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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL
¿Querer … es poder?
Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio
Montevideo, 23.04.2013
Sede UPAEP
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraContenido:
Liderazgo y cambio
Estilos de liderazgo
Liderazgo y equipos de trabajo
Aspectos éticos
Liderazgo y motivación
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http://youtu.be/7xpv30NPupI
Video: STEVE JOBS. THINK DIFFERENT
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
¿Qué entendemos por liderazgo? ¿Hay un único y mejor estilo de
liderazgo?
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
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¿Qué entendemos por liderazgo?
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Función
Capacidad
Conjunto de habilidades gerenciales
Responsabilidad
ejercida por una persona:el líder (o quien ocupa un lugar que se supone debe ser de liderazgo)
Video: PETER SENGE. ASPECTOS COLECTIVOS DEL LIDERAZGO
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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http://www.youtube.com/watch?v=68unIDHgWhY
¿Qué entendemos por liderazgo?
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Definición (aspectos claves): capacidad de influencia que ejerce el líder, para lograr
resultados:
a través de las personas
a través de los sistemas de interacción
esto es, a través de las personas interactuando
interactuar creativamente para dar forma al futuro
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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¿Qué entendemos por liderazgo?
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
•Logros colectivos = dimensión social de liderazgo
•Dar forma al futuro colectiva y creativamente
???
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Peter Senge – Perspectiva sistémica Desde esta concepción el líder tiene dos funciones clave:
DISEÑAR LOS SISTEMAS EN FORMA PROPICIA PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO, porque el liderazgo es un fenómeno colectivo (Líder diseñador)
PROMOVER LA CAPACIDAD DE PERCIBIR CADA VEZ MEJOR LA REALIDAD, EN FUNCIÓN DE UN PROPÓSITO construido y sostenido colectivamente (Líder mayordomo y maestro)
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Por qué es necesario cambiar? Sociedad del conocimiento exige cambio constante (aprendizaje)
Para mantenerse en el juego:
Aprendizaje adaptativo, reactivo = puesta a punto de determinadas condiciones
Para progresar:
Aprendizaje generativo, anticipatorio = creación de condiciones deseadas
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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BÚSQUEDA
ENCANTA MIENTO
DECEPCIÓN
NOVEDAD
TRANSITO RIEDAD
DIVERSIDAD
CAMBIO
COMPETI DORES
RIVALIDAD
Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnológico, del número de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez más exigentes. A. Wilensky – Marketing Estratégico)
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra¿Por qué es necesario cambiar?
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? No hay un “modelo” ideal de organización. Sería aquella donde la gestión
inspira y logra resultados deseados.
El liderazgo ideal es entonces el que inspira y logra resultados deseados. Combina 3 factores:
Conducta directiva (tarea)
Conducta de relación o apoyo (comunicación y apoyo emocional)
Madurez y capacidad de los miembros de la organización
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? El liderazgo es una función ejercida por una persona. ¿Hay condiciones ideales para el
perfil del líder?
COMPETENCIA TÉCNICA: Conoce el negocio y posee capacidad y conocimientos para gestionar
COMPETENCIA INTELECTUAL: Capacidad de pensamiento abstracto y estratégico
REFERENCIA HISTÓRICA: Logros anteriores
COMPETENCIA SOCIAL: Capacidad de relacionamiento, comunicación, empatía, capacidad para gestionar talentos
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? LIDERAZGO SITUACIONAL:
Enfatiza la capacidad de flexibilidad del líder en cuanto a su orientación a la tarea o al apoyo, atendiendo:
Circunstancias (variables de contingencia que condicionan los resultados)
Madurez y capacidades de los miembros
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
Estos aspectos moderan la relación Líder - Miembros: pautan el estilo de interacción más apropiado para cada situación
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Hersey y Blanchard
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
Rela
ción
Tarea
BR BT BR AT_
+
+
AR BT AR AT
Incapaz con voluntad
Incapaz sin voluntad
Capaz sin voluntad
Capaz con voluntad
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton
5 Estilos posibles de liderazgo que plantean distintos niveles de involucramiento /participación de los miembros:
AUTOCRÁTICO I
AUTOCRÁTICO II
CONSULTIVO I
CONSULTIVO II
GRUPAL I
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton
Variables de contingencia:
Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo
1. Requisito de calidad 7. Conflicto entre subordinados
2. Requisito de compromiso 8. Información de subordinados
3. Información del líder 9. Restricciones de tiempo
4. Estructura del problema 10. Dispersión geográfica
5. Probabilidad de compromiso 11. Motivación – tiempo
6. Congruencia de metas 12. Motivación - desarrollo
PR
OB
LEM
A
RQ
BAJARC
BAJA
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NO G
RC
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BAJAAI
SI
NO
EP CIISI
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraLiderazgo, cambio y estilos de
liderazgo
Ej: Modelo de Vroom y Yetton
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y Equipos
¿Resulta familiar?...
