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El presupuesto maestro
GERENCIA DE
PRESUPUESTOS
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ELIECER CAMPOS CARDENAS
Ph.D. en adminsitracin de empresas Newport UniversityDoctorando en Finanzas Universidad de AlicanteMBA Universit du Qubec a MontrealMaster en Finanzas ITESM -ESPOLIngeniero Comercial Universidad de GuayaquilContador Pblico Autorizado U. de G.Profesor de Contabilidad y Finanzas en la Escuela de
Postgrado en Administracin de Empresas de la ESPOL,UEES, Universidad Catlica de Guayaquil, entre otrasuniversidades a nivel de postgrado.Instructor de la Bolsa de Valores de Guayaquil, FundacinPopular, entre otras entidades.Se ha desempeado en empresas comerciales, industriales, deservicios como Contador, Auditor, Gerente administrativo,Gerente financiero, Contralor.Ha escrito dos libros sobre contabilidadAuditor Externo y Asesor empresarial
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Objetivos de aprendizaje
Cuando termine de estudiar este captulo, usted ser capaz de:
1.Explicar las caractersticas y ventajas principales de un presupuestomaestro.
2.Seguir los pasos principales para preparar un presupuesto maestro.
3.Preparar el presupuesto operativo y las cdulas de apoyo.
4.Preparar el presupuesto financiero.
5.Explicar las dificultades del pronstico de ventas.6.Prever los posibles problemas de relaciones humanas originados por los
presupuestos.
7.Usar una hoja de clculo para elaborar un presupuesto (apndice 7)
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Tareas previas a la
elaboracin del
presupuesto
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Consideraciones generales sobre planificacin y control.
El CONTROL es la funcinque se encarga de asegurar
que se cumplansatisfactoriamente los
objetivos y planes
establecidos.
GESTIN Proceso de gua y permanente adaptacin de la
empresa para conseguirunos objetivos en el mximo grado (eficacia) y con
el mnimo nivel de recursos (eficiencia).
La PLANIFICACIN es unmedio con el que cuenta las
empresas para definir objetivosa corto, medio y largo plazo y,
establecer el camino para
alcanzarlo.
PRESUPUESTOS : La expresin cuantitativa de los planes de accin
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Planificacin es acelerar elproceso de aprendizaje, no
realizar planes
Harvard Busines Rewiew Mar/Abr 1988
Estrategia Resultados
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Consideraciones generales sobre planificacin y control
OBJETIVOSEMPRESARIALES
Planificacinestratgica
Planificacin tctica
Planificacin operativa
Evaluacin de resultados y clculo dedesviaciones
Anlisis de las causas y establecimientode responsabilidades
Decisiones correctoras
Presupuestoestratgico
Presupuesto decapital y financiero
Presupuesto deresultados
Decisionesestratgicas
Decisionestcticas
Decisionesoperativas
SISTEMADE
CONTROLDEGESTIN
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Tipos de sistemas de lanificacin
ConceptoPlanificacinEstratgica
PlanificacinPresupuestaria
PlanificacinOperativa
Horizonte de tiempo Ms de 1 ao 1 ao Diario/ mensual
FinalidadEstablecer objetivos a
largo plazoEstablecer objetivos ypolticas a corto plazo
Establecer objetivos rutinarios
Nivel de direccinafectado
Alta direccinAlta direccin y direcciones
departamentalesDirecciones departamentales y
mandos intermedios
ComplejidadIntervienen muchas
variablesMenor complejidad Baja
Actividad a controlar Resultados globalesDesviaciones
presupuestariasOperaciones realizadas
respecto a estndares tcnicos
Punto de PartidaAnlisis del entorno y de
la organizacinPlanificacin estratgica e
informacin internaEstndares tcnicos
ContenidoAmplio, general y
cualitativoEspecfico, detallado y
cuantificado en $.Especfico y cuantificado en
unidades fsicas
Naturaleza/informacin
Externa, intuitiva Interna, financiera, analtica Interna, tcnica, analtica
Grado de prediccin Bajo Relativamente alto Alto
Estructura de lasdecisiones
No programadas eimprevisibles
Relativamenteprogramadas
Muy alto
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Definicin, objetivos y caractersticas de los presupuestos
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
! Obtener informacin operativa para la formulacin de planes.
