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X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA). Título: Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos

Humanos de la industria farmacéutica en México

Tema: Liderazgo, Capital humano y Comportamiento Organizacional

Coautores: Dr. Guillermo Carrasco Acevedo

Lic. Tania Beatriz Bernabé González

Lic. Edgar Salas Rivera

Responsable: Tania Beatriz Bernabé González

Talleres Gráficos #34. Col. Pantitlán. Iztacalco. México, D F. C. P.

08100

(55) 57 58 77 50

[email protected]

[email protected]

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Ciudad de México

San Luis Potosí

2 al 5 mayo 2006

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México

2


El objetivo central de este artículo es medir la percepción del rol del ejecutivo de

Recursos Humanos (RH) de la industria farmacéutica en México, con base en el modelo

propuesto por Dave Ulrich, et. al. (1993; 1996). Como objetivos secundarios, se

pretende comparar la percepción de este rol en México con relación a los resultados

obtenidos en estudios previos, y la reproducción de la estructura del modelo de Ulrich y

Cornner (1996) en el contexto mexicano.

Los principales motivos que originaron este estudio son la escasa investigación en la

medición del rol del administrador (Ulrich y Cornner, 1996); el nicho para el desarrollo

del rol de RH en México (Kras, 1991); y el hecho de que la industria farmacéutica en

México actualmente enfrenta retos importantes que han originado la búsqueda de

estrategias más efectivas para poder sobrevivir en el mercado nacional (KPMG, 2004).

A través de pruebas estadísticas y técnicas multivariadas se concluye que la percepción

del rol del directo de RH es una fusión del enfoque operativo y el enfoque estratégico;

por otra parte, existe una diferencia significativa entre los puntajes de todos los roles de

la muestra de directivos mexicanos y la muestra de directivos a nivel internacional; por

último la estructura del modelo de Ulrich y Cornner (1996) no se reproduce en el

contexto mexicano. Estas conclusiones se sustentan en un proceso de cambio

experimentado por las organizaciones mexicanas, es decir, un proceso de transición

lento de un enfoque operativo a un enfoque estratégico.


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Revisión de la literatura

Evolución de los Recursos Humanos (RH)

Hasta años recientes, las prácticas de Recursos Humanos (RH) funcionaban basadas

principalmente en elementos operacionales/transaccionales (Towers Perrin, 1992;

Ulrich, et. al., 1993; 1994; 1996). Actualmente existe una tendencia hacia un mayor

enfoque estratégico de recursos humanos, porque diversas compañías descubrieron

una necesidad de reinventar la función del recurso humano con una visión más allá de

la operación tradicional y el rol transaccional (Ulrich y Cornner, 1996)

Evidencia empírica de lo anterior son los estudios realizados por la Universidad de

Michigan entre 1988 y 1992 (Ulrich, 1993) que indican que los RH en las

organizaciones están cambiando a un enfoque más estratégico. Mohrman, et. al.

(1995), encuentran que cada vez se invierte más tiempo en ser un socio estratégico del

negocio y menos tiempo en registros.

En los noventas, de acuerdo con Ulrich y Cornner (1996), los RH debían enfocar su

atención en un nuevo conjunto de prioridades para mejorar su desempeño y crear

ventajas competitivas. Estas prioridades debían estar más orientadas al negocio y

menos orientadas a las funciones especializadas tradicionales de RH como

compensación, beneficios y evaluación.

Las prioridades estratégicas como adaptar equipos de trabajo a través de unidades

funcionales, construir un conjunto mental de alta confiabilidad para conocer las

expectativas de los consumidores y minoristas, identificar nuevas habilidades y

competencias, y la expansión global, capturaron la atención de los profesionales de RH

alrededor del mundo (Ulrich y Cornner, 1996)

En este contexto, Schuler (1990) señala que vincular sus estrategias con las de la

empresa, es el principal rol de los RH. Para lograrlo, los RH necesitan: entender la

estrategia del negocio, los competidores, las tecnologías y los clientes; ayudar a la


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empresa a obtener ventaja competitiva usando prácticas de RH diseñando un conjunto

de prácticas de RH y actividades que se vinculen entre sí y con las necesidades del

negocio; y enfocarse más al cliente.

En un estudio mundial de Towers Perrin (1992), realizado para IBM, se mostró que los

RH en el año 2000 serían responsables de la competitividad de mercado y las

estructuras de negocios globales; estarían vinculados de forma cercana con los planes

estratégicos de la empresa; deberían enfocarse en calidad, servicios al cliente,

productividad, involucramiento de empleados, equipos de trabajo y flexibilidad de fuerza

de trabajo; además, de una vinculación concebida e implementada por administradores

de línea y de RH.

