XIV Jornadas Nacionales de la EmpresaAgropecuaria

Bases conceptuales yprácticas para el diseño delCuadro de Mando Integral en

tambos bovinos

Area: AdministraciónTema: Planeamiento y control

Autores:Darío SANCHEZ ABREGO

(F.C. Veterinarias - F.C. Económicas U.N.C.P.B.A.)

Gabriel A. RODRIGUEZ(F.C. Veterinarias U.N.C.P.B.A)

Eduardo E. PONSSA(F.C. Veterinarias U.N.C.P.B.A.)

Tandil, julio de 2011

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INDICE

RESUMEN Y CONCLUSIONES

1. Introducción2. Objetivos3. Metodología4. El Cuadro de Mando Integral y sus aspectos conceptuales4.1 Concepto y características4.2 La visión y misión de la empresa y el CMI4.3 El mapa estratégico4.4 Las Perspectivas del CMI4.5 Indicadores

5. Propuesta y fundamentos del Cuadro de Mando Integral para Tambo Bovino5.1 Objeto de estudio: el tambo bovino5.2 Visión y Misión del Tambo5.3 Perspectivas seleccionadas5.4 Objetivos estratégicos5.5 Mapa Estratégico5.6 Cuerpo de Indicadores del CMI tambo6. Alcance y limitaciones de la propuesta7. Aspectos fuertes y débiles de la implementación del CMI tambo

BIBLIOGRAFIANOTAS

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BBaasseess ccoonncceeppttuuaalleess yy pprrááccttiiccaass ppaarraa eell ddiisseeññoo ddeell CCuuaaddrroo ddeeMMaannddoo IInntteeggrraall eenn ttaammbbooss bboovviinnooss

RESUMEN Y CONCLUSIONES

El Cuadro de Mando Integral desarrollado y propuesto por Kaplan y Norton, hacobrado creciente importancia no solo académica sino también como herramienta deplaneamiento y control de empresas de diverso rubro. Sin embargo su aplicación enempresas agropecuarias no se haya debidamente difundido. Los tambos son quizá, entrelas empresas del sector, quienes utilizan mayor cantidad de indicadores para elmonitoreo, y esto, sumado a su cultura por el seguimiento y control diario de los aspectosproductivos, constituyen una sólida base para procurar el desarrollo e implementación deun auténtico CMI.

En la convicción de que la herramienta resulta versátil y que puede aportarinformación clave tanto para el planeamiento como para el control de gestión de lostambos, el trabajo, con base en los fundamentos conceptuales de la temática, analiza losaspectos centrales de la gestión de tambos, y a partir de objetivos estratégicosconsiderados para las diversas perspectivas del negocio, propone un tablero de controlcomo base para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para tambos bovinos debase pastoril, incluyendo un conjunto de indicadores tanto de causa como de efecto. Sesiguieron las cuatro clásicas perspectivas de Kaplan y Norton. Dado que la propuestadesarrollada es de tipo genérica, se analizan los aspectos fuertes y débiles identificadospara la implementación concreta de la misma.

Se destaca la importancia del análisis de la perspectiva de procesos internos en lapropuesta del CMI para tambos, toda vez que el auténtico motor de este tipo deempresas pasa por el cumplimiento de los objetivos planteados dentro de la misma.

Se concluye en que el CMI y sus indicadores pueden aportar mejoras a la gestiónde la empresa tambera. Sin embargo, no debemos dejar de señalar que deben tomarselas precauciones del caso que permitan superar o al menos moderar el impacto de lospuntos críticos que se puntualizan en el trabajo. No olvidar que en última instancia elcuadro de mando no es un fin en si mismo, sino tan solo una herramienta que debeutilizarse en el momento y lugar adecuados, cuando sus beneficios previstos superan alos costos generados.

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BBaasseess ccoonncceeppttuuaalleess yy pprrááccttiiccaass ppaarraa eell ddiisseeññoo ddeell CCuuaaddrroo ddeeMMaannddoo IInntteeggrraall eenn ttaammbbooss bboovviinnooss

1. INTRODUCCION

Las empresas agropecuarias, y en particular los tambos, se caracterizan pordesarrollar una actividad en la que la producción adquiere un carácter central, toda vezque no existe en líneas generales un esfuerzo comercial importante para la venta de susproductos, como sí ocurre en la actividad industrial o comercial. En efecto, lo importantees “producir leche”, pues no habrá mayores dificultades en la venta de la producción,claro que en condiciones de mercado normales y cumpliendo con estándares mínimos decalidad; aunque por supuesto a los precios de mercado.

Es esta característica de la propia actividad la que la orienta definitivamente haciala producción como centro de atención en la gestión, al extremo que es habitual referirsea los ganaderos –tamberos en nuestro caso- como “productores” y no como empresariosque es o que realmente son.

El énfasis en lo productivo se refleja en el uso de indicadores típicos de laactividad (como los litros de leche por hectárea por año, o el % de parición), que de formaconsistente con lo señalado procuran ayudar a planificar y medir o monitorear laevolución, los avances o los resultados de la producción.

Sin embargo, sin desconocer lo antedicho ni mucho menos, la produccióndepende de una serie de factores íntimamente interrelacionados, y de cuyofuncionamiento, comportamiento y aprovechamiento, dependerá su magnitud y eficiencia,lo que sumado al grado de eficiencia del resto de las fases de la gestión empresarialcontribuirán a los resultados de la empresa ganadera. Es la característica de “sistemas” ysu complejidad la que resulta intrínseca de la actividad, y de su acabado reconocimientoy seguimiento de su evolución, dependen en buena medida los resultados del negociopecuario, en este caso el de los tambos bovinos.

Más allá de ser los tambos de las pocas actividades agropecuarias que generanproducción diaria, existe detrás de dicha situación, un proceso productivo de largaduración que obliga a monitorear sus avances, pues esperar al final del mismo podríadeparar sorpresas ya no modificables en cuanto a los resultados productivos yeconómicos obtenidos.

Por otra parte, la actividad pecuaria está inmersa en un contexto deagriculturización verificado en nuestro país en los últimos 10 años, que ha desplazado ala ganadería hacia suelos con mayores limitantes productivas, y ha restringido lautilización de praderas y verdeos, otorgándole en consecuencia al uso de la tierra unelevado costo de oportunidad o de alquiler (Ponssa y otros, 2008). El desafío es, porcierto, la integración y complementación entre la ganadería y la agricultura,beneficiándose de sus efectos sinérgicos.