! Motivar a los responsables a cumplir los planes definidos enel presupuesto.
! Coordinar actividades entre las divisiones de la empresa.
! Comunicar, coordinar e integrar los objetivos de la alta
direccin a las divisiones operativas.! Evaluar al personal directivo.
! Controlar la consecucin de los objetivos y los planesprefijados mediante la comparacin entre el presupuesto ylos resultados alcanzados.
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CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
" Capacidad del presupuesto para proporcionar estimacionesrazonablessobre el futuro.
"
La informacin a proporcionar debe tener en cuenta el criteriocoste-beneficio, lo que condicionar el nivel de agregacin o dedesglose de ciertos datos.
"
Los presupuestos son siempre susceptibles de revisin.
"
Es necesario que las personas relacionadas con el presupuestoasuman su utilidad, ya que de otra forma, mostrarn resistencia almismo.
" La implantacin y operatividad del presupuesto requiere interesar,convencer y preparar al personal para que su participacin seaadecuada y efectiva.
" Los presupuestos requieren ser formulados y aprobados antes deiniciar el perodoque cubren.
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Energa
Enfoque
Energa
Enfoque
Energa
Enfoque
Energa
Enfoque
Energa
Enfoque
x
xx
x
Alto
Bajo
Bajo Alto
Lo que se necesita para el logro de las metas
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LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA ELABORAR ELPRESUPUESTO ANUAL
1. El presupuesto no es un ideario de intenciones son mediospara cumplirlos.
2. Sea coherente aumentar ventas y disminuir costosfinancieros no es coherente.
3. Evale las posibilidades debe ser alcanzable.4. El presupuesto es cosa de todos el equipo5. El presupuesto es una herramienta de gestin revisable y
adaptable a las circunstancias6. El presupuesto no es independiente es derivado de un plan
estratgico7. Presupuesto para todas y cada una de las reas de la empresa8. Establecer responsables9. No todo se traduce en nmeros establecer objetivos
cualitativos10. Presupueste de forma racional no presupueste sobre la
historia.11. Obtenga el apoyo de los directivos
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LAS 10 CONDUCTAS DISFUNCIONALES1.
Siempre hay que negociar los objetivos mas bajos y las recompensasms altas.
2. Conseguir siempre el incentivo, cueste lo que cueste
3. No situar nunca la atencin al cliente por encima de los objetivos de
ventas
4. No compartir nunca el conocimiento o los recursos con otros equipos.
5. Pedir siempre ms recursos de los necesarios, pensando que siempre
se recibirn menos de los necesarios.
6.
Gastar siempre lo que est en el presupuesto7. Tener siempre la habilidad de explicar las variaciones adversas.
8. No elaborar nunca previsiones exactas
9. Cumplir siempre los nmeros, nunca superarlos.
10. No correr riesgos.
11. Registrar ventas del mes siguiente en el mes actual
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Visin General del proceso de planificacinDesafortunadamente, los elementos de este proceso no son diseadospara sus usuarios. Aqu se muestran 10 razones para que ellos odien elproceso
1. Toma mucho@#%?tiempo!
4. Demasiado juegode poder
5. Muchasiteraciones einteracciones
2. No meayuda a adm.
el negocio
3. Est desac-tualizadoantes de
terminarlo
6. Estn escritosen piedra, a pesar
de que las condicionesde negocio siempre
cambian
7. Requieremuchagente
8. Incluyedistribucionesque no puedo
controlar
9. Para cuandoest terminado,
no recuerdocuales eran
mis nmeros
10. No se relacionacon los objetivospor los que soy
evaluado
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El proceso de un presupuesto
Gerencia:
Planea.
Organiza.
Integra.
Dirige.
Controla.
