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Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA
(Conceptos, Roles, Entregables, Actividades)
Mapeo de Procesos Corporativo (MPC) Guía del Componente Metodológico
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Algunos problemas a enfrentar
● ¿Cómo contar con un esquema gráfico que refleje la dinámica esencial de la Institución (Procesos / Funciones) y su alineamiento con el Plan Estratégico?
● ¿Qué métodos se pueden aplicar a la gestión de procesos mediante indicadores?
● ¿Cómo definir el alcance de los proyectos o iniciativas de mejoramiento continuo en base las definiciones de Procesos?
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Contenido
2.0 Roles
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Entregables
Anexos
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Contenido
2.0 Roles
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Entregables
Anexos
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Enfoque a Procesos
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida (resultados)
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La Función de Recursos Humanos bajo el enfoque de Procesos
A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO
A1.6PLANEAR
COMPETENCIAS
A1.6PLANEAR
COMPETENCIAS
A1.3RECLUTAR
Y SELECCIONAR
A1.3RECLUTAR
Y SELECCIONAR
A1.4CONTRATAR
Y DAR INDUCCIÓN
A1.4CONTRATAR
Y DAR INDUCCIÓN
A1.7CAPACITAR Y DESARROLLA
R
A1.7CAPACITAR Y DESARROLLA
R
CONSULTOREXTERNO
ÁREASUSUARIAS Requerimiento
de Personal
Personal Seleccionado
11
A1.1 GESTIONAR
COMPENSACIONES
A1.1 GESTIONAR
COMPENSACIONES
A1.2 ORGANIZAR EL
TALENTO HUMANO
A1.2 ORGANIZAR EL
TALENTO HUMANO
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Política RemunerativaInformes de
ValoracionesInformes de Valoraciones
33
44
Datos del Trabajador
Necesidades de Capacitación
Elaboración del Plan de Formación Integral
55
66
77
FACILITADORPROV.EXTERNO
Propuesta de Capacitación/Costo
Ejecución del Plan de Formación Integral
Planes de Acción
Evaluación del Desempeño
A1.5EVALUAR EL DESEMPEÑO
A1.5EVALUAR EL DESEMPEÑO
88
Planes de Carrera y Sucesión
Respuesta de encuesta Clima Laboral
Información variable
Inducción ejecutada
A1.10 ADMINISTRAR
PLANILLA
A1.10 ADMINISTRAR
PLANILLA
A1.8.GESTIONAR
BIENEST. SOCIAL
A1.8.GESTIONAR
BIENEST. SOCIAL
A1.9GESTIONAR
COMUNICACIÓNINTERNA
A1.9GESTIONAR
COMUNICACIÓNINTERNA
Datos del trabajador y sueldo definido
PERSONAL
Estudio de Cultura Organizacional
99
ORGANISMOESTATAL
Pago de impuestos/Entidades
PERSONAL
Pago de haberes (Planilla – Liquidación)
Datos del Trabajador
Inscripción de trabajadores y familiares
Afiliación del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)
PERSONALCOMITÉ DEGERENCIA
Definición de Canales y frecuencias
Publicaciones emitidas
1010
1111
A1.13ADMINISTRARTI PARA GPH
A1.13ADMINISTRARTI PARA GPH
Identificación de Necesidades
Herramientas de T.I
PRODUCTIVIDAD CULTURA Y CLIMA
SERVICIOSCOMPETENCIAS
1212
Estructura, Descripción de Puestos y Competencias
Propuestas de Capacitación
Los grupos de procesos (punteados) facilitan el entendimiento del conjunto. Los grupos de procesos (punteados) facilitan el entendimiento del conjunto.
PERSONAL
A1.11 GESTIONAR
CULTURA
A1.11 GESTIONAR
CULTURA88
A1.12 GESTIONAR
CLIMA LABORAL
A1.12 GESTIONAR
CLIMA LABORAL
Respuesta de encuesta de Clima Laboral
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Resulta muy útil ver a una institución como un sistema de procesos
Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesosUna institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales Valor para el
Dueño / Valor Social
Valor para el Cliente
Los procesos son la materialización de todo elemento organizativoTodo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos
Los procesos son la materialización de todo elemento organizativoTodo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos
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Sub dividir en varios niveles de detalle facilita entender y especificar
● Para especificar procesos resulta útil el concepto de “Descomposición Funcional” el cual crea “Niveles de Abstracción”
● El resultado en un grupo de documentos, donde cada uno representa sólo parte del problema (“Divide y conquista”)
● Sin embargo, es fácil identificar el armazón o estructura global de toda la documentación. Equivale a una jerarquía o eventualmente a una red
N2
N1
N3
Mas general
Mas detallado
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Los Procesos son un tipo de activos y por ello deben ser “inventariados” y documentados
El inventariar los procesos y documentarlos organizándolos de una manera clara, es una forma de gestión del conocimiento.
Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que intregra
toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organización).
Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que intregra
toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organización).
Modelo de Procesos Corporativo (MPC)¿Por qué las
corporaciones maduras, y en especial las
transnacionales tienden a
emplear personal más
joven?