A pesar del cambio evidente del rol de RH, de acuerdo con Ulrich y Cornner (1996), la

investigación en las áreas del cambio de prioridades en RH es limitada y la medición del

rol de los RH ha recibido relativamente poca atención en la literatura.

Modelo y estudio de Dave Ulrich

Dado el cambio evidente del rol de RH, hacia una visión estratégica generada por las

presiones de la economía globalizada que obligan a las empresas a desarrollar ventajas

competitivas a partir del personal para su subsistencia, Ulrich (1993) propone un

modelo para el análisis del rol del RH (figura 1). El modelo de Ulrich (1993) establece

cuatro formas en que los profesionales de RH pueden agregar valor a los negocios,

mediante la ejecución de estrategias, la construcción de infraestructura, el

aseguramiento de la contribución de los empleados, y la administración de la

transformación y el cambio.

El marco conceptual de Ulrich (1993) está basado en dos dimensiones. La primera de

ellas refleja la demanda competitiva del enfoque futuro (estrategia) y el enfoque

presente (operativo). La segunda refleja las demandas en conflicto al interior de la

organización creadas por las actividades de las personas de RH. Un extremo del eje

representa un enfoque en las personas, mientras el otro representa un enfoque en el

proceso. De la yuxtaposición de estas dos dimensiones surgen cuatro tipos de roles de

RH.


5

Figura 1. Marco conceptual del rol de RH, Ulrich, 1993.**

Los cuatro roles que define el modelo son: socio estratégico, agente de cambio, experto

administrativo y adalid de los empleados (Ulrich, 1993)

El rol de socio estratégico se enfoca en la alineación de las estrategias y prácticas de

RH con la estrategia del negocio; el experto administrativo representa el rol tradicional

de RH, éste está, por lo tanto, involucrado con el diseño y entrega de procesos de RH

eficientemente. El agente de cambio se ocupa de ayudar a la organización a desarrollar

una capacidad para el cambio, involucra identificar nuevos comportamientos que

ayuden a obtener una ventaja competitiva; por último, el rol de adalid de los empleados

trata con los problemas diarios, preocupaciones y necesidades individuales de los

empleados.

En el estudio empírico de Ulrich y Conner (1996), “Human resource roles: Creating

value, not rhetoric”, se generó y validó un cuestionario de medición a partir de una

revisión de la literatura del rol de RH y sus funciones con base en los cuatro roles

señalados por Ulrich (1993) – socio estratégico, agente de cambio, adalid de los

empleados y experto administrativo.

* A lo largo del artículo, los roles definen variables que se denotan como socio, experto, adalid y agente


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Los resultados, obtenidos de 256 ejecutivos de nivel medio-alto de empresas

medianas-grandes, reflejan las percepciones de los directivos en cuanto a su

desempeño dentro de los cuatro roles. Estos resultados señalan que los puntajes de las

medias más altos son los roles de adalid de los empleados y experto administrativo,

siendo de menor puntaje el rol de agente de cambio y por último el rol de socio

estratégico. Ulrich y Cornner (1996), señalan que estos hallazgos son consistentes con

el rol tradicional de RH.

La muestra de Ulrich y Cornner (1996) generó tres factores que describen la estructura

de las variables. Los factores son socio estratégico/agente de cambio, adalid de los

empleados y experto administrativo.

Por otra parte, los puntajes de desviación estándar reflejan más homogeneidad en los

roles de adalid de los empleados y experto administrativo, y una mayor variación en los

roles de socio estratégico y agente de cambio. Además, dados los coeficientes de

correlación se refleja una relación de baja a moderada entre la mayoría de los roles,

siendo la relación entre socio administrativo y agente de cambio la única con un valor

significativo.

Por último, Ulrich y Cornner (1996) señalan que el marco conceptual propuesto y el

instrumento, como una herramienta de medición confiable y válida, proporcionan un

significado más allá de una definición del rol de RH.

Recursos humanos en México

La perspectiva estratégica internacional enfatiza que la Administración efectiva de RH

es crítica para el desarrollo de ventajas competitivas necesarias para tener éxito en la

actual economía global. Desafortunadamente, existe poca investigación que examine

como las empresas en Latinoamérica pueden crear estas ventajas (Sargent y

Matthews, 1998)

A pesar que las empresas mexicanas han desarrollado prácticas y políticas de

Administración de RH, no han realizado todos los cambios necesarios para competir

exitosamente en el mercado global a partir del desarrollo de ventajas. Son diversos los


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factores que ocasionan que en México existan costumbres y hábitos que limitan la

capacidad de competir en el mercado global. (Kras, 1991).

