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PROCESO GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACIONCódigo:PL-GSI-008

Fecha de aplicación: 31 de enero de 2019

PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LAS COMUNICACIONES – PETI – CEHANI 2020

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COPIA CONTROLADANo. COPIA

COPIA NO CONTROLADA

CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO

REVISIÓN FECHADESCRIPCIÓN DE LA

MODIFICACIÓNMEJORAMIENTO




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1. OBJETIVOS

Elaborar el documento que contiene el Plan Estratégico de Tecnologías de

Información – PETI – que se convierta en la carta de navegación para la entidad

en materia de TI.

Emplear en enfoque del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial – MRAE

– para que el ejercicio de construcción del PETI responda estratégicamente a las

necesidades de la entidad.

Alinear el documento PETI con la política Gobierno Digital, el Modelo Integrado de

Planeación y Gestión – MIPG – y los estándares de acreditación relacionados con

los estándares de gerencia de la información del sistema único de acreditación en

salud.

2. ALCANCE

El Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) del CEHANI E.S.E. se proyecta

a tres años de vigencia comprendidos entre el año 2019 y el 2021, tiempo en el cual el

mismo documento será objeto de revisiones y ajustes, por lo menos uno por año, dado los

continuos cambios tecnológicos, los internos que adelante la entidad y los que sufran las

políticas de TI a nivel Nacional.

Este documento será un habilitador de la política gobierno digital, promulgada mediante

decreto 1008 de junio 14 de 2018, así como también ayudará al logro de uno de los

objetivos del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) relacionado con fortalecer

y promover la efectiva participación ciudadana, por otra parte se convertirá en un apoyo

fundamental para que los estándares de acreditación de Gestión de Información dentro de

la entidad se habiliten y logren evaluaciones superiores.




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Por otra parte el presente documento PETI se construye y se enfoca en el Marco de

Referencia de Arquitectura Empresarial en sus dominios de Estrategia de TI, Gobierno de

TI, Información, Sistemas de Información, Servicios Tecnológicos y Uso y Apropiación,

marco sugerido por el Ministerio de las TIC (MINTIC) y soportado en el modelo de gestión

de TI IT4+.

3. MARCO NORMATIVO

Las siguientes normas se aplican y sustentan la elaboración del documento PETI.

Ley 1712 del 06 de marzo de 2014, ley de transparencia y del derecho de acceso a la

información pública nacional y se dictan otras disposiciones.

Ley 1226 del 31 de diciembre de 2008, por la cual se dictan las disposiciones

generales del habeas data y se regula el manejo de información contenida en bases

de datos personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de servicios y la

proveniente de terceros países y se dictan otras disposiciones.

Ley 1581 del 17 de octubre de 2012, por la cual se dictan disposiciones generales

para la protección de datos personales.

Decreto Ley 019 de enero 10 de 2012, por medio de la cual se dictan normas para

suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en

la administración pública.

Decreto 415 del 07 de marzo de 2016, Por el cual se adiciona el Decreto Único

Reglamentario del sector de la Función Pública, Decreto Número 1083 de 2015, en lo

relacionado con la definición de los lineamientos para el fortalecimiento institucional en

materia de tecnologías de la información y las comunicaciones.

Decreto 1078 del 26 de mayo de 2015, por medio del cual se expide el decreto único

reglamentario del sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Decreto 1008 del 14 de Junio de 2018, por medio del cual se establecen los

lineamientos generales de la política Gobierno Digital.




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Resolución 3564 del 31 de diciembre de 2015, por medio de la cual se establecen los

lineamientos respecto de los estándares para publicación y divulgación de la

información.

Resolución 1995 del 08 de julio de 1995, por la cual se establecen normas para el

manejo de historia clínica.

Documento CONPES 3670, lineamientos de políticas para la continuidad de los

programas de acceso y servicio universal a las tecnologías de la información y las

comunicaciones.

Directiva presidencial 04 del 03 de abril de 2012, eficiencia administrativa y

lineamientos de la política cero papel en la administración pública.

Directiva presidencial 09 del 23 de noviembre de 2010, directrices para la elaboración

y articulación de los planes estratégicos sectoriales e institucionales e implementación

del sistema de monitoreo de gestión y resultados.

Manual operativo MIPG

Manual de la implementación de la estrategia Gobierno Digital.

4. ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para poder establecer un diagnóstico real y hacer un contexto de la situación actual se

aplica la encuesta de “Madurez de la Gestión Con TI”, la cual contempla los seis dominios

del MRAE y se aplica al líder del proceso de Gestión de Sistemas de Información, la

escala de evaluación corresponde de cero a seis puntos donde cero es que no se aplica,

1 se aplica muy poco y 6 es totalmente aplicado. En los cuadros siguientes se muestra el

resultado de la encuesta por cada dominio y la puntuación inicia con cero y al lado

izquierdo y termina con seis al lado derecho. La siguiente gráfica muestra el consolidado

de la aplicación de la encuesta, en cada eje se encuentra la etiqueta del resultado para

cada dominio y en el eje central el promedio general o consolidado de los seis dominios.




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Nivel de Madurez

ESTRATEGIA DE TI

GOBIERNO DE TI

GESTION DE INFORMACIONSISTEMA DE INFORMACION

SERVICIOS TECNOLOGICOS

USO Y APROPIACION

-

1

2

3

4

5

6

1.87

1.20

1.40

1.60

4.00

3.00

0.00

Nivel de madurez de la gestión con TI

4.1. DOMINIO ESTRATEGIA DE TI

Como se puede observar en la gráfica anterior el eje que muestra la madurez del dominio

de la estrategia TI se encuentra con un valor de 1.20 de 6 puntos posibles, la fuente que

da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Madurez de la Estrategia TI




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El área de Gestión de Sistemas de Información de la entidad no tiene un direccionamiento

estratégico exclusivo del área sino que este obedece al general planteado desde la alta

dirección y todas las dependencias le apuntan a este direccionamiento estratégico,

entonces para lograr establecer el direccionamiento estratégico de la entidad se trabaja

con el documento del plan de desarrollo institucional 2016 – 2020, denominado “SU

SALUD Y BIENESTAR NUESTRA RESPONSABILIDAD”, de este plan se extrae insumos

como la Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos, por otra parte del mapa de

procesos se obtiene el inventario de procesos, del organigrama actual de la entidad se

obtiene los componentes organizativos y áreas principales, por ultimo desde la oficina de

Gestión de Sistemas de Información se obtiene el inventario de sistemas de información

que soportan la actividad diaria de la entidad, resultado del estudio de estos documentos

se tiene:

4.1.1. Misión:

CEHANI E.S.E. es una Empresa Social del Estado, de II Nivel de Complejidad que presta

servicios de salud especializados en promoción de la salud y prevención de la

enfermedad, diagnóstico, tratamiento y habilitación-rehabilitación, con o en riesgo de

afectación en las áreas cognitiva, auditiva, visual, de comunicación y neurológica; con

mejoramiento continuo y un equipo humano comprometido; acompañando al usuario, su

familia y comunidad; amigable con el medio ambiente y amplia participación social;

gestionando nuestros recursos con racionalidad económica en forma transparente y

honesta como Empresa Social del Estado.

4.1.2. Visión:

Para el año 2020, el CEHANI E.S.E. Será una Empresa Social del Estado acreditada y

reconocida a nivel nacional por su modelo de atención, certificada como institución verde

en el sector salud, contribuyendo al bienestar del usuario, familia y comunidad.




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4.1.3. Valores Corporativos:

Trabajo en equipo: Trabajamos con una visión, respetando y valorando nuestras

diferencias, fortaleciendo las relaciones interpersonales y priorizando el éxito del

equipo por encima del éxito individual.

Ética: Sostenemos una conducta transparente, honesta y preocupada por la dignidad

de todas las personas con las que interactuamos.

Honestidad: Los trabajadores del CEHANI actúan con rectitud, transparencia y

coherencia con lo que piensan, expresan y hacen.

Respeto: Los trabajadores del CEHANI se apoyan en la igualdad y el deseo sincero

de hacer algo por los demás, comprendiendo las necesidades básicas del ser humano

y tolerando sus debilidades. Se profesa el respeto por cada uno, por la profesión u

oficio, por el trabajo que se realiza, por el usuario, por las normas y conductas

personales y sociales que impone la naturaleza humana, la comunidad y la sociedad.

Lealtad: Los trabajadores de la entidad son fieles con los principios y valores

institucionales para contribuir con el desarrollo del CEHANI.

Responsabilidad: Construimos relaciones de confianza en la ejecución de nuestras

tareas orientadas al logro de los resultados esperados. Asumimos un rol activo en

nuestra labor diaria y comprendemos la trascendencia de nuestras acciones

individuales y colectivas.

Compromiso: Asumimos nuestras tareas comprometidos con la institución,

enfocando nuestro esfuerzo a brindar atención de calidad a nuestros usuarios su

familia y comunidad.

Eficiencia: Logramos nuestros objetivos utilizando procesos y métodos de trabajo que

optimizan nuestro desempeño con la mejor utilización de recursos.

4.1.4. Objetivos Estratégicos:

Desde el documento del plan de desarrollo institucional de la entidad se puede extraer los

siguientes objetivos estratégicos:




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Objetivos EstratégicosLINEA

ESTRATEGICAOBJETIVOS ESTRATEGICOS 2016 – 2020

O1Fortalecimient

o y ampliación

de servicios

de salud

Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud

O2 Elaboración de proyectos de inversión

O3 Vincular nuevas especialidades y profesionales especialistas

O4 Fortalecer la seguridad del paciente

O5 Prestar servicios centrada en el usuario, familia y comunidad

O6Sostenibilidad

administrativa

y financiera

Definir el plan de reordenamiento físico del CEHANI

O7 Diseñar un sistema de información integrado

O8 Mantener sin riesgo financiero

O9 Control sistema de activos

O10Capacidad

organizacional

Programa de Capacitación del talento humano

O11 Programa de desarrollo del talento humano

O12 Humanización

O13

Sistema

integrado de

gestión

Fortalecer el Sistema de Gestión de calidad

O14 Implementación sistema de garantía de calidad

O15 MECI

O16 Seguridad y Salud en el trabajo

O17 Gestión del Riesgo

O18

Gestión

ambiental y

social

Adoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y

saludables

O19Reducir, tratar y disposición de manera segura los residuos

hospitalarios

O20 Liderazgo de la salud ambiental

O21 Gestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura

O22 Responsabilidad Social empresarial

Los anteriores objetivos estratégicos agrupados en cinco líneas estratégicas están

enfocados en el fortalecimiento de los servicios de salud que actualmente presta la

entidad y pensando en una futura ampliación, integrado a esto el lograr una estabilidad




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financiera, con talento humano idóneo y con una adecuada gestión ambiental. Por otra

parte se puede observar que dentro de la línea estratégica de sostenibilidad administrativa

y financiera se tiene planeado un objetivo estratégico denominado “diseñar un sistema de

información integrado” lo que permite establecer que a través de este objetivo la entidad

fortalecerá el manejo adecuado de la información, soportar sus procesos con sistemas de

información y con esto lograr una correcta y oportuna toma de decisiones en todos los

niveles de la entidad.

