APUNTES DE AUDITORIA INTEGRAL
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE
AREQUIPA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
Escuela de Contabilidad
APUNTES DE CLASE
“CURSO DE AUDITORIA INTEGRAL Y DE LA
CALIDAD”
DOCENTE : Mg . MIRTA V. DÍAZ DE GONZÁLES
Arequipa2015
Auditoria integral
Introducción
El incremento de las relaciones entre países, originado por los tratados de libre comercio, permiten que los mercados se expandan a nivel internacional, estimulando así la competitividad entre las empresas por ofrecer bienes y servicios ( producto) de mejor calidad, volviendo día con día más difíciles las responsabilidades de los dirigentes de las empresas, requiriendo estos últimos, información objetiva y completa que le ayude en la toma de decisiones.Las nuevas tecnologías empresariales y las corrientes de la reingeniería y calidad total, han motivado a que la Auditoría incursione en nuevos enfoques logrando esto con la Auditoría Integral, la cual es utilizada como una herramienta que enfrenta las innovaciones gerenciales y administrativas garantizando la detección de desviaciones o deficiencias de la gestión administrativa referentes a la eficiencia en el uso de los recursos y logros de objetivos, así como la eficacia en los resultados, la economía en términos de proporcionalidad y su relación costo–beneficio.
ObjetivosObjetivo general:
Evaluar los sistemas de control, implantados por la Gerencia General que le permitan medir el rendimiento económico y los recursos financieros de la empresa.
Objetivos específicos: Conocer la normativa que regula a la Auditoría Integral. Analizar el ambiente de aplicación de la Auditoría Integral. Verificar a través de la Utilización de un conjunto estructurado de proceso tomando como
objetivo la evaluación sistemática y permanente del ente económico para una aseveración verificable.
Diferencias entre auditoría integral y auditoría de estados financieros.Elementos Auditoría de Estados Financieros Auditoría Integral
Propósito Emitir opinión sobre la razonabilidad de las cifras de los Estados financieros tomados en conjunto.
Evaluar y comprobar el logro de operaciones económicas, eficientes y efectivas en una empresa, examinando sus controles internos de apoyo y las bases de datos. Además probar el sistema de medición de la Gerencia.
Finalidad Dar seguridad a los usuarios externos sobre la objetividad de la información financiera.
Ayudar a la más alta autoridad de una empresa o a la dirección de un ente a mejorar las operaciones y actividades en término de eficiencia en el uso de los recursos y el logro de objetivos operativos mediante la proposición de alternativas de solución.
Alcance Actividades financieras y económicas, así como la función de control en el área financiera.
La organización total de la empresa, o solo algunas de sus reparticiones y operaciones enfocando su evaluación al sistema de control gerencial, comprende al ente económico incluido en el entorno que lo rodea.
Elementos Auditoría de Estados Financieros Auditoría Integral
Enfoque Persigue la correcta determinación del Balance General y Estado de Resultados.
Persigue la obtención de eficiencia, economía y eficacia de los recursos materiales y humanos que posee la entidad.
Aporte en solución de problemas
No es responsable de proponer soluciones
Si es responsable de buscar alternativas de solución a los problemas.
Procedimientos Planeación anticipada de las pruebas a realizar de acuerdo a la actividad económica de la empresa que permita obtener una opinión sobre la razonabilidad de los Estados Financieros.
Planeación estratégica del trabajo que permita una labor integral, oportuna y permanente de las operaciones del ente auditado.
Labor de seguimiento a problemas
No existe responsabilidad. Es responsable de dar seguimiento a cada problema surgido.
Informe a emitir Dictamen sobre la razonabilidad de los Estados financieros de acuerdo a Normas y procedimientos de Auditoría Generalmente Aceptados.
Informe con opinión de los resultados del área, actividad u operación auditada tendiente a formular recomendaciones para lograr los objetivos propuestos.
Objeto de examen Estados Financieros, registros contables y documentos anexos.
Actividades, operaciones, programas o toda la organización en sí, además de elementos indicadores y normas de rendimiento medibles.
Conclusiones del Informe de Auditoria Integral– La información proporcionada a través de este documento, darán las bases al auditor para conocer los
principios y procedimientos aplicados a una organización.– La ejecución de la Auditoría Integral en una empresa puede ser realizada por un auditor, con la
asesoría de profesionales en otras disciplinas si fuere necesario, como ingenieros, abogados, etc.– La Auditoría Integral, para su desarrollo, exige del auditor interno un cambio de actitud,
caracterizado por la adquisición de nuevas capacidades y habilidades, así como un amplio conocimiento de las operaciones de la empresa y de las variables internas y externas que la afectan.
SISTEMA DE CALIDADCalidad y Excelencia
La calidad se liga a la excelencia; lograr lo mejor o ir a la vanguardia:
Nos esforzamos por lograr la calidad
La compañía está en el extremo de calidad del mercado.
Él es un hombre de calidad
Este producto es pura calidad.
La calidad es cosa absoluta y muy difícil de lograr.
La calidad es la meta de todos y cada uno de los negocios. Ninguna compañía puede considerar que la
calidad no es asunto de importancia primordial y todos pueden y deben esforzarse por lograrla.
La calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Si definimos la calidad en términos de satisfacción de las necesidades del cliente, entonces no solo se
debe alcanzar sino que carecería de sentido decir que no es posible hacerlo. Si no podemos dar calidad,
estaremos dejando de cumplir con las necesidades del cliente y podremos también renunciar a la
posibilidad de dar la bienvenida a quien la recibe, o cambiamos nuestros métodos de producción para así
permitirnos dar calidad, o modificamos la dirección de nuestro negocio y nos dirigimos a otro grupo de
clientes cuyas necesidades podamos satisfacer.
Aunque la calidad debe estar en el núcleo de todo negocio, es en último caso sólo el medio para alcanzar
nuestro fin de sobrevivir a nivel comercial y elevar el máximo las utilidades. Las necesidades del cliente
no se satisfacen por altruismo sino porque es del todo indispensable para poder tener éxito comercial. Por
consiguiente, es cosa implícita que las necesidades se satisfagan a un costo mínimo y que la búsqueda de
la calidad abarca de manera inevitable una mejora continúa de los diseños, innovaciones en la producción,
y eficiencia máxima. Sin embargo, la búsqueda del menor costo no significa dar al cliente menos de lo
que espera, con la esperanza de que no se note la deficiencia. Abatir costos no quiere decir escatimar
calidad: significa entrega de calidad en la manera más eficiente posible.
La calidad es una estrategia vital para competir. Para mantenernos en un mercado necesitamos satisfacer
las necesidades de nuestros clientes cuando menos tan bien como lo hacen nuestros competidores. Mejor
aún procurar satisfacer estas necesidades superando la forma como lo llevan a cabo nuestros
competidores.
La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades explícitas o implícitas.
Política de la calidad
Son instrucciones y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente
por la alta dirección.
La política de la calidad forma parte de la política general de la empresa y es aprobada por la alta
dirección.
Gestión de la calidad
Es el aspecto de la función general de gestión que determina y pone en práctica la política de la calidad.
La obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y la participación de todos los miembros de
la empresa, en tanto que la responsabilidad de la gestión de la calidad corresponde a la alta dirección.
La gestión de la calidad comprende la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras
actividades sistemáticas, tales como: planificación, actividades operativas y evaluaciones relativas a la
calidad.
