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Universidad de La Habana Facultad de Contabilidad y Finanzas Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) Título: El proceso de Cambio Organizacional y su influencia en el Clima Laboral de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No.7, perteneciente al Grupo Empresarial
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Universidad de La HabanaFacultad de Contabilidad y Finanzas
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED)
Título: El proceso de Cambio Organizacional y su influencia en el Clima Laboral de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No.7, perteneciente al Grupo Empresarial Labiofam.
Autora: Ing. Zulia Duliep AyllónTutora: Dra. Mariela Columbié
Dedic atoria
A mi misma… A mis niños, fuente de total inspiración y parte de mi misma.A mi mamá por formar parte importante de mi misma.A mi papá, que aunque físicamente ya no está, continúa siendo parte muy importante de mí misma.Gracias a mis padres por ser siempre parte de mi vida y por siempre guiarme por el camino correcto.
La Habana, Mayo/2011
Agradecimientos
En primer lugar a mi mamá, por todo. Por su gran paciencia, comprensión y sobre todo por su apoyo incondicional y desmedido.
A mi tutora por dedicarme su tiempo para la realización y culminación de la tesis.
A todos los profesores que impartieron los módulos de la Maestría por transmitirme sus conocimientos y experiencias.
Ofrezco mis más sinceros agradecimientos a todas las personas que de una forma u otra hicieron posible la culminación de éste trabajo, por permitirme llegar hasta este momento tan importante y lograr otra meta más en mi carrera profesional.
RESUMEN
El entorno dinámico de las organizaciones cubanas en la actualidad dicta urgencia
y necesidad de cambios específicos en ellas, y los problemas que surgen se tratan
de resolver en el menor tiempo posible para la obtención de los resultados
deseados. Pero el proceso de cambio estratégico de una empresa no debe verse
en hechos aislados sino en su continuidad: sus momentos anteriores y la situación
actual o sea, el clima organizacional en el que se desarrolla el cambio para de
esta forma tomar decisiones sobre las acciones más adecuadas a realizar en aras
de alanzar las metas trazadas con eficiencia.
Esta investigación tiene como objetivo realizar una propuesta al Consejo de
Dirección de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos
No. 7 perteneciente al Grupo Empresarial Labiofam de las acciones estratégicas
que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional actual.
El presente trabajo es basado en un diagnóstico que permitió caracterizar el clima
organizacional durante el proceso de cambio llevado a cabo en esta Empresa,
proceso a partir del cuál se modificó desfavorablemente el clima laboral que
existía antes del proceso de cambio. Este trabajo permitió además identificar las
variables que más inciden en el clima organizacional de la empresa una vez
realizado el proceso de cambio, para ello se ofrece una fundamentación teórica
sobre el proceso de cambio organizacional y del clima laboral respectivamente,
conceptualizándolos, describiéndolos y relacionándolos con otros conceptos.
Para realizar esta investigación se aplicaron diferentes técnicas que sirvieron
como principales fuentes de captación de la información necesaria, entre ellas:
Cuestionario de Clima Organizacional en 5 de sus dimensiones.
Cuestionario de Motivación
Entrevistas.
Como resultado final se logró demostrar la hipótesis planteada, la cual consistió
en el supuesto de que si se determinan las variables que caracterizan el clima
organizacional actual de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y
Bacterianos No. 7, se pueden precisar los factores sobre los que se debe actuar
de inmediato para contribuir al mejoramiento de su clima organizacional.
El resultado del diagnóstico demostró que el clima organizacional actual de la
empresa es favorable y tenso, existiendo variables sobre las que se impone
realizar cambios de inmediato (la comunicación interna y la motivación) para
mejorar este clima. Finalmente se elaboran y proponen lineamientos y acciones
estratégicas para la solución de los problemas identificados.
“Los cambios en nuestras vidas deben venir de la imposibilidad de vivir de otra manera que no sea la que está de acuerdo con las exigencias de nuestras conciencias,...no de la resolución mental de probar
ÍNDICE Páginas
Introducción……………………………………………………………………………………………..
1
Capitulo I. Presupuestos teóricos del proceso de cambio organizacional y de clima laboral……………………………………………………………………………………………………...
10
1.1Fundamentación teórica del proceso de cambio organizacional………………....................
10
1.1.1 Breve reseña sobre el Cambio Organizacional……………………………………………….
10
1.1.2 Concepto de cambio…………………………………………………………….....................
11
1.1.3 El modelo general de cambio……………………..…………………………………………..
14
1.1.4 Las resistencias al cambio.………………………………….……………………………….
16
1.2 Fundamentación teórica de los problemas vinculados al clima organizacional……………
18
1.2.1 Breve reseña sobre el clima organizacional…………………………………......................
18
1.2.2 Concepto de clima……………………………..……………………………………………….
21
1.2.3 Estructura del clima……………………..………….………………………………………….
24
1.2.4 Formas y dimensiones del clima organizacional.……………….......................................
26
1.2.5 Elementos que componen un clima favorable………………………………......................
37
1.2.6 Efectos del clima en la eficiencia de la organización……………………………………….
38
1.3 Los lineamientos y las acciones
estratégicas………………………………………...............
39
1.3.1 Formulación de los
lineamientos………………………………………................................
41
Conclusiones del Capítulo……………………………………………………………......................
42
Capítulo II. El diagnóstico del clima organizacional de la Empresa de laboratorios de Productos virológicos y bacterianos No.7………………………………………………………..
44
2.1 Caracterización de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y
Bacterianos No. 7…………………………………..…………………………................................................
44
2.1.1 Antecedentes Históricos.………………………………………………………………………
44
2.1.2 Proceso de cambio ocurrido en la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos.
46
2.1.3 La Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No.7……………..
48
2.2 Particularidades en los métodos y técnicas utilizados………………………………….
50
2.2.1 Metodología, procedimientos y técnicas utilizados para la caracterización
del clima
organizacional……………………………………………………………………………
……………
50
2.2.2 Particularidades en los métodos y técnicas
utilizados……………………………………... 51
2.3 Cuestionarios sobre clima laboral………………………………………………….. 53
2.3.1 Resultados del cuestionario aplicado en 5 dimensiones del clima laboral………………
53
. 2.4 Cuestionario de Motivación
Laboral…………………………………………………………….
67
2.4.1 Resultados del Cuestionario de Motivación Laboral……………………………………….
67
2.5 Entrevista sobre Clima
laboral…………………………………………………………………..
68
2.5.1 Resultados de la Entrevista sobre clima laboral realizada a los
Subdirectores………..
69
2.6 Resultados de la caracterización del clima organizacional de la
Empresa………………..
70
Conclusiones del capítulo………………………..…………………………………………………..
72
Capítulo III. Propuesta de lineamientos y acciones estratégicas…………………….………...
73
3.1 Propuesta de lineamientos y
acciones…………………………………………………………
73
Conclusiones del
capítulo…………………………………………………………………………….
76
Conclusiones………………………………………………………..………………………………….
77
Recomendaciones……………………………………………………………………………..............
79
Referencias Bibliográficas………………………………………………….……………………….
80
Bibliografía…………………………………………………………………..……………………………
83
Anexos
Anexo 1 Comportamiento de la rotación, el ausentismo y la productividad en los años 2009 y
2010………………………………………………………………………………………………………
87
Anexo 2 Etapas del Cambio Organizacional…………...............................................................
89
Anexo 3 Esquema Organizativo de la Empresa antes y después del cambio Organizacional ..
90
Anexo 4 Composición de la Plantilla aprobada y cubierta por cargos y sexo………………….
91
Anexo 5 Guía de Cuestionarios y entrevistas aplicados……………………………………………
92
Anexo 6 Resultados de los cuestionarios y entrevistas aplicados………………………………...
97
INTRODUCCION
Los procesos de redimensionamiento y cambios que se llevan a cabo en la
actualidad en las empresas cubanas no tienen un carácter excepcional sino que
responden a una capacidad autocrítica y perfectiva desarrollada en el difícil
camino de la construcción del socialismo bajo las particulares condiciones en las
que se ha desenvuelto nuestro proceso revolucionario. La necesidad de realizar
un proceso de cambio organizacional tan amplio como lo es la fusión de empresas
con diferentes misiones y objetos sociales, obliga a utilizar varios procedimientos
de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las
comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones
sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como
las experiencias similares de otras organizaciones. Otro aspecto importante es la
ubicación temporal del proceso y la dinámica de los cambios que van ocurriendo
tanto en el comportamiento de los trabajadores como en el desempeño de estos
en la obtención de las nuevas metas trazadas por la organización.
Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones
y sus miembros resisten cualquier tipo de cambio que se realice en ellas, por lo
que de acuerdo a la forma en que los directivos manejen estos cambios, se
tendrán mayores o menores resistencias.
Para disminuir o contrarrestar los efectos que provoca el cambio organizacional en
la conducta y el comportamiento individual y grupal del Capital Humano, las
administraciones tienen que estar debidamente preparadas para entender las
modificaciones que surjan, alineándolas hacia las nuevas metas en la búsqueda
de la efectividad organizacional. Para comprender la dinámica del comportamiento
de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema partiendo de la
explicación de la organización a la cual pertenecen.
La teoría contemporánea organizacional asume conceptos de la teoría general de
sistemas y enfatiza que existe estrecha relación entre una estructura y el ambiente
1
que da apoyo a la misma. La organización como sistema está compuesta por
partes interdependientes e interrelacionadas. Estas partes en su funcionamiento y
mediante su interacción crean el ambiente de la organización que es el que refleja
el estado de la misma.
Este ambiente laboral es susceptible a cambiar, en la medida que se modifican
elementos básicos que lo conforman en el transcurso del desarrollo y madurez de
la propia organización. Uno de los efectos de mayor importancia que tiene el
ambiente laboral es que influye en el comportamiento humano y refleja la
existencia de disfunciones en el interior de la organización.
La gestión del Capital Humano durante el cambio no puede dejarse a la
espontaneidad sino que tiene que estar dirigido y orientado a rebasar la práctica
tradicional de la administración. Basado en esto la administración de la empresa
tiene que ser la máxima responsable de introducir oportunamente y conducir los
diferentes cambios en la organización siendo esta una tarea muy compleja y
constituyendo además un reto importante ya que se trata de una producción con
riesgo biológico en la cual, a diferencia de otros tipos de producción, para lograr
mejores rendimientos se depende básicamente de la actitud que asume el
trabajador sabiendo este de antemano el riesgo al que se enfrenta. De ahí que se
haya tenido que actuar directamente sobre las personas para lograr de ellas una
actitud positiva encaminada a alcanzar los nuevos objetivos y metas propuestas
en la organización.
Los elementos configuradores del clima organizacional resultan diversos pero en
toda organización es posible identificar un conjunto de variables o dimensiones
coincidentes que se consideraron primordiales para su evaluación ya que integran
las percepciones que tienen los trabajadores tanto en los aspectos objetivos como
en los subjetivos.
El diagnóstico del clima organizacional durante el proceso de cambio es
importante ya que el análisis sistemático del ambiente laboral reinante ayuda a las
administraciones a minimizar de forma permanente las resistencias que vayan
surgiendo, a ir mejorando los resultados y a retroalimentarse acerca del
2
comportamiento de las personas y de cada grupo. Con un previo conocimiento de
estos aspectos se puede atenuar la ocurrencia de determinados sucesos que
constituyen riesgos latentes y de esta manera se facilita la modificación que se
desee tanto en las actitudes como en la conducta de sus miembros.
Por tal motivo, el estudio del clima organizacional es un tema de gran importancia
hoy día para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar el aumento de la
productividad que demanda la situación económica de Cuba, sin perder de vista la
gestión del capital humano, activo de mayor importancia dentro de la organización.
Lo anterior justifica el estudio del clima laboral durante el proceso de cambio en
una empresa ya que permite seguir la evolución de los cambios, prever los
problemas y evaluar las fuentes de posibles insatisfacciones de los integrantes de
la organización.
El Grupo Empresarial Labiofam, perteneciente al Ministerio de la Agricultura,
desde el año 2006 comenzó el proceso de redimensionamiento de su estructura
en el cuál se han fusionado varias de las empresas del Grupo, uniéndose las de
peor situación financiera a otras de mejor situación, siempre que sus Misiones
aunque no iguales, sí fueran afines, con el objetivo de mejorar la situación
financiera del Grupo Empresarial, su microeconomía y además mejorar la relación
financiera entre las empresas que lo forman. Es importante señalar que desde sus
inicios este fue un proceso de cambio propuesto e impuesto por la Dirección del
Grupo hacia las empresas que lo formaban.
La presente investigación se lleva a cabo en la Empresa de Laboratorios de
Productos Virológicos y Bacterianos No. 7 perteneciente al Grupo Empresarial
LABIOFAM, creada en el año 2008 como resultado de este proceso de
redimensionamiento del Grupo .En esta parte del redimensionamiento se
fusionaron a la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos :otra Empresa
Productora, una Empresa de Servicios, una Empresa comercializadora y un grupo
de la Empresa de Suministro de Aseguramiento y materiales. La nueva
organización creada tiene como misión: Contribuir a aumentar el consumo
3
alimenticio de la población cubana mediante la producción y comercialización de
preparados vacunales y medios de diagnóstico de uso veterinarios para prevenir
enfermedades de origen viral y bacterianos dirigido a garantizar la salud animal en
todos los sectores de la Ganadería y la Avicultura cubana, completar el espectro
de vacunación y sustituir importaciones. Esta es una empresa muy importante
para el país por ser la única que produce este tipo de medicamentos para el
consumo nacional.
Este proceso de cambio organizacional comenzado en al año 2007 se ha
extendido hasta la actualidad. Por la magnitud del cambio ocurrido en la Empresa
“base”, es considerado de Segundo Orden ya que se ha modificado la estructura,
las funciones, las relaciones de trabajo, los procesos y la reorganización física de
las personas a todos los niveles de dirección y áreas de la empresa.
En el estudio que se presenta se parte de la siguiente situación problemática:
Históricamente el clima laboral de la Empresa “base” era favorable y el
comportamiento de sus trabajadores siempre fue de involucramiento con el puesto
laboral, de compromiso con la organización formando parte indispensable de sus
metas y aspiraciones individuales y sintiendo como propios los resultados de la
organización, demostrando un elevado sentido de pertenencia. Existía mucha
estabilidad de la fuerza laboral, la rotación era baja y no existía problemas de
ausentismo, los trabajadores se sentían comprometidos en un grado tal que aún al
haber arribado a la edad de jubilación no se acogían al retiro laboral hasta muchos
años después.
Esta situación varió considerablemente. Desde el comienzo del proceso de cambio
se observó en los trabajadores gran resistencia a este proceso de fusión de
empresas, modificándose además la conducta individual y grupal del Capital
Humano. Aún cuando en los últimos 2 años la empresa ha obtenido resultados
económicos positivos y superiores respecto a los años precedentes, se percibe la
falta de motivación de los trabajadores y los egresados de los diferentes niveles de
enseñanza luego de concluido su servicio social se trasladan hacia otros centros.
Durante el período 2009-2010 ocurrió un aumento considerable en la rotación del
4
personal, aumentó el índice de ausentismo, el comportamiento de la productividad
como indicador fue muy inestable y se evidenció la insatisfacción del personal de
la Empresa, reflejándose un clima organizacional desfavorable. (En el Anexo 1 se
muestra el comportamiento de la productividad, el ausentismo y la rotación en la
Empresa durante los años 2009-2010)
Hasta la fecha no se ha realizado una investigación que permita analizar los
factores que influyen negativamente en el clima organizacional actual de la
empresa objeto de estudio, por lo que se decidió estudiar los componentes del
clima de la organización con el fin de proponer acciones y medidas que
contribuyan a solucionar el siguiente problema científico:
¿Cómo contribuir al mejoramiento del clima organizacional actual de la Empresa
de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No. 7?
Objetivo General:
Elaborar y proponer lineamientos y acciones que apoyen al Consejo de Dirección
de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No. 7 en el
mejoramiento del clima organizacional actual.
Objetivos Específicos:
Caracterizar el clima organizacional actual de la Empresa No.7
perteneciente al Grupo Empresarial Labiofam.
Identificar los factores que influyen negativamente en el clima
organizacional actual de la empresa.
Proponer lineamientos y acciones que propicien cambios positivos en
el clima organizacional de la Empresa.
Dada la coyuntura económica, política y social que vive actualmente el país, se
exige de cada trabajador un mejor desempeño por lo que resulta de mucho interés
para la dirección de la Empresa objeto de estudio conocer los rasgos que
caracterizan su clima organizacional actual ,para que en la medida en que este se
analice integralmente se contribuya al conocimiento de la situación existente y así
ayudar a mejorar el comportamiento de los trabajadores sin perder de vista el nivel
5
de compromiso de estos para cumplir con calidad las nuevas metas
organizacionales propuestas , razón por la cuál esta investigación se considera
necesaria e importante.
Hipótesis de la investigación.
Si se determinan las variables que caracterizan el clima organizacional actual de la
Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No. 7, se pueden
precisar los factores sobre los que se debe actuar de inmediato para contribuir al
mejoramiento su clima organizacional.
Objeto de investigación.
La Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No. 7.
Campo de acción.
El clima organizacional de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y
Bacterianos No. 7.
Novedad científica y Conveniencia del trabajo
Por primera vez se realiza un estudio del clima organizacional de la Empresa No.7
y como esta investigación se desarrolló durante el proceso de cambio a partir del
cuál se modificó desfavorablemente el clima organizacional existente, con ella se
ofrece una propuesta a su Administración de las variables sobre las que se debe
trabajar de inmediato para mejorar el clima organizacional imperante. En estos
tiempos de cambio rápido y continuo, el análisis de los factores que influyen
negativamente en el clima organizacional de la Empresa ayudará a la
Administración además, a enfrentarse a un mundo de “temporalidad” y sobre todo
a la creación de un clima de trabajo saludable desde un punto de vista ético y
práctico.
