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DISTINCIONES Y JUICIOS CRTICOS
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Objetivos Especficos
del Mdulo
2
Desarrollar las habilidades que permitan
crear espacios de una comunicacin
efectiva, fluida y acertiva en el entorno
laboral.
Mejorar las capacidades ejecutivas de
percepcin y fundamentacin de los
juicos de negocio por medio del poder
generador del lenguaje
Comprender la dinmica comunicacional
de los Equipos de Alto Desempeo como
elemento bsico para la construccin de
la confianza y el logro de resultados de
negocio.
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Contenido temtico
3
Sobre las conversaciones Sobre el observador
Los dominios del observador
Enfoque y modalidades del habla
Los actos lingsticos bsicos
Los juicios
Sobre el feedback La escucha
Coordinacin de acciones
Confianza e impecabilidad
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Maestra en Administracin Estratgica por la Universidad de Belgrano. Diploma de Honor en la Licenciatura enAdministracin en Recursos Humanos Universidad del Salvador. Graduado en Filosofa y Ciencias de la Educacin por elInstituto Terrero, estudios todos realizados en la Repblica Argentina, de donde es oriundo. Opt por la ciudadana mexicanaen el ao 2004.
Ha completado su formacin en temas referentes al Coaching Organizacional, certificando como Coach Ontolgico(Newfield Network, CHILE) y Learning Coach (LIM Ltda., USA). Egresado del ProgramaSAT de Desarrollo Humano, bajo ladireccin del Dr. Claudio Naranjo. Desde 2009, miembro de la Federacin Internacional de Coaching (ICF). Posee unPrograma de Certificacin en Coaching ACSTH, avalado por dicha institucin . Es certificado como Terapeuta CorporalIntegrativo, Core Energtica y Entrenamiento en Gestalt por el Centro Yollocalli- Mxico DF.
Su actuacin como consultor, se ha centrado en las reas de Management, Liderazgo, Change Management, Gestin
Estratgica de Recursos Humanos, Executive Coaching, Calidad Total, Calidad en el Servicio, en organizaciones tantopblicas como privadas.
Desde su radicacin hace 12 aos en Mxico, se ha desempeado para empresas como KELLOGG, BBVA BANCOMER,SABRITAS, NESTLE, PGR, NOVARTIS,SENSIENT COLORS,AVON, NEXTEL PERU, INFONAVIT, LIVERPOOL, BAYER, GENERAL ELECTRIC,COCA COLA FEMSA, WYETH CONSUMER, PIERRE FABRE, EXXONMOBIL, NAFIN, PFIZER, GRUPO ADO, SANTANDER, etc.
Ha ocupado puestos de direccin de creciente responsabilidad en el rea de Recursos Humanos, en empresasmultinacionales como DINNERS CLUB - CITICORP, WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP., ESSO-EXXON CORP. y SUEZ-LYONNAISE DESEAUX Group.
Ha tenido a su cargo diversas ctedras en las Universidades del Salvador y Belgrano, tales como Administracinde RecursosHumanos, Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Consultora Organizacional, Conduccin Gerencial yPlaneacinEstratgica.
Ha sido profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano (Argentina), y maestro por honorarios en laUniversidad Anhuac, actualmente del TEC de MONTERREY Campus Santa Fe e Instituto Politcnico Nacional (Mxico).
Ha dictado cursos de entrenamiento directivo y gerencial en pases latinoamericanos tales como: Per, Colombia, Paraguay,Ecuador, Costa Rica, Venezuela, Nicaragua, Panam y Puerto Rico. Es Director General deMetamanagement Consulting S.C.
Mtro. Alfredo Concia Martini
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INTERACCIN
5
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Nombre.
Ciudad de origen
Puesto/Funcin/Unidad de negocios
Comentarios al Mdulo
Tareas previas?
Presentaciones
6
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Sobre las conversaciones
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Qu tipo de entidad es una organizacin?
La empresa es una red y un sistema dinmico de conversaciones
en permanente conversacin con su entorno.
