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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE PRÁCTICAS DE

INVESTIGACIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO DE

LA FUNDACIÓN HUERTO DE LOS OLIVOS DE LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL.

AUTORAS:

ELIZABETH DAYANA PINCAY ARCOS

KAREM LISSETT TUCUNANGO PRADO

TUTOR:

HOLGER RIVADENEIRA LAZO, MGS.

GUAYAQUIL - SEPTIEMBRE 2017

DEDICATORIA

Dedico de manera especial a mis padres, pues ellos han sido el principal cimiento para la construcción de mi vida profesional, sentaron en mí, las bases de responsabilidad y deseos de superación; en ellos tengo el espejo en el cual

me quiero reflejar, pues, sus virtudes infinitas y sus grandes corazones, me llevan a admirarlos cada día más. A mis hermanos Leopoldo y Vanessa, que

han sido mi apoyo incondicional en todo momento.

A mi querida y amada hija Nabila, quien ha sido mi fuente de motivación e inspiración para no detenerme y lograr mis objetivos, no fue fácil, pero sin ella

no sería una completa felicidad.

Karem Tucunango Prado.

Dedico este trabajo a mis padres, debido a que han sido mí pilar fundamental, por darme el impulso y apoyo constante durante mi desarrollo profesional; así

mismo, gracias a su constante ejemplo de superación, humildad, sacrificio. Gracias por creer en mí, y ayudarme a afrontar los retos que se me han presentado; a mi hermana por enseñarme a no rendirme a pesar de las

adversidades.

A mi abuelita Gloria, porque ha velado por mí durante toda mi vida, por su confianza y constante motivación.

A mi hermano, el cual, a pesar de haberlo perdido a muy temprana edad, sigue estando presente en cada paso que doy.

Elizabeth Pincay Arcos

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a la Facultad de Ciencias Psicológicas por permitirnos convertirnos en profesionales en lo que tanto nos apasiona.

Nuestro total agradecimiento a la Fundación “Huerto de los Olivos” por su gran apertura y colaboración durante todo el tiempo que asistimos a realizar

nuestras prácticas.

A nuestro tutor, Holger Rivadeneira L., Mgs., por guiarnos y ayudarnos para no desmayar en el proceso y aprender a investigar más de nuestro tema; de igual

manera, al equipo de trabajo que formó parte de este proyecto.

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICASESCUELA/CARRERA PSICOLOGÍA

UNIDAD DE TITULACIÓN

“SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO DE LA

FUNDACIÓN HUERTO DE LOS OLIVOS DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”

Autoras: ELIZABETH DAYANA PINCAY ARCOS. KAREM LISSETT TUCUNANGO PRADO

Tutor: HOLGER RIVADENEIRA LAZO, MGS.

Resumen

El presente trabajo de sistematización fue ejecutado en la Fundación “Huerto de los Olivos”, a partir de la experiencia en la práctica pre-profesional donde se realizaron diferentes actividades, entre ellas: diagnostico organizacional, análisis ocupacional y diagnóstico de satisfacción laboral. Se profundizó el eje del análisis ocupacional, tomando como base el Formulario de Análisis Ocupacional (FAO) elaborado por el Ministerio de Trabajo y se rediseñaron varios ítems para obtener información detallada del tema, el mismo que se aplicó a la muestra de funcionarios escogidos aleatoriamente, también se realizó la observación directa del trabajo operativo, logrando identificar y establecer las tareas, puestos, funciones y horarios de trabajo de los colaboradores de la Fundación Huerto de los Olivos que a su vez servirán para mejoras a futuro del desempeño y que genere motivación en el personal de la institución donde se realizó la intervención.

Palabras Claves: Análisis Ocupacional, Tareas, Puestos, Funciones, Horarios.



SYSTEMATIZATION OF EXPERIENCES OF RESEARCH PRACTICES OF THE WORK STRUCTURE OF THE HUERTO DE LOS OLIVOS FOUNDATION

OF THE CITY OF GUAYAQUIL.

Author: ELIZABETH DAYANA PINCAY ARCOS. KAREM LISSETT TUCUNANGO PRADO

Advisor: HOLGER RIVADENEIRA LAZO, MGS.

Abstract

The present work of systematization was carried out in the "Huerto de los Olivos" Foundation, based on the experience in the pre-professional practice where different activities were carried out, among them: organizational diagnosis, occupational analysis and diagnosis of job satisfaction. The axis of the occupational analysis was deepened, taking as basis the Form of Occupational Analysis (FAO) elaborated by the Ministry of Labor and redesigned several items to obtain detailed information of the subject, the same that was applied to the sample of randomly chosen officials, also the direct observation of the operative work was carried out, being able to identify and establish the tasks, positions, functions and working hours of the collaborators of the Huerto de los Olivos Foundation, which in turn will serve to improve future performance and generate motivation in the staff of the institution where the intervention was performed.

Keywords: Occupational Analysis, Tasks, Positions, Functions, Schedules.

RESUMEN

El trabajo de sistematización fue ejecutado en la Fundación “Huerto de los Olivos”, a partir de la experiencia en la práctica pre-profesional que se fundamentó en la ejecución del proyecto “Aproximación a la naturaleza de las organizaciones públicas”. Para su cumplimiento, se realizaron diferentes actividades, entre ellas: diagnostico organizacional, análisis ocupacional y diagnóstico de satisfacción laboral. Se profundizó el eje del análisis ocupacional, se tomó como base el Formulario de Análisis Ocupacional (FAO), elaborado por el Ministerio de Trabajo y se rediseñaron varios ítems para obtener información detallada del tema, el mismo que se aplicó a la muestra de funcionarios escogidos aleatoriamente, se ejecutó la observación directa del trabajo del personal que ejecuta atenciones a usuarios, además de los que participan en los CIBV1, como parte del convenio que la fundación tiene con la institución pública y al personal administrativo. Dentro de esta sucesión, existieron diferentes etapas, teniendo como finalidad la identificación y establecimiento de las tareas, puestos, funciones y horarios de trabajo de los colaboradores de la Fundación Huerto de los Olivos; siendo estos, los beneficiarios del esquema propuesto por la Facultad de Ciencias Psicológicas y ejecutado por los practicantes de la carrera con intención organizacional. Finalmente, se analizaron los resultados de la muestra, generando conclusiones y recomendaciones que servirán para mejoras a futuro del desempeño para generar motivación en el personal de la institución donde se realizó la intervención.

1 Centros Infantiles del Buen Vivir. Ministerio de Inclusión Económica y Social. (2014). Norma Técnica de Desarrollo Infantil Integral

INDICE

Pág.

DEDICATORIA....................................................................................................7

AGRADECIMIENTO............................................................................................8

RESUMEN........................................................................................................10

1 Introducción..................................................................................................7

2 Contenido del proyecto de automatización de experiencias prácticas de investigación......................................................................................................10

2.1 Contexto teórico...................................................................................10

2.1.1 Antecedentes.................................................................................10

2.1.2 Análisis ocupacional......................................................................12

2.1.3 Puestos..........................................................................................15

2.1.4 Análisis de los puestos..................................................................19

2.1.5 Tarea.............................................................................................21

2.1.6 Funciones......................................................................................22

2.1.7 Horarios de trabajos......................................................................23

2.2 Metodología para la sistematización....................................................25

2.2.1 Abordaje de aspectos contextuales del proceso de sistematización...........................................................................................25

2.2.2 Enfoque Metodológico...................................................................26

2.3 Descripción de la experiencia..............................................................29

2.3.1 Diagnóstico de la comunidad.........................................................29

2.3.2 Características del grupo...............................................................30

2.3.3 Evaluación de las necesidades del grupo.....................................32

2.3.4 Diseño y planificación de la intervención.......................................32

2.3.5 Ejecución e implementación..........................................................36

2.3.6 Evaluación final: Cualitativa...........................................................37

2.4 Recuperación del proceso....................................................................39

2.4.1 Reconstrucción histórica................................................................39

2.4.2 Ordenar y clasificar la información................................................40

2.5 Análisis y reflexión...............................................................................41

2.5.1 Interpretación crítica......................................................................65

2.6 Conclusiones........................................................................................70

2.7 Recomendaciones...............................................................................72

2.7.1 Para la institución..........................................................................72

2.7.2 Para la Facultad.............................................................................72

2.7.3 Para la sociedad............................................................................73

2.8 Bibliografía...........................................................................................74

2.9 Anexos……………………………………………………………………….76

INDICE DE TABLA

Tabla 1 Composición del personal....................................................................30Tabla 2 Composición por sexo..........................................................................31Tabla 3 Muestra seleccionada...........................................................................36Tabla 4 Dificultades superadas.........................................................................67Tabla 5 Situaciones de éxito.............................................................................68Tabla 6 Errores que deben evitarse..................................................................69

INDICE DE FIGURA

Figura 1 Composición por sexo.........................................................................31Figura 2 Relación entre horarios de trabajo......................................................63Figura 3 Beneficios entre cargos.......................................................................64

INDICE DE ILUSTRACIÓN

Ilustración 1 Cronograma de actividades..........................................................28Ilustración 2 Cronograma de planificación........................................................34

1 Introducción

A lo largo de la historia, la regulación del trabajo ha evolucionado conjuntamente con el ser humano. En la prehistoria, las tareas se distribuían dependiendo de la dificultad del laboral, la edad, sexo o si se requería esfuerzo físico, estas tareas estaban relacionadas a la caza o a la recolección de alimentos. Posteriormente en la Edad Media, la estructura social de clases era reflejo de una división del trabajo, los terratenientes, organizaban el trabajo de sus propiedades, cumplían también la misión de ser cazadores, a su vez, ellos tenían el derecho de adquirir los productos de los artesanos de tal forma que tenían el control total de las tierras.

En el siglo XVIII, se produjo la mecanización en los trabajos, la caza y la mano de obra basada en el trabajo manual, fueron reemplazadas por maquinarias. Durante la revolución industrial, el propietario de la tecnología, se convertía en el dueño de la nueva industria, quien era el que supervisaba a los subordinados; por ende, las condiciones de trabajo se deterioraban ya que los obreros laboraban más horas.

De igual manera, con la Revolución Industrial, surge la necesidad de organizar el trabajo para incrementar los niveles de productividad en la empresa, aumentando la eficiencia del nivel operacional de los obreros y por ende, evitando el constante control hacia ellos. Quién tuvo esta necesidad fue Frederick Taylor (El Ateneo, 1981), uno de los exponentes más significativos, que logró hacer referencia a la división de las tareas, analizó las funciones del cargo y desempeñarlo.

Es por ello, que Taylor desarrolla la escuela de Administración Científica, buscando incrementar la eficacia de la industria; no obstante, Henry Fayol desarrolló su teoría clásica, la cual se basaba en el incremento de la eficiencia de la industria, mediante la organización y la aplicación de principios científicos de la administración de manera general.

Estos dos pioneros, partieron desde diferentes puntos de vista, dando paso al enfoque clásico de la conducción que lo extendía desde una dirección de abajo hacia arriba (de obrero, al supervisor y al gerente) y su primordial particularidad es el realce en las tareas, así es como se inicia la Organización Racional del Trabajo.

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Por su parte, las contribuciones de Elton Mayo (Rios, 1995), conocido por sus estudios de organización del comportamiento, sostenía como importancia al grupo de trabajo, la relación superior –subordinado, rotación de los puestos, tareas, etc.

A partir del periodo postindustrial, la organización de las ocupaciones, sufrió un cambio, surgieron distintos modos operativos, el subalterno, dejó de manipular las maquinarias; es decir, tenía más autonomía, donde lograba manifestar su creatividad, conocimientos y responsabilidades.

En materia laboral, se han realizado varios estudios y creado diferentes metodologías, dando así importancia respectiva al quehacer y sus divergencias. A lo largo de la historia, se evidenció que las ocupaciones, han formado parte esencial de la vida humana. Actualmente, en nuestro país, se conocen falencias relacionadas al ámbito organizacional, con énfasis en el área de Talento Humano, más aún, cuando en una industria, no se considera al trabajador, se trata al personal como un objeto material y no se lo valora como un talento capaz de realizar funciones y tareas, por lo que sin una buena organización de la faena, se constatarían las limitaciones y como consecuencia no se lograría alcanzar el incremento de la productividad, la eficacia en las empresas ni el desarrollo integral del colaborador.

Por lo tanto, la organización ocupacional es esencial, ya que a medida que se desarrolla la estructura de una organización, es conveniente operar un sistema adecuado que permita al responsable de Talento Humano, seleccionar al personal idóneo para desempeñar un cargo laboral.

Al respecto, en las organizaciones se utiliza el análisis ocupacional, refiriéndose al método que permite determinar los requisitos, identificar tareas, actividades y funciones que se ejecutan en determinado horario, en los distintos puestos correspondientes. Es por esta razón, que la metodología de la presente investigación, es de alcance descriptivo-cualitativo debido a que se busca evaluar y recolectar datos valiosos sobre las responsabilidades que conforman la estructura ocupacional a través de la observación directa.

Esta sistematización de experiencias, se realizó en una organización sin fines de lucro (Organización no Gubernamental) que lleva por nombre “Fundación Huerto de los Olivos”, donde el objetivo fue: identificar y establecer las tareas, puestos, funciones y horarios de trabajo de los colaboradores de dicha institución, perteneciente a la ciudad de Guayaquil, que servirán para sugerir mejoras a futuro del desempeño y de esta manera, se podrá motivar personal de la institución donde se realizó la intervención.

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La fundación “Huerto de los Olivos”, fue creada en el año 1982, con la intención de servir siempre a la comunidad evangélica de una manera integral en salud, educación y alimentación, abalado por el Proyecto “Compasión Internacional”. A medida que pasaron los años y gracias a la buena labor desempeñada por el establecimiento, actualmente coordinan proyectos junto al Ministerio de Inclusión Económico y Social (Ecuador), para servir a la comunidad en general, sin restricción de raza, sexo, religión e ideología.