Relevancia social
La presente investigación adquiere gran relevancia al calor de las últimas
resoluciones dictadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la
Republica de Cuba, donde la Gestión del Capital Humano y su utilización de
6
manera eficiente es un imperativo para alcanzar los niveles de productividad
deseados.
Impacto de la investigación.
Como la investigación se desarrolla durante el proceso de cambio en la empresa
objeto de estudio, ésta va a ofrecer a la administración la dirección a seguir en la
reconducción de los procesos humanos para mejorar el desempeño de la
organización en la obtención de las nuevas metas trazadas.
En este contexto, además se comprueba cada día, que la construcción socialista y
el perfeccionamiento de su gestión empresarial, son procesos de profundas
transformaciones ideológicas y de óptima utilización del Capital Humano.
Por todo lo anteriormente expresado se justifica la pertinencia de esta
investigación.
Metodología empleada.
Para la obtención y análisis de los datos de la investigación se emplearon los
siguientes métodos:
-Métodos teóricos: Análisis documental de la bibliografía recopilada para el
tratamiento del marco teórico, comparación y análisis en el procesamiento de
la información obtenida y enfoque sistémico para la comprensión e
interpretación de los diferentes componentes del problema y su solución.
-Métodos empíricos: Matrices de relación para la recogida de información y
tratamiento de los datos sobre los elementos que componen el clima
organizacional de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y
Bacterianos No. 7., aplicación de encuestas por cuestionarios y entrevistas;
técnicas de la estadística descriptiva para determinar la muestra y los
resultados del diagnostico.
7
Técnicas utilizadas
Se aplicaron cuestionarios a trabajadores de las diferentes unidades y
departamentos que permitió conocer la percepción que tienen ellos sobre el clima
laboral de la Empresa.
-Entrevista: De acuerdo con sus características se consideró apropiado emplearla
en el diagnóstico como entrevistas estructuradas a algunos Subdirectores y
entrevistas semi-estructuradas a los trabajadores que respondieron los
cuestionarios pues en dependencia del desarrollo de la entrevista, la investigadora
pregunta –sin un estricto orden- en busca de la información que les pueda
interesar en relación con la función que desempeña e importancia del sujeto
entrevistado, por lo que resultó además viable el empleo de esta técnica por
poseer una población en este diagnóstico relativamente pequeña y manejable.
-Revisión bibliográfica y documental: Revisión de la literatura relacionada con
el tema de estudio para la elaboración del marco teórico, el cual contribuye a un
respaldo teórico-conceptual que sirvió de apoyo a la investigadora en sus
concepciones y pasos. Además se interpretó la información que posee la
organización objeto de estudio, a fin de tener una idea sobre su historia y
características y que llevaron a inferir algunos aspectos importantes del el tema
que se investigó.
-Observación: Se aplicó la observación científica participante en la cual se recoge
la información desde dentro, donde la investigadora interviene en el hecho o
fenómeno investigado.
Para facilitar el análisis cuantitativo se emplearon los programas estadísticos:
SPSS-15.
Estructura de la tesis.
La tesis se estructura en una introducción, tres capítulos, conclusiones y
recomendaciones, la bibliografía y anexos.
8
En el primer capítulo se plantean los fundamentos teóricos de los problemas
vinculados al cambio organizacional y al clima organizacional. Se realiza una
síntesis de los enfoques y conceptos por diferentes autores, relativos al cambio
organizacional, al clima organizacional, los elementos y variables que lo
componen, características de estos aspectos y los efectos del clima sobre las
organizaciones.
En el segundo capítulo se realiza la caracterización de la Empresa objeto de
estudio, se describen los aspectos metodológicos y procedimientos utilizados para
la caracterización del clima organizacional de ésta y se presentan los resultados
de la aplicación de los cuestionarios, encuestas a los trabajadores y de las
entrevistas a los Subdirectores. Al final del capítulo se muestran los resultados de
la investigación y realiza la caracterización del Clima Organizacional actual de la
Empresa.
En el tercer capitulo se realiza la propuesta de lineamientos teóricos prácticos así
como de las acciones estratégicas surgidas de estos.
Finalmente se arriba a las conclusiones de la tesis y se dan recomendaciones, se
relaciona la referencia bibliográfíca expresada en el texto por orden de aparición
en del documento, se relaciona la bibliografía y se anexan los suplementos.
9
CAPÍTULO I
PRESUPUESTOS TEÓRICOS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DEL CLIMA LABORAL.
Este capítulo constituye la sustentación teórica de la investigación realizada, y
tiene su base en el conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones propias
del tema. El propósito del mismo es dirigir las acciones prácticas a realizar en la
investigación a partir de los antecedentes y enfoques teóricos válidos existentes
que permitan un encuadre adecuado del estudio, y disponer de un marco teórico a
fin de contrastar los resultados a los que se arriban con la investigación.
A fin de lograr dicho marco se parte de los presupuestos teóricos siguientes:
En el primer epígrafe se aborda el proceso de Cambio organizacional: su
definición, las etapas del cambio según el modelo que se presenta y las diferentes
resistencias al cambio en las organizaciones como efecto del cambio.
En el segundo epígrafe se aborda el tema del Clima organizacional: definición,
estructura, formas y dimensiones que lo componen, su relación con otras variables
así como los efectos del clima en las organizaciones.
1.1 Fundamentación teórica del proceso de Cambio Organizacional.
1.1.1 Breve reseña sobre el Cambio Organizacional
El verbo cambiar en su expresión más amplia significa “ceder o reemplazar una
cosa por otra”. Cambio se denomina a la “acción de cambiar o a la modificación
que resulta de ello”. Este concepto se ha extendido al ámbito de las
organizaciones para referirse a la dinámica de éstas.
La revolución científico-técnica y la transformación de las comunicaciones desde
la década del 90 del siglo pasado pusieron de manifiesto en las organizaciones
muchos cambios que se venían gestando desde épocas anteriores
La creación de nuevos mercados y nuevas demandas; el crecimiento del sector de
los servicios, que llega a alcanzar el 70% del Producto Interno Bruto de las
naciones más desarrolladas; el reacomodo de la industria militar al sector civil, son
10
algunos de los principales cambios que se han generado en el mundo
contemporáneo. Los cambios debido a la internacionalización de las economías
de diferentes países así como la globalización de la economía en sí es un aspecto
que evidentemente tiene un carácter objetivo.
En la actualidad, si una organización ha de sobrevivir, debe responder a los
cambios en su ambiente y debe aumentar los esfuerzos para estimular la
innovación, dar a los trabajadores el poder de decidir y actuar e introducir equipos
de trabajo.
Algunas organizaciones tratan todos los cambios como algo que ocurre de manera
accidental. Sin embargo, esto constituye un grave problema para encaminar la
organización en un entorno tan cambiante. Las actividades de cambio en una
organización deben ser proactivas y con propósito final, o sea que el cambio en
toda organización debe ser una actividad intencional y orientada a la meta, es
decir un cambio planeado.
Puesto que el éxito o el fracaso de una organización en el fondo están causados
por lo que los trabajadores hacen o dejan de hacer, el cambio también se tiene
que ocupar del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la
organización.
1.1.2 Concepto de cambio.
Se define como cambio planeado a aquel cambio que se realiza en una
organización y que tiene como metas esenciales en primer lugar mejorar la
capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente y en
segundo lugar, procurar cambiar el comportamiento de los empleados. Robbins, S
(2005:6) (1).
El cambio planeado en una organización se realiza en función de su magnitud.
Este puede ser:
Cambio de primer nivel que es lineal y continuo y no hay cambios fundamentales
en los supuestos que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o
de la manera como la organización puede mejorar su funcionamiento.
11
Cambio de segundo nivel que es un cambio multidimensional, de multinivel,
discontinuo y radical que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la
organización y del mundo en el que esta opera. Levy, A (1986) (2) En este sentido
se plantea que en una organización se puede cambiar: la estructura, la tecnología,
el ambiente físico y las personas.
El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los me-
canismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales simila-
res. El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa
el trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente físico
cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de trabajo. El
cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades,
expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.
El responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones son
los agentes de cambio. Éstos pueden ser administradores o no administradores,
empleados de la empresa o consultores externos.
En el mundo empresarial y presupuestario actual el cambio está asociado a una
relación de poder, ningún cambio se ejecuta si no se cuenta con el poder
necesario, real o formal, para su instrumentación. Por tal razón, es que se suelen
reconocer como agentes de cambio a aquellas personas que tienen posiciones
de dirigentes o líderes, ya que ellas son las que tienen el poder necesario, dentro
de los límites de autoridad que están a su alcance. Robbins, S (2005:6) (3).
El cambio de estructura.
La estructura de una organización es la forma en que están divididas, agrupadas y
coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno
o más de los elementos claves en una organización. Se pueden combinar las
responsabilidades departamentales; eliminar niveles verticales y ampliar los
tramos de control para que la organización sea más plana y menos burocratizada.
Se pueden implantar más reglas y procedimientos para incrementar la
estandarización. Se puede ampliar la descentralización para acelerar el proceso
de toma de decisiones.
12
Los agentes de cambio también pueden introducir grandes modificaciones en el
diseño actual de la estructura. Esto puede incluir el cambio de una estructura
sencilla a una con base en equipos o la creación de un diseño matricial. Los
agentes de cambio pueden considerar el rediseño de puestos o programas de
trabajo. Se pueden redefinir las descripciones de puestos, enriquecer los puestos
o introducir horas flexibles de trabajo. Otra opción más es modificar el sistema de
compensaciones de la organización. Se puede mejorar la motivación aplicando
pagos por resultados y según el desempeño.
El cambio de tecnología
La mayor parte de los primeros estudios en la administración y el comportamiento
organizacional incluyeron los esfuerzos encaminados al cambio tecnológico. A
principios del siglo XX la administración científica trató de implantar cambios con
base en estudios de tiempos y movimientos que mejorarían la eficacia en la
producción. En la actualidad, los cambios tecnológicos más importantes implican
por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la
automatización o la computarización. La automatización es un cambio tecnológico
que reemplaza a las personas por maquinarias. Comenzó en la Revolución
Industrial y continúa como una opción de cambio hoy en día.
El cambio del ambiente físico
La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los
administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los
requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones
respecto a la distribución física del espacio, diseño interior, colocación del equipo y
cosas semejantes. El cambio en el ambiente físico, por si mismo, no tiene un
impacto considerable sobre el desempeño organizacional o individual pero puede
facilitar o dificultar determinados comportamientos de los trabajadores.
El cambio de las personas
Otra área donde operan los agentes de cambio es en ayudar a los individuos y a
los grupos dentro de la organización para que trabajen juntos de una manera más
eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de
13
los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas .El desarrollo organizacional ha llegado a
abarcar toda una serie de intervenciones que están diseñadas para cambiar a la
gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones en el trabajo. Robbins, S (2005:6)
(4).
1.1.3 El modelo general de cambio
Producir un cambio requiere de un modelo generalizador que permita contar con
una fotografía que nos muestre, en etapas o pasos, la dinámica que se produce en
las organizaciones al transformar un estado actual a un estado deseado. La mejor
expresión de tal generalización la hizo Kurt Lewin al platear un modelo en tres
etapas lógicas, que aunque en la dinámica de la realidad pueden superponerse
por su rapidez, ellas, en el orden conceptual, se suceden una detrás de otra. Estos
tres pasos consisten en: descongelar el statu quo, el movimiento o cambio hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo
permanente. Robbins, S (2005:6) (5).
Lewin denominó a estas:
EL DESCONGELAMIENTO EL CAMBIO EL RECONGELAMIENTO
Descongelar es tener una actitud mental dispuesta a aceptar las
transformaciones necesarias para el mejoramiento del sistema objeto de estudio.
El crear esta actitud mental es, en primer lugar, una tarea de cualquier agente de
cambio que sea llamado a enfrentar un proceso de cambio. Regularmente, los
agentes de cambio, se encuentran motivados y tienen una disposición al cambio.
Descongelar es además reconocer las diferencias, sentirse comprometido con
ellas y ver que las mismas no son más que una oportunidad para encontrar
nuevos derroteros. Si este sentido positivo no existe, el terreno aún no esta en
condiciones para aceptar el cambio. Sólo si el agente de cambio está dispuesto a
deshacerse de algo y aprender algo nuevo, que le es distinto, es que el camino del
cambio estará desbrozado para enfrentar las situaciones que, aunque novedosas,
14
son vistas como ventaja, como una oportunidad que no puede perder o dejar de
aprovechar.
Sin embargo, pocas veces se es consciente que estas primeras sensaciones
pueden ir más allá de lo previsto e implicar la necesidad de alterar algo que puede
ser significativo, que puede ser doloroso, y con ello derivar una profunda
resistencia. Esta resistencia puede derivarse tal vez por el simple hecho de “tener
que renunciar a algo a lo que nos hemos estado acostumbrando, a algo que ya es
parte de nuestra cotidianidad”.
La etapa de cambio requiere tanto del descongelamiento como el
descongelamiento de la disposición al cambio. La superposición de las etapas
está en relación directa con la dinámica en que los cambios se producen. No
obstante, el descongelamiento es un proceso previo necesario que permite llevar
al cliente a nuevos conceptos que le permitan “restaurar de manera cognoscitiva” su situación.
El recongelamiento es la tercera etapa y puede trabajarse a dos niveles, ellos son:
AL NIVEL DE AL NIVEL DE
LAS PERSONAS LAS RELACIONES
Todo cambio puede ser efímero si este no produce un nuevo compromiso en el
comportamiento. Por ello este nuevo compromiso sólo será real si la persona lo
arraiga a sí y su personalidad, porque sólo él tendrá la decisión sobre qué
aprender y qué cambiar. Pero esto no es suficiente ya que cualquier persona
puede estar convencida de su nuevo compromiso y con ello de su nuevo
comportamiento y sin embargo, las expectativas del entorno pueden no ser las
mismas y estas se presenten como barreras al cambio. Por eso, para resolver
esto, el agente de cambio no debe perder de vista las necesidades de su
microentorno y buscar como ajustar dichas necesidades a su nuevo punto de vista
o expectativas, o sea, compatibilizar los criterios mediante un proceso de cambio
que tome como referencia las expectativas de su entorno más inmediato, que
15
junto a él darán continuidad a su nuevo punto de vista, a sus nuevas
percepciones, actitudes y comportamientos y de esta forma asegurar que el
cambio sobreviva. Llorca, C. (2004) (6)
Partiendo de este modelo teórico la autora de esta tesis considera que para lograr
con éxito un cambio de segundo nivel en una organización, por la complejidad de
este proceso, lo primero que se debe hacer es diagnosticar la situación existente
para de esta forma poder encaminar, orientar y dirigir la actitud de las personas en
cada una de las etapas. Una vez diagnosticada la situación se debe llevar a cabo
el cambio como tal pero poco a poco, teniendo los objetivos bien claros y precisos
de antemano y buscando siempre la manera de involucrar y dar mayor
participación a los trabajadores en los diferentes niveles en que estos se
encuentren. Finalmente se deben establecer los mecanismos de control que
permitan evaluar como va marchando el cambio. Es decir, se debe realizar la
gestión del cambio y no dejar que el cambio ocurra espontáneamente para luego
tratar de seguirlo o disminuir las consecuencias negativas cuando ya les sea
prácticamente imposible a los agentes del cambio ante el hecho que la empresa
se haya ido un otro camino que no sea el deseado. Todo lo contrario, hay que
dirigir el cambio.
1.1.4 Las resistencias al cambio.
Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones
y sus miembros resisten el cambio. De acuerdo a como se traten los cambios se
tendrán más o menos resistencias.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para
la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.
La clasificación de las fuentes de resistencia al cambio más empleada es la que
plantea como fuentes principales: la resistencia individual y la resistencia
organizacional. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.
Resistencia individual
16
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características
humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades.
Investigaciones recientes han encontrado diferentes razones coincidentes por las
que un individuo se resiste al cambio en una organización. Estas son: hábitos,
seguridad, factores económicos, temor a lo desconocido y el procesamiento
selectivo de la información.
Resistencia organizacional
Según R.H. Hall, por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras
y resisten activamente el cambio. D. Katz y R.L. Kahn identificaron seis fuentes
principales de resistencia organizacional. Estas son: la inercia estructural, el
enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza a la habilidad
demostrada, amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a
las asignaciones de recursos ya establecidas.
Con todas estas resistencias es evidente que no resulta nada fácil instrumentar un
cambio en el mundo empresarial.
Teniendo en cuenta todo lo planteado sobre las teorías de las resistencias al
cambio que se manifiestan en las organizaciones y a la que se enfrentan los
agentes de cambio la autora de esta investigación considera que estas tienen
implícita un sentido positivo ya que proporcionan estabilidad y predecibilidad en el
comportamiento de los trabajadores. De no existir resistencia, el comportamiento
organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La
resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Pero a
su, vez tiene una desventaja y es que obstaculiza la adaptación y el progreso.
Muchas pueden ser las tácticas que se utilicen para reducir estas resistencias
como son la educación y la comunicación a aquellos trabajadores que serán
sujetos y objetos del cambio; la participación como forma de que el cambio venga
de “abajo”, la facilitación y el apoyo al proceso de cambio y, en última instancia, la
negociación del cambio. Otras tácticas menos populares son la manipulación, para
buscar cierta cooperación, y la coerción, para imponer el cambio. Estas últimas no
son las mejores, aunque la práctica en determinados momentos exige su empleo,
17
para después combinar con otro método complementario, como puede ser la
participación. O sea que si el cambio se planifica adecuadamente antes de
realizarse, si se informa y motiva adecuadamente a los trabajadores explicándoles
las causas necesarias del cambio de forma tal que estos no lo vean solamente
como una imposición desde el nivel superior, si se aclaran suficientemente las
intensiones que animan el cambio y los métodos que se utilizarán; si se demuestra
la existencia del problema u oportunidad, vinculando las personas claves en la
conducción del cambio, y si además, se espera el mejor momento proporcionando
los recursos de apoyo necesario, entonces se podrán disminuir, minimizar o
eliminar estas resistencias.