DIAGNOSTICO INTERNOFORTALEZAS Y DEBILIDADES
DIAGNOSTICO EXTERNOOPORTUNIDADES Y
AMENAZAS (PESTEL)
VENTAS
COMPRAS
PRODUCCION
PERSONAL
FINANZAS
INVERSION
ECONOMIA
POLITICO
JURIDICO
TECNOLOGICO
DEMOGRAFICO
CULTURAL
ECOLOGIA
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Las fuerzas competitivas
Michael Porter y Alfred Rappaport recomiendan que los gerentes formulen unaestrategia general que analice 5 fuerzas competitivas, capaces de influir en laestructura de una industria y, a su vez, afectar en definitiva el valor de lasempresas
AMENAZA DENUEVOS
PARTICIPANTES
RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES
ACTUALES
PODER DENEGOCIACION
DE PROVEEDORES
PODER DENEGOCIACION
DE COMPRADORES
AMENAZA DEPRODUCTOSSUSTITUTOS
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Estrategia competitivaFortalezas y debilidades
de la empresaOportunidades y
amenazas del sector
Expectativas sociales delargo plazo
Valores personales de losdirectivos
ESTRATEGIACOMPETITIVA
Factores internos de laempresa
Factores externos de laempresa
Analizar la cadena devalor
Analizar el cuadro demando integral
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Establecer la estrategia
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PREMISAS MACROECONMICAS QUE IMPACTAN ALOS PRESUPUESTOS
# Crecimiento del PIB, inflacin nacional y de lospases con que se comercializa
# Comportamiento de los tipos de cambio
# Tasas de inters
# Poltica fiscal y arancelaria
# Tarifas de combustibles y servicios pblicos
# Estmulos a las exportaciones
# Poltica laboral, salarial y de control de precios
# Nivel de desarrollo de los mercados financieros y delos mercados de capitales
# Calificacin internacional del riesgo pas
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PREMISAS MICROECONMICAS QUE IMPACTAN ALOS PRESUPUESTOS
# Estrategias de precios
# Promociones
# Descuento por prontopago y por volumen
# Nivel de participacin demercado
# Poltica de pago aproveedores
# Rentabilidad esperada#
Polticas de crdito aclientes
# Poltica de inventarios.Niveles de existencias
# Polticas deremuneraciones eincentivos al personal
# Diagnstico de liquidez
# Polticas administracin delefectivo
# Estrategias para aprovecharla capacidad instalada
# Mezcla de ventas# Carga financiera esperada#
Polticas de inversiones enactivos fijos ycaractersticas de sufinanciacin
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Identificacin de las variables controlables y nocontrolables para el presupuesto
Base para la manipulacinVariables
Corto
plazo
Mediano
plazo
Largo
plazo
C NC C NC C NC
EXTERNAS
Poblacin x x x
PIB x x x
Ventas de la industria x x x
Actividades de la competencia x x x
Industria (en la que se ha de competir) x x x
Lneas de productos,. Etc. x x x
INTERNAS
Calidad De los empleados x x x
Cantidad de los empleados x x x
Fuentes de capital x x x
Montos de capital x x x
Investigacin naturaleza x x x
Investigacin costo x x x
Publicidad x x x
Productividad x x x
Fijacin de precios a productos x x x
Mtodos de ventas x x x
Mtodos de produccin x x x
Costos fijos x x x
Costos variables x x x
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Los errores ms comunes en lapresupuestacin
$ Proyectar volmenes de produccin y de venta en base alpasado en lugar de anlisis de mercado.
! Mantenimiento de inventarios por encima de las necesidades
! Implantacin de un sistema defectuoso de costos
! Confiar en la buena suerte, por carecer de conocimiento ycapacidad directiva.
! Falta de un ideal preconcebido (objetivos claros)
! Carencia de propsitos firmes y de capacitacin para lograrlos
! Falta de coordinacin interdepartamental
! Endeudarse en exceso de las necesidades
! Adquisicin de activos de largo plazo con deudas de corto plazo
! Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual de ingresos ygastos
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Objetivo 1
Explicar las caractersticas yventajas principales de un
presupuesto maestro
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Ventajas de los presupuestos
PresupuestosMetas yobjetivos
El presupuesto provee algosistemtico que una reaccin
catica al cambio
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Ventajas de los presupuestos
Proporciona expectativasdefinitivas que son el mejormarco de referencia para
juzgar el desempeo
Ayuda a los administradoresa coordinar sus esfuerzos
Estimula alos gerentes
a pensarhacia
el futuro
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Tipos de presupuestos
Plan estrategico Planeacion a largo plazo
Presupuesto de capital Presupuesto maestro
Presupuesto contnuo
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Indicadores dedesempeo
Objetivos
Metas Globales
Metas por lnea de negocio
Metas Departamentales
Pla
nific
acin
Estr
at
gic
a
Planifica
cin
Operacio
nal
Planificacin operacional: Las metas son el alcanceentre la estrategia y los planes operacionales
! Despliegue de las metas La Administracin de la eficiencia yproductividad por rea se basa en elestablecimiento de indicadores (costo,tiempo, calidad, eficiencia) relacionadoscon los objetivos y metas
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Plan estratgico
El plan estratgico mira al futuro,o sea el conjunto de metas
y objetivos de la organizacin
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Planeacin a largo plazo
El plan estratgico planea a largo plazo,lo que produce estados financieros
pronosticados para 5 - 10 aos
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Presupuesto de capital
Planes a largo plazo!