Aseguramiento de la calidad
El Aseguramiento de la Calidad es un sistema y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos
bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.
Consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del
SGC de la empresa, estas deben ser demostrables para aportar la confianza a la empresa y a los clientes de
que se cumplen los requisitos del SGC.
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de actividades sistemáticas planeadas que lleva a cabo
una organización, con el objeto de brindar la confianza apropiada para que un producto o servicio
cumpla con los requisitos de calidad especificados
El cliente de un proveedor con Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede reducir fuertemente el
nivel de inspección de los productos que suministra su proveedor; incluso suprimir las auditorías (ya que
el proveedor “da confianza”). Por tanto, los clientes también se benefician de tener proveedores que
aseguren su Calidad.
CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS
Las características del aseguramiento de la calidad son:-Las mediciones analíticas deben hacerse para satisfacer un requisito acordado (esto es, un objetivo definido), -Las mediciones analíticas deben hacerse utilizando métodos y equipo que han sido probados para asegurar que son adecuados para el propósito buscado, -El personal que realiza las mediciones debe ser calificado y competente para realizar la tarea, -Debe haber una evaluación rutinaria independiente del desempeño del laboratorio, -Las mediciones realizadas en un lugar deben ser consistentes con aquellas realizadas en otra parte, -Las organizaciones que realizan mediciones analíticas deben tener procedimientos bien definidos de control y aseguramiento de calidad.
Los enfoques de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor Revisión del contrato: Al establecerse una relación cliente-proveedor, el punto de
partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En él se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relación de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales. Según esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociación para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implícitas y explícitas de cada una de las partes.
Manejo de especificaciones técnicas del proceso y servicio: La entrega de especificaciones técnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente indica al proveedor qué tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y demás especificaciones que servirán de guía para el proveedor.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente: Este requisito tiene el propósito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento óptimo.
Evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor: Esta situación es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad
de que el personal que realizará esos procesos está capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia.
Inspección y prueba del proceso o servicio: La inspección y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio más claro es garantizar para ambas partes que la prestación del servicio está cumpliendo con los requerimientos acordados, pero además de ello el proveedor puede obtener información valiosa sobre la eficiencia de su operación.
Sistema documental: La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente.
Control de la Calidad
Es el conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los
requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto, cuya responsabilidad recae,
específicamente en el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de una
organización es la calidad de sus productos.
El control de calidad tiene tres etapas:
a) La especificación de lo que se quiere
b) La producción de algo que satisface.
c) La inspección de lo producido para comprobar si realmente satisface la especificación
¿La calidad de los productos, es de responsabilidad de los trabajadores de la empresa?
Exactamente, todos los trabajadores de la empresa tienen un grado de responsabilidad. El Maestro, Guía
debe informar al alumno en práctica que todo el personal de las dependencias de la empresa, y, en todos
los niveles, deben estar comprometidos permanentemente con efectuar controles de calidad.
Esto se inicia por ellos mismos, al autoevaluar su nivel.
Sistema de la Calidad
Un sistema de calidad efectivo es claro y acertado, sabemos con exactitud el procedimiento que se va ha
seguir. Un sistema de calidad debe ser dinámico ya que de lo contrario, se convertirá en una barrera
burocrática para la adaptación y por último evitará que se satisfagan las necesidades de los clientes.
El sistema de la calidad es la estructura de organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y
recursos para llevar a cabo la gestión de la calidad.
Un sistema de calidad efectivo no es tan sólo un conjunto de reglas para producir calidad. Se reconoce
que se van a presentar problemas pero el sistema trata de evitar que se repitan.
Esto se hace con procedimientos para identificación de los problemas ( por ejemplo, las auditorias),
investigación (Acción correctiva) y rectificación a largo plazo (cambio controlado del procedimiento.
Autores de la Gestión de la Calidad
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.
1. Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí.Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
2. Edward Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenia ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico.Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.
Los Catorce Principios y Siete Herramientas básicas para mejorar la Calidad de Deming son los siguientes:
1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITOS PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS Y
LOS SERVICIOS
Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios con la meta de ser
competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.
La dirección debe tener un compromiso de mejorar productos y servicios con la meta de ser
competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.
La calidad y no las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Las
utilidades son las consecuencias que resulta de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la
calidad.
Según el Dr. Deming Hacer su mejor esfuerzo no es suficiente ¡debe saber que hacer! Y luego
haga su mejor esfuerzo.
SABER QUE HACER establece la PERSEVERANCIA en el propósito y luego HACER LO
MEJOR POSIBLE en tanto se mantiene LA CONSTANCIA DEL PROPÓSITO. Aun cuando el
propósito este bien enfocado si el resto de la empresa no sigue el rumbo, los resultados no serán
favorables para la empresa y habrá demasiada dispersión de esfuerzos.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA
Adoptar la nueva filosofía, estamos en una nueva era creada por el Japón. La administración
occidental debe despertar el reto, debe conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio.
Debemos aceptar que estamos en otra era en la que se requiere un incremento permanente de la
calidad para que las empresas puedan sobrevivir, es decir como constancia de propósito.
La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos
defectuoso y servicios deficientes no basta con reducir al mínimo los defectos estos deben se eliminados.
3. NO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS
Deje de depender de la inspección para lograr calidad, elimine la necesidad de inspeccionar
masivamente poniendo desde el principio la calidad en el producto.
La detección de defectos por demasiada cara hay que eliminarla, mejor aun es necesario mejorar
los procesos para evitar que haya defectos e instalar la mejora continua.
Se debe abandonar las inspecciones masivas para encontrar los errores después de que han
ocurrido y se debe crear una calidad desde el principio. El proceso de mejora continua, disminuye los
costos de cometer errores y después corregirlos.
En una organización empresarial muchos procesos están interrelacionados y el producto o servicio
de un proceso es el insumo de otros procesos. Estos productos pueden ser facturas, tiempo de espera
para obtener un servicio, cambios en el diseño de ingeniería, un empleado en capacitación o miles de
otras posibilidades.
4. ACABAR CON LA COSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS (CON PROVEEDORES)
SOLO CON BASE EN EL PRECIO MARCADO
Acabe con la práctica de cerrar el trato con base en el precio, en vez de esto, reduzca al mínimo el
costo total. Evolucione hacia proveedores unidos para cualquier insumo en una relación de largo plazo
con sus proveedores, fincada en la lealtad y la confianza
Aconseja a las compañías que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y
que, en cambio establezcan relaciones duraderas con ellos.
5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE
PRODUCCION Y SERVICIOS
Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción, con el fin de alcanzar la
calidad y la productividad y reducir así continuamente los costos.
La obligación de la gerencia para buscar métodos para mejorar la calidad no termina nunca es de la
opinión que las mejorar se presentan después de estudiar los procesos y no los defectos y que el mejorar
los procesos es responsabilidad de la dirección, en este sentido el enfoque en que se dirige a la
reingeniería de las empresas es congruente con las enseñanzas.
6. INSTITUIR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION EN EL TRABAJO
La capacitación abarca mas que solo enseñar a los empleados a usar los instrumentos para mejorar
la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los
conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempeñan.
