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X Congreso Anual de la

Academia de Ciencias Administrativas

Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos

TEMA Administración Educativa

Autores:

Hortensia Hernández Vela Universidad Juárez del Estado de Durango

José Ramón Torres Solís Universidad Nacional Autónoma de México

Responsable Hortensia Hernández Vela Ave. Universidad y Carretera Mazatlán s/n Durango, Dgo. Tel. y Fax. (618) 130 10 93

Correo: [email protected]

mailto:[email protected]

X Congreso Anual de la

Academia de Ciencias Administrativas

Resumen


Solo algunos autores, han abordado directamente el tema de la colaboración entre

instituciones de educación superior y son menos los que identificado elementos o

factores importantes para realizarla con éxito. La presente investigación pretende

identificar y clasificar por etapas y niveles los elementos, causas o factores señalados

como importantes en la colaboración interinstitucional a través de la revisión

bibliográfica de diez investigadores que han abordado el tema de la colaboración de

manera explícita enfocándose a programas interinstitucionales.


1


No existen muchos autores, que hayan abordado directamente el tema de la

colaboración entre instituciones de educación superior y menos que hayan identificado

elementos o factores importantes para realizarla con éxito y de éstos solamente

algunos de ellos diferencian en etapas o niveles .

La presente investigación pretende identificar y clasificar por etapas y niveles los

elementos, causas o factores señalados como importantes en la colaboración

interinstitucional a través de la revisión bibliográfica de diversos autores que han

abordado el tema de la colaboración enfocándose a programas interinstitucionales.

Las colaboraciones interinstitucionales son intentos de esfuerzo transinstitucionales con

diferentes niveles de compromiso, inversión e intensidad y aunque inicialmente se

debería honestamente, identificar porque desean colaborar y que beneficios esperan,

antes de dedicar tiempo y esfuerzo a esta estrategia, se han puesto de moda en el

ámbito académico de la educación superior dado que se han dado como requisito para

alcanzar fondos (Nissan, y Burlingamne, 2002) y porque adicionalmente tienen el

potencial para atraer mas la atención pública, que el trabajo similar de una simple

institución.

Algunos estudios (Nissan, 2002) predicen que el liderazgo en el milenio estará

fuertemente ligado a la colaboración como la clave del alto desempeño en las

organizaciones y han identificado como causas que pueden ser consideradas como

intereses universales entre otras, a la necesidad de incrementar servicios y programas

ofrecidos en las instituciones de educación superior como respuesta estratégica para

adaptarse a las condiciones del medio.


2

Las colaboraciones se dan por múltiples razones cada una de las cuales está

determinada por las condiciones internas y externas: en donde la eficiencia está

influenciada por condiciones internas y reciprocidad en tanto que necesidad, asimetría,

estabilidad y legitimidad son razones dictadas por condiciones externas, (Augustine y

Rosevear, 1998) incluyendo ( Austin citado por Nissan, 2002) a las fuerzas sociales,

políticas y económicas, causantes del cambio societal que hacen de la colaboración un

imperativo.

La colaboración puede ser definida como “el desarrollo de un modelo de planeación de

unión, implantación de la unión y evaluación de la unión entre individuos u

organizaciones (Hord, 1986 citado por Marlon, 2000) o como: relaciones que dan

oportunidad para beneficios mutuos y que no podría realizar sólo un sector u

organización ( The Drucker Foundation, 2002, citado por Nissan, 2002). En cualquier

caso es una relación de beneficio mutuo y bien definida integrada por dos o mas

organizaciones para alcanzar objetivos comunes.

Las relaciones de colaboración incluyen un compromiso para definir las relaciones

mutuas y objetivos; el desarrollo de una estructura y responsabilidad compartida;

autoridad y contabilidad mutua para el logro y la compartición de recursos y

recompensas. (Mattessich y Monsey, 1992) e involucran a un equipo de personas

quienes desarrollan y comparten una visión común y por extensión objetivos comunes;

entonces trabajan juntas para alcanzar estos objetivos con fruición y complacencia .

Replanteando a Beckett (2006) se puede considerar que la colaboración se tipifica por

un lado como complementaria cuando los socios hacen aportaciones diferentes o

similar cuando los socios suman aportaciones semejantes, y desde otra perspectiva en

función de los objetivos que se persiguen en: económica, de conocimiento o social.