Son coordinados con los presupuestosde capital, los cuales detallan losdesembolsos para instalaciones,
equipos, nuevos productos y otrasinversiones a largo plazo
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Presupuesto maestro
Ventas
Produccin
Distribucin
Finanzas
El presupuesto
maestro sintetiza
las actividades
planeadas de
todas las unidades
de la organizacin
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Presupuesto contnuo
Presupuesto contnuo...
Es una forma comndel presupuesto
maestro que agregaun mes en el futuro yelimina el mes que
termina
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Tcnicas de presupuestacin: presupuesto fijo y presupuesto
variable
PRESUPUESTOFIJO
PRESUPUESTOVARIABLE
PRESUPUESTO
Expresin cuantitativa y financiera de unprograma de accin para un periodo dado.
Cmo valoramos en trminos fsicos ymonetarios ese programa?
DISTINTAS TCNICAS
PRESUPUESTOINCREMENTAL
PRESUPUESTOPOR PROGRAMAS
PRESUPUESTOBASE CERO
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Componentes del presupuesto maestro
Presupuestooperativo
Ventas
Compras Costo de las ventas Gastos operativos
Estado de resultados
Presupuestofinanciero
Presupuesto de capital
Presupuesto de efectivo
Balance general
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Componentes del presupuesto maestro(Figura 7-1)
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PLANEACIN FINANCIERAPLANEACIN ESTRATEGICA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OBJETIVOS
POLTICAS
RENTABILIDAD / UTILIDADES
SERVICIO A CLIENTES
MEDIO AMBIENTEECONOMA
POLITICA/LEGISLACIN
PROD. INTERNO BRUTO
DEMOGRAFA
MERCADOCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
PARTICIPACIN DE MERCADO
DEMANDA
PUBLICIDAD
FACTORES MONETARIOS
PRECIOS
COSTOS
PARIDADES
FACTORES HUMANOS
AMPLITUD MANDO
MOTIVACIN
SUPERVISIN INFORMACINHISTRICA
VENTAS
COSTOS
PRESUPUESTOANUAL DE
VENTAS
PRESUPUESTOANUAL DE VENTAS A
LARGO PLAZO
PRESUPUESTODE PRODUCCIN
PRESUPUESTO DEGASTOS DE
VENTA
PRESUPUESTO DEGASTOS DE
ADMINISTRACIN
PRESUPUESTODE CAPITAL
EVALUACINDE
PROYECTOS
ESTADOSFINANCIEROS
PRESUPUESTADOS
TOMA DEDECISIONES
ANALISISFINANCIERO YSENSIBILIDAD
ALTERNATIVAS DEFINANCIAMIENTO
FLUJO DE EFECTIVOPRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DEMANO DE OBRA
DIRECTA
PRESUPUESTODE MATERIA
PRIMA
PRESUPUESTODE GASTOS DEFABRICACIN
RECICLO
DE
TOMA
DE
DECISIONES
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Objetivo 2
Seguir los pasos principales parapreparar un presupuesto
maestro
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Pasos en la preparacin de unpresupuesto maestro
1. Datos bsicosa. Presupuesto de ventasb. Cobranzas por las ventasc. Presupuesto de comprasd. Pagos por las comprase. Presupuesto de gastos operativosf. Pagos de gastos operativos
Los principales pasos en la preparacin deun presupuesto maestro son:
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Pasos en la preparacin de unpresupuesto maestro
1. Datos bsicos
2. Presupuesto operativo
3. Presupuesto financiero
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Datos para elaborar elpresupuesto
!Regresemos a la figura 7-1 y describamos la preparacin delos componentes del presupuesto maestro.