4.1.5. Procesos:

De acuerdo al mapa de procesos actual de la entidad se han identificado los siguientes

procesos:

Inventario de ProcesosINVENTARIO DE PROCESOS

P1 Direccionamiento estratégico

P2 Gestión de la calidad

P3 Gestión admisión y registro del usuario

P4 Gestión en cirugía ambulatoria

P5Gestión participación social y atención al

usuario

P6 Gestión de habilitación y rehabilitación

P7 Gestión de ayudas diagnósticas

P8 Gestión servicio farmacéutico

P9 Gestión humana

P10 Gestión jurídica

P11 Gestión adquisición de bienes y servicios

P12 Gestión financiera

P13 Gestión apoyo logístico

P14 Gestión sistemas de información

P15 Gestión tecnológica

P16 Control de Gestión




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Los anteriores procesos de acuerdo al mapa actual de la entidad se encuentran

agrupados en procesos de direccionamiento, procesos misionales, procesos de apoyo, y

evaluación. En el mapa de procesos actual se puede determinar que el proceso de

Gestión de Sistemas de Información se encuentra catalogado como proceso de apoyo, lo

que es correcto ya que los sistemas de información soportan de manera transversal a

toda la organización.

Para poder determinar los procesos asociados al área de TI es importante realizar el

estudio del mapa de procesos de la entidad de manera general y luego identificar los

procesos asociados a GSI, el siguiente gráfico muestra el mapa de procesos actual de la

entidad.

Mapa de Procesos




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Por otra parte, el proceso de GSI no se encuentra desagregado en los procesos que le

han sido asignados o que en el momento se encuentra ejecutando. Como se observa el

proceso de gestión documental no aparece en ningún grupo de procesos, ya que este se

encuentra asociado a GSI, lo que refuerza la recomendación de crear dentro del

organigrama el área de GSI par que tanto el mapa de procesos como el organigrama

guarden coherencia y las actividades sean coordinadas desde un punto específico.

El siguiente gráfico muestra lo que en la actualidad es el área de GSI de la entidad, lo cual

se resumen en la ejecución de tres procesos, la gestión documental, el soporte técnico a

incidentes y la realización de las copias de seguridad.

Subprocesos Área de GSI

4.1.6. Organigrama:

De la estructura orgánica actual de la entidad, fijada por procesos, se puede extraer los

siguientes componentes organizativos:

Gestión de Copias de Seguridad

Soporte Técnico

Gestión Document

al




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Componentes Organizativos

Como se puede observar la estructura orgánica de la entidad carece de una unidad

funcional de Gestión de Sistemas de Información, que por su naturaleza debe estar

adscrito a la subgerencia administrativa y financiera, lo que deja ver una clara

inconsistencia entre el mapa de procesos y el organigrama, más aún cuando dentro de los

objetivos estratégicos existe uno que apunta directamente al liderazgo de Gestión de

Sistemas de Información. Aunque dentro de la organización existe una oficina con

personal asignado denominada Gestión de Sistemas de Información, situación que

amerita una revisión exhaustiva del organigrama tendiente a la ubicación estratégica del

área de gestión de sistemas de información ya que este es un componente que ha

pasado, en todas las organizaciones, de ser simple soporte técnico a una unidad

estratégica que genera valor ya que la información se ha convertido en uno de los activos




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más importantes de las entidades y los avances tecnológicos en materia de TIC son

frecuentes. Hecho que justifica que la entidad tenga un departamento, área o

coordinación de Gestión de Sistemas de Información debidamente reconocida y con

capacidades para soportar los procesos actuales y con visión de crecimiento. Se observa

y se hace la claridad que el componente de apoyo tecnológico obedece a la

administración de equipos biomédicos y tecnológicos que soportan los procesos

misionales de la entidad, mas no a los equipos de cómputo y tecnologías de información.

4.1.7. Sistemas de Información:

El inventario de sistemas de información de la entidad se lo construye con la oficina de

Gestión de Sistemas de Información y como resultado de este levantamiento de

información se tiene lo siguiente:

Inventario de Sistemas de InformaciónSISTEMAS DE INFORMACION

S1 Compuconta módulo contabilidad

S2 Compuconta módulo Presupuesto

S3 Compuconta módulo Tesorería

S4Compuconta módulo Almacén y

devolutivos

S5 Compuconta módulo Activos fijos

S6 Compuconta módulo NIIF

S7 Compuconta módulo Nomina

S8 Compuconta módulo Facturación

S9 Compuconta módulo Historia clínica

S10 Compuconta módulo Cartera y glosas

S11 Compuconta módulo Admisiones

S12 Compuconta módulo Farmacia

S13 Compuconta módulo Agenda médica

S14 Compuconta módulo Contratación

S15 Compuconta módulo Gestión de calidad




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SISTEMAS DE INFORMACION

S16 Control de ingreso

El tema de sistemas de información se reduce a un solo sistema denominado

COMPUCONTA en cual soporta todos los procesos de la entidad y es integral, a pesar de

encontrarse en proceso de implementación y ajustes es el sistema en el que se soporta

toda la actividad diaria de la entidad.

4.2. DOMINIO GOBIERNO DE TI

Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de

Gobierno de TI le corresponde el valor promedio de 1.4 de 6 puntos posibles, la fuente

que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Madurez de Gobierno de TI

En cuanto al gobierno de TI de la entidad en la actualidad tal y como se indicó en el

aparte de este documento relacionado con el organigrama no tiene conformado como tal

el departamento de TI o GSI que sea visible, aunque dentro del mapa de procesos

aparece relacionado como un proceso de apoyo con el nombre de Gestión de Sistemas

de Información (GSI), el cual cuenta con sus documentos de caracterización con el código

FC-GSI-001, desde donde se puede evidenciar que a este proceso se encuentra además




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de la Gestión de Sistemas propiamente dicha también el componente de Gestión

Documental. Por otra parte dentro de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad

(SGC), se observa que el proceso GSI cuenta con procedimientos, directrices,

instructivos, protocolos, planes y su respectivo Plan Operativo Anual (POA), lo que deja

ver que la entidad a nivel general tiene muy bien organizada su plataforma estratégica.

4.2.1. Comité de TIC:

La entidad no cuenta con un comité de TIC como órgano de dirección, gestión y control en

materia de TI, teniendo en cuenta lo anterior es pertinente recomendar a la entidad la

creación y puesta en operación del comité TIC mediante un acto administrativo en el cual

se establezca claramente el objetivo, funcionarios que lo integran con su respectivo rol y

con unas funciones específicas.

4.2.2. Estructura organizativa del área de TI:

El área de TI o Gestión de Sistemas de Información (GSI) no cuenta con una estructura

orgánica interna que evidencie de manera jerárquica los roles de las personas que

trabajan dentro del área, de esta manera también es pertinente recomendar a la entidad

estructurar el área de GSI en la cual se evidencie roles y responsabilidades sobre los

procesos y procedimientos que tiene a su cargo la oficina y adaptándola teniendo en

cuenta lo que sugiere el modelo IT4+, creado por el Ministerio de las TI (MINTIC) para

entidades oficiales.

4.2.3. Talento Humano:

El área de GSI cuenta con un (1) profesional universitario adscrito a la planta permanente

de la entidad que está a cargo de la dependencia como líder de GSI quien es el directo

responsable del buen funcionamiento de esta dependencia, por otra parte cuenta con un

(1) técnico en Gestión documental vinculado a la planta de personal de la entidad, Lo




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anterior reafirma lo manifestado anteriormente en el sentido de que al área de GSI

también se le tiene delegado las responsabilidades sobre la Gestión Documental.

4.3. DOMINIO GESTIÓN DE INFORMACIÓN


Gestión de Información TI le corresponde el valor promedio de 1.6 de 6 puntos posibles,

la fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Madurez de Gestión de Información

1 ¿La información para el análisis y la toma de decisiones se toma directamente de los sistemas de información?

2 ¿Los indicadores empleados permiten comprobar que se han alcanzado las mentas esperadas?

3 ¿Tienen definidos procesos de gestión de información para recolección, validación, consolidación y publicación?

4 ¿La información suministrada a la alta dirección apoya la toma de decisiones relacionadas con el logro de los objetivos estratégicos?

5¿El Sector comparte información entre sus entidades, a través de los sistemas de información integrados, posibilitando acciones para establecer nuevas estrategias sectoriales?

GESTION INFORMACIÓN

Existen dentro del proceso de GSI establecido un procedimiento identificado con el código

PR-GSI-012, relacionado con la administración de sistemas de información y cuyo

objetivo es “garantizar el funcionamiento de la plataforma tecnológica utilizando

herramientas que permitan la administración y aseguramiento de la información así como

la utilización de hardware y software actualizado”, el procedimiento en una de las

actividades contempla la realización de las copias de seguridad y en otra la

implementación de la política de gobierno digital.

Dentro del mismo proceso se cuenta con directrices de seguridad de la información que

va desde los equipos de cómputo de escritorio hasta los servidores de la entidad, también

se cuenta con un instructivo para la asignación de claves y contraseñas, Identificación y

clasificación de los activos de información por otro lado existe documentado un protocolo

para el uso adecuado de recursos informáticos y documentados los planes que relacionan




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a continuación: plan de seguridad y privacidad de la información, plan de contingencia de

sistemas de información, plan de gerencia de la información, plan institucional de archivos

PINAR, plan de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información, plan

de implementación de política de gobierno digital y plan de apertura de datos.

Aunque el proceso contempla algunas actividades de tratamiento de la información para

la toma de decisiones en todos los niveles, se recomienda establecer indicadores para

medir la efectividad de la información suministrada y por lo tanto no existen responsables

de esas actividades y procedimientos que se pueden derivar de la implementación del

procedimiento de gestión de la información.

4.4. DOMINIO SISTEMAS DE INFORMACIÓN


Sistemas de Información le corresponde el valor promedio de 4.0 de 6 puntos posibles, la

fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Madurez de Sistemas de Información

1 ¿Los sistemas de información existentes tienen un control descentralizado, poca planeación y un manejo general básico?

2 ¿Los sistemas de información cuentan con documentación que permita dar soporte y mantenimiento adecuados?

3 ¿Monitorean y miden el desempeño de los sistemas de información, para tomar acciones cuando presente algún tipo de fallo?

4 ¿Se ha logrado la integración de aplicaciones, acorde a la planeación establecida y adecuándose a las necesidades de los procesos?

5 ¿Se innova desde el punto de vista técnico y de los procesos y no según las coyunturas situacionales de la entidad?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Se puede mirar que este dominio es uno de los que mas elevada calificación obtiene

dentro del grupo de los seis, esto se debe a que la entidad ha realizado un gran esfuerzo

en recursos económicos y humanos para lograr la implementación de un sistema de

información integral que soporta la mayoría de sus procesos, la consolidación de este




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sistema en la entidad se ha dado poco a poco y ha alcanzado una gran madurez en el

componente financiero.

Para analizar los sistemas de información de la entidad se ha elaborado un listado de los

sistemas de información o los módulos que los contienen, pero de manera general al

entidad cuenta con un software integral denominado COMPUCONTA, el cual consta de

varios módulos, 15 en total y adicional a esto cuenta con un software de control de

ingreso.

Compuconta: Este sistema de información en la actualidad cuenta con 15 módulos, los

cuales soportan la actividad misional de la entidad al igual que los procesos de apoyo ya

que se trata de un sistema integral, por otra parte en la actualidad la entidad se encuentra

en proceso de implementación del módulo de Gestión de Calidad el cual soportará toda la

actividad estratégica. Este software cuenta con licencia de uso para la entidad y el soporte

técnico lo presta directamente el proveedor a través de la suscripción de un contrato anual

de mantenimiento del sistema el cual se renueva año tras año.

Control de ingreso: Software utilizado para el control de acceso del personal de planta

de la entidad, el cual es utilizado por la oficina de recursos humanos.

Correo electrónico: Las cuentas de correo electrónico oficiales de la entidad se

encuentran adquiridas de manera gratuita a través de Google Mail, con capacidad para 50

cuentas las cuales han llegado al tope, no se cuenta con un servidor de correo propio o

con una versión Premium de cuentas de correo para garantizar que la totalidad de las

cuentas requeridas se asignen.

