perfil competitivo. Mediante una investigación empírica hemos
tratado de contrastar dichas hipótesis, los resultados obtenidos se muestran en la
tabla siguiente:
Cuadro N° 3.1 Resultados de la contrastación de hipótesis
Hipótesis Relación Contrastación
H1
Las empresas que en sus prácticas gerenciales integran todos los
factores de inteligencia organizacional (capacidad de respuesta,
capacidad de resolución de problemas, capacidad de aprendizaje,
memoria organizacional e inteligencia emocional) son empresas con
un perfil competitivo alto.
Aceptada
H2Las empresas del sector no presentan un enfoque sistémico sino
dimensional en sus prácticas de inteligencia organizacional.Aceptada
H3
El tipo de capacidad de aprendizaje e innovación esta correlacionado
positivamente con el tipo de memoria organizacional que
caracterizan a las empresas objeto de estudio.
Aceptada
H4
La utilización eficiente de la memoria organizacional manifestada en
la transformación del conocimiento en productos y servicios
concretos, esta positivamente relacionada con la capacidad de
respuesta de la empresa.
Aceptada
H5
La aplicación de competencias organizacionales y competitivas que
seleccionan y aplican las empresas objeto de estudio, están
relacionadas con el nivel de inteligencia organizativa y competitiva
que poseen.
Aceptada
H6
El aumento progresivo y estructural de prácticas de inteligencia
organizacional, contribuye a que la empresa asuman un enfoque
sistémico al darle importancia por igual a todas las dimensiones:
mercado, cliente, producto, procesos y empleados
Aceptada
parcialmente
H7 La optimización de la dimensión procesos empresariales esta
relacionado con el tipo de capacidad de resolución de problemas que
Aceptada
21
poseen las empresas.
H8
La puesta en práctica de competencias, valores y habilidades de
inteligencia emocional, por directores y empleados, aumentan el valor
del capital relacional de la empresa (clientes, empleados,
proveedores)
Aceptada
H9
Las diferencias competitivas entre las empresas objeto de estudio
están relacionadas con las capacidades y competencias de
innovación y comerciales que presenta cada una de ellas.
Aceptada
parcialmente
H10
La flexibilidad organizacional para integrar y coordinar las
competencias y capacidades en I+D y capacidades comerciales esta
positivamente correlacionada con la capacidad de respuesta de la
empresa.
Aceptada
parcialmente
H11 La posición competitiva de las empresas esta caracterizada por el tipo
de perfil tanto en inteligencia organizacional como competitivo.Aceptada
H12
El tipo de perfil competitivo del conjunto de empresas que compiten
en el sector, se corresponde con la siguiente tipología: Defensor,
Analizador, Emprendedor y Prospector.
Aceptada
parcialmente
H13
Las tipologías competitivas de empresas prospectoras, analizadoras y
emprendedoras están correlacionadas positivamente con la
inteligencia organizacional.
Aceptada
parcialmente
H14Las empresas prospectivas en mercados dinámicos e inciertos,
obtendrán resultados superiores a las empresas defensoras.
Aceptada
parcialmente
Fuente: Elaboración propia
Los resultados de la investigación, nos permiten aproximarnos a una
caracterización y tipificación de las empresas objeto de estudio, que se muestra a
continuación:
22
Cuadro Nº 3.2 - Perfil en Inteligencia Organizacional y competitivo de las
Empresas Procesadoras y Distribuidoras de Café en Venezuela.
Fuente: Elaboración propia
Hay que destacar que las empresas con perfil prospectivo, han incorporado todos
los factores de inteligencia organizacional (capacidad de respuesta, capacidad de
aprendizaje, capacidad de resolución de problemas, memoria organizacional, e
inteligencia emocional) propuestos en el estudio, aún cuando están segmentados
por dimensiones (mercado, producto, cliente, procesos, empleados) se observa
en este grupo de empresas, un criterio más holístico en la práctica gerencial en
contraste con las otras empresas analizadas en el estudio.