…¿Cómo llegamos a esto?
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo: lograr resultados a través de las personas Equipos capaces de aprender: La capacidad de aprendizaje de una organización no es
mayor a la capacidad de aprendizaje de sus miembros
Líder debe apoyar procesos:
DOMINIO PERSONAL
VISIÓN COMPARTIDA
MODELOS MENTALES
DIÁLOGO / DISCUSIÓN / INDAGACIÓN / PERSUASIÓN
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Liderazgo y Equipos
RR = RP - P
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Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Las personas deben ser capaces de interactuar a efectos de:
Clarificar su visión personal y dialogar para construir una visión compartida que sea el factor de cohesión y amortiguación de los conflictos (Manejo de Tensión Emocional y Tensión Creativa)
Comprometerse con la verdad y no con el “tener razón” (lenguaje de exploración = equilibrar indagación con persuasión). Suspender supuestos y “pasar a través de ellos” para encontrar uno mejor
Clarificar la percepción de la realidad para trabajar con ella como aliada
Comprender la interacción e influencia recíproca entre todos los subsistemas organizacionales
Liderazgo y Equipos
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Video. STEVE JOBS. TRABAJO EN EQUIPO. http://youtu.be/NO7QFnGK3qs
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Para que las personas sean capaces de interactuar en forma efectiva:
Diseño organizacional consistente con lo que se pretende de la organización y los equipos de trabajo
Liderazgo con mensajes claros. Coherencia.
Capacitación para tener un lenguaje común. La comunicación adecuada se basa en compartir códigos.
Promoción de la unidad de propósito (Visión Compartida) / Reciprocidad empresa - grupos – persona)
Sentimiento de co – responsabilidad (riesgos compartidos / seguridad emocional)
Liderazgo y Equipos
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SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: CCQ PROBLEMAS
SIMPLES
??
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y Equipos
INTERFUNCIONALES y AUTOGERENCIADOS: PROBLEMAS DE COMPLEJIDAD DINÁMICA
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2222
GRUPO:
Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeño de cada uno en su ámbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales
EQUIPO:
Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciación de habilidades complementarias
ResultadosResultadosPlan de Plan de acciaccióónn
RecursosRecursosI ncentivosI ncentivosHabilidadesHabilidadesVisiVisióón n ResultadosResultadosPlan de Plan de acciaccióónn
RecursosRecursosI ncentivosI ncentivosHabilidadesHabilidadesVisiVisióón n
LIDERAZGO
EDUCACIÓN
SISTEMAS
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y Equipos
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2323
Liderazgo
Educación Sistemas Sistemas Sistemas Resultados
?Habilidades Incentivos Recursos Plan de
acciónConfusión
Visión Visión
?Incentivos Recursos Plan de
acciónAnsiedad
Visión Visión Habilidades
?Recursos Plan de
acciónPoco
compromiso
Visión Visión Habilidades Incentivos
?Plan de acción
Frustración
Visión Visión Habilidades Incentivos Recursos
?Arranque en falso
VISIÓN HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN DE ACCIÓN
RESULTADOS
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Ética como saber y ética como vivencia personal SABER FILOSÓFICO QUE REFLEXIONA SOBRE LO QUE DEBE SER LA
CONDUCTA RESPONSABLE DEL HOMBRE PAR ALCANZAR LO BUENO
Objetivo: eliminar la arbitrariedad y promover humanización cada vez más perfecta del hombre en sociedad
Sistema coherente de VALORES – PRINCIPIOS – NORMAS que constituyen un marco de referencia para contrastar la conducta y sus consecuencias de bien o de mal
Aspectos éticos
Perspectivas de decisión ética: Utilitarista,
Emotivista, Espontaneísta, Personalista
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Perspectiva Personalista
Aspectos éticos
PERSONA HUMANA
PR
INC
IPIO
D
E B
EN
EFIC
EN
CIA
PR
INC
IPIO
D
E A
UTO
NO
MÍA
PR
