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La transferencia al puesto de trabajo:
la formación más allá del Departamento de Formación
Sevilla, 6 de abril de 2000
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Trabajar más en la Organización y con la Organización a la que pertenecemos siendo Co-responsables de su éxito o fracaso.
Ampliar nuestro “arsenal” de métodos y técnicas de trabajo
Significa...
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¿Qué está sucediendo a nuestro alrededor?
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4 Dónde estamos, nos movemos y somos (I)
El tiempo: cada vez más presente
Reducción del ciclo de vida de productos y servicios
Provisionalidad e inmediatez “Time to Market” como factor de competitividad Acortamiento de los horizontes estratégicos Tasa de caducidad de los conocimientos
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5 Dónde estamos, nos movemos y somos... (II)
Concentración en lo importante
Concentración en la cadena de valor Outsourcing Disminución de Staffs Demuestre su ROI
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6 Dónde estamos, nos movemos y somos...(III)
El contrapeso de la globalidad
Internacionalización, conocimiento de otras culturas, idiomas pero… conocimiento de lo local, de lo tradicional
Actuación global pero gestión del detalle, de lo diferencial, de lo individual.
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7 Dónde estamos, nos movemos y somos...(IV)
Un nuevo trabajador, un nuevo trabajo
Flexibilización de las condiciones laborales Equilibrio entre trabajo / ocio Sentido, autonomía, “juego” La persona dueña de su carrera
profesional La formación continua: clave del éxito Mayor exigencia en competencias
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8 Dónde estamos, nos movemos y somos...(V)
Ubicuidad de las “nuevas” tecnologías
Información cada vez más accesible y más ubicua
Mayor necesidad de información para tomar decisiones
Nuevas oportunidades, nuevos retos Sistemas socio-técnicos Nuevas habilidades y más complejas
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9 Dónde estamos, nos movemos y somos...(VI)
Nuevas exigencias a RRHH
Hablar el mismo lenguaje que la Dirección Orientarse a resultados Demostrar su valor añadido Posicionarse como solucionadores de problemas,
no como brokers de servicios. Apoyar a la dirección de línea Entender y ayudar a manejar el cambio Aportar soluciones rápidas y eficaces.
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The 1997 National HRD Executive Survey (ASTD 1997)Tendencias en Formación (2000)
Colaboradores cada vez más interesados enaprender que en recibir formación
Mejor ajuste entre la necesidad de formación acubrir y las técnicas / métodos de formación
empleados
Más interés en facilitar formación usando víasinformales existentes (“ communities of practice ”)
De proveedores de formación a consultores en lamejora del rendimiento
Necesidad de evaluar resultados y demostrar ROIa Dirección
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11 Retos y OportunidadesPara RRHH y Formación
Tecnología
El aprendizaje como valor creciente
Velocidad de respuesta
La complejidad creciente
de las competencias
Adecuación a necesidades individuales
Aumentar la Eficiencia
Seguir el ritmodel cambio
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Acabemos con la Formación...
No orientada a resultados Con participantes que no la necesitan De efectos imprecisos Alejada de la práctica real de los participantes Con contenidos no apoyados por Dirección De larga duración Diseñada a partir de paradigmas erróneos Sin estrategias asociadas de transferencia Únicamente basada en actividades Off-the Job
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Explorando posibles respuestas
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Respuesta 1
Emplear el paradigma adecuado a la necesidad del cliente
InformaciónConducta
Rendimiento
Aprendizaje
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15 Evolución de los Paradigmas de la formación
InformaciónConducta
Rendimiento
Aprendizaje
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16 Primer Paradigma
Lo importante es el conocimiento 1940 ( “Chalk & Talk”)
El conocimiento es un fin no un medio.
Predominancia del experto, del profesor.
Basta con dar la información precisa, en un orden
y en una secuencia adecuada.
Confianza en la capacidad de retención de la gente y en que se den oportunidades de poner en práctica el conocimiento en el trabajo
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17 Segundo Paradigma
Lo importante es la conducta Años 50 - 80 (Robert Mager)
El conocimiento es un medio no un fin.
De profesores a formadores
Basémonos en lo que podemos observar más que en conocimientos (objetivos de formación en términos conductuales)
Identifiquemos conductas necesarias en el trabajo y basemos la formación en ellas estandarizando el método.
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Tercer Paradigma
Lo importante es el rendimiento Años 80 - 90 (T.Gilbert, Robinson & Robinson)
No se trata de formar en vistas de una determinada conducta sino de los resultados que se esperan de ella en un contexto determinado (impacto de las conductas en el trabajo)
De expertos en formación a consultores de rendimiento.