En cuanto al licenciamiento de los sistemas operativos de servidores, manejadores de

bases de datos y ofimática la entidad cuenta con la totalidad de las licencias de los

programas.




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4.5. DOMINIO SERVICIOS TECNOLÓGICOS


Servicios Tecnológicos le corresponde el valor promedio de 3.0 de 6 puntos posibles, la

fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Madurez de Servicios Tecnológicos

1 ¿Cuentan con soporte técnico especializado para apoyar las solicitudes de soporte de los usuarios?

2 ¿Tienen definidos ANS sobre los servicios tecnológicos que se prestan a los usuarios?

3 ¿Tienen las capacidades suficientes para suministrar los servicios solicitados, acorde con la demanda?

4 ¿Los servicios prestados cumplen con los niveles de seguridad requeridos por la entidad?

5 ¿El acceso a las aplicaciones para disponer de los servicios se hace a través de múltiples canales (web, móvil, etc)?

SERVICIOS TECNOLÓGICOS

La entidad para mejorar el servicio que presta cuenta con 100 computadores de los

cuales 11 son portátiles y 89 de escritorio, todos son de propiedad de la entidad, por otra

parte se tiene que la entidad cuenta con 31 impresoras en su mayoría multifuncionales las

cuales para dar cobertura a todas la oficinas se comparten a través de la red de datos.

Tanto de los equipos de cómputo como de las impresoras el mantenimiento preventivo y

correctivo lo realiza la oficina de sistemas a través de los contratistas y el líder del

proceso.

Por otra parte la administración de los sistemas de información está al frente de la oficina

de gestión de sistemas de información en cabeza del líder del proceso, la responsabilidad

del mantenimiento de servidores y bases de datos del sistema de información se realiza

mediante una llamada telefónica o reportando el incidente directamente a la oficina de

gestión de sistemas de información, se carece de un soporte técnico soportado con mesa

de ayuda que permita hacer la gestión de incidentes, establecer el punto único de

contacto y escalamiento de incidentes en niveles claramente definidos.

En cuanto a copias de seguridad de los sistemas de información y las bases de datos se

realiza a diario en un dispositivo de almacenamiento externo (disco duro) conectado al




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servidor y este permanece en el mismo lugar, este procedimiento a pesar de estar

documentado no cumple con los requerimientos mínimos para el respaldo de copias, en

este mismo ítem la entidad no cuenta con servicio de almacenamiento externo de las

copias de seguridad, todo permanece dentro de la misma.

La infraestructura de TI no se encuentra ubicada dentro de un Datacenter propiamente

dicho, sino que existe un punto central donde se encuentran los servidores de

aplicaciones de bases de datos y en este mismo cuarto se encuentra el rack de

comunicaciones o centro de cableado desde donde se distribuye la red de datos a las

diferentes oficinas dejando ver claramente una topología estrella, por otra parte al entidad

cuenta con circuito cerrado de televisión en un cuarto que presta el servicio de oficina

para el técnico de soporte de sistemas. La entidad no cuenta con una ilustración gráfica

de la topología física y lógica de la red como tampoco de la red inalámbrica WiFi.

La entidad no cuenta con una mesa de servicios que permita el registro de incidentes,

seguimiento a los mismos y el escalonamiento por niveles de servicio, de tal forma que le

permita a la entidad ejerce control sobre este proceso y gestionar los indicadores

derivados del mismo, esta mesa de servicios debe contar además con un punto único de

contacto y a la vez debe permitir llevar el control del inventario y las hojas de vida de los

equipos.

4.6. DOMINIO USO Y APROPIACIÓN


Uso y Apropiación le corresponde el valor promedio de 0.0 de 6 puntos posibles, la fuente

que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Madurez del Uso y Apropiación




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1 ¿Se desarrolla la formación del personal en TI, según los planes de capacitación concertados con Talento Humano?

2 ¿Miden el nivel de satisfacción de los usuarios de TI, a través de encuestas con indicadores?

3 ¿La oferta servicios de TI es comunicada y divulgada apropiadamente para su apropiación a los usuarios?

4¿Se promueven experiencias de aprendizaje alternativo, a través de herramientas como e-learning, para el fomento del uso y la apropiación TI?

5 ¿Miden el nivel de uso de los servicios de TI, utilizando herramientas automáticas?

USO Y APROPIACION

La primera conclusión que deja el cuadro y la gráfica es que en el componente de uso y

apropiación la entidad no ha desarrollado ningún tipo de iniciativas tendientes a promover

espacios de capacitación en TI con los usuarios. Por otra parte para poder determinar el

nivel de uso y apropiación de la tecnología en la entidad y corroborar lo que muestra la

tabla se realizó el levantamiento de información con la parte directiva de la entidad, a los

cuales se les aplicó la entrevista estratégica indagando entre otras cosas las siguientes:

Principales actividades que se realizan en cada área

Herramientas de TI que apoyan las actividades

Actividades que no tienen apoyo de TI

Cambios sugeridos para mejorar la realización de las actividades

Recursos dedicados a TI

El siguiente cuadro muestra la relación de entrevistas estratégicas realizadas

Lista de EntrevistadosENTREVISTADO CARGO

Isabel Cabrera Calvache Subgerente Administrativa y FinancieraEduardo Antonio Gallardo Martínez Profesional Universitario de Recursos HumanosClaudia Cabrera Moncayo Coordinadora Consulta ExternaYenit Eufemia Campaña Imbaquí Técnico Administrativo Gestión DocumentalMaría Isabel Lucero Gestión Jurídica y ContrataciónRocío Insuasty Villota Subgerente TécnicoCarlos Eraso Tesorero General




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Andrea Catherine Criollo Chalaca Coordinadora Ayudas Diagnósticas y Oftalmología

Jesús Alexander Buchely GuerraProfesional Universitario Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica

Ruth Nieber Martínez Gestión Participación Social y Atención al UsuarioCristian Eduardo Eraso Burbano Coordinador Servicio FarmacéuticoAna Milena Arroyo Profesional Universitario Oficina Asesora de CalidadYuly Enríquez Ochoa Coordinadora Quirófano

Producto de la aplicación de las entrevistas se tiene el siguiente consolidado y análisis.

Los entrevistados coinciden en el uso de las siguientes herramientas de TI mas

frecuentemente para apoyar sus actividades cotidianas.

TI Más UtilizadoHERRAMIENTAS TI MAS

UTILIZADASExcel, Word, Power Point

CompucontaCorreo electrónico

InternetComputadores

ImpresorasScanner

Carpetas compartidasTeléfonos

Celulares personales

El cuadro anterior muestra como el paquete de ofimática es uno de los más utilizados por

el personal de la entidad, junto con el sistema de información COMPUCONTA, que es

como ya se dijo el programa integral que apoya el trabajo en los procesos y tareas diarias

dentro de la entidad, por otra parte el servicio de internet, el correo electrónico, por

supuesto los computadores e impresoras igualmente apoyan todas las actividades diarias

que realiza el personal.




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Como respuesta a una de las preguntas de la entrevista estratégica se encuentra cuáles

son las actividades que se realizan dentro de las áreas y que no tienen el apoyo de TI o

que este es muy poco, lo que da como resultado lo siguiente:

Actividades Sin Apoyo de TIACTIVIDADES SIN APOYO DE TI

ÁREA ACTIVIDADES

Subgerencia Administrativa y Financiera

Seguimiento a carteraInformes estadísticosAnálisis de costos por servicio

Recursos Humanos

Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimientoAcceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles

Coordinación Consulta Externa

Informes de producción del áreaRevisión y entrega de facturación

Gestión Documental Gestión documentalRecuperación de Memoria

Gestión Jurídica Agendas de la oficinaTesorero General Clasificación de cuentas por pagar

Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica

PGIRSBitácora de temperatura de piscinaBitácora de clorificación de aguaBitácora de limpieza y desinfecciónBitácora de pesaje de residuos

Servicio Farmacéutico Recepción de ordenes y soportes

Asesora Calidad Base de datos SARLAFTControl de gestión de impactos ambientales

QuirófanoListas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del pacienteNotas de pacientes potenciales evocados

Al igual en respuesta al interrogante relacionado con lo que los usuarios cambiarían de la

forma en como realizan sus actividades se recogieron las siguientes:

Tabla 1: Cambios TI Sugeridos




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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADESAREA REQUERIMIENTO

Subgerencia Administrativa y Financiera

Informes de facturación y cartera mas completosInformación de indicadores ajustada a la realidadInformación financiera consolidada y generada desde el sistemaInformes gerenciales oportunos para la toma de decisionesInformes de nómina detallados

Recursos Humanos

Compuconta no satisface las necesidadesEspacio adecuado para capacitacionesPlataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personalVideos institucionales para salud en el trabajoGenerar archivos desde sistema para plataformas de SS

Coordinación Consulta Externa

Equipos obsoletosImpresora para psicologíaInformes de producción por área deberían salir del sistemaSoftware amigable con el usuario en modulo historia clínicaAsignar responsable para referencia y contrarreferencia

Gestión Documental

Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativoApoyo con personalScanner de alta definición y de trabajo pesadoSoftware para gestión documentalEquipo de microfilmaciónCrear museo investigativo

Gestión Jurídica y Contratación

Mejorar la planeación de contratación por cada procesoAjustar el proceso de contratación con Recursos Humanos

Subgerencia Técnica

Compuconta que valide fuentes de información y reportesIntranet en lugar de carpetas compartidasEn compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatoriosCall CenterRestricciones de acceso a internet a redes socialesRestricción al uso de USB

Tesorero GeneralReporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días

Ayudas Diagnósticas y Oftalmología

Estadísticas confiables y completas desde compucontainformes de producción debe salir de manera confiable desde compucontaInformes con gráficos comparativos para toma de decisiones




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Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurologíaDiscos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes

Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica

Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatoriosSistematización de bitácoras manualesAgilidad del sistema para asignar responsables de activosHace falta dos computadores portátiles para personal de apoyoSistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado

Atención al Usuario y Participación Social

Hacen falta cuatro computadores portátilesPlan de minutos y datos con equipo celular y WhatsAppAdecuación de instalaciones físicasImpresora a color para impresiones de campañas de atención al usuarioProyector portátilNo se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivoLas encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicasDiseño de página WEB orientada al usuario finalLas respuestas desde comunicaciones son lentasIntranetChat interno de comunicaciónAplicación móvil para citas médicas y PQRSFTablet para aplicar encuestas de satisfacción del usuario

Servicio Farmacéutico

Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entregaEl sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes

Calidad

Continuar con la implementación del módulo de calidad de compucontaCrear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientosDotar de 4 computadores en el área

Quirófano

Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemasImplementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugíaCompuconta mas intuitivo y amigable




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Mantenimiento de equipos de cómputo

4.7. ANALISIS FINACIERO

De acuerdo a como se ha venido realizando el presupuesto de la entidad año tras año se

tiene que este se realiza de manera general o global, dentro del presupuesto no se

observa un rubro específico para la gestión de TI propiamente dicho sino que para este

tipo de necesidades se destinan recursos a partir del rubro de mantenimiento y soporte

técnico de acuerdo a como se vayan presentando las necesidades y los gastos se

autoricen desde la alta dirección. Se puede decir también que los recursos para

necesidades tecnológicas urgentes los prioriza cada área en el respectivo Plan Anual de

Adquisiciones.