INC
IPIO
D
E J
US
TIC
IA
NORMAS:Confidencialidad, Veracidad, Fidelidad
Niveles discurso ético
Valor: categoría suprema
Principio: afirmación que permite que el valor se realice
Norma: prescribe la conducta (deber)
Juicio: evalúa la conducta
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Beneficencia: No disminuir el estado de
bien: prevenir el mal
Aliviar el daño: disminuir el mal
Hacer activamente el bien: promover mejora
Aspectos éticos Paternalismo:
Decidir lo bueno para otro sin informar o prescindiendo de su voluntad
Se justifica cuando:
Se evita más daño que la libertad que se pierde
el otro no es sujeto autónomo (decisión no es = a decisión autónoma)
Actitud paternalista universalmente aceptada
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Autonomía: Capacidad de darse a sí mismo la
ley
Todos merecemos ser respetados en las decisiones no perjudiciales a otros (subordinación al P de B)
Autoridad para decisiones que afectan a otros se deriva del mutuo acuerdo (consentimiento válido)
Aspectos éticos Requisitos:
Información veraz
Información suficiente
Adecuadamente transmitida
Adecuadamente comprendida
Se instrumenta por el consentimiento válido
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Justicia o equidad: Igualdad de oportunidades
Las desigualdades que no se deban al esfuerzo deben remediarse
Todos los bienes deben distribuirse por igual a menos que una distribución desigual beneficie a los menos aventajados
Aspectos éticos
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Norma confidencialidad La información es privada a menos que de ella se deriven daños para la persona, la sociedad
o terceros inocentes
Norma veracidad: Para respetar autonomía y beneficencia la información para decidir debe ser veraz (no
tergiversada y completa): no ocultar lo que otro tiene derecho a saber y habría cambiado su decisión
Norma fidelidad: Las promesas se cumplen. No hacerlo atenta contra la efectiva práctica de la autonomía
personal y beneficencia
Aspectos éticos
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Cuando se proponen cambios se generan expectativas y se esperan consecuencias para bien o para mal
En principio debemos apostar a mejorar el bienestar
No siempre los cambios tienen buenas consecuencias para todos (reducir el mal)
Las personas deben poder decidir con información veraz y suficiente
Las personas deben tener iguales oportunidades y solo deben distinguirse por sus capacidades (simpatías, grupos “in”)
Aspectos éticos
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y motivación Motivación = disposición para el esfuerzo. Es un proceso intrínseco
Estrictamente no podemos motivar: podemos estimular, promover, facilitar, alentar
Trabajar en motivación es trabajar en los puntos de intersección entre las visiones personales y la visión compartida:
Es un proceso permanente de interacción, realimentación, mutuo conocimiento y crecimiento persona – empresa
Se puede trabajar por una paga, pero eso no es motivación intrínseca
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraLiderazgo y motivación
¿Desde qué lugar hay que hablar para motivar para el cambio? ¿Cómo ganar adhesiones?
POR QUÉ
“La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos”
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CÓMO
QUÉ
Simon Sinek. Círculo de oro
La comunicación debe ir de adentro hacia afuera
Video: SIMON SENEK. Comunicar, inspirar, actuar
http://youtu.be/IxPLHgteU1I
1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraLiderazgo y motivación
¿Qué dice Simon Senek?
La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos. Los líderes inspiran y comunican de adentro hacia fuera. No se puede vender lo que no se es! Cuando trabajás desde el “qué”, no te compran.
El negocio es hacer negocios con gente que cree en lo que uno cree. Compromiso: cuando la gente no hace las cosas “por la empresa”, sino por sí misma, porque trabajar en la empresa tiene que ver con lo que ellos son
Líder: canal de expresión de creencias que conmuevan (Ej. Discurso Luther King).