(Tabla 1).


3

Tabla 1. Tipo de Colaboración

Tipo de colaboración Objetivo

Aportaciones Económica Conocimiento Social

Complementaria

Socios multidisciplinarios pretenden generar una oferta. A+B+C = D

Equipos de investigación trans-institucional pretenden generar conocimiento a través de la colaboración

Equipos multiculturales trabajan para cimentar una variedad de perspectivas y oportunidades.

Similar

Los socios pretenden aumentar la escala de su oferta A1+A2+A3 = 4A

Crean y comparten conocimiento a través de la especialización.

Un grupo realiza gestiones de cabildeo para lograr posicionamiento favorable.

La mayor parte de los proyectos académicos no resultan de compartir capacidades sino

más bien de conjuntarlas (mas que complementaria la colaboración entre universidades

es acumulativa y busca la eficiencia, cuadro 1 ). En otras palabras existe un efecto de

acumulación que contribuye de manera decisiva a ensanchar la visión y por ende la

eficacia del programa pero que sólo puede obtenerse si las instituciones participan

como pares y no como subsidiarias unas de otras. (Esteva,2001).

Por la similitud de carencias y recursos de nuestras instituciones, normalmente los

proyectos académicos son similares y en gran parte se enfocan a la búsqueda de

objetivos económicos, de conocimiento, o tratan de posicionar algún proyecto

específico que se fortalece por la presencia interinstitucional.

De ahí que se les denomine también “conjuntos” y se definan como la colaboración

entre dos o más instituciones en igualdad de condiciones, aunque tomando diferentes

formas pueden acordar un proyecto académico o de docencia que en el caso de


programas interinstitucionales, que es la opción que con mas éxito se ha implementado

en México, pretende elaborar un currículo conjunto y compartir la distribución del

mismo, accediendo los estudiantes en igualdad de condiciones a los cursos que se

impartan en las diferentes universidades.

Etapas de la colaboración Como en todo proyecto en los de colaboración se pueden distinguir tres etapas :

Planeación: etapa que se inicia con la nacimiento de la idea de colaboración y

culmina con el inicio de la operación del proyecto.

Operación: etapa durante la cual se está realizando (operando) el proyecto.

Terminación: fin del proyecto.

La existencia de un proyecto esta unido a las etapas de planeación y operación en

donde se dan las condiciones para continuar o terminar y aunque la etapa de

terminación también requiere de un análisis de las causas o acuerdos que la generan,

el presenta artículo se circunscribe únicamente las dos primeras etapas ya que no se

encontró dentro de los autores revisados referencia a esta última etapa.

Niveles de la Colaboración

En los proyectos de colaboración académica se pueden determinar fácilmente tres

niveles, que aunque no se mencionen explícitamente, se reflejan en las

recomendaciones emitidas para lograr el éxito de la colaboración. ( Fig. 1)

Nivel Interno

Nivel Institucional

Entorno

Figura 1. Niveles de la Colaboración

4


5

Nivel Interno: Son las partes de la Institución, que participan directamente por

designación o autorización en la elaboración y operación del proyecto .

Nivel Institucional: Se refiere al nivel estratégico de toma de decisiones formales y

que definen la participación en el programa considerando a cada institución como una

organización independiente.

Entorno: Ninguna acción aunque aparentemente se dé a niveles internos de la

organización puede dejar de considerar a los factores del entorno que influyen directa o

indirectamente en la realización de un proyecto.

Metodología Para la realización de esta metodología se llevaron a cabo los siguientes pasos:

1. Se realizó una amplia revisión bibliográfica a partir de 1980 en que el tema

empieza a tratarse.

2. Se identificaron los autores que explícitamente señalan elementos necesarios

para la colaboración, dentro de la bibliografía consultada se encontraron 10

investigadores que se indican en la tabla 2 señalando las etapas en que podían

colocarse sus propuestas.

