MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

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La evaluación de cada tema incluye 3 apartados

Ejercicios de autoevaluación Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre

un tema de reflexión y debate Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO IV. Curso 2011-2012

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TEMA 15. LA ORGANIZACIÓN ESPACIAL DE LA OFERTA TURÍSTICA: PLANIFICACIÓN DEL TERRITORIO Y POLÍTICAS DE DESARROLLO TURÍSTICO

RESPONDA EN EL ESPACIO QUE ESTIME OPORTUNO PARA ELLO A 2 DE LAS SIGUIENTES 8 CUESTIONES

1. Analice las definiciones de ordenación de territorio y construya una que recoja las principales ideas de cada una.

2. El segundo paso de la territorialización es determinar la dimensión espacial y temporal de los sistemas turísticos. Qué pasos sigue Vera para analizarla.

3. Piense en un espacio turístico y analice como intervienen los factores de ordenación y planificación.

4. Qué problemas define Tabales en la relación turismo-ordenación del territorio. Pon ejemplos.

5. ¿Qué propósitos tiene el Plan de Turismo Sostenible del Ministerio de Economía y Hacienda y el Ministerio de Medio Ambiente de 1999?. Busque ejemplos de actuaciones reales.

6. Un segundo mecanismo que tienen las administraciones locales para evitar que el desarrollo turístico cause daños al medio ambiente reside en otorgar licencias. ¿Conoce algún caso? Identifique uno y explíquelo.

7. ¿De qué manera el paisaje condiciona la relación turismo-territorio?

8. La mejor forma de ubicar la gestión de la política turística en el escenario actual es la de conseguir un departamento técnico de excelencia profesional que asesore a los políticos. ¿Esta de acuerdo? Explique por qué.

DESARROLLO DE HABILIDADES

REALICE, A SU ELECCIÓN, UNO DE LOS TRES SIGUIENTES EJERCICIOS:

1. Elija una empresa del sector turístico. Necesitan desarrollar una gestión ambiental para poder certificar su calidad. En grupo analicen las diferentes técnicas de gestión medioambiental y establezcan cuáles son las más adecuadas para su empresa turística. Deben desarrollar un listado con todas las actividades que llevarían a cabo y explicar por qué.

2. Busque en Internet un ejemplo de Plan de Ordenación del Territorio y diferencie y analice las partes en las que Ivars divide el proceso de creación del Plan.

3. Entre en la siguiente web:

http://parquesnaturales.gva.es/web/indice.aspx?nodo=70848&idioma=C

A partir de la información que encuentre en esta web, realice un informe que evalúe las características del espacio natural, analizando si se adapta a la normativa y si

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cumple con las finalidades que hemos analizado en el desarrollo del tema.

CASO DE GESTIÓN

GESTIÓN TURÍSTICA DEL PATRIMONIO CULTURAL: ENFOQUES PARA UN DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TURISMO CULTURAL1

María Velasco González

Centro de Estudios Superiores Felipe II. Universidad Complutense de Madrid

ENFOQUES PARA UN DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TURISMO CULTURALUna vez descritas las dinámicas que están forzando el acercamiento entre ambos espacios reflexionaremos sobre algunos enfoques que nos permitirían mejorar la funcionalidad turística de los bienes de patrimonio. No hacemos un análisis exhaustivo, en especial queremos señalar que no incluiremos una reflexión sobre los diferentes instrumentos urbanísticos, ni tipos de planes turísticos, ni técnicas de planificación de estimación de capacidad de carga y o de gestión de flujos de visitantes (véase García Hernández, M. 2003; Antón Clave, S., 2005).

Describiremos tres enfoques que se centran en la conceptualización del bien, en el diseño y planificación de cuestiones operativas relacionadas con la funcionalidad turística o en otras cuestiones complementarias.

La PlanificaciónLa planificación es un proceso ordenador que trata de definir líneas de acción para conseguir objetivos fijados previamente. Las formas de asumir este proceso cambian en el tiempo, imponiéndose ideas o modas que provienen de diferentes campos, en especial del mundo de la gestión empresarial.

La gestión turística de un bien de patrimonio cultural debe abordar un proceso de reflexión previo a impulso de cualquier tipo de acción. Podemos, de manera esquemática, señalar que la elaboración de un plan comporta abordar cuatro tipos de acciones:

1. El análisis de la situación actual (con elementos estructurales y dinámicos).

2. El diagnóstico de problemas y potencialidades.

3. La identificación y construcción de los objetivos.

4. El diseño pormenorizado de las líneas de acción para alcanzarlos (actuaciones, prioridades, periodización, recursos...)

Ha de tenerse en cuenta que cualquiera de las reflexiones que leemos sobre planificación parten del supuesto ideal de que existe un «decisor racional» con capacidad para analizar la realidad y construir propuestas de acción entre las que elegir, aunque sea con carácter limitado. Desde el campo del Análisis de Políticas se aportan algunas críticas a esta imagen que pueden resultar muy clarificadoras a la hora de reflexionar sobre la planificación.

A finales de la década de los sesenta del siglo pasado existía la convicción de que los órganos decisores, junto a los científicos sociales, serían capaces de diseñar e implantar

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acciones públicas que acabarían con todos problemas que se enfrentaran a través de buenos planes. Pero, incluso aquellos programas que tuvieron un alto grado de consenso entre distintos agentes sociales y que llevaban aparejados recursos suficientes, fracasaron y no fueron capaces de cumplir con la promesa de solución que habían asumido.

Comienzan así diversos estudios que tratan de conocer qué factores podrían explicar el fracaso sistemático de planes bien diseñados. Desde entonces hay mucha literatura que analiza esta circunstancia y que destaca, con diversa intensidad, varias cuestiones. Nosotros queremos señalar dos de ellas de especial importancia.

La primera es que los planes no deben diseñarse sin la colaboración tanto de los actores que se encargan de su implantación, como la de los destinatarios de las acciones. Es decir, el plan debe ser abordado por el sujeto que dirige la acción (planificadores), más el sujeto que la llevará a cabo, más el sujeto que será objeto de la planificación.

La segunda es que es necesario cambiar la imagen de acciones que se impulsan unilateralmente desde núcleos de decisión o centros de control, por la imagen de redes sociales integradas por actores públicos y privados que comparten objetivos. Relacionado con esto aparecen las múltiples reflexiones sobre la gobernanza.