Lo que hacemos todos todo el tiempo es hablar y escuchar.
Somos agentes conversacionales. Intervenimos en el acontecer de
nuestro entorno a travs de nuestras conversaciones.
El mercado es un espacio donde confluyen conversaciones.
La manera como una organizacin conversa, condiciona:
El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea.
El nivel de efectividad que alcanza.
Su xito o fracaso.
8
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Cmo son mis conversaciones?
Son expansivas? explosivas?
Abren posibilidades o cierran?
Son restrictivas?
Son efectivas? Logro lo que quiero?
Cules son mis incompetencias al conversar?
Mis conversaciones...
Cmo converso con mis colaboradores?
Jefes y/o la familia?
Qu conversaciones hay abiertas?
Qu conversaciones faltan?
Qu hbitos conversacionales son txicos?
Qu hbitos conversacionales son positivos?
Yo
Famil ia/equipode trabajo
9
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Calidad de la con versacin:Muy mala 1 / Mala 2 /Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5
Red conversacional en mi espacio laboral
Relevancia de la relacinA Muy relevante
B Medianamente relevante
C Poco relevante
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Red conversacional en mi espacio personal
Calidad de la con versacin:Muy mala 1 / Mala 2 /
Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5
Relevancia de la relacinA Muy relevante
B Medianamente relevante
C Poco relevante
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La conversacin en las organizaciones
Nuestras conversaciones hoy
GENERAN EL FUTURO QUE QUEREMOS?
Si los resultados no se producen o no son los esperados
sino sabemos cmo mejorarlos y/o superarlos:
quizs..
tengamos que cambiar la manera en la que conversamos
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La conversacin de Cantinflas
O, la teora de la dina-mita
VIDEO
13
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/El_Arte_del_Encuentro_.pps7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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Bloqueos en la comunicacin
Creemos falsamente que:
Lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo est
siendo para mi mismo.
Que todos les damos el mismo significado a la palabras que
utilizamos.
Que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como
la perciben los dems.
Que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.
Que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por
supuesto lama.
MI MAPA NO ES EL TERRITORIO
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Lenguaje visin tradicional
Lo validono es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
Por lo tanto, la responsabilidad de la comunicacin eficaz es del
emisor.
La nocomunicacines una forma de comunicacin.
En toda comunicacin hay un aspecto de contenidoy otra de tono.
Toda comunicacin es binaria.
La comunicacin tambin es no verbal (gestos, ademanes,
movimientos, no movimiento, etc.).
La comunicacin humana requiere esencialmente de la verificacin oretroalimentacin.
El sentido de una comunicacin es el resultado que logras en el otro.
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Los paradigmas
Son nuestros mapas mentales, la forma en que vemos al mundo.
o Damos por hecho que as son las cosas o que as deben de ser.
o Determinan nuestra manera de conducirnos, de sentir y de
pensar.o Cuando hablamos, lo hacemos desde nuestros paradigmas.
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Generalizan
Distorsionan
Eliminan
Son los filtros de nuestro pensamiento: creencias-valores-juicios
Los paradigmas
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17
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Y entonces hablamos y
juzgamos as!
AC@
1WJ3A
#@%
CD
ACOBA
9XAZZ
*/OC
18
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No existe la comunicacin humana, slo el lenguaje.
Rafael Echeverra
Mensaje
ReceptorEmisor
Contenido - objetivo
Relacin
RequerimientoAutorevelacin
Retroalimentacin
Rompiendo paradigmas
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En la visin moderna
El que habla asume la responsabilidad de que quien loescuchaentienda exactamente lo que quiso decir.
Y quien escucha, asume la responsabilidad de asegurarseque entendi lo que el otro quiso decirVACA!
As, s hay conversacin plena, ya que no es posible niexiste la comunicacin tradicional.
20
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El fenmeno de comunicacin no depende de lo
que se entrega, sino de lo que pasa con el que la
recibe. Y esto es un asunto muy distinto al de
transmitir informacin .