4.8. GOBIERNO DIGITAL

Frente a la implementación de la política de Gobierno Digital CEHANI E.S.E. ha venido

trabajando con los lineamientos de la Estrategia Gobierno En Línea (GEL) y el respectivo

manual de implementación, ahora con la política Gobierno Digital regulada mediante

decreto 1008 del 14 de junio de 2018 la entidad ha adoptado dicha política con sus dos

componentes; TIC para el estado y TIC para la sociedad, sus tres ejes habilitadores y los

cinco propósitos que esta persigue, transición, que desde el MINTIC y de acuerdo al

manual de implementación de la política, no debe ser traumática para ninguna entidad ya

que se debe aprovechar al máximo los avances logrados con la estrategia Gobierno En

Línea. En cuanto a la implementación de GEL la entidad ha logrado avances importantes

obteniendo los siguientes resultados en la evaluación GEL del 2017 que realiza el MINTIC

a través de la dirección de Gobierno Digital.




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Evaluación Índice de Gobierno Digital

ITEM EVALUADOPUNTAJ

EIGD 2017 77,1

Empoderamiento de los ciudadanos a partir del acceso a la información pública, la apertura de datos, la rendición de cuentas y la participación

de la sociedad en el Gobierno, a través de medios medios electrónicos

72,5

Fortalecimiento de la gestión de TI a través de la planeación estratégica y gobierno de TI, la

gestión de sistemas de información e infraestructura tecnológica y el uso y

aprovechamiento de TI

76,8

Gestión, calidad y aprovechamiento de la información para la toma de decisiones. 78,4

Recursos dedicados para Seguridad de la Información 77,5

Apoyo de la alta dirección para la implementación del componente de Seguridad y Privacidad de la

Información76,9

Gestión de los riesgos de Seguridad de la información en la entidad 76,7

Como lo muestra el cuadro anterior el promedio de la evaluación del índice de gobierno

digital antes gobierno en línea se encuentra sobre el 77.1 %, por encima de la media

nacional, este informe es tomado del reporte del FURAG que realiza la entidad de manera

periódica, se evidencia en este que tiene una ligera desviación a favor de la entidad en el

sentido y que de acuerdo al análisis realizado por esta consultoría, la implementación de

la política gobierno digital es mirada como una oportunidad por la entidad y no se

encuentra en un nivel de madurez tan alto como lo muestra el reporte anterior, se sugiere

revisar de manera detenida dicho reporte y evaluar los aspectos que realmente se están

cumpliendo a cabalidad y cuales no. De todas maneras la autoevaluación a conciencia

debe ser el punto de partida para lograr que la implementación de política Gobierno Digital




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sea orientada por el camino correcto y con actividades y proyectos acordes a las

necesidades y requerimientos de la entidad.

4.9. ESTANDARES DE ACREDITACION / GERENCIA DE LA INFORMACION (GI)

La entidad pretende en el año 2020 ser una institución acreditada en salud para lo cual se

basa en estándares para el cumplimiento de requisitos mínimos los cuales son

verificables y evaluables en una escala de 1 a 5, para establecer la línea base se toma

como referencia la autoevaluación que la entidad realiza al interior para saber en qué

estado se encuentra y las acciones de mejora para lograr una puntuación por encima de

la media de tal forma que se cumpla con los estándares y se logre la acreditación.

Los puntos clave a mejorar se encuentra en la implementación de los estándares de la

gerencia de información como tal ya que estos estándares muestran una calificación de

1.9 a nivel global. En términos generales la entidad debe profundizar en el tema de

tratamiento y gestión de la información, definiendo claramente fuentes de información,

tratamiento de la misma, ciclo de vida y medios de publicación y divulgación con técnicas

orientadas hacia la minería de datos, en el capítulo relacionado con el modelo estratégico

planteado para la entidad se profundizará en este tema y se dejarán claramente

establecido el modelo para el tratamiento de la información.

4.10. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

En la actualidad la entidad cuenta con la certificación de ICONTEC en la norma ISO-9001,

la cual se relaciona con la gestión de la calidad, a partir de esta certificación la entidad ha

plantado las siguientes políticas:

Política de Calidad y Sistema Integrado de Gestión

Política de Seguridad del Paciente

Política de Insumos

Política del Talento Humano

Política Ambiental




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Política de Sostenibilidad Financiera

Política de Contabilidad

Política de Cero Papel

Política de Responsabilidad Social

Política de protección de datos personales

Política de seguridad y privacidad de la información

Política de gestión tecnológica

4.11. ALINEACION DE TI CON LOS PROCESOS, CON LAS AREAS ORGANIZACIONALES Y CON LAS ESTRATEGIAS

En el estudio de los puntos anteriores relacionados con el análisis de la situación actual

se determinó cuatro componentes fundamentales para lograr construir una serie de

matrices que nos ayudarán a tener un mejor entendimiento estratégico y determinar qué

tan alineados están los sistemas de información con cada uno de los componentes.

Es importante recalcar este documento es dinámico y los factores que influyen en su

formulación de igual manera, por tanto, las matrices u otros documentos deben

actualizarse las veces que sea necesarias y puede resultar por cambios en las

estrategias, cambios o inclusión de nuevos sistemas de información, cambios en el

organigrama y cambios en los procesos.

4.11.1. Matriz de procesos Vs estrategias

La construcción de esta matriz es muy sencilla ya que se coloca sobre el eje vertical los

procesos y sobre el eje horizontal las estrategias, se debe interpretar como el impacto que

tienen los procesos para el logro de las estrategias. Para ubicar el resultado en cada

celda de cruce de procesos y estrategias se utiliza las letras M y m, donde M es mayor

impacto del proceso para el logro de las estrategias y m es menor impacto.




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Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,

por cada M se asigna 3 puntos y por cada m se asigna 2 puntos. El cuadro siguiente

muestra el resultado de la construcción de la matriz.

Matriz Procesos Vs Estrategias

ESTRATEGIAS

PROCESOS

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Direccionamiento estratégico M M M m M M m m m m M M M m m M m m m m MGestión de la calidad m m m M m m m m m m m M M M m M m m m m mGestión admisión y registro del usuario M M m m m mGestión en cirugía ambulatoria M M m m m mGestión participación social y atención al usuario M M m m m m MGestión de habilitación y rehabilitación M M M M M m m m mGestión de ayudas diagnósticas M M M M m m m mGestión servicio farmacéutico M M m m m m MGestión humana m M M M m m m M MGestión jurídica M m m m m mGestión adquisición de bienes y servicios M m m m mGestión financiera M M m m m mGestión apoyo logístico M m m m m M M M MGestión sistemas de información m M m mGestión tecnológica M m m m mControl de gestion M M M M

El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda

Tabulación de Procesos




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PROCESOSPUNTAJ

EDireccionamiento estratégico 52Gestión de la calidad 47Gestión de habilitación y rehabilitación 23Gestión humana 23Gestión apoyo logístico 23Gestión de ayudas diagnósticas 20Gestión participación social y atención al usuario 17Gestión servicio farmacéutico 17Gestión admisión y registro del usuario 14Gestión en cirugía ambulatoria 14Gestión financiera 14Gestión jurídica 13Control de gestión 12Gestión adquisición de bienes y servicios 11Gestión tecnológica 11Gestión sistemas de información 6

Los resultados de la matriz y el cuadro anteriores muestran que el proceso de

Direccionamiento Estratégico es el que más puntaje obtiene con un total de 52, indicando

esto que este proceso es el que más responsabilidades directas tiene para que los

objetivos estratégicos se alcancen, seguido de Gestión de Calidad con 47 puntos, en

seguida se encuentran los procesos misionales y de apoyo con puntajes casi que

similares.

Llama la atención que la estrategia denominada “Diseñar un sistema de información

integrado” carece de proceso responsable, por lo tanto esta estrategia no se va a poder

cumplir dentro del plan de desarrollo institucional de igual manera lo muestra el

documento del plan de desarrollo institucional donde a esta estrategia no se le han

asignado actividades para poderla cumplir. Aunque de manera natural y por funciones

específicas debería estar asignada la responsabilidad al proceso de GSI, el cual dentro de

la matriz y el cuadro de puntajes tiene el menor, esto se debe a que GSI no está

involucrado de manera directa en la consecución de las estrategias.




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4.11.2. Matriz de sistemas Vs Procesos

La construcción de esta matriz es similar a la anterior, en el eje vertical se ubican los

sistemas de información y en el eje horizontal los procesos de la entidad, se debe

interpretar como el apoyo actual de los sistemas de información a los procesos. Para

ubicar el resultado en cada celda de cruce de sistemas y procesos se utiliza las letras A, P

y A/P, donde A es que el proceso está actualmente apoyado por un sistema de

información, P es que está planeado darle apoyo con un sistema de información y A/P

significa que está apoyado y que además se planea realizar ajustes.

Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,

por cada A se asigna 3 puntos, por cada P se asigna 1 punto y por cada A/P se asigna 3

puntos. El cuadro siguiente muestra el resultado de la construcción de la matriz.




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Matriz Sistemas Vs Procesos

PROCESOS

SISTEMAS

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Compuconta módulo contabilidad ACompuconta módulo Presupuesto ACompuconta módulo Tesorería ACompuconta módulo Almacén y devolutivos A A ACompuconta módulo Activos fijos A A A ACompuconta módulo NIIF ACompuconta módulo Nomina ACompuconta módulo Facturación A A ACompuconta módulo Historia clínica A A ACompuconta módulo Cartera y glosas ACompuconta módulo Admisiones A ACompuconta módulo Farmacia ACompuconta módulo Agenda médica A A A ACompuconta módulo Contratación ACompuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A AControl de ingreso de personal ACorreo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A

El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda

Tabulación de ProcesosPROCESOS PUNTAJE

Gestión financiera 30Gestión de ayudas diagnósticas 18Gestión en cirugía ambulatoria 15Gestión servicio farmacéutico 15




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PROCESOS PUNTAJEGestión admisión y registro del usuario 12Gestión de habilitación y rehabilitación 12Gestión humana 12Gestión apoyo logístico 12Gestión tecnológica 12Gestión sistemas de información 9Direccionamiento estratégico 6Gestión de la calidad 6Gestión participación social y atención al usuario 6Gestión jurídica 6Gestión adquisición de bienes y servicios 6Control de gestión 6

Analizando los resultados de los cuadros anteriores se tiene que el proceso de Gestión

financiera es el que más apoyo de los sistemas de información tiene con un puntaje de 30

puntos, seguido del proceso de gestión de ayudas diagnósticas con un puntaje de 18, en

seguida se encuentran tres procesos con el mismo puntaje de 15 y así sucesivamente en

rangos cortos el conjunto de procesos misionales, con 6 puntos por debajo de la tabla se

encuentran los procesos de direccionamiento estratégico, calidad, GPSA, jurídica y

control de gestión, llama la atención en este aspecto que un proceso fuerte que tiene la

responsabilidad de la atención a los usuarios se encuentre en la parte baja de la tabla,

permitiendo concluir de manera anticipada que este es un proceso con responsabilidades

grandes sobre las estrategias y con poco apoyo de sistemas de información.

Paso seguido es construir la gráfica en la cual se cruzan los dos cuadros de valores

resultado de las matrices anteriores, en la gráfica se ubica sobre el eje horizontal los

procesos de la organización y sobre el eje vertical las dos calificaciones obtenidas, estos

valores se encuentran normalizados para facilitar su trazo y poder realizar una mejor

interpretación de los resultados encontrados. En el gráfico se ilustra sobre la línea azul el

resultado de las estrategias y sobre al línea roja el resultado de los sistemas de

información.




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Procesos Vs Estrategias

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ESTRATEGIASSISTEMAS

Para interpretar lo que la gráfica nos muestra es importante realizar la siguiente aclaración

en el sentido de que el proceso de direccionamiento estratégico y gestión de la calidad

por el hecho de tener adscrita la planeación de la entidad son las que más

responsabilidades tienen sobre las estrategias lo que es correcto por lo tanto para la

interpretación no serán tenidos en cuenta estos dos procesos.