A manera de ejemplo, cabe mencionar que el ejercicio del poder es un antecedente

social de gran impacto en la cultura organizacional de las empresas mexicanas. De

acuerdo con el estudio transcultural de Hofstede (1984), México aparece con un

elevado puntaje en la dimensión de distancia de poder. Por tal motivo, los trabajadores

tienden a rechazar la participación en toma de decisiones, la expresión de ideas y la

aportación de sugerencias (Pelled y Xin, 1997)

Los empleados mexicanos evitan confrontar a sus superiores con algún tipo de quejas,

porque se considera una conducta antisocial dada una cultura autoritaria. Por otra

parte, la mayoría de las empresas mexicanas generalmente recompensan a quienes

son leales y obedientes con sus jefes y no a quienes tienen un desempeño más

productivo (De Forest, 1998; Sargent y Matthews, 1998).

Otro factor relevante que ha limitado el desarrollo de los RH en México es la escasa

actividad científica asociada al desarrollo tecnológico (González Rubí, 1997). En los

países que mantienen la hegemonía económica mundial existen sistemas de

investigación científica y desarrollo tecnológico, vinculación estrecha entre gobierno,

instituciones de investigación y empresas, además de personal altamente capacitado

(González Rubí, 1997).

En el caso de México, ha faltado vinculación entre el desarrollo que ha tenido el sector

productivo y el sector educativo, (Kras, 1991), y los niveles de capacitación no parecen

ser suficientes (Reyes, 1999). Las anteriores son sólo un par de posibles razones por

las cuales, como señala De la Garza (1996), las estrategias y culturas gerenciales en

México no han conseguido hacer cambios substanciales en su funcionamiento, su

administración de la fuerza laboral y sus resultados.

A pesar de que el panorama parece poco alentador, resulta un nicho interesante, ya

que en un estudio en 12 países con 3000 ejecutivos de RH humanos para conocer el

estado de las prácticas de RH, Bowen, et. al (2002) señalan que la economía global

que enfrentan los países en desarrollo como México, requieren entre otras cosas, una

fuerza laboral más flexible. Sin embargo, en la mayoría de las empresas que

participaron en el estudio, existe un departamento formal de RH con índices de


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capacitación altos en comparación con los otros países, lo cual refleja un interés en los

RH pero un lento desarrollo.

En resumen, en México existen dos factores que limitan el desarrollo del rol estratégico

del directivo de RH. El primero de estos factores es la distancia al poder que limita la

participación de los empleados en el desarrollo de estrategias, y el segundo una escasa

vinculación entre el sector productivo y el educativo para desarrollar las habilidades y

capacidades que permita a los estudiantes incorporarse al mundo laboral con una

mentalidad estratégica. Las empresas mexicanas tienen un interés por el desarrollo de

una visión estratégica en RH aunque con un lento desarrollo debido a las limitaciones

mencionadas.

Análisis de los desafíos para la industria farmacéutica mexicana

El panorama de la industria farmacéutica en México se caracteriza por presentar los

desafíos críticos que enfrentan los negocios en la economía global, y que pueden ser

contrarrestados a través de una visión estratégica de RH (Ulrich, 1993). Los desafíos

son:

• Los administradores buscan pensar de manera global y actuar de manera local.

De acuerdo con el reporte de KPMG (2004), en la lucha por defender su participación

de mercado, los laboratorios se han enfrascado en una batalla comercial y se han unido

para evitar la entrada de un tercer actor: las Farmacias de Similares.

• La necesidad de aumentar los ingresos plantea demandas únicas a cualquier

organización. Estas demandas son conseguir y mantener clientes, desarrollar

nuevos productos, ser creativas e innovadoras, estimular el flujo libre de información

y aprendizaje compartido entre sus empleados, concentrarse en el mercado, crecer

a través de fusiones o adquisiciones efectivas.

KPMG (2004) señala que para el 2004 se esperaba que las ventas de medicinas

genéricas crecieran en forma más rápida que las ventas de medicinas patentadas. Para

contraatacar la amenaza de las medicinas genéricas y para aumentar sus ventas,

muchos laboratorios enfocan sus esfuerzos de comercialización, directamente a los

pacientes, a través de mensajes institucionales que se transmiten por radio y televisión.


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Las empresas farmacéuticas se encuentran bajo una constante presión por mantener el

control en el mercado y por otro lado, las fusiones y subcontratación en este sector han

demostrado que éstas aumentan sus beneficios combinando y reducen sus costos fijos.

• Las empresas se enfrentan al desafío de adaptarse al cambio constante mediante la

innovación y mejora de sus prácticas.