Humberto Maturana
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IMAGO
Ejercicio
22
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/OLKA/Zoom.pps7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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Sobre el observador
23
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DESDE DNDE ESTOY DIRIGIENDO
DNDE ESTOY YO
DESDE DNDE VEO AL MUNDO
?
?
?
en qu etapa de mi vida estoy?
estoy conforme con mi estilo de vida?
cul es mi regla de xitoen lo laboral?cmo intento para que mis colaboradores logren lo que quiero?
qu pienso acerca del calentamiento global, la pobreza,
las guerras, las drogas y el narcotrfico, etc. ?
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/OLKA/Zoom.pps7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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Cada vez que hablamos o escribimos estamos dando a
conocer nuestros modelos mentales, nuestra historia,
nuestros conceptos... No hablamos de lo que vemos,
solo vemos aquello de lo que podemos hablar... La gente
ve lo que quiere ver y lo que puede ver, de acuerdo a su
historia personal, a sus filtros, a sus juicios y prejuicios,
a su religin, su cultura, a sus mitos. Por eso es tan
importante primero tratar de comprender qu y cmo
piensan nuestros interlocutores antes de intentar
convencerlos con nuestras ideas.
Humberto Maturana
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No sabemos como las cosas son. Slo sabemos como
las observamos o como las interpretamos. Vivimos en
mundos interpretativos
La forma como vemos las cosas es slo la forma como
las vemos nada nos permite decir cmo las cosas son
Rafael Echeverra
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u podemos ganar viajando hasta la Luna si no
somos capaces de cruzar el abismo que nos separa
de nosotros mismos?
Este es el ms importante de todos los viajes de
descubrimiento, y sin l, todos los dems no slo son
intiles, sino desastrosos.
Thomas Merton
AUTOCONOCIMIENTO
27
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Un elefante es
como un
cepillo
Un elefante
es comouna
serpiente
Un elefante es como
un poste
Un elefante es
como una
cuerda
Un elefante es
suave y
pegajoooooso
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ESTILOS LIFO
...EN UNA ORGANIZACIN, TODOS LOS ESTILOS SON NECESARIOS...
...LAS DEBILIDADES NO SON MAS QUE LAS FUERZAS UTILIZADAS EN EXCESO...
USO PRODUCTIVO EXCESO
AYUDA ACEPTA
CONTROLA TOMAANALIZA RETIENE
ADAPTA CEDE
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ESTILOS LIFO
Todo individuo posee una combinacin diferente de loscuatro estilos
Dos son sus preferidos, y los otros dos, los que sueleprescindir, no utilizar o habitualmente rechazar.
30
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EJEMPLO DE RESULTADO
Estilo En condiciones normales En condiciones de stress
AY/AC 22 31 22 22 Secundario 18 34 18 20
CO/TO 21 31 21 22 18 34 18 20
AN/RE 16 31 16 22 20 34 20 20 Secundario
AD/CE 31 31 0 22 Primario 34 34 0 20 Primario
90 90
Ok! Ok!
Agosto 2010 31
31
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EJEMPLO DE RESULTADO
Estilo En condiciones normales En condiciones de stress
AY/AC 22 31 22 22 Secundario 18 34 18 20
CO/TO 21 31 21 22 18 34 18 20
AN/RE 16 31 16 22 20 34 20 20 Secundario
AD/CE 31 31 0 22 Primario 34 34 0 20 Primario
90 90
Ok! Ok!