La ganadería argentina, que tradicionalmente ha basado su esquema dealimentación en el pastoreo directo de recursos forrajeros, afronta así el desafío deadaptarse a las nuevas condiciones pero también diseñar nuevos modelos productivosque le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo susustentabilidad (Ponssa y otros, 2008). Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de

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control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de laevolución de aquellos sistemas productivos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan yNorton en la década del ´90, ha tenido y tiene una gran aplicación en ámbitosempresariales de diversos sectores, pero resulta llamativamente escaso su desarrolloexistente en el marco de las empresas agropecuarias y menos aún en empresas de basepecuaria, lo que no deja de despertar la atención.

Son los tambos, sin embargo, las explotaciones que entre las empresas del sectoragropecuario, utilizan mayor cantidad de indicadores para el monitoreo, y esto, sumado asu cultura por el seguimiento y control diario de los aspectos productivos, constituye unasólida base para procurar el desarrollo e implementación de un auténtico CMI.

Motiva el presente trabajo, profundizar en la aplicación de un conjunto deindicadores integrales que abarcando todas las aristas de la empresa tambera, contempletanto los aspectos internos como su adaptación al entorno, y que incluya no tan solo losresultados finales sino también señales anticipatorias de aquellos. En este sentido, elcuadro de mando integral es una herramienta que engloba aquellas características yresulta, en principio, perfectamente adaptable a los tambos.

El trabajo se realiza en el marco de la visión, misión y objetivos del Area deEconomía y Administración Rural de la Facultad de Ciencias Veterinarias U.N.C.P.B.A.,integrada por los autores, cuyo aspecto medular es la gestión de información deempresas agropecuarias.; y toma como base aspectos conceptuales precisados entrabajo final de MBA de uno de los autores (Rodríguez, 2010), en cual se propuso unmodelo de cuadro de mando para empresas ganadera de cría e invernada bovina.

Partiendo de la base de los puntos centrales del conocimiento desarrollado encuanto a Cuadro de Mando Integral, y de las necesidades de quienes toman decisionesen este tipo de empresas, se presenta un diseño preliminar de CMI para tambo bovino,sustentado en la propuesta de una visión y misión del negocio, que a partir de una seriede objetivos estratégicos concluye en un conjunto interrelacionado de indicadores, tantode causa como de efecto que permiten el monitoreo integrado de la gestión del tambo.

2. OBJETIVOS

El objetivo central del trabajo, a partir de los principales aspectos conceptuales delCuadro de Mando Integral, y de la gestión de tambos, es proponer un tablero de controlque sirva de base para el desarrollo e implementación de un cuadro de un Cuadro deMando Integral para tambos bovinos de base pastoril, estudiando sus ventajas y puntoscríticos en la implementación.

Se plantea proponer un modelo preliminar de CMI de tambo genérico1, es decir decaracterísticas básicas que pueda ser adaptado a explotaciones tamberas reales, por loque el objeto de estudio y aplicación fue una empresa tambera con las característicaspredominantes del sector en Argentina (o provincia de Buenos Aires?).

3. METODOLOGIA

Se realizó en primer lugar una investigación bibliográfica sobre la temática Cuadrode Mando Integral, en general, y aplicaciones a empresas agropecuarias y tambos enparticular, incluyendo un relevamiento de indicadores usuales en tambos bovinos. En el

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primer caso se procuró identificar los conceptos clave de la especialidad, señalando lasdiferentes visiones de los autores con mayor reconocimiento en el tema. Respecto de lasaplicaciones al sector, se puso énfasis en, por una parte identificar casos académicosespecíficos de aplicación de CMI o prácticas similares a empresas agropecuarias,principalmente con actividad tambo bovino, y por otra procurar identificar los aspectoscentrales de la gestión y funcionamiento de la actividad tambo y recopilar indicadores degestión de tambos usuales y posibles de generar.

Para los objetivos propuestos, se recurrió adicionalmente a entrevistas ainformantes calificados (veterinarios, ingenieros agrónomos), referentes de la gestión detambos de la zona.

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS ASPECTOS CONCEPTUALES

4.1 Concepto y características

Según la propuesta original de Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral(CMI) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto demedidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema degestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategiaspautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte delresto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, según señala OLVE (2004), es integral por dos razones:por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas2 básicas que buscan una descripcióncompleta de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensióntemporal al análisis; por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Porúltimo y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto.Justamente, una de sus utilidades mas importantes es “reflejar la fuerza de estosvínculos, las demoras que implican y la certeza que podemos tener de estos vínculosante la competencia externa y el cambio (OLVE, 2004)”.

Una distinción semántica que suele utilizarse –aunque el criterio no es uniforme-entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tantoindicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto.

Los indicadores de resultados o de efecto (en inglés outcome measures), miden laconsecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores deactuación (en inglés performance drivers) miden el resultado de las acciones quepermiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores quede forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios2. Información interna y de contexto3. Información de mediano y largo plazo

En particular, los tambos bovinos, si bien producen leche de forma diaria, poseenun ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de lagestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar alfinal del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamentetardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso de producción es extenso, cabeidentificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del

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proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. % de parición, larelación Vaca Ordeñe/Vaca Total o intervalo entre partos -IEP).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientesde efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor tamberono vende “% de parición o intervalo entre partos” sino leche y kilos vivos de carne que dealguna manera dependen de aquellos u otros indicadores. Poner el foco el logro de unadecuado intervalo entre partos o una óptima duración de lactancia puede ser el caminocorrecto, pero “la carrera” culmina con los litros de leche vendidos y cobrados.

En síntesis, y según afirman Remondino y Garino (2004), “el CMI es unaherramienta aplicable al control de la gestión de la empresa ganadera, que contribuye acada una de las fases del proceso de administración; es una poderosa herramienta paralograr el cometido de cada fase, permitiendo la medición de la actuación y –también-facilitando la gestión, al actuar como excelente sistema de gestión estratégica decualquier tipo de organización”.

4.2 La visión y misión de la empresa y el CMI

El CMI procura ser una herramienta para el cumplimiento de la misión de laempresa mediante la medición. Por tanto requiere que la visión empresaria estéclaramente definida. Y si no lo está debería definirse con claridad como punto de partida.Claro que la misión surge a partir de la visión del empresario.

La literatura revisada sobre CMI coincide en que la visión y misión empresaria sonentonces elementos fundamentales como punto de partida del diseño del CMI, peropuede ocurrir que ya estén definidos por lo que en dicho caso lo que deberá hacerse esuna adecuada interpretación, de modo de traducir la misión en un adecuado mapaestratégico, que finalmente concluya en indicadores.