Si volvemos a la planificación de la gestión turística del patrimonio cultural podemos extraer varias enseñanzas. En primer lugar, que la planificación debe ser considerada como un enfoque; como una actitud que trata de integrar, en la tarea habitual de gestión, criterios que permitan conocer lo existente, entender el contexto en el que se trabaja, comprender a los destinatarios de nuestras acciones e incorporar a la comunidad cercana. Esto supone conocer y manejar las teorías y técnicas, pero sin olvidar que éstas reproducen modos y maneras que se imponen y pasan de moda entre los académicos y profesionales.

Además, es necesario ser consciente de que cada vez son mayores las dificultades para prescribir soluciones aplicables con carácter general, por lo que cada caso concreto nos exigirá una labor de reflexión y análisis individualizada.

Por último hay que señalar que es necesario cambiar la pregunta básica —de cómo hacer las cosas— por una indagación más flexible —qué factores puedo tener en cuenta— que busque claves en aspectos tan diversos como:

Diferentes factores prescriptivos: análisis de la situación actual, de los problemas, de las potencialidades, de los objetivos...

La totalidad de actores, incluyendo destinatarios: incorporación, agregación, proyectos adaptados a la realidad concreta del espacio de trabajo.

Diseños organizativos complejos: articulación de fórmulas que permitan el intercambio de información, generar consensos, la resolución de problemas, etc.

Sin olvidar, además, que la planificación es un proceso siempre en situación de retroalimentación y cambio en el que deben participar la totalidad de agentes que pudieran estar relacionados con aquella.

La evaluaciónUno de los conceptos más extendidos en relación con la gestión y la planificación es el concepto de evaluación. Sin embargo se trata de un enfoque profundamente desconocido que, en general, se utiliza de manera superficial desperdiciando sus resultados potenciales y los valores que conlleva.

La evaluación surge en el campo de la educación y pronto se vincula también a la reflexión sobre los programas y políticas públicas. Su origen puede relacionarse con una idea

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sencilla: cómo valorar cuestiones que no están sometidas al criterio del mercado para saber que se han diseñado y ejecutado correctamente. El ejemplo más claro son los productos y servicios ofertados por el sector público: no elijo entre varías políticas de gestión de bienes culturales y después compro, como ciudadano, la que más me interese. El mercado no puede funcionar como un mecanismo para discriminar entre diferentes ofertas y, por tanto, no resulta sencillo enjuiciar el valor de las acciones emprendidas.

Con este objetivo se formulan hace varias décadas propuestas teóricas diversas que, sin embargo, coinciden en los planteamientos básicos.

En un sentido amplio, evaluar es enjuiciar cómo se hacen las cosas. Esta idea, simple, incorpora sin embargo dos conceptos que son complicados de elaborar para ser aplicados en la práctica. Para enjuiciar algo necesito determinar cuales serán los elementos valorativos o perspectivas de valoración que se utilizarán. Y, una vez escogidos mis elementos valorativos, habré de construir indicadores que me permitan generar datos sobre los que construir un análisis (Alvira, 1997; Ballart, 2000).

Algunos de los elementos valorativos son sustantivamente equiparables a los que utilizaríamos si tratáramos de evaluar cualesquiera bienes o productos:

Si los productos o servicios cubren las expectativas de los que los demandan.

Si el servicio prestado puede mejorarse.

Si los recursos invertidos, tanto humanos como materiales, son adecuados en términos de eficacia y eficiencia...

En cambio existen preguntas derivadas específicamente del carácter público de este tipo de acciones:

Hasta qué punto el servicio es adecuado en términos sociales.

La prioridad de unos programas frente a otros.

Si con la acción mejoramos la equidad social, objetivo presente en múltiples programas de una sociedad democrática, u

Otros objetivos sociales.

Para observar estos extremos no son suficientes los procedimientos habituales que suelen ponerse en marcha por las organizaciones encargadas de la gestión del patrimonio cultural, y que básicamente son la encuesta de satisfacción de visitantes o los estudios de público. Y no lo son porque en un estado del bienestar se juzga a las organizaciones públicas— la mayoría de los responsables del patrimonio cultural —por lo que hacen más allá de algunos resultados concretos (Bañón, 2003).

La evaluación es la investigación de planes y programas públicos, mediante el uso de técnicas diversas «lo que define la evaluación es su objeto de estudio y no tanto sus procedimientos, que serían los mismos que los de la investigación social» (Bustelo, 2001:29). Esta investigación centrarse en diversos objetos: (a) cómo se ha diseñado la propuesta de gestión del bien de patrimonio, valorando cómo se ha enfocado la situación concreta, cómo se ha planificado el uso y cómo se ha previsto implantar las acciones. (b) Pero también se podría evaluar la ejecución del programa, tratando de proporcionar información sobre si se alcanzará al grupo de población al que iba dirigido y cómo se está gestionando la implantación del mismo. (c) Igualmente tendría sentido plantearse la eficacia del programa, en términos de hasta qué punto se han alcanzado los objetivos, o la eficiencia, teniendo cuenta los costes y beneficios que produce.

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Además, es posible realizar la evaluación de la propuesta antes de que se ponga en marcha, o una vez haya finalizado. Si se aborda mientras el programa está en marcha, el proceso servirá para reconducir la acción y si se realiza una vez haya terminado, para emitir una valoración global.

Queremos destacar una idea: la evaluación, al igual que decíamos en la planificación, es un enfoque. Es más necesario argumentar porque se hacen las cosas y rendir cuentas sobre cómo se está trabajando con recursos que pertenecer al conjunto de la sociedad.

Se trata de mantener una actitud de aprendizaje continuo que nos permita comprender mejor lo que hacemos, reunir información que ilumine nuevas acciones que podamos poner en marcha en el futuro, tomar decisiones respecto de los programas o actuaciones concretos y, además, estar en contacto continuo con todos los actores implicados en los procesos. La evaluación es, no sólo un deber, sino una manera de convertir la experiencia en conocimiento.

Conceptualización del bien: la Política de Conservación y las propuestas de usosLa conservación

Afirmamos desde el principio que el objetivo básico en la gestión turística del patrimonio cultural es la conservación del bien. En relación con esto, el primer paso a dar es la elaboración de una política de conservación del mismo que contenga los principios básicos que serán de aplicación para el caso concreto.

El diseño de una política de conservación, que es la base de la posterior propuesta de gestión, parte de las primordiales tareas de investigación y documentación.

En la propuesta de principios se ha de tener en cuenta:

Cómo proteger el recurso de los daños causados por su utilización turística,

Como establecer estrategias que permitan la conservación de los elementos materiales que pueden ser dañados y, por último,

Cómo conservar el carácter cultural y simbólico del espacio se pretende convertirse en producto turístico.