KPMG (2004) afirma que dos aspectos relevantes en la industria farmacéutica son la

innovación. La innovación es uno de los pilares en el crecimiento de este sector, ya que

los nuevos descubrimientos han modificado la forma de generar las nuevas medicinas,

cómo se prueban, cómo atacan las enfermedades y cómo se comercializan.

Por otra parte, es necesario que las empresas farmacéuticas sean capaces de

adaptarse a la política de gravamen de medicamentos implantada por el Gobierno del

Presidente Vicente Fox.

Por último, las tendencias demográficas siguen siendo el factor más fuerte que soporta

el actual y futuro crecimiento de la industria farmacéutica. Debido a una mortalidad

infantil cada vez más baja y a una mejor salud de la población, ésta tiende a aumentar

sus expectativas de vida, lo que generará una mayor demanda de medicamentos.

• Los ejecutivos deben encontrar el sentido de nuevas tecnologías y usarlas de

manera eficiente.

De acuerdo con KPMG (2004), las nuevas tecnologías propician el uso de

medicamentos especiales, cuyo objetivo son grupos reducidos de pacientes, a

diferencia de los que tienen gran difusión masiva.

Por otra parte, la frecuencia cada vez mayor del uso del e-business como la forma de

trabajar dentro sector farmacéutico requiere que se contemple con mayor exigencia la

seguridad de la Tecnología de la Información (TI).

• El desafío para las organizaciones es estar seguras de tener la capacidad para

encontrar, asimilar, desarrollar, recompensar y retener a individuos talentosos que

puedan enfrentar los retos anteriores.

KPMG (2004) reporta que la industria farmacéutica está desarrollando prácticas de RH

para atraer y retener a las personas más capacitadas para hacer frente a los retos

anteriores.


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Estos desafíos, en conjunto, exigen a las organizaciones que construyan nuevas

capacidades, creando una gran oportunidad a los RH para desempeñar un papel de

liderazgo y hacer que las compañías respondan a los desafíos de globalización, obtener

ganancias por medio del crecimiento, tecnología, capital intelectual y el cambio.

Como mencionamos, a través de su modelo, Ulrich (1993) propone el movimiento de un

enfoque operativo a uno estratégico de RH para agregar valor a la empresa en un

ambiente complejo como el de la industria farmacéutica mexicana.

Dicho lo anterior, es interesante analizar, bajo el modelo de Ulrich (1993), el enfoque

del rol de RH en la industria farmacéutica en México y comparar si existen diferencias

significativas con los estudios internacionales previos. Lo anterior lo realizamos con el

fin de detectar áreas de oportunidad para los directivos de RH en la industria

farmacéutica mexicana

Metodología Hipótesis

Dada la amplia distancia al poder y la escasa autonomía y participación de los

trabajadores en México, se espera que el directivo de RH tenga una orientación

tradicional de administración, es decir que su enfoque sea operativo. Este enfoque

operativo impide el desarrollo de una visión estratégica porque el gerente se

desempeña principalmente como experto administrativo y adalid de los empleados.

H1: el rol del directivo de RH tiene un enfoque operativo, por tanto las variables experto

administrativo y adalid de los empleados tienen una relación significativa y negativa con

las variables socio estratégico y agente de cambio.

Con base en la teoría, la percepción del rol del directivo de RH en México es operativa.

A pesar de los esfuerzos realizados, las empresas mexicanas no han logrado

desarrollar un enfoque estratégico del rol de RH como otros países; sin embargo, hay


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evidencia de que existe el interés por desarrollar una visión estratégica pero con un

ritmo lento (Bowen, et. al, 2002).

H2: la percepción del rol del directivo de RH en México tiene un enfoque más operativo

que la percepción del rol del directivo de RH a nivel mundial

Con base en las limitaciones del contexto mexicano en la industria farmacéutica, se

espera que el modelo de Ulrich (1993) no se reproduzca.

H3: el modelo de Ulrich no se replica en el contexto mexicano.

Para la comprobación de H1, se utilizan un análisis de correlaciones y diferencias de

medias por pares. Para verificar H2 se utiliza una prueba de diferencia de medias por

cada uno de los roles. Por último, para H3 se emplea un análisis de factores por

componentes principales.

Muestra

Con base en el marco conceptual del rol de RH propuesto por Ulrich (1993), en el

presente estudio se emplea el cuestionario de medición utilizado por el mismo autor. El

instrumento consta de 40 items para medir los cuatro roles propuestos –socio

estratégico, experto administrativo, adalid de los empleados y agente de cambio. Cada

uno de los cuatro roles o variables contienen 10 items. Los participantes son

cuestionados acerca de los profesionales de RH en sus empresas y evalúan la calidad

actual de cada actividad usando una escala tipo Likert de 5 puntos donde el 1

representa bajo y 5 representa alto.