4.3 El mapa estratégico

Se denomina mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos de laorganización que se conectan a través de relaciones causales. Más allá de su formato oaspecto gráfico el mapa estratégico se puede asimilar al “corazón” o aspecto medular delCMI, obligando a establecer los diferentes objetivos estratégicos, priorizándolos enfunción de su valoración e interrelación, y expresando sus interconexiones a manera decausa-efecto.

Constituye una descripción de la estrategia estableciendo relaciones causa-efectoentre los objetivos estratégicos. Sirve para que las organizaciones vean sus estrategiasde forma coherente, integrada y sistemática; y muestra la transformación de activosintangibles en tangibles. En gran medida el diseño del CMI dependerá de los objetivosestratégicos plasmados en el mapa, de allí la importancia de dedicar tiempo a esta fasedel desarrollo de la herramienta.

El diseño del mapa estratégico obliga a fijar objetivos estratégicos en lasdiferentes perspectivas definidas para el negocio (ver punto Las Perspectivas del CMI),estableciendo su mutua dependencia unos de otros, clarificando de alguna forma lo quedebe intentarse para lograr los objetivos propios de la organización, y permitiendoobservar los procesos de demora existentes entre aquellos objetivos. Otro aspecto deimportancia respecto del mapa estratégico es que refleja con absoluta claridad lasrelaciones inter-temporales entre el corto y el largo plazo, aspecto que muchas veces noresulta fácil de advertir, con una simple lista de objetivos.

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4.4 Las perspectivas del CMI

Según Kaplan y Norton, los objetivos e indicadores derivan de la visión y laestrategia de la organización, y contemplan su actuación desde 4 perspectivas odimensiones críticas de la organización, a saber:

1. Financiera2. Del Cliente3. De los Procesos internos4. Del Aprendizaje y Crecimiento (o de la Formación y Aprendizaje)

Estas perspectivas son formas de abordar la empresa desde diferentes ópticas, sibien interrelacionadas, a veces de perfiles contrapuestos. A manera de ejemplo, mejorarla rentabilidad (perspectiva financiera) podría ser incompatible con producir más leche porhectárea (perspectiva de procesos), si para ello se incurre en costos elevados. Es por elloque en la identificación de los nexos entre las perspectivas está la riqueza del análisis.

Más allá de que pocos son en general los desarrollos y aplicaciones de auténticoscuadros de mando en empresas tamberas, cierto es que estos utilizan una serie deindicadores para su gestión; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien ala perspectiva financiera, como el margen bruto, el margen neto, la rentabilidad del activoy del patrimonio neto, el costo de producción del litro de leche, entre otros; o bien a laperspectiva de procesos internos, como por ejemplo los litros de leche producidos porvaca en ordeñe, los indicadores de carga (Vacas Totales/ha) o los indicadoresreproductivos del tambo (duración de lactancia, % de parición, intervalo entre partos,etc.). Poca es, sin embargo, la información que se sistematiza respecto a las otrasperspectivas clásicas que componen el CMI.

Estas 4 perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y dela organización en sí. En el caso de una empresa agropecuaria, en nuestro caso lostambos, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la desustentabilidad o la del riesgo, toda vez que las mismas adquieren una envergadura talque así pueden justificarlo (Rodríguez, 2010).

Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con unámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del pasado, y esel resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de losprocesos internos, brinda información del hoy, y están vinculadas al accionar presente.Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información delmañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros de laorganización monitoreada.

4.5 Los indicadores

El resultado final del diseño del CMI queda reflejado en un conjunto deindicadores que de forma equilibrada contemplen a cada una de las perspectivasutilizadas. Su selección e inclusión dentro del panel es clave como fase final deldesarrollo del tablero. Pero debe dejarse claro que resulta la fase final de una tarea cuyoaspecto estratégico es previo. De todas formas, un gran análisis respecto de las fasesprevias de la conformación del CMI puede resultar incompleto si los indicadores elegidosno logran medir adecuadamente los aspectos clave del negocio.

Los indicadores se definen como “variables cuyo propósito es medir un cambio enun determinado fenómeno o proceso”; éstos son percibidos como un instrumentoanalítico que facilita la medición de cambios por los que atraviesa un sistema. En efecto,se busca medir cambios, situaciones cambiantes y no estáticas, en algunos casos para

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corregir rumbos, en otros para afianzarlos y en otros para sostener situaciones que seconsideran óptimas o funcionales para el sistema.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, sercuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de suestructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, lasevaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente sedefine una meta a lograr, y parámetros de alarma.

5. PROPUESTA Y FUNDAMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARATAMBO BOVINO

A continuación se desarrolla la propuesta de un CMI preliminar para tambosbovinos, pensado, como ya se definiera en los objetivos, no para un caso real concreto,sino para un establecimiento hipotético que reúne características y objetivospredominantes de la zona de aplicación. Se trata de un modelo genérico, cuya aplicacióna un caso particular requiere de un conjunto de adaptaciones que más adelante seanalizarán y detallarán de forma …..

5.1 Objeto de estudio: el tambo bovino

La primer cuestión a definir es la descripción del tipo de empresa objeto deestudio. En nuestro caso se trata del tambo bovino de base pastoril. En Argentina, lossistemas lecheros predominantes se definen como de “base pastoril con suplementaciónestratégica mediante el uso de concentrados y forrajes conservados”, generalizándoseúltimamente el encierre parcial a corral durante el invierno y el verano (Comeron, 2007).

Se focaliza en un tambo con producción de leche, sin integración hacia delante, esdecir que produce y comercializa leche fluida a usinas, sin elaboración de productos ysubproductos lácteos. Sin embargo se piensa en un tambo que complementa su actividadcon agricultura, impulsado por el alto costo de oportunidad de la tierra.

5.2 Visión y Misión del Tambo

Como base para el desarrollo de la propuesta del cuadro de mando integral paratambo, se formuló una visión del negocio agro-ganadero y una misión acorde a aquellavisión, todo en base al tipo de tambo bovino objeto de estudio.

Visión del Tambo

“Desarrollar de manera sustentable una producción lechera de alta rentabilidad,con sustentabilidad, asumiendo el desafío de la integración y complementacióncon la agricultura, en un entorno que demanda creciente cantidad y calidad dealimentos”

Misión del Tambo

“Producir leche de calidad acorde a las necesidades y requerimientos del mercadointerno, con alta eficiencia productiva y económica, optimizando el uso del capitaltierra, los sistemas de alimentación y siendo capaces de implementar modelosproductivos innovadores, aprovechando los beneficios de la integración ycomplementación con la agricultura”

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5.2 Perspectivas seleccionadas

Tal lo señalado precedentemente, el diseño del CMI requiere la definición de lasperspectivas que se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar básicamentelas perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta (Norton y Kaplan), esdecir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje ycrecimiento. El motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelooriginal de los autores.