En la gráfica podemos observar varios picos importantes entre ellos los siguientes, el

proceso de gestión de cirugía ambulatoria es suficientemente apoyado por los sistemas

mientras que su responsabilidad o impacto sobre las estrategias es más bajo, de manera

similar ocurre con los procesos de gestión de habilitación y rehabilitación y gestión de

ayudas diagnósticas, el proceso de gestión financiera presenta un pico muy importante y

marcado sobre la gráfica de sistemas, dando a entender que es suficientemente apoyado

por los sistemas de información y que su responsabilidad sobre las estrategias es muy

baja, esto es correcto ya que es un proceso netamente administrativo que se encarga de

desarrollar actividades contables netamente y que para desarrollarlas de manera

adecuada se requiere de un sistema de información igualmente adecuado que soporte la




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totalidad de los procesos, en el punto del proceso de gestión de sistemas de información

vemos que tiene poca responsabilidad sobre las estrategias a pesar de haber una de ellas

relacionada directamente con el proceso, pero el proceso como tal de sistemas de

información tiene un buen apoyo de sistemas, dejando claro que este proceso es poco

importante para la organización, el comportamiento normal de la gráfica en este aspecto

es que debería subir la responsabilidad sobre las estrategias y debería estar a la par con

los sistemas de información ya que este proceso debe mirarse con transversal a la

organización y apoya de manera indiscutible a todos los procesos ya sea en mayor o

menor medida.

4.11.3. Matriz estrategias Vs Organización

La construcción de esta matriz es muy similar a las anteriores, se coloca sobre el eje

vertical las estrategias de la entidad y sobre el eje de horizontal los componentes

organizativos sacados del organigrama institucional.

Por medio de esta matriz se logra establecer el grado de responsabilidad y participación

que tienen los componentes de la organización sobre el logro de las estrategias

institucionales, para tener en cuenta en esta matriz es que no puede quedar ninguna

estrategia sin un responsable primario o directo, para un mejor entendimiento se utiliza la

siguiente nomenclatura dentro de los campos de la matriz, se ubica una P para significar

que es una responsabilidad Primaria o Directa del componente organizativo sobre las

estrategias, se utiliza una M, para significar que es una Responsabilidad Mayor y una m,

para significar que es una Responsabilidad Menor.

Posteriormente a la construcción de la matriz se asigna los puntajes a cada celda, de la

siguiente manera, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se asigna 2 puntos y por

cada m se asigna 1 punto, ahora veamos el resultado de la construcción de dicha matriz.




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Matriz Estrategias Vs Organización

ORGANIZACION

ESTRATEGIAS

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Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud P P P M M M M M PElaboración de proyectos de inversión P P M M mVincular nuevas especial idades y profesionales especialistas P P P m P M P M m mFortalecer la seguridad del paciente m P M m P M M M M M M M m m m m m m m mPrestar servicios centrada en el usuario, famil ia y comunidad P P P P P P P P M m MDefinir el plan de reordenamiento físico del CEHANI P P P M m mDiseñar un sistema de información integradoMantener sin riesgo financiero P M P P P M MControl sistema de activos P M P P P M MPrograma de Capacitación del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m mPrograma de desarrol lo del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m mHumanización m P P m m m m m m m m m P P m m m m m m mFortalecer el Sistema de Gestión de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M MImplementación sistema de garantía de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M MMECI/MIPG P M P M P M M M M M M M M M M M M M M MSeguridad y Salud en el trabajo P M M M M M M M M M P P M M M M M M MGestión del Riesgo P m P m M m m m m m m M M m m m m m m mAdoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y saludables P m m M m m m m m m P m m P m m m m mReducir, tratar y disposición de manera segura los residuos hospitalarios P m m M m m m m m m P m m P m m m m mLiderazgo de la salud ambiental P M P m m m m m M mGestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura P P P P PResponsabil idad Social empresarial M P P m m M M m m m m m M m m m m m m m m

Tabulación OrganizaciónORGANIZACIÓN PUNTAJE

Gerencia 63Subgerencia administrativa y financiera 53Subgerencia técnica 42Oficina asesora gestión de calidad 31Talento humano 28Presupuesto 27Unidad funcional servicio farmacéutico 26Apoyo logístico 25Oficina asesora de participación social y atención al usuario 24Unidad funcional consulta externa especializada 23




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ORGANIZACIÓN PUNTAJEUnidad funcional apoyo diagnóstico 23Unidad funcional apoyo terapéutico 23Unidad funcional cirugía ambulatoria 23Contabilidad 22Facturación y cartera 22Tesorería y pagaduría 20Oficina asesora jurídica y contratación 19Apoyo tecnológico 18Gestión documental 17Oficina asesora de control interno 12Junta directiva 10

De los cuadros anteriores se puede concluir que la gerencia y las dos subgerencias tienen

la responsabilidad sobre la consecución de las estrategias, lo que es normal en toda

organización, es decir la línea de mando está muy bien determinada y cada subgerencia

tiene a su cargo aspectos o actividades que ayudan a que cada objetivo estratégico se

consolide y se consiga. Luego en el medio de la tabla se encuentran los componentes

misionales de la entidad y por último los componentes de apoyo, es decir se reafirma la

cadena jerárquica.

Importante para tener en cuenta es que la estrategia denominada diseño de un sistema

de información integrado no tiene responsable directo para ser conseguido, ni tampoco

responsable en mayor o menor medida, es decir la fila se encuentra en blanco, de manera

natural esta estrategia debería recaer su máxima responsabilidad sobre la oficina de

Gestión de sistemas de información, pero recordemos que dentro del esquema

organizativo esta no se encuentra identificada a pesar de existir un proceso que en

realidad funciona dentro de la entidad y que tiene asignado responsabilidades y tareas

específicas.

4.11.4. Matriz sistemas Vs organización




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Esta matriz se construye para lograr determinar que tanto soportan los Sistemas de

Información a la organización, ubicando en el eje vertical los sistemas de información y en

el eje horizontal los componentes organizativos, en cada celda de la matriz se marca con

una A al soporte actual que el sistema brinda al componente de la organización, con una

P al soporte que se tiene planeado dar al componente organizativo y un una A/P al

soporte actual y planeado para el componente.

Para obtener los puntajes de cada celda dentro de la matriz, se asignan puntajes de la

siguiente manera con 3 puntos al soporte actual, 1 punto al soporte planeado y 3 puntos

al soporte actual y planeado, lo que da como resultado los siguientes cuadros.




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Matriz Sistemas Vs Organización

ORGANIZACION

SISTEMAS

Junt

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Ofic

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Compuconta módulo contabilidad A ACompuconta módulo Presupuesto A ACompuconta módulo Tesorería A ACompuconta módulo Almacén y devolutivos A A ACompuconta módulo Activos fijos A A ACompuconta módulo NIIF A ACompuconta módulo Nomina A ACompuconta módulo Facturación A ACompuconta módulo Historia clínica A A A A ACompuconta módulo Cartera y glosas A ACompuconta módulo Admisiones A ACompuconta módulo Farmacia A A ACompuconta módulo Agenda médica A A A A A ACompuconta módulo Contratación A ACompuconta módulo Gestión de cal idad A A A A A A A A A A A A A A A A A A A AControl de ingreso A ACorreo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Tabulación OrganizaciónORGANIZACIÓN PUNTAJE

Subgerencia administrativa y financiera 39Subgerencia técnica 18Facturación y cartera 15Oficina asesora de participación social y atención al usuario 12Unidad funcional consulta externa especializada 12




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ORGANIZACIÓN PUNTAJEUnidad funcional apoyo diagnóstico 12Unidad funcional apoyo terapéutico 12Unidad funcional cirugía ambulatoria 12Talento humano 12Apoyo logístico 12Contabilidad 12Apoyo tecnológico 12Oficina asesora de control interno 9Unidad funcional servicio farmacéutico 9Presupuesto 9Tesorería y pagaduría 9Gerencia 6Oficina asesora jurídica y contratación 6Oficina asesora gestión de calidad 6Gestión documental 6Junta directiva 0

Los cuadros anteriores muestran que las dos subgerencias están soportadas en mayor

medida por sistemas de información, en el centro de la tabla con 12 puntos se encuentran

la mayoría de unidades funcionales misionales y en el fondo de la tabla se encuentra con

6 puntos la gerencia, jurídica, gestión de calidad, gestión documental y con cero puntos la

junta directiva, para tener un mejor panorama en este aspecto es importante analizar la

siguiente gráfica.




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Organización Vs Estrategias

Junta dire

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Oficina a

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ESTRATEGIASSISTEMAS

La gráfica a nivel general muestra que el apoyo de los sistemas hacia los componentes

organizativos está por debajo de las responsabilidades sobre las estrategias, solo se

observa un pico inverso aunque no muy marcado en la subgerencia administrativa y

financiera y en facturación y cartera. Esto significa que si bien existe un sistema de

información que soporta la actividad de la entidad este no es suficiente para que los

componentes organizativos tomen decisiones acertadas frente a las estrategias, es aquí

donde el sistema de información debe ser un soporte fundamental para apoyar la toma de

decisiones correcta y acertada con información en tiempo real y verificable.




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4.12. RUPTURAS ESTRATÉGICAS

Para poder determinar cuáles son los paradigmas a romper en materia de TI dentro de la

entidad y por cada uno de los dominios del MRAE, se aplicó además al profesional

universitario del área de Gestión de Sistemas de Información una encuesta estratégica

tendiente a buscar el estado de madurez actual de la Gestión de TI dentro de la

organización, lo que da como resultado la siguiente gráfica que muestra el consolidado

por cada dominio y el promedio general del estado actual de la madurez de TI dentro de la

entidad.

Madurez de TI

CONSOLIDADO

ESTRATEGIA DE TI

GOBIERNO DE TI

GESTION DE INFORMACIONSISTEMA DE INFORMACION

SERVICIOS TECNOLOGICOS

USO Y APROPIACION

-

1

2

3

4

5

6

0.450.43

0.200.22

1.14

0.36

0.33

Madurez de la Gestión de TI

Analizando el gráfico anterior da como resultado el planteamiento de las siguientes

rupturas estratégicas de acuerdo a los ítems evaluados.




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Planear una estrategia de TI de tal forma que se mire a los componentes TI como un

factor que agrega valor y que aporta al logro de los objetivos estratégicos del plan de

desarrollo institucional.

Organizar el área de Gestión de Sistemas de Información al interior, con estructura

organizacional, procesos, procedimientos, funciones y roles bien definidos y

documentados y que estén alineados con el modelo de gestión de la entidad.

Gestionar la información de manera adecuada, controlando el ciclo de vida de la

misma, realizando análisis de variaciones y correlaciones, contando con un inventario

de información acorde a la entidad, para que esta se convierta en una herramienta

fundamental y apoye la toma de decisiones por parte de la alta dirección.

Disponer la información de manera sencilla, confiable y segura de tal forma que todas

las partes interesadas cuenten con la información que requieren, en el momento

preciso.

Identificar las necesidades de sistematización, de manejo de información y de apoyo a

los procesos de la entidad con sistemas de información, estableciendo claramente

acuerdos de desarrollo.

Definir las necesidades de operación que tienen los sistemas de información teniendo

en cuenta la capacidad actual y requerida bajo criterios de disponibilidad, rendimiento

y seguridad, teniendo en cuenta el presupuesto destinado.

Contar con capacidades tecnológicas para brindar un soporte técnico adecuado a los

usuarios, fijando para ello una correcta práctica de gestión de incidentes.

Llevar a cabo actividades de formación para incentivar el uso, apropiación y desarrollo

de habilidades relacionadas con TI.