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1. Estilo segn el cuestionario3. Estilo original o infantil
2. Estilo segn como el
individuo quisiera verse
(YO IDEAL)
4. Estilo como cree que
los dems lo perciben
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AYUDA - ACEPTA
TENDENCIA Leales y cordiales
Saben escuchar y son pacientes
Lentos para decidir
Centrados en valores
Cooperadores
TEMORES Prdida de integridad y de valores
La informalidad y el apresuramiento
Ausencia o bajo nivel de reconocimiento
APORTES Calidad y excelencia
Orientacin a objetivos
Desarrollo de personas Orientacin al equipo y al cliente
Integridad
Aceptacin de errores
RIESGOS Escasa iniciativa
No poner lmites
Sobre involucracin
Principismo - fundamentalista Hiper crtica
Sacrificio de la accin
33
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=WHFF-UH8M4xu-M&tbnid=NClBbxeflBT3zM:&ved=0CAUQjRw&url=http://globedia.com/asesinato-gandhi-apostol-violencia-ejemplo-anos-secretos-complot&ei=iIKkU5TiHYedqAbnmoHYCg&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNGaGUIFOHOgvScVphO3U-wXFLgosg&ust=1403376623411175http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=9a3l795uMQb-KM&tbnid=5AN7n_RAYW8LsM:&ved=0CAUQjRw&url=http://es.wikipedia.org/wiki/Dwight_D._Eisenhower&ei=rYSkU7nRFs2BqgbTqIKIBw&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNHwYtKyYPuW8cQLR_eJwoSVrI_riw&ust=14033771820935267/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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CONTROLA - TOMA
TENDENCIA Arriesgados
Competitivos y exigentes
Confiados en s mismos
Rpidos para actuar Directos y controladores
TEMORES Prdida autoridad y de tiempo
No obtener beneficios
No poder controlar
Falta de oportunidades
Lentitud de las decisiones
APORTES Alta iniciativa y rapidez
Asumir riesgos y sentido de urgencia
Optimismo y confianza
Direccionamiento y energa
Orientacin a la accin
RIESGOS Dispersin y frenes
Impulsividad y falta de anlisis
Autoritarismo Hiper direccionamiento
Desecho de lo viejo
Falta de principios
34
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=9a3l795uMQb-KM&tbnid=5AN7n_RAYW8LsM:&ved=0CAUQjRw&url=http://es.wikipedia.org/wiki/Dwight_D._Eisenhower&ei=1YSkU4blE4KOqAbTiYCYCQ&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNF3oeVlqAXBFQnewBufn83aVXB0-Q&ust=1403377222779841http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=9a3l795uMQb-KM&tbnid=5AN7n_RAYW8LsM:&ved=0CAUQjRw&url=http://es.wikipedia.org/wiki/Dwight_D._Eisenhower&ei=rYSkU7nRFs2BqgbTqIKIBw&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNHwYtKyYPuW8cQLR_eJwoSVrI_riw&ust=1403377182093526http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=5VjzyQX9kMeCqM&tbnid=jL-7OONeBEvRkM:&ved=0CAUQjRw&url=http://leccionesdehistoria.com/lecciones-de-historia/lecciones-de-historia-iii-hoy-en-1916-albert-einstein-publica-su-teoria-general-de-la-relatividad/&ei=LYOkU9CrG4OSqgadzoKIBA&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNHMpZk1P5-DWNIbVs9giOEff7pXkg&ust=14033767932761457/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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ANALIZA - RETIENE
TENDENCIA Ligado a normas
Detallistas y conservadores
Aparentemente fros
Basados en hechos, buscan informacin
Tenaces, metdicos
Tiempo para la toma de decisiones
TEMORES Desorganizacin
Los riesgos y cambios imprevistos
La expresividad afectiva
Decisiones apresuradas
Falta de claridad
APORTES Continuidad y constancia
Atencin a detalles
Ordenamiento y normas Anlisis lgico
Tenacidad y perseverancia
Objetividad y calma
Generacin de alternativas