La institución tiene como objetivo: subvencionar el cumplimiento de los derechos de atención integral de personas en estado de vulnerabilidad.

El estudio se llevó a cabo en las oficinas de la institución que está ubicada en la Calle 18 y Portete, de la ciudad de Guayaquil, además se realizaron visitas en comunidades rurales, ciudadelas, casa comunal, CIBV y diferentes domicilios. La fundación mantiene un total de 80 colaboradores de diferentes niveles en cuanto a jerarquía y la mayoría del personal está inmerso en el área operativa.

A partir del diagnóstico organizacional que se ejecutó como parte de la práctica de servicio comunitario, se evidenció que los cooperantes que ejercen diferentes funciones, realizan los mismos cometidos, además que no tenían previamente establecido el perfil de ciertos cargos por lo que la información que se obtuvo, se enfocará en el análisis ocupacional, de igual manera, servirá como herramienta fundamental para definir de manera clara y precisa las características que poseen los puestos analizados. Cabe indicar que el método empleado es el formulario de análisis ocupacional ya que se adapta de mejor manera a nuestra investigación, porque fue rediseñado para adquirir datos específicos y mejorar sus resultados.

Los datos obtenidos mediante las normas técnicas concedidas y reguladas por el MIES, servirán para indagar diversas características como: identificación del cargo, el perfil del profesional, y las actividades a ejecutar por el personal.

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2 Contenido del proyecto de automatización de experiencias prácticas de investigación.

2.1 Contexto teórico

2.1.1 Antecedentes

El reconocimiento de los argumentos sobre cargos, provino de los múltiples intentos por conseguir clasificar las labores, con el fin de lograr establecer diferentes niveles de remuneración. Los primeros precedentes en el reconocimiento de contenidos de oficios, produjeron categorías de clasificación que se utilizaron en los efectos de negociaciones masivas.

A comienzos del siglo XX, las descripciones para diferenciarse eran denominaciones como: empleado, trabajador, gerente o supervisor, donde se reflejaba como estaba organizado el trabajo.

Consecutivamente las reseñas de los puestos aparecían ligados a lo lógico de lo que trataba lo representativo de su puesto de trabajo; muy apegadas a las especificaciones, no obstante, se incluía el componente jerárquico donde se diferenciaba el trabajo operativo, la labores de oficina; y tanto el quehacer por hacer, de la ocupación de pensar (Jobert, 1990).

“Tomando en cuenta investigaciones de estudiantes de la Universidad Tecnológica de Pereira sobre el modelo de las relaciones humanas en sus proyectos” (Hoyos & Ducuara, 2009), afirman que con el pasar del tiempo, la clasificación de las labores adquirieron más complejidad; la importancia dentro de la negociación de los salarios generó la intervención del Estado en esta definición. Se elaboraron y determinaron una serie de métodos para aumentar factores que incurran al momento de determinar dificultad y profundidad de un puesto, de esta manera especificar la escolaridad, habilidades, capacidades y condiciones físicas del postulante. Del mismo modo el método de análisis de cargos se utilizó para diseñar niveles salariales que consideraban aspectos tales como la responsabilidad, el esfuerzo físico y mental, el ambiente laboral, entre otros.

A causa de las teorías que sostiene la evolución de la administración, se establecieron propuestas en relación con el diseño de cargos y evaluación de funciones. El modelo clásico de la administración, plantea una teoría que se mostrara a continuación:

Este modelo se destaca debido a que mediante métodos científicos se pueden proyectar cargos y capacitar a las personas para que obtengan un máximo de

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su eficiencia. Ciertamente (Taylor, 1981) buscaba la participación entre los obreros y los administrativos, sus discípulos indagaron una manera más idónea cómo desempeñar tareas de un cargo y el hecho de utilizar incentivos en los salarios que ya estaban establecidos. Desde un punto de vista predominante, mientras más reiterativos fueran las labores, la eficiencia seria mayor en el trabajador.

La gran simplificación de tareas y la especialización del trabajador tenían como ventajas, el ingreso de colaboradores con salarios menores y calificaciones inferiores, reducción de gastos en entrenamientos, homogeneizar las actividades y facilitar el control y la supervisión del mismo.

De la misma manera presentaba desventajas como: la apatía que desarrollaba la rutina excesiva, fatiga como interés y pérdida del significado del trabajo. Por otra parte, los cambios económicos y sociales señalan que simplificar los cargos produce problemas a futuro.

Exactamente, la administración científica procuraba proyectarse a encontrar maneras para que el personal se moviera, se ubicara y se enfrentara físicamente a una tarea, distribuir las ocupaciones en tareas repetitivas y que su asimilación fuera fácil, acondicionar los mejores equipos e instrumentos de manera que el esfuerzo sea minimizado a la eliminación de funciones o acciones que generen fatiga. La idea de este enfoque es clara: el cargo y el obrero, son tratados como maquinas.

Por otra parte, el modelo de relaciones humanas no se distingue mucho al modelo clásico; se diferencia en las inclusiones humanas; se centra más en el contexto donde se desarrolla el cargo y en las condiciones del mismo. Se permite una interacción entre personas y supervisores, mayor que en el modelo anterior y participación en alguna de las decisiones que tengan relación con las tareas. Dentro del modelo humanista, el administrador debe lograr altos niveles en su desempeño mediante la creatividad, autodirección y autocontrol de los empleados del departamento a su cargo.

Según Hoyos y Ducuara, el cargo debe elaborarse para agrupar cuatro dimensiones profundas, (Hoyos & Ducuara, 2009, pág. 8 y 9):

Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.

Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.

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Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.

Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando.

En la década de los 80`s, se comenzó a aplicar el análisis ocupacional en las empresas, ya que buscaba conocer qué actividades realizaba y cómo lo hacía el trabajador, además implicaba identificar los conocimientos, destrezas, habilidades, y de igual manera, el esfuerzo que implicaba ejecutar sus actividades.

2.1.2 Análisis ocupacional.

Desde nuestro punto de vista, el análisis ocupacional es un proceso de recolección de información que intenta identificar y abarcar contenidos ocupacionales; es decir; detalla, las tareas, actividades, conocimientos, responsabilidades, permite conocer cada puesto de trabajo y su relación con otros cargos, y las capacidades que necesita cumplir el operario y que posteriormente servirá para generar cambios en la organización en los procesos de operación y a su vez generar un desarrollo. Por su parte, también se lo utiliza como un recurso para que el colaborador se identifique con la misión de la organización y con la del puesto en que se desempeña; su propósito será identificar y analizar comportamientos ocupacionales.

Existen diversas definiciones que abarcan el término análisis ocupacional, entre ellos:

Santa Cruz define este término a modo de un “procedimiento que permite examinar, desde diferentes ángulos la situación real de una o varias ocupaciones, dentro de un contexto socioeconómico determinado, para establecer el sentido de su existencia y las características y condiciones de su desempeño”. (Santacruz, 1998). Esta definición propuesta por Santa Cruz parte de la perspectiva de que el análisis ocupacional es generalmente utilizado para un procedimiento o metodología de estudio para analizar el comportamiento de las ocupaciones.

La Organización Internacional del Trabajo (2012) al término análisis ocupacional lo define como "acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridos para

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desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada". (Organización Internacional del Trabajo [OIT], 2012).

Por su parte, (Agudelo, 1993) alega que el “Análisis ocupacional se entiende como el proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.” (Agudelo [Wordpress], 2011).

Además, (Agudelo, 1993) resalta puntos importantes de acuerdo a los fines del análisis ocupacional los cuales son:

Describir el Empleo: este incluye información que da a conocer cada propósito del trabajo, así como un sumario de actividades y responsabilidades.

Evaluar y clasificar el empleo: Se trata de los procesos habituales de ubicar los empleos por el valor relacionado a la organización y de la importancia entre ellos, se realiza para establecer jerarquías dentro de la administración y establecer salarios.

Evaluar el desempeño laboral: Consiste en una evaluación sistemática para establecer eficiencia y efectividad en las personas. Toda información que se obtenga se utiliza para que se tome decisiones para determinar promociones, sueldos y transferencias. De esta manera se proveerá de manera formal una retroalimentación a los trabajadores.

Diseñar capacitación: Integra el hecho de identificar las necesidades, actitudes y conocimientos que sean necesarios para un desempeño que sea exitoso dentro de un empleo y convertir la información en instrucciones coordinadas y oportunidades de aprender nuevos conocimientos

Diseñar el trabajo: Se refiere a organizar actividades en el plano laboral y tareas con el fin de obtener un rendimiento eficiente tanto de los servicios como de producir bienes.

2.1.2.1 Etapas del Análisis Ocupacional

(Agudelo, 1993), identifica diversas etapas que se deben cumplir al ejecutar el análisis ocupacional entre ellas:

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a. Etapa de Planificación

Determinar los cargos que se procederán a describir y analizar.

Elaboración del organigrama de cada cargo (nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación).

Elección de los métodos de análisis.

b. Etapa de Organización

Preparar el material de trabajo (formularios, folletos y otros).

Disponer de un buen ambiente (informes a la dirección y a todo el personal incluido en el análisis de cargos).

Recolectar previamente los datos (nombres de los que ocupan de los cargos, elaboración de una relación de los equipos o herramientas que son utilizados por los ocupantes de los cargos).

c. Etapa de Ejecución: Etapa que es extendida por (Hoyos &Ducuara, 2009).

Recolectar los datos relativos a los cargos y proceder a realizar el análisis respectivo.

Selección de los datos obtenidos.

Redacción provisional del análisis.

Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.

Redacción definitiva del análisis de cargos.

Presentación de la redacción definitiva

Una vez culminadas cada una de las etapas con la aplicación del análisis ocupacional el (Consejo de Normalización y Certificación de CompetenciaLaboral CONOCER, 2000, pág. 25), mencionan que se logra obtener una serie de productos entre ellos:

a. Describir las tareas específicas que desarrolle cada una de las ocupaciones.

b. Esquemas de organización de los establecimientos y rama de actividad, donde existen ocupaciones analizadas.

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c. Información requerida de escolaridad, experiencia laboral y capacitación de los ocupantes.

d. Estructura ocupacional.e. Determinación de necesidades cuantitativas y cualitativas, de

formación ocupacional.f. Identificación de calificaciones en los trabajadores.g. Certificación de las habilidades y conocimientos que tienen los

trabajadores.

2.1.3 Puestos

La explicación del comportamiento laboral tiene un concepto clave que lo constituye, se trata del puesto. Este se lo puede definir según (Iligen &Hollenbeck, 1991) “como una agrupación de elementos que se encuentran bajo una denominación y que se lo elabora con la finalidad de ser desempeñado por una persona.” Los elementos de tarea que conforman un puesto se caracterizan por cuatro cualidades, (Alcover, 2012, pág. 49):

a) Los puestos se crean para los beneficiarios principales o sus agentes.

b) Los puestos son objetivos, lo que significa que un puesto viene definido por el grado de consenso acerca de los elementos de tarea que lo componen.

c) Los puestos son burocráticos, lo que implica que los elementos que los componen existen con independencia de las personas que los van a desempeñar. De hecho, lo habitual es que el diseño de los puestos preceda al conocimiento de sus ocupantes.

d) Los puestos son prácticamente estáticos, lo que significa que aunque no son inmutables, no suelen cambiar de un día para otro, sino que se mantienen relativamente constantes a través del tiempo.

Claramente, un puesto es el trabajo completo, asignado o delegado a un trabajador, complementado por el conjunto de tareas, responsabilidades y deberes que dentro de las condiciones de una ocupación, conforman la actividad profesional, habitual y regular de la persona.

Conceptualizar el término puesto para Hontangas y Peiró (1996) es considerado de gran utilidad ya que constituye uno de los elementos esenciales dentro de la construcción y el diseño del modelado de las organizaciones y está

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relacionado con términos como el de posición y el de cometido, (Alcover, 2012,pág. 50).

Al hablar de posición se comprende un conjunto de tareas y actividades que desempeña una persona, como es natural si existen tantas posiciones en la organización como personal que ocupan las mismas y como vacantes se encuentren hábiles. Cuando se habla de posición en las administraciones públicas el término que se utiliza es el de Plaza. Es necesario señalar que en diferentes posiciones de un puesto en particular puede tener tareas distintas o idénticas, debido a que usualmente las tareas de determinada posición son el conjunto de dos tipos de ellas.

Por otro lado, el término cometido hace referencia al conjunto de tareas que se dirigen a la conquista de metas de manera general del puesto o posición. Dependiendo del contexto se lo denomina como funciones, misión, deberes, responsabilidades u obligaciones. Un puesto puede incluir entre cinco a doce cometidos diferentes, aunque relacionados entre ellos, pero resulta complicado generalizar debido a la gran diversidad que existe.

Existe una relación muy estrecha entre las tareas y los puestos, y se presenta como una relación jerárquica, debido a que los puestos no son más que conjuntos de tareas. Hay que tener presente que la principal diferencia es: las tareas son unidades de análisis del trabajo y los puestos son unidades de gestión del mismo.

Los cambios en la naturaleza del trabajo han restado relevancia en los últimos años a la distinción de la ocupación en el taller u operativo con los quehaceres de oficina. Morgensen y Parker, argumentan que de esta manera la materialización del trabajo que está ascendiendo, da apertura al aumento de prestación de servicios y a la expansión de la tecnología, siendo especialmente las TIC que han dejado la distinción mencionada, (Alcover, 2012, pág. 51).

Cabe mencionar que, adaptados en el enfoque tradicional de la organización modeladas en puestos, se han llevado a cabo múltiples sistemas para el análisis de puestos, técnicas que sirven según Lees y Cordery (2000); Sánchez y Levine, (2001), para describir, diseñar y valorar los diferentes puestos con el fin de estructurar las organizaciones, proyectar la gestión de recursos humanos, realizar ajustes entre persona y puesto que desempeña, gestión del rendimiento e incremento de la eficacia, prevenir riesgos y las responsabilidades relacionadas con cada puesto, (Alcover, 2012, pág. 52).