5. MODELO PARA LA GESTIÓN DE TI PROPUESTO

Es indispensable para la entidad contar con una propuesta de la situación deseada para

la gestión de TI, que al igual que en el diagnostico sea planteada teniendo en cuenta los

dominios del MRAE, buscando siempre que la tecnología sea la que contribuya al

mejoramiento de la gestión de la entidad, apoyando los procesos y brindando información

de manera oportuna para una correcta toma de decisiones en todos los niveles, mirando




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la información como bien público, acercando más la entidad a sus usuarios internos y

externos y haciendo visible a la comunidad en general y a los grupos de interés la gestión

llevada a cabo, para generar confianza y garantizar transparencia.

5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI

A continuación se formulan los siguientes objetivos estratégicos de TI alineados con los

objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, posteriormente se indicará la

alineación de estos objetivos con los propósitos de la política Gobierno Digital y con los

estándares de acreditación relacionados con la Gerencia de la Información.

Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para

la recolección, análisis y publicación de información.

Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos

los procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose

en la fuente única de información para la entidad.

Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos

con un adecuado soporte técnico.

Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en

especial las relacionadas con la seguridad y privacidad de la información.

Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma

que estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al

logro de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos

de la política gobierno digital y los estándares de acreditación.

Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los

esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a

través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos.

5.2. ESTRATEGIA DE TI




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La estrategia de TI para la entidad debe estar necesariamente orientada a la consecución

del objetivo estratégico del plan de desarrollo denominado “Diseñar un sistema de

información integrado” y para que esto se pueda lograr se hace necesario promover el

uso y apropiación de las TI por parte de todos los usuarios, la oficina de GSI debe

proporcionar los servicios tecnológicos suficientes para el correcto funcionamiento de la

aplicación integral y por ultimo vincular el área de GSI al organigrama institucional y al

interior de esta área se debe acoger un modelo de gestión de TI acorde a las necesidades

de la entidad y que responda a los requerimientos en materia de TI, con roles y

responsabilidades.

5.2.1. Alineación de la estrategia de TI con los objetivos estratégicos de TI

La estrategia de TI planteada anteriormente se alinea con los objetivos estratégicos de TI

ya que los dos componentes en si responden a los requerimientos que la entidad tiene en

materia de Gestión de TI, teniendo en cuenta los dominios del MRAE.

5.2.2. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los propósitos de Gobierno Digital




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Matriz Objetivos Estratégicos Vs Gobierno Digital

PROPOSITOS DE GOBIERNO DIGITAL

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI

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Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad conherramientas para la recolección, análisis y publicación de información

M P m

Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficinade GSI acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información,servicios tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información comomínimo

m P m m M

Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar yautomatizar todos los procesos y que entregue información útil para la tomade decisiones convirtiéndose en la fuente única de información para laentidad

P M m

Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los serviciostecnológicos con un adecuado soporte técnico

M P

Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad,en especial las relacionadas con la seguridad y privacidad de la información

P M m m

Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de talforma que estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales yque apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan de desarrolloinstitucional, los lineamientos de la política gobierno digital y los estándaresde acreditación

M m m P P

Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos

M P m P

Las convenciones utilizadas en la matriz anterior son las siguientes:




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P: Apoyo principal del objetivo estratégico de TI para conseguir el propósito de Gobierno

Digital.

M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.

m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.

Como se puede observar en el cuadro anterior cada objetivo estratégico de TI formulado

le apunta de alguna manera a la consolidación de los propósitos de la política Gobierno

Digital, ya que cada objetivo estratégico para conseguirse debe contar con proyectos y

actividades que se enfocarán el conseguir que cada habilitador se consolide y por lo tanto

los componentes principales de la política Gobierno Digital.

Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se

asigna 2 puntos y por cada m se asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el

siguiente consolidado.




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Tabulación Objetivos EstratégicosPUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

10

Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma queestos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro delos objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de lapolítica gobierno digital y los estándares de acreditación

9Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos

8Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSIacordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,planeación de TI y sistemas de información como mínimo

7Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial lasrelacionadas con la seguridad y privacidad de la información

6Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para larecolección, análisis y publicación de información

6Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos losprocesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en lafuente única de información para la entidad

5Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos conun adecuado soporte técnico

Lo que da a entender que el objetivo estratégico mas importante para desplegar la

política Gobierno Digital dentro de la Entidad es el de liderar planes, programas y

proyectos de TI al interior de la entidad, lo que resulta del todo correcto, ya que este

objetivo es prácticamente la gestión del área de TI en quien recae la responsabilidad de la

implementación de dicha política, en la parte baja de la tabla se encuentra la

disponibilidad y continuidad de los servicios TI de la Entidad, lo que se sustenta en un

correcto, adecuado y eficiente soporte técnico, obedeciendo esto a que la oficina de GSI

debe convertirse en una área gestora de proyectos y que el soporte técnico debe pasar a

ser un pilar fundamental para lograr los objetivos.




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5.2.3. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los estándares de acreditación de Gerencia de la información




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Matriz Estándares de Gerencia de la Información Vs Objetivos Estratégicos




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OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI

ESTANDARES GERENCIA DE LA INFORMACION

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Existen procesos para identificar, responder a las necesidades y evaluar la efectividad de información de los usuarios y sus familias, los colaboradores, y todos los procesos de la organización.

M m M M

Existe un proceso para planificar la gestión de la información en la organización; este proceso está documentado, implementado y evaluado en un plan de gerencia de la información

M m M m m

Cuando el análisis periódico de la información detecta variaciones no esperadas o no deseables en el desempeño de los procesos, la organización realiza análisis de causas y genera acciones de mejoramiento continuo

M M m m M

La adopción de tecnologías de la información y comunicaciones tendrá en cuenta costos, entrenamiento del personal, cobertura, ética

m M M M

Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados para garantizar la seguridad y confidencialidad de la información

M m M

Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal para transmitir los datos y la información

m M m m M

Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan obtener la información en forma oportuna, veraz, clara y conciliada

M M m m m M

Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información asistencial y administrativa. La información asistencial es aquella generada de los procesos de atención a los pacientes y su familia.

m M M m m M

La gestión de la información relacionada con los registros clínicos, sea en medio físico o electrónico, garantiza la calidad, la seguridad y la accesibilidad de los mismos.

m M M m M

Existe un plan de contingencia diseñado, implementado y evaluado que garantice el normal funcionamiento de los sistemas de información de la organización, sean manuales, automatizados, o ambos. Cualquier disfunción en el sistema es recolectada, analizada y resuelta. Lo anterior incluye mecanismos para prevenir eventos adversos relacionados con el manejo de los sistemas de información en especial alarmas en historia clínica

M m M m M m

Le corresponde a la gerencia de la información incorporar en los sistemas informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos o siglas definidas por la organización en los procesos de atención médica, así como en la gestión de medicamentos. Esto incluye mecanismos para garantizar que se previenen eventos adversos asociados al uso de acrónimos o por confusión en las órdenes médicas.

m m M m

La toma de decisiones en todos los procesos de la organización se fundamenta en la información recolectada, analizada, validada y procesada a partir de la gerencia de la información.

M M m M

Existen procesos diseñados, implementados y evaluados de educación y comunicación orientados a desplegar información a clientes internos y externos.

M m m M m




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Las convenciones utilizadas en la anterior tabal son las siguientes:

M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de

gerencia de la información.

m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de

gerencia de la información.

Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada M se asigna 2 puntos y por cada m se

asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el siguiente consolidado.

Tabulación Objetivos EstratégicosPUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

21

Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la política gobierno digital y los estándares de acreditación

16Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las relacionadas con la seguridad y privacidad de la información

15Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la fuente única de información para la entidad

14Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como mínimo

12Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la recolección, análisis y publicación de información

10Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos

7Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con un adecuado soporte técnico

Se observa en la parte alta de la tabla al objetivo relacionado con liderar planes,

programas y proyectos de TI al interior de la entidad, reforzando lo dicho en el cuadro de




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alineación con la política Gobierno Digital y de manera similar encontramos en la parte

baja de la tabla la disponibilidad y continuidad de los servicios TI de la entidad. Estos

comportamientos nos dan a entender que las actividades que se van a programar para

cada uno de los objetivos estratégicos de TI se deben priorizar las relacionadas con el

objetivo antes mencionado y que está en la parte superior de la tabla y así sucesivamente

con las demás.

5.3. GOBIERNO DE TI

Dentro de la entidad el gobierno de TI debe ser orientado a conseguir una estructura

orgánica interna del área de GSI de tal forma que unifique los procesos, los recursos y la

información y contribuya a que estos permanezcan o se alineen con los objetivos

estratégicos de TI y los planteados en el Plan de Desarrollo Institucional.

Por otra parte es fundamental que la entidad y el área de GSI oriente sus esfuerzos en

adoptar prácticas de planificación y organización para que esto conduzca a la

maximización de los beneficios y capitalizar las oportunidades para de esta manera lograr

una ventaja competitiva frente a los demás actores del sector de prestación de servicios

de salud y sin perder de vista la esencia de la entidad que es la atención a los pacientes y

sus familias con calidad.

Para la gestión de proyectos relacionados con TI dentro de la entidad, el área de GSI

es quien debe liderar todas estas iniciativas desde la planeación, pasando por la

ejecución y realizando un buen seguimiento a los proyectos de TI. Para los proyectos que

incluyan componentes de TI y cuyo liderazgo esté en otras áreas, GSI debe liderar el

componente de TI que tenga el proyecto.

Para resumir los aspectos anteriores es necesario que el área de GSI tenga en cuenta los

componentes mínimos necesarios que se relacionan con proyectos de TI como son definir

el alcance, los costos, el tiempo, el recurso humano necesario, calidad de los entregables,

gestión de riesgos.




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Para la gestión de proveedores el área de GSI debe ser quien lidere y administre todos

los contratos que se suscriban con los proveedores para el desarrollo de cada uno de los

proyectos relacionados con TI, teniendo en cuenta los principios básicos de toda

contratación como son dirección, supervisión, seguimiento, control y recibo a satisfacción

de los bienes y servicios contratados, sin salirse de lo dispuesto por la entidad en materia

de contratación contemplados dentro del manual. Por otra parte es imperativo que en los

contratos suscritos con los proveedores se establezca los Acuerdos de Niveles de

Servicio (ANS) de manera clara para de esta manera realizar la respectiva gestión y

seguimiento al contrato y por ende los respectivos indicadores del servicio prestado, para

los casos en los que sea necesario que el proveedor disponga de una mesa de ayuda o

mesa de servicios se deberán establecer claramente el proceso de atención de tickets o

incidentes con sus respectivos niveles, alcances de cada nivel y tiempos máximos de

atención.

En la tabla anterior se puede observar que son indicadores de gestión muy acordes al

modelo planteado y que responden al seguimiento y evaluación de la eficiencia de la

oficina de GSI, ahora bien si la entidad considera pertinente deberá incluir mas

indicadores o suprimir algunos que apunten a mejorar la gestión y operación de la oficina.

En cuanto al aspecto relacionado con los procesos del área de GSI como se miró en el

diagnóstico la oficina cuenta con procesos establecidos y documentados para el área de

GSI, mas sin embargo se hace necesario reevaluar estos procesos e incorporar algunos

del modelo IT4+, ya que con los que cuenta en la actualidad son netamente operativos y

no tiene clara la gestión y liderazgo que debe tener la oficina de GSI para consolidar los

proyectos de TI, apoyar la consolidación de la política Gobierno Digital, el Modelo

Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y responder de manera adecuada a lo que

exige cada uno de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la

Información. Por lo tanto se sugiere que al menos cuente con los siguientes procesos:

Planeación de TI: Que tendrá como objetivo formular y desarrollar las políticas,

planes, programas y proyectos de TI, garantizando que estos se encuentren alineados




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con los objetivos estratégicos de TI, el plan de acción institucional y sobre todo con los

procesos misionales y de apoyo, promoviendo la generación de valor estratégico

sobre la capacidad y las inversiones realizadas.