3. Se enlistaron clasificaron y registraron los factores por etapa y nivel .

4. Se realizó análisis de contenido para agruparlos quedando en un primer

momento 14 grupos los cuales se reagruparon quedando los siguientes cinco

grupos:

Cultura / Clima : En este agrupamiento se encuentran los factores que se relaciona

con la cultura y clima organización entendiendo como Cultura:


6

Un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización

que los distingue de otra. (Robbins, 2000)

Y como Clima Organizacional:

La cualidad o propiedad del ambiente organizacional en función de cómo lo

perciben los miembros de la organización y la influencia que tiene sobre la

conducta de éstos. (Robbins,2000)

Actores (Liderazgo / Poder). Los líderes en un término amplio usan el poder para

alcanzar la metas del grupo, considerando conforme a Robbins (2000) que el liderazgo

es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas y poder además de

capacidad es el potencial que posee una persona para que otra(s) actúe conforme a

sus deseos.

Recursos que agrupa a los Recursos Humanos, Físicos o materiales y Financieros.

Recursos Humanos capacitación, experiencia, situación laboral, y relaciones

de sus administradores y conocimiento, redes de trabajo de profesionales .

Recursos Físicos. Incluyen su tecnología sus facilidades de enseñaza e

investigación, sus laboratorios, sus instalaciones, su localización geográfica.

Recursos Financieros: Incluyen el monto, la disponibilidad, manejo y operación

de las fuente de financiamiento. Estructura / Proceso (Recursos organizacionales) Las estructuras de operación

formal de la universidad, las estructuras de planeación, los sistemas de presupuesto,

los sistemas de aseguramiento de calidad y procesos.


7

Comunicación Entendida como la transferencia de información y entendimiento entre

personas por símbolos con significados. (Robbins ,2000)

5. Se elaboran las tablas de resultados en donde por grupo se indican los factores

que han sido señalados por nivel y etapa.

6. Se genera un modelo de colaboración basado en estos agrupamientos en donde

se señalan las interrelaciones que inciden sobre la colaboración.

Resultados En base a los autores revisados una vez clasificados sus propuestas tenemos que

abordan el tema conforme se indica en la tabla 2.

Tabla 2. Autores incluidos a partir de la revisión bibliográfica.

Etapa Cultura / Clima Liderazgo y Poder Estructura/Proceso

Recursos Organizacionales Comunicación

Planeación

Montaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Mattesich y Monsey, 1992 Gottlieb, et al., 1999

Hagen, 2002 Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002 Montaño, 2001

Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002

OperaciónMontaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Gottlieb, et al. 1999

Gottlieb, et al. (1999) Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002 Montaño, 2001

Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002 Gottlieb, et al. 1999

Humanos Físicos Financieros

Planeación

Hagen, 2002 Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002

Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002

Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002

Operación

Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002

Gottlieb, et al. (1999) Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002

Gottlieb, et al. (1999) Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002

Montaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Mattesich y Monsey, 1992 Beerkans (2002), Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Sporn, 1996 Mattesich y Monsey, 1992

Montaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Mattesich y Monsey, 1992 Beerkans (2002), Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Sporn, 1996 Mattesich y Monsey, 1992 Hagen, 2002 Beerkans, 2002

EtapaRecursos Total de Autores

Considerdos


8

Los resultados de este trabajo se muestran en las siguientes tablas anexas:

Tabla 3. Cultura / Clima Tabla 4. Liderazgo y Poder (Actores) Tabla 5. Recursos Humanos, Físicos y Financieros Tabla 6. Estructura / Proceso (Capital Organizacional Tabla 7. Comunicación

Es obvio que el presente análisis está limitado a percepción de los autores y lo que se

ha reportado no abarca la totalidad de los factores que inciden en la colaboración pero

si nos permite llamar la atención sobre esos puntos señalados.

La colocación de los factores se intento hacer en función de la definición de cada uno

de ellos pero claro que no son independientes los actores son de una forma u otra parte

de los recursos humanos y la comunicación se puede ver como parte de la estructura o

como actividad desempeñada por las personas pero la mención explicita se le da por la

función relevante que tiene dentro de la colaboración y lo que se pretende es

precisamente señalar lo que se considera importante para el éxito de los proyectos de

colaboración, como son los programas interinstitucionales.