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2.1.3.1 Modelos del diseño de los puestos.

La manera en cómo el personal labora en la organización, está relacionado en la forma en que su trabajo ha sido organizado, modelado o planificado. Es por ello que el diseño organizacional es esencial ya que representa la estructura de los puestos de trabajo.

Para lograr el análisis de una organización (Chiavenato, 2009, pág. 207) en su libro “Gestión del Talento Humano”, propone tres modelos de diseño de puestos ente ellos: el clásico, humanista y contingente.

Modelo clásico o tradicional:

Es necesario recalcar que quienes dieron a conocer el diseño de los puestos fueron los ingenieros de la administración científica Taylor, Gantt y Gilbreth, que por cierto utilizaron algunos principios de racionalización del trabajo para reflejarlos en los puestos, además de precisar métodos de estandarización, lograron la máxima eficiencia con el entrenamiento del personal, de igual manera, propusieron incentivos salariales. Con la división del trabajo y segmentación de las tareas, la perspectiva del gerente con el ejecutar del obrero se obtuvo una separación rígida.

(Chiavenato, 2009), propone una serie de aspectos principales del diseño de puestos correspondientes al modelo clásico que son:

a) Persona como apéndice de la máquina: (Chiavenato, 2009) menciona que “el razonamiento es técnico, lógico y determinista”. El individuo es considerado solo como un recurso productivo ya que la tecnología toma un punto principal como base para el diseño de puestos y consecutivamente para los procesos de producción.

b) Fragmentación del trabajo: para lograr con el cumplimiento del razonamiento técnico, el trabajo se dividió y se fragmentó para que cada persona ejecute funciones específicas en relación a la línea de producción, aunque de manera monótona, habitual y en horarios establecidos.

c) Acento en la eficiencia: el obrero ejecuta sus funciones según el método, se ajusta a las normativas y los procedimientos establecidos. Procurará que con su trabajo se logre la eficiencia por lo que recibirá incentivos económicos por producción y a su vez

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incrementará las utilidades de la organización y los ingresos de los trabajadores aumentaran.

d) Permanencia: el diseño clásico procura generar estabilidad y permanencia del proceso de producción a largo plazo.

Modelo humanista:

Modelo surgido a partir de los experimentos de Hawthorne por lo que también es conocido como modelo de las relaciones humanas.

Además del concepto de Homo economicus apareció en este modelo, era considerado como una persona motivada por los incentivos salariales, se sustituyó por el término homo social que a diferencia del homo economicus estaba motivado por las recompensas sociales. Por consiguiente, aparecieron los primeros estudios sobre liderazgo, comunicación, motivación y asuntos relacionados con el individuo; es decir, se logró el interés hacia las personas.

Chiavenato (2001) menciona que en este modelo no se modifica la particularidad de la tarea ni las condiciones de como se la realiza. (Torres & Jaramillo, 2014, pág. 14).

Modelo de las contingencias:

Considerado como un modelo más completo, amplio y cuyo nombre se debe a que se considera tres variables importantes: personas, tareas y la estructura de la organización. El modelo se fundamenta en el cambio continuo ya que va en relación con el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.

(Chiavenato, 2009), en el modelo de las contingencias, detalla cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto, los cuales son:

a) Variedad: refiere al número y a las distintas habilidades exigidas por el puesto para realizar el trabajo desafiante con éxito, además de que el ocupante hace uso de su creatividad.

b) Autonomía: Hace referencia al grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y efectuar el trabajo con libertad, además de que hace uso de los métodos que requiera y procedimientos que seguirá.

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c) Significado de la tarea: consiste en el conocimiento del impacto que provoca un puesto hacia otras personas que integran la organización. La noción que tenga el ocupante sobre sus tareas que efectúa, recibirá mayor importancia en su trabajo y sus contribuciones serán elevadas.

d) Identidad con la terea: se refiere al grado de exigencia que el puesto requiere de la persona que lo ejecuta, además de la posibilidad de que la persona realice un trabajo parcial o global y pueda identificarse el producto de sus esfuerzos.

e) Retroalimentación: es aquella información que la persona recibe durante su trabajo para evaluar el desempeño de sus tareas y la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados. (p, 2010-2013).

2.1.4 Análisis de los puestos

Analizar un puesto significa “detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar” (Chiavenato, Análisis de los puestos, 2009)

Por otra parte, profundiza y determina específicamente los requisitos que el ocupante del cargo debe cumplir, así como sus responsabilidades. Es por ello que la información recolectada servirá de importancia para el analista ya que permitirá que se familiarice con la organización.

(Werther & Davis, 2008, pág. 89), en el libro de Administración de Recursos Humanos menciona que previamente el analista necesita “conocer cuáles son los distintos puestos que existen en la organización”. Para posteriormente desarrollar un instrumento que le permita adquirir información sobre cada puesto y a su vez que refleje las diferencias reales que pueda existir entre un puesto y otro.

Un análisis de ocupación debe de reflejar categorías que permitan adquirir datos en relación a:

a) Identificación del puesto que se requiere analizar.

b) Deberes y responsabilidades: identificar el propósito o misión del puesto, actividades y funciones que el colaborador ejecuta.

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c) Características individuales: son aquellos aspectos relevantes del personal: instrucción académica, experiencia, habilidades y aptitudes.

d) Niveles de desempeño: “Cuando los objetivos o niveles de desempeño no se han determinado bien o de manera clara, el analista de puestos puede solicitar sus comentarios al supervisor o a expertos como los ingenieros industriales, para fijar niveles de desempeño adecuados y razonables.” (Werther & Davis, 2008).

2.1.4.1 Pasos del análisis de puesto:

(Dessler, 2009, pág. 127), propone que el análisis laboral debe seguir seis pasos, los cuales son:

1) Se decidirá cómo se utilizará la información recabada, así se podrá determinar cuáles son los datos que se requieren obtener y las técnicas que se emplearán.

2) Revisión básica de la información entre ellos: organigramas, descripción de puestos y documentación que sirva para el análisis.

3) Selección de puestos representativos

4) Analizar los puestos, reuniendo datos significativos respecto a las actividades laborales, las conductas solicitadas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las características y habilidades humanas necesarias para el desempeño del quehacer.

5) Verificar la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el trabajo y con su supervisor inmediato.

6) Preparar una descripción y una especificación del puesto.

Por otra parte, Gary Dessler (2009), (pág. 126) alega que el análisis de puesto tiene varios usos, entre ellos:

a) Reclutamiento y selección: el análisis de puesto servirá para proporcionar información acerca de las características del puesto y de las habilidades que se requieren para realizar las funciones y actividades, lo cual servirá al momento de reclutar al personal que se contratará.

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b) Remuneración o compensación: con la información se logra remunerar al trabajador de acuerdo a la posición en la que se desempeña y también según su instrucción académica, responsabilidades, etc.

c) Capacitación: según las obligaciones que tenga el colaborador se sugiere que tenga el aprendizaje necesario.

d) Evaluación del desempeño: “La evaluación del desempeño compara la actuación real de cada empleado con los estándares para su desempeño. Para hacerlo es necesario conocer las obligaciones y los estándares del puesto; para ello, los gerentes utilizan el análisis de puestos” (Dessler, 2009).

e) Descubrimiento de obligaciones no asignadas: se identifican con el análisis obligaciones que no han sido establecidas a ningún personal

f) Cumplimiento de iguales oportunidades en el empleo: “El análisis de puestos también juega un papel muy importante en el cumplimiento de la igualdad de proporciones” (Dessler, 2009).

En la actualidad según (Alles, 2015) el análisis de puesto es un proceso sistemático que logra recolectar datos y analizar la información en relación a: el contenido de tareas que posee un cargo y el contexto donde se proceden a ejecutarlas; se definen los requerimientos señalados, además especifica cuáles son los tipos de personas aptas para ocupar esa posición.

2.1.5 Tarea

La tarea se la define como una serie de acciones o actividades que requieren de responsabilidad por parte de quien las ejecuta, se las realiza en un determinado tiempo, el cual tiene como finalidad el cumplimiento de un objetivo, Además los quehaceres constan de varias características entre ellas:

a. Genera como resultado un producto o servicio.b. Influyen un conjunto de percepciones, decisiones, actividades,

capacidad mental y esfuerzo físico.c. Tiene como propósito el cumplimiento de objetivos.d. Se realizan en un periodo de tiempo determinado por lo que cuentan con

un principio y un final e. Puede ser realizada de forma grupal o individual.

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Por otra parte, (Pereda, 1993) reconoce la existencia de dos aspectos básicos de las distintas técnicas de análisis de tareas:

a. Hay ciertas características que son comunes a todo tipo de tareas. Así, por lo general, toda tarea implica una serie de actividades esenciales, como son las siguientes:

Discriminar entre los distintos estímulos que están presentes en la situación laboral.

Decidir cuál es la respuesta más adecuada entre todas las posibles. Llevar a cabo la acción de respuesta elegida. Disponer de algún tipo de indicación sobre la exactitud y la eficacia de

la respuesta. Disponer de algún tipo de información acerca de las características de

los posibles errores o retrasos cometidos.

b. Hay distintos tipos de tareas. Esto es, se reconoce que a pesar de contar con elementos comunes pueden presentar ciertas particularidades que permiten diferenciarlas:

Pueden incluir en distintos grados actividades físicas, mentales, emocionales y relacionales o sociales.

Pueden ser continuas y discretas. Las actividades que se realizan al ejecutar cada una de ellas pueden

seguir una secuencia fija o discrecional.

En el ámbito laboral, la tarea es la base fundamental para definir los puestos y a su vez va a estar relacionado con la estructura organizacional.

2.1.6 Funciones

Las funciones según el libro Psicología del Trabajo escrito por Alcover, Moriano; Osca y Topa (UNED, 2012), se refiere a un número de categorías mediante la cual, se puede describir una amplia variedad de actividades que integran cualquier trabajo. Dichas complejidades se encuentran organizadas jerárquicamente según su nivel de complejidad, estando comprendidas unas dentro de otras y pueden referirse a personas, objetos o datos.

Se debe tener en cuenta que cada persona que ocupa un puesto o cargo debe necesariamente cumplir con funciones, las mismas están compuestas por tareas o actividades rutinarias, periódicas o que realizan con poca frecuencia; las funciones se deben delegar por jerarquía ya que todo depende del grado de

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dificultad comprendido por el puesto que ocupa la persona y dependiendo de eso, sus funciones serán acordes a su cargo tanto en complejidad y cantidad.

Al hablar de un análisis funcional, este se trata de conocer el nivel que existe en la relación con otras personas, objetos, datos o documentación que deberá mantener el ocupante del puesto para realizar las funciones. Según (Alcover,2012, pág. 53) nos dicen que el puesto sea cual sea, se caracteriza por dos aspectos: en nivel funcional y la orientación funcional.

Los nuevos diseños de trabajo según Grant y Asford les dan una ventaja a las organizaciones ya que les permite ganar en versatilidad y capacidad de adaptarse a los cambios de lo que suceda en el entorno y también por su parte a los trabajadores, ya que las tareas pueden ser variadas, consiguen requerir más autonomía, mayores relaciones interpersonales y puedan generar unas conductas más proactivas del trabajo (Alcover, 2012, pág. 54).

2.1.7 Horarios de trabajos

Los horarios de trabajo giran en torno a la vida personal, social y profesional de las personas de diversas maneras, dando como resultado la organización de las distintas actividades: tiempo de ocio, familiar y tiempo de trabajo.

Las actividades con respecto a cada colaborador, se las puede ejecutar en diversas modalidades ya sea en tiempo parcial, temporal o contingente, así como de manera semanal que pueden ser reducidas y comprimidas, horarios flexibles etc.

Las modalidades más habituales consideradas por (Garcia, Piieró, & Ramos,1996) son:

Jornada partida: el horario laboral considerado interrumpido en dos segmentos por aproximadamente una hora o más, así mismo el trabajador realiza sus actividades en diferentes turnos.

Jornada continua: itinerario de trabajo que se realiza de manera consecutivo y sin interrupciones, salvo el caso en que el colaborador necesita hacer uso de su alimentación.

Semana de trabajo reducida: También conocida como ocupación a tiempo parcial, son horas semanales en la que sus horarios de trabajo son inferiores según el convenio o regulación.

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Semana de trabajo comprimida: Consideradas como jornadas laborales intensivas eliminando, superando las horas laborables establecidas por la ley, además se eliminan horas de descanso.

Turnos de trabajo: en la que el personal posee un horario fijo de aproximadamente ocho horas diarias y puede ser ejecutada de forma continua, jornada partida o por turnos rotativos, el objetivo es efectuar el mismo trabajo en el mismo lugar y en diversas horas del día.

Los turnos de trabajo a su vez pueden provocar diversos efectos que pueden afectar tanto a la salud (física y psicológica) y a su vez dificultades en la vida familiar y social.

Horarios flexibles: donde el colaborador tiene la facilidad de poder elegir su jornada de trabajo, horarios en los que desea laborar y en qué días, dando libertad. El objetivo que persigue este tipo de horarios es dar la libertad de que coincidan la labor con otras actividades, entre ellas: el estudio, cursos, o con la vida familiar; esto se debe también a que ciertas organizaciones no mantienen una pauta de regularidad si no que se debe al número de colaboradores que disponen en ciertos horarios.

(Lewis, 2003); (Tepas & Monk, 1987) con respecto a los horarios flexibles señalan que existen tanto ventajas como desventajas como, por ejemplo:

a) Aumenta la posibilidad de brindar y dedicar más tiempo a la distribución de actividades por parte del colaborador. A sí mismo disminuye la tensión, fatiga y la reducción del factor estrés.

b) Incrementa la satisfacción laboral al trabajador con respecto a que posee más tiempo para desarrollar otras actividades sociales, familiares, recreativas logrando que experimente mayor satisfacción con su trabajo.

c) Reduce el índice de retrasos, de absentismo, abandono de los sitios de trabajo y también accidentes laborales.

d) Ofrece más ventajas en el caso de los trabajadores que poseen mayor autonomía en sus áreas laborales, es decir en aquellos colaboradores que se encuentran en la cumbre estratégica (altos mandos).