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19Cuarto Paradigma
Lo importante es el aprendizaje Años 90 - 00 (C. Argyris)
De consultores de rendimiento a facilitadores de aprendizaje
Hay que actuar desde atrás: desde los patrones o esquemas que la gente y las organizaciones emplean para pensar, actuar y aprender (double loop learning)
Los objetivos de la formación van más allá del individuo de su puesto de trabajo (Learning organisation)
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Respuesta 2
Usar estrategias de transferencia y de integración
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21 Transfererencia e integración como estrategias exitosas
Formación Off the JobFormación Off the Job
Formación Off the Job orientada al trabajo y
con estrategia de transferenciadefinida
Formación Off the Job orientada al trabajo y
con estrategia de transferenciadefinida
Formación integrada en eltrabajo
Formación integrada en eltrabajo
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On the Job
Off the Job
Inco
nscien
te
Co
nscien
te
Experiencias formativas
estructuradas fuera del trabajo
Trabajar “más allá” del Departamento de Formación
Aprendizaje Acccidental en la
vida privada
Aprendizaje Acccidental en
el trabajo
Experiencias formativas estructuradas a partir de
oportunidades de aprendizaje en el
trabajo
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On the Job
Co
nscie
nte
Off the Job
Inco
nscie
nte
Mejorar la transferibilidadMejorar la transferibilidad
Estructuración de la experiencia
Estructuración de la experiencia
Estrategias básicas en cada cuadrante
Enseñar a “aprender” Enseñar a “aprender”
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On the Job
Off the Job
Inco
nscien
te
Co
nscien
te
Experiencias formativas
estructuradas fuera del trabajo
Aprendizaje Incidental en la
vida privada
Aprendizaje Incidental en
el trabajo
Experiencias formativas estructuradas a partir de
oportunidades de aprendizaje en el
trabajo
¿Qué he aprendido...?
• En esta reunión• Haciendo el presupuesto anual• Negociando con un proveedor• Analizando un problema con un cliente interno• Paticipando en un proyecto• Trabajando con un consultor• Haciendo una presentación• (...)
¿Qué he aprendido...?
• Educando a mis hijos• Preparando una fiesta infantil• Negociando con un vendedor• Viendo una película• Leyendo una novela• Planificando mis vacaciones• (...)
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Tener unaexperiencia significativa
Tener unaexperiencia significativa
Revisarla experiencia
Revisarla experiencia
Sacar conclusiones
Sacar conclusiones
Transferir yaplicar
Transferir yaplicar
El ciclo básico del aprender accidental
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Círculos de aprendizaje o de práctica
Sesiones de estudio a partir de un error
Sesiones de 30 minutos de “lecciones aprendidas”
Sesiones de observación cruzada:
Sesiones de Intervisión
Sesiones de intercambio de “mejores prácticas”
Sesiones de “benchmarking” interno
Como podemos ayudar desde Formaciónalgunas prácticas
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On the Job
Off the Job
Inco
nscien
te
Co
nscien
te
Experiencias formativas
estructuradas fuera del trabajo
Aprendizaje Acccidental en la
vida privada
Aprendizaje Acccidental en
el trabajo
Experiencias formativas estructuradas a partir de
oportunidades de aprendizaje en el
trabajo
Experiencias estructuradas
• Action Learning• Job rotation• Mentoring• Job Aids• (...) Mejorar la transferibilidad
• Preparar la transferencia• Actores implicados• Liderazgo del proceso de transferencia
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Modelo de la transferencia efectiva
Formación Participante Jefe del
participante
ANTES X X X
DURANTE X X X
DESPUÉS X X X
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Transferencia. ANTES
ACCIONES Identificación necesidades Consenso objetivos Implicación de mandos Delimitación escenario de transferencia Perfiles participantes
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Transferencia. ANTES
HERRAMIENTAS Cuestionarios Encuestas Entrevistas Pretests
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Transferencia. DURANTE
ACCIONES Desarrollar planes de acción Metodologías y actividades facilitadoras Involucrar a mandos Planificación de seguimiento
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Transferencia. DURANTE
HERRAMIENTAS Pruebas objetivas nivel 2 Planes de acción Documentos de compromiso Actividades feedback Estudios de caso reales Simulaciones
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Transferencia. DESPUÉS
ACCIONES Uso de “job aids” Seguimiento planes de acción y compromisos Actividades con mandos Creación de “comunidades de transferencia”
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Transferencia. DESPUÉS
HERRAMIENTAS Entrevistas Documentación “Job aids” Planes de acción Cuestionarios de aplicabilidad Evaluaciones desempeño Sesiones de seguimiento
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