Para cada perspectiva definida, se plantearon las siguientes preguntas, siguiendoa Fernández, A. (2001), de manera tal de poder precisar, a través de sus respuestas, losobjetivos estratégicos, cuyo planteo gráfico interrelacionado nos lleva luego a laconstrucción del mapa estratégico:

Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de losdueños del tambo?

Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generarcrecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios.

En la actividad agropecuaria, y puntualmente en el tambo, la estrategiaconveniente para el logro de aquel objetivo pasa por la mejora de la productividad1.Para ello, y en términos económicos, y dada una escala determinada del tambo, se debeoptimizar la relación entre ingresos y costos, buscando mejorar ingresos del sistemaproductivo y optimizar costos, logrando una buena relación rendimiento-recursosutilizados.

De manera complementaria, y dadas las características de la actividad y suentorno, se requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados, ypermita la sustentabilidad del negocio. La gestión del riesgo es en general un objetivoadicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad denegocios haya elegido.

Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietariosrequieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir losretiros empresariales o remuneración del capital propio, máxime teniendo en cuenta queel modelo propuesto se basa un perfil de propietario que vive del negocio.

Perspectiva del cliente. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades delmercado comprador?

Debe producirse leche de la calidad que el mercado comprador requiere, en losvolúmenes y tiempos que el mercado objetivo la necesita, a manera de política deabastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes: la calidad de la leche, una logísticade entrega efectiva (abastecimiento), redundando todo captar los mejores precios delmercado, logrando relaciones comerciales estables con las usinas; y todo sustentado enuna adecuado conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno o ambienterelevante en que se desenvuelve el negocio lechero, incluyendo tanto a los mercadoslecheros, y macro-entorno.

1 La productividad es una medida que se emplea para ver que tan bien está utilizando los factores productivosla empresa. En sentido amplio es una relación entre salidas y entradas. Es una medida relativa.

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Para la industria láctea, la leche es una materia prima donde la grasa, la proteína,la lactosa, etc., son utilizadas en proporciones variables en la fabricación de productos.La priorización de criterios de calidad de leche están influenciados por el proceso deelaboración, el tipo de producto, el mercado y la organización interna de la empresa. Porotro lado, la calidad librada por los productores depende, entre otros aspectos, delsistema de producción, de las prácticas y técnicas empleadas, de la capacitación de lamano de obra, de ciertas decisiones tomadas con anterioridad en la selección de losreproductores y en estacionalidad en los partos.

El grado de superposición entre la calidad de leche esperada (definida) y larealmente producida y puesta en fabricación determina el nivel de éxito o fracaso de lagestión de calidad. A este nivel se puede establecer que la gestión es correcta en lamedida que la calidad producida resulte coincidente con la esperada.

Perspectiva de procesos internos. ¿En qué procesos debemos ser excelentes parasatisfacer esas necesidades?

Es importante tener en cuenta que el tambo, como actividad ganadera genera unaserie de beneficios que van más allá de la producción de leche en sí misma. Estos son dealguna manera “externalidades” a la ganadería propiamente dicha y muchos de ellos sonaprovechados por la agricultura en su integración y complementariedad dentro delsistema productivo. Algunos ejemplos de lo señalado son: la estabilización de laproducción agrícola, mediante su contribución vía rotaciones, haciendo posible elsostenimiento de rindes agrícolas en el tiempo sin “costos” erogables en el mercado; laliberación temporal de hectáreas para uso agrícola a través de los procesos deintensificación que pueden lograrse con los corrales de encierre o suplementación; laeliminación de importantes costos de flete agrícola vía el uso de granos de propiaproducción; y hasta la posibilidad de retener granos y vender a mayor precio, o biencomprar insumos agrícolas de contado a precios convenientes, todo gracias a los flujosde fondos que posibilita el tambo, etc.

De esta forma puede decirse que la ganadería aporta sustentabilidad no solo deforma intrínseca a la propia actividad (dañando menos el suelo e inclusive efectuandoaportes), sino también ciertos efectos externos positivos para con la agricultura, o endefinitiva para con el sistema productivo en su conjunto.

Los procesos internos del tambo tomado como objeto de estudio por el presentetrabajo, deben estar orientados, por una parte, a la producción de leche eficiente,complementados por una adecuada gestión comercial que permita captar los mejoresprecios del mercado; y por la otra al usufructo de la integración y complementaciónagrícola-ganadera.

De esta forma, el objetivo no es necesariamente la más elevada producción deleche por hectárea, sino también -por caso- una producción que aunque no tan alta liberetemporalmente superficie para uso agrícola, usufructuando los rendimientos y rentabilidadde esta última. Aparece entonces el importante objetivo de la integración ycomplementación agrícola-ganadera, en toda su magnitud. Seguidamente se explicitancon mayor detalle los procesos señalados.

a. La eficiencia en la producción de leche:

La eficiencia de los sistemas lecheros se expresa generalmente como los litros deleche o kilos de sólidos (grasa butirosa y proteína bruta) producidos por unidad de

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superficie ocupada por las vacas totales (vacas en ordeño más secas) (Comerón, 2007).Este valor de eficiencia surge como consecuencia de tres causales centrales:

La carga animal (VT/ha VT/año); La producción individual (litros de leche/vaca/día o kg de sólidos/vaca/día); y La eficiencia reproductiva (relación vaca en ordeño/vacas totales).

Información proveniente tanto de modelos de investigación y de casos reales,indican que al menos para sistemas de base pastoril, la aplicación de aquella tecnologíaque permita mantener una carga animal adecuada (limitada a la calidad de suelo y sucompactación), es la que permitirá la sustentabilidad del sistema (Comerón, 2007).

La producción individual depende de varios factores, entre ellos los genéticos, laalimentación, la sanidad, el bienestar animal y de la correcta gestión de ordeñe.

La eficiencia reproductiva es función de la duración de las lactancias de las vacas,el intervalo entre partos y el porcentaje de parición. Estos, a su vez, si bien dependen delmanejo, también son afectados por la alimentación y sanidad.

Es importante destacar que el tambo como actividad o sistema productivo secompone de 3 subsistemas claramente definidos e interrelacionados: el subsistema VacaTotal (VT); la Crianza (C) o “guachera”; y la Recría (R) de vaquillonas.

- Subsistema Vaca Total: es el que produce leche en base a las vaca enordeñe, a partir de las vaquillonas que recibe del sistema de Recría.También produce carne a partir terneros y terneras y comercializa lasvacas de descarte.