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Entre las desventajas que describen los autores antes mencionados están:

a) Los trabajadores que laboran en horarios flexibles poseen una mayor necesidad de ser supervisados y controlados directamente.

b) Sin la disponibilidad de tiempo, es posible que el trabajador tenga dificultad para cubrir sucesos imprevistos.

c) Dificultad de coordinación en relación a establecer reuniones, capacitaciones y ejecutar tarea en equipo etc, cuando los colaboradores poseen horarios flexibles.

2.2 Metodología para la sistematización.

2.2.1 Abordaje de aspectos contextuales del proceso de sistematización.

La Facultad de Ciencias Psicológicas ha realizado intervenciones desde el ámbito psicológico en la sociedad, logrando la resolución de las problemáticas detectadas en los diferentes escenarios tanto laborales, vinculados a instituciones públicas y privadas, pudiendo destacar lo examinado.

El objetivo de los practicantes pertenecientes a la Facultad de Ciencias Psicológicas con intención organizacional, es desarrollar el proyecto “Aproximación a la Naturaleza de las Organizaciones Públicas” en el área local, logrando la vinculación con instituciones, una de ellas es la fundación “Huerto de los Olivos” ubicado en el Calle 18 y Portete de la ciudad de Guayaquil, institución privada creada en el año 1982. Con el paso del tiempo y la buena labor desempeñada por esta organización, actualmente coordinan proyectos junto al MIES, para poder servir a la comunidad en general. “Huerto de los Olivos”, está inmerso en los programas de discapacidad, adulto mayor y desarrollo infantil contando con 14 CIBV, 6 centros de discapacidad, 1 centro diurno de desarrollo integral, 4 espacios alternativos de adulto mayor y 1 de atención domiciliaria. Es por ello que sus colaboradores se encuentran distribuidos en toda la ciudad y sectores aledaños, considerados vulnerables.

En esta institución, aprovechando la apertura por parte de las autoridades que la integran, se ejecutaron diversos procesos. Inicialmente se realizó la caracterización de la institución que en conjunto con los practicantes se tomó como muestra a 30 colaboradores que integran la institución, mediante la aplicación de entrevistas semiestructuradas, se obtuvieron datos específicos sobre cada elemento del diagnóstico organizacional a elaborar, entre ellos: toma de decisiones, estructura organizacional, la forma de comunicación,

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poder, autoridad, liderazgo, además se identificó que ciertos colaboradores ejecutaban múltiples funciones.

Es a partir que de dicho análisis se procedió a ejecutar el análisis ocupacional para de esta manera, definir los perfiles ocupacionales de los ocupantes del puesto de trabajo con la aplicación del formulario de análisis ocupacional (FAO), donde se obtuvo como muestra a 10 colaboradoras que fueron parte del proceso.

2.2.2 Enfoque Metodológico

2.2.2.1 Objetivo de la sistematización

Identificar y establecer las tareas, puestos, funciones y horarios de trabajo de los colaboradores de la Fundación “Huerto de los Olivos” de la ciudad de Guayaquil, que servirán para sugerir mejoras a futuro del desempeño y que genere motivación en el personal de la institución donde se realizó la intervención.

Mediante este trabajo, podremos comprender a profundidad, nuestras experiencias y así poder mejorarlas mediante el desarrollo de una propuesta que aporte de manera positiva a la institución donde se ejecutó.

2.2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar

El objeto de esta sistematización es el análisis ocupacional que se realizó al personal de la fundación “Huerto de los Olivos”, siendo estos administrativos y de los diferentes proyectos que maneja la institución, que se escogieron como muestra. De esta manera se logró conocer la misión de los cargos, funciones, tareas, actividades, jornadas de trabajo e información general del personal administrativo y operativo. El tiempo que se tomó a este proceso fue de 8 días de acuerdo al cronograma establecido en la práctica.

2.2.2.3 Eje de la sistematización

El eje de la sistematización que se estableció, es en base al proceso que se desarrolló para el análisis ocupacional que se llevó a cabo a la muestra

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seleccionada de manera aleatoria en la fundación, ya que gracias a los resultados obtenidos, se podrá plantear las propuestas de perfiles para el personal de la institución.

2.2.2.4 Fuentes de información

2.2.2.4.1 Fuentes dentro de la organización

Las fuentes de información que se utilizaron para realizar el análisis fueron: la observación directa para conocer el contexto y dónde se desarrollan las actividades de las colaboradoras pertenecientes a la fundación, además se procedió a seleccionar una muestra entre ellas: coordinadoras de proyectos, técnicas, educadoras, talleristas, secretaria y asistente contable, para aplicar el formato de análisis ocupacional (FAO) y como resultado poder obtener información sobre las funciones, documentos y horarios que manejan las personas que pertenecieron a esta muestra.

2.2.2.4.2 Fuentes externas de la organización

En relación a las fuentes externas se puede mencionar las Normas Técnicas aprobadas por el MIES, que son unos documentos con parámetros establecidos donde indican los servicios que se deben brindar en los distintos proyectos, entre ellos Desarrollo Integral Infantil, Proyecto de discapacidad y Adulto Mayor, además de establecer los requisitos que deben cumplir, la seguridad que se prestan a los usuarios y responsabilidades que suelen desempeñar los profesionales, entre ellos: talleristas y educadoras, en sus puestos de trabajo.

2.2.2.5 Plan operativo de la sistematización¿Qué procedimientos vamos a seguir?

Las actividades que se presentarán a continuación fueron planificadas previamente según el día que se iba a proceder hacer la tarea y la actividad que se iba a ejecutar, para sistematizar la información obtenida. A continuación, se presentará una tabla donde se indica de forma detallada y precisa las actividades ejecutadas en cada semana, como se muestra en la ilustración 1.

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Ilustración 1 Cronograma de actividades

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2.3 Descripción de la experiencia

2.3.1 Diagnóstico de la comunidad

La comunidad donde se procedió a ejecutar el presente trabajo fue en las instalaciones de las oficinas de la Fundación Huerto de los Olivos, ubicada en la Calle 18 y Portete en la ciudad de Guayaquil.

La organización fue creada en el año 1982 con la intención de servir a la comunidad cristiana-evangélica de una manera integral en salud, educación y alimentación, abalado por el Proyecto Compasión Internacional.

La institución, está catalogada como una sociedad sin fines de lucro, que trabaja para el progreso, desarrollo o bien común de la sociedad. Es de gran importancia en la colectividad, debido a que orientan, capacitan a niños, niñas y adolescentes de la comunidad que se encuentran en situación de riesgo y en sus derechos, para de esta manera, poder incentivar su desarrollo personal y formativo, además de prestar atención a personas con discapacidad y adultos mayores. La institución una vez aprobados y acreditados por el MIES, procedió a coordinar los proyectos para poder servir a la comunidad en general.

Es una institución con una estructura organizacional simple, con niveles de jerarquías establecidas donde los mismos directivos mantienen las categorías de autoridad y el poder de la toma de decisiones; a su vez mantienen una comunicación directa con el personal. La corporación tiene como objetivo el contribuir con el cumplimiento de los derechos de atención integral de personas que lo requieran, trabajar en el fortalecimiento de mejores estilos de vida en la población.

La fundación “Huerto de los Olivos”, consta con aproximadamente 80 participantes distribuidos en la ciudad de Guayaquil y zonas aledañas, donde cumplen distintas actividades y funciones según los proyectos en los que están inmersos, entre las cuales tenemos: Programas de Discapacidad, Adulto Mayor (en dos modalidades: Atención domiciliaria, Atención en espacios alternativos) y Desarrollo infantil, además del personal administrativo como se muestra en la tabla #1.

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Tabla 1

Composición del personal

COMPOSICIÓN DEL PERSONAL

Proyecto de Discapacidad Número de personas laborando

-Centro Diurno-Atención Domiciliaria

6 personas6 personas

Proyecto Adulto Mayor

-Espacio Alternativo 4 personas

-Atención Domiciliaria 1 personas

Proyecto de Desarrollo Infantil

14 CIBV 59 personas distribuidas

Administración 4 personas

Total 80 personas

Estructura del personal que labora en la “Fundación Huerto de los Olivos”, la composición se realizó de acuerdo a los proyectos que implementa la institución, considerando los espacios de atención.

Fuente: Elaboración propia

2.3.2 Características del grupo

En el proceso de recolección de datos efectuado en la institución, se constató que el conjunto de colaboradores posee un promedio de edad entre 18 y 57 años, además como se muestra en la tabla #2, 77 mujeres y 3 hombres se encuentran laborando en la institución, por lo tanto, predomina personal femenino, información que se obtuvo por medio de la observación directa y por la nómina que maneja la institución. Las contrataciones se dan a partir de los programas que efectúan; a su vez, los beneficiados poseen más confianza con este tipo de plantilla y por ende, se sienten más seguros.

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Tabla 2

Composición por sexo

COMPOSICIÓN POR SEXOMujeres 77

Hombres 3

Total de empleados 80Constitución del personal según el sexo que labora en la “Fundación Huerto de los Olivos” debido a los proyectos que ejecuta.


96%

4%Composición por sexo

Mujeres

Hombres

Figura 1 Composición por Sexo: Se calculó que las mujeres que componen la fundación huerto de los olivos se contratan porque poseen mayor acogida por parte de los usuarios.

En cuanto a la infraestructura, cabe recalcar que la organización posee diversos centros donde se desarrollan los proyectos denominados CIBV y las casas comunales, ubicados en sus respectivos sectores, no todos los puntos cubren ampliamente las necesidades de los usuarios, no obstante, la seguridad para el personal de la institución varía de acuerdo al sector donde estén inmersos. Es necesario mencionar que la matriz central de la fundación “Huerto de los Olivos” en relación a su infraestructura, no se encuentra establecida el área de talento humano, en comparación a lo que refleja el organigrama propuesto por la institución.

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2.3.3 Evaluación de las necesidades del grupo

Infraestructura: a pesar de que se cuente con los espacios para desarrollar las actividades, estos también son reducidos. Así mismo la matriz no cuenta con espacio suficiente para la implementación de otras áreas que lo requiere.

Normas técnicas: los preceptos que implementa la institución son proporcionadas y aprobadas por el MIES, aún así, no existe una normativa interna que implemente la institución en relación a las disposiciones faltantes y correspondientes a los puestos de técnicas en lo que corresponde a los Proyectos de Discapacidad y del personal administrativo.

Perfil de Puesto: Es necesario que la institución implemente un perfil de puesto para el personal administrativo, técnico y coordinador, donde establezcan requisitos que se exijan para el cumplimiento óptimo de las actividades y tareas, además que se instauren el nivel de instrucción, experiencia, de igual manera los conocimientos en los empleados de la institución.

Capacitación: Es necesario implementar planes de formación en relación a los puestos de trabajo y a los proyectos que ejecuta la institución para poder brindar un servicio óptimo.

Instrumentos tecnológicos: La implementación de artefactos tecnológicos es imprescindible en la institución debido a que son escasas y el personal requiere registrar datos e información para proceder con sus actividades.

2.3.4 Diseño y planificación de la intervención

En la intervención registrada en la “Fundación Huerto de los Olivos”, obtuvimos como resultado 162 horas en total, las mismas que se desarrollaron 3 días a la semana por 6 horas diarias. De 13:00 a 19:00 horas, los días lunes, martes y miércoles.

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12 13 14 15 20 21 22 26 27 28 03 04 05 10 12 13 17 18 19 24 25 26 27 31 01 02 07 8 09

1 Reconocimiento del lugar.

2Familiarización con la institcuión y socialización del proyecto por parte de los practicantes

3Análisis de la documentación otorgada por la fundación: Oranigramas, normas técnicas de selección nómina.

4Análisis grupal de las acciones realizadas: organigrama.

5Diseño del formato de entrevistas y ficha de obsevación

6 Elaboración de entevista sociodemográfica

7Reestructuracion de entrevista con las observación por parte del tutor

8Aplicación de las entrevistas sobre: comunicación, poder autoridad, lideazgo y toma de decisiones al personal de la institución

9 Análisis de las entrevistas ejecutadas

10 Recolección de datos

ItemsFase Actividades DiariasJunio

Diagnóstico de la

Organización

CRONOGRAMA DE PLANIFICACIÓNAgostoJulio

33

11 Rediseño del formulario de Analisis ocupacional.

12Revisión grupal del formulario de análisis ocupacional

13 Correción del Diagnóstico Organizacional

14 Sección de la población y muestra

15Aplicación del Análisis Ocupacional en Cerro San Eduardo y Matriz Huerto de los Olivos

16Aplicación del Análisis Ocupacional en CIBV Rey David

17Elaboración de la información sobre el instrumento aplicado.

18 Propuesta de los Perfiles de los cargos analizados

19*Socialización del tema Satisfacción Laboral. *Definición de las variables y categorías

20*Poblacion y Muestra *Caracterización de la Muestra

21*Aplicación del Cuestionario de Satisfacción Laboral *Definición métodos y Técnicas e Instrumentos

22 Tabulación Y análisis de los resultados

23Elaboración del informe sobre el instrumento de Satisfacción Laboral

24 Elaboración de fichas

25 Correción del Informe sobre Satisfacción Laboral

26 Elaboración de la Memoria Técnica



Satis

facc

ión

Labo

ral

Análisis

Ocupacional

Ilustración 2 Cronograma de planificación

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Para actuar en la institución, tomamos como referencia el cronograma que se planificó para efectuar cada fase, como se muestra en la ilustración #2, se utilizó un material específico para cada proceso; en este caso, se analizó y estructuró dependiendo de la información que se necesitaba. Entre los instrumentos tenemos: una entrevista para poder levantar información para el diagnóstico organizacional, el formulario de análisis ocupacional (FAO) y el cuestionario de satisfacción laboral.