1.2 Fundamentación teórica de los problemas vinculados al clima organizacional.
1.2.1 Breve reseña sobre el clima organizacional.
La palabra clima viene del griego klima, que hace referencia a la inclinación del
Sol.
En sentido meteorológico se entiende como clima el conjunto de características
que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada
y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que
hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.
El clima reinante en una organización es un concepto metafórico transportado
desde la meteorología a las organizaciones para definir un conjunto de rasgos que
mantienen una cierta regularidad por un período relativamente
El desarrollo alcanzado por algunas sociedades ha conllevado a que las mismas
no solo se preocupen, sino que se ocupen por lograr climas cada vez más
favorables para sus miembros en todos los sectores y contextos donde estos se
desenvuelven.
La preocupación por lograr una elevada calidad de vida de los individuos en una
sociedad pasa, ineludiblemente, por la creación de ambientes laborables
18
favorables, donde los sujetos sientan placer de pertenecer al colectivo laboral, en
el cual puedan canalizar sus inquietudes profesionales e intereses personales y
crezcan todos los días como individuos. Si se tiene en cuenta que más de la
tercera parte de nuestras vidas la pasamos en los colectivos laborales y otra parte
no menos importante estamos en función de esta, se hace imprescindible que
nuestras miradas y esfuerzos se dirijan a lograr climas organizacionales propicios
para alcanzar niveles de vida satisfactorios en los seres humanos.
Los estudios de los climas laborales en las organizaciones son relativamente
nuevos en los ámbitos de la gestión de los recursos humanos. Aunque no hay una
clara definición de cuándo se comenzaron las primeras exploraciones al respecto,
sí se puede decir que las mismas tomaron un verdadero auge a partir de las
investigaciones realizadas por Elton Mayo en la Western Electric Company.
En las décadas del 30 y 50 del pasado siglo, se destacaron los trabajos realizados
por Kurt Lewin y Chris Argyris quienes comenzaron a reconocer la importancia del
contexto social y las influencias que tienen los ambientes organizativos sobre la
conducta de los individuos.
El clima de una organización es uno de los aspectos que de manera frecuente
resulta más aludido en el diagnostico organizacional.
Si se considera a las organizaciones como sistemas sociales irrepetibles, con
culturas, modos de hacer y pensar únicos, es de suponer que también en el
interior de la misma se desarrollen climas laborales que las diferencien unas otras.
Talcott Parsons, propuso una teoría en la cual veía a las organizaciones como
parte de un subsistema de la sociedad. Chiavenato, Idalberto (1992) (7)
La teoría Parsoniana proponía un camino que permitía integrar la
personalidad, el sistema social, organizacional y los niveles culturales.
Dicha integración se produce a través de los roles, los estatus y las
expectativas, teniendo en cuenta orientaciones de la personalidad y orientaciones
normativas
19
La teoría de Parsons no fue comprendida y acogida, porque desafió el
momento ya que tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil
para los investigadores de la época realizar un esfuerzo de esa índole.
La relación sistema-ambiente, propia de las teorías de los sistemas abiertos
provenientes de la teoría general de sistemas, propuestas por Betarlanffy, L. Von
(1984: 37) (8) y enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza
a la teoría organizacional en los años sesenta del siglo XX.
La propuesta de ver sistemas organizacionales en su relación con su entorno
ambiental encuentra acogida en una teoría de organizaciones que buscaba
superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y
reduccionistas de otros.
Las perspectivas eminentemente formales de la Escuela Clásica han recibido
críticas por parte de la Escuela de las relaciones Humanas ya que ésta desde su
surgimiento declaró sus enfoques con carácter Psicológico-Social.
La Escuela de las Relaciones Humanas, su enfoque estaba dirigido a las
personas como parte importante en las organizaciones.
La Escuela Clásica, su orientación fundamental era la tarea, la estructura
organizacional y la autoridad.
El tema del clima organizacional surge a partir de la necesidad percibida de
enfrentar los fenómenos organizacionales en toda su dimensión, momento en que
se hace necesario tener en cuenta el análisis profundo de fenómenos globales que
van surgiendo en el interior de estas, con el objetivo primordial de servir de
orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones, durante
procesos como un cambio organizacional.
En los últimos tiempos se ha visto un relativo desplazamiento en la preocupación
de los directivos, si bien antes el foco de su atención se concentraban de manera
exclusiva en los elementos hard de las organizaciones: las maquinarias, las
tecnologías, el estado constructivo de las fábricas y empresas, la disponibilidad de
materias primas y recursos financieros, hoy le brindan un gran interés a los
20
elementos soft como: motivación, satisfacción laboral, niveles de implicación,
relaciones interpersonales, reconocimiento social, cultura organizacional y clima
laboral entre otros.
1.2.2 Concepto de Clima Organizacional.
Sobre el término de clima organizacional o laboral existen una variedad importante
de definiciones dada por diferentes autores:
• Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el “saber hacer” del directivo, con el trato que un jefe puede tener
con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación de estos con proveedores y clientes, con el comportamiento de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
organización, con el equipamiento que utiliza y con la propia actividad de cada
uno.
• Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas
del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivizadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de
características cien por ciento subjetivas.
Otra acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido
psicosocial. Dentro de este sentido existen diferentes definiciones de clima laboral:
definición-clima (9).
• Es el conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y
fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son los estilos de
dirección, las normas y el medio ambiente fisiológico, las finalidades y los procesos
de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción
individual, lo fundamental son los índices de dichas características”. (Forehand y
Gilmer, 1965)
21
• Es el conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicológico) que
el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo
importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo
percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la
organización”. (Nicolás Seisdedos)
Si se tiene en cuenta la globalidad del concepto de clima organizacional y de
haber surgido este a partir de la comprensión de la organización como un sistema
abierto, el clima laboral es entendido como medio interno y a la vez en él se pone
atención a variables y factores del entorno en los cuales la unidad organizativa se
encuentra inmersa.
El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables
ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones
que los individuos tienen de ellas.
Brown y Moberg (2003:1) (10) plantean que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de esta.
En cambio Dessler plantea… “que no existe un consenso en cuanto al significado
del término, que las definiciones giraban alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas, reglas y hasta atributos percibidos,
que en este caso se trata de factores subjetivos como la cordialidad y el apoyo”….
Dessler (2003:1) (11).
En función de la falta de consenso, cada autor de este tema ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le asignen los expertos en el tema:
-Enfoque estructuralista, en el se destacan los investigadores Forehand y Gilmer,
los cuales definen el clima organizacional como…”. El conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de cualquier otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman” citados por Dessler
22
-Enfoque objetivo, representado por Halpin y Crostt, los que definieron al clima
organizacional como”…la opinión que tiene el trabajador de la organización”
citados por Dessler.
-Otro enfoque define el clima organizacional como“…el conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente por los empleados que se supone
es una fuerza que influye en la conducta del empleado” Hall (1996:1) (12)
Tomando en consideración que en las definiciones anteriores existen grandes
coincidencias, la autora de la tesis define el clima organizacional como” las
percepciones que tienen los individuos del ambiente físico laboral, que surgen a
partir de las evaluaciones que se realizan del conjunto de interrelaciones que se
originan en la empresa (en el entorno en el cual esta se encuentra inmersa) y que
tienen una gran influencia en el comportamiento de dichos individuos”.
Variables consideradas en el concepto de clima organizacional.
Variables de ambiente físico: son aquellas relacionadas con el espacio
físico, condiciones de ruido, de trabajo, calor, contaminación, instalación,
máquinas etc.
Variables estructurales: son aquellas relacionadas con tamaño de la
organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
Variables del ambiente social: son las aquellas relacionadas con la
comunicación, compañerismo, conflicto entre personas o entre
departamentos.
Variables personales: son aquellas relativas a las actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas de los miembros de la organización.
Variables propias del comportamiento organizacional: son aquellas relativas
al comportamiento de los resultados, tales como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, las tensione o estrés.
El clima organizacional impacta en:
23
El bienestar psicológico, la conformidad con las recompensas obtenidas, el
ausentismo y la rotación del personal.
El desempeño financiero de la empresa.
El clima organizacional es considerado como intangible, pues ni se ve ni se toca,
sin embargo, existe y este representa un sello distintivo, único para cada
organización y depende en gran medida de su cultura, sus tradiciones, métodos
de acción, entre otros. En la medida en que las personas se adapten al clima
existente en la organización, este será el secreto de su permanencia en ella.
Los valores humanos que componen el clima organizacional son muy diferentes a
los valores económicos de una organización, la economía se relaciona con la
asignación de recursos planificados, por lo tanto, los valores económicos son
generalmente de asignación, sin embargo, los valores humanos son en principio
incrementales, se auto generan, surgen dentro de los individuos y de los grupos
como resultado de las actitudes asumidas y su estilo de vida. Los valores
humanos como plenitud y crecimiento pertenecen a este tipo de valores
incrementales. Para desarrollar la satisfacción de una persona o unidad
organizativa no es necesario privar a otra de la suya, se puede crear un clima de
satisfacción y dignidad sin tomarlo de otro lado.
1.2.3 Estructura del clima organizacional.
Para comprender la estructura del clima organizacional se debe tener en cuenta lo
planteado por las dos escuelas de estudio de clima laboral, excluyentes entre sí:
• Enfoque dimensional: se asume que el clima organizacional es una percepción
“multidimensional”, lo que explica la variedad de percepciones –por la variabilidad
en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización según
sus diversas circunstancias.
24
• Enfoque tipológico: se asume que el clima organizacional tiene una configuración
total, integrada por distintas propiedades, lo que explica la existencia de un
macroclima global de la organización, y la inercia de éste.
La multidimensionalidad alude al hecho de que aún formando estrecha unidad, el
clima organizacional se compone de múltiples aspectos, siendo incapaz ninguno
de ellos de explicar o resolver la totalidad del concepto, de sus efectos y
consecuencias.
Esta naturaleza multidimensional del clima organizacional hace que las variables
no sean siempre fáciles de definir debido a la interacción que se produce entre
ellas, lo que dificulta el proceso de aislamiento conceptual de las mismas, debido a
ello se ha producido una clara profusión en la taxonomía de las dimensiones del
clima organizacional. Esto hace que no sea conveniente reducir el estudio o la
investigación de uno solo de sus componentes debido a los procesos de
retroalimentación entre todos sus componentes.
Atendiendo a esta multidimensionalidad se ha llegado a comprobar que:
El clima en una organización constituye la personalidad de esta, de la
misma forma que las características personales de un individuo configuran
su personalidad.
El clima de una organización se conforma a partir de una configuración de
características de esta.
Si bien existen climas organizacionales, existen microclimas organizacionales, por
lo que dentro de la organización existen áreas que pueden tener diferentes
motivaciones y formas de proyectarse ante las percepciones del comportamiento
de la organización.
25
1.2.4 Formas y dimensiones del clima organizacional.
Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden
producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el
concepto.
Si se analiza la teoría planteada por Likert, este sostiene que… “en la percepción
del clima de una organización influyen variables, tales como las estructuras de la
organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones…”
Likert. R, (1961:48) (13) estas son consideradas por dicho autor como variables causales.
Otro grupo de variables son las variables intervinientes en el clima
organizacional: las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert
indica que existen las variables finales las cuales son dependientes de las
causales y están referidas a los resultados obtenidos por la organización. Entre
ellas se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los
miembros de una organización.
Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del
clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las
personas son una resultante de sus percepciones de la situación existente y no de
la situación objetiva en sí. Esta posición sustentada por Likert es consistente con
el tan conocido teorema de Thomas: “Lo que los hombres definen como real, se
torna en sus consecuencias”.
A partir de estas configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de
sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular, estos son:
Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y
desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto
regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y
26
formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza,
temor e inseguridad generalizados.
Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en
este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en
el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es
paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones
de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia
desde la base a la cúspide jerárquica.
Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe
un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene
un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por
escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones
inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes
eslabones de la organización. Las comunicaciones son tanto ascendentes como
descendentes, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de
organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los
trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección
y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la
organización.
Existen diversos elementos o dimensiones configuradores del clima laboral.
Según Litwin y Stringer, (1971:69). (14) dentro de una organización existen varias
dimensiones coincidentes que se consideran primordiales ya que integran tanto
las percepciones sobre aspectos objetivos como subjetivos. Estos elementos al
operacionalizarse recorren diversas aristas que proporcionan una visión integral
27
de cómo es evaluada la organización y así poder materializar el diagnóstico que
se requiere para analizar en que condiciones se realiza un determinado proceso
de cambio.
Con independencia de cómo se denominen: dimensiones, variables, escalas, y
teniendo en cuenta lo planteado por los diferentes estudiosos del tema, la autora
de esta tesis considera que en una investigación sobre clima laboral, lo que se
busca es identificar y determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir
negativamente sobre la percepción que tienen las personas acerca de la calidad
del trabajo en que se encuentran. Estas variables a su vez pueden ser
investigadas o comprobadas a través de diferentes elementos organizacionales.
De todas las variables existentes, la autora considera además, que las
dimensiones que se deben tener en cuenta en esta investigación sobre el clima
laboral, por la importancia que tienen y debido a la influencia que ejercen sobre la
organización como sistema son:
1- La estructura e interacción de los sistemas: La exploración de la percepción
que tienen los trabajadores de la estructura sobre la que se asienta la
organización y del lugar que cada uno de ellos ocupa en la misma es de singular
importancia en este tipo de estudio por el efecto que tiene el moldear sus actitudes
y motivarlos a alcanzar niveles más altos de desempeño.
La estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las
mismas, según Mintzberg, (1991:26) (15), existiendo 5 partes fundamentales y
cada una requiere de un tratamiento de diseño diferenciado:
Núcleo de operaciones. Es donde se produce el trabajo básico fundamental
relacionado con la producción y los servicios que brinda la entidad y esta
compuesto por los operarios que realizan dicho proceso.
Cumbre estratégica. Es la parte de la organización que se ocupa de que esta
cumpla con su misión y en nuestro caso responde ante el estado por el
cumplimiento eficiente y eficaz de su objeto social. Sus tareas están relacionadas
con la supervisión, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia.
28
Línea media (mandos intermedios). Esta formada por los directivos que unen a
la cumbre estratégica con el núcleo operativo, estos ejecutivos de la línea media
forman una cadena de mando que va desde la cumbre hasta el núcleo operativo,
mientras más niveles exista, mayor será esta cadena de mandos intermedios en la
organización.
Tecnoestructura. Esta compuesta por los analistas que tienen la responsabilidad
de ejecutar la formalización de la entidad. Ellos están fuera de la corriente de
trabajo operativo.
Staff de apoyo. Es la parte de la organización que garantiza con sus servicios que
la corriente de trabajo del núcleo operativo transcurra adecuadamente.
Para otros autores la estructura de una organización es un concepto abstracto, ya
que nadie ha visto jamás una. Lo que se ve son pruebas de ella y luego, a partir
de estas pruebas, inferimos su presencia.
Richard, Hall, autor del libro Organizaciones. Estructuras, Procesos y Resultados
después de analizar diferentes definiciones, no da una propia pero resume que las
estructuras organizacionales sirven para tres funciones:
- elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.
- minimizar, o por lo menos regular, las influencias de las variaciones individuales
sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los
individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa.
- y son el ambiente donde se ejercita el poder ya que estas fijan o determinan qué
puestos tienen poder en primer lugar, además es donde se toman las decisiones
(el flujo de información está determinado en gran parte por la estructura) y donde
se desarrollan las actividades de las organizaciones.
A partir de los conceptos expresados por los autores antes mencionados, la autora
de la tesis refiere que la estructura expresa las formas en que los trabajadores
disponen la unión de las diferentes partes de una entidad que como resultado de
la división del trabajo se ha fraccionado. En la estructura se expresan además el
orden o jerarquía, el poder, las relaciones y la posición formal de las personas.
29
2- El ejercicio de la Dirección a todos los niveles. El estudio de la percepción
de esta dimensión resulta esencial, por el papel que ella desempeña en que las
personas estén dispuestas a dar el máximo por alcanzar las metas
organizacionales , desarrollen sentimientos de arraigo y pertenencia, así como el
establecimiento e incorporación de los valores que identifican la cultura
institucional. Las características que se someten a evaluación son: desarrollo de la
motivación de los subordinados para alcanzar las metas, el conocimiento técnico y
dominio de la actividad de la persona que dirige, las características de la
comunicación y las relaciones interpersonales para el desarrollo de la actividad
entre los directivos y su grupo, proceso de toma de decisiones y de participantes.
3- La satisfacción laboral y perspectivas individuales: Esta dimensión
atraviesa el amplio espectro de las actividades que desarrollan las personas
dentro de la organización Funciona en 2 sentidos supuestos: es resultante en sí
misma e influye simultáneamente sobre el comportamiento en otros
parámetros .Esto será medido de dos formas básicas:
a) mediante una vía directa que consistirá en indagar si se sienten satisfechos y
motivados en la tarea que realizan, las posibilidades de lograr sus expectativas y
la satisfacción con el sistema de recompensa así como con las condiciones y
ambiente de trabajo.
b) mediante la exploración de un conjunto de elementos claves, acerca de las
percepciones de las perspectivas futuras que los trabajadores creen que ofrece la
organización.
La necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones
parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina
estímulos dentro del individuo a buscar metas específicas que de lograrse
satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. Los trabajadores
motivados están en estado de tensión y para aliviar ésta ejercen esfuerzo, que en
el marco del comportamiento laboral para la reducción de la tensión debe dirigirse
hacia las metas organizacionales.