!Siga cada paso con cuidado y por completo.
!
Aunque el proceso tal vez parezca muy mecnico, recuerdeque el proceso de elaboracin del presupuesto maestrogenera decisiones clave relacionadas con todos los aspectosde la cadena de valor de la compaa.
!Por tanto, el primer borrador del presupuesto lleva adecisiones que producen subsiguientes borradores antes deque la direccin general acepte un presupuesto final.
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Cooking HutIlustraremos el proceso de elaboracin del presupuesto con el caso
de Cooking Hut Company (CHC), un minorista local de una granvariedad de artculos y enseres de cocina como cafeteras,vajillas y mantelera. La compaa renta un local en unacomunidad mediana cerca de Denver.
La administracin de CHC prepara un presupuesto continuo paraayudar a tomar decisiones financieras y operativas.
Por motivos de simplicidad en esta ilustracin, el horizonte deplaneacin es slo de cuatro meses, de abril hasta julio.
Anteriormente, las ventas siempre han aumentado durante estatemporada.
Sin embargo, los cobros de la compaa siempre se han quedadoatrs de sus ventas.
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Cooking HutComo resultado, CHC ha tenido con frecuencia presiones para obtener el
efectivo para las compras, los salarios de los empleados y otros gastosoperativos.
Para ayudarse a cubrir este desembolso de efectivo, CHC ha recurrido aprstamos a corto plazo de bancos locales, y los ha pagado cuando leha llegado el efectivo.
La empresa planea continuar con este sistema.
La tabla 7-1 es el balance general de cierre para el ao fiscal que terminael 31 de marzo de 2004.
Las ventas en marzo fueron de $40,000.
Se ha pronosticado que las ventas mensuales sern las siguientes:
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Cooking Hut
La administracin espera que los cobros por las ventas futuras sigan laexperiencia anterior: los clientes pagan el 60% de las ventas en efectivo yel 40% a crdito.
CHC cobra todos los crditos el mes siguiente a las ventas.
Los $16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo representan las ventas acrdito hechas en marzo (40% de $40,000).
Las cuentas incobrables son insignificantes y, por tanto, se ignoran.
Por motivos de simplicidad ignoraremos adems todos los impuestoslocales, estatales y federales en esta ilustracin.
Puesto que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientesson inciertas, al final de cada mes CHC quiere tener un inventario deartculos valuados en $20,000 ms el 80% del costo esperado de losbienes vendidos para el siguiente mes.
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Cooking Hut
El costo de la mercanca vendida representa, en promedio, el 70% de lasventas. As, el inventario al 31 de marzo es $20,000 + 0.7 (0.8 xventas de abril de $50,000) $20,000 + $28,000 =$48,000.
Los trminos de compra disponibles para CHC son netos, a 30 das. CHCpaga las compras de cada mes como sigue: 50% durante ese mes y
50% durante el mes siguiente.Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar el 31 de marzo es el 50% delas compras de ese mes, o $33,600 x 0.5 = $16,800.
CHC paga salarios y comisiones quincenalmente, medio mes despus deque se han ganado. Se dividen en dos porciones: salarios fijosmensuales por $2,500 y comisiones iguales al 15% de las ventas, quesupondremos uniformes a lo largo del mes. Por tanto, el saldo desalarios
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Cooking HutPor tanto, el saldo de salarios devengados y comisiones por pagar al 31 de marzo es
de (0.5 x $2,500) + 0.5(0.15 x $40,000) = $1,250 + $3,000 = $4,250. CHC pagarestos $4,250 el 15 de abril.
Adems de pagar instalaciones nuevas por $3,000 en efectivo en abril, CHC tieneotros gastos mensuales, que son los siguientes:
La compaa quiere tener un mnimo de $10,000 como saldo en efectivo al final decada mes. Para simplificar, supondremos que CHC puede solicitar o reembolsarprstamos en mltiplos de $1,000.
La administracin planea solicitar en prstamo no ms del necesario y reembolsarlotan pronto como le sea posible. Suponga que el prstamo ocurre al principio y elreembolso al final de los meses en cuestin. La empresa paga intereses al pagarla deuda. La tasa de inters es del 12% anual.