Los sistemas deben asegurarse de contratar a personas afines al sistema (paradoja: el cambio implica no ser afín?)
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y motivación Motivación / higiene (Herzberg)
Satisfactores:
Reconocimiento
Tarea en sí misma
Responsabilidad
Posibilidad de ascenso
Crecimiento personal
Neutros o Insatisfacción:
Políticas de la compañía
Relación son superiores
Condiciones de trabajo
Vida personal
Relación con subordinados
Status
Seguridad
Para motivar para el cambio el líder debe apuntar a “mover” estos aspectos
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y motivación Expectativas (Vroom)
Las personas se disponen para el esfuerzo en la medida en que de ello dependa una recompensa y siempre que la recompensa tenga que ver o contribuya con sus aspiraciones personales
En un nivel de “higiene”
En un nivel de propósito (el por qué / para qué de Senek)Más allá del trabajo sobre visiones personales y compartidas, los sistemas de la gestión deben asegurar que los esfuerzos sean evaluados, reconocidos, recompensados. De lo contrario, decae la disposición para el esfuerzo.
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraLiderazgo y motivación
Equidad (Pearson)
Las personas sostienen su esfuerzo si son evaluadas y recompensadas, pero con un sentido de justicia:
Las personas se comparan dentro y fuera de la empresa: 1) Comparan recompensas y 2) Comparan procesos en función de los cuales se deciden las recompensas
Las inequidades generan disonancia que va a tender a reducir el desequilibrio:
Reduzco esfuerzo / Racionalizo / Me voy.
Cualquiera sea la forma, se erosiona la posibilidad de compromiso, aumenta la resistencia, se reducen las posibilidades de adhesión al cambio
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y motivación Existencia, Relación, Crecimiento (Alderfer)
Las personas necesitan tener cubiertas necesidades básicas (Existencia), necesitan un sistema social de interacción y sostén emocional (Relación), necesitan ver posibilidades de desarrollo (Crecimiento)
Para motivar para el cambio, el líder debe contemplar estos aspectos y
hacer visibles (comunicar) de qué forma los cambios propuestos afectarán positivamente la satisfacción
de esas necesidades
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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra
Liderazgo y motivación Realización, Poder, Afiliación (Mc Clelland)
Personas orientadas al logro se motivan con los desafíos, no toleran la mediocridad, pero quieren riesgos controlados
Personas orientadas al poder buscan ejercer influencia y hacer valer su opinión
Persona orientadas a la afiliación priorizan el mantenimiento de vínculos positivos por sobre la influencia y el logro
El líder debe: 1) valorar en su plantel de personas los distintos perfiles motivacionales y potenciar roles útiles para el cambio2) cuidar cómo se ven afectados los aspectos que
motivan a las personas con los cambios propuestos
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
Liderazgo, comunicación y cambio
Comunicación para la participación, acuerdos y alianzas
Comunicación, mejora y creación de valor
Comunicación, cultura y modelación del comportamiento
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
Una empresa donde la gente no se comunica no puede funcionar bien y mucho menos aspirar a cambiar proactivamente
Mala comunicación = mala interacción
Mala interacción = pérdidas de energía personal y grupal = pérdidas en los procesos = pérdidas en los resultados = PERDEMOS TODOS
Liderazgo, comunicación y cambio
RR = RP - P
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Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
A través de los procesos de comunicación las personas:
saben o deberían saber lo que tienen que hacer
saben o deberían saber por qué lo hacen
saben o deberían saber si lo hacen bien o mal
pueden proponer mejoras y éstas caer en una bolsa rota (o no), a veces por barreras organizacionales que terminan redundando en que los mensajes no tienen eco, pero el problema no es solamente de comunicación (“ya lo propuse mil veces y nunca pasa nada…”) sino de diseño
Liderazgo, comunicación y cambio
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
A través de los procesos de comunicación:
Se aprende a generar significados compartidos
Se aprende a interactuar, se gana en integración y coordinación, se gana en comprensión de la realidad global de la organización (menos pérdidas generadas por interacción inadecuada RR = RP – P)
Se aprende a resolver conflictos, a proponer, a rectificar, se trabajan las resistencias al exponerse modelos mentales y examinarlos
Se aprende a conocer a los colegas (imposible trabajar en equipo de otra forma!)