La muestra de nuestro estudio está compuesta de 216 ejecutivos de nivel medio de RH

de la industria farmacéutica en México. Los participantes contestaron de manera

anónima y el instrumento se aplicó durante diversos talleres de RH.

Antes de iniciar las pruebas de medición y comparación del rol, se probó la consistencia

interna del instrumento. En este caso, para analizar la fiabilidad de las escalas se utilizó


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el estadístico alpha de Cronbach (1951). Este estadístico tiene un valor de 94.5 para las

4 variables analizadas, es decir, el instrumento tiene un 94.5% de confiabilidad.

Análisis de datos y resultados

Ya que el objetivo central de este artículo es medir la percepción del rol del ejecutivo de

RH de la industria farmacéutica en México, el primer paso fue verificar la existencia y

tipo (positiva o negativa) de relación entre las 4 variables (socio estratégico, experto

administrativo, adalid de los empleados y agente de cambio) a través de su correlación.

Los resultados de la correlación bivariada se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Coeficiente de correlación de Pearson entre variables

Socio experto adalid agente

socio 1 .809** .699** .818**

experto 1 .877** .825**

adalid 1 .875**

agente 1

** La correlación es significativa a un nivel de 0.01 (2-colas)

Como se puede apreciar en la tabla 1, todas las relaciones fueron significativas con

valores altos y positivos. Para verificar estos resultados, se aplicaron diversas pruebas

de asociación para variables ordinales tales como la prueba Tau-b y Tau-c de Kendall,

Gamma de Goodman y Kruskal y D de Somers, así como la prueba chi cuadrada. Los

resultados obtenidos a través de estas pruebas corroboraron la existencia y sentido de

las relaciones significativamente.

Por lo anterior, los resultados obtenidos rechazan la H1 que establece una relación

significativa y negativa entre las variables experto administrativo y adalid de los

empleados con las variables socio estratégico y agente de cambio. Así, se establece

que las variables experto administrativo y adalid de los empleados tienen una relación

significativa y positiva con las variables socio estratégico y agente de cambio.


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Dado que las pruebas de asociación no arrojaron resultados contundentes, ya que sólo

se estableció que existe una relación significativa y positiva entre las cuatro variables,

para diferenciar las variables que caracterizan la percepción del rol del directivo de RH,

se prosiguió con una comparación de medias por pares entre las variables.

Para realizar la comparación de medias, que determinen si existe una diferencia

significativa entre una variable y otra, se sumaron los valores obtenidos en cada

variable para las 216 observaciones, obteniéndose como resultados para la variable

socio µ=24.64 y s=11.22; para la variable experto µ=24.60 y s=9.47; para adalid

µ=23.48 y s=9.73; y para agente µ=25.38 y s=10.783; donde µ= media y s= desviación

estándar.

El procedimiento utilizado para la comparación de medias fue una prueba-t, ya que esta

prueba compara las medias de dos variables para un mismo grupo a través del cálculo

del estadístico t de Student y comprueba la significación de una diferencia entre los

valores de las variables analizadas (Anderson, et. al. 1999).

Como se puede apreciar en la tabla 2, sólo las diferencias entre la variable adalid y las

variables socio, experto y agente son significativas con valores p de .040, .001 y .000,

respectivamente, ya que los valores son menores al .005 establecido como valor

comparativo.

Los resultados obtenidos indican que no existe una variación significativa entre la

percepción del rol como socio, experto y agente, pero que la percepción si es menor en

cuanto al rol de adalid.

Por tanto, la percepción del rol es una fusión entre el enfoque operativo y el estratégico

con tendencia hacia los procesos. Con respecto a los resultados de las correlaciones y

las diferencias de medias, el ejecutivo mexicano no percibe que los enfoques sean

mutuamente excluyentes.


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Tabla 2. Comparación de medias por pares.

Diferencia por pares t Gl

Sig. (2-

colas)

Med

ia

Des

viac

ión

está

ndar

E

rror

est

ánda

r

de la

med

ia

Inte

rval

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co

nfia

nza

al

95%

Infe

rior

Sup

erio

r

Par 1 socio –

experto .042 6.608 .450 -.845 .928 .093 215 .926

Par 2 socio – adalid

1.157 8.251 .561 .051 2.264 2.062 215 .040

Par 3 socio –

agente -.741 6.652 .453 -1.633 .151 -1.637 215 .103

Par 4 experto – adalid

1.116 4.776 .325 .475 1.756 3.433 215 .001

Par 5 Experto –

agente -.782 6.118 .416 -1.603 .038 -1.880 215 .062

Par 6 adalid – agente

-1.898 5.233 .356 -2.600 -1.196 -5.331 215 .000

Para comprobar H2 se hicieron pruebas con el estadístico Z a partir de los datos

presentados en la siguiente tabla 3.