Tomando en cuenta la información reflejada en el diagnostico organizacional, se consideró el eje de análisis ocupacional debido a que se detectaron muchas falencias que dependen de la institución. Para la ejecución de esta actividad, se procedió a realizar la planeación, donde se tomó como herramienta principal el formato de análisis ocupacional (FAO) que facilita el Ministerio de Relaciones Laborales, el cual antes de proceder a aplicarlo, se editó para así obtener información más detallada y de fácil comprensión, de esta manera, se lo preparó y presentó para la aprobación por parte del tutor de prácticas. Entre las características que se evidencian en el formulario encontramos: la identificación general del personal, misión del puesto al que pertenece, atribuciones y responsabilidades que desempeña, niveles de coordinación, información y documentación de apoyo para el desempeño del puesto, instrucción formal, años de experiencia, conocimientos, capacitaciones, responsabilidad sobre sus colaboradores y beneficios de los cargos.

Previo a realizar la actividad, se procedió a seleccionar los horarios y lugares al que debíamos acudir, se escogió a diez colaboradoras como parte de nuestra muestra, que pertenecían a los puestos de: coordinadora, tallerista, técnica, educadoras, secretarias y asistente contable, como lo evidencia la tabla #3.

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Tabla 3

Muestra seleccionada

N° Departamento Cargo Muestra

1 Proyecto Adulto Mayor Tallerista 1

2 Proyecto de Discapacidad Técnicas 2

3 Proyecto Desarrollo Infantil CIBV

CoordinadoraEducadoras

14

4 Administración SecretariaAsistente Contable

11

Total de la muestra 10La muestra seleccionada fue homogénea, se caracteriza porque el personal que se asignó fueron 10 personas de sexo femenino. El personal designado comprende las edades entre 18 y 57 años.


Para su aplicación, debimos visitar a las colaboradoras en sus lugares de trabajo siendo estos CIBV denominado “Rey David”, ubicado en el sector de las Orquídeas, así mismo, se visitó el Cerro San Eduardo y las oficinas de la fundación “Huerto de los Olivos”. Cabe mencionar que no existió negación en la participación de nuestras actividades, al contrario, la aceptación y optimismo se mantuvo durante la aplicación del instrumento y luego del mismo.

2.3.5 Ejecución e implementación

La ejecución del formulario fue llevada a cabo como segunda fase del proceso de prácticas de servicio comunitario. Se procedió a aplicar el formulario de análisis ocupacional en la organización “Huerto de los Olivos”, el cual tiene como objetivo el estudio de factores técnicos y actividades que constituyen un cargo.

La fundación colaboró en este proceso mediante la participación de los colaboradores, que se encuentran a cargo de los proyectos para dirigirnos a los lugares donde se encontraba el personal que eran parte de la muestra.

Posteriormente, al llegar a los lugares asignados entre ellos: Cerro San Eduardo, CIBV y la matriz en los horarios establecidos, se observaron las

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actividades que ejecutaba el personal. Posteriormente, la implementación se realizó de manera individual a las diez personas que formaron parte de nuestra muestra, de los cuales, siempre se obtuvo la colaboración deseada, previo a la implementación del instrumento, se explicaba cuál era el objetivo y que grado de importancia tenía este proceso dentro de la institución; siendo aceptado de una manera positiva.

Con la información recolectada, se procedió a analizar las normas técnicas que fueron otorgadas por la institución y que a su vez son respaldadas por el MIES previo a realizar el análisis ocupacional.

2.3.6 Evaluación final: Cualitativa

En la Fundación “Huertos de los Olivos”, se pudo ejecutar las diversas actividades, partiendo del diagnóstico organizacional, se verificó que la institución posee una estructura simple, donde la directora ejecutiva es quien mantiene la autoridad y la toma de decisiones, manteniendo la dirección de sus colaboradores, por otra parte, el personal que ejecuta múltiples funciones se le procedió a realizar el análisis ocupacional.

Debido a la aplicación de herramientas, entre ellas las fichas de observación y el formulario de análisis ocupacional (FAO) y con el apoyo de las normas técnicas respaldadas por el MIES, se obtuvieron resultados correspondientes al personal seleccionado y que pertenece a los distintos proyectos que gestiona la fundación, entre ellos se constató que la norma técnica del proyecto de discapacidad no refleja el perfil ni las actividades esenciales del puesto de perito, aun así las técnicas por su instrucción académica logran brindar la atención necesaria a las personas con invalidez, procurando desarrollar sus habilidades y capacidades en las áreas: cognitivas, motricidad e intelectual, con la implementación de herramientas, así como también se observó que las técnicas, al realizar las visitas domiciliarias a los usuarios que presentan alguna discapacidad en el sector correspondiente al Cerro San Eduardo, fomentan el avance de los usuarios. En el mismo sector se encuentra localizada una casa comunal donde se lleva a cabo las actividades del Proyecto Adulto Mayor en su modalidad de espacio alternativo, el cargo que se analizó fue el de la tallerista, se observó que sus funciones consiste en: realizar trabajos prácticos con los usuarios como: ejecución de manualidades, pintura, artesanía; estas actividades se las planifica semanalmente para ayudar con el desarrollo de habilidades y capacidades y de esta manera, conservar activo al adulto mayor, además monitorea si el usuario cumple con las actividades asignadas. Las responsabilidades que debe cumplir el cargo se ven reflejadas en el perfil del puesto que maneja la institución.

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Por otra parte, en el CIBV denominado “Rey David”, ubicado en la Ciudadela las Orquídeas, se examinó el puesto de las educadoras en relación a al perfil de cargo que corresponden al proyecto de desarrollo infantil. En este caso, se observó que el personal controla la nutrición, aseo personal, así mismo, monitorean el avance y evolución de los niños y las niñas que tienen a su cargo. Dentro de los documentos que debe mantener en constante supervisión, es el registro de asistencia de los infantes, que sean firmados por sus padres y por la educadora a cargo. Otro de los escritos que no se puede omitir es el cuaderno anecdótico, debido a que en este se maneja toda la información planificada para la semana de trabajo. En relación al mismo proyecto de Desarrollo Infantil, se contempló el puesto de coordinadora de proyecto, el cual se dictaminó que la coordinadora supervisa al personal que labora en los CIBV ubicados en toda la ciudad y sectores aledaños. Entre sus responsabilidades consta: planificar actividades, visitar y dar seguimiento a sus colaboradoras diariamente e incluso revisar que las instalaciones donde se desarrollan los niños, estén en óptimas condiciones, así mismo, coordina reuniones con su equipo para de esta manera, planificar las estrategias de aprendizaje que van a ejecutar. No se establece el perfil del cargo de la coordinadora en sus respectivas normas técnicas.

Finalmente, se analizó al personal administrativo quien labora en la matriz principal, entre ellos se examinó a la secretaria quien se encarga de archivar, realizar trámites, revisar y organizar documentación que pudiera ser solicitada por los directivos de la fundación “Huerto de los Olivos”, por su parte la asistente contable inspecciona los flujos, ingresos, egresos de la fundación, remunera al personal, arquea la caja, además revisa los informes de los proyectos y nuevas propuestas. Es necesario recalcar que no existe un perfil de puesto donde se respalde los requisitos necesarios que debe cumplir el personal administrativo.

De manera general, con la aplicación del formato de análisis ocupacional, se puede indicar que las actividades que ejecuta el personal deben registrarse; así mismo se constató que no todo el personal cuenta con el perfil de puesto e incluso no poseen la instrucción necesaria para el correcto desempeño de sus cargos. A pesar de ello, los años de experiencia en sus puestos, les ha generado habilidades y conocimientos en el campo laboral.

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2.4 Recuperación del proceso

2.4.1 Reconstrucción histórica

Durante el proceso, se desarrollaron diferentes fases, las mismas que nos aportaron información esencial para la ejecución del proyecto. Para nuestra participación dentro de la fundación “Huerto de los Olivos”, realizamos una socialización con el personal, otorgando información referente al proyecto que maneja la Facultad de Ciencias Psicológicas, el cual, justifica nuestra presencia en las instalaciones de la institución, dando a conocer cada uno de los componentes que se desarrollarían durante nuestro periodo de prácticas. De la misma manera, obtuvimos información sobre la historia, hoja de vida institucional, nómina del personal y las normas técnicas que sirven como guía para cada proyecto.

Teniendo en cuenta toda la documentación, se procedió a realizar el diagnostico organizacional, donde se pudieron observar falencias, las mismas que se iban a reflejar dentro de la segunda fase que ha sido tomada como eje de nuestro trabajo; el mismo que se efectuó a 10 colaboradores de los diferentes proyectos y personal administrativo de la fundación, donde no solamente se consideró la información del formulario de análisis ocupacional que se aplicó, sino que se incluyó la observación directa dentro de sus lugares de trabajo y el análisis ocupacional, producto de esta intervención.

La actividad realizada tuvo un período de tiempo de 3 días, en una semana en horarios matutinos y vespertinos entre las 09:00 y 16:00, ya que las visitas que realizamos en los sectores: Cerro San Eduardo y Las Orquídeas, dependieron del tiempo de descanso de los usuarios que son atendidos por los colaboradores y de la predisposición del mismo. En cuanto al personal administrativo, se realizó la actividad durante su horario de almuerzo.

Esta actividad fue realizada por estudiantes de la carrera de Psicología, mismas que se encontraban cursando el noveno semestre de la carrera, donde constan como principales participantes: Elizabeth Dayana Pincay Arcos portadora de la cedula número 0950122150 y Karem Lissett Tucunango Prado portadora de la cedula número 0928646959. Las estudiantes, estaban cumpliendo con el requisito fundamental para finalizar sus estudios de tercer nivel: pasantías de servicio comunitario, tratamiento de carácter obligatorio para la titulación. Dentro del proceso realizado en la fundación “Huerto de los Olivos”, se contó con la supervisión de la Socióloga Gina Corozo Cangá, quien es la Directora Ejecutiva de la institución, hace 10 años.

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Este levantamiento de información se llevó a cabo manteniendo la estrategia de observación en cada uno de los lugares donde en donde se realizó el levantamiento para de esta manera, poseer mayor información, no solo con lo que se obtuvo mediante el formulario de análisis ocupacional, sino que, así mismo procedimos a emitir el análisis individual de las personas que participaron de esta actividad.

Los elementos que influyeron y favorecieron dentro de este análisis, fueron la predisposición de todo el personal quienes colaboraron para ubicarnos y dirigirnos a los lugares establecidos en cada sector para la ejecución del formulario, contar con el horario disponible debido que este se lo aplicó dentro de sus horas de trabajo, pero no se interrumpió ninguna de sus tareas, de lo contrario se colaboró a realizar algunas de ellas.

Entre los factores que limitaban la aplicación del formulario para el análisis ocupacional, se puede tomar en cuenta como factores externos, la ubicación de los lugares de trabajo, los mismos que se encuentran en sectores vulnerables, en donde los colaboradores diariamente asisten y de igual manera, se puede considerar la instalaciones donde ellos realizan sus actividades ya que no eran adecuados debido a que carecen de facilidades para realizar sus actividades cómodamente; sin olvidar como factores internos, se puede integrar, el poco tiempo disponible del personal debido a sus ocupaciones, por lo que no era fácil acceder directamente a la información por parte de las colaboradoras.

2.4.2 Ordenar y clasificar la información

Las practicas realizadas nos llenaron de mucha satisfacción, debido a que fue enriquecedora y estimulante, ya que no solo se trató de la aplicación del formulario de análisis ocupacional (FAO), sino también para constatar la realidad mediante la observación de cada una de las actividades de los actores, con el objetivo de identificar y establecer las tareas, puestos, funciones horarios de trabajo; de igual manera, se logró sugerir mejoras en los perfiles de puestos, con la finalidad que su estructura como institución sea totalmente organizada.

Dentro del campo laboral, especialmente en el área de talento humano, se debe conocer que toda persona debe poseer el perfil del cargo que va a ejercer en la institución.

El objetivo del formulario de análisis ocupacional (FAO) es identificar datos generales, misión del puesto, funciones, información documental, relaciones, instrucción formal, experiencia, capacitación, y nivel jerárquico, lo cual nos

40

permitió realizar el contraste con los perfiles existentes y de esta manera sugerir las mejoras respectivas de cada uno de los puestos analizados.

La aplicación del FAO se realiza durante una semana del mes de julio del año 2017, el mismo que se aplicó a varias personas de diferentes proyectos y personal administrativo. La intervención fue aplicar el formulario y emitir un análisis en base a la información que reflejó el contraste o comparación del instrumento con los perfiles que son entregados por el MIES.

Los métodos utilizados fueron el formulario y la observación directa, los que nos ayudaron a obtener toda la información necesaria para poder conocer si los trabajadores tenían conocimiento de cada uno de los ítems en cuestión, con el objetivo de identificar las tareas, puestos, funciones y horarios de trabajo de los colaboradores y sugerir mejoras de los perfiles de puestos.

Para llevar a cabo la aplicación, se realizó un cronograma de visita a los sectores donde se encuentran trabajando las personas pertenecientes a nuestra muestra, en los horarios matutino y vespertino, debido a que por sus actividades era muy poco el tiempo con el que disponían para atendernos; se les explicó el objetivo y el fin de este formulario, a lo que tuvieron algunas interrogantes que fueron aclaradas inmediatamente; la aplicación duró 20 minutos por persona dentro de la jornada laboral, con una buena aceptación y predisposición de parte del personal de la institución.

2.5 Análisis y reflexión

En el momento en que se realizó el diagnóstico organizacional, se evidenció que algunos colaboradores ejecutan múltiples funciones dentro de la institución por lo que se procedió a realizar el análisis ocupacional.