RIESGOS Desecho de lo nuevo
Hiper detallismo
Esclavitud a normas y procedimientos
Accin insuficiente
Falta de sentimientos
Poca flexibilidad
Ausencia de idealismo
35
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=5VjzyQX9kMeCqM&tbnid=jL-7OONeBEvRkM:&ved=0CAUQjRw&url=http://leccionesdehistoria.com/lecciones-de-historia/lecciones-de-historia-iii-hoy-en-1916-albert-einstein-publica-su-teoria-general-de-la-relatividad/&ei=LYOkU9CrG4OSqgadzoKIBA&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNHMpZk1P5-DWNIbVs9giOEff7pXkg&ust=1403376793276145http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=yoKl3Xs1QSFUSM&tbnid=BT6e0WHZZPCfxM:&ved=0CAUQjRw&url=http://guadalupeloaeza.typepad.com/abuelas_bien/2011/08/cantinflas-frente-a-san-pedro.html&ei=m4OkU5PAMM6NqAaTxoDYBA&bvm=bv.69411363,d.b2k&psig=AFQjCNF4cWZhFfopdTmU6WUeHjqOKcNgRg&ust=14033769200536257/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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ADAPTA - CEDE
TENDENCIA Creativos y entusiastas
Imaginativos
Conversadores
Divertidos y amistosos
Carisma personal
TEMORES No ser el centro y no ser queridos
Ser presionados para tomar una definicin
Analizar y sistematizar en profundidad
Rigidez y crticas
APORTES Flexibilidad y nuevos enfoques
Entusiasmo y optimismo
Sentimientos y emocin
Comunicacin emptica
Innovacin e imaginacin
Gran poder de negociacin
RIESGOS Poca solidez o consistencia
Juicio indiscriminado
No ver peligros, poco realista
Olvido de los objetivos
Prdida de criterios organizacionales
36
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K -19: THE WIDOWMAKER
37
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Ayuda/Acepta Gandhi Ben Kingsley
K19 The widowmaker Liam Neeson
Controla/Toma K19 The widowmaker Harrison FordEl Padrino Al Pacino
Analiza/Retiene Una mente brillante Russel CroweManhattan Woody Allen
Adapta/Cede Padrecito CantinflasLa ley de Herodes Damin Alcazar
LIFO EN EL CINE
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AYUDA / ACEPTA
?
Qu tan bien hecho est?.
Para qu?.
Calidad.
Beneficios.
Relevancia.
CONTROLA / TOMA
?
Cul es nuestraventaja?.
Quin se hace cargo?.
Obstculos.
Oportunidades.
ADAPTA / CEDE
? Cmo podemos armonizar?.
Cmo podemos quedarbien?.
Aceptacin.
Cunto les gusta a losdems?.
ANALIZA / RETIENE
? Cmo fu hecho esto
antes?.
Cmo funcion?.
Alternativas.
Pasos y procedimientos.
CONSEGUIRResultados.
Aceptacin.
Accin.
NECESIDADES DE INFORMACIN Y
PREGUNTAS PRINCIPALES
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CAMINO DEL DESARROLLO PROFESIONAL
Uso Productivo
Excesos
Capitalizar
Aumentar
Extender
Combinar
Controlar
40
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Cmocomunicarse conuna persona de
acuerdo al estilo?
AYUDA /ACEPTA CONTROLA/TOMA ANALIZA/RETIENE ADAPTA / CEDE
Enfatice causas valederas.
Apele al idealismo.
Pida su ayuda.
Apele a la excelencia.
Muestre inters y preocupacin.
Enfatice el desarrollo personal.
De oportunidades.
De ms responsabilidades.
De recursos que faciliten el
logro.
De autoridad.
Presente ideas no riesgosa.
De oportunidad para analizar.
Use lgica, use hechos.
Use familiaridad, rutina yestructura.
Relacione cosas nuevas y cosasviejas.
De oportunidad para hacercosas con otros.
Use humor.
Hgale saber que Ud. estcomplacido.
De oportunidad paralucimiento personal.
El ambientems efectivopara cada
estilo.
Respeto.
Apoyo.
Reafirmacin.
Idealismo.
Competencia.
Directo.
Con riesgos.
Oportunidades.
Neutralidad emocional.
Basado en hechos.
Cientfico.
Prctico.
Social.
Cambiante.
Jovial.
Optimista.
El ambientemenos
efectivo paracada estilo.