Como se observa en la tabla 3, los valores medios para todas las variables tienen un

valor mayor en la muestra a nivel mundial que en México.


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Tabla 3. Valores medios y desviaciones estándar de los puntajes totales para cada

variable en las muestra de México y en la muestra a nivel mundial

Variable Estadístico México Otro

µ 24.64 29.738 socio

S 11.228 8.737

µ 24.6 35.964 experto

S 9.478 5.774

µ 23.48 31.582 adalid

S 9.736 6.91

µ 25.38 29.561 agente

S 10.783 7.728

Para corroborar que la diferencia fue significativa, se realizó una prueba con el

estadístico Z a bajo la hipótesis nula y alternativa:

Ho = µMéxico - µOtro = 0

H1 = µMéxico - µOtro ≠ 0

Los resultados fueron contundentes al rechazar la hipótesis nula para cada variable con

un nivel de confianza de 95%.

Los hallazgos encontrados sugieren que no sólo la percepción del enfoque estratégico

es significativamente menor en la muestra para directivos mexicanos que la percepción

de la muestra de directivos a nivel mundial, sino también la percepción del enfoque

operativo es significativamente menor.

La mayor diferencia se encontró en la variable adalid de los empleados siendo está de

-11.36 puntos, mientras que para las variables de socio, experto y agente fueron de

-5.09, -8.10 y -4.18, respectivamente.

En cuanto a las desviaciones estándar cabe señalar que la muestra mexicana presenta

una mayor variabilidad que la muestra a nivel mundial, lo que indica menor


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homogeneidad en las respuestas y, por tanto, en las percepciones de una empresa a

otra.

De acuerdo con los resultados anteriores rechazamos H2, concluyendo que los puntajes

de percepción del rol del directivo mexicano no muestran una diferencia mayor

significativa para el enfoque operativo. Por el contrario, todos los puntajes de la

percepción del rol se encuentran por debajo de la media del estudio de Ulrich y Cornner

(1996).

Para comprobar H3, con el fin de precisar la estructura de las variables del modelo de

Ulrich (1993) en el contexto mexicano, proseguimos a realizar un análisis de factores

por el método de máxima verosimilitud con rotación varimax. El método de máxima

verosimilitud proporciona la estimación de los parámetros que con mayor probabilidad

han producido la matriz de correlaciones observada, asumiendo que la muestra

procede de una distribución normal multivariada.

El resultado más pequeño de las comunalidades es de .550 por lo que se considera una

buena extracción de la información que proporcionan todos los reactivos. Del análisis

se obtienen 4 factores con cargas rotadas y eigenvalores mayores a 1 que explican el

74.663% de la varianza de las 40 variables de los roles.

Este método genera un estadístico de bondad de ajuste x2 que permite contrastar la

bondad del modelo para explicar la matriz de correlaciones. La prueba de bondad

generó un x2= 5251.919 un valor de p =.000 y un ∞=.005 lo que reitera el buen ajuste

de los datos.

En la tabla 4, se muestra la matriz de componentes rotada que indica la correlación de

cada reactivo con cada uno de los factores. Mediante las correlaciones de esta tabla se

determinaron los reactivos que corresponden a cada factor.

La tabla 5 resume la clasificación de las cargas en cada uno de los factores obtenidos

de la matriz de factores rotados.


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Tabla 4. Matriz de rotación de factores para el análisis factorial de máxima verosimilitud

con rotación varimax

Factor

1 2 3 4 para lograr los objetivos de negocios .303 .655 .250 .036para mejorar la eficiencia operativa .494 .283 .340 .601para responder a las necesidades personales de los empleados .649 .373 .470 -.135para adaptarse al cambio .541 .411 .283 -.095en el proceso de definición de las estrategias empresariales .275 .780 .273 .135aportando procesos de RH .720 .383 .075 .030aumentando la dedicación del personal .518 .422 .456 .379dando forma al cambio cultural para la renovación y la transformación .526 .266 .628 .196las estrategias de RH concuerden con la estrategia de negocios .360 .630 .294 -.153que los procesos de RH estén administrados en forma eficiente .591 .563 .218 .107las politicas y los programas de RH respondan a las necesidades personales de los empleados .732 .316 .295 .127

los procesos y los programas de RH incrementen la capacidad de cambio de la organización .576 .257 .648 .118