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO
Instituya el liderazgo. El propósito del liderazgo debe ser ayudar al personal, máquinas y aparatos
a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia necesita revisarse por completo, así como la
supervisión a los trabajadores de producción
Las acciones de los supervisores no son la mas adecuada, quienes se limitan a indicarles a los
trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan.. Los lideres parten del supuesto que los
trabajadores quieren hacer su trabajo lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a
desarrollar todo su potencial posible. En caso de los gerentes de los niveles bajos, esto implica enseñar y
capacitar. A su vez la alta gerencia debe diseñar y poner en práctica una cultura que se base en la Calidad
Total y asegurarse que su propia cultura se basa en esta filosofía.
8. ACABAR CON EL MIEDO
Destierre temores para que todos puedan trabajar con mayor eficacia para la compañía.
Piensa que el miedo no debe impedir a los empleados a hacer preguntas, reportar problemas o
manifestar ideas. Los empleados se deben sentirse seguros para que se pueda implementar la calidad,
debidamente, en el centro de trabajo.
Una cultura abierta donde la gente no tema decir la verdad , es esencial.
Acabar con el temor de hablar claro quizás tenga algo de ética. Muchos analistas recomiendan que,
sobre todo, en estos tiempos de alta competencia, la comunicación franca de normas éticas y los actos
contundentes que refuerzan estas normas, es necesaria para que la compañía se comprometa con una ética
que incluya la franqueza.
9. REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LAS ÁREAS STAFF O
INTERDEPARTAMENTALES
Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe
trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso que puedan surgir en el producto
o servicio.
Las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados
pueden mejorar su productividad conociendo mas a los otros y coordinando sus esfuerzos, fuere cual
fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tiendes a fomentar la
competencia. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.
10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DE LA FUERZA DE TRABAJO
Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan a los trabajadores cero defectos y nuevos niveles de
productividad.
Las mejorar continuas de los métodos de trabajo deben reemplazar los letreros, temas, que
presuntamente son fuente de motivación o inspiración, muy por el contrario solo frustran a los empleados
que no sienten aliento, para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS
Elimine los standares de trabajo (cuotas) en los pedidos de producción. Sustitúyalos por liderazgo,
elimine la administración por objetivos. Elimine la administración por números u objetivos numéricos.
Sustitúyalos por liderazgo.
Según Deming se debe eliminar las cuotas numéricas porque hace que los empleados se concentren
en la cantidad y no en la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia los problemas de la calidad, en
lugar de perseguir números ciegamente.
12. RETIRAR LOS OBSTACULOS PARA EL ORGULLO EN EL TRABAJO
Elimine barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas,
mas bien enfaticen el logro de la calidad. Elimine las barreras que arrebatan a los empleados
administrativos o de ingeniería su derecho a sentir orgullo por su trabajo. Esto significa llegar a un
acuerdo entre las partes para abolir las evaluaciones del desempeño y la administración por objetivos.
Deming sostienen que deben suprimirse las calificaciones anuales o los sistemas de meritos. SI la
gente inherentemente quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas
de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstáculos que presentan los materiales, los
equipos y la capacitación inadecuada. Estos sistemas de eliminar los obstáculos deben reemplazar a los
sistemas que pretendan presionar a los empleados por el desempeño , haciendo que se sientan que siempre
están siendo juzgados, clasificados y calificados.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACION Y CAPACITACION
Institúyase un programa vigoroso de educación y superación personal.
Concede gran importancia a la capacitación. Esta incluye una preparación sólida respecto a:
- Instrumentos y las técnicas de control de la calidad
- Filosofía de la cultura de la Calidad Total
El único costo que no se pude reducir es el de capacitación, base del desarrollo y la competitividad.
14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN
Que todos en la organización trabajen para lograr la transformación. La transformación es trabajo
de todos.
La organización entera debe de trabajar unida para que triunfe la cultura de la cultura de la calidad. Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y los trabajadores puedan cooperar para lograr una cultura de la calidad total.
3. Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lider en consultorías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
1. Compromiso de la dirección 2. Equipo para la mejora de la calidad 3. Medición del nivel de calidad 4. Evaluación del costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer comité del Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisión 9. Establecer el día "Cero defectos" 10. Fijar metas 11. Remover causas de errores 12. Dar reconocimiento 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir todo de nuevo
4. Kaoru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la
calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de
horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una técnica. 7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la información y reportes falsos. 12. Las discusiones son más libres y democráticas. 13. Las juntas son mas eficientes. 14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15. Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofía de Ishikawa se resume en: o La calidad empieza y termina con educación. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. o No se deben confundir los medios con los objetivos. o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia. o La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad o La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados. o El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas
para el control de la calidad. o Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
ConclusionesDefiniciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: Deming “Ya no basta, simplemente, con cumplir las especificaciones, ni es tampoco suficiente que el consumidor quede satisfecho; es necesario, para que los negocios marchen bien, deben contar con clientes que alaben el producto o servicio adquirido, que sigan comprando y que su recomendación atraiga nuevos clientes” Crosby “Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento”. Juran : ”Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo”. Ishikawa “Calidad Total es cuando se logra que un producto es económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”
7 Herramientas básicas para el control de calidad
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino
prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificación (Análisis por Estratificación) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) 7. Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
o La lluvia de ideas (Brainstorming) o La Encuesta o La Entrevista o Diagrama de Flujo o Matriz de Selección de Problemas, etc…
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
o Detectar problemas o Delimitar el área problemática o Estimar factores que probablemente provoquen el problema o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido o Confirmar los efectos de mejora o Detectar desfases
1.- Hoja de controlLa Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
o De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
o De clasificación de artículos defectuosos o De localización de defectos en las piezas o De causas de los defectos o De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
o La información es cualitativa o cuantitativa o Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará o Cómo se utiliza la información recopilada o Cómo de analizará o Quién se encargará de la recogida de datos o Con qué frecuencia se va a analizar o Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:
o Investigar procesos de distribución o Artículos defectuosos o Localización de defectos o Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…
2.- HistogramasEs básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.Rango = valor máximo – valor mínimoEJEMPLO:Rango = 3.67 –3.39 milímetrosRango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:28=4.6 numero de clase 6intervalo de cada clase4.6El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:o Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema o Mostrar el resultado de un cambio en el sistema o Identificar anormalidades examinando la forma o Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del
dato de máximo valor 3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en
extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras
por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo.
3. Diagrama de paretoEs una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
4.- Diagrama de causa efectoSirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿ Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
Máquina Hombre Método Material y distribución de un lado de la columna.
5.-La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
o Tipo de defecto o Causa y efecto o Localización del efecto o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.
6.-Diagrama de dispersiónEs el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:
o Una característica de calidad y un factor que la afecta, o Dos características de calidad relacionadas, o o Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.
Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global.Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.
Fecha
Presión de aire
(Kg/cm2)
Porcentaje de
Defectos (%)Fecha
Presión de aire
(Kg./ cm2)
Porcentaje de
Defectos (%)
Oct. 1
2
3
4
8.6
8.9
8.8
8.8
0.889
0.884
0.874
0.891
Oct. 22
23
24
25
8.7
8.5
9.2
8.5
0.892
0.877
0.885
0.866
5
8
9
10
11
12
15
16
17
18
19
8.4
8.7
9.2
8.6
9.2
8.7
8.4
8.2
9.2
8.7
9.4
0.874
0.886
0.911
0.912
0.895
0.896
0.894
0.864
0.922
0.909
0.905
26
29
30
31
1
2
5
6
7
8
9
8.3
8.7
9.3
8.9
8.9
8.3
8.7
8.9
8.7
9.1
8.7
0.896
0.896
0.928
0.886
0.908
0.881
0.882
0.904
0.912
0.925
0.872
7.-Gráficas de dispersiónSe utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicación 3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio.El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. Necesidad de la participación totalPara aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de
ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción.La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés hoy.En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar.