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Tabla 7-1 Estado de situacin
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Pasos para preparar elpresupuesto maestro
Los pasos principales para preparar elpresupuesto maestro son:
Datos bsicos
1. Usando los datos proporcionados,prepare las siguientes cdulas detalladaspara cada uno de los meses delhorizonte de planeacin:
a. Presupuesto de ventas.
b. Cobros en efectivo a los clientes.c. Presupuesto de compras.
d. Desembolsos por compras.
e. Presupuesto de gastos operativos.
f. Desembolsos por gastos operativos
Presupuesto operativo
2. Con estas programaciones (o cdulas),prepare un estado de resultados
presupuestado para los cuatro mesesque terminan el 31 de julio de 2004
(tabla 7-2).
Presupuesto financiero
3. Con los datos proporcionados y losprogramas de apoyo, prepare losestados financieros siguientes:
a. Presupuesto de capital.
b. Presupuesto de efectivo, incluyendo losdetalles de prstamos, reembolsos eintereses por cada uno de los mesesdel horizonte de planeacin (tabla 7-3).
c. Balance general presupuestado al 31 dejulio de 2004 (tabla 7-4)
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Objetivo 3
Preparar el presupuesto operativoy las cdulas de apoyo
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Presupuesto operativo
Presupuesto deventas
Cobranzas porlas ventas
Pagos porlas compras
Pagos de los gastosoperativos
Presupuesto decompras
Presupuesto deGastos operativo
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Cobranzas por las ventas
Este es el presupuesto ms fcil depreparar, al mismo tiempo que seprepara el presupuesto de ventas
Los cobros incluyen las ventas alcontado del mes actual ms los
cobros por las ventas a crdito delmes anterior
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Presupuesto de ventas y cobros
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Presupuesto de compras
Compras presupuestadas= Inventario final deseado
+ Costo de las ventas inventario inicial
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Pagos por la compras
Por ejemplo, 50% de las compras delmes actual y 50% de las compras del
mes anterior deben ser incluidas
El total de los pagos es utilizado en lapreparacin del presupuesto de efectivo
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Presupuesto de compras y pagos
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Modelo de la cantidad econmica de pedido(CEP)
Un enfoque muy popular para el clculo de la cantidadeconmica de pedido (CEP) hace uso de la siguientefrmula:
donde:
A Cantidad anual que se utiliza, en unidades.P Costo anual promedio de colocacin de un pedido.
C Costo anual de mantener una unidad en el inventariodurante un ao (por ejemplo, almacenamiento,
seguro, rendimiento sobre la inversin en inventario).
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Modelo de la cantidad econmica de pedido(CEP)
Para ilustrar la aplicacin del modelo de CEP, considerelos siguientes datos:
Utilizacin anual planeada (en unidades) 5.400
Costo de colocar un pedido $10.00
Costo anual de mantener una unidad en el inventario $1.20
Clculo:
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Presupuesto de gastos operativos
El presupuesto de gastos operativosdepende de varios factores
Mes a mes los cambios en los volmenes de
ventas y otras actividades generadoras decostos influyen directamente en muchos
gastos operativos
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Presupuesto de gastos operativos
Los gastos generados por elvolumen de ventas incluye las
comisiones de ventas y muchos
gastos de entrega
ARTEFACTOSETERNOS S.A.
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Presupuesto de gastos operativos
Otros gastos que no son influenciados porlas ventas u otras actividades generadoras
de costos son reconocidos como fijos, dentrode un rango relevante
Alquileres
Seguros
Depreciaciones
Salarios
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Pagos de los gastos operativos
Los pagos por los gastos operativos sonbasados en el presupuesto de gastos
operativos
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Pagos de los gastos operativos
Por ejemplo. 50% de los gastos desalarios y comisiones ms los
miscelneos y alquileres del mesanterior y del mes actual deben ser
considerados
El total de los pagos es utilizado parapreparar el presupuesto de efectivo
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Presupuesto de gastos operativos
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Pagos de gastos operativos
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Estado de resultados presupuestado
El estado de resultados se completa con losgastos de intereses despus de elaborar el
presupuesto de efecftivo
Los ingresos presupuestados de lasoperaciones es a menudo un punto de
referencia para juzgar el rendimiento de lagerencia
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Estado de resultados presupuestado
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Objetivo 4
Preparar el presupuesto financiero
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Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo tiene las siguientessecciones:" Saldo de efectivo disponible"
Entradas y desembolsos de efectivo" Efectivo necesario proveniente (o utilizado) delfinanciamiento
" Saldo final de efectivo
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Presupuesto de efectivo
Saldo de efectivo disponible= Saldo inicial de efectivo Saldo minimo deseado
Las entradas de efectivo dependen de lascobranzas a los clientes, ventas al contado y
otras fuentes de ingresos operacionales
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Presupuesto de efectivo
Los pagos por las compras dependen de lostrminos de crdito que el proveedor haya
otorgado y por los hbitos de pago delcomprador
El rol de pagos depende de los trminos depago de los sueldos y salarios y de las
fechas en que deban cumplirse
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Presupuesto de efectivo
Otros desembolsos incluyen compras deactivos fijos, inversiones a largo plazo,
dividendos y similares
Los pagos de algunos costos y gastosdependen de los trminos contractuales,
hipotecas, alquileres y otros.