ayudar a hacer que la estrategia suceda .312 .600 .452 .453aportar procesos de RH en forma eficiente .626 .349 .201 .314ayudar a los empleados a cubrir sus necesidades personales .722 .414 .377 -.141ayudar a una organización a anticipar y adaptarse a cuestiones futuras .427 .426 .670 .057un socio de negocios .095 .783 .268 .127un experto administrativo .569 .442 .146 .102un adalid de los empleados .565 .209 .427 .162un agente de cambio .157 .409 .631 .228cuestiones estratégicas .168 .633 .374 .274cuestiones operativas .603 .270 .173 .184escuchar y responder a los empleados .609 .007 .418 .128dan sostén a nuevas conductas para mantener la competitividad de la firma .337 .541 .621 .087la planificación de los negocios .327 .767 .054 .239el diseño y el aporte de procesos de RH .502 .653 .226 .106escuchar y responder a los empleados .803 .142 .410 .153la renovación de la organización, el cambio o la transformación .330 .587 .598 .119hacer concordar las estrategias de RH con las de la empresa .204 .893 .244 .065supervisar los procesos administrativos .596 .595 .008 .194ofrecer asistencia para ayudar a los empleados a responder a las necesidades personales y de sus familias .689 .292 .352 .175

reorientar la conducta para el cambio en la organización .557 .339 .655 .144vincular las estrategias de RH tendientes al logro de las estrategias empresariales .333 .845 .285 .096

procesar eficientemente documentos y transacciones .647 .323 .205 .265responder a las necesidades personales de los empleados .751 .196 .424 .145ayudar a la transformación de la organización .383 .601 .563 .067que ayudan a cumplir con las metas estratégicas .371 .711 .397 .346el aumento de la productividad .529 .418 .429 .503la ayuda que prestan a los empleados para cubrir sus necesidades personales .739 .288 .362 .237su actuación para que se concreten los cambios .473 .315 .651 .153

Rotación convergida en 11 iteraciones.


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Tabla 5. Ítems de cada variable contenidos en cada factor para el análisis factorial de

máxima verosimilitud con rotación varimax

Variable Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4

Socio 10

Experto 8 1 1

Adalid 10

Agente 1 1 8

Como puede apreciarse, al generarse 4 factores no se reproduce el modelo de Ulrich y

Cornner (1996) en el contexto mexicano, ya que el estudio de los autores genera 3

factores, por lo que rechazamos H3.

Para este estudio, los factores generados por la muestra son los siguientes:

• Enfoque operativo: trata con los problemas diarios, preocupaciones y

necesidades individuales de los empleados, con el diseño y entrega de procesos

de RH eficientes y provee apoyo para la adaptación al cambio. Este factor

explica el 27.511% de la variabilidad.

• Socio: se ocupa de la alineación de las estrategias y prácticas de RH con la

estrategia del negocio, del diseño de procesos de RH y ayuda a la

transformación de la organización. Explica el 25.331% de la variabilidad.

• Agente: ayudar a la organización a desarrollar una capacidad para el cambio,

involucra identificar nuevos comportamientos que ayuden a obtener una ventaja

competitiva. Este factor explica el 16.876% de la variabilidad.

• Eficiencia operativa: apoya a mejorar la eficiencia operativa de la organización.

Este factor explica el 4.945% de la variabilidad.

Los hallazgos encontrados rechazan H3 en el sentido de que a diferencia del estudio de

Ulrich y Cornner (1996) en el que se generan tres factores, en nuestro estudio se

generan cuatro. El factor enfoque operativo (adalid y experto) y socio describen de

manera significativa la variabilidad de la percepción del perfil del directivo de RH en la

industria farmacéutica en México, ya que en suma explican el 52.842% de la varianza.


19

En resumen, la percepción del rol directivo del directivo mexicano proporciona el mismo

peso al rol de socio, experto y agente de cambio, dando una menor importancia a ser

adalid de los empleados. La muestra mexicana tiene valores más bajos en la

percepción de los cuatro roles en comparación con la muestra mundial del estudio de

Ulrich y Cornner (1996). Por último, el contexto mexicano no replicó la estructura del

modelo del estudio a nivel mundial, generando cuatro factores en vez de los tres que se

esperaban. Por tanto, rechazamos las tres hipótesis del estudio de acuerdo a los

resultados de las pruebas estadísticas.

Conclusiones

De acuerdo a los resultados obtenidos por las técnicas estadísticas en el apartado

anterior, rechazamos las tres hipótesis propuestas inicialmente en este estudio.