- Subsistema Crianza: recibe las terneras de (VT) y las cría hasta lograrrumiantes, cediéndolas a (R).

- Subsistema Recría: recibe las terneras y las recría para proveer devaquillonas al subsistema (VT) (reposición propia); comercializa elexcedente de vaquillonas.

Cada subsistema tiene objetivos perfectamente definidos, y su funcionamiento, sibien es parte del sistema integrado comúnmente denominado Tambo Total (TT), debe sermedido con indicadores específicos, que permitan determinar su eficiencia y efectividad.

b. Gestión Comercial

La actividad de comercialización, entendida aquí como un proceso interno de laempresa y muchas veces minimizada, debe orientarse a poder vender a los mejoresprecios disponibles en el mercado (tanto leche como carne). Si bien es cierto que eltambero no posee capacidad de “fijar” precios, deberá procurar vender a los mejoresprecios que el mercado pague, en base a la calidad producida. Todo precio por debajo deaquel –por la razón que fuere- se lo considerará un precio “no eficiente”, y un claroindicador de que el proceso comercial no está en su estado óptimo y es por tanto factiblede ser mejorado. Resultan claves, en tal sentido, tanto la disponibilidad de informaciónsobre los mercados ganaderos, como la logística de salida que apoye la gestióncomercial.

c. Integración y complementación agrícola-ganadera

La integración y complementación entre ganadería y agricultura, como ya se hamencionado, constituye un objetivo estratégico de la empresa agropecuaria. Se procuraaprovechar los efectos de la integración, específicamente:

• Liberación de hectáreas para producción agrícola

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• Rotación estratégica de la tierra• Uso de granos de propia producción• Disminución de costos comerciales (fletes, comisiones) por cesiones entre

actividades (agricultura le cede al tambo).

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para podermantener esa excelencia?

Siguiendo a Kaplan y Norton, existen tres categorías principales de variables en laperspectiva de aprendizaje y crecimiento: las capacidades de los empleados; lascapacidades de los sistemas de información, y la capacidad organizacional, incluyendodentro de esta la gestión del conocimiento.

En el marco de los tambos, resultan críticos: la gestión de los recursoshumanos o capital humano (de alto impacto más allá del sistema productivo ytecnológico utilizado); el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir,compartir y aplicar las mejores prácticas productivas del tambo (conocimientoaplicado), y la capacidad de gestión o función empresarial3, como factor que combinaen las dosis adecuadas el resto de los factores productivos clásicos (tierra, capital ytrabajo). Y todo ello debe realizarse preservando la sustentabilidad del sistemaproductivo en el largo plazo, fundamentalmente el capital tierra.

5.3 Objetivos estratégicos.

De acuerdo a lo desarrollado en cada una de las perspectivas, los objetivosestratégicos planteados para el tipo de tambo objeto de estudio, tanto generales comoespecíficos son los que se describen seguidamente:

1. Perspectiva Financiera1.a Mejorar Rentabilidad de forma sustentable1.b. Incrementar la productividad1.c Optimizar costos1.d Aumentar ingreso neto1.e Reducir niveles de riesgo1.f Preservar liquidez objetivo

2. Perspectiva del Cliente2.a Satisfacer los requerimientos del mercado2.b Producir leche con altos parámetros de calidad2.c Logística de entrega efectiva2.d Monitorear variables clave del macro y micro-entorno

3. Perspectiva de los Procesos Internos3.a Producir leche de forma eficiente, de acuerdo al potencial productivo del suelo.3.b Sostener alta producción de leche individual3.c Adecuar carga animal3.d Optimizar manejo reproductivo3.e Lograr eficiencia en nutrición animal3.f Mejora genética3.g Sanidad y bienestar animal3.h Gestión de ordeñe3.i Gestión de insumos y servicios3.j Integración y complementación agrícola-ganadera

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3.k Adecuada gestión comercial

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento4.a Compartir y adoptar las mejores prácticas ganaderas en el tambo4.b Gestionar capital humano (capacitación y motivación)4.c Desarrollo de capacidad empresarial4.d Preservar sustentabilidad del sistema

5.4 Mapa Estratégico

Con base en las perspectivas elegidas, se diseñó el siguiente mapa estratégico dela empresa tambera, en el cual se plasman los diferentes objetivos estratégicos yadefinidos en el punto anterior. Allí se pueden observar con claridad las relaciones causa-efecto identificadas en nuestro modelo propuesto.

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Gráfico N° 1 - Mapa estratégico Tambo

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Rentabilidad conSustentabilidad

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mercado

Logística de entregaefectiva

Ca

Producción deLeche Eficiente

Carga AnimalAdecuada

Gestión del CapitalHumano

PreservarSustentabilidad

del sistema

VISION

MISION

Mejora de laProductividad

Optimizar costos Aumento deIngreso Neto

Pre

Capacidad deAdquirir, Compartir yAplicar las mejores

prácticas

Nutrición

Monitoreo devariables del

entorno

BUENOS PRECIOS

Integración ycomplementaciónagrícolo-ganadera

Sanidad Animal

Eficiencia

Reducirniveles de

riesgo

BienestarAnimal

Des

Gestión de

insum

"Desarrollar y sostener una alta eficiencia en los procesos productivos,logísticos y comerciales, impulsando una eficiente producción de leche y la

AltaProducciónindividual

Genética

Gestión deordeñe

"Diseñar y sostener una organización que aprende, comparte y aplica lasmejores prácticas productivas, gestionando eficientemente sus recursos

humanos, desarrollando la capacidad empresarial, conservando lacapacidad de los factores productivos en el largo plazo"

"Satisfacer los requerimientos de leche del mercado comprador, en lascalidades demandadas y en los tiempos requeridos, logrando los mejores

precios que impulsen la rentabilidad"

Relación

5.5 Cuerpo de Indicadores del CMI Tambo

17

El diseño de un panel de indicadores incluyó tanto la selección de los yaexistentes o utilizados habitualmente en la especialidad, como el diseño de algunos otrosde características novedosas u originales, especiales para el tambo.

Para cada objetivo estratégico y actividades críticas se proponen una serie deindicadores que posibiliten establecer metas y medir resultados. Se destaca que para elpanel de indicadores solo se incluyeron aquellos que se consideraron más importantes yrepresentativos del modelo estratégico diseñado. También se procuró, en la mayor partede los casos, incluir indicadores de causa y efecto para cada uno de los objetivosestratégicos, de manera de poder anticipar resultados y equilibrar el panel de control.