¿Por qué las corporaciones maduras, y en especial las
transnacionales tienden a
emplear personal más
joven?
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No existen definiciones oficiales que gocen de reconocimiento generalizado respecto a la diferencia entre Función y Proceso. Tampoco sobre la manera como ambos conceptos se vinculan con el de Unidad Organizativa.
Los 3 se refieren actividades interrelacionadas. La diferencia = énfasis a cierto aspecto:
Proceso: da énfasis a la transformación de entradas en salidas.
Función: da énfasis a la responsabilidad que se asigna a una persona o equipo.
Unidad: da énfasis a los puestos y sus agrupaciones.
Los tres conceptos se pueden emplear de manera simultanea para efectos de modelar o representar una Organización.
Funciones
Proce
sos
Un
ida
des
Procesos, Funciones, Unidades
11
Rediseño de la Estructura Organizativa a partir de analizar las agrupaciones de actividades de los Mapas en Unidades Organizativas.
Aplicaciones o utilidad de un Modelo de Procesos Corporativo
Inducción de nuevo personal en la empresa o de personal que es transferido a otra unidad de la misma
Planeamiento de TI a partir de identificar los procesos críticos que
no reciben soporte adecuado.
Rediseño de Procesos, gracias a las
definiciones generales establecidas en el
Mapeo.
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Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “cambios”
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales Valor para el
Dueño / Valor Social
Valor para el Cliente
• Cambios Grandes: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos De Reingeniería, etc.)
• Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)
Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)
Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)
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Ejecu
ción
Gestió
n
Antes DespuésPlazo de Control
Ámbito Organizativo a
mejorar (Situación Actual)
Ámbito Organizativo
mejorado(Situación Deseada)
Cambio o Mejora para una Entidad Organizativa (Área, Empresa, Grupo)
Actividades
Continuas (P.e
Funciones)
Actividades
de Cambio (P.e.
Objetivos)
Planeamiento
Control
P
C
“Grandes Cambios”
“Pequeños Cambios”
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2.0 Roles
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Entregables
Anexos
Contenido
15
Roles: Los genéricos para Proyecto de Cambio
ADC - R - Aprendizaje y Desarrollo - Roles .xlsADC - R - Aprendizaje y Desarrollo - Roles .xls
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –
Presentación .ppt
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –
Presentación .ppt
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Roles: Los específicos para este Componente Metodológico
MPC - R - Mapeo de Procesos Corporativo - Roles .xls”. MPC - R - Mapeo de Procesos Corporativo - Roles .xls”.
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo - Presentación .pptADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo - Presentación .ppt
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2.0 Roles
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Entregables
Anexos
Contenido
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Plantilla: Mapa de Procesos / Funciones (BPMN)
MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls
MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls
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Plantilla: Mapa de Procesos - Nivel 0
MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls
MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls
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Plantilla: Definición de Funciones y Actividades - Versión Básica
MPC - E - Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xlsMPC - E - Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xls
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Plantilla: Catálogo de Actividades
MPC - E - Catálogo de Actividades - Plantilla .xls
MPC - E - Catálogo de Actividades - Plantilla .xls
22
Plantilla: Definición y Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso
MPC - E - Definición y Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso - Plantilla .xlsMPC - E - Definición y Alineamiento de
Indicadores - Nivel Proceso - Plantilla .xls
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Plantilla: Tablero de Gestión - Nivel Proceso
Se pueden recodificar los Indicadores y eliminar los
candidatos no elegidos
Se pueden recodificar los Indicadores y eliminar los
candidatos no elegidosA la Ficha de Indicador
MPC - E - Tablero de Gestión - Nivel Proceso - Plantilla .xls
MPC - E - Tablero de Gestión - Nivel Proceso - Plantilla .xls
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Plantilla: Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades
MPC - E - Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xlsMPC - E - Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xls
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Plantilla: Ficha de Proceso
MPC - E - Ficha de Proceso - Plantilla .xls MPC - E - Ficha de Proceso - Plantilla .xls
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2.0 Roles
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Entregables
Anexos
Contenido
27
Cronograma de Sesiones
28
2.0 Roles
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Entregables
Anexos
Contenido
29
Definiciones
● Valor = Valor Final = Valor para el Cliente: Medida de la contribución al producto final que se entrega a los clientes.
● Contribuir: Aportar de manera directa.
● Apoyar = Soportar: Aportar de modo indirecto al contenido del producto final (como una "parte" de varias que se ensamblan en el producto).
Mapa de Proceso: Representaciones que permiten entender de manera global las Actividades de la empresa, o parte de ella, definiendo las secuencias e interacciones principales.
30
Definiciones
● Procesos Principales: Los que tienen mayor contribución en la agregación de valor necesaria para lograr el Producto Final.
● Procesos de Soporte: Los que tienen menor contribución en la agregación de valor necesaria para lograr el Producto Final.
● Procesos Estratégicos: Los que permiten gestionar al conjunto de Procesos Principales y de Soporte, o a grupos significativos de los mismos.
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Definiciones
Actividad: Grupo de responsabilidades que transforman ciertos insumos en productos.