Se gana en agilidad (“con miramos sabemos lo que tenemos que hacer…”)
Liderazgo, comunicación y cambio
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
Muchos conflictos y pérdidas en la P de Procesos, se deben a una comunicación ineficaz.
El líder DEBE SER UN BUEN COMUNICADOR porque la comunicación ARTICULA e INTEGRA las partes de la organización
Comunica con su agenda y sus prioridades: a qué le dedica tiempo, qué cosas prioriza
Comunica con lo que dice y con lo que no dice
Comunica con lo que hace y con lo que no hace
Si está alentando un cambio, tiene que “ENCARNARLO”
Liderazgo, comunicación y cambio
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
¿Cuál es el primer paso para cambiar?
Tener una VISIÓN y un PROPÓSITO que de sentido a la convocatoria para el cambio
Convicción de que los cambios deben apuntar a MEJORES NIVELES DE BIENESTAR
MOTIVACIÓN
Convicción de que “NADIE ES SORDO MUSICALMENTE” – RESPETO por las posibilidades de todos los llamados al cambio (Zander)
ÉTICA
Liderazgo, comunicación y cambio
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Video. METÁFORA JABÓN http://youtu.be/gQxpPKJW5wwVideo. PETER SENGE. ELEVADOS NIVELES DE BIENESTAR.http://youtu.be/
1q3EGzU-FBg
Lecciones de Benjamin Zander
“Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos!” ¿Sos capaz de comunicar el cambio como una “oportunidad gloriosa”?
¿Gloriosa para quién? Y si no es tan gloriosa… ¿cómo la vas a manejar para los no glorificados?
¿Te interesa involucrar a todos? (“Nadie es sordo musicalmente”). Zander está convencido.
¿Sos capaz de lograr que “la música fluya a través de tí”? = disponer tu empresa o tu departamento de manera que las cosas fluyan
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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Video. BENJAMIN ZANDER. TRANSMITIENDO LIDERAZGO
Parte I http://youtu.be/oTuL6CMNJCM Parte II http://youtu.be/llzxf8ZkvqI
Lecciones de Benjamin Zander
“Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos!”
¿Sos capaz de entender que hay distintos niveles de madurez y de aproximación a los cambios? ¿Vas a asumir la responsabilidad de acompañar esos procesos antes de que alguien se rinda?
¿Vas a exponerte a que te miren a la cara siendo capaz de sostener y transmitir tus convicciones? (Los demás tienen que poder percibir en todos tus actos y actitudes tus convicciones: eso te hace CREÍBLE)
¿Cómo vas a conquistar a tu “audiencia”?
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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Lecciones de Benjamin Zander
¿Qué hace Zander? Sabe cuál es su objetivo: demostrar que nadie es sordo musicalmente
Domina con maestría los procesos musicales, los comunica con sencillez y en forma amena
No tiene dudas y desafía al público: “Mírenme: no hay dudas en mi rostro”
Está convencido de su capacidad de estar a la altura del desafío que se propone (demostrar que nadie es musicalmente sordo)
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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Lecciones de Benjamin Zander
¿Qué hace Zander? Asume SU responsabilidad: “Si se duermen escuchando a Chopin no
es porque sean ineptos para la música, es MI responsabilidad” (“ojos brillantes”)
Enseña a comprender cada nota a la vez que darle sentido al recorrido de la melodía, y no a cada nota por separado = Peter Senge cuando habla de estructuras y no de hechos aislados.
Prepara el terreno para hacer vivir la melodía
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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Lecciones de Benjamin Zander
¿Qué hace Zander?
Es consciente de que precisa de los demás: “EL DIRECTOR DE ORQUESTA NO PRODUCE NI UN SONIDO”. Su poder depende de hacer poderosas a las personas que componen la orquesta, despertando posibilidades
APORTÁNDOLES LA VISIÓN DE UNA OPORTUNIDAD GLORIOSA
ABRIENDO OPORTUNIDADES PARA QUE SAQUEN LO MEJOR DE SÍ
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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Lecciones de Benjamin Zander
¿Qué hace Zander? Se pregunta e interpela a sí mismo: “¿Quién estoy SIENDO si no brillan
los ojos de mi gente?”