Al momento de ejecutar el análisis ocupacional, se utilizaron los métodos y técnicas entre ellos: observación directa, ficha de observación, formato de análisis ocupacional (FAO), y con el respaldo de las normas técnicas que reflejan ciertos perfiles de los cargos analizados, permitieron la recaudación de información necesaria.

Para ello, previamente se planificó la actividad, se procedió a seleccionar la muestra, entre ellos, técnicas, tallerista, educadoras, coordinadora del proyecto

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de desarrollo infantil y el personal administrativo: secretaria y asistente contable. Se acordaron los horarios de visitas al campo donde se desarrolla el personal seleccionado. Posteriormente, se observó las actividades y funciones que ejecuta los colaboradores, para poder adquirir información más precisa.

Debido a las diversas actividades que realizaba cada uno de los colaboradores analizados, la aplicación del instrumento duró 20 minutos, más el tiempo que se procedió a observar las actividades del personal que duraron de dos a tres horas aproximadamente, además, se tenía que contar con la disponibilidad del tiempo sin interferir en sus actividades. Con las observaciones así mismo con los instrumentos aplicados, se lograron identificar: las funciones, tareas, horarios, nivel de instrucción, responsabilidades, misión y beneficios de los distintos puestos analizados.

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ANÁLISIS OCUPACIONAL

Título de puesto: Técnica (Coordinadora de proyecto de discapacidad) Área: Operativa Reporta a: Directora Ejecutiva Supervisa a: Técnicas del proyecto de discapacidad Jornada de trabajo: De 8:30 a 17:00

Misión del puesto

Establecer programas de intervención semanales para realizarlas dentro del hogar y lograr la autonomía e inserción del usuario con discapacidad en la sociedad.

Organigrama

Definición de funciones

Descripción genérica:

Atender a los usuarios con discapacidad. Influir en el desarrollo las habilidades y capacidades de la persona con

discapacidad en las áreas: cognitivas, motricidad e intelectual con implementación de herramientas.

Delegar tareas o actividades lúdicas en el hogar. Promover la inclusión social de las personas con discapacidad.

Descripción específica:

Actividades diarias

Realizar visitas domiciliarias a los usuarios con discapacidad en el sector correspondiente: Cerro San Eduardo.

Evaluar el desarrollo del individuo para fomentar su avance.

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Proyectos sociales

Asistente de Proyectos

Técnica

Delegar tareas en el hogar o actividades lúdicas como, por ejemplo: manualidades, ejercicios con juegos que ejercitan la memoria, comunicación y el nivel intelectual del sujeto. Así mismo en la visita domiciliaria, utiliza materiales que se encuentren en el hogar para ayudar en el desarrollo del usuario.

Monitorear si el usuario asiste a sus consultas médicas, del cual lo registra en la ficha de consolidado médico.

Agendar citas para el próximo encuentro, de esta manera, dar seguimiento continuo a los usuarios con discapacidad y monitorear las tareas asignadas.

Registrar la asistencia de la familia a la que acude y llevar control mediante una ficha de Registro de Asistencia para el usuario.

Elaborar informes donde refleja la evaluación de los usuarios.

Actividades periódicas

Implementar semanalmente estrategias, actividades terapéuticas y herramientas óptimas, que ayuden al desarrollo de las habilidades y capacidades de la persona con discapacidad.

Monitorear las actividades del personal que integra el proyecto, para ver si cumple con sus funciones, debido que la técnica analizada cumple su función como coordinadora asignada del proyecto de discapacidad.

Actividades eventuales

Planificar quincenalmente con el usuario y familiares. Coordinar con entidades públicas para que acudan al sector y brinden

atención a la familia y usuarios. Lograr que los usufructuarios obtengan su carnet de discapacidad por

medio de especialistas asignados y así lograr la inserción de los beneficiarios en el ámbito laboral.

Realizar un estudio de la comunidad en la que trabajarán para determinar la demanda de personas con discapacidad que requieren atención. Se genera el proceso de registro a través de una ficha de ingreso y se procede a la evaluación inicial del perfil de desarrollo para generar el plan de trabajo específico para cada usuaria/o y su familia.

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Relaciones interpersonales del puesto:

Internas

Técnicas del proyecto de discapacidadCoordinadoras de los distintos proyectos.

Externas

Ministerio de SaludMinisterio de EducaciónMinisterio de Inclusión Económica y SocialUsuarios

Requisitos intelectuales

Formación académica: Trabajador social, Psicólogo, Terapista ocupacional, Terapista físico o terapista de lenguaje.

Experiencia laboral: 1 año Idiomas: N/A Otros conocimientos necesarios: N/A

Otras especificaciones del cargo

Responsabilidades:o Por personas: Técnicas del proyecto de discapacidado Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: planificación de tareas a ejecutar

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ANÁLISIS DEL PUESTO

Título de puesto: Técnica (proyecto de discapacidad Área: Operativa Reporta a: Técnica (Coordinadora de proyecto de discapacidad) Supervisa a: N/A Jornada de trabajo: De 8:30 a 17:00

Misión del puesto

Establecer programas de intervención semanales para realizarlas dentro del hogar y lograr la autonomía e inserción del usuario con discapacidad en la sociedad.

Organigrama



Atender a los usuarios con discapacidad. Influir en el desarrollo las habilidades y capacidades de la persona

con discapacidad en las áreas: cognitivas, motricidad e intelectual con implementación de herramientas.

Delegar tareas o actividades lúdicas en el hogar. Promover la inclusión social de las personas con discapacidad.

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Proyectos sociales


Técnica


Actividades diarias

Realizar visitas domiciliarias a los usuarios con discapacidad en el sector Cerro San Eduardo.

Realizar ejercicios con instrumentos que ejercitan la memoria, comunicación y el nivel intelectual del usuario.

Monitorear si el beneficiario asiste a sus consultas médicas, del cual lo registra en la ficha de consolidado médico.

Agendar citas para el próximo encuentro, dar seguimiento continuo a los usufructuarios con discapacidad y monitorear las tareas asignadas.

Registrar la asistencia de la familia a la que acude y anotarlo en su ficha de Registro de Asistencia para el usuario.

Elaborar informes donde refleja la evaluación de estos


Planificar qué estrategias y qué herramientas semanalmente se implementarán para los diferentes casos que ayuden al desarrollo de las habilidades y capacidades de la persona con discapacidad.


Coordinar con las autoridades del ministerio de salud para otorgar servicio a la comunidad quincenalmente.

Realizar talleres con la familia de los usuarios atendidos. Planificar quincenalmente con el beneficiario y familiares Elaborar informes mensualmente sobre las actividades ejecutadas. Lograr que los usufructuarios obtengan su carnet de discapacidad

por medio de especialistas asignados y así lograr la inserción de los usuarios en el ámbito laboral.

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Internas

Técnicas del proyecto de discapacidadCoordinadoras de los distintos proyectos.


Formación académica: Trabajador social, Psicólogo, Terapista ocupacional, Terapista físico o terapista de lenguaje.

Experiencia laboral: 1 año Idiomas: N/A Otros conocimientos necesarios: N/A


Responsabilidadeso Por personas: N/Ao Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: N/A

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Externas Ministerio de SaludUsuarios


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Título de puesto: Tallerista Área: Operativa Reporta a: Coordinadora proyecto Adulto Mayor Supervisa a: N/A Jornada de trabajo: De 8:30 a 17:00

Misión del puesto

Ejecutar labores prácticas de expresiones artísticas como: pintura, música, baile o artes escénicas. Coordinación y trabajo con personas, familias y comunidades.

Organigrama



Implementar actividades recreativas Desarrollar las habilidades y capacidades del adulto mayor. Delegar tareas o actividades lúdicas en el hogar, que desarrollen

las destrezas de la persona con discapacidad. Incentivar al adulto mayor y concientizar a la familia a mantener

activo al usuario. Realizar informes sobre las actividades ejecutadas. Monitorear los avances del proyecto.

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Proyectos sociales


Tallerista


Elaborar actividades de recreación: trabajos prácticos relacionados al arte como, por ejemplo: elaboración de manualidades, artesanías, pintura, para mantener activo al adulto mayor.

Delegar tareas en el hogar o actividades prácticas como, por ejemplo: elaboración de manualidades, artesanías.

Monitorear si el usuario cumple con las actividades asignadas. Mantener un registro de asistencia para el usuario.


Efectuar semanalmente actividades que ayuden al desarrollo de las habilidades y capacidades del adulto mayor para luego ejecutarlas con los usuarios.

Elaborar informes semanalmente donde se le permite evidenciar las actividades que ha realizado con sus usuarios.


Coordinar quincenalmente con las autoridades del Ministerio de Salud para otorgar servicio a la comunidad.


Internas Coordinadora del proyecto Adulto Mayor

Externas

Ministerio de SaludMinisterio de Inclusión Económica y SocialUsuarios

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Formación académica: Bachilleres, conocimientos de desarrollo comunitario y trabajos en familias Experiencia laboral: 1 año manejando grupos de recreación y

animación de adultos mayores Idiomas: N/A Otros conocimientos necesarios: paquetes informáticos, conocimiento territorial y alto grado de servicio de atención a adultos mayores


Responsabilidadeso Por personas: N/Ao Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: N/A

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Título de puesto: Educadora (Proyecto Desarrollo Infantil) Área: Operativa Reporta a: Coordinadora de Proyecto de Desarrollo Infantil Supervisa a: N/A Jornada de trabajo: De 7:30 a 17:00

Misión del puesto

Educar a los niños y cuidar de su desarrollo dentro de los centros de desarrollo infantil, es la misión que nos dio como referencia la educadora, tomando en consideración que en la norma técnica no habla de una misión específica del cargo en mención.

Organigrama



Controlar nutrición y aseo de los niños a su cargo en el CIBV. Realizar actividades lúdicas durante una o dos horas durante la

jornada.

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Proyectos sociales


Técnica


Título de puesto: Secretaria Área: Administrativa Reporta a: Directora Ejecutiva Supervisa a: N/A Jornada de trabajo: De 14:00 a 19:00- Medio tiempo.

Misión del puesto

Archivar y organizar documentación e información que pudiese ser requerida por las autoridades de la fundación Huerto de los Olivos.

Organigrama

No figura en el organigrama estructural de la fundación.



Realizar trámites, archivar y organizar información requerida por las autoridades de la institución.


Revisar documentación, que esté en orden y sin ninguna falla. Preparar documentos requeridos. Brindar apoyo a la auxiliar contable.

Las actividades manifestadas que no constan en el formulario de análisis ocupacional fueron evidenciadas mediante el método de observación que fue aplicado durante las funciones que ejecutaba la técnica.


Archivar documentación e informes semanalmente, requeridos y otorgados por parte de sus autoridades superiores, por lo que debe mantener los sistemas de archivos físicos y electrónicos, de forma que las autoridades y empleados tengan fácil acceso.


Realizar las liquidaciones de los contratos, si se lo requiere.


Internas

Directora EjecutivaCoordinadoras de los proyectosEducadorasTécnicasTalleristas


Planificar estrategias de aprendizaje para las actividades diarias que debe cumplir.

Monitorear el avance y evolución de los niños y las niñas a su cargo.


Internas Educadoras Coordinadora del proyecto

ExternasCoordinadora del CIBV que pertenece al MIESUsuarios


Formación académica: tecnología en educación inicial o áreas a fines o bachiller con capacitación en el área.

Experiencia laboral: 1 año como educadora de educación Idiomas: N/A Otros conocimientos necesarios: N/A


Responsabilidadeso Por personas: Niños que están a su cuidado en los centroso Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: N/A

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Misión del puesto


Organigrama













Internas




Misión del puesto

Posibilitar el desarrollo y cuidado de los niños, los cuales tiene a su cargo en el CIBV. Es la misión que nos dio como referencia la educadora tomando en consideración que en la norma técnica no habla de una tarea específica del cargo en mención.

Organigrama



Controlar la nutrición y el aseo de los infantes a su cargo en el CIBV. Realizar actividades lúdicas para el desarrollo cognitivo de los niños

y niñas a su cargo.

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Proyectos sociales


Técnica



Misión del puesto


Organigrama













Internas



Planificar estrategias de trabajo dentro de las cuales tienen que constar actividades las lúdicas y de recreación, de alimentación y cuido de los niños y las niñas a su cargo.

Monitorear el avance y evolución de los niños y las niñas a su cargo en el CIBV.








Responsabilidadeso Por personas: Niños que están a su cuidado en los centroso Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: N/

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Misión del puesto

Cuidar a los niños que posee a su cargo en el CIBV y evaluar su desarrollo integral. Es la misión que nos dio como referencia la educadora tomando en consideración que en la norma técnica no habla de una misión específica del cargo en mención.

Organigrama



Controlar nutrición y aseo de los niños y las niñas a su cargo en el CIBV.


Organizar estrategias de aprendizaje dentro de las cuales tienen que constar actividades las lúdicas y de recreación, de alimentación y cuido de los niños y las niñas a su cargo.

Evaluar el avance y evolución de los niños y las niñas a su cargo en el CIBV.

Elaborar informes para la coordinadora del proyecto

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Proyectos sociales


Técnica








Responsabilidadeso Por personas: Niños que están a su cuidado en los centroso Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: N/A

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Título de puesto: Coordinadora (Proyecto Desarrollo Infantil) Área: Operativa Reporta a: Directora Ejecutiva Supervisa a: Educadoras (Proyecto de Desarrollo Infantil) Jornada de trabajo: De 8:30 a 17:00

Misión del puesto

Supervisar al personal de la fundación que se encuentra laborando en el proyecto de desarrollo infantil.

Organigrama

No Figura en el organigrama de la institución.



Visitar y dar seguimiento al personal de los CIBV. Planificar actividades y visitas. Revisar que las instalaciones donde se desenvuelven los niños


Planificar actividades y visitas de manera diaria a los 14 CIBV donde se encuentra el personal que está a su cargo.