Traicin.
Crtica personal.
Ridculo.
Fracaso.
Falta de apoyo.
Sin recurso.
Autoridad bloqueada.
Responsabilidad disminuida.
Sin desafos.
Imposible controlar factoresque influyen en los resultados.
Reglas y procedimientos en
constante cambio.
Altamente emocional.
Decisiones prematuras.
No se lo toma en serio.
Autoridad crtica.
Compaeros no amistosos.
Rutinas y detalles.
Horarios firmes y supervisin.
Cmo ser elJefe ms
efectivo paracada estilo?
De reconocimiento, confianzay gratitud.
Defina las metasconjuntamente.
Sea accesible.
Trate de compartir.
Sea confiable.
Tngase confianza.
Provea autonoma.
Recompense los resultados.
Fije lmites firmes peroreconozca iniciativa.
Escuche, pero sea decidido.
Luche e igualdad decondiciones.
Sea organizado.
Muestre que tiene un propsito.
Preste atencin a detalles.
Sea sistemtico.
Sea objetivo.
Sea justo.
Sea consistente.
Sea amistoso.
De informacin. Mantngaloal tanto de resultados.
Sea comprensivo.
Sea alentador.
Sea flexible.
Use su sentido del humor.
Cmo ser elcolaborador msefectivo para eljefe de cada
estilo?
Demuestre que vale.
Muestre lealtad.
Sea sincero.
Orientado al equipo detrabajo.
Responda, no se muestreindiferente.
Sea capaz.
Sea independiente.
Sea directo.
Sea respetuoso.
Adaptado.
Lgico.
Preste atencin.
Sea sociable.
Sofisticado, no simple.
Use tacto.
Tenga influencia.
Comunicacin e influencia personal de acuerdo al estilo
41
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42/108
.
.
EXPRESIN DE DIFERENCIAS
DE ACUERDO AL ESTILO
LIDERAZGO ES
AYUDA/ACEPTA
Cooperativo u de
participacin.
Solicita excelencia.
Enfatiza lealtad.
CONTROLA/TOMA
Directivo.Usa autoridad.Organiza a los
dems para queellos logren losresultados
deseados.Entusiasmo.
ANALIZA/RETIENE
Reservado.
A travs deestrategias,procedimientos ymtodos.
Apela a la lgica,los hechos, el
sistema
ADAPTA/CEDE
Usa el enfoquede consenso.
Tacto yflexibilidad.
Ejerceliderazgo
social
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CONSECUENCIAS DE NO CONOCERSE A MI MISMO
Me repito en los mismos errores.
No capto la retroalimentacin de otras personas.
Obtengo resultados deficientes de forma automtica, reaccionando por
instinto.
No puedo explicar mi propia lgica, porque me es evidente.
No puedo responder si se me pregunta por tres fortalezas y/o por datos
evidentes o muy obvios de m mismo.
Especialmente cuando existen discrepancias entre la opinin que tengo de
m mismo y las que tienen los dems, no puedo explicarlas salvo
argumentando que me han interpretado mal. Cuando digo que hay alguien que me irrita por algo y otros saben que
tengo el mismo defecto.
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TODO SER HUMANO TEJE
LA SOGA CON LA CUAL SE
AHORCA
Claro que existe la mala suerte,
pero Dios slo la reparte entre
los TONTOS
lvaro Obreg
n
Ni son todos los que estn
Ni estn todos los que son
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LENGUAJE:Saber escuchar, hacerme cargo de lasinquietudes de los dems, utilizar lasdistinciones del lenguaje: afirmaciones,declaraciones, juicios, peticiones, ofertas,
promesas.
CORPORALIDAD:Conocimiento de mi mismo, de lo quecomunico a travs de mi forma personalde estar en el mundo.
EMOCIONALIDAD:Conocimiento de mi propio repertorioemocional, capacidad de fluir y manejarmis emociones e influir en positivamenteen las de los dems.