Busca conectar y conmover = mover - con: “Piensen en alguien querido” = Conecten con algo que para ustedes tenga significado (Motivación es intrínseca, lo demás son estímulos). Capacidad de empatía. Mueve a la comunicación de la persona consigo misma.
Celebra y aplaude: contagia!
Liderazgo, comunicación y cambio
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, acuerdos, alianzas
Participación en la definición del estado futuro
Los acuerdos parten del proceso de construcción de una visión compartida y encontrar los puntos de intersección motivacional
Me piden un esfuerzo: ¿a cambio de qué y para qué?
¿Me piden un esfuerzo o me invitan a ser parte de algo grande?
La participación ayuda a ver la necesidad del cambio, la existencia de un problema o una aspiración, y a involucrarse con la solución y a asumir un riesgo conjunto
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, acuerdos, alianzas
Participación en la definición del estado futuro
Visualizar el propio papel que uno jugará en el futuro reduce la incertidumbre y favorece la disposición positiva
Los acuerdos parten de una premisa básica: los riesgos no pueden ser mayores que los beneficios percibidos
Las personas que presentan GAPS van a ser ayudadas por la organización (unas más, otras menos, todas presentan brechas a salvar)
Video. PERFORMIA. DISTINTOS GRADOS DE COMPROMISO
http://youtu.be/Y36Iy0x6E4w
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Personas clave
Disposición Capacidad
Alta Media Baja Alta Media Baja
María
José
Pablo
Lucía
Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard
RESIS-TENCIA
RESIS-TENCIA
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, acuerdos, alianzas
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Agenteclave
Ítem a modificarÍtem a modificarNINGÚN NINGÚN COMPROMISOCOMPROMISO
PERMITIR PERMITIR
QUE OCURRAQUE OCURRAHACER QUE HACER QUE OCURRAOCURRA
A 00 XXB 0X0XC 00 0X0X
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, acuerdos, alianzas
Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard
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Comunicación, mejora y creación de valor Una propuesta de valor maximiza la demanda (adhesión al cambio) mejorando
la oferta
Los cambios (oferta) deberían formularse como propuestas de valor (“Si quieres que tu aldea sobreviva debes aumentar los niveles de bienestar”) para el mercado objetivo (los distintos actores del cambio)
Las propuestas de valor deben comunicarse desde el por qué (“Yo tengo un sueño, no el plan de un discurso”)
El esfuerzo para crear y sostener los cambios se mantiene cuando las personas perciben beneficios y no solo un plan estratégico (visualizan la catedral, no los pasos para levantar una pared o poner un ladrillo sobre otro)
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
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Comunicación, mejora y creación de valor Las propuestas de valor no tiene por qué destruir lo que conocemos y tenemos:
Comunicar entendiendo 1) los procesos de pensamiento y percepción 2) las necesidades de las personas 3) los satisfactores de nuestra propuesta y su enlace con 1 y 2
Antes de lanzar propuestas, generar las habilidades que van a facilitar su comprensión (pautas absorben la información según los canales que disponen: vemos el mundo según estamos preparados para verlo) (hay hoy en educación un movimiento orientado a la comprensión)
Generar habilidades y propiciar espacios de experimentación, facilita el “efecto de borde”
El propio colectivo es el que va generando su “efecto de borde” cuando comprende los beneficios de una propuesta que además se va definiendo también colectivamente
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización
Así como a un cliente no le importará pagar más por algo que le añade valor,
a nuestros colaboradores no les importará esforzarse por algo que
consideran será beneficioso para ellos y para su vida
Diferenciar propuesta de valor, propósito y misión de lo que es reaccionar ante una
visión negativa (una amenaza)
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PERSONAS
PROCESOS
RESULTADOS
LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO
SISTEMAS EDUCACIÓN
ECONÓMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC.