B. La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:
El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta
El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí.
Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad
AUDITORIA DE LA CALIDAD
Definición.-La norma de vocabulario ISO 9000, define la auditoría de la calidad como:
“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia)".
Se trata de un examen metódico que se realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a cabo, además de comprobar que son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
La norma de vocabulario ISO 8402 define la auditoria de la calidad como:“Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos”.
La auditoria de la calidad se aplica especialmente, pero no se limita, a un sistema de calidad o a sus
elementos, a procesos, productos o servicios. Dichas auditorias generalmente se denominan “auditoria del
sistema de calidad”, “auditoria de la calidad del proceso” “auditoria de la calidad del producto”,
“auditoria de la calidad del servicio”.
Las auditorias de la calidad son realizadas por personas que no tienen responsabilidad directa en las áreas
que se auditan; pero, de preferencia, deben trabajar con la cooperación del personal de esas áreas.
Uno de los objetivos de la auditoria de la calidad es evaluar la necesidad de acciones de mejoramiento o
correctivas. La auditoria no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o “inspección”, las
cuales tienen como único objetivo el control de un proceso o la aceptación de un producto.
Las auditorias de la calidad pueden realizarse por razones de orden interno o externo.
OBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS DE CALIDAD
I. El objetivo básico de la auditoría de la calidad es comprobar que las cosas se están haciendo tal como los procedimientos indican.
II. Evaluar el sistema de calidad, para analizar su idoneidad y efectividad.
III. Aportar información para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
IV. Verificar que el sistema de calidad auditado cumple con los requisitos de aplicación en la Norma de la que se quiere obtener la certificación correspondiente.
V. Demostrar, ante la dirección de la organización, segundas partes (clientes/proveedores) o terceras partes (entidades certificadoras), que se tiene implantado un Sistema de Calidad capaz de satisfacer las necesidades del cliente, tanto interno como externo.
VI. Comprobar si el sistema de calidad de un Suministrador/Proveedor satisface inicialmente las expectativas y mantiene esta satisfacción en el tiempo, pudiendo servir para establecer una acción concertada entre el suministrador y el cliente.
TIPOS DE AUDITORIA DE CALIDAD
Auditoria de Sistema: o auditoria cualitativa, que se definen como una supervisión o vigilancia
del funcionamiento de las actividades de Control de Calidad. Se basan fundamentalmente en visitas de
inspección llevadas a cabo por personal ajeno de forma sistemática. Esta vigilancia puede ser constante o
intermitente. Es la auditoria de las disposiciones de la organización
Su objetivo es el de evaluar las disposiciones, las reglas de la organización y las políticas: Estructura,
política, responsabilidades, documentos.
Auditoria de procedimiento: Es la auditoria secuencial de la realización de las operaciones.
Su objetivo es evaluar la eficiencia, examinando la clasificación: Los equipos, los procedimientos, las
personas.
Auditoria del producto: Es la auditoria del resultado de un “trabajo”
Auditoria de Servicio: Es la auditoria del resultado de un “servicio”
Según el origen del personal que las realiza, siempre ajeno al directamente implicado en la generación
rutinaria de los resultados, las auditorias pueden ser:
Auditorias Internas: Llamadas también Auditorias de Primeras partes, realizadas por personal del
ente que depende, pero independiente de los responsables del mismo. Este personal depende directamente
de la Gerencia o dirección.
Auditorias Externas: Llamadas también Auditorias de Terceras partes, realizadas por personal
ajeno al entorno. Este personal depende de Organismos públicos o privados que tienen como misión
garantizar la Calidad. Las auditorias externas de tipo cualitativo son lo que actualmente se conoce como
Sistemas de Acreditación.
Registros de auditoria
Como ocurre con otras partes del sistema de calidad, no basta con que se implante un procedimiento, se
necesita que haya evidencia objetiva de que se ha seguido. En la muestra del procedimiento los registros
incluyen un programa de auditorias, un registro e informes individuales de las auditorias que hayan sido
realizadas. Se pueden llevar de otras maneras unos registros adecuados en forma perfecta, aunque su
información será casi la misma.
Frecuencia de las auditorias
La frecuencia con que se necesita hacer auditorias internas depende del tamaño y la complejidad de la
operación. Como mínimo se deberá auditar cada parte del sistema de calidad una vez al año; y la
frecuencia de las auditorias será la que se necesite para lograrlo. Quizá para las compañías pequeñas
“promedio” la periodicidad máxima será una auditoria cada trimestre. Si se toma en cuenta que la
frecuencia de las auditorias también debe ser auditada a su vez (ya que es parte formal del sistema de
calidad) y la pueden inspeccionar los valuadores externos, es recomendable fijar el requerimiento de un
procedimiento formal de auditoria en un nivel mínimo. En la práctica es mejor hacer más del mínimo, y
muchas veces las auditorias mensuales son una práctica buena y útil. Las auditorias deben empezar lo más
pronto que sea a partir de la fecha de la puesta en marcha del sistema; y se recomienda celebrar más, y no
menos auditorias durante el periodo que comprende de la puesta en marcha del sistema a la evaluación.
Auditorias de seguimiento
El propósito de las auditorias no es tan solo identificar problemas, sino también conducir a posibles
mejoras en el sistema de calidad y su implantación, mediante el procedimiento de acción correctiva. El
papel del auditor como tal, no es el de proponer soluciones a los problemas, si no que tiene el trabajo
adicional de establecer si se han encontrado soluciones satisfactorias a las deficiencias identificadas en la
auditoria inicial. Esto se logra con el procedimiento de auditorias de seguimiento.
Las auditorias de seguimiento se realizan cuando se encuentran deficiencias en la auditoria inicial.
Siempre conducen al procedimiento de acción correctiva, lo que da por resultado una recomendación para
alguna acción que termine con el problema identificado.
El propósito de la auditoria de seguimiento es establecer si la deficiencia identificada en la auditoria
inicial se ha resuelto o no. Por consiguiente la cobertura de una auditoria de seguimiento es estrecha y en
ella sólo se auditarán las partes del sistema de calidad en las que se identificaron deficiencias al principio.
En las auditorias de seguimiento se presupone que se ha puesto en marcha una acción correctiva completa
con el problema investigado, si se ha propuesto una solución , si se ha tomado una decisión sobre el
implantar la solución y que cuando sea apropiado se haya hecho un cambio controlado en el sistema.
Cuando se encuentra en la auditoria de seguimiento que el problema no se ha resuelto y que la deficiencia
aún existe, hay dos alternativas que se pueden estudiar e introducir en el procedimiento. Una es la de
considerar el asunto como terminado en lo que a auditoria respecta; y la otra es verificar que si el sistema
de calidad no está trabajando en esta área y es esencial alguna acción.
El auditor del Sistema de Calidad
Para hacer auditorias se necesitan auditores. En las compañías más pequeñas este trabajo lo realizan por
lo general personas que tienen otros trabajos en la compañía.
Una vez establecido el sistema, el trabajo de auditoria puede tomar uno o dos días al mes de tiempo de
trabajo de cada auditor y por consiguiente no es una carga pesada.