Gestión de la Información: Cuyo objetivo será gestionar la información institucional

almacenada en las bases de datos, garantizando la confidencialidad, integridad y

disponibilidad de la misma, para así brindar apoyo a la correcta toma de decisiones

basado en información en todos los niveles.

Sistemas de Información: Que tendrá como objetivo llevara a cabo la

implementación, normalización, actualización y soporte adecuado a los sistemas de

información, propendiendo siempre por dar soluciones que estén en armonía con el

modelo de gestión de la entidad, apoyo a los procesos y aporte a la toma de

decisiones.

Servicios tecnológicos: El cual propenderá por la prestación de servicios TI parar

garantizar el uso de los sistemas de información a través de operación continúa,

soporte a los usuarios, administración y mantenimiento de la infraestructura

tecnológica.

Teniendo en cuenta lo anterior y los ajustes propuestos a los procesos para el área de

GSI, se hace necesario en primer lugar que la entidad incorpore dentro de su organigrama

institucional el área de GSI como tal, adscrita a la Subgerencia Administrativa y Financiera

y que contemple dentro de esta el proceso de Gestión Documental que lo tiene

incorporado como una de sus responsabilidades.

El organigrama interno de GSI quedaría bajo la siguiente propuesta, como se ilustra en

el siguiente gráfico:

Organigrama Proceso GSI Propuesto




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Como se puede observar en el organigrama interno del área de GSI propuesto se

destacan los procesos anteriormente propuestos, vemos la planeación de TI por encima

de los demás componentes dando a entender que es un proceso transversal que apoya a

todos los procesos del área, luego se desagrega en tres componentes mas que son la

gestión de la información y sistemas de información, que será el proceso que ayudará a

consolidar la estrategia gobierno digital y responderá en mayor medida a los

requerimientos de los estándares de acreditación, luego se observa la gestión de servicios

tecnológicos que se encargará de garantizar la continuidad, disponibilidad y la capacidad

tecnológica para soportar los requerimientos de los sistemas de información y de

información como tal, deberá garantizar que los equipos, redes y demás componentes

funcionen de manera adecuada para soportar la actividad diaria de la entidad, por ultimo

aparece la gestión documental que es un subproceso ya consolidado y que aportará al

soporte de la información en los diferentes medios.

Cabe aclarar que la estructura propuesta no implica mas personal para la entidad, sino

que este obedece a un modelo por procesos en el cual se puede asignar un líder para

cada cual y con gestión en diferentes componentes, pero recalcando que el tratamiento y

Gestión de Sistemas de Información (GSI)

Gestión de la Información y Sistemas de Información

Análisis de información

Mantenimiento y soporte de sistemas

de información

Gestión de Servicios Tecnológicos

Mantenimiento preventivo y

correctivo de equipos

Copias de seguridad

Gestión Documental

Archivo general

Archivo clínico

Planeación de TI




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manejo de la información es fundamental para que se pueda cumplir con las exigencias

de gobierno digital y de los estándares de acreditación, es decir se sugiere que esta

responsabilidad sea delegada a parte del líder del proceso en una persona con el perfil

idóneo para realizar la gestión de este componente de manera adecuada y que responda

a todos los requerimientos que en la materia se deben cumplir.

5.4. GESTION DE INFORMACION

Para la entidad gestionar información debe ser un ejercicio encaminado hacia el usuario y

su familia, se debe contemplar tanto usuarios internos como externos y la información

debe ser considerada un activo importante para la gestión y tendiente a la mejora de los

servicios que se ofrecen.

De acuerdo al manual para la implementación de la política gobierno digital y los

requerimientos de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la

información, la entidad debe contemplar los siguientes aspectos relacionados con la

información.

Constituir una fuente única de información

Calidad de la información

Considerar la información como bien público

Información disponible en tiempo real

Y la información como servicio

Dentro de la entidad no existen procesos ni procedimientos relacionados con el manejo y

tratamiento de la información ni se cuenta con una herramienta de análisis, por lo tanto la

entidad debe iniciar cuanto antes en la estructuración de procedimientos para la gestión

de la información los cuales contemplen como mínimo lo siguiente:

Recolección de la información

Análisis de la información




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Validación y control de la información

Establecer indicadores para el seguimiento y control

Para la publicación de la información, la entidad debe orientarse a la apertura de datos,

a la fecha no se han realizado ejercicios de publicación de datos abiertos para abrirse a la

innovación, generar empoderamiento por parte de los ciudadanos, para que estos

conozcan el impacto de las políticas de la entidad, para que estos puedan realizar el

control social y la entidad se muestre con transparencia.

La publicación de la información requiere un despliegue de comunicación,

retroalimentación e interacción constante entre la entidad y quienes hacen uso de

información, así como también la publicación de la información lleva consigo acciones

para promover el uso de la información publicada, realizar seguimiento e identificar el

valor agradado que se está generando como producto de la utilización.

Por último la publicación de información o de apertura de datos debe estar acorde con lo

sugerido en la guía de apertura de datos de la estrategia Gobierno Digital la cual tiene que

ver con la identificación y publicación de datos, comunicar promover el uso y monitorear

la calidad y el uso que se le da lo publicado.

5.5. SISTEMAS DE INFORMACION

Como se comentó en el aparte de diagnóstico del presente documento, la entidad soporta

toda su actividad de todos los procesos en el sistema de información COMPUCONTA, el

cual necesariamente se convierte en la fuente única de información y soportará el proceso

de toma de decisiones. Dentro de la entidad no se ha iniciado con procesos de desarrollo

de software para apoyar tareas que se realizan de manera manual, se cuenta con el

administrador de la página WEB y redes sociales oficiales, que son los medios en los

cuales se publica información de interés para los pacientes y la comunidad.

Teniendo en cuenta lo anterior la entidad debe mantener el soporte técnico continuo sobre

el sistema de información que soporta la actividad, debe contar con un profesional que




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brinde el soporte técnico de nivel 1 de manera oportuna y canalice y gestione ante el

proveedor del sistema aquellos requerimientos que necesiten soluciones de su parte en el

menor tiempo posible de tal forma que no se afecte la prestación del servicio ni se

interrumpa la continuidad de los procesos. Para garantizar esto se deben establecer

acuerdos de nivel de servicio con el proveedor con tiempos y calidad de los entregables,

esto en el contrato que se realiza de manera anual y al cual se le debe hacer un

seguimiento estricto.

Para garantizar un correcto soporte técnico y un seguimiento detallado se hace necesario

que la entidad adopte un programa o sistema de información para la gestión mediante

tickets, lo que se denomina mesa de ayuda.

La entidad debe pensar en el mediano plazo iniciar con procesos de desarrollo de

software y/o aplicaciones tendiente a mejorar aquellos procesos que se realizan de

manera manual, esta actividad debe ser diseñada de acuerdo a como lo sugiere el

modelo de gestión de TI IT4+ en el proceso de sistemas de información el cual debe

incluir como mínimo:

Definición de acuerdos de desarrollo

Desarrollo de los sistemas de información

Actualización y mantenimiento de sistemas de información

Implementación de sistemas de información

Las aplicaciones y sistemas de información que resulten de dicho proceso deben ser

integrados a la aplicación COMPUCONTA para propender por la disponibilidad e

integridad de la información y que esta repose en un solo lugar.

5.6. SERVICIOS TECNOLOGICOS

Los servicios tecnológicos de la entidad deben ser garantizados de manera continua, con

una alta disponibilidad y con la suficiente capacidad para responder a las necesidades de




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los sistemas de información, procesamiento de información y apoyo a la toma de

decisiones en todos los niveles. Para esto es necesario que:

Desde la oficina de GSI se asegure que la capacidad de los servicios tecnológicos

están controlados en su desempeño y debe generarse un plan de capacidad con

proyecciones de crecimiento de acuerdo al crecimiento mismo de la entidad.

Se deben establecer acuerdos de nivel de servicio relacionados con los servicios

tecnológicos de tal manera que se pueda ejercer gestión y control sobre los

entregables y soportes técnicos relacionados con los servicios TI.

GSI debe garantizar la disponibilidad de los servicios tecnológicos en el momento que

los usuarios los requieran.

GSI debe garantizar la disponibilidad, confidencialidad e integridad de la información,

fijando para esto políticas y procedimientos conducentes a garantizar un correcto uso

de los sistemas y salvaguarda de la información.

GSI debe realizar una correcta administración y gestión de incidentes que se generen

sobre los servicios tecnológicos apoyado con una mesa de ayuda en la cual se haya

fijado el punto único de contacto.

Lo anterior se puede lograr siempre y cuando la entidad cuente con una red de datos

certificada, servidores no obsoletos, licenciados y en funcionamiento, red eléctrica

regulada y construida con los estándares que reglamentan la materia, cuente con una

política de introducción de tecnología, procedimientos de copias de seguridad y respaldo

de sistemas de información, bases de datos e información relevante, licenciamiento de

todo el software que se utilice y la definición de políticas de TI.

Es de anotar que la entidad no cuenta con un plan de recuperación y restablecimiento del

servicio frente a la ocurrencia de eventos adversos y catastróficos que afecten en gran

medida el normal funcionamiento de los sistemas de información y que afecten la

prestación del servicio.

5.7. USO Y APROPIACION




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En este aspecto la entidad debe involucrar a todos los funcionarios en el uso de la

tecnología, ya sea esta hardware o software de tal forma que sea un apoyo incondicional

en las tareas diarias que se desarrollan y que garantice que los esfuerzos e inversiones

en materia de TI que realice la entidad no sean realizadas en vano sino que por el

contrario existe usabilidad y apropiación.

Para garantizar el uso y apropiación de TI por parte del personal se deben generar

espacios acordes para las capacitaciones, desarrollar tareas de sensibilización frente al

uso y apropiación de TI, procesos de evaluación de los contenidos impartidos y por último

la apropiación que consiste en que una herramienta pasa de ser desconocida a de uso

diario y frecuente en las tareas.

Las actividades de uso y apropiación de TI dentro de la entidad debe partir de una

caracterización de los usuarios para de esta manera adelantar planes de capacitación de

acuerdo a las necesidades, logrando incrementar los productos funcionales basados en

tecnología que permitan disminuir la manualidad o agilizar los trámites, mejorar la

usabilidad de los sistemas de información institucionales para que su uso sea ágil y

natural, disminuyendo la resistencia de uso y agilizando la prestación del servicio, crear

plataformas o utilizar las ya existentes para el entrenamiento y reentrenamiento continuo

que permitan articular las tecnologías dentro del contexto de la institución, tanto con el

personal existente como con el que se vincula recientemente.




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5.8. LINEAMIENTOS QUE RIGEN EL PETI

Los proyectos del presente documento PETI se alinean con la metodología IT4+ y el

Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial establecido por el MinTic. De acuerdo a

las necesidades encontradas en el área de GSI y en general en la entidad, se proponen

varios proyectos que contribuirán al cierre de brechas de tecnología existentes a nivel

interno y externo.

6. DEFINICION DEL PROYECTO

6.1. ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS

Las actividades estratégicas de TI a desarrollar en la entidad se plantean teniendo en

cuenta el plan de desarrollo institucional denominado “Su salud y bienestar, nuestra responsabilidad”, los objetivos que este persigue y teniendo en cuenta que las TI son un

instrumento de apoyo para lograr consolidar los objetivos y no son una solución en si

misma.