La elaboración de estos principios deberá tener como punto de partida los diferentes documentos internacionales que concretan de una manera sucinta lo que son los criterios rectores que deben guiar la actuación en bienes de patrimonio de distinto tipo.

Los esfuerzos en los últimos años sobre cómo conceptualizar un bien llevados a cabo por los organismos internacionales (en especial UNESCO e ICOMOS) son notables. Desde posiciones centradas en tipos de bienes con recomendaciones muy específicas se ha avanzado hasta conceptos muy abiertos que reflexionan sobre bienes de patrimonio tangible e intangible y expresiones culturales, todo ello relacionándolo con entornos muy amplios en donde se tiene en cuneta, desde el primer momento, la conservación, el uso y la puesta en valor (UNESCO, 2003 y 2005; ICOMOS, 1999; OMT/ICOMOS, 1993).

Las propuestas de usos

Una vez garantizada la conservación es necesario abordar otros procesos de análisis y propuesta. En primer lugar, es necesario abordar, aunque sea de manera sucinta, un análisis de visitantes que tenga en cuenta las característica del bien con el que vamos a trabajar. Y, en especial, que se centre en las posibles tipologías de turistas, cuestión concreta dentro de una más amplia gestión cultural.

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El análisis debe ponderar si es posible establecer una tipología ideal de visitantes.

Los criterios manejados deben ser de dos tipos:

a. Criterios que nos permitieran trabajar con diferentes tipos de visitantes según características: adultos, estudiantes, niños…

b. Criterios que identifiquen motivaciones diferenciadas. Son muchas las tipologías existentes que hablan de diferente tipo de visitantes según el grado de disfrute de la experiencia de la visita a un bien de patrimonio cultural. Todas suelen distinguir, al menos, entre visitantes que tienen una experiencia profunda vinculada a un conocimiento previo de la manifestación cultural alto y visitantes que sólo participan de una actividad cultural como complemento de un viaje con otras motivaciones.

La propuesta de usos es el resultado de un proceso de análisis, reflexión y diseño cuyo objetivo es impulsar distintos modos de aprovechar el potencial turístico que tiene un bien de Patrimonio Cultural.

También es este caso el punto de partida es la propia naturaleza del bien. Desde el material que nos proporciona la investigación y documentación del bien seremos capaces de «seleccionar» los distintos mensajes que puedan transmitirse. Los bienes de Patrimonio Cultural son símbolos complejos que contienen valores diversos (belleza, función en la antigüedad, arte, técnica…) cada uno de ellos son capaces de aportar información significante sobre distintos aspectos de la cultura, pero es necesario decidir cuáles son las ideas sobre las que podría trabarse y cómo se interrelacionan entre ellas desde el punto de vista del visitante (Velasco, 1998).

Puede argumentarse que esto otorga al gestor la posibilidad de manipular, mediante la construcción de una imagen determinada, las distintas lecturas que podrían obtener los ciudadanos de los bienes. En contra, puede argüirse que es una manera de generar la oportunidad de dar una información más configurada para segmentos de la población con menos información respecto de los bienes; que, además, puede facilitar el descubrimiento de significados perdidos para otros ciudadanos, o, finalmente, que es una vía para posibilitar nuevos vínculos que reincorporen el bien a su vida actual.

En una segunda fase será necesario abordar la materialización de estas propuestas. La distinción entre un primer momento en el que se elabora la idea y un segundo en el que se trabaja sobre la articulación de las propuestas, es paralela a la distinción entre la museología y museografía (Alonso, 1999).

Esta segunda parte está más relacionada con la producción, utilizando el término con el mismo significado que tiene en el ámbito de la comunicación audiovisual, y conlleva la elaboración de varias propuestas (Harrison, 1994):

Diseño de propuestas de usos para públicos diferentes: acciones pedagógicas, programas escolares, visitas para la tercera edad… (OMT, 1993).

Diseño de propuesta de uso específicamente para turistas: guías, presentación narrada, traducciones…

Diseño de propuestas para visitantes con necesidades especiales, teniendo en cuenta los cuatro tipos principales de discapacidad: intelectual; física o motora; auditiva o visual (Marcos y González, 2003).

Plan de señalización coherente con lo anterior (OMT, 2001).

Estrategia de incorporación en el entorno, considerando el espacio como destino turístico y, si es posible, incorporando el bien en rutas culturales más amplias (Richards, 1996 y 2007).

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Servicios propios para visitantes: zona de descanso, tienda de recuerdos, servicio médico, servicios, etc.

Consideraciones de seguridad (OMT, 1996)

Por último, es necesario reflexionar sobre algunos servicios que, no perteneciendo al bien, ni siendo por tanto responsabilidad de sus gestores, han de ser examinados para tener una imagen global de la propuesta. Cuando hablamos de gestión turística estamos centrándonos en la posibilidad de que ciudadanos que no residen en el lugar en donde se sitúa el bien se desplacen hasta éste temporalmente. Conocer la oferta de alojamiento, de restauración y de actividades complementarias nos ayudará a valorar el entorno específico que puede condicionar nuestra propuesta. Igualmente, las infraestructuras, especialmente las relacionadas con el transporte, se convierten en variables clave a la hora de insertar nuestra oferta en una ruta más amplia, convertirse en un espacio de referencia o trabajar con públicos objetivos más reducidos.

CUESTIONES

RESPONDA, A SU ELECCIÓN, A 2 DE LAS SIGUIENTES 4 CUESTIONES:

1. El rápido crecimiento del turismo y la diversificación de los productos turísticos han supuesto un aumento del valor de la cultura en el imaginario social. ¿Qué consecuencias cree que lleva consigo este hecho?

2. La autora del texto aboga por introducir prácticas que mejoren los procesos y contribuyan a fortalecer la confianza en la relación entre la gestión turística y patrimonio cultural. ¿Cómo cree que se puede conseguir esta acción?

3. Piense si usted considera que “el aprovechamiento de los bienes de patrimonio por parte de la industria turística lleve aparejado algún tipo de compensación económica que pueda reinvertirse en el bien”.

4. ¿Puede el turismo repercutir negativamente sobre los bienes de patrimonio cultural? ¿Cómo puede afectar? ¿Qué soluciones considera que se pueden tomar?