A continuación se detallan los indicadores que integran el CMI, su fórmula decálculo o comentario aclaratorio, tipo (causa o efecto), período de actualización sugeridoy unidad de expresión o medición, agrupados por perspectiva y objetivo estratégicopreviamente definidos. No se definieron, por no ser parte de los objetivos del presentetrabajo, metas ni parámetros de alarma. Se aclara que existen algunos indicadores quese repiten (aparecen más de una vez en diferentes objetivos estratégicos) pues sirvenpara la medición de diferentes metas.

1. Perspectiva Financiera

1.a Mejorar Rentabilidad de forma sustentableIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadRentabilidad delPatrimonio Neto

(Utilidad Neta / Patrimonio Neto) x100

Efecto Anual %

Rentabilidad del Activo (Resultado por Producción / Activo)x 100

Efecto Anual %

Resultado por producciónpor Ha.

(Resultado operativo –amortizaciones) / Has

Causa Anual $

Resultado neto por Ha. (Resultado por producción –intereses) / Has

Causa Anual $

Margen Bruto TamboTotal por hectárea

(Ingreso Neto TT – Gastos directosTT) / Hectáreas TT efectivas

Causa Anual $

Margen Bruto Vaca Totalpor hectárea

(Ingreso Neto TV – Gastos directosVT) / Hectáreas VT efectivas

Causa Anual $

Margen Bruto Recría porhectárea

(Ingreso Neto Recría – Gastosdirectos Recría) / Hectáreas Recriaefectivas

Causa Anual $

Margen Bruto global porhectárea

∑ de Márgenes Brutos de lasactividades / Hectáreas totales

Causa Anual $

1.b Incrementar la productividadIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadRelación litros -inversiones

Litros leche producidos/ año /Activo Promedio

Efecto Mensual Lts./$

Ingreso Neto TamboTotal por Ha.

Ingreso Neto TT / N° Has.Efectivas TT

Efecto Anual $

Ingreso Neto Vaca Totalpor Ha.

Ingreso Neto VT / N° Has.Efectivas VT

Efecto Anual $

Ingreso Neto Recría porHa.

Ingreso Neto Recría / N° Has.Efectivas Recría

Efecto Anual $

Ingreso Neto Global porHa.

Ingreso Neto Global / N° Has.Totales

Efecto Anual $

Litros por hectárea de VT Total producción leche anual / hasVT

Efecto Mensual Lts.

Litros por hectárea de TT Total producción leche anual / hasTT

Efecto Mensual Lts.

Kg sólidos totales por ha Kg GB + Kg proteína anuales / ha Efecto Mensual Kg

18

VT VTProd. de Carne Recríapor Ha.

Producción Carne Recría (Kg) / N°Has efectivas Recría

Causa Anual %

Eficiencia de stock Producción de Carne TT (Kg) /Stock promedio (Kg)

Causa Anual %

1.c Optimizar costosIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadCosto litro de lecheproducido

Resultado Neto/ Total Litros Lecheproducidos

Efecto Anual $

Costo por terneroproducido

(Costos directos + Costosindirectos) / N° Ternerosproducidos

Efecto Anual $

Costo producciónvaquillona

Efecto Anual $

Amortización Equipos porVaca

Amortización Equipos / VT Efecto Anual $

1.d Reducir los niveles de riesgoIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadVariabilidad precio de laleche

Coeficiente Variabilidad precioleche (últimos 5 años)

Causa Anual %

Variabilidad de preñez Coeficiente Variabilidad tasapreñez lograda (últimos 5 años)

Causa Anual %

Variabilidad producciónleche

Coeficiente Variabilidad prod. leche(últimos 5 años)

1.e Aumentar ingreso netoIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadEvolución Ingreso Neto (IN actual – IN anterior) / IN

anterior x 100Efecto Anual %

Evolución Ingreso NetoTambo por Ha

(IN Tambo actual/ha – IN Tamboanterior/ha) / IN anterior x 100

Efecto Anual

Ingreso Neto TamboTotal

Salidas TT – Entradas TT + Inv.Final TT – Inv. Inicial TT (en $)

Efecto Anual $

Ingreso Neto Vaca Total Salidas VT – Entradas VT + Inv.Final VT – Inv. Inicial VT (en $)

Efecto Anual $

Ingreso Neto Recría Salidas R – Entradas R + Inv. FinalR – Inv. Inicial R (en $)

Efecto Anual $

Ingreso Neto Global Salidas G – Entradas G + Inv. FinalG – Inv. Inicial G

Efecto Anual $

1.f Preservar liquidezIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadCumplimiento de nivel deretiros

Retiros reales / retiros proyectados Efecto Mensual $

Flujo de Fondos Mensualantes de retiros

Flujo Neto de Fondos mensual,antes de retiros

Causa Mensual $

Uso descubierto bancario N° días año con uso descubiertobancario

Causa Mensual Días

2. Perspectiva del Cliente

2.a Satisfacer los requerimientos del mercadoIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadFidelidad de clientes Tiempo de permanencia promedio

de clientesEfecto Semestral Años

Pérdida de clientes N° de clientes perdidos últimos 3años

Efecto Semestral Unidad

Bonificaciones logradas

19

2.b Producir leche con altos parámetros de calidadIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadPorcentaje de GrasaButirosa

Efecto Mensual %

Porcentaje de Proteína Efecto Mensual %Promedio de CélulasSomáticas

Efecto Mensual

Nivel de Urea en Leche Efecto Mensual Mg./100ml.

2.c Logística de entrega efectivaIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadEfectividad entrega Litros entregados / Litros

comprometidos x 100Efecto Mensual %

Cumplimiento contratosde entrega

contratos cumplidos / totalcontratos x 100

Efecto Mensual %

Días sin entrega N° días/ año sin entrega leche Efecto Anual Días

2.d Monitorear variables clave del macro y micro entornoIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadPrecio leche $ por litro N/C4 Diaria $Precio Promedio históricoleche últimos 10 años

Precio Promedio histórico litroleche últimos 10 años

N/C Mensual U$s

Precio promediovaquillona en mercado

$ por cabeza N/C Semanal $

Relación Maíz/Leche Precio Kg maíz / Precio litro leche N/C Mensual Kg/ litroPrecio maíz Precio maíz por tonelada N/C Mensual $Tasa de inflaciónmayorista nivel general.

Tasa anual inflación anualmayorista (IPIM)

N/C Mensual %

Tipo de cambio Cotización $ por dólar N/C Semanal $Costo de oportunidad Margen Bruto Soja/ha N/C Anual $/ Ha

3. Perspectiva de los Procesos Internos

3.a Producir leche de forma eficiente, de acuerdo al potencial productivo del sueloIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadProducción de leche porHectárea Vaca Total

Litros de leche producidos/ ha/ VT Efecto Anual Lts

Producción de leche porHectárea Tambo Total

Litros de leche producidos/ ha/ TT Efecto Anual Lts.