Antes de proceder al planteamiento de actividades es importante mencionar las

oportunidades de TI que se tienen en la entidad:

Red de cableado estructurado certificada

Infraestructura tecnológica de equipos de cómputo de punta

Canal de comunicaciones y servicio de internet a través de fibra óptica

Sistema de información integrado

Licencias actualizadas y debidamente legalizadas

Disposición a la innovación tecnológica

Portal WEB

Canales electrónicos de comunicación (redes sociales)

Correo electrónico institucional

Personal calificado del área de Gestión de la Información




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Procesos del área de TI documentados

Disponibilidad de red WiFi

6.2. PLAN MAESTRO O MAPA DE RUTA

Teniendo en cuenta las anteriores oportunidades de TI detectadas en la entidad y los

resultados de las entrevistas realizadas a los líderes de los procesos es posible establecer

las iniciativas de TI para la entidad en el corto mediano y largo plazo, en este punto es

importante recalcar que se fijan las acciones a seguir en materia de TI en el periodo de

vigencia del PETI.

Como producto de las entrevistas es posible establecer las actividades que se realizan de

manera cotidiana y que no tienen apoyo de TI y que de alguna manera son susceptibles

de apoyarlas con tecnología para mejorar los tiempos de respuesta y evitar reprocesos.

Priorización Actividades Sin Apoyo de TIACTIVIDADES SIN APOYO DE TI

PLAZO ACTIVIDADES

NA Revisión y entrega de facturaciónClasificación de cuentas por pagar

Cor

to P

lazo

Seguimiento a carteraInformes estadísticosSistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimientoInformes de producción del áreaBitácora de temperatura de piscinaBitácora de clorificación de aguaBitácora de limpieza y desinfecciónBitácora de pesaje de residuosListas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente

Med

iano

Pla

zo Análisis de costos por servicioAcceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móvilesGestión documentalAgendas de la oficina JurídicaRecepción de órdenes y soportes




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ACTIVIDADES SIN APOYO DE TIPLAZO ACTIVIDADES

Base de datos SARLAFTNotas de pacientes potenciales evocados

Larg

o P

lazo

Recuperación de MemoriaPGIRSControl de gestión de impactos ambientales

Por otra y como resultado de las mismas entrevistas es posible extraer las sugerencias de

cambio propuestas por líderes entrevistados.

Priorización Cambios SugeridosCAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES

PLAZO REQUERIMIENTO

No

Apl

ica

Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativoApoyo con personal para gestión documentalCrear museo investigativoMejorar la planeación de contratación por cada procesoAjustar el proceso de contratación con Recursos HumanosAdecuación de instalaciones físicasCrear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos

Cor

to P

lazo

Informes de facturación y cartera mas completosInformación de indicadores ajustada a la realidadInformación financiera consolidada y generada desde el sistemaInformes gerenciales oportunos para la toma de decisionesInformes de nómina detalladosCompuconta no satisface las necesidadesGenerar archivos desde sistema para plataformas de SSEquipos obsoletosImpresora para psicologíaInformes de producción por área deberían salir del sistemaSoftware amigable con el usuario en modulo historia clínicaAsignar responsable para referencia y contra referenciaCompuconta que valide fuentes de información y reportesIntranet en lugar de carpetas compartidasEn compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatoriosRestricción al uso de USBReporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días




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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADESPLAZO REQUERIMIENTO

Estadísticas confiables y completas desde compucontainformes de producción debe salir de manera confiable desde compucontaHace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurologíaDiscos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenesSistematización de bitácoras manualesAgilidad del sistema para asignar responsables de activosSistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizadoHacen falta cuatro computadores portátilesPlan de minutos y datos con equipo celular y WhatsAppImpresora a color para impresiones de campañas de atención al usuarioNo se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivoLas encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicasDiseño de página WEB orientada al usuario finalLas respuestas desde comunicaciones son lentasAjustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entregaEl sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientesContinuar con la implementación del módulo de calidad de compucontaDotar de 4 compuadores en el áreaSoporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemasImplementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugíaCompuconta mas intuitivo y amigableMantenimiento de equipos de cómputo

Med

iano

Pla

zo

Espacio adecuado para capacitacionesPlataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personalVideos institucionales para salud en el trabajoEscanner de alta definición y de trabajo pesadoSoftware para gestión documentalCall CenterRestricciones de acceso a internet a redes socialesInformes con gráficos comparativos para toma de decisionesReporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatoriosHace falta dos computadores portátiles para personal de apoyoProyector portátilIntranet




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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADESPLAZO REQUERIMIENTO

Chat interno de comunicaciónAplicación móvil para citas médicas y PQRSFTabletas para aplicar encuestas de satisfacción del usuario

LP Equipo de microfilmación

A continuación se presentan las actividades a desarrollar enfocadas y resumidas dentro

de cada uno de los dominios del MRAE del MinTic.

Actividades a Desarrollar Por Cada Dominio Del MRAEDOMINOS DEL MRAE ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Estrategia de TI

Construir el PETISeguimiento al PETIAlinear los objetivos estratégicos de TI con Gobierno DigitalAlinear los objetivos estratégicos de TI con estándares de Gerencia de la Información del SUA

Gobierno de TI

Conformar el comité de TIActualizar procesos del área incluyendo gestión de la informaciónIncorporar el proceso de GSI al organigramaAdoptar la estructura interna del área de TI propuestaActualizar los indicadores del área de GSI según nuevos procesosFormular políticas de TI, en especial la de seguridad y privacidad de la informaciónRevisión y seguimiento a las políticas de TIFormular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la informaciónRevisar y actualizar los riesgos de GSI y la forma de mitigarlos

Gestión de Información

Establecer la o las fuentes únicas de informaciónContar con herramientas de análisis de informaciónImplementar minería de datosFormular el plan de gerencia de la informaciónHabilitar y fortalecer los canales electrónicos para la publicación de información

Sistemas de

Información

Implementar el aplicativo de mesa de servicios para equipos de cómputo y biomédicosSistematizar las hojas de vida de los equipos de cómputo y biomédicosCapacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móvilesDesarrollo de aplicaciones móviles




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DOMINOS DEL MRAE ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Brindar soporte técnico sobre COMPUCONTA de manera oportunaHacer gestión sobre los ajustes en COMPUCONTA, relacionados en el presente documento y los que se presenten en el desarrollo de las actividades diariasImplementar software para la gestión documentalPlataformas virtuales para inducción y reinducción de personal

Servicios Tecnológic

os

Formular el plan de contingencia y recuperación frente a eventos adversosAmpliar la cobertura de la red WiFiAdquisición de servidores con sus respectivas licenciasRed de datos con equipos de seguridad perimetral y equipos de ultima tecnologíaAdquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externoContar con un canal de internet de respaldoContar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivosHabilitar servicios de chat, encuestas, consultas, etcContratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTARealizar mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de cómputo, UPS, redes

Uso y Apropiació

n

Diseñar al plan para promover el uso y apropiación de TICaracterizar los usuarios de los sistemas de información y proponer acciones de capacitación según los perfiles y niveles de conocimientoMejorar la usabilidad del sistema de información COMPUCONTA de tal forma que sea ágil y natural y genere poca resistencia

6.3. PRESUPUESTO NECESARIO

Para poder realizar un ejercicio de presupuesto es necesario determinar qué tipo de

actividades requieren asignación de recursos para poderse llevar a cabo y cuáles no,

partiendo de esto se tiene lo siguiente:




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Presupuesto Por ActividadesACTIVIDADES A DESARROLLAR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL

Construir el PETI 4.000.000 0 0 4.000.000Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información 5.000.000 0 0 5.000.000Contar con herramientas de análisis de información 10.000.000 2.000.000 2.000.000 14.000.000Formular el plan de gerencia de la información 0 3.000.000 0 3.000.000Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles 0 7.000.000 0 7.000.000Implementar software para la gestión documental 0 15.000.000 0 15.000.000Ampliar la cobertura de la red WiFi 10.000.000 10.000.000 0 20.000.000Adquisición de servidores con sus respectivas licencias 0

150.000.000 0 150.000.000

Red de datos con seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología 0

200.000.000 35.000.000 235.000.000

Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo 20.000.000 20.000.000 20.000.000 60.000.000Contar con un canal de internet de respaldo 30.000.000 30.000.000 60.000.000Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos 10.000.000 10.000.000 10.000.000 30.000.000Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA 15.000.000 15.000.000 15.000.000 45.000.000

TOTAL INVERSION 74.000.000462.000.00

0112.000.00

0 648.000.000




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6.4. PLAN DE COMUNICACIONES Y DIVULGACION DEL PETI

Las actividades a desarrollar para dar a conocer el documento del Plan Estratégico de

Tecnologías de Información PETI son las siguientes:

Socialización del documento con líderes de procesos

Despliegue del documento con todos los funcionarios de la entidad

Publicación del documento en la página WEB institucional.

6.5. INDICADORES

Objetivos de TI Indicadores de los objetivos de TI

Línea Base Meta 2020

Apoyar la toma de

decisiones en todos

los niveles de la

entidad con

herramientas para

la recolección,

análisis y

publicación de

información.

N. de procesos que realizaron

recolección y análisis de

información / N. total de procesos *

100

0 80 %

Fortalecer el

sistema de

información integral

orientado a soportar

y automatizar todos

los procesos y que

entregue

información útil para

la toma de

N. de requerimientos y/o

mejoras implementadas en los procesos que

generan información útil en

la entidad

0 > 1




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decisiones

convirtiéndose en la

fuente única de

información para la

entidad.

Garantizar

disponibilidad y

continuidad en la

operación de los

servicios

tecnológicos con un

adecuado soporte

técnico.

N. de servicios tecnológicos que

contaron con soporte técnico / N.

total de servicios tecnológicos * 100

0 80 %

Formular, adoptar y

evaluar

continuamente las

políticas de TI de la

entidad, en especial

las relacionadas

con la seguridad y

privacidad de la

información.

N. de actividades cumplidas del plan

de seguridad y privacidad de la información / N.

actividades planificadas del

plan de seguridad y privacidad de la

información * 100

0 80 %

Liderar los planes,

programas y

proyectos de TI al

interior de la

entidad de tal forma

que estos generen

valor para la

entidad, con

N. de actividades del POA

correspondientes a TI ejecutadas / N.

actividades del POA correspondientes a

TI planificadas * 100

0 100 %




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inversiones

racionales y que

apunten al logro de

los objetivos

estratégicos del

plan de desarrollo

institucional, los

lineamientos de la

política gobierno

digital y los

estándares de

acreditación.

Incentivar al

personal hacia la

adopción y

apropiación de TI,

para garantizar que

los esfuerzos e

inversiones

realizadas por la

entidad en materia

de TI sean

productivas, a

través de un plan

de capacitación

concertado con el

área de recursos

humanos.

N. de capacitaciones

referentes a TI o política de gobierno digital, ejecutadas /

N. de capacitaciones

referentes a TI o política de gobierno digital, planificadas.

* 100

0 80 %




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Indicadores de calidad del proceso Administración de TI

Nombre del indicador

Tipo de indicador

Explicación del indicador

Formulación del indicador

Unidad / Meta

Hora/Días promedio de solución a los

requerimientos ejecutados.

Oportunidad Permite evaluar la

oportunidad de respuesta a los requerimientos

de TI

Sumatoria desde la

fecha:hora de la solución o

respuesta a un requerimiento – la sumatoria

de la fecha:hora de la solicitud / N.

total de requerimientos

* 100

48 horas

6.6. RIESGOS

Los riesgos de correspondientes al PETI se encuentran identificados y gestionados en la Matriz de Riesgos y oportunidades MA-CDG-003

Actualizado por: Revisado por: Aprobado por:

Firma

Nombre JHON JAIRO FIGUEROA ISABEL CABRERA RIGOBERTO MELO ZAMBRANO

Cargo / Rol

Profesional universitario GSISubgerente Administrativa y Financiera

Gerente

Visto Bueno.Firma




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Nombre Ana Milena ArroyoCargo Líder GDC

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