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TEMA 16. PLANIFICACIÓN, POSICIONAMIENTO Y ESTRATEGIA PARA DESTINOS TURÍSTICOS

RESPONDA EN EL ESPACIO QUE ESTIME OPORTUNO PARA ELLO A 2 DE LAS SIGUIENTES 7 CUESTIONES

1. Basándose en las cuatro categorías de destino (destino único, sede central, parte de un circuido y viaje en ruta), valore las ventajas y desventajas de casa una de ellas.

2. Identifique los organismos públicos a nivel nacional, autonómico y local que afectan en la comercialización de un destino próximo a usted.

3. Explique los subsistemas que forman parte de un sistema de información.

4. Seleccione un destino turístico e identifique las estrategias y su implementación.

5. Analice el ciclo de vida de un destino turístico, explicando sus fases.

6. Realice un esquema resumen de las fases de la planificación estratégica.

7. ¿Qué son las decisiones estratégicas? Defina cada tipo.

DESARROLLO DE HABILIDADES

DESARROLLE A SU ELECCIÓN UNA DE LOS SIGUIENTES 4 EJERCICIOS

1. Identifique y compare dos destinos de su provincia mostrando los atractivos y actividades de ambos.

2. Analice una campaña publicitaria desarrollada por un organismo público de turismo de su autonomía e identifique sus objetivos. ¿Se dirigen a un público objetivo concreto?

3. Diseñe un cuestionario para obtener información acerca de los motivos por los que los turistas visitan un parque temático.

4. ¿Cuál debería ser el equilibrio entre la preservación y el consumo de los recursos? ¿Quién debería ser responsable: el gobierno, las empresas, los turistas? Discútalo con sus compañeros.

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CASO DE GESTIÓN

REFLEXIONES SOBRE LA CONCEPTUALIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS

Rodrigo C. González

Martín D. Mendieta

Universidad Nacional del Comahue, Argentina

LA COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOSA partir de la década del noventa se han intentado ofrecer múltiples modelos de competitividad de destinos turísticos. Los autores que con mayor precisión y amplitud han definido la competitividad de estos espacios fueron Geoffrey Crouch y Brent Ritchie (2000), quienes la refieren como «la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de esta forma, el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo económico y social». Los autores definen a un destino turístico como el espacio o ámbito geográfico con rasgos propios de clima, cultura, atractivos, infraestructuras, servicios, equipamientos, precio, imagen y gestión, los cuáles, en términos de mercado, se posicionan en la mente de los consumidores. Un destino turístico está compuesto así por un número de atributos, que pueden estar basados en recursos naturales, creados, o abstractos, un conjunto de facilidades y servicios turísticos dirigidos a satisfacer las necesidades de los turistas o consumidores potenciales.

Crouch et al (1997), propusieron un modelo con núcleo básico constituido por los recursos naturales de los correspondientes factores de atracción. Según el modelo, son los recursos naturales los que inicialmente inducen a los turistas a la realización del viaje, pero, así mismo, explican que el éxito de las rentabilidades del destino depende fundamentalmente de los denominados factores de atracción. Por consiguiente, será necesario articular una adecuada dirección sobre todo en conjunto con actividades que puedan reforzar los atractivos del destino, así como sobre aquellas actividades que inciden en la mejora y efectividad de los factores soporte, buscando adaptar todos ellos las correspondientes restricciones del destino. La competitividad dependerá principalmente de la presencia de dos tipos de factores, los de atracción y los de soporte y recursos, a los que se debe añadir la existencia de una dirección del destino y tener presente las restricciones a las que se enfrenta.

Dentro de los factores de atracción se destacan los siguientes: fisiografía, cultura e historia, lazos con el mercado, actividades, acontecimientos especiales y superestructura. Estos son el núcleo básico del modelo y conforman los elementos primarios del atractivo del destino. Por ello, la existencia de estos factores se convierte en una condición necesaria pero no suficiente en la consecución de las ventajas competitivas de un destino. Resulta necesario, además, la presencia de una serie de factores que facilitan el desarrollo turístico, como son los recursos de soporte, y los recursos facilitadores, el espíritu empresarial y la accesibilidad. También será menester implementar una dirección coherente y estratégica de la política pública y la imprescindible orientación de todas aquellas actividades que pueden reforzar el atractivo de los recursos naturales y los factores de atracción y mejorar la calidad y efectividad de los factores de soporte.

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Los factores de atracción están representados en las categorías que actúan para atraer al turista al destino. Están conformados por los aspectos naturales o fisiografía, la cultura e historia, los acontecimientos especiales, actividades de entretenimiento, vínculos o lazos de mercado y la superestructura. Estos factores constituyen el núcleo básico del modelo y los elementos esenciales del atractivo del destino turístico.

Los factores de soporte y recursos proporcionan las bases que hacen a un sector turístico fuerte. Abarcan la infraestructura, la accesibilidad, proveedores, agencias de viajes, transporte, hospedaje, restaurantes y otros servicios suministrados por las empresas.

La gerencia o dirección del destino está dada por factores externos a las empresas que moldean la capacidad competitiva del destino turístico. El manejo de los recursos, el mercadeo del destino, organización, desarrollo de los recursos humanos, información, calidad de servicio y manejo de los visitantes y facilidades de financiamiento, son los factores a considerar para el éxito de la gestión del destino.

Es importante disponer de un entorno en el cual el turismo se pueda desarrollar y sustentar, por lo que se requiere de una política de planificación y desarrollo del destino. Los factores que se identifican son: la definición del sistema, la filosofía, auditoria, el posicionamiento, desarrollo, análisis competitivo, el análisis comparativo, seguimiento y evaluación del destino turístico.

Los determinantes restrictivos, son considerados restricciones o influencias que afectan el potencial competitivo de los destinos. Pueden ser condicionantes o amplificadores: localización, seguridad, concienciación, imagen, marca y relación costo/valor.

Finalmente el entorno local (micro) y el entorno global (macro) no pueden ser descuidados si se desea mantener la competitividad del destino. El entorno competitivo micro se refiere a los elementos principales que definen el ámbito inmediato de la competencia: residentes, empleados, grupos ciudadanos, medios de comunicación, instituciones financieras, miembros del negocio de viajes y dependencias del gobierno. El entorno macro plantea temas, preocupaciones y problemas globales que pueden afectar las ventajas competitivas tales como tendencias demográficas, reestructuración de la economía, ambiente, desarrollo sustentable.