Realizar reuniones con el personal para planificar las estrategias de aprendizaje que se irán ejecutando y que están especificadas en el cuaderno anecdótico.

Realizar reuniones con equipo técnico de la fundación. Elaborar informes y fichas de seguimiento.

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InternasDirectora EjecutivaCoordinadoras de los proyectosEducadoras

Externas

Coordinadora del CIBV que pertenece al MIESUsuariosCatering


Formación académica: profesional de tercer nivel en educación inicial o áreas afines

Experiencia laboral: 1 año como director, coordinador, jefe de programa o actividades similares

Idiomas: N/A Otros conocimientos necesarios: N/A


Responsabilidadeso Por personas: Educadoras (proyecto de desarrollo infantil)o Por equipos o mobiliarios: N/Ao Por dinero o valores: N/Ao Por decisiones: Sobre las actividades a realizar en el proyecto

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Relación entre Componentes.

Horarios de trabajo

90%

10%

HORARIOS: DIFERENCIA POR CARGOS

HORARIO CONTINUO: 4 ED-UCADORAS 2 TÉCNICAS 1 TALLERISTA 1 COORDI-NADOAHORARIO REDUCIDO: 1 SEC-RETARIA

Figura 2 Relación de horarios de trabajo: que el colaborador dedica a la ejecución de labores entre los cargos seleccionados

Consultando los horarios laborables, se constató que existen diferencias entre los cargos analizados, así mismo se identificó que un 90% refleja que los puestos, entre ellos: educadoras, técnicas, tallerista y coordinadora ejecutan sus actividades en jornadas continua y sin interrupciones, a diferencia de un 10%, que manifiesta que el cargo de secretaria labora en jornada reducida, debido a que posee un contrato de medio tiempo, como se muestra en la figura #2.

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Beneficios laborales

80%

10%

10%BENEFICIOS LABORALES: ENTRE CARGOS

SUELDO FIJO Y SEGURO SOCIAL: 4 EDUCADORAS 2 TÉCNICAS 1 TALLERISTA 1 COORDINADORASUELDO FIJO, SEGURO SOCIAL Y HORAS EXTRAS: ASISTENTE CONTABLESUELDO FIJO: SECRETARIA

Figura 3 Beneficios entre cargos: según el sueldo que poseen, seguro social y pago de horas extras que le otorga la institución a los cargos seleccionados.

Teniendo en cuenta las jornadas laborales, se recolectó información sobre los beneficios que posee cada cargo, como lo muestra la figura #3, entre ellos se constató que un 80% del personal: educadoras, talleristas y coordinadora cuentan con un sueldo fijo y afiliación al seguro social, a diferencia del 10% que refleja que la asistente contable además de contar con sueldo fijo, estar afiliada al seguro social, sus horas extras son remuneradas. El 10% restante consta que la secretaria solo posee sueldo fijo debido al contrato de medio tiempo que posee.

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2.5.1 Interpretación crítica

En relación a las prácticas de Servicio Comunitario que se ejecutan al término de la carrera de Psicología, estas fueron ejecutadas en la Fundación “Huerto de los Olivos”, en el cual, los colaboradores nos han brindado la apertura necesaria y por ende nos ha permitido adquirir experiencia en el campo laboral y cumplir con los objetivos planteados por la Facultad de Ciencias Psicológicas en relación al ámbito organizacional.

Los procesos de exploración que se realizaron en la institución, nos llevaron a: la recaudación de información para la caracterización de la fundación y así proceder a observar los centros asignados y puestos de trabajo en su campo de acción.

Con respecto a la situación inicial con la actual, es importante comparar ya que las perspectivas tanto de los practicantes como la de los colaboradores se ha transformado después de la aplicación de los instrumentos, ya que estas actividades no se habían ejecutado con anterioridad en la fundación.

Para la recaudación de información en relación al primer componente o fase denominado diagnostico organizacional, se necesitaba realizar la caracterización de la fundación, como dificultad se presentó el desarrollo de un formato de entrevista que vaya acorde al modelo otorgado por la facultad denominado Modelo “Do it yourself”, sin embargo se logró superar al momento teniendo como cuenta las distintas percepciones de todos los practicantes, que se integraron para elaborar un solo modelo de entrevista que reúna los elementos del diagnóstico organizacional. Por su parte, las autoridades permitieron que hagamos uso de la información que nos facilitaron sin manifestar molestias.

Dentro de los trabajos efectuados en la institución, correspondientes al componente dos, denominado análisis ocupacional, es necesario indicar que el personal aportó con la realización de las actividades en sus puestos de trabajo, por tal motivo existieron limitaciones en relación a: la dificultad para dirigirnos a los sectores, debido al escaso conocimiento de donde estaban ubicados, también el factor tiempo, debido a que el personal era interrumpido constantemente o no culminaban sus funciones ya programadas, y como consecuencia las actividades tardaron en realizarse, por tal motivo, se observaron las funciones que ejecutaba el personal seleccionado y como estrategia, se brindó ayuda a los colaboradores previo a la actividad, para lograr la pronta aplicación del formato de análisis ocupacional (FAO) que se requería realizar.

64

Por su parte, existen falencias en la institución debido a que no emplean las normativas, no existen perfiles de puestos o no los considera como referencia al momento de seleccionar al personal que será parte de la institución, así mismo, afecta durante el proceso de análisis ya que se requiere comparar la información adquirida con los respectivos perfiles de puestos.

Por ello con las fases ejecutadas y con la presente investigación generados a partir de las actividades realzadas, se logró identificar al personal que labora en la institución además de brindar información que beneficiará tanto a las autoridades de la institución “Huerto de los Olivos”, como también aproximadamente los 80 colaboradores que componen los distintos proyectos que ejecuta la fundación.

Dentro de las vivencias experimentadas en el área laboral por parte de los practicantes en el proceso de investigación, se trabajó con el respectivo compromiso conjunto con la organización, así mismo es necesario reflexionar sobre beneficios tangibles e intangibles adquiridos durante el proceso ya que son importantes para la formación profesional como psicólogas.

Al respecto del análisis ocupacional como beneficio tangible, se obtuvo una herramienta que fue reformulada para que reúna las características necesarias acerca de los elementos del análisis ocupacional, permitiendo reunir los datos importantes de cada usuario, así mismo mediante la observación en el campo laboral de cada trabajador seleccionado, se permitió observar las funciones, actividades, además del trato que tenían con sus usuarios a cargo, logrando la adquisición de datos que no pudieron manifestar los usuarios para la elaboración del análisis.

Con respecto a las actividades realizadas, se analizó de forma adecuada lo que se está realizando en la institución, de igual manera, se dio a conocer a las autoridades académicas los datos adquiridos y las evaluaciones finales reflejados en los diagnósticos de cada componente efectuado para proponer mejoras en relación a las problemáticas identificadas y una vez aprobadas, lograr la socialización de la información a las respectivas autoridades que laboran en la organización.

Se puede mencionar que el punto clave para mejorar las falencias que se encuentra en la fundación, parte de mejorar los puntos críticos que afectan a la institución.

A continuación, es conveniente desarrollar tablas donde expliquen detalladamente las dificultades presentadas, las situaciones de éxito, y los errores para no volver a cometer en relación a los componentes que intervienen en el eje seleccionado.

65

Tabla 4

Dificultades superadas

Fase DificultadesPresentadas

Como se superaron(estrategias y resultados)

Sugerencias para

prevenir dificultades

Diagnóstico organizacional

El desarrollo de un formato de

entrevista que vaya acorde al modelo otorgado por la

facultad.(Modelo “Do it

yourself”)

Se superó en cuanto todos los practicantes nos reunimos para la

elaboración del mismo, teniendo en cuenta las diferentes perspectivas y supervisión del tutor

de prácticas.

Flexibilidad al momento de escoger el

modelo con el que se pudiera

analizar el diagnóstico

organizacional.

Análisis ocupacional

Dificultad para dirigirnos a los

sectores debido al escaso

conocimiento de donde estaban

ubicados o donde teníamos que

llegar.

Con la ayuda de las coordinadoras de los diferentes proyectos

que estuvieron siempre atentas para recibirnos ya que como personas

desconocidas en el sector podíamos correr

peligro.

No llevar pertenencias de valor debido a lo vulnerable

que es el sector.

Dificultad por factor tiempo

debido a que el personal era interrumpido

constantemente y además no

culminaban sus actividades ya

programadas, y como

consecuencia las actividades tardaron en realizarse

Se observaron las funciones que

ejecutaba el personal seleccionado y como estrategia se brindó

ayuda a los colaboradores previo a la actividad, para lograr la pronta aplicación del

formato de análisis ocupacional (FAO) que

se requería realizar.

Acudir a los puestos de

trabajo en una hora prudencial

donde dispongan del

tiempo necesario.

66

Tabla 5

Situaciones de éxito

Fase Éxitos reconocidos

Como se superaron

(estrategias y resultados)

Recomendaciones para fases /

procesos futuros

Diagnóstico organizacional

Identificación del personal que la labora

en la institución.

Se realizó una reunión con el personal de la

fundación donde se socializó el proyecto

a ejecutarse, teniendo la

aceptación por parte de ellos y como

resultado se obtuvo el acercamiento y empatía con todos

los presentes.

Se recomienda que sigan dando apertura a los alumnos que deben

desarrollar sus prácticas de la Facultad

de Ciencias Psicológicas para el desarrollo tanto de la

institución y los proyectos de la

facultad.


Conocer las funciones que desarrollan las colaboradoras

de los diferentes

proyectos y el acercamiento a la comunidad.

Con la visita a los diferentes centros y

sectores donde aplicamos el

instrumento FAO, como estrategia

nosotros ayudamos en el desarrollo de sus actividades con los usuarios y como resultado obtuvimos

la información requerida, la

experiencia de haber compartido con la

comunidad.

Mantener la apertura para conocer las

funciones dentro de sus lugares de trabajo.

67

Tabla 6

Errores que deben evitarse

Fase Errores identificado

s

Causas del error Recomendaciones para fases /

procesos futuros


Recibir llamado de

atención por parte de una

autoridad dentro de un

CIBV por tomar

fotografías sin

autorización.

Tomar fotografías de las actividades donde fueron

captados los infantes del centro.

Preguntar o solicitar permiso a la persona encargada para tener acceso a tomar fotos

sin ocasionar incomodidades con el personal debido a que estas fotos solo serán

usadas como evidencias de

nuestras prácticas.

68

2.6 Conclusiones

Después de haber analizado el proceso llevado a cabo en la Fundación “Huerto de los Olivos” se procedió a concluir de manera individual cada uno de los cargos analizados. Se debe tener en cuenta que dentro de ésta institución no existe un departamento de Talento Humano que ejecute las funciones como tal, el mismo que le daría mayor estabilidad y organización al personal de ésta institución. Por consiguiente, se realiza conclusiones para cada uno de los puestos analizados:

Educadoras (4 personas).

- Existen funciones que no constan en el perfil otorgado por el MIES.- No se cumplen a cabalidad el proceso de formación continua.- Se extiende el horario de salida debido a los usuarios, estas horas no

son remuneradas.- Horarios de almuerzo no establecidos, sin embargo lo realizan

dependiendo del tiempo libre que puedan tener.- El lugar donde desarrollan sus actividades es reducido, se considera que

están limitadas a desenvolverse de manera eficaz.

Tallerista (1 persona)

- Dentro de las necesidades que presenta este cargo, la casa comunal donde se desarrolla el programa adulto mayor, no está adecuada para prestar ningún tipo de atención.

- Dentro del contraste con el perfil del puesto, no se evidencia el trabajo de oficina fuera de su horario de trabajo y sin recibir una remuneración adecuada.

Técnica del proyecto de discapacidad (2 personas).

- La institución no posee un perfil de este cargo, por lo que no especifica las características del puesto dentro de la norma técnica del MIES.

- Una de las técnicas que participó de este análisis, cumple un cargo adicional, se la menciona como coordinadora del proyecto y recibe la misma remuneración.

- Realizan actividades en sectores vulnerables, no cuentan con resguardo policial.

69

- Sus horarios de trabajo se extienden debido a que saliendo de su jornada en el sector donde están ubicadas, deben acercarse a la oficina de la fundación a entregar reportes o alguna documentación solicitada por dirección y estas horas extras no son remuneradas.

Coordinadora de proyecto de desarrollo infantil (1 persona).

- Esta persona es contratada por la organización, para realizar actividades de supervisión mismas que no están respaldadas dentro de un perfil de puesto.

- Cumple varias de las actividades que constan en el perfil que entrega el MIES, no obstante, eso lo cumple la coordinadora asignada del MIES dentro de cada CIBV, siendo este documento no válido para que esta persona se rija a él, debido a que en la comparación de FAO con el perfil, no cumple con ninguna de las funciones establecidas. Realiza horas extras sin ser remuneradas.

Secretaria (1 persona).

- No existen perfiles de cargos para el personal administrativo de la fundación.

- Se limitan a realizar las funciones que son delegadas por parte de la dirección de la institución.

- No realiza horas extras.

Asistente contable (1 persona).

- No existen perfiles de cargos para el personal administrativo de la fundación.

- Realiza horas extras que son remuneradas, lo que nos permite identificar una diferencia entre personal operativo y administrativo.

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2.7 Recomendaciones

2.7.1 Para la institución.

Es necesario que la Fundación disponga del área de Talento Humano para mejorar las condiciones laborales de la institución.

Se aconseja adecuar las instalaciones para que exista un mejor desempeño de actividades por parte de los colaboradores.

Se sugiere mejorar la seguridad de las instalaciones para un mejor desempeño de la persona a cargo, ya que por estos inconvenientes se labora con temor por estar dentro de sectores peligrosos.

Rediseñar el organigrama estructural para que figure el personal que se encuentra laborando y que puedan sentirse identificados, de esta manera, generar en ellos el sentido de pertenencia con la institución.