Los dominios primarios del observador
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Desde dnde estoy actuando?
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Desde dnde estoy actuando?
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Ejercicio
Se encuentran reunidos en una junta Lorena, Jorge y tres colegas ms. El propsito de la reunin es
coordinar esfuerzos en el lanzamiento de un nuevo producto. Jorge es el Gerente de Producto y trata depersuadir a Lorena que es la Gerente de Publicidad para que asigne los recursos necesarios para la
campaa de promocin. Jorge en un espacio de la reunin plantea su preocupacin entorno a la forma en
cmo se llev a cabo la ltima campaa.
Jorge:- Lorena, en la ltima campaa perdimos muchas oportunidades de promocin. En el transcursode un ao solamente se nos mencion en cuatro artculos. Otros productos han tenido tres veces esta
cobertura.
Lorena: -Jorge, yo pienso que hicimos un buen trabajo tomando en cuenta las condiciones. T sabes que
los recursos estn limitados y adems nos pareci que el producto no estaba listo para una campaapromocional a gran escala.
Jorge: - Pero no eres tu quien debe emitir ese juicio. Esa es nuestra responsabilidad. Adems esto esalgo que corresponde evaluar a los clientes y ellos se mostraron muy satisfechos con el producto.
Lorena: - Bueno, buenoeso no es lo que yo le escuch decir a Carlos (el Director General). El no estabasatisfecho con la versin final.
Jorge: - Eso es diferente a que el producto no estuviera listo. El lo ve desde una perspectiva diferentepensando en las caractersticas que debera tener el nuevo producto. De cualquier forma, lo que me
interesa es resolver cmo vamos a encarar la campaa de promocin de esta nueva versin. Es
importante que veamos que pas, para que aprendamos y lo hagamos mejor. Estoy listo para ayudarte en
todo lo que pueda.
Lorena:- Bien, pero no puedo hacer nada si no tengo el plan de marketing.Jorge: -Pero si te lo envi hace dos semanas!Lorena: -No lo tengoests seguro de que me lo enviaste?....Bueno si lo encuentro lo revisar y ahoritalo conversamos.
Jorge: - Claro que si(silencio).
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Desde dnde estoy actuando? (u observo)
ENFOQUE NICO
TAREA: Que los dems acepten mi punto devista, ideas, enfoques.
ACCIONES: orientadas a convencer, neutralizar,subordinar, ordenar.
EXPRESIONES: eso no es as, djameexplicarte, en mi experiencia, mi punto de vista
es que.
ACTITUD: tolerancia.
EXPRESA LA OPININ Y PERCEPCIN PROPIA
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Las modalidades del habla
PROPONERHablo para ser escuchado.
Hablar desde nuestras inquietudes,
dando a conocer la forma como
observamos la situacin y loscursos de accin que consideramos
ms adecuados INDAGARHablo para escucharte
Hablar para que el otro revele sus
inquietudes y d a conocer su forma
de observar la situacin y los cursos deaccin que considera ms adecuados
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Lo que quiero es
Ejercicio
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http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/OLKA/Zoom.pps7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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Desde dnde estoy actuando?
Enfoque mltipleEnfoque nico
Proponer
Indagar
Hablo para
imponer mi punto
de vista
Hablo para mostrar
mi punto de vista,
como uno ms de
los posibles
Pregunto para
llevar al otro a mipropia forma de
ver las cosas
Pregunto para
comprender mejor
y acercarme alpunto de vista del
otro
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Red conversacional en mi espacio laboral y personal.Qu enfoque y modalidad utilizo?
Cul debo mantener? cul debo cambiar?
Ejercicio
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http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/OLKA/Zoom.pps7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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El lenguaje no esslo pasivo y
descriptivo, el
lenguaje es activo y
generativo.
Al hablar no slo damos cuenta de lo que observamos,tambin hacemos que ciertas cosas sucedan.
Cuando
hablamos
actuamos.
Sobre el hablar
Somos nuestras conversaciones y nos referimos a un hablar
generador y transformador.