El éxito dentro del sector turístico se basa en poder proporcionar experiencias positivas (de hecho, según Crouch y Ritchie, en turismo el producto fundamental es la experiencia vivida en la destinación) y por eso depende en gran medida de los sistemas de negocio y servicios de los cuales dispone para poder proporcionar estas experiencias, pero también de la calidad de los paisajes, la hospitalidad, la seguridad, la limpieza, los atractivos culturales, entre otros.

En la competitividad de los destinos turísticos, además de la competitividad económica, aparecen otras dimensiones vinculadas con la competitividad territorial y la competitividad social. La competitividad territorial fue desarrollada inicialmente cuando referimos el modelo de creación de clusters o agrupaciones territoriales empresariales, y sobre la que volveremos mas adelante cuando hagamos referencia a la competitividad de las ciudades. En relación a la segunda dimensión, surge a partir del efecto de la aparición de formas de capital social y su incidencia en la competitividad económica, como consecuencia de la mejora de los vínculos entre las empresas y las instituciones relacionadas con ellas. Facilita la necesaria coordinación entre empresas y permite una rápida difusión de prácticas ejemplares. Asimismo, mejora la habilidad para percibir oportunidades de innovación y facilita la experimentación entre ellas. Esto representa un cambio de visión respecto a la forma de construir desarrollo a escala de los destinos turísticos, que tiene implicancias también en las modalidades de gobernabilidad local, donde la gestión y la toma de decisiones se realizan de manera colaborativa y concertada. La prestación de servicios está orientada a los usuarios y no a los productos, lo que da por resultado un tratamiento integral de los problemas a resolver, procurando respuestas de coyuntura pero sin olvidar los

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acuerdos visionados para el mediano y largo plazo. Así, la mejora de la competitividad social se produce al crear las condiciones para una plena participación ciudadana en los procesos de cambio social, y de competitividad institucional, cuando se logran articulaciones entre organizaciones y empresas que posibilitan generar los cambios necesarios para aumentar la calidad de vida de las comunidades involucradas en ellos (Otero, 2006).

Sobrino (2004) vincula los conceptos básicos de competitividad, aplicándolos al ámbito espacial urbano, e identificando una serie de factores de competitividad a escala local. Referimos su aporte, en tanto creemos que la conceptualización de la competitividad de espacios urbanos es en buena medida extensiva a los destinos turísticos, aunque en este campo se incluyan aspectos ineludibles de competitividad regional. Por ello, los factores de la competitividad local identificados por Sobrino – compuestos por la interacción de tres tipos de ventajas competitivas: empresariales, territoriales y distributivas- conforman, de alguna manera, una síntesis de las visiones expuestas hasta aquí.

Las ventajas competitivas empresariales corresponden al funcionamiento, organización interna y eficiencia macroeconómica de las unidades productivas localizadas en la ciudad, atribuidas al comportamiento de la productividad, uso de capital humano e intensidad del capital en el proceso productivo. Las ventajas competitivas territoriales aluden a las condiciones externas que ofrecen los centros urbanos para la eficiencia microeconómica de las unidades productivas, las cuales se asocian a variables como tamaño de la ciudad, economías de aglomeración, características del mercado de trabajo, oferta de suelo para uso industrial, estructura económica local, oportunidades de acceso a actividades colaterales y de apoyo y desempeño de los gobiernos locales. Estas ventajas aluden a las condiciones de acceso que tienen las unidades productivas a sus factores de la producción (tierra, trabajo y capital), o lo que las ciudades ofrecen para la oferta, así como el ambiente existente para el desarrollo de los negocios y la participación del gobierno local en el fomento del crecimiento económico. Finalmente las ventajas competitivas distributivas se refieren a las condiciones que ofrecen las ciudades para la distribución de los productos, relacionadas con la posición geográfica, condiciones generales de la circulación y áreas de mercado; tienen que ver con las condiciones externas de las ciudades para incidir en el proceso productivo desde el punto de vista de la demanda.

La competitividad territorial también está presente en la literatura de manejo del crecimiento de los destinos turísticos, definido como «un proceso dinámico en el que los gobiernos se anticipan y buscan adecuar el desarrollo de la comunidad de manera que sea posible equilibrar los objetivos de uso del suelo competitivos y compatibilizar los intereses locales con los regionales» (Porter, 1997). Algunos aspectos claves de esta definición merecen ser subrayados:

• El proceso de manejo del crecimiento pone a los funcionarios del gobierno en una posición proactiva en relación al desarrollo.

• El dinamismo del proceso de manejo del crecimiento está en el proceso continuo de evaluación de tendencias y manejo de los resultados a nivel destino, de manera de actualizar tanto los objetivos como los métodos.

• El proceso de manejo del crecimiento constituye un foro y un proceso para determinar un equilibrio adecuado entre los intereses públicos y los derechos privados de propiedad.

• Los objetivos locales del manejo del crecimiento deben relacionarse con las preocupaciones tanto de índole local como regional. Esto significa reconocer las funciones de las comunidades locales dentro del contexto económico y social más amplio, dado por los objetivos y necesidades regionales.

• El manejo del crecimiento es una herramienta tanto política como técnica para guiar el desarrollo de una comunidad.

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CUESTIONES

RESPONDA, A SU ELECCIÓN, A DOS DE LAS SIGUIENTES 4 CUESTIONES:

1. Realice una definición que sintetice el concepto de competitividad en destinos turísticos.

2. ¿Qué factores externos al destino pueden mermar su capacidad competitiva?

3. Defina competitividad territorial y la competitividad social, y justifique su importancia en los destinos turísticos.

4. ¿Por qué es tan importante el entorno para la competitividad turística?

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TEMA 17. INTRODUCCIÓN AL ENTORNO JURÍDICO Y FISCAL EN TURISMO

RESPONDA EN EL ESPACIO QUE ESTIME OPORTUNO PARA ELLO A DOS DE LAS SIGUIENTES 10 CUESTIONES

1. Define derechos de turismo y sus elementos constitutivos.

2. Establece un cuadro resumen de los elementos del derecho del turismo.

3. Las leyes autonómicas de turismo se dedican principalmente a regular los sujetos turísticos, agrupándolos básicamente en tres. ¿Cuáles son?

4. ¿Cuáles son los principales caracteres del turismo?

5. ¿Cuáles son las funciones de La Secretaría General del Turismo?

6. Diferencias entre municipio turístico, comarcas y mancomunidades.

7. Diga cinco actividades propias de las agencias de viaje.

8. ¿Qué triple ámbito se desarrolla en la ordenación de los recursos turísticos?