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Presupuesto de efectivo
La gerencia determina el mnimo desaldo de efectivo deseado
dependiendo de la naturaleza delnegocio y disponibilidad de crdito
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Presupuesto de efectivo
Los requerimientos financierosdependen del efectivo disponible
comparado con el total de necesidades
de efectivo
La necesidades de efectivo incluyen losdesembolsos ms el saldo final deseado
de efectivo
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Presupuesto de efectivo
Saldo final deseado= Saldo inicial+ Entradas Pagos+ Financiamiento
El efectivo derivado delfinanciamiento puede ser positivo
(recibir prstamo) o negativo(pago del prstamo)
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Presupuesto del Estado de flujos deefectivo
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Presupuesto del Balance general
El paso final en la preparacin delpresupuesto maestro es la construccin del
balance general presupuestado que proyecta
cada cuenta de acuerdo con el plan denegocios
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Presupuesto del balance general
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Objetivo 5
Explicar las dificultades en elpronstico de ventas
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COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DEVENTAS CON EL PRONSTICO
La planificacin y el pronstico de ventas son trminosque a menudo se confunden. Aunque relacionados entre
s, tienen propsitos claramente definidos.
Un pronstico no es un plan, es una declaracin y/o apreciacincuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin omateria en particular (ej., las ventas), basada en uno o ms supuestosexplcitos.
Un pronstico siempre debe manifestar en qu supuestos se basa; portanto, debe verse slo como uno de los insumos en el desarrollo deun plan de ventas e, incluso, la administracin de una compaa puedeaceptar, modificar o rechazar el pronstico.
Los pronsticos de ventas son condicionales, sujetos a otras decisiones.
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COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DEVENTAS CON EL PRONSTICO
La planificacin y el pronstico de ventas son trminosque a menudo se confunden. Aunque relacionados entre
s, tienen propsitos claramente definidos.
Unplan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las quese basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de laadministracin sobre conceptos relacionados como volumen de ventas,
precios, esfuerzos de venta, produccin y financiamiento.Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la
administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, lasestrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de laadministracin de emprender acciones para alcanzar las metas deventas.
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Pronstico de ventas
El pronostico de ventas es la prediccin delas ventas bajo un conjunto de condiciones
dadas
El pronstico de ventas es usualmentepreparado bajo la direccin del mximo
ejecutivo de ventas
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Factores a considerar cuando sepronostican las ventas
Acciones de los competidores
Patrones de ventas del pasado
Estimados hechos por la fuerza de ventas
Condiciones econmicas generales
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Factores a considerar cuando sepronostican las ventas
Publicidad y planes de promocin de ventas
Cambios en los precios de la empresa
Cambios en la mezcla de productos
Investigacin del mercado
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COMPARACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOSCON LOS PLANES TCTICOS DE VENTAS
PLAN ESTRATEGICO
Largo plazo
Anual
Anlisis profundo del futuro
potencial del mercado
Las estrategias a largo plazo
afectaran reas como la polticade precios a largo plazo, el
desarrollo de nuevos productos ylas innovaciones en los actuales,nuevas directrices en lacomercializacin, la expansin ocambios en los canales dedistribucin y los patrones decostos.
PLAN TACTICO
Corto plazo
Detallado por productos, mes,
zona, reas deresponsabilidad, etc.