La evidencia empírica demuestra que aún cuando las empresas pertenecen a un
mismo sector, se observa como unas obtienen resultados superiores a otras;
consideramos que dichas diferencias entre los grupos, puede ser explicada por el
tipo de perfil en inteligencia organizacional y competitivo, dado que empresas con
23
valores en inteligencia organizacional por encima de la media, presentan un perfil
competitivo alto, y al mismo tiempo se observa el liderazgo de las empresas en la
posición competitiva, de allí, la correlación positiva que se establece entre
posición competitiva y el perfil.
De igual forma es importante hacer énfasis en la correlación entre el modelo de
inteligencia organizacional de North (2003) y la tipología de Zammuto (1988),
demostrada en la correlación establecida en la hipótesis (H13), que parte de la
siguiente afirmación: Las tipologías competitivas de empresas prospectoras,
analizadoras están correlacionadas positivamente con la inteligencia
organizacional.
La evidencia empírica nos permitió demostrar, que el factor de inteligencia
organizacional que caracteriza a las empresas analizadoras (capacidad de
respuesta al mercado) se correlaciona positivamente con las características del
arquetipo ideal (empresas orientadas al mercado) establecido en la tipología de
Zammuto (1988); de igual forma, los factores de inteligencia organizacional que
caracterizan a las empresas prospectoras, se corresponden con las
características del arquetipo ideal, propuesto por Zammuto (1988), estas
empresas por una parte asumen los valores más altos en inteligencia
organizacional y por otra, se corresponden con el perfil de la tipología de más alto
nivel.
Desde el punto de vista teórico, creemos que la relación demostrada entre los
constructos inteligencia organizacional y perfil competitivo, es una confirmación de
la validez empírica e importancia práctica del modelo de inteligencia
organizacional de North (2003), integrado a la tipología de Zammutto (1988).
Uno de los aportes arrojados por la evidencia empírica, que puede tener algunas
implicaciones teóricas, en el contexto de esta investigación, sin hacer
generalizaciones; es la presencia de atributos de inteligencia emocional, en las
empresas con valores altos en inteligencia organizacional y tipificada con un perfil
prospectivo, que se corresponde con el arquetipo de empresas altamente
competitiva.
24
También, es oportuno mencionar, la importancia que asume en la realidad
estudiada, el enfoque dimensional, en contraste al enfoque sistémico, que
teóricamente debe prevalecer en las empresas, sin embargo; observamos que en
la medida en que las empresas, asumen diversos factores de inteligencia
organizacional tienden hacia un enfoque más holístico; en comparación con las
empresas que no aplican ningún factor de inteligencia organizacional.
De lo anteriormente expuesto, lo que queremos señalar es la importancia de la
inteligencia organizacional, como dinamizadora del enfoque sistémico, en la
praxis empresarial, con el objeto de crear sostenibilidad a la posición competitiva,
que agregue valor a la empresa.
Finalmente, uno de los aportes más importantes de esta investigación, es la
correlación establecida entre los dos constructos mencionados, ya que, en
investigaciones previas relacionadas con el tema , tratan los dos constructos por
separado.
Referencias bibliográfica
Bueno, E. (2003): “Enfoques principales y tendencias en dirección del
conocimiento (Knowledge Management)”, en R. Hernández (ed.): Dirección del
Conocimiento: Desarrollos teóricos y aplicaciones, Ediciones la Coria, Trujillo
(Cáceres).
Bueno, E. (2005). Fundamentos epistemológicos de dirección del conocimiento
organizativo: desarrollo, medición y gestión de intangibles en las organizaciones.
Economía Industrial.
Bueno, E. y Paz, R. (2005). Desarrollo y gobierno del conocimiento organizativo:
agentes y procesos. Boletín Intellectus.