3.b Sostener alta producción de leche individualIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadLitros por vaca ordeñepromedio anual

Litros totales de leche producidosaño / VO promedio anual

Causa Mensual Lts.

Litros por vaca totalpromedio anual

Litros totales de leche producidosaño / VT promedio anual

Causa Mensual Lts.

Litros por vaca en ordeñedía

Litros totales de leche producidosdía / VO día

Causa Diaria Lts.

Litros por vaca total día Litros totales de leche producidosdía/ VT día

Causa Diaria Lts.

3.c Adecuar carga animalIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadCarga animal en cabezasVaca Total por ha.

Promedio anual VT/ N° ha VT Causa Mensual Cabezas

Carga animal en (EV VO + EV VS) / Superficie VT Causa Mensual EV

20

Equivalente Vaca VT/haCarga animal enEquivalente Vaca TT/ha

(EV VO + EV VS + EV Recría) /Superficie TT

Causa Mensual EV

3.d Optimizar manejo reproductivoIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadRelación Vaca Ordeñesobre Vacas Totales

Vacas en Ordeñe / Vacas Totales x100

Efecto Diaria %

Intervalo entre partospasado

Promedio días e/ último parto yanterior de todas las vaca paridasen el ejercicio

Efecto Mensual Días

Duración de lactancia Promedio días en lactancia devacas que cerraron la suya en elejercicio

Efecto Días

Tasa de preñez (%) (N° vientres preñados / N° vientresservidos) x 100

Causa Anual %

Tasa de preñez deprimer servicio

(N° vientres preñados de 1erservicio/ N° vientres servidos por1ra. Vez) x 100

Causa Anual %

% Parición (partos porvaca total)

N° partos / promedio VT x 100 Causa %

Tasa de reposiciónvientres (reposición deequilibrio)

(N° Reposición Vientres / N°Vientres a servicio) x 100

Causa Anual %

Producción de carne deRecría

(Salidas en Kg. – Entradas en Kg.+ Inv. Final Kg + Inv. Inicial Kg) / N°ha Recría

Causa Anual Kg

Peso al servicio Promedio anual peso vivovaquillonas al entrar a servicio

Causa Mensual Kg

Logro hembras a Crianza N° terneras ingresadas a Crianza /N° total partos x 100

Causa Mensual %

Edad al servicio Promedio edad vaquillonas alentrar al servicio

Causa Mensual Meses

3.e Lograr eficiencia en nutrición animalIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadEficiencia de Conversión Lts. Leche producidos/ Kg MSC Efecto Lts.Ganancia o AumentoDiario de Peso VivoRecría (ADPV)

(Peso final (Kg./Cab.) – Peso inicial(Kg./Cab.)) / Duración del período(días)

Efecto Mensual Kg.

Costo Kg. Materia Seca Costo Producción MS / Kg. MSproducidos

Efecto Anual $/Kg.

Gasto en alimentaciónpor cabeza

$ Alimentación anual / N° Cabezaspromedio rodeo

Causa Anual $

Margen de Seguridadcomo % de oferta

(Balance anual en Tn. MS / Ofertaen Tn MS) x 100

Causa Anual %

Requerimientos deenergía rodeo en EV

EV total rodeo anual Causa Anual EV

3.f Mejora genéticaIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadAjuste hacienda alBiotipo

Bueno – Regular - Malo Efecto Anual Escala

3.g Preservar sanidad y bienestar animalIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadGasto en sanidad porcabeza

$ Gasto total en sanidad / N° Totalcabezas promedio

Causa Semestral $

Grado de cumplimientodel Programa Sanitario

Total - Alto – Medio – Bajo - Nulo Causa Anual EscalaCualit.

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Tasa de mortandad devientres

(Vientres muertos / vientres totales)x 100

Efecto Semestral %

% de abortos N° vacas abortadas / N° vacaspreñadas en el ejercicio x 100

Efecto Mensual %

% de mortandad enCrianza

(Terneros muertos en Crianza /Terneros ingresados a Crianza) x100

Efecto Mensual %

% de mortandad enRecría

(Vaquillonas muertas en Recría /Vaquillonas ingresadas a Recría) x100

Efecto Mensual %

Mastitis clínica N° casos nuevos de mastitis / N°VT x 100

Efecto Mensual %

3.h Gestión de ordeñeIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadTiempo de ordene porturno

Tiempo total ordene por turno Efecto Anual Horas

Tiempo de lavado porturno

Tiempo total lavado por turno Efecto Anual Horas

3.i Gestionar insumos y serviciosIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadDisponibilidad deProveedores

N° de Proveedores disponibles porinsumo

Causa Anual N°

Confianza deproveedores

(N° Proveedores con cuentacorriente / N° proveedores totales)x 100

Efecto Anual %

3.j Integración y complementación agrícola-ganaderaIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadLiberación de Hectáreaspara agricultura por año

N° Hectáreas liberadas anuales porla ganadería para uso agrícola

Causa Anual N° Has.

Coeficiente desuperposición

(N° Has. Efectivas / N° Has.Reales) / Has. Reales

Causa Anual Coef.

Margen Bruto Global / Ha ∑ de Márgenes Brutos de lasactividades / Hectáreas totales

Efecto Anual $

Grado de cesiones entreactividades

((Cesión Salida + Cesión Entrada) /(Salidas + Entradas)) x 100

Causa Anual %

3.k Adecuada gestión comercialIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadPrecio relativo logrado(leche)

Precio Promedio Ponderado Leche/ Precio Promedio Leche mercado

Efecto Mensual Coef.

Precio relativo logrado(terneros)

Precio Promedio Ponderadoternero / Precio Promedio Terneromercado

Efecto Mensual Coef.

Peso relativo venta leche Ventas leche ($) / Ingreso NetoTambo total x 100

Causa Mensual %

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

4.a Adoptar las mejores prácticas ganaderasIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadGrado aplicación BPG Alto – Medio – Bajo Efecto Anual EscalaAntigüedad en grupos deintercambio

N° años de participación en gruposde intercambio

Causa Anual años

Cantidad de reunionesen grupos de intercambio

N° de reuniones anuales en gruposde intercambio efectivamenteparticipadas

Causa Anual N°

Horas anuales N° Horas anuales asesoramiento Causa Anual Horas/

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asesoramientoprofesional

profesional recibido año

4.b Gestionar capital humanoIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadCosto personal ($/ Ha.) $ Costo laboral / N° Has. Causa Anual $/HaProductividad Mano deObra

Producción de leche / N° totalempleados Tambo

Efecto Anual Lts./E.