El grado de detalle esta en
funcin del medioambiente dela empresa y de sus
caractersticas
Sujetos a revisin ymodificacin trimestral.
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DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DEVENTAS
1 Desarrollar las directrices de la administracin, especficas para laplanificacin de ventas, incluyendo el proceso de planificacin de ventas ylas responsabilidades de la planificacin.(deben enfatizar los objetivos, lasmetas y las estrategias de ventas)
2 Preparar uno (o ms) pronsticos de ventas (o del mercado) de acuerdo
con los lineamientos referentes incluyendo los supuestos. (basarse endiferentes supuestos)
3 Compilar todos los dems datos que resulten pertinentes para desarrollarun plan integral de ventas. (relacionarse tanto con las restricciones como conlas oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricacin.
Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancas para reventa.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.
Disponibilidad de capital.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin.
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DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DEVENTAS
4 Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluacin y el juicio de laadministracin al desarrollo de un plan integral de ventas.
El proceso de desarrollar un plan realista de ventas debe ser nico para cadacompaa en vista de las caractersticas de la misma (sus productos, suscanales de distribucin y las habilidades de su grupo de comercializacin).
Existen cuatro diferentes enfoques participativos de uso generalizado, que secaracterizan como sigue:
a. Compuesto del equipo de ventas (mxima participacin).
b. Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas(participacin limitada nicamente a gerentes).
c. Decisin ejecutiva (participacin limitada a miembros de la altaadministracin)
d. Enfoques estadsticos (especialistas tcnicos ms unaparticipacin limitada).
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DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DEVENTAS
5. Asegurar el compromiso de la alta administracin para alcanzarlas metas que se especifican en el plan integral de ventas.
La administracin superior debe comprometerse plenamente a
alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan deventas aprobado.
Este compromiso exige una vasta comunicacin con los gerentes deventas acerca de las metas, el plan de comercializacin aprobado ylas estrategias por reas de responsabilidad de ventas.
El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente enlas operaciones cotidianas.
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PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DEL VENTAS
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EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEUTILIDADES
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Esquema de las partes de un programacaracterstico de PCU (para un ao dado)
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Desarrollo de un tpico plan a corto plazo (tctico),de utilidades, para una compaa no fabricante
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Objetivo 6
Prever los posibles problemas derelaciones humanas originadas
en los presupuestos
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 92
Conseguir de los empleados laaceptacin del presupuesto
Para un total beneficiode los presupuestos, unaempresa debe tenerel respaldode todos los
empleados.
La actitudde la alta gerencia deber influirfuertemente sobre las actitudesde los empleados y
de los gerentes hacia los presupuestos.
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ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 93
Conseguir de los empleados laaceptacin del presupuesto
Otro problema seriode relaciones humanasque puede negarlos beneficiosde los presupuestos surge cuando stos
enfatizanun conjuntode metasde desempeo mientraslacompaa recompensaa los empleados y a los administradores
por medidas diferentes.
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 94
Presupuestacin participativa
Los presupuestos desarrollados conla activa participacinde todos losinvolucrados enla empresa son
generalmente ms efectivosque lospresupuestos impuestosa los
subordinados
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CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 9/10/15
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ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 95
Elaboracin funcional de presupuestos
Proceso para elaborarpresupuestos que se centra enlapreparacinde presupuestos paradistintas actividades, tales como
produccin, ventas yadministracin
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 96
Presupuesto basado en actividades
$Este sistema enfatizala planeacin y el control con elpropsito de administracin de costos y detectaractividadesque no agregan valor al producto.
$
Ayuda en la determinacin de las actividadesnecesarias para lograr las ventas.$El ABC esun sistemade costeo de mucho beneficiopara las organizaciones.
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ELIECER CAMPOS CARDENAS MBA. CPA. 49
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 97
ABC y ABB comparados
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 98
Objetivo 7
Uso de la hoja electrnica para
desarrollar un presupuesto(Apndice 7)
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Hojas electrnicas
Las hojas electrnicas para computadoraspersonales son una poderosa y flexible
herramienta para presupuestar
Los errores aritmticos son virtualmente
inexistentes
Las hojas electrnicas tambin puedenutilizarse para desarrollar modelos matemticos
en la organizacin.
ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 1007 - 100
Fin del Captulo