Si fue posible encontrar algunas diferencias entre las etapas de planeación y operación

así como entre los niveles, resaltando que la atención se ha puesto en el nivel

institucional y sólo en el caso del Recurso Humano en el nivel interno encontrándose

grandes semejanzas entre los autores independientemente de la forma de clasificación

que se utilizara; en forma general tenemos que las recomendaciones que se señalan,

son en relación a:

- Cultura / Clima. Cultura y clima indiscutiblemente inciden con la realización de

cualquier actividad organizacional. La cultura del entorno y la propia de la

institución en relación a valores y creencias sobre todo en relación acerca de la

autoridad se reflejan en su estructura, formas de colaborar y resistencia al


9

cambio, facilitan o limitan la redefinición de una misión y visión compartida que

es necesario establecer en proyectos interinstitucionales y que parte de estos

marcos culturales institucionalizados.

Pero para poder realizar este trabajo no es sólo importante que el clima de cada

institución lo favorezca, sino sobre todo durante la operación de los proyectos, se

debe crear un ambiente que facilite el intercambio de ideas y el aprendizaje

organizacional en una concepción suprainstitucional, basada en objetivos

comunes a largo plazo.

- Liderazgo y Poder. Difícilmente un proyecto alcanza éxito sino cuenta con

liderazgo capaz y comprometido en el nivel interno respaldado con el apoyo

institucional y de los actores externos que se relacionan con el proyecto y se

tomen acuerdos a nivel institucional en relación a al establecimiento de políticas

claras y responsabilidad definida para cada socio, relaciones estrechas entre los

socios, diseño de procesos para la toma de decisiones, se busca la equidad y se

evitan los conflictos que se generan por reales o percibidas diferencias de

poder.

- Recursos. La existencia de Recursos Humanos, Materiales o Financieros es

un facilitador de la colaboración y causa de que se realice la colaboración ya

sea para sumarlos y/o compartirlos de ahí que es importante tener conocimiento

acerca de la existencia, distribución y disponibilidad de los mismos.

En el caso de Recursos Humanos se está señalando que los participantes

tengan claro el propósito de la colaboración, se les capacite y entrene, que

compartan la disposición a trabajar en el proyecto, y que cuenten con sistemas

de recompensa equivalentes por la función que desempeñen dentro del

programa. Y se espera que el apropiado entrecruzamiento entre los

participantes permita la generación de redes de trabajo que trasciendan a la

mera realización del programa.


10

En caso de los Recursos Físicos se incluyen además de infraestructura,

(instalaciones, laboratorios, sistemas de comunicación, facilidades de enseñanza

e investigación y tecnología) la existencia de áreas geográficas no competitivas.

En relación a los Recursos Financieros se refieren mas a “cuentas claras”,

definición de lo que cada socio aporta y necesita, programación de recepción

de fondos de las instituciones socias, y resaltan la importancia de contar con

financiamiento inicial de tiempo del staff y también de recursos significativos, sin

olvidar las restricciones gubernamentales.

- Estructura/Proceso. Visto como capital organizacional es también un recurso,

pero como además de compartirse es necesario construirlo se separa de los

recursos pero no por eso deja de ser un factor que facilite la colaboración,

comprende : la existencia de estructuras de operación formal de la universidad,

los sistemas de presupuesto, de aseguramiento de calidad, relaciones con la

industria y gobierno, etc.

Como punto esencial se señala el desarrollo de estructuras flexibles y adaptables

con responsabilidades claras para cada participante, coordinación permanente

con las oficinas centrales de la institución, el establecimiento de enlaces formales

e informales, compromiso de adecuarse a los tiempos y tener presente las

diferencias en la estructura organizacional de cada institución y que la

colaboración interinstitucional involucra una amplia gama de relaciones que

cruzan las frontera de la organización.

- Comunicación. Actividad esencial en la colaboración que se da en cualquier

etapa y se expresa explícitamente como necesaria para el establecimiento de

relaciones y de su administración, para garantizar una comunicación abierta y

frecuente independientemente de la distancia geográfica, que llegue hasta el


11

fondo de la organización, que permita conocer que es lo que están haciendo las

otras instituciones y que se dé con el medio externo.