2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, cultura y modelación del comportamiento
Los sistemas de gestión son los que dan soporte a la función de liderazgo en todos los procesos, sean o no de cambio
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, cultura y modelación del comportamiento
La cultura organizacional es una forma de ser y de hacer que está arraigada históricamente en la organización, conteniendo mandatos implícitos difíciles de reconocer, para bien o para mal
Cuanto más implícito el mandato, más difícil es modificarlo
Video. PARADIGMA DE LOS MONOS. http://youtu.be/ecY9NQNPBDE
Es preciso reconocer los mandatos culturales para conocer el terreno sobre el cual vamos a actuar
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, cultura y modelación del comportamiento
No se puede “atentar” así como así contra los valores culturales de una organización.
No todos los cambios que se proponen exigen profundos cambios culturales. La cultura puede ser un obstáculo como también una aliada para la promoción y difusión del cambio.
Cuidado con intervenciones de consultores externos que vienen, estudian, proponen y se van. No son los que tienen que afrontar las consecuencias de los cambios propuestos ni de las decisiones que los mismos implican. Las consultorías serias deben apoyar también en el proceso de transición y contribuir a fortalecer la capacidad de respuesta de la organización
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, cultura y modelación del comportamiento
La relación de reciprocidad empresa persona supone un interjuego donde “el otro” (empresa o persona) no es un admirador incondicional, sino alguien que exige la adecuación a determinadas normas. En la medida en que para ambas partes hay un enlace de valor (la empresa me quiere en su equipo y yo quiero formar parte de la empresa), esas normas pasan a constituirse en aspiraciones, en ideales (las personas aman lo que las hace sentirse amadas).
Cuando esto sucede, las personas no hacen las cosas “por la empresa”: las hacen “por sí mismas” = hay un reclamo interno por “ser de determinada manera” para ser consistente conmigo y con la empresa.
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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, cultura y modelación del comportamiento
La cultura que preexiste al sujeto y la historia del sujeto que existe antes de que se incorpore a la organización, interactúan con mensajes más o menos explícitos que “comunican” mutuamente la manera de ser ideal dentro de la organización (lazo con los sistemas normativos e ideales del sujeto)
A diferencia del proceso de construcción de la identidad de un niño, en la relación entre adultos autónomos, ninguno tiene el monopolio para otorgar valor y significaciones: de ahí la necesidad de negociar y de conquistar voluntades
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como fenómeno saludable
Resistencia como problema
Comunicación
Incertidumbre (posibilidad de pérdida)
Estructuras, sistemas y estilos de liderazgo Resistentes
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como fenómeno saludable
Convivimos con el hecho de que hay que incorporar los cambios a la dinámica de la empresa, PERO no todo debe ser cambiado y no todo cambio siempre es bueno
Los sistemas funcionan con el objetivo de mantener su equilibrio interno, y por ende ante agentes o propuestas que desestabilizan, la reacción más saludable siempre va a ser la de chequear si a partir del nuevo orden sugerido se obtendrá un equilibro superior al anterior
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
Es imposible que no exista resistencia al cambio, aún cuando cognitivamente el mismo es percibido como bueno
Esto es así porque: nuestras pautas de percepción y de conducta se originan en contextos pretéritos, y los esquemas creados subsisten hasta tanto no se creen nuevas pautas que sustituyan las
anteriores (Ej: se, cognitivamente que no hay luz, pero entro a una habitación y tiendo a presionar la llave)
la conducta admite la contradicción (disociación de campos mente, cuerpo, mundo externo) y necesita tiempo (demoras) para lograr nuevas adaptaciones. No se trata de que la gente que no cambia es “mala”
Video. RESISTENCIA TECNLÓGICA. http://youtu.be/-6-iyCS56VQ
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
A veces la demora natural en los procesos de cambio puede ser percibida erróneamente como resistencia. Presionar excesivamente puede generar daños.
Aún cuando los cambios son bien recibidos se topan con “límites del crecimiento”: un proceso de crecimiento positivo en una dirección se enlentece. Ese efecto “compensador” puede deberse a un proceso de resistencia o a otro factor (falta de recursos, capacidades, etc.). Presionar sin atacar la condición limitativa va a profundizar la frustración que deviene de “correr para estar siempre en el mismo lugar”. ¿Solución?: “Dadme una palanca y moveré el mundo”: actos pequeños pero bien focalizados (eliminar condición limitativa)
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
Puede ocurrir que los equipos gerenciales confundan cambios con “aspirinas”. (Arquetipo: desplazamiento de la carga)
Es necesario distinguir entre “síntoma” y “problema”
Es necesario definir correctamente el problema, so riesgo de creer que una acción sintomática constituye una solución y un cambio.