9. ¿Qué objetivos tienen los Planes Turísticos Regionales?

10. ¿Cuáles son las obligaciones de las Administraciones turísticas respecto a los derechos del turista?

DESARROLLO DE HABILIDADES

RESPONDA A LA SIGUIENTE CUESTIÓN:

1. En grupo y utilizando Internet como herramienta principal establecer todos los pasos administrativos necesarios para crear una empresa hotelera.

CASO DE GESTIÓN

LA RESPONSABILIDAD SOLIDARIA DEL MAYORISTA U ORGANIZADOR Y DEL MINORISTA O AGENTE DE VIAJES

Ramon Arcarons i Simon

Profesor Titular Derecho Turístico EUHT CETT

Universidad de Barcelona

1. Consideraciones previas. Respecto al tipo de clase de responsabilidad entre la mayorista y los minoristas

Los viajes y las vacaciones producidos con anterioridad a la llegada de la Ley 21/1995 de 6 de Julio, que regulaba los viajes combinados, ya planteaban una ineludible necesidad de mercado: lograr unas reglas comunes mínimas por las que el sector pudiese desarrollarse

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en el futuro. Todo ello para evitar desagradables sorpresas derivadas de distintas formas de incumplimiento de lo pactado por parte de la Empresa con la que se contrataban sus viajes o vacaciones.

En este caso la importancia del concepto y la necesaria consolidación del Derecho Privado Europeo empezaba a cobrar un sentido supranacional, que se manifestaba en un cierto contenido en temas contractuales, entre los que la Directiva 90/314 y sus transposición a los distintos derechos nacionales de los Estados miembros es un ejemplo, ya que considera al Turismo como motor económico y ha sido implementada en el Derecho Interno en todos los Estados miembros. Esta transposición a nuestro Derecho se realiza por la citada Ley 21/1995 reguladora de los viajes combinados, que sirve como marco jurídico sustantivo del consumidor.

Una primera aproximación dialéctica, nos remite al derogado Art. 11 de la Ley 21/95 (RCL 1995,1978, que prácticamente se reproduce en el Real Decreto Legislativo 1 /2007, de 16 de noviembre (RCL 2007, 2164 y RCL 2008, 372), actual artículo 162, siendo la voluntad del legislador reflejada en:

Art.162.2 DLegis. 1/2007, de 16 noviembre: “La responsabilidad frente al consumidor será solidaria de cuantos empresarios, sean organizadores o detallistas, concurran conjuntamente en el contrato cualquiera que sea su clase y las relaciones que existan entre ellos, sin perjuicio del derecho de repetición de quien responda ante el consumidor y usuario frente a quien sea imputable el incumplimiento o cumplimiento defectuoso del contrato en función de su respectivo ámbito de gestión del viaje combinado...”.

El tipo de responsabilidad entre la mayorista y los minoristas ha sido en los últimos años objeto de controversia, tanto en la propia programación, organización y venta de los denominados viajes combinados, como en las relaciones de estas empresas con los consumidores y usuarios. Han sido múltiples y variadas las sentencias de los tribunales españoles al respecto y, en algunos casos, las propias sentencias del TS han empezado a sentar una jurisprudencia cada vez más clara y contundente sobre dichos motivos de controversia. Este es el caso de la Sentencia de 20 de Ene. 2010. (Rec 1165/2005), de la Sala Primera del Tribunal Supremo.

2. Resumen de los hechos probadosLos demandantes habían contratado un viaje combinado a Turquía con las minoristas VIAJES BARCELÓ, S.L. y EUROJET, S.A. La organizadora del viaje / mayorista era MUNDO JOVEN, S.A. El 4 de septiembre de 1997 ocurrió un accidente de circulación en el autocar en que viajaban por culpa imputada judicialmente al conductor. La empresa de autocares había sido contratada por VIAJES MUNDO JOVEN, S.A.

Como consecuencia de estos hechos, se presentaron diversas demandas por parte de las personas siguientes: a) Dª María Purificación contra Mundo Joven, S.A. y Winterthur. Reclamaba por la muerte del marido y por lesiones propias; b) Dª Hernan, Dª María Angeles, D. Raúl , Dª Justa, Dª María Rosa y Dª Raquel contra Viajes Barceló, S.L., Mundo Joven, y Winterthur. Reclamaban por fallecimiento y diversas lesiones, y c) D. Germán y Dª Luz contra Mundo Joven, Winterthur y Viajes Eurojet, por diversas lesiones. Se acumularon las diversas demandas presentadas, de modo que resultan demandados en todas las demandas MUNDO JOVEN, S.A., declarada en rebeldía, y su aseguradora Winterthur, Seguros generales S.A. de seguros y Reaseguros. En una de las demandas se demandaba a VIAJES BARCELÓ, S.L. y en la otra, a VIAJES EUROJET, S.L. Todas las demandas pidieron la indemnización de los daños y perjuicios padecidos por los diversos demandantes en el mismo accidente.

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3. La Sentencia de 20-01-2010 de la Sala Primera, de lo Civil, del Tribunal Supremo (870/2009, 1165/2005)

En fecha de 20 de enero de 2010 la Sala Primera, de lo Civil, del Tribunal Supremo dictó Sentencia en virtud del recurso núm 1165/2005, de casación, interpuesto ante la Audiencia Provincial de Madrid, Sección 19ª, por VIAJES BARCELÓ, S.L., y por “VIAJES EUROJET, S.A.”, contra la Sentencia dictada, el día 14 de febrero de 2005 en el rollo de apelación nº 60/2005, que resolvió el recurso de apelación interpuesto en su día contra la Sentencia que había pronunciado, el Juzgado de Primera Instancia número 11 de Madrid, en el juicio de menor cuantía nº 634/1998.

La cuestión planteada en el recurso de casación hace referencia a: si la responsabilidad de EUROJET y VIAJES BARCELÓ es solidaria o mancomunada con MUNDO JOVEN, S.A. Respecto a la, responsabilidad de Winterthur, la Audiencia Provincial en tendió que existía una exclusión de cobertura del siniestro de los accidentes de circulación, puesto que se excluía expresamente en los contratos de seguros. Esta cuestión no se repite en casación. Es decir, mediante la Sentencia de casación citada se trata de dilucidar el tipo de clase de responsabilidad entre la mayorista y los minoristas.