30
El trabajo constituye un rasgo específico de la actividad humana y una condición
imprescindible para la existencia de la vida social y desde el punto de vista
económico es el elemento esencial de todo proceso de producción. Consiste en
aplicar un determinado esfuerzo, físico o psíquico de las personas sobre un
objetivo con la finalidad de transformarlo, o sea, que todo trabajo supone un
esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre.
El esfuerzo en el contexto laboral es una medida de intensidad, por lo que ese
esfuerzo humano que demanda todo trabajo será mayor, en la medida en que la
persona esté más motivada para realizarlo.
La motivación laboral se define como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está
condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.
Las primeras teorías sobre la motivación, formuladas en la década de 1950,
representan la base de la cual han partido las teorías contemporáneas y los
practicantes de la administración las utilizan junto con su terminología para
explicar la motivación de los trabajadores: Robbins, S (2005:6) (16).
- La teoría de la jerarquía de necesidades , de A. Maslow se basa en la hipótesis
de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización tales que a
medida que se satisface cada necesidad la siguiente se vuelve dominante. De
manera que si se desea motivar a alguien se necesita comprender en que nivel de
la jerarquía está en la actualidad y enfocarse a la situación de las necesidades en
ese nivel siguiente superior. Maslow,A. (17)
- La teoría de Mc.Gregor quien planteó que existen dos modos diferentes de ver a
los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X y otro
31
básicamente positivo, llamado teoría Y. La Teoría X se basa en el supuesto de
que a los empleados les disgusta trabajar, son perezosos y les disgusta asumir
responsabilidades y debe obligárseles a cumplir, mientras que la Teoría Y en que
los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o como
un juego. Mc.Gregor creía que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que
los la X. por lo que propuso ideas como la toma de desiciones participativas,
puestos que implicaban responsabilidades y beneficios para maximizar la
motivación de un empleado en su puesto.
- Teoría de la motivación –higiene, propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg
partiendo de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, que su
actitud hacia este trabajo puede determinar el éxito o fracaso de individuo y que
los factores que llevan a la satisfacción en el puesto están separados y son
distintos a aquellos que conducen a la insatisfacción quien concluyó que los
factores intrínsecos (logros, reconocimiento, la responsabilidad, los ascensos y el
crecimiento) están relacionados con la satisfacción en el puesto y si se desea
motivar a las personas se hay que enfatizar en estas características que son las
que la gente encuentra gratificantes. En tanto, los factores extrínsecos (las
políticas y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales, los
sueldos y las condiciones de trabajo), están asociados con la insatisfacción y
pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando estos últimos son
adecuados, la gente no estará insatisfecha.
-Teorías contemporáneas de la motivación, donde el calificativo de
contemporánea se le dio no porque necesariamente se hayan desarrollado en
épocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicación de la
motivación de los trabajadores.
-Teoría ERC, planteada por Clayron Alderfer quien expone que hay tres grupos de
necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento. Esta teoría muestra
que pueden estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo, además
que si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa
el deseo de satisfacer una de nivel inferior.
32
-La teoría de las necesidades de McClelland que se enfoca en tres necesidades:
Necesidad de realización (nr), necesidad de pode r (np), y necesidad de afiliación
(naf). Plantea que los individuos que tienen una gran necesidad de realización
prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y
un grado intermedio de riesgo como lo son las actividades empresariales, manejar
sus propios negocios y administrar una unidad contenida dentro de una gran
organización mientras que los que tienen necesidades de afiliación y poder
tienden a estar relacionadas muy de cerca con el éxito administrativo.
-Teoría de la evaluación cognoscitiva: Se relaciona con la forma en que se paga a
los trabajadores en las organizaciones y argumenta que cuando las
organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas, como los pagos por un
desempeño superior, se reducen las recompensas intrínsecas, que se derivan de
que los individuos desarrollen lo que les gusta.
-Teoría de la fijación de metas .Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar
una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. La evidencia apoya
fuertemente el valor de las metas: las metas específicas mejoran el desempeño,
las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeño
que las metas fáciles; y la retroalimentación de lo que se hace actúa como guía
del comportamiento.
-Teoría del reforzamiento. Es una contraposición a la teoría de la fijación de metas
Esta tiene un enfoque conductista y aduce que el refuerzo condiciona el
comportamiento, pasa por alto el estado interior del individuo, no considera el
aspecto de los sentimientos, las actitudes, las expectativas y otras variables
cognoscitivas que se sabe tienen un impacto sobre el comportamiento sino que se
concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando emprende una
acción.
- Teoría de la equidad. Supone que los trabajadores hacen comparaciones de los
insumos y los resultados de sus puestos en relación con los de otras personas en
su misma situación. Si perciben que es igual a la que se comparan, existe un
estado de equidad o equilibrio, pero si perciben que la relación es desigual,
33
experimentan tensión por la equidad. Supone que este estado de tensión negativa
proporciona la motivación para hacer algo que la corrija.
-Teoría de las expectativas, de Victor Vroom: es una de las explicaciones de la
motivación aceptadas más ampliamente, y afirma que un trabajador se motiva
para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que éste llevará a una buena
evaluación de su desempeño y las recompensas satisfarán sus metas personales
La teoría se enfoca en tres relaciones: esfuerzo-desempeño: la probabilidad que
percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará
al desempeño; desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree
que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado
deseado y recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales
Esta teoría ayuda a explicar la razón por la que muchos trabajadores no están
motivados en sus puestos y además reconoce que no hay un principio universal
que explique las motivaciones de todas las personas ya que el simple hecho de
que se comprenda las necesidades que una persona procura satisfacer no
asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempeño conduce
necesariamente a la satisfacción de esas necesidades.
Una vez analizadas todas estas teorías sobre la motivación, partiendo de que la
relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el trabajo
puede determinar el éxito o fracaso, que los factores que llevan a la satisfacción
en el puesto son diferentes de aquellos que conducen a la insatisfacción , la autora
de la tesis considera que la teoría de motivación –higiene propuesta por el
psicólogo Frederick Herzberg se puede tomar como herramienta para evaluar y
determinar que factores son los que más motivan a los trabajadores con el
objetivo de motivarlos y enfatizar en estos elementos que son los que los
trabajadores encuentran gratificantes para realizar su trabajo y por ende realizar
un mejor desempeño. Utilizando esta misma teoría determinar los factores
extrínsecos que están asociados con la insatisfacción ya que si estos últimos son
adecuados, las personas no estarán insatisfechas.
34
4. La comunicación y las relaciones interpersonales para el trabajo. En esta
dimensión se estudian sus funciones y direccionalidad, las relaciones intra e
intergrupales, las redes informales y de apoyo social.
La comunicación es el recurso para coordinar el trabajo de las personas y los
grupos de personas de la organización hacia las metas comunes, por tanto
garantiza ó dificulta el buen funcionamiento de esta y determina la dinámica
humana en su interior. La comunicación debe incluir tanto la transferencia como la
comprensión del significado.
Según Scott T. Mitchell, la comunicación desempeña cuatro funciones principales
dentro de un grupo u organización control, motivación, expresión emocional e
información.
La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical puede
subdividirse en direcciones descendente y ascendente. Robbins, S (2005:6) (18).
DESCENDENTE: fluye de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior.
Los líderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar metas, dar
instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de políticas y
procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer
retroalimentación acerca del desempeño. Esta no necesita ser oral o de contacto
cara a cara.
ASCENDENTE: fluye a un nivel superior en la organización. Se utiliza para
proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las
metas e informar de problemas actuales. La comunicación ascendente permite
que los administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la
forma como piensan los empleados sobre sus puestos, los compañeros de trabajo
y la organización en general.
LATERAL Es cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo gru-
po de trabajo, del mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre
cualquier personal de nivel horizontal equivalente. Esta frecuentemente es
necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.
35
La autora de la tesis considera que esta dimensión no se debe excluir en un
diagnóstico del clima de una organización ya que los problemas de comunicación
afectan todo el sistema. Una gran parte de los problemas que se producen en
otras esferas de la vida de la organización son esencialmente determinados por
deficiencias en la comunicación.
5- Imagen y sentido de pertenencia. En esta dimensión se abordan aspectos
referentes a la imagen que tienen los trabajadores acerca de la organización,
donde se entrelazan el antes, el ahora y el después para delinear la cultura
organizacional. Se profundiza en la percepción sobre como se piensa y hacen las
cosas producto de las interacciones en la organización como parte de su cultura,
sentido de pertenencia y la lealtad de los trabajadores que permite analizar la
estabilidad actual y pronosticar la estabilidad futura de la fuerza de trabajo.
En este aspecto hay que diferenciar la cultura del clima. Ambos conceptos afectan
al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos
comunes cotidianamente aprendidos.
La cultura organizacional contempla un grupo de elementos importantes, tales
como: las normas, valores, actitudes, creencias que los miembros de la
organización tienen en común unos con otros. La cultura consiste en aquellos
supuestos y creencias básicas compartidas que han ido evolucionando a menudo,
de forma implícita y casi inconsciente desde que se fundó la organización. Deal, y
Kennedy 1985(19).
Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en
procesos y comportamientos comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una
“labilidad” que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada
a través del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El
clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura posee un carácter más
duradero.
La moral de la organización esta conformada no sólo por valores, que constituyen
su expresión mas trascendental, si no también por aquellas normas o estatutos,
36
procedimientos creencias y actitudes generalizadas que aprendemos en nuestra
relación con la sociedad es decir a lo largo del proceso de culturización o
socialización.
En este sentido se puede precisar en la literatura una diversa gama de conceptos
que intentan definir y enmarcar un consenso para interpretar la realidad socio-
psicológica. Algunos como Dolan plantean “que constituyen palabras que tienen
una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos”, Díaz
Llorca apunta que “son fuerzas impulsoras del modo como hacemos nuestro
trabajo y marchan unidas con nuestras creencias citados por Llanes, Naranjo,
Milaidi (2004:67) (20)
1.2.5 Elementos que componen un clima favorable.
Objetivamente no existe el clima laboral ideal por lo que es más conveniente
manejar términos como clima favorable idóneo, adecuado.
El clima organizacional favorable es clave para el éxito para la materialización de
sus objetivos y metas porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus
trabajadores, donde jefes y trabajadores hablan un mismo lenguaje, las relaciones
de ayuda y cooperación se establecen en un clima de respecto, surge en cada
miembro la identificación emocional con el colectivo, el sentimiento de agrado, se
vivencian los éxitos y fracasos, hay calor emocional, alegría y orgullo. Por eso se
ha demostrado lo importante que resulta que las empresas cuenten con
mecanismos de retroalimentación y medición periódica de su clima organizacional.
Esta retroalimentación y evaluación periódica permite conocer como se perciben
las organizaciones por su público interno: si su filosofía es comprendida y
compartida por todos, qué problemas de comunicación confrontan, cómo
funcionan las relaciones interpersonales jefe - trabajador.
Los trabajadores experimentan la existencia de un clima favorable, cuando sienten
que tributan a la organización e impregnan un sentido de valor personal a ésta por
lo que ansían trabajos que representen un desafió, que los satisfaga internamente,
les gusta ser escuchados y tratados de manera que se les reconozca su valor
37
como individuos, estos desean sentir que la organización se preocupe realmente
por sus necesidades y problemas. Goncalves, A. (2000)(21)
Los estudios actuales sostienen que para fomentar un clima organizacional óptimo
se debe contar con altos niveles de participación del trabajador, darle prioridad en
el desarrollo de sus competencias y recibir apoyo de los directivos.
El éxito de una organización puede ser atribuido a muchos factores, desde la
tecnología, la calificación de sus recursos humanos, su grado de motivación hasta
la influencia del entorno nacional o internacional. Estos y otros elementos hay que
considerarlos para alcanzar las metas que se propongan y el clima laboral es algo
de lo cual no se puede prescindir en estos análisis.
1.2.6 Efectos del clima organizacional en la eficiencia de la organización.
El clima organizacional tiene repercusión tanto en la organización como en cada
uno de los sujetos individuales. Entre las consecuencias que sobre los miembros
de una organización tiene la existencia de un determinado clima aparecen: los
estados de ánimo y en general los procesos afectivos y motivacionales, sus
actitudes hacia la actividad concreta que realiza y hacia el colectivo en su conjunto
y en la satisfacción con la actividad grupal y con la membresía.
El clima organizacional puede ser vehículo u obstáculo para el buen desempeño
de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran.
Pero no se puede plantear que existe una relación casual del clima sobre la
eficiencia de la organización en el sentido estricto de la palabra, ya que el clima
como tal es un fenómeno colectivo, que es filtrado por la personalidad individual
de los sujetos. Más que un efecto casual lo que existe es un factor de probabilidad
de aparición de determinadas conductas.
Sobre el efecto del clima laboral en la satisfacción laboral se tiene que su
influencia depende tanto del tipo de clima como del tipo de satisfacción o sea, que
aunque exista una relación de influencia, esta relación no puede considerarse
lineal o directa.
38
El efecto del clima organizacional sobre las conductas en el plano laboral se
manifiesta en la productividad o el rendimiento del individuo en su tarea. Las
relaciones existentes entre el clima y el rendimiento van en el mismo sentido que
las que se establecen entre el clima y la satisfacción pero con un nivel de mayor
determinación.
Las investigaciones desarrolladas por Likert muestran que “…las organizaciones
altamente productivas se caracterizan generalmente por un clima de participación
elevado…” Likert R (1961:48) (22)
Un buen clima organizacional puede reducir la rotación y el ausentismo de los
trabajadores, aminorar el número de accidentes y de gastos, elevar la producción.
Definir la relación entre el clima y la productividad resulta complejo debido a la
confusión conceptual del primero y a algunas variables que los conforman. La
satisfacción en el trabajo y la felicidad del trabajador suelen estar relacionadas con
la productividad. Pero en la realidad existen trabajadores insatisfechos, dirigidos
por un jefe autócrata que son altamente eficaces y que alcanzan altos niveles de
productividad en su trabajo Por esta razón es que se requiere emplear índices
compuestos de varios factores en los estudios o investigaciones encaminadas a
evaluar el clima de una empresa.
A criterio de la autora de la tesis el clima como es un morador entre las
características de los individuos y la conducta que estos desarrollan, es un factor
emocional relativamente estable: niveles de exigencia muy altos por parte de la
empresa puede llevar a tomar riesgos excesivos mientras que cuando el grado de
conocimiento es muy escaso, o el nivel de apoyo muy reducido, se pueden
provocar conductas de alto riesgo laboral.
1.3 Los lineamientos y las acciones estratégicas.El término lineamiento proviene del latín lineamentum y según se define por
Martínez C. y Romero F.(23) es una tendencia, una dirección, o un rasgo
característico de algo. El término también puede ser utilizado como un conjunto de
órdenes o directrices que un líder imparte a sus seguidores o subordinados. Por
otra parte puede constituir una declaración de principios, una postura sobre ciertos
39
temas, un programa o plan de acción que rige alguna organización. En cuanto a
esta última acepción, se trata de un conjunto de medidas, normas y objetivos.
Existen autores (Lanza M, 2008) que los definen como guías generales, premisas
que ayudan a elaborar futuros planes, indican el camino a seguir sin un carácter
obligatorio no como es el caso de las directrices, órdenes, indicaciones, entre
otros. Como se aprecia su interpretación y empleo puede ser muy diferente.
La definición de lineamiento que da la autora de esta tesis es “el conjunto de
guías, acciones o rumbos que permiten los cambios y propósitos deseados sin
tener un carácter obligatorio, sino de recomendaciones, consejos y deseos. Es un
proceso que requiere de recolección y análisis de información”.
Los lineamientos deben estar fundamentados y ser consistentes para que sean
adoptados, cosa que en ocasiones no se observa en la dirección de empresas.
Estos pueden referirse a asuntos tan importantes como la reducción o incremento
significativo de los créditos de una maestría y tan insignificantes como la
actualización de alguna revista. Estos pueden ser teóricos, prácticos y
metodológicos. Los teóricos van dirigidos al enriquecimiento del sistema teórico, a
desarrollar o apoyar teorías, conceptos, verificar determinadas hipótesis, que
fortalecen el saber científico, o sea contribuir al avance en el campo del
conocimiento científico, a comprender en mayor medida el comportamiento de una
o diversas variables y las relaciones entre ellas.
Desde el punto de vista práctico este tipo de lineamientos se enfoca a la solución
de problemas de la práctica social, a encontrar alternativas de aplicación y
satisfacer una amplia gama de necesidades y expectativas en diferentes campos
de la ciencia. En el caso que se estudia se relaciona con el mejoramiento de los
factores que influyen negativamente en el clima organizacional actual de la
empresa objeto de estudio.
Vistos desde la metodología los lineamientos permiten el empleo de diferentes
enfoques, métodos y técnicas de investigación en condiciones distintas, así como
a crear instrumentos de recolección de datos, realizar el análisis e interpretación
de la información obteniendo conclusiones y recomendaciones adecuadas.
Santana, E (2010) (24).
40
1.3.1 Formulación de los lineamientosEn la formulación de lineamientos ejerce influencia la estrategia existente, por lo
que su creación se realiza mediante un previo análisis estratégico (diagnóstico) del
objeto que se estudia, lo cual no se lleva a cabo de forma unilateral por el
dirigente.
En general, se define el diagnóstico estratégico como un enfoque para determinar
los cambios a realizar en una estrategia y en su capacidad para asegurar el éxito.
Su propósito es determinar las características del entorno en que se mueve y se
moverá el objeto de estudio, las variables que afectarán directamente y las
opciones y oportunidades estratégicas que se avizoran, así como la
caracterización de las potencialidades para enfrentar retos y desafíos. Martínez C.
y Romero F.(25)
En el caso que se estudia, la autora de esta tesis asume la definición de
diagnóstico como un procedimiento mediante el cual se llega a caracterizar el
clima organizacional reinante en la empresa objeto de estudio, con el fin de
identificar las variables externas e internas que influyen de forma negativa en este
así como las opciones para el cambio de la situación, utilizando diferentes
herramientas que permitan el logro de los objetivos fijados.