Una solución sintomática no resuelve el problema, aporta alivio pasajero, y el problema vuelve a surgir. La resistencia al cambio en este caso, está en la concepción del mismo, esto es, en el error en la definición del problema (tomo como problema la punta del iceberg, pero no el iceberg)
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
La creencia en la impotencia, o la inhabilidad para sostener la tensión creativa (tolerar la demora y el esfuerzo necesario para transformar la realidad actual en la deseada), constituye un factor de resistencia que se devela en el arquetipo de la Erosión de Metas:
Cuando las brechas entre la realidad y las aspiraciones es muy elevada, para reducir la tensión emocional, es más fácil optar por bajar las metas en lugar de trabajar por alcanzarlas. De ese modo reduzco la distancia y por ende la tensión. También la calidad del futuro a lograr.
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
La satisfacción con la situación actual y/o la posibilidad de perder beneficios (elevado costo de cambio) puede operar como resistencia al cambio:
Tanto la incertidumbre (no se si voy a perder pero, por si acaso…) como la certeza respecto a esta posibilidad operan como freno. Es necesario neutralizar riesgos, socializarlos, disminuir los “daños”
La competencia por recursos limitados puede constituir un factor de resistencia:
Si ante un proceso de cambio hay rendimientos muy dispares entre áreas interdependientes que comparten recursos, hay que preguntarse si ese recurso en común, inadvertidamente, se dispone en forma desigual y por ende deja en desventaja a una de las partes
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
La comunicación inadecuada, el dar por supuesto que están adquiridos ciertos conocimientos y habilidades se confunde con resistencia: el error está allí en quien conduce mal el cambio Video. ADRIÁN PAENZA. Cortar la pizza de modo diferente http://youtu.be/ARXdEMbPTGs
La presión grupal es una fuerte forma de resistencia, que tiene que ver con la cultura del sistema y de los distintos subsistemas que procuran que sus componentes no se diferencien con respecto al orden establecido
Video. PRESIÓN GRUPAL. http://youtu.be/D-ft9Q3BuHg
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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
Resistencia como problema a comprender y resolver
Organizaciones y estilos de liderazgo que no facilitan los cambios y se resisten a ellos:
Alta centralización + división del trabajo + estandarización
No trabajan en equipos
No dedican tiempo a intercambiar ni a pensar (piensa el que manda)
Culturas que castigan el error
No fomento de la formación permanente (abre cabezas)
No trabajan con el ciclo Plan Do Check Act
Liderazgo autocrático: cuando el cambio viene de abajo pide “pruebas” de que va a funcionar, pero como no te deja experimentar, nunca se las podés dar! (profecía autocumplida)
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CONCIENCIA
CONOCIMIENTO
AFECTO
PREFERENCIA
COMPRA
Sé que el cambio existe
Sé para qué es el cambio
El cambio me gusta
CONVICCIÓN
Elijo el cambio
Lo prefiero: es la mejor opción
Lo hago propio: es mío
3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
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Los cambios pueden gestarse si se hacen evidentes los beneficios.
Muchas personas están dispuestas a experimentar nuevas alternativas, si éstas aportan valor y enriquecimiento a su vida!
Video. THE FUN THEORY. Probar una escalera diferente puede ser agradable!
http://youtu.be/eQYWUjOpFEQ
3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
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Copiamos aquí otros links de los videos que fueron enviados con anterioridad al Seminario.
Les Luthiers. Carta mal leída. Una forma graciosa de percibir problemas en la decodificación en la comunicación. http://youtu.be/jHCnxDFa9Nw
Les Luthiers. Lutherapia. Una forma graciosa de percibir la resistencia a la introducción de nuevas ideas no incompatibles con las existentes.(La historia termina con final feliz…) http://youtu.be/0iphieU-P_g
LIBERA. Impresionante coro de niños donde se percibe el rol clave del único actor que no se ve: el Director del Coro. http://www.youtube.com/watch?v=yA71kVxWGvo
GRACIAS!
3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente
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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL