UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ
(UMG) DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
COMUNICACIN
MAESTRA DE COMUNICACIN
ESTRATGICA
CURSO: ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
Licda. Msc. Jackelyn Manrique de Daz
Catedrtica: 008786
Guatemala, 02 de mayo de 2014
Estrategias y Polticas
Determinacin de la misin (o propsito fundamental) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos fines.
Formulaciones o
interpretaciones
generales que guan
el juicio de los
administradores en
la toma de
decisiones.
Estrategia Poltica
Tcticas: son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.
Las estrategias deben apoyarse en tctica efectivas.
Necesidad de la Planeacin
Operativa:
Proceso de la Planeacin Estratgica
Personas
Capital
Habilidades
Administrativas
Habilidades
Tcnicas
Otros
Evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas.
Tipo de Competencia.
Posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado.
Disponibilidad de productos o servicios sustitutos.
Posicin de concertacin entre oferentes y compradores/clientes.
Insumos de la Organizacin Anlisis de la Industria
Proceso de la Planeacin Estratgica
Punto de partida de dnde se encuentra una empresa? Y, hacia dnde debe dirigirse?
Con base en esto los Gerentes.
Determinaran Propsito
Orientacin Geogrfica
Evaluacin de situacin competitiva de la empresa.
Perfil empresarial es producto de las personas.
Los (as) ejecutivos (as) crean el ambiente empresarial.
Responden a qu queremos llegar a ser?
Determinan la Direccin de la empresa.
Sus preferencias, valores y actitudes frente al riesgo, tienen influencia sobre el Impacto de la Estrategia.
Perfil Empresarial Orientacin de Ejecutivos,
Valores y Visin
Proceso de la Planeacin Estratgica
Misin: cometido con el que se relaciona
la clase del negocio.
En qu consiste nuestro negocio?
Objetivos: puntos finales a los que se
dirigen las actividades.
Intencin Estratgica: determinacin de
triunfar en un entorno competitivo.
www.honda.com
www.ford.com
www.caterpillar.com
www.xerox.com
Este debe evaluarse en trminos de Amenazas y Oportunidades.
Gira entorno de la situacin competitiva.
Entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado.
Factores siguientes:
Econmicos
Sociales
Polticos
Legales
Demogrficos
Geogrficos
Misin (propsito), Objetivos Principales e Intencin Estratgica
Ambiente Externo Presente y Futuro
http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/Proceso de la Planeacin Estratgica
Auditar y Evaluar a la empresa respecto a sus recursos.
Fortalezas y Debilidades en cuanto a:
Investigacin y Desarrollo.
Produccin.
Operaciones.
Adquisiciones.
Comercializacin.
Productos y servicios.
Recurso Humano y Financiero.
Imagen de la Compaa, Estructura y Clima Organizacional.
Sistema de Planeacin y Control.
Relaciones con los Clientes.
Se desarrollan con
base en el Anlisis
de los Ambientes
Externo e Interno.
Ambiente Interno Desarrollo de Estrategias Alternativas
No. Estrategia Alternativa Ejemplo
1 Especializarse o Concentrarse Hyundai Company de Corea al producir automviles de
bajo costo.
www.Hyundai.com
2 Diversificarse Ampliando sus operaciones a nuevos y residuales
mercados. K-Mart form un grupo de tiendas detallistas
especializadas, que incluye establecimientos como Walden
Book Company, Inc., Builders Square, Inc.; Designer
Depot y Pay Less Drug Stores Northwest, Inc.
www.BlueLight.com (K-Mart)
3 Internacionalizacin y la Expansin
de Operaciones en Otros Pases
Las cuales ven al mundo entero como un mercado.
www.toyota.com
4 Sociedades en Participacin y las
Alianzas Estratgicas
Convenientes para grandes proyectos que implican la
conjuncin de recursos de las empresas involucradas,
como lo ilustra la sociedad en participacin de General
Motors y Toyota para la produccin de automviles
compactos en California.
wwww.GM.com
www.toyota.com
5 Liquidacin Terminar con una lnea de producto poco lucrativa o
incluso disolver una empresa.
http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/Proceso de la Planeacin Estratgica
Riesgos Implicados.
Oportunidad.
Un excelente producto puede fracasar al momento de introducirse al mercado si se hace en un momento inapropiado.
Reaccin de los competidores.
Planeacin debe aplicarse en todas las fases del proceso.
La Instrumentacin implica la reingeniera de la organizacin.
Integracin de Personal a la Estructura Organizacional.
Direccin, accin.
Controles, vigilancia del desempeo en referencia a los planes.
Retroalimentacin, entrelazamientos.
Evaluacin y Eleccin de
Estrategias
Planeacin de Mediano y Corto Plazos, Instrumentacin Mediante la Reingeniera de la Estructura, Liderazgo y Control de la
Organizacin
Proceso de la Planeacin Estratgica
Esencial en todas las
fases del proceso de
planeacin
estratgica.
Producto Exitoso;
pero, contrario a los
Valores
Empresariales.
Imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de Certidumbre.
Estimacin de Ventas en relacin al incremento del PNB incrementar; pero, se debe contar con un Plan de Contingencia, en caso se de lo contrario, Recesin.
Prueba de Congruencia Planeacin de Contingencias
Matriz TOWS/Matriz FODA
Estrategias, Polticas y Premisas
de Planeacin
Matriz TOWS/Matriz FODA
Analizar la situacin competitiva de la compaa o incluso de una Nacin, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas.
Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
Surgi de la necesidad de sistematizar las decisiones en funcin al Anlisis de Fortalezas (Strenghts), Debilidades (Weeknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats).
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente,
http://comocrearnegociosexitosos.wordpress.com/2012/04/06/planeacion-estrategica-analisis-foda/
Matriz de Portafolio: instrumento para la
asignacin de recursos.
Estrategias, Polticas y Premisas
de Planeacin
Matriz de Portafolio
Fue desarrollado a principios de la dcada de los setenta por el Boston Consulting Group, por lo que se lo conoce como Matriz BCG.
Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para as poder identificar cules unidades son las que ofrecen un alto potencial y cules son un freno para la organizacin.
Matriz de Portafolio
El eje horizontal del esquema representa la
Participacin del Mercado, mientras que el
eje vertical indica el Crecimiento del
Mercado Anticipado. De esta forma, una alta
participacin del mercado significa que un
negocio es el lder de su industria y un alto
crecimiento del mercado se define como al
menos un crecimiento anual del 10% en
ventas.
Matriz de Portafolio:
Cuatro (4) Grupos de Negocios
Tienen poco crecimiento y una alta participacin del mercado. Los productos de esta categora generan fuerte cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro estn limitadas.
Vacas de Efectivo
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web
siguiente, http://es.dreamstime.com/fotos-de-
archivo-historieta-de-la-mona-lisa-con-su-sonrisa-
image21018373
Matriz de Portafolio:
Cuatro (4) Grupos de Negocios
Tienen un alto crecimiento y alta
participacin del mercado.
Estos productos se encuentran
en un mercado
de rpido crecimiento y
mantienen
una participacin importante de
ese mercado, pero podran o no
producir un flujo de efectivo
positivo, dependiendo de la
necesidad de inversin en
nuevas plantas y equipo o
desarrollo de productos.
Estrellas
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente,
https://es-es.mostphotos.com/273325/3d-golden-star
Matriz de Portafolio:
Cuatro (4) Grupos de Negocios
Tienen alto crecimiento pero una baja participacin del mercado.
Estamos hablando de productos especulativos que implican altos riesgos.
Pueden ser redituables, pero tienen una baja participacin del mercado.
Incgnitas
Fuente: imagen obtenida en Pgina Web siguiente,
http://www.galvezalcaide.com/blog/2009/12/04/incognitas/
Matriz de Portafolio:
Cuatro (4) Grupos de Negocios
Tienen bajo crecimiento y baja
participacin del mercado.
Esta categora no produce
mucho efectivo, ni tampoco lo
requiere en grandes cantidades.
Estos productos no prometen
nada en cuanto a una mejora en
su desempeo.
Perros
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web
siguiente,
https://concienciaanimalmdq.wordpress.com/2012/05/18/
perro-de-correa-roja-con-dibujos-encontrado-en-la-zona-
de-av-independencia-y-castelli/
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente, http://igestion20.com/%C2%BFque-es-y-como-se-
utiliza-la-matriz-bcg/
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente, http://planeacion-
estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-bcg.html
La investigacin realizada por el Boston Consulting Group demuestra que las
organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participacin
del mercado, obtienen las mayores utilidades en el largo plazo.
Por lo tanto, lo que la gerencia debe hacer es las vacas de efectivo y
extraerles cuanto pueda, limitar cualquier inversin nueva en ellas salvo a un nivel
de mantenimiento mnimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por
ellas para invertir en las estrellas.
La fuerte inversin en las estrellas paga altos dividendos. Las estrellas, por
supuesto, finalmente se convertirn en vacas de efectivo conforme sus mercados
maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca.
La decisin ms difcil es la relativa a las incgnitas. Algunos deben venderse y
otros convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversin de recursos. Pero
las incgnitas son riesgosas, as que la gerencia solo quiere tener un numero
limitado de estas aventuras especulativas.
Los perros no presentan problemas estratgicos: deben venderse o liquidarse en la
primera oportunidad. Poco hay para recomendar que los perros permanezcan en el
portafolio corporativo o recibiendo recursos adicionales de la compaa. El dinero
obtenido de la venta de los perros puede utilizarse para comprar o
financiar incgnitas.
Principales Tipos de Estrategias y Polticas
Estrategias, Polticas y Premisas
de Planeacin
Fuente: la imagen se obtuvo en la
Pgina Web siguiente,
http://www.gestionyadministracion.
com/negocios/estrategia-de-
negocios.html
Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente,
http://www.rogasa.com/cas/politicasEmpresariales.aspx