NORMALIZACION
INTRODUCCION
La universalización de los mercados y la preocupación por el aumento de la competitividad de los
productos y servicios han impulsado el desarrollo de la actividad de normalización considerándose cada
vez mas como uno de los pilares básicos para mejorar la calidad y la seguridad en las empresas.
DEFINICION DE NORMALIZACION
Es una disciplina que trata sobre el ESTABLECIMIENTO ,APLICACIÓN Y ADECUACIÓN de reglas
destinadas a conseguir y mantener un orden dentro de un marco determinado con el fin de obtener
beneficios para la sociedad y que vaya acorde con el desarrollo TECNOLOGICO, ECONOMICO Y
SOCIAL, encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas
DEFINICION SEGÚN LA ISO
1.- La normalización es el proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una
actividad especifica para el beneficio y con obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en
cuenta las caracteristicas funcionales y los requisitos de seguridad.
2.- Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia.
3.- Determina no solamente la base para el presente sino también para el desarrollo futuro
¿QUE ES NORMA?
Es el documento técnico establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que se
proporciona para uso común, basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico, con el
fin de conseguir un grado optimo en un contexto dado
CARACTERISTICAS
- Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria
- Son elaboradas por consenso de las partes interesadas como fabricantes, administraciones, usuarios,
consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones, colegios profesionales, agentes
sociales, etc.
- Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.
- Son aprobados por un Organismo Regional, Nacional o Internacional de Normalización reconocido.
- Están disponibles al público.
¿Qué productos se normalizan?
Los materiales
◦ Plásticos, acero papel, etc
Elementos y productos
◦ Tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc
Maquinas y conjuntos
◦ Motores, ascensores, electrodomésticos, etc
Métodos de Ensayo
Temas Generales
◦ Medioambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, Unidades de medida, etc
Gestión y Aseguramiento de la Calidad
Gestión Medioambiental
◦ Gestión, auditoria, análisis del ciclo de vida, etc.
Gestión de prevención de riesgos en el trabajo
◦ Gestión y auditoria
CLASES DE NORMAS
Los documentos normativos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que las elabore y
pueden ser:
Normas Internacionales
Tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su elaboración, pero se distinguen de
ellas en que su ámbito es mundial.
Las mas representativas por su campo de actividad son las Normas CEI/IEC (Comité electrotécnico
Internacional ) para el área eléctrica, las UIT/ ITU ( Unión Internacional de Telecomunicaciones ) para el
sector de las telecomunicaciones, y las ISO ( Organización Internacional de Normalización ) para el resto.
Normas Regionales
Son elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional, que agrupa a un determinado
número de Organismos Nacionales de un Continente, las mas conocidas, aunque no las únicas, son las
normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de Normalización (CEN, CENELEC, ETSI )
ETC. Y preparadas con la participación de representantes acreditados de todos los países miembros.
AENOR es el organismo nacional de normalización español miembro de CEN y CENELEC y, por lo
tanto, la organización a través de la cual se canalizan los intereses y la participación de los agentes
socioeconómicos de nuestro país en la normalización europea.
Normas Nacionales
Son elaboradas, sometidas a un período de información pública y sancionadas por un organismo
reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalización en el ámbito nacional.
ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACION
INDECOPI
Creado mediante Decreto Ley N° 25868 en noviembre del 1992 .
Promover en la economía peruana una cultura de leal y honesta competencia
Proteger todas las formas de propiedad intelectual
INDECOPI Y NORMALIZACION
Comisión de Normalización y de Fiscalización de Barreras Comerciales No Arancelarias del
Indecopi
Organismo Peruano de Normalización
Aprobar las Normas Técnicas Peruanas-NTP recomendables para todos los sectores y ponerlas a
disposición de todos los interesados en su centro de información y documentación
Las Normas Técnicas Peruanas son elaboradas por los comités técnicos de normalización, a
través de un proceso por el cual se elabora un documento técnico llamado “ Proyecto de Norma Técnica”
desarrollado con la participación colectiva de personas que representan tres partes interesadas:
productores, consumidores y la academia
¿Qué es certificación?
La certificación es el proceso mediante el cual una entidad debidamente acreditada confirma la capacidad
de una empresa o producto para cumplir con las exigencias de una norma. Los organismos certificadores
deben ser neutrales, independientes, imparciales, competentes e íntegros.
Estos organismos certificadores deben a su vez ser reconocidos por un ente acreditador, mediante un
proceso de “acreditación”, en el cual el organismo prueba que cumple con los requisitos establecidos.
El objeto de la certificación puede ser un proceso de control de calidad de una empresa, o las
características de un producto. En el primer caso, se evalúa si el sistema de calidad de una empresa o
parte de ésta cumple con los estándares establecidos por normas específicas, como las ISO. En el caso de
las certificaciones de producto se toma como referencia una norma o especificación propia del producto
y se sigue un sistema particular de evaluación que implica, por ejemplo, la toma de muestras e inspección
periódica en el mercado y en el centro de producción. Además, la certificación de producto conlleva una
evaluación del sistema de calidad del fabricante, con el fin de asegurar que el cumplimiento de las
especificaciones se mantenga a lo largo del tiempo, en nuestro caso se denominan las NTP ( Normas
Técnicas Peruanas ).
¿QUE ES NORMA TECNICA PERUANA?
Es un documento técnico voluntario.
Contiene especificaciones de calidad, terminología, métodos de ensayo, información de rotulado, etc.
Es elaborada por el consenso de las partes interesadas (fabricantes, consumidores, Ministerios,
universidades, etc.)
Esta basada en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.
Es aprobada por un Organismo de Normalización reconocido.
Está disponible al público.
Ejemplo: La Norma Técnica Peruana del Pisco contiene especificaciones de calidad (sabor, color, grado
alcohólico, etc.) que debe cumplir dicho producto. Fue elaborada con la participación de : productores,
laboratorios, Ministerios, Universidades, etc. Fue aprobada por INDECOPI como OPN. y se encuentra
disponible en la biblioteca.
Normas ISO 14000
La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International
Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de
los organismos nacionales de estandarización que tiene como objeto desarrollar estándares
internacionales que faciliten la conservación del medio ambiente y el comercio internacional.
Las ISO 14000 son normas que se refieren a la gestión ambiental de las organizaciones. Su objetivo
básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al
medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar las actividades organizacionales.
Los estándares que promueven las normas ISO 14000 están diseñados para proveer un modelo eficaz de
Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), facilitar el desarrollo comercial y económico mediante el
establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio ambiente y promover planes de
gestión ambiental estratégicos en la industria y el gobierno.
Un SGA es un sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos y recursos para cumplir y
mantener un gerenciamiento ambiental efectivo, lo que conlleva evaluaciones rutinarias de impactos
ambientales y el compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema, así como
también la oportunidad de continuar mejorando el comportamiento ambiental.
Características generales de las normas
- Las normas ISO 14000 son estándares voluntarios y no tienen obligación legal.
- Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de control.
- Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a establecer y evaluar
objetivamente sus SGA .
- Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una entidad externa acreditada.
- No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni límites en cuanto a emisión de contaminantes. No
fijan metas para la prevención de la contaminación ni se involucran en el desempeño ambiental a nivel
mundial, sino que establecen herramientas y sistemas enfocados a los procesos de producción de una
empresa u otra organización, y de las externalidades que de ellos deriven al medio ambiente.
- Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser aplicadas a organizaciones de
distinto tamaño y naturaleza.