En base a las interrelaciones que se dan entre todas las variables y tomando en cuenta

que en el presente análisis no se han establecido fronteras absolutas tenemos que la

colaboración debe considerar a cada una de ellas y sus interrelaciones lo que se

representa en el siguiente modelo.

Figura 2. Modelo de Colaboración para la ejecución de proyectos académicos

Aunque el producto final y la continuidad son los resultados esperados de la

colaboración Como ya se ha dicho y los autores analizados han corroborado de la

colaboración se espera que además genere un continuo aprendizaje y la potenciación

de ciertas formas centrales de aprendizaje organizacional, como: desarrollo de

colectivos de trabajo en la actividad académica y también que exista valor agregado

que funcione como combustible de las instituciones involucradas en donde los

miembros compartan un interés común tanto en el proceso como en los resultados.

Cultura/Clima Estructura /Proceso

Recursos

Proyecto Académico

Comunicación

Colaboración Interinstitucional Actores

Estructura / Proceso

Cultura / Clima


12

La colaboración no es un proceso fácil y además involucra recursos y costos que no

han sido valorados adecuadamente en las instituciones de educación superior, por lo

que la suma de las aportaciones de los investigadores que se han enfocado al tema,

aportando un mayor conocimiento acerca del proceso de planeación y operación en

diferentes niveles permite una mejor toma de decisiones facilitando y eficientando la

cooperación entre instituciones.

13

Tabla 3. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Cultura/Clima

Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno

Planeación

• Redefinición de la misión en la cual la eficacia interna es transmutada por la efectividad social estableciendo objetivos comunes a largo plazo

• Congruencia con la misión, estrategias y valores de la instituciones que participan

• Redefinición de la misión en la cual la

eficacia interna es transmutada por la efectividad social estableciendo objetivos comunes a largo plazo

• Historia de colaboración o cooperación en la comunidad

• Marcos de referencia regulatorios institucionalizados

• Tener en cuenta que las instituciones priorizan e interpretan de manera diferenciada sus formas de vinculación con los sectores sociales que conforman su entorno principalmente en atención a las necesidades de fin de desarrollo

Planeación y Operación

• Clima social/político favorable • La cultura institucional resiste a

nuevas ideas, cambio de prácticas y asociación

• Tener en cuenta las creencias acerca de la autoridad generadas por diferencias culturales y estructurales

• Tener clara la visión o misión compartida establecida para el programa

• Clima social/político favorable • La cultura en la universidad involucra

congruencia entre objetivos y estrategias así como entre creencias y conducta Las universidades han creado un contexto y tienen conformada su estructura y también su cultura sobre la base de esas relaciones y creencias

• La cultura institucional resiste a nuevas ideas, cambio de prácticas y asociación

• Tener en cuenta las creencias acerca de la autoridad generadas por diferencias culturales y estructurales

• Tener clara la visión o misión compartida establecida para el programa

• Clima social/político favorable • Marcos de referencia culturales

institucionalizados • Tener en cuenta las creencias

acerca de la autoridad generadas por diferencias culturales y estructurales


14

Tabla 3. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Cultura/Clima

Nivel Interno Nivel Institucional Entorno

O

peración

• Creación de un ambiente para facilitar el libre intercambio de ideas y puertas abiertas de comunicación entre los participantes.

• Los sistemas de creencias institucionalizados

• Tomar en cuenta que diferentes expectativas al trabajar juntos resultan en diferentes prioridades

• Quién disemina el producto y a quién se le acredite

• Creación de un ambiente para facilitar el libre intercambio de ideas y puertas abiertas de comunicación entre instituciones

• El programa se debe vuelver bi-cultural a través del aprendizaje de la cultura de la otra(s) universidad(es) para hacer una conducción efectiva de la planeación y el desarrollo del proceso.

• Es importante que los integrantes de la red se identifiquen de una manera más amplia con la misión institucional entendida esta de manera mas abierta y con una mayor inscripción social. Identificación suprainstitucional

• Considerar que diferentes organizaciones presentan distintas prioridades que afectan en su interés y habilidad para colaborar

• Los sistemas de creencias institucionalizados

• Tomar en cuenta que diferentes expectativas al trabajar juntos resultan en diferentes prioridades

• Diseminar los resultados a la comunidad si se alcanza el éxito


15

Tabla 4. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales

Liderazgo y Poder (Actores) Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno

Plan

eaci

ón

• Convocador experimentado • Definir quien y como se va a

administrar el programa • Habilidad para comprometerse

• Grupo colaborador visto como un líder en la comunidad

• Políticas claras y responsabilidad definida para los socios.