El análisis se concentra en el conocimiento de las variables que conforman el
clima laboral en 5 de sus dimensiones y en la identificación de los problemas
actuales en la Empresa para actuar de inmediato sobre estos y poder lograr un
cambio favorable en el clima laboral, por lo que incluye el análisis interno desde el
punto de vista de la situación existente.
41
Conclusiones del capítulo.
Para reducir la resistencia al cambio organizacional pueden ser utilizadas la
educación y la comunicación combinado con la participación como formas de
facilitación y apoyo al proceso de cambio.
La clave de éxito en cualquier investigación o trabajo que se realice sobre el clima
laboral pasa, de manera inexcusable, por comenzar la tarea en el momento
oportuno, estar convencido que el momento de iniciar la exploración es favorable y
aceptado para hacerlo, contar con el patrocinio necesario (compromiso declarado
y convincente sobre todo de la alta dirección), considerar todo el tiempo los
elementos culturales presentes en la organización objeto de estudio, articular un
adecuado y efectivo plan comunicativo, no pasar por alto la estructura y las
interrelaciones organizacionales de la entidad y por supuesto tener bien claro qué
dimensiones son necesarias indagar para tener un criterio lo más exacto sobre las
manifestaciones del fenómeno. El momento de inicio, patrocinio, cultura, estrategia
de comunicación, estructura varían de una organización a otra; con independencia
de estos elementos existe un determinado consenso sobre qué criterios, variables
o dimensiones resultarían De acuerdo con esto el proceso de evaluación requiere
un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas
que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida
laboral. Pedroso R. (26)
Si se considera que las personas trabajan para satisfacer necesidades
económicas, pero también de desarrollo personal y que estas necesidades dan
lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, la percepción está
determinada por la historia del sujeto, sus anhelos, proyectos personales y la
posibilidad real de hacerlos viables y concurrentes con los objetivos
empresariales. Esta subjetividad y la combinación de variables objetivas
existentes, determinarán las respuestas que darán las personas cuando sean
consultadas para conocer lo que opinan, piensan y creen sobre aspectos
relevantes de su trabajo.
La importancia de los estudios de clima para la reconducción de procesos
42
humanos o funcionales radica en la utilidad práctica que representa para valorar el
impacto de un proceso de cambio organizacional en la dinámica humana y puede
convertirse en un recurso para amortiguar los efectos de un cambio que no ha sido
totalmente participativo desde su implementación inicial.
Con el análisis del clima actual de una organización se puede además obtener
retroalimentación acerca de las consecuencias del cambio introducido para así
poder corregir, y eliminar los efectos negativos que ha tenido en los trabajadores
partiendo de sus criterios y con su participación.
Estos elementos son el punto de partida para la realización del diagnóstico del
capítulo siguiente.
43
CAPITULO II
CARACTERIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE LABORATORIOS DE PRODUCTOS VIROLÓGICOS Y BACTERIANOS NO. 7
El propósito general del capítulo es caracterizar el clima organizacional actual de
la Empresa donde se realiza la investigación.
2.1 Caracterización de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No. 7
En este epígrafe primeramente se plantean los antecedentes históricos de la
Empresa, se explica brevemente el proceso de cambio llevado a cabo en ella
como parte del proceso de redimensionamiento del Grupo Empresarial Labiofam y
finalmente se realiza la caracterización de esta organización: su misión, visión y
estructura de la misma.
2.1.1 Antecedentes históricos.
El Grupo Empresarial LABIOFAM, perteneciente al Ministerio de la Agricultura
tiene como antecedente a la Empresa cubana CUBAVET (Cuba Veterinaria)
creada por la Revolución con la MISION de prevenir las enfermedades veterinarias
de cepas circulantes en el país, a través de la producción y distribución de los
medicamentos y medios de diagnóstico de uso veterinario.
Posteriormente se crea la Empresa LABIOFAM formada por 4 Unidades de
Producción, la unidad de Aseguramiento Técnico y Material y la Unidad de Venta
Mayorista y Distribución de medicamentos quién establecía las relaciones
mercantiles con las distintas Empresas cubanas y organismos nacionales para la
venta de los medicamentos que en Labiofam se producían.
En la Estructura Organizacional, todas estas unidades se subordinaban a una
única Dirección como ápice estratégico, contando como línea media las
Subdirecciones Económica, de Aseguramiento Técnico Material, de Calidad, de
Recursos Humanos y la de Producción.
44
Las materias primas en esos años provenían fundamentalmente de los países
socialistas miembros del CAME, y se adquirían a precios favorecidos por la ayuda
y la cooperación que se establecía entre los países miembros.
Al arribar los primeros años de la década del noventa del siglo XX, y atravesar por
el denominado”período especial”, las relaciones monetarias mercantiles entre las
empresas cubanas y de éstas con algunas empresas extranjeras cambiaron.
Labiofam, (tal y como ocurrió en algunas empresas cubanas) al dejar de recibir las
materias primas fundamentales se vio muy afectada para poder cumplir sus
Planes anuales de Producción así como sus compromisos de venta. La Dirección
de la Empresa Labiofam tomó la decisión de renunciar al presupuesto que recibía
del Estado y decidió por tanto ampliar su horizonte de producción como una
alternativa de fuente directa de ingreso de divisas para la adquisición de las
materias primas y equipamientos y poder cumplir con la misión y el objeto social
para la cual fue creada.
En el año 2000 se crea el Grupo Empresarial Labiofam, donde en su nueva
estructura cada Unidad de Producción pasa a ser una Empresa con personalidad
jurídica independiente y patrimonio propio, se crean además varias empresas de
Servicios, todas ellas con su correspondiente Estructura Organizativa,
incluyéndose en cada Empresa creada las Subdirecciones Económica, de
Aseguramiento de la Calidad, de Aseguramiento Logístico, de Recursos Humanos
y de Producción. Se crea la Empresa de Venta y Distribución Mayorista de los
Medicamentos y se crean en todas las provincias del país las Sucursales de
Comercialización de los productos de Labiofam, siendo estas últimas los
intermediarios en la cadena de distribución de medicamentos a nivel nacional.
Todas las Empresas quedaron subordinadas a la Presidencia del Grupo
Empresarial como ápice estratégico, y como Línea Media entre éste y las
Empresas: la Vicepresidencias Económica, de Aseguramiento Logístico, de
Producción, de Calidad y de Recursos Humanos.
45
La Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos como parte del Grupo
Empresarial Labiofam, era una de las Unidades de producción que se convirtió en
Empresa con las características estructurales antes mencionadas.
2.1.2 Proceso de cambio ocurrido en la Empresa de Laboratorios de Productos
Virológicos.
En Octubre del año 2006 se comenzó el Proceso de redimensionamiento del
Grupo, Empresarial Labiofam durante el cuál se fusionaron varias de las
Empresas que la formaban.
A continuación se describen las etapas de este proceso de redimensionamiento
que involucraron a la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos momento
a partir del cual se comienza el proceso de cambio en ella. (Anexo 2)
1ra. Etapa -Disolución de la Empresa de Venta y distribución de Medicamentos,
por lo que las Empresas Productoras pasan a ser además comercializadoras.
Hasta el mes de Noviembre/06 la actividad fundamental de la Empresa de
Laboratorios de Productos Virológicos era la producción de los medicamentos y el
funcionamiento estratégico histórico de esta organización tenía un enfoque
orientado hacia el producto. A partir esta fecha las actividades fundamentales de
la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos pasan a ser la producción
conjuntamente con la distribución de medicamentos por lo que de forma inmediata
el funcionamiento estratégico cambia y es dirigido ahora con un enfoque hacia el
cliente. La Administración de la Empresa se dio a la tarea de organizar, desarrollar
y regular las acciones estratégicas en materia de Marketing para lograr este
objetivo gerencial en muy corto tiempo y así disminuir y/o eliminar las
insatisfacciones de los clientes, causados por las modificaciones del primer
eslabón del canal de distribución de los medicamentos del Grupo Empresarial
LABIOFAM.
2da. Etapa -Fusión de la Empresa de Control Interno con la Empresa de
Laboratorios de Productos Virológico. Esto favoreció a la primera puesto que se
trataba de una Empresa de Servicios que desde hacía ya más de 3 años al cierre
de cada período económico arrojaba pérdidas en su estado financiero,
46
incrementándose este valor de pérdida año tras año. El Plan de ingreso de ella
eran los servicios que brindaba a las Empresas Productoras del Grupo, por lo que
al fusionarse se “silenció “la economía de ésta, la Empresa productora asumió las
pérdidas de la primera como gastos. Finalmente la antigua Empresa de Servicios
se convirtió en un Departamento de Servicio subordinado a la Subdirección de
Aseguramiento de la Calidad de la Empresa de Laboratorios de Productos
Virológicos.
3ra. Etapa -Fusión de la Empresa de Producción de Medicamentos Bacterianos
con la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos en el mes de Diciembre
del año 2007. Esto también favoreció a la primera puesto que se trataba de una
Empresa de Producción que desde hacía ya más de 4 años al cierre de cada
período arrojaba pérdidas en su estado financiero, no pudiendo cumplir en
ninguno de estos años con su Plan de Venta ni en surtido ni en valores por tener
el equipamiento tecnológico básico en muy mal estado, incrementándose las
pérdida año tras año, con expedientes de faltantes con considerables montos
financieros
4ta. Etapa -Disolución de la Empresa Empleadora. En el mes de Enero del año
2008 se disuelve esta Empresa del Grupo Empresarial Labiofam la cuál tenía
como misión: prestar servicios a las Empresas del Grupo en la gestión de los
Recursos Humanos. La Subdirección de Recursos Humanos de la Empresa de
Laboratorios de Productos Virológicos que antes realizaba solo algunas de las
funciones en la gestión de los recursos humanos, es quien pasa ahora a realizar
además todas estas funciones.
Finalmente, mediante la Resolución No.1089 del Ministerio de la Agricultura
emitida el 30 de Diciembre del 2008 se autorizó la fusión de estas tres empresas y
la creación de la Empresa de Productos Virales y Bacterianos No.7.
Es válido aclarar que en la estructura de la nueva Empresa se mantienen las
Subdirecciones que tenía la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos,
ahora fortalecidas con más personal preparado para poder llevar la Dirección de
esta nueva organización, con nuevas funciones, mayor personal de Servicio, ya
47
que por ejemplo la Subdirección Logística, ahora tiene 4 almacenes de suministro
para todas las áreas, el área de Producción que antes la formaban 10
Departamentos directos a la producción ahora lo forman 20 y en cuanto al tipo de
producción se trata de 2 producciones absolutamente diferentes , donde
físicamente las instalaciones se encuentran separadas, ya que una es con cepas
de origen viral y otra con cepas de origen bacteriana que por requerimientos de
calidad no pueden interrelacionarse.
5 ta. Etapa – Disolución de la Sucursal Comercial Ciudad Habana y Provincia
Habana perteneciente al grupo Empresarial Labiofam. A partir del mes de
Diciembre del año 2008 y de forma inmediata la Empresa de Laboratorios de
Productos Virales y Bacterianos No.7 ya creada asumió 145 nuevos clientes
directos que antes compraban los medicamentos a través de esta Sucursal como
intermediarios, por lo que se crea en la Empresa de Laboratorios de Productos
Virales y Bacterianos No.7 la Subdirección Comercial.
A modo de resumen se tiene que el proceso de redimensionamiento del Grupo
Empresarial Labiofam produjo un proceso de cambio organizacional en la
Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos donde se modificó su
estructura, misión, tecnologías, ambiente físico y las personas, o sea que por su
magnitud ocurrió un cambio de 2do. Orden.
En el Anexo 3, se muestra la Estructura Organizativa de la Empresa de
Laboratorios de Productos Virológicos antes y después del proceso de cambio.
2.1.3. La Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No.7.
Misión: Contribuir a aumentar el consumo alimenticio de la población cubana
mediante la producción y comercialización de preparados vacunales y medios de
diagnóstico de uso veterinarios para prevenir enfermedades de origen viral y
Bacterianos dirigido a garantizar la salud animal en todos los sectores de la
Ganaderías y la Avicultura cubana, completar el espectro de vacunación y sustituir
importaciones.
Visión: Tenemos el liderazgo en la producción de medicamentos de origen viral y
bacteriano de uso veterinario por su nivel de aceptación y posicionamiento en el
48
mercado nacional e internacional, resultado del alto grado de profesionalidad y
desarrollo de las investigaciones que son avaladas por una tecnología de punta,
respaldadas en la competitividad de nuestros productos, acordes con los
estándares de calidad establecidos por las normas ISO 2000 y 2001.
Estructura. La Empresa No.7 basa su estructura de funcionamiento acorde con el
organigrama que se expone en el Anexo 3. Su estructura es considerada plana, se
compone en la línea vertical de una Dirección, un Subdirector ejecutivo adscrito a
este y dos subdirecciones de regulación y control: la Subdirección de Capital
Humano y la Subdirección Económica En la línea horizontal existen seis
Subdirecciones funcionales: Comercial, Logística, de Aseguramiento de la
Calidad, Pecuaria, de Investigación y Desarrollo así como la de Producción. En la
línea horizontal existen homologadas tres grandes grupos o Unidades: dos de
Producción y una de Servicios, cada una de ellas subordinadas a una
Subdirección; la Planta de Producción de Medicamentos Virales, la Planta de
Producción de Medicamentos Bacterianos y el Laboratorio de Control de la
Calidad.
Todas las unidades y Subdirecciones funcionales se subordinan directamente al
Director general quién junto a los subdirectores conforman el Consejo de
Dirección. A estas sesiones de trabajos asisten como invitados el Secretario del
núcleo del Partido, el Secretario General del sindicato y el Secretario General del
Comité de Base de la UJC.
Existen otros órganos colectivos de dirección, los cuales son catalogados de una
importancia relevante para el control de la gestión de la Empresa como lo es la
Comisión de Cuadros y el Comité de Expertos.
La Empresa cuenta con un colectivo laboral de 333 personas entre empleados y
directivos. En el Anexo 4 se muestra la composición de la plantilla aprobada y
cubierta por cargos y sexo de la Empresa.
49
2.2 Particularidades en los métodos y técnicas utilizados.
En este epígrafe se describe la Metodología, procedimientos y técnicas utilizados
para la caracterización del clima organizacional de la Empresa objeto de estudio
donde como resultado se identifican y se determinaron las que más inciden en el
clima actual.
2.2.1 Metodología, procedimientos y técnicas utilizados para la caracterización del
clima organizacional.
Determinación de la muestra: En este aspecto se aplicó el análisis muestral:
La aplicación de los instrumentos partió de la determinación de la muestra que se
utilizaría para la realización de la investigación, definiendo que la selección de la
misma sería de manera aleatoria y estratificada ya que la Empresa está
compuesta por 3 unidades y una dirección con las subdirecciones funcionales, y la
información que se necesitaba obtener la podía brindar cualquier trabajador que
aleatoriamente se seleccionara en cada uno de los estratos.
El método aplicado constituye uno de los más útiles y efectivos cuando se trabaja
este tipo de estructura y consiste en dividir primeramente la población en
segmentos homogéneos y después tomar muestras aleatorias simples de esas
subpoblaciones individuales.
La fórmula utilizada para el cálculo de la muestra estratificada, para una población
finita, fue la siguiente Fernández Tabaré (1999) (27)
Donde:
n: es el tamaño de la muestra;
z: es el nivel de confianza;
p: es la variabilidad positiva;
q: es la variabilidad negativa;
50
N: es el tamaño de la población;
E: es la precisión o el error.
Se trabajó con un nivel de confianza del 95% y una precisión del 0.03 partiendo de
los siguientes estratos determinados, resultando Pq =0.06780
De una población total de 333 trabajadores, se determinó partir de un total de 280
trabajadores teniendo en cuenta que la diferencia obedece a 53 trabajadores de la
Empresa a los cuales se consideró que no sería necesario encuestar ya que se
incorporaron a la Empresa solamente 2 meses antes de aplicarse las técnicas
seleccionadas y por tratarse además de trabajadores recién egresados de los
diferentes niveles de enseñanza por lo que no podrían tributar fielmente a esta
investigación. Teniendo en cuenta lo anterior se estratificó la población de la
siguiente manera.
Tabla 2.1 Estratificación de la población de la Empresa No. 7.
No Estratos Población Muestra% de la
PoblaciónEncuestados
1 Planta de Vacunas Virales 87 38 44 38
2Planta de Vacunas
Bacterianas.72 35 49 35
3 Unidad de Control Interno 45 27 60 27
4 Subdirecciones y Dirección. 76 36 47 36
Total 280 136 49 136
Pq =0.06780
2.2.2 Particularidades en los métodos y técnicas utilizados.
En el nivel teórico se realizo el análisis documental de toda la información
recopilada, lo cual permitió la elaboración del marco teórico y la caracterización de
la Empresa objeto de estudio.
51
Las técnicas aplicadas fueron realizadas de forma individual y anónima y se
emplearon para determinar qué variables influyen más en el clima organizacional
actual de la Empresa.
Se aplicó un enfoque sistémico para la comprensión e interpretación de los
diferentes componentes del problema y su solución.
Se analizaron además documentos propios de la Empresa que forman parte de su
ambiente de control, como fueron las por actas de Consejos de Dirección,
asamblea de afiliados, Informes estadísticos.
En el nivel empírico sirvió de base la utilización de matrices de relación para la
recogida de información y tratamiento de los datos sobre los elementos que
componen el clima organizacional de la Empresa, utilizándose el programa
estadístico SPSS versión 15.