Macro Proceso: Agrupación de Actividades correspondientes al Mapa de Nivel 0 (el que describe la organización en su totalidad.
Proceso: Agrupación de Actividades en nivel inmediato inferior a un Macro Proceso.
Sub Proceso: Agrupación de Actividades en nivel inmediato inferior a un Proceso.
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Criterios de Calidad para un Mapa
● La utilidad de los Mapas está vinculada a la generación de conocimiento. De esta premisa se desprenden los dos criterios para decidir que elementos incluir o retirar durante el modelamiento.
● a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de elementos de la representación.
● b) Expresividad: Maximizar los significados que puede percibir quien revisa la representación.
● Estos criterios se han aplicado para los casos especiales cuyas reglas se describen a continuación.
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Reglas para Casos Especiales
● Actividad que pertenece a otro Mapa. Cuando sea necesario ganar entendimiento de una secuencia completa de actividades incluyendo una actividad representada en otro mapa, está mantendrá el código del grupo documental que registra los detalles.
● Sub Procesos en el Nivel 0. Cuando un grupo de Actividades no tenga la magnitud de un Proceso, pero sea oportuno presentar como interactúa con Procesos y Macro Procesos.
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Pautas y Recomendaciones
● Dueño de Proceso Factible. La facilidad de asignar un responsable único es un criterio para decidir que actividades deben agruparse en un Macro Proceso o Proceso. No se definen dueños de Sub Proceso dado que la complejidad de estos no lo amerita.
● Proveedores o Clientes. Cuando la actividad de origen o destino figura en el mismo mapa, se definirá los puestos responsables de dichas actividades. Cuando dichas actividades aparecen en otros Mapas, se indican los Macro Procesos ó Procesos respectivos.
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Pautas y Recomendaciones
● Se puede clasificar a un proceso como "Soporte“ en una de los siguientes casos.
► Aporta (apoya) a uno o más Procesos Principales.
► Aporta (apoya) a unos o más Procesos Estratégicos. Siempre y cuando tenga una contribución al producto de dicha o dichos procesos.
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Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratégicos.
La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo Corporativo de Procesos con la estrategia de la organización.
Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratégicos.
La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo Corporativo de Procesos con la estrategia de la organización.
BSC: Los Procesos que requieren un “gran cambio” dan lugar a Objetivos (“Interna”)
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Flujogramas: Mapas de detalle a usar por excepción y para facilitar el rediseño
Se puede usar Excel para luego de avanzar en el modelamiento general, pasar a otras
herramientas especializadas (ARIS, BPWin)
Se puede usar Excel para luego de avanzar en el modelamiento general, pasar a otras
herramientas especializadas (ARIS, BPWin)
Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puestoAnte baja carga de trabajo podrían ser
dos Funciones o Roles de un solo puesto
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Otra alternativa de Flujograma: las Funciones (Roles) como verticales
Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puesto
Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puesto
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Un enfoque más simple para el Mapa de procesos/Funciones de Nivel 1
40
Modelo de Referencia - Mapa de Procesos de Nivel 0
41
Modelo de Referencia - Formato de Caracterización de Procesos
42
Procesos de Nivel 1
Procesos de Nivel 2
Der
ech
os
de
Acc
eso
Usuarios de todo nivel
organizativo
Para no ver más de 9 procesos a la vez: agrupar y/o usar niveles (Nro mágico 7+-2)
P.e. pueden ser 81 procesos agrupados en 9 grupos de a 9
cada uno
Modelo de Procesos Corporativo (MPC)
En Nivel 1, algunos
Procesos equivalen a Funciones
Ej. RRHH
Ej. Capacitación
¿Cuántos niveles
conviene documentar
?
¿Cuántos niveles
conviene documentar
?
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Cambio o Mejora para una Entidad Organizativa (Área, Empresa, Grupo)
● Las “Actividades continuas” (el “día a día”) pueden organizarse como Procesos.
● A los Procesos se les puede asignar Indicadores e Iniciativas de cambio menor.
● Las “Actividades de cambio” pueden organizarse como Objetivos, A los Objetivos se les puede asignar indicadores e Iniciativas de cambio mayor.
● Las Actividades de Cambio permiten mejorar las Actividades Continuas, lo cual puede ser por adición, eliminación o modificación de estas Actividades.
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Bibliografía
• BELTRAN, J.; CARMONA, M.; CARRAZCO, R.; RIVAS, M. TEJEDOR, F. (2002). Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología.
• CALDERON, José Luis y LARIO, Francisco-Cruz (2005) “Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro”. Resúmenes del IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, Setiembre de 2005 (NNNN). . [Online] http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/41.pdf
• FELLER, A et al(2006). Value Chains Versus Supply Chains. BPtrends Magazine. March 2006.
• RUMMLER, G. (1995). Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey – Bass Inc., Publishers.
• SCC: SUPPLY CHAIN COUNCIL (2008). Supply-Chain Operations Reference - Model - Overview - Versión 9.0. [Online] http://www.supply-chain.org/galleries/public-gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf.
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