• Habilidad para comprometerse • Diseño de los procesos de la toma de

decisiones

• Grupo colaborador visto como un líder en la comunidad

• Restricciones gubernamentales

Plan

eaci

ón y

Ope

raci

ón

• La capacidad de los actores formales que intervienen

• Igual compromiso de los diferentes socios

• El nivel de responsabilidad por parte de todos los actores involucrados.

• El establecimiento de relaciones estrechas entre los actores que intervienen, dentro del ámbito informal

• Reales o percibidas diferencias de poder.

• Liderazgo de los representantes institucionales

• Liderazgo del responsable del proyecto


• Igual compromiso de los diferentes socios • El nivel de responsabilidad por parte de de

las autoridades institucionales • El establecimiento de relaciones estrechas

entre los actores que intervienen, dentro del ámbito informal

• Reales o percibidas diferencias de poder. • La posición de Autoridades, consejo u

otros stakeholders en relación al proyecto • Liderazgo institucional • Delegación de autoridad institucional en

sus representantes.


• El nivel de responsabilidad por parte de los actores externos pero también de las autoridades gubernamentales.

• El establecimiento de relaciones estrechas entre los actores que intervienen, dentro del ámbito informal

• Reales o percibidas diferencias de poder.

• La posición de Autoridades, consejo u otros stakeholders en relación al proyecto

Ope

rció

n

• Repartición de los recursos financieros o materiales

• Las prioridades y expectativas de los grupos participantes

• La posición que los grupos toman dentro de las instituciones para participar en los programas

• Repartición de los recursos financieros o materiales


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Tabla 5. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Recursos

Recursos Humanos Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno

Planeación

• Conocer con que recursos Humanos se cuenta en las instituciones participantes y su disponibilidad.

• Que los participantes institucionales cuenten con comparable credibilidad

• Conductas institucionalizadas • Que los participantes institucionales

cuenten con comparable credibilidad

Paneación y Operación

• Tener claro el propósito y conectarlo con las personas involucradas

• Los participantes en el proyecto de colaboración comparten un interés común tanto en el proceso como en los resultados

• Conocimiento entre los integrantes que participan en el proyecto de las distintas instituciones y un apropiado entrecruzamiento de los miembros

• Compatibilidad, habilidad de los socios para trabajar juntos, que sean capaces de generar confianza entendimiento y mutuo respeto.

• Capacitación y entrenamiento para los participantes del programa

• Compromiso para adecuarse a los tiempos • Participación activa de cada integrante

• Tener claro el propósito y conectarlo con las personas involucradas

• Los participantes en el proyecto de colaboración comparten un interés común tanto en el proceso como en los resultados

• Conocimiento entre los integrantes que participan en el proyecto de las distintas instituciones y un apropiado entrecruzamiento de los miembros

• Considerar que diferentes sistemas de recompensa entre las instituciones pueden afectar a la colaboración

• Igual o equivalente aportación de las diferentes instituciones

• Compromiso para adecuarse a los tiempos • Participación activa de cada integrante

• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos

Operación

• Disponibilidad y distribución del Recurso Humano incluyendo apoyo administrativo

• Los miembros ven a la colaboración como de su propio interés

• Creación de relaciones estables, ajenas a la premura de la contabilidad de las aportaciones individuales de corto plazo

• Generación redes de trabajo de profesionales con desarrollo de líneas de trabajo comunes

• Los miembros ven a la colaboración como de su propio interés

• Creación de relaciones estables, ajenas a la premura de la contabilidad de las aportaciones individuales de corto plazo


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Tabla 5. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Recursos

Recursos Materiales Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno Plan

• Conocimiento sobre la disponibilidad de recursos.


• Áreas geográficas no competitivas proporcionan recursos comunes.

Plan. y Oper.

• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.




Oper.