En este caso se emplearon las técnicas: cuestionario de Clima Organizacional en
5 de sus dimensiones y entrevistas “abiertas” sobre el tema, cuestionario de
Motivación y entrevistas sobre el clima Laboral. (Anexo 5)
Para la evaluación de estas técnicas durante la recopilación de datos, se partió del
objetivo que los encuestados evaluaran cómo es realmente su organización con
respecto a cada dimensión del Clima Laboral investigada, además de evaluar
variables de ambiente social como la comunicación y variables personales como la
motivación.
El apoyo brindado por la organización fue vital para la aplicación de las diferentes
técnicas. Las mismas fueron aplicadas a los trabajadores, en el transcurso de los
meses de Septiembre 2009 y Febrero del año 2010. Antes de iniciar la aplicación
de las mismas se les explicó a todos los encuestados, el objetivo de la
investigación, se le aportaron algunos elementos del concepto de, clima
Organizacional, motivación y satisfacción, lo cual les permitiría ofrecer una
información con mayor calidad.
52
Para validar los resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas de
investigación fueron tomados en cuenta los Instrumentos que se describen a
continuación:
- El análisis de la fiabilidad de cada uno de los cuestionarios utilizados se realizó a
través del coeficiente Alpha-Conbach. Para este fin se recorrió al soporte
informático SSPS, versión 15.
- Se establece que si el coeficiente de fiabilidad es igual o mayor que 0.80, existe
buena consistencia interna de la escala de medición y teniendo en cuenta que el
valor optimo de este coeficiente es 0.9.
Como resultado se puede afirmar que las escalas utilizadas son fiables en todos
los casos.
2.3 Cuestionarios sobre clima laboral.
2.3.1 Resultados del cuestionario aplicado en 5 dimensiones del clima laboral
Para la caracterización del clima organizacional de la Empresa se partió del
análisis de varios modelos de cuestionarios utilizados en la medición de clima
organizacional propuestos por diferentes autores, donde se analizan las diferentes
dimensiones de como puede manifestarse el clima en una organización. Para este
trabajo y a criterio de la autora de esta tesis fue seleccionado y adaptado el
cuestionario diseñado por D’Anello (1999), a partir de otros dos instrumentos
destinados al mismo fin (Organizacional Climate Survey, Universidad de California,
1998 y la escala de Clima Organizacional de Avellán). El cuestionario es
estructurado y se aplicó a 136 trabajadores. Consta de 82 ítems que miden 5 las
dimensiones del clima organizacional seleccionadas para esta investigación y
siete categorías de respuesta, o sea se emplea la escala de Likert. La
confiabilidad del instrumento es satisfactoria resultando el alfa de Cronbach 0.82.
Se validó el cuestionario aplicado, calculando las correlaciones entre las variables
mediante el programa estadístico SPSS versión 15, determinando que son
positivas y las más abundantes son las correlaciones medias en un rango de 0.60
a 0.50.
53
Teniendo en cuenta los resultados del cuestionario arrojados en cada una de las
dimensiones del clima organizacional de la Empresa, a continuación se
representan gráficamente cual es la percepción que tienen los trabajadores sobre
su organización expresada a través de las respuestas positivas, negativas y las
promedios dadas a cada pregunta.
Figura 2.1.Dimensión: Estructura e interacción de los sistemas.
En esta figura se representan las 7 variables que se utilizaron para el diagnóstico
del clima laboral de la Empresa en la dimensión: Estructura e interacción de los sistemas.
Al exploración la percepción acerca de la estructura sobre la que se asienta la
organización y del lugar que cada uno de los trabajadores ocupa en la misma es
de singular importancia el hecho que las respuestas positivas superan en gran
magnitud a las respuestas negativas y las promedios lo que denota que los
trabajadores conocen y aceptan la nueva estructura que posee la Empresa luego
de las etapas del cambio organizacional por las que atravesó, dominan las áreas
funcionales y todas las Subdirecciones que esta posee como línea media y
conocen que se realiza en cada área de la Empresa.
54
Se destacan como aspectos positivos:
El 97% de los trabajadores encuestados plantean que la estructura organizativa es
la apropiada. El 97% consideran que los trabajadores comparten los
conocimientos para lograr mayor efectividad en el trabajo. Más del 85 %
plantearon sentirse felices de poder ayudar a sus compañeros si estos lo
necesitan y que conocen cómo se contribuye con el trabajo a los objetivos de la
empresa. En el 85% de las respuestas se plantea estar bien informado sobre la
organización de la empresa y saber a qué se dedica cada cual. En el 94% se
planteó que la organización de la Empresa favorece la cooperación entre las
diferentes áreas funcionales.
Como aspecto negativo se tiene que:
El 41% de los trabajadores encuestados plantea que cuando se trabaja en equipo,
las diferentes opiniones no son respetadas.
La información es el medio fundamental de que se vale el control para ejercer su
función y es también un factor aglutinador de todos los procesos de dirección. El
proceso de información suele darse y obtenerse en la Empresa mediante tres vías:
Oral (Reuniones, asambleas, despachos, entrevistas, matutinos).
Escrita( mediante informes, reportes previamente establecidos y aprobados por
la Subdirección de Aseguramiento de la Calidad en los procedimientos
normalizativos de operación, modelos establecidos u otros documentos)
Visual (a través de las observaciones directas en las visitas de trabajo).
Teniendo como base las tres grandes opciones para el manejo de la información
(la primaria que llega tal y como se capta; la agregada, que es la misma primaria
pero consolidada siguiendo diferentes criterios; y la relevante, que es aquella que
porta en si misma los principales elementos para el control y la toma de
decisiones) y luego de analizar los resultados del cuestionario en este aspecto se
obtiene que la información que reciben los trabajadores en las áreas de trabajo de
la Empresa contribuye a que estos realicen mejor su labor y esto lo demuestra el
55
hecho que el 85% de las respuestas coincidieron en dar una respuesta positiva
ante esta pregunta al igual que a la pregunta referente al conocimiento por parte
de los trabajadores acerca de los logros y la marcha de la empresa por la vía de la
información.
Durante las entrevistas existió el criterio que en ocasiones los matutinos se
vuelven monótonos y atiborrados de información. También se planteó que las
reuniones son numerosas y en mucho de los casos no planificadas, lo que impide
la correcta interrelación entre directivos y trabajadores.
Figura 2.2. Dimensión: Ejercicio de la Dirección a todos los niveles.
En esta figura se representan las 23 variables que se utilizaron para el diagnóstico
del clima laboral de la Empresa en la dimensión: Ejercicio de la Dirección a todos los niveles.
El estudio de esta dimensión resultó esencial para conocer si las personas están
dispuestas o no a dar el máximo por alcanzar las metas organizacionales, su
percepción del conocimiento técnico y dominio de la actividad de las personas que
las dirigen, las características de la comunicación en la empresa y las relaciones
interpersonales entre ellos y los directivos y en su grupo, así como el proceso de
56
toma de decisiones y participantes. Resultó que las respuestas negativas superan
a las positivas y las promedios.
Involucrarse ante el cambio es implicar a los miembros de la organización a
cumplir con las nuevas expectativas y necesidades y a mejorar su grado de
satisfacción personal. En cuanto al análisis de esta variable, solo el 56% de las
respuestas afirman que los cambios que se realizan en la empresa tienen un
carácter positivo, entre el 66 y el 75 % consideran no estar satisfechos del grado
de autonomía del que disponen en su trabajo, que sus opiniones no son
consideradas cuando se van a introducir los cambios, que las decisiones no son
siempre tomadas en equipo. El 62% plantearon estar siempre intentando nuevas
formas de hacer las cosas aún cuando no tienen la libertad para decidir sobre su
trabajo, lo que denota el interés de los trabajadores de que el trabajo planificado
resulte cada vez mejor.
Los entrevistados plantearon la necesidad de que los jefes convenzan más a los
trabajadores en algunos aspectos para que no siempre se perciban como
cuestiones impuestas, entre ellas:
La importancia de su contribución y el papel de los trabajadores dentro de la
organización
Saber identificar los frenos a su rendimiento.
Aceptar y conocer su parte en el problema y su responsabilidad en
resolverlo.
Saber evaluar su rendimiento contra sus metas y objetivos personales.
Buscar activamente oportunidades para mejorar sus capacidades,
conocimientos y experiencias.
Importancia de discutir sobre los problemas y desajustes en el proceso de
asimilación del cambio.
Aún cuando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones sea la
clave del éxito de la dirección y permita además mejorar la calidad de los proceso
y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los
57
trabajadores y mejora las relaciones interpersonales la Empresa objeto de estudio
no escapa a la división de responsabilidades entre aquellos que se encargan de
pensar y aquellos que ejecutan las decisiones y este resultado lo demuestra que
más del 65% de los trabajadores encuestados lo plantean expresándolo una forma
ó de otra a través de las diferentes preguntas del cuestionario.
Es válido aclarar que la producción que se realiza en la Empresa es una
producción con diferentes niveles de riesgo biológico y químico, los productos
terminados que se transportan y se almacenan tienen por lo tanto este tipo de
riesgo y todas las actividades y los procesos que en esta organización se
desarrollan están descritos en los Procedimientos Normativos de Operación,
revisados por la Subdirección de Aseguramiento de la Calidad y aprobados por la
Dirección de la Empresa, además existen las tecnologías de Producción y las
Normas para la comercialización de cada medicamento, aprobado estas dos
últimas por el Instituto Nacional de Medicina Veterinaria y que constituye una
violación no cumplir con lo establecido y normalizado en todos estos documentos
anteriormente mencionados. De ahí que no exista un rango amplio en cuanto a la
toma de decisiones en las diferentes actividades estandarizadas y reguladas y
esto se ve en los siguientes resultados:
Aunque existen varios conceptos acerca del liderazgo para la caracterización de
esta variable en la Empresa se parte de la siguiente definición:“…liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
Chiavenato, Idalberto (1989) (28)
El individuo puede asumir una función de liderazgo por la posición que ocupa en la
organización, pero no todos los líderes son directivos, ni todos los directivos son
líderes, ya que el hecho de que las organizaciones provean a sus dirigentes de
ciertos derechos no garantizan que sean líderes.
-Al respecto algunos de los entrevistados coinciden que los directivos de la
Empresa tienen un alto grado de consagración, están capacitados para la labor
58
que realizan, conocen la actividad que dirigen, tienen un alto grado de compromiso
con la dirección del país, sin embargo, el mayor problema consiste en no ejecutar
adecuadamente la delegación de tareas por miedo a correr riesgos por lo que en
ocasiones se incumplen las tareas que asigna la dirección de la empresa, lo que
se comprobó en las actas de los Consejos de Dirección y de Consejos de
Producción y Consejillos de Calidad. Por otra parte los directivos que delegan
presentan problemas en el control y seguimiento de las tareas, lo que evidencia la
existencia de un liderazgo que no es efectivo en todas sus dimensiones. Entre el
66 y el 75 % de los trabajadores no se sienten conformes con las habilidades que
desarrollan los líderes para dirigir la organización aunque sí con sus
conocimientos y su preparación, que los jefes no son siempre receptivos a las
observaciones y propuestas de los subordinados y que estos no están disponibles
cuando se les necesita.
Durante las entrevistas se detectaron un conjunto de aspectos que afectan el
liderazgo en la Empresa e influyen directamente en la motivación del personal y
son los siguientes.
Puesta en vigor de políticas y directivas “bajadas” del Nivel Central sin
precia discusión en las Empresas del Grupo por lo que resultan (según
criterio de los trabajadores encuestados). Esto está estrechamente
relacionado con la toma de decisiones de forma unilateral.
Reuniones improductivas y excesivas.
No se planifican adecuadamente las tareas y falta el seguimiento de las
mismas.
Exceso de operatividad en cuadros y dirigentes de la Empresa.
Respuestas desalentadoras y críticas en exceso.
59
Figura 2.3. Dimensión: Satisfacción Laboral y perspectivas individuales
En esta figura se representan las 23 variables que se utilizaron para el diagnóstico
del clima laboral de la Empresa en la dimensión: Satisfacción Laboral y perspectivas individuales en el cuál igualmente se observa que las respuestas
negativas superan a las positivas.
El estudio de esta dimensión se midió en dos formas básicas:
a) mediante una vía directa que consistió en indagar si se sienten satisfechos y
motivados en la tarea que realizan, las posibilidades de lograr sus expectativas y
la satisfacción con el sistema de recompensa así como con las condiciones y el
ambiente de trabajo.
b) mediante la exploración de un conjunto de elementos claves, acerca de las
percepciones de las perspectivas futuras que los trabajadores creen que ofrece la
organización.
El reconocimiento que reciben los trabajadores en la Empresa es muy influyente
en su satisfacción y la percepción que ellos tienen es la siguiente:
Es poco frecuente la práctica del reconocimiento por parte de los jefes hacia los
60
subordinados ya que el 56% de los encuestados plantearon que no son
reconocidos públicamente por realizar un buen trabajo, frente al 44 % que sí se
consideran reconocidos públicamente. Esto contrasta con la forma de hacer llegar
este reconocimiento ya que sólo el 7% de las respuestas se sienten reconocidos
en su trabajo por sus superiores. En esto puede influir el momento, lugar y la
forma en que se hacen los reconocimientos porque aún cuando se hagan
públicos, si el trabajador recibe durante su trabajo previamente numerosas críticas
y señalamientos inadecuados, puede que no se sientan luego verdaderamente
reconocidos.
El 59 % de los trabajadores encuestados plantearon conocer los criterios sobre los
cuales su trabajo es evaluado y saben lo que la empresa espera de ellos a lo que
el 76% plantearon que la evaluación del desempeño que se realiza no permite
tener un reflejo sobre el trabajo y el desarrollo profesional alcanzado en cada
etapa que se evalúa a cada trabajador, sino que se dirige más a la recompensa
monetaria que este va a obtener en ese momento.
La percepción que tienen los trabajadores acerca de las recompensas es la
siguiente:
Se coincide en un 99 % que los trabajadores no se sienten bien remunerados en
relación con sus destrezas desarrolladas y los conocimientos demostrados. Entre
el 72 y el 75% de los encuestados plantearon que las recompensas no se basan
en la calidad del trabajo individual sino que este mide los resultados globales
cuestión que desalienta a realizar mayor esfuerzo desde el punto de vista
personal. El 60% plantean no estar satisfechos con los beneficios que de forma
general ofrece la organización, mientras que el 40% sí. El 60% plantea que los
criterios utilizados para las promociones no son objetivos
Un hallazgo muy importante que se tiene de esta investigación lo constituye
conocer que ante la afirmación de que “si pudieran dejar la Empresa por otro
trabajo de igualdad de remuneraciones la dejarían”, existen un total de 42
trabajadores en estos momentos (30.8% de los encuestados) que están de
acuerdo con dejar la Empresa, mientras que el 67% de los encuestados no está
61
de acuerdo con esto. Esto lo acentúa el hecho de que el 79% de los encuestados
sienten que reciben una retribución equivalente a la que podría percibir en otra
empresa en un puesto de trabajo similar y que solo al 42% de los encuestados les
gustaría proseguir su carrera dentro de esta empresa.
Puesto que se trata de una producción con riesgo biológico la dirección de la
Empresa se esfuerza por crear condiciones de vida y trabajo favorables con el
objetivo de humanizar el trabajo colectivo, estimular una mayor eficiencia y calidad
en los resultados del trabajo y el cumplimiento de su objeto social supremo al
servicio de la sociedad, a partir de incentivar en los trabajadores las motivaciones
indispensables que propicien las condiciones deseadas y lograr con ello la entrega
total al cumplimiento de las metas trazadas, lograr éxito en su actividad
fundamental y un pleno sentido de pertenencia por parte de los trabajadores.
La percepción que tienen los trabajadores sobre las condiciones de vida y de
trabajo es la siguiente:
53%.de los trabajadores encuestados plantearon que no disfrutan el trabajo y que
este no les resulta ni tan retador ni tan estimulante. El 68 % siente que no pueden
manejar bien la presión del trabajo lo que denota que provoca en ocasiones estrés
si algo no sale bien. El 53%.siente que el puesto de trabajo no les resulta
agradable, ni familiar ni cómodo. El 88% plantea que acaban la jornada laboral
cansados a consecuencia del puesto laboral que tienen. El 57% sienten
insuficiente el espacio que tienen en su puesto laboral para desarrollar su trabajo y
que desearían disponer de un puesto de trabajo mejor diseñado, más amplio y
cómodo. El 74% considera que no están en el puesto adecuado a sus
capacidades y conocimientos, y solo el 24% considera estar en el puesto
adecuado lo que denota el no cumplimiento de las expectativas que tenían esos
trabajadores al comenzar a laborar en la Empresa. En las entrevistas plantearon
que consideran que la labor que realizan se queda por debajo de sus capacidades
profesionales.
Ante la pregunta de si se dispone de los medios necesarios para desarrollar el
trabajo (capacitación, asesoría, recursos materiales, Recursos Humanos, etc) el
62
81,6% de los encuestados responden de forma neutral esta pregunta, frente al
10% que considera que no lo posee y el 8% que sí, lo que al profundizar en este
aspecto plantean que la capacitación y los recursos humanos necesarios sí lo
poseen pero los recursos materiales no.
Figura 2.4. Dimensión: Comunicación y las Relaciones Interpersonales
En esta figura se representan las 13 variables que se utilizaron para el diagnóstico
del clima laboral de la Empresa en la dimensión: Comunicación y las Relaciones Interpersonales en el cual se obtuvo que las respuestas negativas superan a las
positivas. Sobre la comunicación existente se investigó sus funciones y
direccionalidad, las relaciones intra e intergrupales, las redes informales y de
apoyo social.