Es indispensable que la organización donde se procedió a realizar la presente investigación, desarrolle perfiles de puestos internos para que tengan conocimiento sobre las funciones y requisitos, que deberá cumplir el personal contratado para un cargo en específico.

División equitativa del trabajo según las habilidades, conocimientos y experiencia que tengan los colaboradores, o la inserción de más colaboradores para realizar los diferentes cargos que se manejan en la fundación.

Considerar gratificar el pago al personal en relación a las horas extras que ejecuten para evitar la inconformidad al momento de realizar las actividades que se encuentren fuera de su jornada ocupacional.

Motivar al personal no solo en base a la remuneración, sino también con reconocimientos por su labor, felicitaciones por logro de metas u objetivos, integraciones, charlas, talleres, entre otros.

2.7.2 Para la Facultad

Se recomienda a la Facultad de Ciencias Psicológicas, realizar convenios con empresas que consten con un departamento o área de

71

talento humano, donde se puedan realizar las prácticas de servicio comunitario con intención organizacional con mejores bases y se pueda adquirir mejores experiencias y aprendizajes.

Es indispensable que la Facultad, mantenga una comunicación frecuente con la institución de prácticas para que se mantenga una coordinación adecuada durante el periodo de prácticas de los estudiantes.

Tomar en consideración la elaboración de una guía de sistematización más detallada, con la cual se pueda realizar el proceso paso a paso sin tener interrogantes debido a títulos o contenidos de poca comprensión.

2.7.3 Para la sociedad

Nos permitimos sugerir al Ministerio de Inclusión Económica y Social que controle la coherencia de los perfiles de cargos del profesional que brindará atención en los distintos proyectos en relación con las Normas Técnicas (de Desarrollo Infantil Integral, de Población Adulta Mayor y de Discapacidades).

Es recomendable que las instituciones u organizaciones que trabajan conjuntamente con el MIES elaboren un perfil de puesto de los cargos administrativos y los cargos de técnicos, que no constan en las Normas Técnicas, para que permita la selección del personal idóneo.

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2.8 Bibliografía

Agudelo. (1993). Analisis Ocupacional. Recuperado el 1993, de https://analisisocupacional.wordpress.com/

Alcover, C. (2012). La estructuración del trabajo. Organización Material, temporal y social. En C. Alcover, J. Moriano, A. Osca, & G. Topa, Psicología del Trabajo (pág. Capitulo 2). Madrid: UNED.

Alles, M. (2015). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones Granica SA.

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74

ANEXOS



REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y

TECNOLOGÍAFICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO DE LA FUNDACIÓN HUERTO DE LOS OLIVOS DE

LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.

AUTOR(ES) (apellidos/nombres):

PINCAY ARCOS ELIZABETH DAYANA TUCUNANGO PRADO KAREM LISSETT

REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):

Tutor: RIVADENEIRA LAZO HOLGER, MGS.Revisor: MG, ORDÓÑEZ GARCÍA SANDRA

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:GRADO OBTENIDO: PSICÓLOGA

FECHA DE PUBLICACIÓN: GUAYAQUIL –SEPTIEMBRE, 2017 No. DE PÁGINAS: 89

ÁREAS TEMÁTICAS: PSICOLOGÍA

PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS:

Análisis Ocupacional, Tareas, Puestos, Funciones, Horarios.

RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):

El presente trabajo de sistematización fue ejecutado en la Fundación “Huerto de los Olivos”, a partir de la experiencia en la práctica pre-profesional donde se realizaron diferentes actividades, entre ellas: diagnostico organizacional, análisis ocupacional y diagnóstico de satisfacción laboral. Se profundizó el eje del análisis ocupacional, tomando como base el Formulario de Análisis Ocupacional (FAO) elaborado por el Ministerio de Trabajo y se rediseñaron varios ítems para obtener información detallada del tema, el mismo que se aplicó a la muestra de funcionarios escogidos aleatoriamente, también se realizó la observación directa del trabajo operativo, logrando identificar y establecer las tareas, puestos, funciones y horarios de trabajo de los colaboradores de la Fundación Huerto de los Olivos que a su vez servirán para mejoras a futuro del desempeño y que genere motivación en el personal de la institución donde se realizó la intervención.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES:

Teléfono: 0959695697 0996871021

E-mail: [email protected] [email protected]

CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:

Nombre: FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICASTeléfono: 042394313 – 042394317E-mail: psicologiaug.edu.ec



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, Elizabeth Pincay Arcos y Karem Tucunango Prado con C.I. No.

0950122150 y 0928646959, certifico que los contenidos desarrollados en este

trabajo de titulación, cuyo título es “Sistematización De Experiencias De

Prácticas De Investigación De La Estructuración Del Trabajo De La Fundación

Huerto De Los Olivos De La Ciudad De Guayaquil. ” son de mi absoluta

propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO

DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no

exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no

académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del

mismo, como fuera pertinente.

Elizabeth Pincay Arcos y Karem Tucunango Prado.

NOMBRES Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE (S)

C.I. No. 0950122150 -0928646959_

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no

exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

ANEXO 12

Anexo: Organigrama Estructural de la Fundación Huerto De los Olivos:

Asistente de Dirección

Directora

Proyecto

De Erradicación del trabajo

Infantil

Técnico

Proyecto

CIBV

Proyecto Adulto Mayor

Proyecto de Discapacidad


Técnico Técnico Técnico

ContadoraAsistente Contable

Asistente de Talento Humano

Psicóloga

Secretaria

Área administrativa de Talento Humano

Proyectos SocialesÁrea Financiera

Anexo: ILUSTRACIONES

“Proyecto de Discapacidad-Cerro San Eduardo”

“Proyecto de Discapacidad-Cerro San Eduardo”

Personal Administrativo

“Proyecto de Desarrollo Infantil-CIBV Rey David”

“Proyecto Adulto Mayor-Cerro San Eduardo”

ASPECTOS GENERALES

/CATEGORÍAS

DESCRIPCIÓN EXPERIENCIA OBSERVACIÓN

Puesto de trabajo del personal

perteneciente a la Fundación Huerto

de los Olivos

Técnicas

Tallerista

La fundación Huerto de los Olivos maneja proyectos entre ellos: el proyecto de discapacidad que posee profesionales a su cargo denominado técnicos, quienes fomentan el desarrollo de las habilidades de las personas con discapacidad, con la implementación de diversas estrategias lúdicas en relación a las áreas cognitivas, motricidad e intelectual para lograr su autonomía e inserción en la sociedad.

Además cuenta con el proyecto de adulto mayor en modalidad alternativa, donde la tallerista implementa actividades prácticas como manualidades, pintura, artesanía en el centro comunal para mantener activos a los usuarios, lograr su integración en la sociedad y mantener su autonomía con su participación continua

Se observó que en el Cerro San Eduardo donde se

desempeñan las técnicas y talleristas es un lugar

vulnerable, sin embargo la actitud del personal es

adecuada para realizar sus respectivos labores, no

disminuyen sus actividades, acuden a sus visitas

domiciliarias, van al centro comunal, realizan seguimiento a los usuarios, monitorean el progreso de los usuarios con

discapacidad y adulto mayores con la implementación de actividades recreativas, se preocupan si los usuarios asisten a sus consultas

médicas, así mismo verifican si ellos realizan las actividades

en el hogar, planifican los próximos encuentros, y

además de tener la documentación necesaria para aplicarles a sus usuarios, en

sus documentaciones registran sus acciones.

FICHA DE OBSERVACIÓN

FECHA:12/ julio!2017 INSTITUCIÓN: HUERTO DE LOS OLIVOS

ÁREA/DEPARTAMENTO: OPERATIVO LUGAR/UBICACIÓN: CERRO SAN EDUARDO

OBJETIVO: Identificar las funciones y actividades que realizan el personal que se desempeña en los puestos como técnicas y talleristas.

PARTICIPANTES/ OBSERVADORES: Elizabeth Pincay-Karem Tucunango

Anexo: FICHAS DE OBSERVACIÓN:

Anexo: FICHAS DE OBSERVACIÓN:

FICHA DE OBSERVACIÓN

FECHA:13/ julio!2017 INSTITUCIÓN: HUERTO DE LOS OLIVOS

ÁREA/DEPARTAMENTO: OPERATIVO LUGAR/UBICACIÓN: CENTRO INTEGRAL DE BUEN VIVIR (CIBV) “REY DAVID”-ORQUÍDEAS.

OBJETIVO: Identificar las funciones y actividades que realizan el personal que se desempeña en los puestos como Coordinadora y Educadoras

PARTICIPANTES/ OBSERVADORES: Elizabeth Pincay-Karem Tucunango

ASPECTOS GENERALES

/CATEGORÍAS

DESCRIPCIÓN EXPERIENCIA OBSERVACIÓN

Puesto de trabajo del personal

perteneciente a la Fundación Huerto de los

Olivos

Educadoras

Coordinadora

La fundación Huerto de los Olivos maneja proyectos entre ellos: el proyecto de Desarrollo Infantil, programa que se ejecutan en los CIBVS (guarderías), posee profesionales a su cargo denominado Educadoras quienes prestan atención a niños y niñas, hijos de padres que trabajan y que no tengan algún adulto que se responsabilicen de sus cuidados. El centro al que se acudió fue al denominado Rey David, el que se encuentra ubicado en el sector de las Orquídeas.

Las educadoras deben garantizar el desarrollo integral infantil, para ello existe una coordinadora del MIES que se encuentra dentro del centro para monitorear su trabajo, así mismo por parte de la fundación existe otra coordinadora a cargo del proyecto

Se Observó Que En El Centro Integral De Buen Vivir (CIBV) “Rey David” trabajan 4 Educadoras que manejan

un grupo de niños cada uno y de diferentes edades, se

observó planifican actividades a ejecutar con los

niños diariamente , se observaron las funciones que

ejecutan como: alimentar, cuidar, se preocupaban por el aseo personal de los niños, además, como los hacían

dormir. Además las educadoras mencionaron que en el caso de que un niño no

asista al centro el catering contratado debería de devolver el dinero de la

comida al MIES.

Anexo: Formulario de Análisis Ocupacional (FAO)

AREA:

C.I.:

C:

Educación Básica Bachiller Estudiante Universitario Técnico Profesional Diplomado Superior Especialista Maestría o PHD

G. EXPERIENCIA: Meses: Tiempo en el Ultimo puesto:

E. AYUDAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO:

INTERNO

Documentos, normas, políticas, instrumentos, etc. Que utiliza para el desempeño del puesto:

LUGAR DE TRABAJO:

JORNADA DE TRABAJO: DE: _______ A: ______

¿POR QUÉ? ___________________________________________________________

¿CADA CUÁNTO?_________________ CANTIDAD DEL TIEMPO EXTRA: ______________________

EXTERNO

ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS FRECUENCIA TIEMPO PROMEDIO HORAS

TÍTULO

F. INSTRUCCIÓN FORMAL: Describa el nivel de instrucción formar que actualmente acredita o último año aprobado:

A. IDENTIFICACION GENERAL:

INSTITUCIÓN :

UNIDAD O PROCESO :

PUESTO :

D. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS: (Niveles de coordinación que mantiene con clientes internos y externos)

TIEMPO EXTRA:

APELLIDOS Y NOMBRES:

B. MISIÓN DEL PUESTO: Descripción breve de la razón de ser del puesto que desempeña:

NO: _______ SI: ______

PROVINCIA:

Número de años en la Institución:

ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES QUE DESEMPEÑA:

G. EXPERIENCIA: Meses: Tiempo en el Ultimo puesto:

J: RESPONSABILIDAD:

*NÚMERO DE EMPLEADOS SUPERVISADOS

SUPERVISIÓN RECIBIDA

Declaro expresamente que es verdad y me responsabil izo por lo detallado en este documento:

L. INFORMACIÓN DEL SUPERIOR INMEDIATO

Lo declarado por el Servidor es lo correcto, con las consiguientes excepciones, si no los hay escriba “Ninguno”

H: CONOCIMIENTOS ESPECIALES:

IDIOMA: NIVEL:

EXCEL

I. CAPACITACIÓN:

Número de años en la Institución:

WORDPOWER POINT

K. INFORMACIÓN DEL SERVIDOR

Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación recibidos que le proporcionan conocimientos para el desempeño del puesto (Específicos), u otros conocimientos relacionados o generales:

INTERMEDIO BÁSICO

ESPECÍFICA RELACIONADA

Detalle los cursos recibidos sobre el manejo de paquetes informáticos y su nivel de dominio

PAQUETE AVANZADO

*SUPERVISIÓN SOBRE LAS PERSONAS:

DIRECTA: CONSTANTE: OCASIONAL O ESPORÁDICA:

INDIRECTA: PERIÓDICA O INTERVALOS REGULARES: NINGUNA

CONSTANTE: PERIÓDICA O INTERVALOS REGULARES : OCASIONAL O ESPORÁDICA: AL TERMINAR EL TRABAJO ASIGNADO:

NINGUNA: ¿POR QUÉ?

Nombre / Firma Denominación del Cargo Fecha

FIRMA DEL SERVIDOR FECHA

¿CADA CUÁNTO?

Puestos desempeñados en la Institución:

M. ESTRUCTURA 1.- Establezca la ubicación orgánica del puesto:

B

A

N. BENEFICIOS DEL CARGO

SUELDO FIJO SEGURO SOCIAL PAGO HORAS EXTRAS TRANSPORTE

OTROS DATOS DEL SERVIDOR:

C

Lugar y fecha

A = nivel jerárquico, jefe del superior inmediato;

Analista responsable Responsable

Informe Desfavorable para la revisión a la clasificación del puestoInforme Favorable

Una vez efectuado el análisis y sobre la base de la correspondiente auditoría de trabajo, emite:

D

B = subordinación: superior inmediato, a quien rinde informes el ocupante del puesto; C = relaciones formales colaterales: comunicaciones que mantiene el ocupante del puesto con otros puestos. D = supervisión: a quien supervisa el ocupante del puesto;

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