Gasto anual encapacitación yentrenamiento porempleado

Gasto anual en capacitación / N°total empleados

Causa Anual $

Empleados capacitados N° de empleados capacitados / N°total empleados (últimos 2 años)

Causa Anual Coef.

Permanencia mediaempleados actuales

∑ total años antigüedad empleadosactuales / N° total empleadosactuales

Causa Anual Años

Rotación total delpersonal

(Altas anuales + Bajas anuales) /Población media empleados

Efecto Anual Empl.

Clima laboral Bueno – Regular - Malo Causa Anual Escala

4.c Desarrollo de capacidad empresarialIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadAsistencia anual ajornadas y seminarios

N° asistencia a jornadas yseminarios en el año

Efecto Anual N°Jorn.

Inversión en capacitaciónempresarial

$ invertidos anuales encapacitación empresarial

Causa Anual $

4.d Preservar Sustentabilidad del SistemaIndicador Fórmula Tipo Actualización UnidadCantidad de materiaorgánica del suelo

% materia orgánica Efecto Anual %

Balance de nutrientes Aporte de nutrientes anual /Extracción de nutrientes

Causa Anual Coef.

Variabilidad producciónde leche / ha VT

Coeficiente variabilidad Producciónde Leche/ ha VT

Efecto Anual %

Calificación bancaria enbancos en que opera

∑ Monto en $ calificación bancaria(en c/banco en que la empresaopera)

Efecto Semestral $

Capacidad decrecimiento (%)

((Resultado Neto – Retiros) /Patrimonio Neto) x 100

Efecto Anual %

6. ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA PROPUESTA

En primer lugar, se aclara que, al ser la presente una propuesta preliminar y decarácter genérico, el CMI ganadero propuesto no incluye metas para cada indicador nilímites de alarmas, los que por otra parte dependen de la situación particular de cadaestablecimiento tambero que lo utilice.

Asimismo, su alcance en términos de aplicabilidad se encuentra acotado a lassiguientes observaciones:

• Visión y misión del negocio ganadero. Si la empresa posee una visión yfundamentalmente una misión sustancialmente diferente de la planteada, losobjetivos estratégicos serán seguramente diferentes y en consecuencia muchosde los indicadores seleccionados no serán útiles para la gestión del negocio.

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• Objetivos estratégicos. Aún con una visión y misión similar, los objetivosestratégicos pueden ser otros, con lo cual resulta válido lo expuesto en el puntoanterior.

• Metas. Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa o “línea de base”, obien las exigencias propuestas, las metas podrán variar. Por caso, la meta decorto plazo de un productor con 19 litros de leche por vaca puede ser menosambiciosa que la de otro cuya producción sea de 23 litros diarios. Inclusivepueden variar las iniciativas estratégicas o cambiar las prioridades de dichasacciones planeadas.

• Selección de indicadores. La selección de indicadores puede sufrirmodificaciones, inclusive coincidiendo los elementos anteriores. Algunosindicadores de los elegidos pueden no ser adecuados para un establecimientoconcreto, sea por que no usa determinada tecnología, por razones de dificultad oimposibilidad de cálculo, o simplemente por razones de gusto personal.

• Actualización. La periodicidad con la cual se deben actualizar los indicadores deltablero de control, también depende de la empresa concreta, de sus objetivos ymetas, y particularmente de la disponibilidad de datos existentes En ciertasocasiones, la posibilidad de calcular un indicador está atada a, por ejemplo, lafactibilidad de realizar un encierre de animales para poder pesarlos o controlarlos,lo que no resulta sencillo, y a veces hasta podría ser hasta no recomendable porefectos negativos no deseados. Sin embargo, respecto de los vientres, el encierrepara ordeñe en tambo permite realizar observaciones diarias.

7. ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DE LA IMPLEMENTACION DEL CMI TAMBO

Como toda herramienta, su aplicación tiene puntos fuertes (ventajas), perotambién puntos débiles a considerar. Nos referiremos brevemente a ambos, en el marcodel CMI para tambo propuesto, y en base al conocimiento logrado.

Puntos fuertes o ventajas

• Permite concentrar toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales,de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía losindicadores de causa o inductores, aspecto importante en el tambo por laprolongado del proceso productivo completo.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas lasperspectivas

• Durante su diseño, obliga a precisar (definir o bien redefinir) los objetivosestratégicos, que luego serán la base del CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad lasinterrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre losmismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en unaempresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación del personal, permitiendo lacomprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas concada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premiosintegrales por alcance de metas.

Puntos débiles o desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertosindicadores.

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• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódicasistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuadaanticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen suconfiabilidad.

• Requiere un cambio cultural y compromiso en los recursos humanos delestablecimiento (aunque si se logra, se transforma en una externalidad positiva dela implementación del CMI).

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientesoperativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De locontrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la queno siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

BIBLIOGRAFIA

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Artículos y material bibliográfico Web

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- Quinodoz, Juan Enrique. Un tablero de control para empresas de producciónlechera. www.producción-animal.com.ar (2008).

- Rodríguez González, Ricardo. Universidad de Valladolid. El diseño delcuadro de mando integral en empresas agrarias.

- UNIVERSIDAD DE CORDOBA (España). García Martínez, Antón y Acerode la Cruz, Raquel. Gestión de Empresas Ganaderas y Veterinarias. (LibroWEB)

- Vinsennau, Daniel. Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral. MaterialSeminario Planeamiento y Control – MBA Facultad de Ciencias EconómicasU.N.C.P.B.A. (2007)

NOTAS

1 Sin desconocer la necesidad de que el CMI sea desarrollado “a medida” de la empresa, se pretende eldesarrollo de un Cuadro de Mando Integral “Modelo”, que pueda ser aplicado, con las adaptacionesparticulares del caso, a empresas tamberas de la región.2 Las perspectivas del CMI que Kaplan y Norton utilizan son la financiera, del cliente, de los procesosinternos, y aprendizaje y crecimiento. Las mismas se desarrollan en el punto “Las perspectivas del CMI”.3 La función empresarial consiste, según afirma José M. O´Kean, en el desempeño de alguno de los cuatrosiguientes vectores empresariales: disminuir ineficiencias, captar las permanentes oportunidades debeneficios de los mercados de bienes y factores, estimar el futuro en un contexto de incertidumbre, e innovar.4 No corresponde clasificar el indicador por tipo (causa o efecto) dado que se trata de indicadoresrepresentativos del entorno que se pretende conocer.