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Afirmaciones y declaraciones
Hablar es actuar y nuestras palabras tienen un poder transformador.Si al hablar estamos actuando es importante analizar las diferentes
acciones que realizamos al hablar.
AFIRMACIONES
DECLARACIONES
Bsicas o fundamentales
Juicios
Peticiones Ofertas y Promesas
Reclamos y disculpas
Los actos lingsticos
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Hecho versus Interpretacin
HECHO lo que se observadada nuestra estructura psico -
biolgica humana.
INTERPRETACIN
es la opinin o explicacinsobre ese hecho.
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Las declaraciones nos acercan a lo que comnmente asociamos con
el poder de los dioses
Las declaraciones generan una nueva realidad.
Una vez que una declaracin fue hecha, las cosas dejan de ser
como eran antes.
Solo generamos una realidad diferente si tenemos el poder de
actuar en forma consistente.
Son vlidas o invlidas, segn elpoder de la persona que las hace
Declaraciones
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Nos damos un momento para declarar
Ejercicio
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http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/OLKA/Zoom.pps7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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Los juicios
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Los juicios son un tipo especial de declaraciones
CircunstancialesSon ms superficiales y
dependientes de factores
externos
Maestros
Me acompaan
independientemente de
las circunstancias
Al cambiar
Cambio de juicioo de opinin
Cambio de laPersona
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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://perso.wanadoo.es/s915415926/ojosazuless.jpg&imgrefurl=http://perso.wanadoo.es/s915415926/CONCIENCIA.html&h=427&w=640&sz=34&hl=es&start=18&um=1&tbnid=452pgjjFO25KtM:&tbnh=91&tbnw=137&prev=/images?q=conciencia&svnum=10&um=1&hl=es&lr=lang_es&sa=N7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones
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Sentencias!
AFIRMACIN O JUICIO?AF V F JU FUN INF
7. Mi colaborador me ha demostrado un desempeo
excelente y eso, se ha reflejado en su ventas.
8. Las ventas han sufrido un descenso muy considerable
estos ltimos tres meses a causa de la influenza.
9. Mi empresa es un muy buen mbito profesional para
jvenes ambiciosos y competitivos, no para flojos!.
10. La inflacin latinoamericana para este ao, oscilar
en el 4% anual.
11. Promete, promete, que no empobrece.
12. Roger Federer ha ganado 16 Grand Slam de tenis.
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Sobre el feedback
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En mi vida.
En mis relaciones con los dems.
En mis posibilidades futuras.
En mi identidad.
Declaraciones: peticiones y ofertas
Hacer peticiones nos lleva a examinar nuestra capacidadde coordinar acciones con otros y generar relacionessociales.
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1. Quien habla (orador)
2. Quien escucha (oyente)
3. Algo que falta
4. Accin futura
5. Condiciones de satisfaccin
6. Trasfondo compartido deobviedad
7. Tiempo
8. Emocionalidad
9. Confianza
10. Contexto
Elementos de una peticin o de una oferta
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Coordinacin de Acciones yla confianza en los Equipos de Alto Desempeo
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AFIRMACIONES Presentar evidencia
DECLARACIONES
JUICIOS
PEDIDOS
OFERTAS
PROMESAS
Autoridad y consistencia
Fundar mis Juicios
Sinceridad y consistencia
Sinceridad y consistencia
Cumplimiento
Compromiso y lenguaje
RECLAMOS Y DISCULPAS Sinceridad y consistencia
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Objetivos Especficos
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del Mdulo
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Desarrollar las habilidades que permitan
crear espacios de una comunicacin
efectiva, fluida y acertiva en el entorno
laboral.
Mejorar las capacidades ejecutivas depercepcin y fundamentacin de los
juicos de negocio por medio del poder
generador del lenguaje
Comprender la dinmica comunicacional
de los Equipos de Alto Desempeo comoelemento bsico para la construccin de
la confianza y el logro de resultados de
negocio.
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