Camisón, C. (2002): “Configuraciones organizativas y desempeño: un análisis
comparativo de diversos enfoques teóricos basados en una aplicación a las
25
concentraciones de PYMES con base territorial”, Cuadernos de Economía y
Dirección de la Empresa.
Choo, Chun W. (1997). The intelligent organization: mobilizing organizational
knowledge through information partnerships, University of Toronto. Faculty of
Information Studies.
Dragonetti, N. & Roos, G. (1998): La evaluación de ausindustry y el business
network programme: una perspectiva desde el capital intelectual. Boletín de
Estudios Económicos.
Farjoun, M. (2002): “Towards an organic perspective on strategy”, Strategic
Management Journal.
García Villaverde, P.M. Y Ruiz Ortega, M.J. (2007):” Configuraciones
Organizativas en sectores dinámicos y hostiles,” Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa.
García Villaverde, P.M. Y Ruiz Ortega, M.J. (2007):” Configuraciones
Organizativas en sectores dinámicos y hostiles,” Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa.
Gardner, Howard (1997): "Estructuras de la mente: La teoría de las Inteligencias
Múltiples"; Fondo de Cultura Económica; Bogotá; Colombia.
Gardner, Howard (1999): "Intelligence Reframed: Multiple Intelligences for the XXI.
Century"; Basic Books; New York.
Goleman, Daniel (1996): "La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante
que el Cociente Intelectual"; Ed. Javier Vergara; Buenos Aires.
Goleman, Daniel (1997): "La práctica de la Inteligencia Emocional"; Ed. Kairós;
Barcelona.
Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage:
implications for strategy formulation. California Management Review 33 (3), 114-
135.
26
Grant, R. M., Baden-Fuller, C. (2004): A knowledge assessing theory of strategic
alliances. Journal of Management Studies, 41(1), pp. 61-85.
Halal, William E (1997) Organizational intelligence: hat is it, and how can
managers use, en Harvard Business Review.
Itami, H. (1987). Mobilizing invisible assets. Boston: Harvard University Press.
Kahneman, Daniel & Wakker, Peter P & Sarin, Rakesh,(1997). " Back to
Bentham? Explorations of Experienced Utility ," The Quarterly Journal of
Economics , Vol. 112 .
Merino, C. (2004): Formación en inteligencia empresarial: competencias y
capacidades del responsable organizativo. Revista Puzzle, 3(12), 17-20.
Merino, C. (2005): La inteligencia organizativa como dinamizador del capital
intelectual. Revista Puzzle, 3(14), 4-10.
North Klaus y Roque Rivas. (2008): “Gestión Del Conocimiento. Una Guía
Práctica Hacia La Empresa Inteligente” Colección: Negocios, Empresa Y
Economía.
North, K. (2003): "Organización basada en Conocimiento (La Cuarta Dimensión".
Documentación facilitada en el Taller "Estado del Capital Intelectual" del Foro del
Conocimiento Intellectus. Madrid.
North, K. y Pöschl (2003): “ Un test de inteligencia para las organizaciones”,
ediciones La Coria, Trujillo.
Pinheiro, Goncalves; Hernández, Ricardo y Raposo, Mario (2007): La inteligencia
organizativa de las empresas del sector textil portugués, La Coria, Trujillo,
España.
Sunstein, Cass R & Schkade, David A & Kahneman, Daniel, (2000). " Do People
Want Optimal Deterrence? ," Journal of Legal Studies , Vol. 29 .Tena y Millán
(2005), “Inteligencia Competitiva en España: una valoración de la situación”, en
Infogestión : IX Jornadas españolas de documentación, Madrid, Fesabid.
27
Tena y Millán (2007), Business and competitive analysis methods : effective
application of new and classic methods, Indianapolis, Wharton School Pub.
Zammuto, R. (1988): “Organizational adaptation: some implications of organizational
ecology for strategic choice”, Journal of Management Studies.