Del examen de los preceptos directamente aplicables para la resolución de la cuestión controvertida, sobre el tipo de clase de responsabilidad, con especial atención al Art. 11.12, en cuanto dice que los organizadores y detallistas responden frente al consumidor “en función de las obligaciones que les corresponden por su ámbito respectivo de gestión del viaje combinado [...]” y, el Art. 11.1 y del Art. 2.1 y 3 de la Ley 21/1995, la Sala acuerda desestimar el recurso de casación.

4. La responsabilidad entre la mayorista y los minoristasLa responsabilidad del Agente de viaje, ya sea mayorista ya sea minorista, viene específicamente recogida en el artículo 11 de la Ley 21/1.995, de 6 de Julio, reguladora de los Viajes Combinados, artículo por el que el organizador y/o detallista, siempre, salvo casos muy específicos, es responsable del correcto cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato, con independencia de que esas obligaciones deban ser ejecutadas por ellos mismos u otros prestadores de servicios, y sin perjuicio del derecho de los organizadores y/o detallistas a actuar contra dichos prestadores de servicios.

De acuerdo con el Art. 3 de la Ley 21/1995 (RCL 1995, 1978) y el Art. 11 de la misma ley, la sentencia recurrida estudia sus textos y las posibles interpretaciones que ofrece el citado Art. 11. Señala que las distintas Audiencias se han pronunciado de forma distinta, estudiando las posiciones de las Audiencias Provinciales y lo dicho en la STS de 23 julio 2001 ( RJ 2001, 8411) .

En este caso, la Sala de lo Civil del Tribunal Supremo define el tipo y clase de responsabilidad, partiendo de los siguientes argumentos que justifican la configuración de la responsabilidad como solidaria:

1.- Relaciones interempresariales entre Mayorista y Minoristas. Considera la sentencia que, “la actividad de intermediación en esta clase de tráfico mercantil de las agencias minoristas deriva de una regulación legal que así la impone y no de un contrato de comisión entre el comitente, la agencia mayorista, y el comisionista, la agencia minorista; en conclusión, la relación existente entre la agencia minorista y el usuario es la propia derivada de un contrato de compraventa, actuando la agencia como vendedora, en nombre y por cuenta propia, de los productos creados por ella o por una tercera agencia mayorista ...”

2.- De los terceros auxiliares. La responsabilidad de los terceros auxiliares en el cumplimiento del contrato es, en todos los casos un tema que debe ser objeto de comentario. Dicha responsabilidad ya no acostumbra a ser cuestionada. No obstante, tal y

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como se define en la sentencia, no pueda afirmarse como regla general que quien debe responder es el mayorista porque utiliza a las agencias minoristas.

Esto es debido al hecho controvertido de que la agencia funciona como tal y, como tal asume su propio riesgo y por ello no podemos definirla como un auxiliar del mayorista.

La solidaridad tiene como finalidad la protección del consumidor, y esta fue en su día la propia razón de ser de la propia Directiva 90/314/CEE, manifestada en su Exposición de Motivos.

“Pour une politique communautaire du tourisme. Premières orientations” en Buletin des Communautés européennes (Supplement 4/1982). Se trata del primer documento donde se informa de la intención de la Comisión de presentar al Consejo un Proyecto de Directiva sobre la protección de los consumidores en los viajes á forfait.

La Directiva comunitaria se ocupa en su articulado de la responsabilidad por daños derivados del incumplimiento contractual, distinguiendo entre la imputación de la responsabilidad por daños, esto es, quien se encuentra obligado al cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato y su extensión.

La solidaridad se defiende diciendo que tienen obligación de responder todos aquellos que se benefician con el precio pactado. En este sentido, es importante señalar que tal y como aclara la Sentencia Audiencia Provincial de Murcia (Sección 4ª) de 9 de septiembre de 2003 (ref. AC 2003\1682): “ […] la persona que contrata un viaje en una Agencia, ya sea el mero transporte o alojamiento o una combinación de ambos, tiene derecho a que en caso de fracaso del servicio contratado por causa no imputable al mismo, respondan de aquél todos aquellos que se benefician del precio pagado, y que, en este caso, lo son tanto el minorista (Agencia de Viajes) que recibe el encargo, como el mayorista ( ... ) que oferta el servicio y por cuya mediación se realiza. En consecuencia, el cliente, usuario y consumidor del producto, que resulta perjudicado por el servicio contratado, puede dirigir su acción reclamatoria contra cualquiera de ellos, sin perjuicio del derecho de repetición [...]”.

Los citados razonamientos, reproducidos en la sentencia, obligaron a la Sala a confirmar la jurisprudencia, que ya había sido aplicada en casos anteriores a la Ley 21/1995, considerando solidaria la responsabilidad del mayorista y del minorista por los daños ocasionados en el desarrollo del viaje combinado.

Conviene tomar buena nota de esta brillante sentencia de la Sala Primera del Tribunal Supremo, de 20 de enero de 2010 (rec. 1165/2005), de la magistrada Ponente Excma. Sra. Doña Encarna Rocas Trias, en la que a los argumentos y razones expresadas a la hora de definir el tipo de responsabilidad entre la mayorista y las minoristas incorpora los siguientes:

1.- Principio general de responsabilidad solidaria. La normativa general sobre protección de consumidores y usuarios establece en general la solidaridad cuando sean varias las personas que deben responder frente a un consumidor por daños causados.

2.- La confianza del consumidor se centra en la persona o sociedad con quien contrata, que es el minorista y prácticamente nunca el mayorista. En este caso, el argumento va a favorecer la protección del consumidor, que es lo que se trata de obtener con las normas que establecen la responsabilidad solidaria por los daños causados en un viaje combinado. Por todo ello, resulta hasta cierto punto lógico que el minorista responda frente al consumidor y para no dejarle desamparado, la regla de la solidad le permitirá repetir contra la mayorista.

3.- La finalidad de la Directiva, es la protección del consumidor. Esta es la razón de la propia Directiva 90/314/CEE , cuando en su Exposición de motivos dice que “Considerando que la letra b) del punto 36 del Anexo de la Resolución del Consejo, de 19 de mayo de 1981, relativa a un segundo programa de la Comunidad Económica Europea sobre la política de protección e información del consumidor invita a la Comisión a estudiar, entre otras cosas, el tema del turismo y a presentar, en su caso, las oportunas propuestas, teniendo en cuenta su

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incidencia en la protección del consumidor y los efectos de las diferencias entre las legislaciones de los Estados miembros sobre el buen funcionamiento del mercado común”, y añade que “el consumidor debe beneficiarse de la protección que establece la presente Directiva, ya sea parte en el contrato, cesionario o miembro de un grupo en cuyo nombre otra persona haya celebrado un contrato relativo a un viaje combinado”. Esto no impide que, las agencias de viajes condenadas, puedan ejercitar las correspondientes acciones de regreso contra quien haya ocasionado verdaderamente el daño o parte del mismo.