La percepción que tienen los trabajadores sobre la comunicación es la siguiente:
El 100%.de los trabajadores encuestados plantearon que generalmente la
información fluye de arriba hacia abajo o sea que predomina la comunicación
descendente. Los líderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar
metas, dar instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de políticas y
63
procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer
retroalimentación acerca del desempeño. Solo el 15% plantearon que en la
organización se promueve la discusión abierta, oportuna y sincera de los
problemas, lo que resulta un aspecto muy negativo para el cumplimiento en la
Empresa de las cuatro funciones principales que según Scott T. Mitchell
desempeña la comunicación dentro de una organización o grupo (control,
motivación, expresión emocional e información), cuestión que se comprueba
mediante el hecho que el 87% plantearon que en general se sienten insatisfechos
con la comunicación en la organización, el 93% , que la comunicación interna no
es satisfactoria, el 80%, que la comunicación y la colaboración con otros
departamentos o áreas no es buena mientras que solo el 3% de las respuestas
coinciden en que los jefes están dispuestos al diálogo.
Las relaciones interpersonales son el conjunto de principios que gobiernan las
relaciones entre los individuos, también conocidas como reglas de oro ,que
solucionan casi todos los problemas humanos .Se les mira despectivamente dado
al uso manipulado que de ellas se ha realizado: se les indica como norma que
regulan la interacción entre las personas y los grupos, se les señala como el
conjunto de reglas del logro de buenas relaciones obreros – patronales; o bien se
les confunde con la administración del personal” Soria, M.V (1997:37)(29).
Las relaciones interpersonales representan una de las variables más importantes
en el clima organizacional, dado que estas influyen y determinan el mismo.
Sobre las relaciones interpersonales en la Empresa, el 97% de las respuestas
plantean llevarse bien con los compañeros de trabajo, el 84%, que no existe
"lucha" o "pugna" entre los compañeros por subir o mejorar, a costa de ese
compañerismo, sin embargo el 75% planteó que si dejasen la Empresa por otra no
lo sentiría tanto el dejar a sus compañeros, lo que denota individualismo a la hora
de pensar en la satisfacción de sus necesidades a costa de abandonar a sus
compañeros.
A pesar de estos resultados, a la opinión de los entrevistados se le debe prestar
especial atención al hecho de incentivar y cultivar mejor las relaciones
64
interpersonales entre los trabajadores de las diferentes áreas, así como los
Subdirectores ya que existe una tendencia a individualizar la solución de los
problemas. Los trabajadores plantean como una de las problemáticas que afectan
la relación jefe subordinado es el exceso de reuniones, corroborándose esta
preocupación en los entrevistados.
Relaciones jefes-subordinados.
Existe la percepción negativa por parte de algunos trabajadores que plantean que
nunca o casi nunca a sus jefes les preocupa sus problemas de índole laboral y no
laboral: el 93 % de los trabajadores encuestados plantean que los líderes no
estimulan el crecimiento profesional de los trabajadores ni se preocupan por
conocer las necesidades de estos.
Falta de credibilidad y de confianza de los jefes hacia sus subordinados: el 78 %
de los trabajadores encuestados plantearon que si los líderes creyeran y confiaran
más en las potencialidades de los trabajadores, se lograrían mejores resultados.
Figura 2.5. Dimensión: Imagen y Sentido de Pertenencia
65
En esta figura se representan las 16 variables que se utilizaron para el diagnóstico
del clima laboral de la Empresa en la dimensión: Imagen y Sentido de Pertenencia. Donde se observa que las respuestas positivas superan a las
negativas.
En esta dimensión se abordaron aspectos referentes a la imagen que de la
Empresa tienen los trabajadores, a través de la percepción de estos sobre la
organización a la que pertenecen, su misión y el conocimiento de ella, de sentirse
parte intrínseca de esta misión o no. También se analizó la lealtad lo que permite
además pronosticar la estabilidad futura de la fuerza de trabajo.
Sobre las perspectivas de la organización, se puede afirmar que se ve positiva, al
coincidir un 90% de las respuestas afirmando tener confianza en la capacidad de
la empresa para hacer frente a la evolución. lo que indica que los trabajadores ven
que existe futuro en la organización, pues a pesar de los problemas existentes en
la actualidad, comparados con otras etapas atravesadas por la Empresa y el
Grupo a la que pertenece, perciben que se producen avances visualizados en
contratos de exportación de la mayoría de los medicamentos que se elaboran,
además que existen proyectos de construcción de nuevas plantas que ya se están
ejecutando y que se han importando numerosos equipamientos para su puesta en
marcha.
Entre el 88 y el 99% de los trabajadores encuestados respondió positivamente a
las preguntas sobre el conocimiento, comprensión y sobre si comparten o no la
misión y la visión de su área. El 87%, que se sienten orgullosos de la organización
en dónde trabajan y sienten como suyo el compromiso social al trabajar en esta
organización, además por el lugar que ésta ha alcanzado dentro de la sociedad
cubana.
Sobre el sentido de pertenencia que tienen los trabajadores en la actualidad, las
respuestas emitidas muestran que es positivo ya que el 71% consideran a la
Empresa como "algo propio", el 88% conocen y asumen en su comportamiento y
desempeño los valores de la organización, el 81% coinciden en conocer bien que
aporta su trabajo a los resultados globales de la Empresa y se sienten integrados
66
a esta. Sin embargo solo el 29% de los encuestados plantearon sentirse
satisfechos con su trayectoria en la Empresa.
2.4 Cuestionario de Motivación Laboral.
Para este trabajo y a criterio de la autora de esta tesis fue seleccionado el
cuestionario de Motivación Laboral Robbins, S (2005:6) (30).Este cuestionario
concuerda con las dos dimensiones de la teoría de la motivación-higiene de
Herzberg. El cuestionario es estructurado y se aplicó a 136 trabajadores. Consta de
12 ítems y cinco categorías de respuesta, o sea se empleó la escala de Likert. La
confiabilidad del instrumento es satisfactoria resultando el alfa de Cronbach 0.81.
2.4.1 Resultados del Cuestionario de Motivación Laboral. (Anexo 6)
Para determinar si los factores de higiene o los de motivación son más importantes
se colocó la calificación total de cada declaración y estas a su vez en dos columnas
según correspondiera: factores motivacionales o factores de higiene, se sumó la
puntuación total de cada columna, resultando que los factores más importantes para
los trabajadores de la Empresa fueron los Factores de Higiene (un puesto
interesante, una vida personal satisfactoria, un puesto de prestigio, buenas
condiciones de trabajo y seguridad en el puesto.), tal como se muestra en el
siguiente gráfico:
Figura 2.6 Resultados del Cuestionario de Motivación.
67
En el Anexo 5 se muestra la puntuación total alcanzada por cada uno de los
factores donde se obtuvo que las más altas correspondieron a: un puesto
interesante, buenas condiciones de trabajo, seguridad en el puesto,
reconocimiento y apreciación por el trabajo que se desempeña, cuestiones estas
que coinciden con lo obtenido en el cuestionario de Clima Laboral.
2.5 Entrevista sobre Clima laboral.
Se realizaron entrevistas a 6 Subdirectores de la Empresa, con el objetivo de
determinar y corroborar la información obtenida a través de las dos técnicas ya
utilizadas en la investigación acerca del comportamiento de las variables que
caracterizan el clima organizacional actual de la Empresa, tales como el estilo de
supervisión, el liderazgo, el estado de la motivación laboral, comportamiento de la
información, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, retribución entre
otras.
La guía confeccionada para la entrevista consta de 18 ítems y tres categorías de
respuesta, o sea se emplea la escala de Likert. Se les solicitó sugerencias o
proposiciones a fin de perfeccionar el proceso investigativo.
Para el análisis de los resultados arrojados por estas se utilizó el método de la
matriz de poder diferenciador, utilizada en la tesis para optar por el grado de
Master, de la Lic. Viviana de la Caridad Quesada Guerra. (2008)(31), consistente
en asignar a la evaluación de cada entrevistado una puntuación, acorde con la
percepción que tiene este sobre la pregunta formulada.
Se le asignó a las variables las siguientes puntuaciones:
Bien_____ 4 Puntos
Regular__ 2 Puntos
Mal_____ 0 Puntos
68
Al finalizar estas, se totalizan los resultados de manera horizontal para evaluar la
pregunta y vertical para ver el predominio de la valoración de los encuestados
sobre el estado del clima organizacional.
2.5.1 Resultados de la Entrevista sobre clima laboral realizada a los Subdirectores.
En la entrevista se realizaron un total de 18 preguntas las cuales evaluaron de
Bien, Mal y Regular el estado de algunas de las variables que componen el clima
organizacional actual de la Empresa.
El siguiente gráfico representa la valoración (expresada en forma porcentual) de
cada variable del Clima laboral de la Empresa dada por los Subdirectores
entrevistados.
Figura 2.7 Valoración de los Subdirectores sobre las variables del Clima laboral de
la Empresa.
A la pregunta referida sobre que valores morales se destacan más en el colectivo
de trabajadores (aquellos valores que perfeccionan al hombre en lo más íntimo,
69
haciéndolo más humano, con mayor calidad como personas y que dentro de la
organización cumplen funciones: reguladora, cognoscitiva, orientadora,
motivacional, comunicativa y pronosticadora) hubo varias respuestas, resultando
los valores compartidos:
Profesionalidad y Solidaridad: Ya que existe dominio sobre la actividad que
desarrollan los trabajadores y directivos de la empresa, se ejecutan las tareas con
eficiencia trato amable al cliente en el caso de la comercialización, esfuerzo por
mantener la calidad de las producciones que se realizan, son muy celosos con los
logros que profesionalmente se obtienen en la empresa y los técnicos y
especialistas se preocupan mucho por estar actualizados y armonizados en
cuanto a las tecnologías en el mundo desarrollado. En cada misión o tarea que
realicen tanto dentro como fuera del país se es muy profesional manteniendo
además por sobre todas las cosas el humanismo y la honestidad que ha marcado
la ética revolucionaria y profesional de la sociedad cubana.
Consagración: El colectivo de trabajo se dedica con todas las fuerzas y
responsabilidad a la tarea que se le oriente, son exigentes con ellos mismos en el
cumplimiento de los deberes laborales.
2.6 Resultados de la caracterización del clima organizacional de la Empresa.
Como resultado de las diferentes técnicas aplicadas y durante el proceso de
caracterización del clima laboral de la Empresa de Laboratorios de Productos
Virales y Bacterianos No.7 se tiene que los aspectos de mayor concordancia son
los siguientes:
Los trabajadores conocen y dominan el trabajo que realizan las áreas
funcionales, además aceptan la estructura de la Empresa.
La información que se brinda para que los trabajadores en los diferentes
niveles puedan ejecutar su actividad fundamental con calidad no es toda
la que se requiere, sin embargo resulta suficiente.
Los cambios que se realizan se perciben algunas veces como
impuestos por la forma en que se involucran a los trabajadores en ellos.
70
Aún cuando los trabajadores no tienen total participación para decidir
sobre su trabajo debido a las normas y regulaciones que tiene la
producción y la manipulación de productos biológicos, existe interés por
parte de ellos de que el trabajo planificado resulte cada vez mejor.
Los directivos de la Empresa tienen un alto grado de consagración,
están capacitados para la labor que realizan pero hay exceso de
operatividad en el trabajo de cuadros y dirigentes que afectan el
cumplimiento a plenitud de sus funciones y sobre todo dificulta el
desarrollo de las actividades planificadas diariamente.
Existe falta de motivación en los trabajadores provocado por: la
insatisfacción con el reconocimiento por parte de sus superiores, no se
sienten bien remunerados respecto a las destrezas desarrolladas y los
conocimientos demostrados, no existe insatisfacción laboral debido al
tipo y a las condiciones del puesto de trabajo.
La comunicación que se establece es vertical y de arriba abajo.
Existen problemas de comunicación entre las unidades funcionales de la
organización que afecta las relaciones diarias entre los trabajadores de
las diferentes áreas para el cumplimiento de la misión.
En la organización no se promueve la discusión abierta, oportuna y
sincera de los problemas.
Existe confianza en la capacidad de la Empresa para hacer frente a la
evolución.
Existe comprensión por parte de los trabajadores y comparten la misión
y la visión de su área.
Como resultado de este análisis, se puede afirmar que en la Empresa de
Laboratorios de Productos Virales y Bacterianos No.7 existe un clima
organizacional tenso y con grandes insatisfacciones por parte de sus trabajadores, caracterizado de en cada variable según se muestra en la Tabla
71
2.3, donde los factores que más influyen negativamente en el clima actual son
aquellos que resultaron evaluados de MAL durante el diagnóstico.
Tabla 2.3 Caracterización del Clima organizacional de la Empresa.
Bien Regular MalEstructura Información Reconocimiento del trabajoRelaciones con el equipo de trabajo
Relaciones Interpersonales.
Recompensas según desempeño realizado
Imagen y Sentido de pertenencia
Involucrarse ante el cambio
Comunicación
Perspectivas de la organización
Participación Motivación
Estilo de liderazgo Satisfacción LaboralCondiciones de trabajo Perspectivas IndividualesRelación jefe subordinado
Tomando como referencia la teoría planteada por Likert. R, (1961,)(32) en la cual
plantea que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante
de sus percepciones de la situación existente en su organización y no
simplemente de la situación objetiva, que en la percepción del clima de una
organización influyen muchas variables a partir de las cuales Likert llegó a
clasificar ó tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales cada uno de ellos
con un clima particular se tiene que otro resultado que arrojó el diagnóstico es que
la Empresa de Laboratorios de Productos Virales y Bacterianos No.7 se clasifica
como Sistema Autoritario ya que está caracterizado por la falta de confianza, las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden
siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de
control se encuentran centralizados y formalizados.
Conclusiones del capítulo:La autora de la tesis considera que los objetivos del capítulo fueron alcanzados ya
que se logró caracterizar el clima organizacional de la Empresa y en el próximo se
desarrolla la propuesta de lineamientos y acciones estratégicas surgidas de estos.
72
CAPÍTULO III
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS Y ACCIONES.
3.1 Propuesta de lineamientos y acciones.
El propósito de este capítulo es brindar al Consejo de Dirección de la Empresa de
Laboratorios de Productos Virales y Bacterianos No.7 un grupo de lineamientos y
acciones que les permita la toma de decisiones para mejorar el clima
organizacional actual.
A partir del análisis realizado en el capítulo anterior se identificaron 22 acciones,
las cuales se agrupan fundamentalmente en las dimensiones del clima siguiente:
Ejercicio de la Dirección a todos los niveles.
Satisfacción Laboral, motivación y perspectivas individuales
Comunicación y las Relaciones Interpersonales
Los lineamientos (en negrita y subrayados), así como las acciones que
corresponden a cada uno son las siguientes:
1. Fortalecer la Dirección a todos los niveles de forma que tribute a que las personas estén dispuestas a dar el máximo por alcanzar las metas organizacionales
1.1 Mejorar la planificación de todas las actividades a fin de contribuir a que los
líderes desarrollen correctamente sus habilidades para dirigir la organización.
1.2 Aumentar la exigencia por parte de cada Directivo en el nivel que le
corresponda.
1.3 Implicar a los trabajadores en el cumplimiento de las metas organizacionales
pero desde el momento de la formulación y el planteamiento de los objetivos,
dándoles mayor participación en la toma de decisiones.
73
1.4 Involucrar más a los trabajadores en los cambios y nuevas expectativas de la
Empresa, partiendo de una mejor planificación del cambio para así lograr que
estos desarrollen más los sentimientos de arraigo y pertenencia, así como
que incorporen nuevos valores que identifiquen la cultura institucional.
1.5 Organizar los despachos y reuniones de trabajo que verdaderamente se
necesiten y que los directivos sean más receptivos a las observaciones y
propuestas de los subordinados.
2. Mejorar las condiciones de trabajo para contribuir a aumentar la Satisfacción Laboral de los trabajadores.
2.1 Adiestramiento de los trabajadores en lo referido a la Norma Cubana
18001:2005 de Bioseguridad y Salud.
2.2 Actualizar el Plan de Reparación y remodelación de las áreas de trabajo
tomando como base el levantamiento de Riesgo Biológico existente en la
Empresa.
2.3 Exigir a la Dirección del Grupo que se cumpla con el presupuesto financiero
asignado para la ejecución del Plan de Reparación y remodelación de las
áreas de trabajo.
2.4 Incrementar las exigencias al nivel superior para la ejecución del Plan de
Acción presentado por la Dirección de Bioseguridad de la Empresa y aprobado
por los trabajadores, donde se incluye además del Plan de remodelación de
las áreas para lograr mayor contención del riesgo así como el Plan de Compra
y entrega de los equipos de protección personal y colectivas que se requiere
en cada puesto de trabajo.
2.5 Garantizar que todas las áreas de trabajo cumplan con lo establecido por las
Normas Cubanas de Buenas Prácticas de Producción y de Laboratorio, así
como las Normas de Bioseguridad y Salud Norma Cubana 18001:2005.
3. Incrementar la motivación de los trabajadores a fin de solidificar sus perspectivas individuales dentro de la Empresa.
74
3.1 Seleccionar adecuadamente los parámetros a medir durante el proceso de
evaluación del desempeño para que esta permita tener de forma más objetiva
un reflejo sobre el trabajo y el desarrollo profesional alcanzado por cada
trabajador en cada etapa que se evalúa.
3.2 Fomentar y realizar periódicamente el reconocimiento público de jefes a
subordinados con buen desempeño y sobre todo que este se realice dentro de
los marcos y ambientes más apropiados para ello como lo son los Matutinos y
las Asambleas de trabajadores, y no esperar al cierre de largos períodos
emulativos sindicales para reconocerlos.
3.3 Diseñar y aplicar los Sistemas de Pago por Resultados diferentes por área
según la actividad: uno para las áreas de producción, otro para las de
servicios y otro para las de regulación y control, y que estos a su vez se
apliquen por centro de costo para que los trabajadores de forma individual se
sientan bien remunerados en relación con los conocimientos demostrados,
destrezas desarrolladas y los resultados obtenidos.