• Logística • Disponibilidad y distribución de los recursos físicos

Recursos Financieros Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno

Planeación


• Financiamiento inicial de tiempo del staff y posiblemente de recursos significativos

• Definir lo que un socio aporta y lo que necesita

• Financiamiento inicial de tiempo del staff y posiblemente de recursos significativos

• Programación de la recepción de fondos de las instituciones socias

• La dimensión de recursos fuentes y demandas .


• La dimensión de recursos, incluyendo tanto la disponibilidad como su distribución. La existencia de recursos se convierte en un facilitador del programa


• La dimensión de recursos, incluyendo tanto la disponibilidad como su distribución. La existencia de recursos se convierte en un facilitador del programa


• Conocimiento y disponibilidad de recursos.

• Diferencias en la Regulación del Financiamiento en las instituciones participantes.

• Regulación del financiamiento • Recursos complementarios dan

incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.

Op • Aseguramiento de financiamiento


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Tabla 6. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Estructura /Proceso


Planeación

• Estrategia adecuada para asegurar que los objetivos acordados se alcancen en un tiempo determinado

• Promoción de estructuras flexibles y apropiadas.

• Considerar un único propósito con objetivos concretos y alcanzables.

• Estándar contra la cual los miembros de la organización pueden medir su efectividad y ejecución.

• Desarrollar una estructura organizacional con responsabilidades claras para cada participante en la organización.

• Promoción de estructuras flexibles y apropiadas

• Considerar un único propósito con objetivos concretos y alcanzables.

• Estándar contra la cual los miembros de la organización pueden medir su efectividad y ejecución.

• Desarrollo de claro de roles y políticas


• Considerar las relaciones institucionalizadas entre el individuo y el grupo

• Considerar que la existencia de recursos organizacionales es en un facilitador del programa

• Tomar en cuenta las diferencias en la estructura organizacional

• Coordinación con las oficinas centrales de la institución participante.

• Adquirir compromiso, contar con planes contingentes y planes para la resolución de conflictos

• Proceso flexible y adaptable • Compromiso para adecuarse a los

tiempos

• Considerar que la existencia de Capital organizacional(las estructuras de operación formal de la universidad, las estructuras de planeación, los sistemas de presupuesto, los sistemas de aseguramiento de calidad. etc.) es en un facilitador del programa

• Tomar en cuenta las diferencias en la estructura organizacional

• Coordinación entre las oficinas centrales de las instituciones participantes

• Adquirir compromiso, contar con planes contingentes y planes para la resolución de conflictos

• Proceso flexible y adaptable • Compromiso para adecuarse a los

tiempos

• Los programas interinstitucionales involucran una amplia variedad de flujos y enlaces entre las instituciones que cruzan las fronteras de la organización.

• Recursos Capital organizacional: sus relaciones con la industria, gobierno y otras partes con su entorno.


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Tabla 6. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Estructura /Proceso

Nivel Interno Nivel Institucional Entorno

Operación

• El tiempo en que se realiza la toma de decisiones


• El tiempo en que se realiza la toma de decisiones

• Considerar que las universidades pueden ser vistas como sistemas flojamente acoplados, de extensas redes ya integradas, lo que significa que la colaboración esta fragmentada en enlaces entre facultades, escuelas y oficinas

• Considerar que el grado de colaboración se mide en un momento dado, porque es un proceso que esta afectado por el aprendizaje organizacional y la adaptabilidad de las organizaciones.


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Tabla 7. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Comunicación


Planeación

• Establecimiento de relaciones formales e informales

• Establecimiento de relaciones formales e informales.

• Establecimiento de relaciones formales e informales


• Administración de la comunicación y relaciones

• Comunicación abierta y frecuente entre los participantes y que llegue hasta el fondo de las organizaciones

• La distancia geográfica entre las instituciones

• Falta de coordinación con las oficinas centrales de la institución participante.


• Comunicación abierta y frecuente entre los participantes y que llegue hasta el fondo de las organizaciones

• La distancia geográfica entre las instituciones


• Comunicación con el medio externo útil sobre todo si son grupos reconocidos como lideres en la comunidad.

• Coordinación con el estado

Operación

• Conocimiento de las actividades que están realizando las otras instituciones

• Conocimiento de las actividades que están realizando las otras instituciones



21

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