Partiendo de los hechos probados, acaba concluyendo que “esta Sala se adscribe decididamente por la tesis de estimar la responsabilidad solidaria entre organizador y detallista, pues ninguna duda ofrece que la Ley de Viajes Combinados como la Directiva que incorpora pretende una mayor protección a los consumidores y obviamente la solidaridad responde mejor a esa protección, con lo cual ya nos encontramos con un elemento interpretativo cual es el relativo al espíritu y finalidad de la norma que nos lleva a entender la solidaridad [...]”.

5. Consideraciones finalesCon la aprobación del Decreto Legislativo 1/2007 (RCL 2007, 2164 y RCL 2008, 372) se refunde en un único texto la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios (RCL 1984, 1906) y las normas de transposición de las directivas comunitarias dictadas en materia de protección de los consumidores y usuarios, encontrándose entre éstas la Ley de Viajes Combinados (RCL 1995, 1978). Resulta importante señalar que la nueva ley ha modificado el contenido del régimen de responsabilidad, en la línea marcada por la tendencia mayoritaria de la jurisprudencia.

En este caso, es importante recordar que la tendencia mayoritaria de la jurisprudencia ya era, con anterioridad a la entrada en vigor del Decreto Legislativo 1/2007, la de considerar la responsabilidad solidaria del mayorista u organizador y del minorista o agente de viajes. Por consiguiente y, ante la diversidad de sentencias, fundamentalmente dentro de la denominada jurisprudencia menor, la Sala Primera, del Tribunal Supremo, procede a justificar la necesidad de unificar la doctrina en torno a la interpretación del artículo 11 de la Ley 21/1995 (actual artículo 162, Decreto Legislativo 1/2007), en los siguientes términos: “... la responsabilidad del mayorista u organizador es solidaria con el minorista o agente de viajes frente al consumidor, sin perjuicio de las acciones de regreso que existan entre ellos ...”

En definitiva, transcurridos 20 años desde la aprobación de la Directiva 90/314/CEE y después de múltiples controversias sobre la responsabilidad solidaria del mayorista u organizador y del minorista o agente de viajes, la Sentencia de 20 de Enero 2010 (REC. 1165/2005), de la Sala Primera del Tribunal Supremo, sienta ya una jurisprudencia clara y definitoria sobre el tipo de responsabilidad y el funcionamiento de las diferentes relaciones interempresariales entre los agentes afectados.

Revista Andaluza de Derecho del Turismo. Número 4 - Junio 2010

CUESTIONES

RESPONDA, A SU ELECCIÓN, A UNA DE LAS 3 SIGUIENTES CUESTIONES

1. “El tipo de responsabilidad entre la mayorista y los minoristas ha sido en los últimos años objeto de controversia, tanto en la propia programación, organización y venta de los denominados viajes combinados, como en las relaciones de estas empresas con los

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consumidores y usuarios”. ¿Cómo puede afectar este hecho en las agencias de viajes y la relación con sus clientes?

2. ¿Protege la ley al consumidor frente a los mayoristas?

3. ¿Cuáles son los daños derivados del incumplimiento contractual? ¿Cómo afectan esta a los empresarios turísticos?

TEMA 18. NUEVAS TECNOLOGÍAS APLICADAS A LA GESTIÓN Y PROMOCIÓN DE LA OFERTA TURÍSTICA

RESPONDA EN EL ESPACIO QUE ESTIME OPORTUNO PARA ELLO A DOS DE LAS SIGUIENTES 8 CUESTIONES

1. Indique las razones fundamentales que hacen de la información un recurso estratégico en el sector turístico.

2. Enumere algunas de las ventajas que la incorporación de nuevas tecnologías ha provocado en la gestión de la empresa turística.

3. Enumere algunos de los riesgos y amenazas que la incorporación de nuevas tecnologías ha llevado a la empresa turística.

4. Indique cuál es la diferencia entre comercio electrónico aplicado al sector turístico y e-turismo.

5. Indique algunos aspectos que revelen la revolución que Internet ha supuesto para la promoción turística.

6. ¿En qué consiste el social media marketing?.¿Cuáles son sus principales características?.

7. Analice los aspectos que una empresa turística debe decidir a la hora de implantar una página web.

8. Enumere 10 características deseables para lograr una página web turística de calidad.

DESARROLLO DE HABILIDADES

RESPONDA EN EL ESPACIO QUE ESTIME OPORTUNO PARA ELLO A UNA DE LAS 3 SIGUIENTES CUESTIONES

1. Elija dos páginas webs turísticas e intente analizar la calidad de las mismas. Para ello deberá establecer la forma en que va a medir los distintos ítems representativos de la calidad. A continuación, compare los resultados en cada una de ellas.

2. Elija una página web turística y analice la incorporación a la misma de los elementos Travel 2.0.

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3. Investigue Viajes el Corte Inglés para analizar cuál ha sido su adaptación a las nuevas tecnologías.

CASO DE GESTIÓN

Imagine que es el propietario de una casa rural en un pequeño pueblecito de Castilla-León y quiere incorporar las nuevas tecnologías a todas las tareas de su labor en el sector turístico. El objetivo es crear una buena página web que permita tanto la gestión de reservas como la promoción de su casa rural.

RESPONDA EN EL ESPACIO QUE ESTIME OPORTUNO PARA ELLO A 2 DE LAS SIGUIENTES 6 CUESTIONES

1. Establezca los contenidos de la página al respecto de branding, comercio electrónico y área de contactos, de acuerdo con los objetivos de su empresa.

2. Establezca la estrategia, el plan de acción necesario y los medios humanos y materiales que necesitaría para incorporar un sistema de comercio electrónico en su página web.

3. Establezca la estrategia para generar visitas en su página web, así como las herramientas que utilizará para ello. Indique, también, el plan de acción necesario y los recursos humanos y materiales necesarios.

4. Elabore un diseño atractivo de página web en el que aparezcan los contenidos de la misma, las herramientas multimedia, links, etc. que va a utilizar.

5. Evalúe la página web diseñada en términos de calidad, utilizando al menos 8 de los ítems analizados en la sección del capítulo correspondiente.

6. Elabore un presupuesto económico y busque una fuente de financiación para su proyecto.

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