La familia ISO 14000
La familia de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida por las siguientes normas:
- ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se utilizan.
- ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso.
- ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental.
- ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías
- ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de calificación para los auditores
ambientales.
- ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión, intervención y
gravámenes.
- ISO 14020/23: Etiquetado ambiental
- ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental
- ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental
- ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto
- ISO 14050: Glosario
- ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de productos
Esta familia de normas fue aprobada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) en
Septiembre de 1996. La versión oficial en idioma español fue publicada en Mayo de 1997.
La aplicación de la ISO 14001 aporta beneficios en múltiples áreas de una organización, entre ellos:
ayuda a prevenir impactos ambientales negativo; evita multas, sanciones, demandas y costos judiciales, al
reducir los riesgos de incumplimiento de la normativa legal aplicable; facilita el cumplimiento de las
obligaciones formales y materiales exigidas por la legislación medioambiental vigente; permiten
optimizar inversiones y costos derivados de la implementación de medidas correctoras; facilita el acceso a
las ayudas económicas de protección ambiental; reduce costos productivos al favorecer el control y el
ahorro de las materias primas, la reducción del consumo de energía y de agua y la minimización de los
recursos y desechos; mejora la relación o imagen frente a la comunidad
La certificación ISO 14000
Antes de comenzar el proceso de certificación se debe realizar una auditoría ambiental que caracterice
adecuadamente los contaminantes y que sitúe a la organización frente a las normas ambientales de
cumplimiento obligatorio, ya sean nacionales, provinciales o municipales. Con los resultados obtenidos
en esta auditoría se puede comenzar a tomar medidas correctivas para encuadrar el establecimiento dentro
de la legislación vigente, y sólo después de ello se puede comenzar a trabajar para obtener la calificación,
desarrollando un buen SGA.
El proceso de certificación tiene una duración aproximada de entre 12 y 18 meses, dependiendo de la
complejidad de los procesos involucrados, la peligrosidad del establecimiento industrial, la dispersión
geográfica de la empresa y las mejoras a implementar, entre otras variables.
El certificado ISO 14000 es válido por tres años y obliga a revisiones anuales o semestrales que sólo
implican un chequeo de algunos aspectos de la norma. Para la recertificación se requiere una revisión
completa de la norma.
Las Normas ISO 14000 se están convirtiendo en una herramienta estratégica de las empresas,
especialmente para el ingreso a los mercados internacionales, contribuyen a acelerar este proceso a través
del establecimiento de SGA que priorizan la racionalización en el uso de los recursos y la prevención de
contaminación
La conciencia por la preservación del medio ambiente es una cuestión que va ganando terreno a nivel
global. Las presiones por un “ambiente más sano” son especialmente visibles a partir de las acciones
emprendidas por organizaciones ambientalistas y a partir de la mayor demanda de los denominados
“productos verdes”, que se tornan cada vez más atractivos para los consumidores.
Para lograr una gestión ambiental certificada, las organizaciones deben:
- Definir su política ambiental
- Desarrollar una cultura de preparación y actuación ambiental
- Detectar los aspectos ambientales relacionados con sus procesos e identificar sus impactos
significativos
- Establecer metas para la implementación de mejoras en su gestión ambiental. Definir roles y
responsabilidades, efectuar las acciones correctivas y preventivas correspondientes
- Llevar a cabo controles objetivos del progreso o deficiencias en la gestión ambiental (evaluar el sistema
a través de auditorias internas)
-Crear sistemas eficaces de documentación ambiental, definir los registros necesarios y los
procedimientos para su mantenimiento.
- Cumplir con leyes y regulaciones ambientales
- Desarrollar un plan de comunicaciones para el personal y directivos, de forma que todos estén
informados de los avances en la gestión medioambiental
- Establecer un procedimiento de auditoria y certificación de sistemas de gestión ambiental por tercera
parte y guías para la evaluación de productos y etiquetado.
La ISO 14000 fue oficializado en el año de 1996 por el comité 207 del International Organization for
standardization (ISO) con sede en Ginebra. Es la misma organización que elaboró el ISO 9000.
Este modelo tiene que ver con el medio ambiente, el cual es "todo el entorno con el que la organización
tiene relación". Este ambiente contempla el aire, agua, terreno, recursos naturales, flora, fauna, recursos
humanos y sus distintas interrelaciones". El ISO 14000 tiene como principales objetivos:
1.- Apoyar la protección del medio ambiente y
2.- Prevenir su contaminación.
A la empresa se le exige una vez determinados los impactos medio ambientales que pueden tener sus
productos, actividades y servicios, establecer objetivos operacionales los cuales desplegados en la
organización reduzcan sustancialmente el impacto de la organización en el medioambiente.
Toda empresa que instituye éste modelo, definitivamente en el corto plazo reduce su impacto de
contaminación en el medio ambiente. Por un lado la empresa cumple con una función fundamental
relacionada con su responsabilidad social, la cual es preocuparse por los impactos que pudiese estar
ocasionando su organización en el medioambiente. Esta es una responsabilidad que en las empresas del
tercer mundo casi no existe.
El ISO 14000 como modelo comprende una serie de documentos, el único estándar es el denominado
14001, el cual es auditable.
El ISO 14001 tiene su sustento en el mejoramiento continuo, exige una gran rigurosidad en manejar el
proceso de investigar la causa raíz de una no-conformidad e implantar de manera inmediata la acción
correctiva para evitar la recurrencia de la no-conformidad.
Muchas veces las personas se preguntan si existe similitud entre el ISO 9000 (Modelo de Gestión de la
Calidad) y el 14000. No existe ninguna semejanza entre éstos modelos. Lo único es compatibilidad. Con
las revisiones actuales del ISO 9000 para la versión 2000 se ha trabajado muchísimo para lograr
compatibilidad en la nueva estructura del ISO 9000 con el modelo de proceso y en la terminología. ¿Si
una organización ha implantado el ISO 9000, le es fácil instaurar el 14001? Definitivamente que sí. Lo
peor y no estratégico que podría presentarse es no decidir la puesta en marcha del ISO 14000, la empresa
con el ISO 9000, adquirió el aprendizaje organizacional para documentar su sistema y mantenerlo
documentado. Las reglas de juego en el 14000 son idénticas. El tiempo que le debe tomar a una empresa
implantar el ISO 14001 y luego buscar la certificación internacional no debiera ser más de 12 meses. ¿Si
no se tiene el ISO 9000 implantado, sería conveniente esperar instituirlo para luego empezar con el
14001? No necesariamente, todo dependerá de la estrategia de la empresa. Pudiese ser que hubiese una
exigencia en el mercado para establecer el ISO 14000. Usualmente lo más aconsejable es implantar el
9000 y luego inmediatamente el 14000.
ISO 14010: 1996, ISO 14011: 1996 e ISO 14012: 1996 ha sido reemplazado por la Norma ISO
19011:2002. Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental.
Sistema de Gestión Ambiental (SGA)
La implementación de un SGA es parte esencial de la serie de Normas 14000.
Permite a una compañía determinar hasta qué grado está cumpliendo con los requisitos
reguladores y legislativos, sin mencionar sus propias metas ambientales establecidas. definición, un SGA
es un Sistema de Gestión o Dirección que puede ayudar a las empresas a satisfacer sus objetivos
ambientales.