3.4 Planificar la capacitación y desarrollar de forma práctica el proceso de
preparación y superación técnico-profesional de los trabajadores así como de
los especialistas principales, cuadros y dirigentes (y de sus reservas), para
que la promoción se realice sobre bases objetivas.
3.5 Contactar con el Centro de Estudios Laborales para solicitar la contratación de
especialistas y consultores para realizar el estudio de carga de todos los
puestos de trabajo de la Empresa para redefinir las funciones específicas de
cada trabajador para que la labor que estos realizan no se quede por debajo
de sus capacidades profesionales y así ayudar a que los trabajadores puedan
alcanzar las expectativas que tenían al comenzar a laborar en la Empresa.
4. Potenciar la estructura funcional y operativa que garantice el cumplimiento de las acciones de comunicación.
4.1Capacitar a los directivos en materia de comunicación institucional
75
4.2Lograr una mayor coordinación entre la Dirección de la Empresa y el resto de
las áreas y direcciones funcionales, para desarrollar el proceso de la
Comunicación Interna de forma cualitativamente superior.
4.3 Planificar y cumplir adecuadamente con los despachos y reuniones de trabajo
con los mandos intermedios, como método de coordinación de las actividades
diarias, estableciendo en ellas las formas de control sistemático, cumpliendo
con el flujo de información y optimizando el uso de los canales de
comunicación interna existentes.
4.4 Aumentar el uso de la retroalimentación a través de canales verticales
ascendentes.
4.5 Crear los espacios adecuados y disponer del tiempo que se requiera para
discutir con total transparencia con los trabajadores sobre cualquier problema
que se presente, planteándoles siempre las posibles vías de su solución.
4.6 Comunicar al colectivo de trabajadores y analizar con ellos antes de ser
aplicadas, las directivas y orientaciones que provengan del Nivel Central del
Grupo.
4.7 Plantear con la transparencia que ello demanda a los trabajadores los
beneficios, las oportunidades así como las necesidades de realizar cualquier
cambio en la esfera y al nivel que sea, explicándole siempre la importancia de
su aporte individual en los resultados y logros de la Empresa y reconociendo
ante todo que constituyen la parte activa más importante de la organización
como sistema.
Conclusiones del capítulo:
La autora de la tesis considera que a partir del problema detectado durante la
investigación se cumplió con el objetivo plantado inicialmente en el Capítulo,
considerando además que los lineamientos y acciones propuestos van a ayudar al
Consejo de Dirección de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y
Bacterianos No. 7 en el proceso de toma de decisiones para mejorar el clima
organizacional actual.
76
CONCLUSIONES.
Los métodos y técnicas aplicadas durante la investigación permitieron
desarrollar la misma así como cumplir con el objetivo general y los objetivos
específicos propuestos inicialmente, arribándose a las siguientes conclusiones:
1. El clima organizacional de la Empresa de Laboratorios de Productos Virales
y Bacterianos No.7 es diagnosticado como tenso y desfavorable, existiendo
variables que influyen negativamente en éste, entre las que se encuentran
fundamentalmente: la comunicación interna, la motivación y la satisfacción
con el puesto, aspectos sobre los cuales se impone actuar de inmediato
para poder mejorar considerablemente dicho clima.
2. La Empresa de Laboratorios de Productos Virales y Bacterianos No.7 a
partir de la denominación dada por Likert (1961:48) (33) según el clima
reinante, se clasifica como Sistema Autoritario, caracterizado por la falta
de confianza, donde además las decisiones son adoptadas en la cumbre de
la organización y los procesos de control se encuentran centralizados y
formalizados.
3. En la investigación se constató que los trabajadores no se sienten
conformes con los métodos y estilos de dirección que desarrollan los
líderes, aunque sí con sus conocimientos y su preparación. Además se
constató que los directivos presentan problemas en el control y seguimiento
de las tareas, lo que evidencia la existencia de un liderazgo que no es
efectivo en todas sus dimensiones.
4. A través del diagnóstico del clima organizacional, se pudo conocer que en
la Empresa existe un grupo de 42 trabajadores que consideran que si
pudieran dejar la Empresa por otro trabajo de igualdad de remuneraciones,
la dejarían, lo que denota insatisfacción con el ambiente laboral existente.
5. El resultado del diagnóstico de clima organizacional mostró que en la
Empresa no se utiliza adecuadamente el sistema de recompensas y
reconocimientos por el trabajo realizado y que además existen problemas
de comunicación entre las unidades funcionales de la organización, que
77
afectan las relaciones diarias entre los trabajadores de las diferentes áreas
para el cumplimiento con éxito de la misión.
78
RECOMENDACIONES
1. Sugerir el análisis de este estudio en el Consejo de Dirección de la Empresa de
Laboratorios de Productos Virales y Bacterianos No.7 para que se tomen las medidas
correspondientes en aquellos elementos que influyen en el clima organizacional de manera
negativa.
2. Presentar al Consejo de Dirección los lineamientos y acciones estratégicas para la
evaluación y aprobación de aquellos que se estimen convenientes.
3. Proponer la realización del Consejo Ampliado de Dirección sobre los lineamientos y
acciones estratégicas que se aprueben por el Consejo de Dirección a fin de elaborar un
Plan de Acciones que garantice la puesta en práctica de los mismos, con las soluciones
que reduzcan los impactos de las variables que son percibidas como las que mas afectan
al colectivo: el estilo de liderazgo, la comunicación interna, la motivación y la satisfacción
laboral, para ayudar a lograr un clima organizacional favorable y deseado por los
trabajadores
4. Realizar periódicamente estudios de clima organizacional para que la Dirección de la
Empresa No.7 evalúe aquellas variables que sean percibidas negativamente y tomar
medidas en el momento oportuno para contrarrestar estos efectos negativos.
5. Programar cursos, talleres con temas de Dirección dirigidos a los cuadros, reservas de
cuadros, dirigentes y funcionarios, logrando que se potencien sus habilidades para el
liderazgo.
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ANEXOS
Anexo 1: Comportamiento de la rotación, el ausentismo y la productividad en los años 2009 y 2010.
Anexo 2: Etapas del Cambio Organizacional.
1ra Etapa
Introducción de una nueva actividad fundamental:
distribución de medicamentos a nivel nacional.
E 2da. Etapa
M Fusión a ella de una empresa de Servicios
P 3ra. Etapa
R Fusión a ella de otra productora
E 4ta. Etapa
S Ampliación de sus funciones en la gestión del
capital Humano
A 5ta. Etapa
Aumento del número de clientes en 145 Empresas
nacionales
Anexo 3: Esquema Organizativo de la Empresa antes y después del cambio Organizacional
Esquema organizativo antes del
cambio.
Anexo 4: Composición de la Plantilla aprobada y cubierta por cargos y sexo.
Composición de la plantilla aprobada y cubierta por cargos y sexo de la Empresa.
Esquema organizativo después del
cambio.
Aprobada Cubierta
Cargos 416 Hombres Mujeres Total
Dirigentes 50 10 29 39
Técnicos 307 79 115 194
Servicios 16 5 8 13
Administrativos 1 0 0 0
Obreros 42 29 5 34
Total 416 123 157 280
Egresados 44
Período Prueba 9
Total de trabajadores: 333
Anexo 5: Guía de Cuestionarios y entrevistas aplicados.CUESTIONARIO SOBRE CLIMA LABORAL.Labiofam .Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No.7
Estamos realizando un estudio acerca del clima organizacional en nuestra empresa, para lo cual solicitamos tu cooperación, con la seguridad de que tu aporte contribuirá a la búsqueda de mejoras en el ambiente laboral de la misma.
Tus opiniones y sentimientos son muy importantes para obtener una evaluación objetiva, por lo tanto la honestidad es altamente valorada. Las respuestas que emitas serán anónimas. No serán manejadas directamente por ningún personal de la institución.Te damos las gracias por anticipado, por tu comprensión y por el empeño que de seguro, pondrás para ofrecer tus respuestas más sinceras. Marca con un círculo los números que se correspondan con tus respuestas en cada uno de los ítems. En cada caso debes dar solamente una respuesta. No dejes ninguna afirmación por responder. No hay respuestas correctas o incorrectas. Lo que tu piensas y sientes es lo importante. En la escala siguiente se ofrecen variantes de 1 a 7, que servirá para precisar tu opinión. Finalmente hacemos una pregunta” abierta”, que rogamos conteste con toda sinceridad.Por favor responde a todas las preguntas.
Escala:
(1) Completo Desacuerdo(2) Moderado Desacuerdo(3) Ligero Desacuerdo(4) Neutro(5) Ligero Acuerdo(6) Moderado Acuerdo(7) Completo Acuerdo
Dimensión 1, Estructura e interacción de los sistemas 1 Pienso que la estructura organizativa de mi unidad de trabajo es la mas apropiada 2 La gente en mi unidad de trabajo comparte los conocimientos para lograr mayor efectividad
3Si necesito ayuda, mis compañeros se sienten felices de ayudarme a realizar un mejor trabajo
4 Cuando trabajo en equipo, las diferentes opiniones no son respetadas5 Estoy bien informado sobre la organización de la empresa. Sé a qué se dedica cada cual.
6La organización de la Empresa favorece la cooperación entre las diferentes áreas funcionales.
7 Conozco cómo contribuyo con mi trabajo a los objetivos de la empresa.Dimensión 2, Ejercicio de la Dirección a todos los niveles
8 Siempre estoy intentando nuevas formas de hacer las cosas 9 Generalmente tengo que aprender cosas nuevas
10 Estoy satisfecho del grado de autonomía del que dispongo en mi trabajo11 La gente en mi unidad de trabajo siente que puede asumir riesgos razonables para probar
nuevas vías de resolver problemas12 Generalmente tomo la iniciativa de introducir cambios de acuerdo con las necesidades
del trabajo.13 Me siento cómodo con los cambios14 No me importa hacer cambios si dichos cambios son graduales
15 Mi opinión es considerada cuando se van a introducir cambios16 Considero que tengo bastante autonomía en mi trabajo17 Considero que dispongo de bastante capacidad de iniciativa en mi trabajo18 Las decisiones son tomadas en equipo19 Frecuentemente decido como hacer mi trabajo20 Tengo libertad para decidir sobre mi trabajo21 Me siento conforme con las habilidades de nuestros líderes para dirigir la organización22 En mi unidad de trabajo, nos permiten desarrollar nuestro liderazgo23 Nuestro líder es muy autoritario24 Los líderes estimulan el crecimiento profesional de los trabajadores25 Son muchos los líderes que se preocupan por conocer las necesidades de los empleados
26 Si nuestros lideres creyeran y confiaran más en las potencialidades de los empleados, lograríamos habrían mejores resultados
27 Mi jefe sabe lo que tengo que hacer y cómo lo hago.28 Mi Jefe promueve y es receptivo a mis observaciones y propuestas.29 Mi Jefe inmediato no cuida la comunicación dentro del equipo.30 Mi Jefe está disponible cuando lo necesito (me explica funciones, me aclara las dudas, me
resuelve problemas, etcétera.) Dimensión 3, Satisfacción Laboral y perspectivas individuales
31 Mi trabajo es reconocido por mi superior inmediato 32 Las recompensas se basan en la calidad del trabajo33 . Me siento bien remunerado en relación con mis destrezas y conocimientos34 Los criterios utilizados para las promociones no son objetivos35 Estoy satisfecho con los beneficios que ofrece la organización36 Los trabajadores son reconocidos públicamente por realizar un buen trabajo37 Disfruto mi trabajo 38 Mi trabajo es frecuentemente retador y estimulante39 Puedo manejar bastante bien la presión de mi trabajo40 Si pudiera dejar la Empresa por otro trabajo a igualdad de remuneraciones , lo dejaría41 Mi puesto de trabajo me resulta agradable y familiar42 Mi puesto de trabajo me resulta cómodo43 No acabo la jornada laboral cansado a consecuencia de mi puesto laboral44 Tengo espacio suficiente en mi puesto laboral45 Desearía disponer de un puesto de trabajo mejor diseñado, más ampli y cómodo.
46
Conozco los criterios sobre los cuales mi trabajo es evaluado. Sé lo que la empresa espera
de mí.
47Dispongo de los medios necesarios para desarrollar mi trabajo.(capacitación, asesoría, Medios Materiales, Recursos Humanos)
48 Considero que estoy en el puesto adecuado a mis capacidades y conocimientos. 49 La evaluación de desempeño me permite tener un diálogo sobre mi trabajo y mi
desarrollo profesional.
50 Mi retribución se corresponde con mi desempeño y mis resultados.
51Pienso que recibo una retribución equivalente a la que podría percibir en otra empresa en un puesto similar
52 Me gustaría proseguir mi carrera dentro de esta empresa.53 - Mis expectativas en cuanto a mi desarrollo profesional son tomadas en consideración
Dimensión 4, Comunicación y las Relaciones Interpersonales54 Generalmente la información fluye de arriba hacia abajo 55 En la organización se promueve la discusión abierta y sincera de los problemas56 La información fluye libremente en todas las direcciones y a todos los niveles57 Obtengo suficiente información para hacer bien mi trabajo58 En general me siento satisfecho con la comunicación en la organización59 Los jefes están dispuestos al diálogo60 Me llevo bien con mis compañeros de trabajo.
61Pienso que no existe "lucha" o "pugna" entre mis compañeros por subir o mejorar, a costa de ese compañerismo.
62 Si dejase la Empresa por otra lo sentiría por mis compañeros.
63 No existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en mis compañeros en la Empresa.
64 La comunicación interna es satisfactoria dentro de la empresa.65 La relación con los otros miembros del departamento es buena. Hay buen ambiente 66 La comunicación y colaboración con otros departamentos o áreas es buena
Dimensión 5, Imagen y Sentido de Pertenencia
67 Mi departamento tiene una visión a largo plazo la cual comprendo68 Tomo decisiones basadas en la visión del departamento69 Comprendo y comparto la misión de mi departamento70 La verdad es que estoy claro sobre cual es nuestra misión71 Cuando me preguntan dónde trabajo me siento orgulloso de mencionar mi organización 72 La gente con la que trabajo se siente orgullosa de su trabajo73 Me siento orgulloso de mostrarle a mi familia y amigos mi sitio de trabajo74 Conozco claramente lo que se espera de mi en mi trabajo75 Me siento integrado a la Empresa76 Me gusta la Empresa77 Considero a la Empresa como "algo propio"78 Conozco bien que aporta mi trabajo a los resultados de la Empresa.
79 Me siento satisfecho con mi trayectoria en la Empresa
80 Tengo confianza en la capacidad de la empresa para hacer frente a la evolución 81 Mi puesto y responsabilidades están claramente definidos82 Conozco y asumo en mi comportamiento y desempeño los valores de la organización.
**Enumera tus necesidades o problemas, ya sean laborales o no, que tienes actualmente.
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL
Lea cada una de las siguientes afirmaciones califique los 12 factores de su puesto laboral
actual en la siguiente lista, de acuerdo con la importancia que cada uno tiene para usted.
Coloque un número, de la escala del 1 al 5, en la línea que está al lado de cada factor.
Muy importante Algo importante Sin importancia
5 4 3 2 1
_____ 1. Un puesto interesante
_____ 2. Un buen jefe
_____ 3. Reconocimiento y apreciación por el trabajo que desempeño
_____ 4. La oportunidad de ascender
_____ 5. Una vida personal satisfactoria
_____ 6. Un puesto de prestigio o con status
_____ 7. Responsabilidad en el puesto
_____ 8. Buenas condiciones de trabajo
_____ 9. Reglas, normas, procedimientos y políticas de la compañía
_____ 10. La oportunidad de crecer al aprender cosas nuevas
_____ 11. Un puesto que pueda desempeñar bien y en el que tenga éxito
_____ 12. Seguridad en el puesto
ENTREVISTA A LOS SUBDIRECTORES PARA CONOCER SOBRE ASPECTOS QUE CARACTERIZAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE LABORATORIOS DE PRODUCTOS VIROLÓGICOS Y BACTERIANOS NO.7
Estimado entrevistado: Sus opiniones nos serán de mucha valía para caracterizar el clima
Organizacional de la Empresa de Laboratorios de Productos Virológicos y Bacterianos No.7
y de esta manera proyectar algunas recomendaciones que ayuden a mejorar a este.
Nombre: Área: Cargo:
Preguntas1. ¿Cómo ve Usted las relaciones Interpersonales en la Empresa?¨.
2. ¿Cómo ve Usted la comunicación en la Empresa?
3. ¿Cree usted que las informaciones que se brindan en la empresa es suficiente para
mantener informados al colectivo de trabajadores?
4. ¿Cómo aprecias la motivación en tu colectivo Laboral, si piensas que es negativa que
propondrías para mejorarla?
5. ¿Cómo son las condiciones de trabajo en la empresa?
6. ¿Cómo ves la relación jefe subordinado y que hacer para mejorarla?
7. ¿A tu juicio cómo se resuelven los conflictos de trabajo dentro del colectivo?
8. ¿Como aprecias que las personas se enfocan al cambio en tu colectivo?
9. ¿Como es el estilo de la supervisión en tu Empresa?
10.¿Crees que se estimulan los resultados de trabajos adecuadamente?
11.¿La estructura actual de tu área y empresa responde a los niveles de eficiencia que
se requieren?
12.¿Como aprecias en tu colectivo la estabilidad laboral?
13.¿Qué opinión tienes de las relaciones de tu equipo de trabajo?
14.¿Cómo es la participación de directivos y trabajadores en el cumplimiento de las
tareas?
15.¿Qué opinión tienes sobre el estilo de liderazgo existente?
16.¿Como ves la satisfacción laboral en la Empresa?
17.¿Como quisiera que fuera el ambiente del clima de tu empresa?
18.¿Cuáles son los valores que se destacan en tu colectivo.
Anexo 6: Resultados de los cuestionarios y entrevistas aplicados.