En cuanto a la percepción del rol del directivo de RH en la industria farmacéutica en

México, se concluye que: las variables experto administrativo y adalid de los empleados

tienen una relación significativa y positiva con las variables socio estratégico y agente

de cambio; por tanto el ejecutivo mexicano no percibe como excluyentes los roles

propuestos por Ulrich (1993). Así, se concluye que los roles de experto administrativo y

adalid de los empleados no son los únicos que caracterizan la percepción del rol de RH,

sino que el ejecutivo mexicano percibe que tiene que ser experto administrativo, socio

estratégico y gente de cambio. El rol de adalid de los empleados fue relegado a

segundo plano de acuerdo a la percepción de la muestra.

La mezcla de roles estratégicos con operativos puede deberse a la reestructuración de

las empresas en cuanto a la importancia que se le da al enfoque estratégico (Bowen,

2002). Creemos que el hecho anterior influye en que los directivos mexicanos tengan

una conciencia hacia el desarrollo de un enfoque estratégico, pero sigue conservando

en su práctica una orientación operativa. Actualmente los ejecutivos mexicanos

perciben que existe una mezcla de roles que tiende hacia un rol más estratégico, esta

mezcla puede verse reflejada también en la variabilidad de las respuestas de los

ejecutivos en cada uno de los roles.


20

La muestra mexicana tiene valores más bajos en la percepción de todos los roles en

comparación con la muestra mundial. No se pudo comprobar que los directivos

perciben que los roles operativos son de mayor importancia en comparación con los

estudios previos. Estos resultados pueden deberse a dos factores. El primero de ellos

es el proceso de reestructuración planteado anteriormente, que no permite que el

ejecutivo mexicano se concentre en un rol, sino que tiene que desarrollar aspectos de

los dos tipos de enfoque en este periodo de transición. El otro factor se refiere a la

muestra utilizada por Ulrich, suponemos que al ser una muestra mundial contiene

sujetos de países con ejecutivos que perciben los roles estratégicos como dominantes y

que incluye otros países cuyos ejecutivos perciben los roles operativos como

imperativos. Lo anterior, genera promedios más altos en todos los valores en cada uno

de los roles, dejando a la muestra mexicana por debajo de ellos. En conjunto los

promedios altos generados por la muestra mundial y las circunstancias de transición en

la percepción de los roles de los ejecutivos mexicanos, no permiten un despunte por

sobre la muestra mundial en alguno de los valores de los roles.

Por otro lado, con el análisis de factores comprobamos que no existe una reproducción

del modelo de Ulrich y Cornner (1996) para la percepción del rol del directivo de RH en

la industria farmacéutica en México. En comparación con los tres factores obtenidos por

Ulrich y Cornner (1996), la muestra mexicana generó cuatro factores que muestran una

fusión entre el enfoque estratégico y el operativo. Lo anterior, se sustenta en el proceso

de transición de las empresas mexicanas hacia la valoración de un enfoque estratégico

pero a un ritmo lento (Bowen, 2002).

Las conclusiones sugieren que un área de oportunidad para los RH en la muestra

utilizada, está dada por un enfoque estratégico orientado a las personas (cuadrante 4

de la figura 1) referente al rol de adalid de los empleados. Esto es, existe la necesidad

de involucrar al directivo de RH con el personal de la empresa para ayudar a la

organización a desarrollar una capacidad para el cambio e identificar nuevos

comportamientos que ayuden a obtener una ventaja competitiva (Ulrich y Conner,

1996).

La explicación de la menor percepción del rol como adalid de los empleados, puede

sustentarse en lo descrito por Pelled y Xin (1997) quienes señalan que los trabajadores


21

en culturas con distancia de poder significativamente grande, como la mexicana,

tienden a rechazar la participación en la toma de decisiones, la expresión y aportación

de ideas y sugerencias.

En resumen, se concluye que resulta necesario arraigar el rol del directivo de RH en

México y estimular su función como fuente de ventajas competitivas haciendo frente a

los retos indicados por Ulrich (1993) latentes en la industria farmacéutica a través del

involucramiento del personal de las empresas.

Dentro de las limitaciones de este estudio se encuentran un sesgo de percepción, dado

que los participantes pudieron reflejar lo que opinan debería ser el rol del directivo de

RH y no lo que en realidad es. Para minimizar este sesgo resultaría útil contrastar los

resultados de la percepción del directivo de RH con la percepción de sus subordinados.

Por último, el presente estudio aporta evidencia empírica de la medición del rol del

directivo de RH, contribuye a incrementar la escasez de investigación en este tema y

presenta un panorama para los directivos mexicanos de las áreas de oportunidad en las

empresas que pudieran apoyar al desarrollo de ventajas competitivas.

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