El Sistema toma en consideración aquellas responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y
recursos necesarios para que una organización implemente y mantenga la política ambiental.
El establecimiento de un SGA es la base de implementación de la Serie ISO 14000. La Norma ISO
14001: 2004 Sistema de Gestión Ambiental – Requisitos con Orientación para su Uso, se considera el
documento central de la serie.
El establecimiento de un SGA conlleva considerable esfuerzo y su éxito depende del compromiso de
todos los niveles de la organización, particularmente de la Alta Dirección, aunque no se define en la
norma.
La Alta Dirección se debe comprometer con cumplir la legislación ambiental, mejora continua y prevenir
la contaminación, y al hacerlo, debe mostrar su voluntad de apoyar las acciones necesarias.
Al crear un SGA, el equipo directivo de la empresa debe definir primero los aspectos ambientales
(actividades, productos y servicios) que pueden presentar interacción con el medio ambiente. Después,
debe establecerse un programa para identificar impactos ambientales (cualquier cambio en el medio
ambiente, bien sea adverso o benéfico, que resulte totalmente de las actividades, productos o servicios de
una empresa).
Una vez que los aspectos ambientales e impactos han sido identificados, debe crearse un Programa de
Gestión Ambiental, para tratar objetivos y metas.
ISO 14001: 2004. Elemento por Elemento
Ahora que hemos mencionado los elementos centrales que proporcionan el marco para un SGA eficaz,
vamos a caminar paso a paso a través de cada requisito de la norma ISO 14001:2004, para darle un claro
entendimiento de los requisitos del SGA contra los que usted auditará.
Si analizamos la ISO 9001:2000, la serie de normas internacionales para Gestión de Calidad y
Aseguramiento de Calidad, encontrará que las normas ISO 14000 comparten principios comunes de
Sistemas de Gestión del Medio Ambiente.
Al igual que ISO 9000, los documentos de ISO 14000 son genéricos por naturaleza, de forma que puedan
aplicarse a cualquier organización, de cualquier tipo y tamaño, en cualquier parte del mundo. La principal
diferencia entre las normas es que en ISO 9000, las necesidades del cliente son prioridad Nº 1, mientras
que la protección del ambiente es la meta subyacente de ISO 14000.
La Norma ISO 14001:2004, abre las puertas de una empresa a muchas oportunidades de mejor
desempeño ambiental, la adopción e implementación de la norma solamente, no garantizará resultados
óptimos. El éxito del SGA depende del compromiso del personal de una empresa a todos los niveles
particularmente la Alta Dirección.
Alcance.
La Norma ISO 14001:2004 es apropiada para cualquier organización que desee:
a. Implementar, mantener y mejorar un SGA.
b. Asegurar el cumplimiento de una política ambiental establecida;
c. Demostrar la conformidad con la Norma Internacional mediante:
La auto demostración de su cumplimiento y auto declaración;
La obtención de la confirmación de una auto declaración por terceras partes externas a la organización
La obtención de la certificación/registro del sistema de gestión ambiental por terceras partes
d. Satisfacer los objetivos ambientales y requisitos de la norma.
La Norma de Requisitos con Orientación para su Uso ISO 14001:2004, se puede incorporar a cualquier
SGA existente.
La cantidad de trabajo de la implementación de la norma, depende de la Política Ambiental de la empresa,
naturaleza de sus actividades, condiciones en que trabaja y su Gestión Ambiental.
Definiciones de ISO 14001:2004
Por definición, un SGA es un Sistema de Gestión o Dirección que puede ayudar a las empresas a
satisfacer sus objetivos ambientales.
En la Sección 4, es ahí donde los se consideran los requisitos para el establecimiento e implementación
de un SGA.
4.0 Sistema de Gestión Ambiental (SGA).
En Norma de Requisitos con Orientación para su Uso ISO 14001: 2004, la palabra "debe" indica un
requisito obligatorio. Cada "debe" indica un requisito que debe existir en el SGA.
Como Auditor, usted debe verificar que cada uno de estos requisitos se mencione adecuadamente, se
encuentren implantados satisfactoriamente y que las operaciones conformen con la norma.
4.1 Generalidades
Esta sección de apertura afirma que la organización debe establecer, documentar, implementar y mantener
y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental, cuyos requisitos se describen en el presente
documento.
La organización debe definir y documentar el alcance de su sistema de gestión ambiental.
Los elementos centrales de este sistema se describen de la siguiente forma, comenzando con la Política
Ambiental. El auditor debe determinar si el sistema es adecuado para asegurar su capacidad con respecto
a la naturaleza y escala de las actividades de la organización.
4.2 Política Ambiental
Esta sección manifiesta que la alta dirección debe definir la Política Ambiental de la organización y
asegurar que dentro del alcance definido ésta:
a. Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos y
servicios.
b. Incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación;
c. Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos legales aplicables, y con otros requisitos que la
organización suscriba relacionados con sus aspectos ambientales;
d. Proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales;
e. Se documenta, implementa y mantiene,
f. Se comunica a todas las personas que trabajan para la organización o en nombre de ella; y
g. Está a disposición del público.
Modelo de Política de Medio Ambiente, Salud, Seguridad Industrial, Relaciones Comunitarias y Derechos Humanos, de la Empresa ANTAMINA S.A.
Somos ANTAMINA S. A. operadores eficientes de un yacimiento poli metálico. Nuestro equipo está comprometido a producir y entregar concentrados de alta calidad, con seguridad y responsabilidad, desde los Andes peruanos hacia el mundo.
Nuestro propósito es crear valor y beneficios responsablemente para los accionistas, trabajadores, comunidades y el Perú.
Tenemos como misión ser una compañía con resultados extraordinarios y predecibles en calidad, adaptabilidad, rentabilidad, salud, seguridad industrial, medio ambiente y relaciones comunitarias, mediante la participación y liderazgo de nuestra gente.
Conscientes de nuestra misión, nos comprometemos a:• Respetar la cultura, tradiciones y valores de las comunidades vecinas a nuestras operaciones, y
de nuestros colaboradores y socios estratégicos.• Mantener comunicación abierta con las autoridades, comunidades, colaboradores, socios
estratégicos y otros públicos interesados, respecto a temas relacionados al medio ambiente, salud, seguridad industrial, relaciones comunitarias y derechos humanos.
• Actuar responsablemente como administradores de los recursos, asegurando el cuidado ambiental, previniendo en todas nuestras actividades los riesgos para el ambiente, la salud, la seguridad industrial y las comunidades, garantizando un lugar de trabajo seguro y saludable, y el bienestar de los colaboradores, socios estratégicos y comunidades vecinas.
• Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional, y comprender, promover y defender los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos.
• Mantener un programa de monitoreo para asegurar el cumplimiento constante de esta política, de otros compromisos suscritos por Antamina, de las leyes y de las normas gubernamentales.
• Mantener un programa de capacitación y alineamiento para asegurar que todos nuestros empleados y socios estratégicos sean capaces de cumplir con sus responsabilidades en salud y seguridad industrial, medio ambiente, relaciones comunitarias y derechos humanos.
• Revisar periódicamente los sistemas, programas y prácticas ambientales de salud, seguridad industrial, relaciones comunitarias y derechos humanos para asegurar la mejora continua en el desempeño de nuestras actividades
Antamina, Julio 2009
Ian Kilgour Presidente y CEO
Trabajo Practico:
INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE
Con respecto a la siguiente Política Integrada de Medio Ambiente, Salud, Seguridad Industrial y Relaciones Comunitarias de Compañía Minera ANTAMINA S. A. Los equipos determinarán las Cláusulas de ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, aplicables a las declaraciones de la misma; también evaluarán la conformidad de la política a los requisitos de ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007. El instructor proporcionará información y guía adicionales, con respecto a la presentación y al tiempo.
INFORMACION:
Antecedentes de la empresa:
ANTAMINA S.A. es una Empresa Privada Operadora de un yacimiento polimetálico en los andes del Perú.
Equipo de Auditoría:
Los Equipos de Auditoría deben elegir un Líder, para la preparación y presentación de los Hallazgos a la clase.
OBJETIVOS:
Se espera que el equipo identifique, documente y apoye, si es necesario, las cláusulas importantes de ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 aplicables a las declaraciones de la Política Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional.
La presentación se hará utilizando el proyector multimedia.
El Equipo de Auditoria, determinará la conformidad de la Política a los requisitos de las Normas y documentará las áreas No Conformes.
4.3 Planificación
Esta sección de la Norma trata las Directrices de Planeación para el SGA, que incluyen:
4.3.1. Aspectos Ambientales
Una organización debe establecer y mantener procedimientos que pueda controlar e influenciar, en la
identificación de aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios, aquellos que tengan o
puedan tener impacto importante en el medio ambiente.
Los aspectos ambientales son definidos como: aquellos elementos dentro de las actividades, productos o
servicios de una organización que pueden interactuar con el medio ambiente; como los procesos de
manufactura, materias primas, productos de desperdicios y uso de energía. Estas interacciones,
llamadas "impactos" pueden ser actuales o potenciales, positivas o negativas.
La organización debe establecer implementar y mantener uno o varios procedimientos para:
a) Identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios que pueda controlar y
aquellos sobre los que pueda influir dentro del alcance definido del sistema de gestión ambiental,
teniendo en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades, productos y servicios
nuevos o modificados; y
b) Determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el ambiente.
Las organizaciones necesitan evaluar sus operaciones para identificar los aspectos ambientales
importantes y los impactos actuales y potenciales que surjan de condiciones de operación, normales y
anormales. Durante la evaluación, se deberá considerar los ejercicios de impactos significativos dentro
del medio ambiente.
Una vez determinados estos factores las empresas pueden trabajar para prevenir o minimizar el deterioro
ambiental, por medio de prácticas de Gestión Ambiental.
Al evaluar los procesos de una organización para definir sus aspectos ambientales y su impacto ambiental
asociado, un auditor debe centrarse en cuatro áreas clave:
1. Método de identificación de aspectos ambientales significativos.
2. Requisitos Legales y Otros Requisitos.
3. Procedimientos prácticas existentes del SGA.
4. Investigación de reportes de incidentes previos y respuesta gerencial.
Evaluación de Aspectos Ambientales
Una organización debe identificar las áreas en las cuales las actividades pueden tener Impacto Ambiental.
La organización debe contar con procedimientos para la identificación de aspectos ambientales, a fin de
determinar aquéllos que tengan o puedan tener impacto importante en el ambiente. Se debe encontrar
evidencia de qué otras áreas clave se consideraron al determinar los aspectos. Pueden incluir:
Actividades mencionadas en contratos colectivos.
Preocupaciones comunitarias como; contaminación del aire, tierra y agua; protección de recursos
naturales locales, niveles de ruido y olores.
Tomar en cuenta el ciclo de vida al escoger materia prima y componentes químicos para los procesos
y el mantenimiento de la organización.
Prevenir y evitar la contaminación por medio de cambios en la gestión de prácticas operacionales en
áreas de disposición de desperdicios, manutención de suelos y otras.
Limitar los impactos ambientales dañinos de nuevos desarrollos, al usar políticas y planeación de
Gestión Ambiental integradas.
Adoptar prácticas de diseño de producto con conceptos que mantengan los Impactos Ambientales en
producción, uso y disposición, al mínimo.
Reducir el uso y desperdicio de recursos como productos de papel, luz y agua; prometer recobrarlos
y reciclarlos, en vez de desecharlos, en todas las áreas.
Comprometerse en la toma de conciencia, apoyar la capacitación de la educación local en
curriculum ambientales balanceados para maestros de escuela, personal de centros naturales y
guarderías.
Transmisión de experiencias ambientales a otros, por medio de afiliaciones profesionales y
actividades comunitarias.
Alentar a proveedores y contratistas a establecer su SGA.
4.3.2 Requisitos Legales y Otros Requisitos
La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para:
Identificar y tener acceso a los requisitos legales aplicables y otros requisitos a los que la
organización suscriba relacionados con sus aspectos ambientales; y
Determinar como se aplican estos requisitos a sus aspectos ambientales.
La organización debe asegurarse de que estos requisitos legales aplicables y otros requisitos que la
organización suscriba se tengan en cuenta en el establecimiento, implementación y mantenimiento de su
sistema de gestión ambiental.
Una manera con la cual se puede cumplir este requisito es creando una hoja matriz o lista de verificación
de las regulaciones locales, estatales y federales y otros requisitos relevantes. Los requisitos legales y
otros requisitos se enlistan en la parte izquierda de la hoja, mientras que la parte derecha menciona la
manera en que la empresa cumple cada requisito.
Si los requisitos no aplican a las actividades y operaciones de la organización, se considera "no-
aplicable", y se anotará N/S en el lugar apropiado.
4.3.3 Objetivos, Metas y Programas
La organización debe establecer, implementar y mantener objetivos y metas ambientales documentados,
en los niveles y funciones pertinentes dentro de la organización. Los objetivos y metas deben ser medibles
cuando sea factible y deben ser coherentes con la política ambiental, incluidos los compromisos de
prevención de la contaminación, el cumplimiento con los requisitos legales aplicables y otros requisitos
que la organización suscriba y con la mejora continua.
Cuando una organización establece y revisa sus objetivos y metas, debe tener en cuenta:
Los requisitos legales y otros requisitos que suscriba,
Sus aspectos ambientales significativos,
Sus opciones tecnológicas,
Sus requisitos financieros, operacionales y comerciales,
Las opiniones de las partes interesadas.
La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios programas para alcanzar sus
objetivos y metas. Estos programas deben incluir:
a. La asignación de responsabilidades para lograr los objetivos y metas en las funciones y niveles
pertinentes de la organización, y
b. Los medios y plazos para lograrlos.
4.4 Implementación y Operación
Esta sección de la Norma establece requisitos para crear y mantener un SGA, incluyendo:
4.4.1 Recursos, Funciones, Responsabilidad y Autoridad
La dirección debe asegurarse de la disponibilidad de recursos esenciales para establecer, mantener y
mejorar el sistema de gestión ambiental. Estos incluyen los recursos humanos y habilidades
especializadas, infraestructura de la organización y los recursos financieros y tecnológicos.
Las funciones, las responsabilidades y la autoridad, deben estar definidas y documentadas, y se debe
informar al respecto para facilitar la eficacia de la gestión ambiental. La alta dirección de la organización
debe designar uno o varios representantes de la dirección quien independientemente de otras
responsabilidades, debe tener, definidas sus funciones, responsabilidades y autoridad para:
a. Asegurarse que el sistema de gestión ambiental se establece, implementa y mantiene de acuerdo
con los requisitos de esta Norma Internacional.
b. Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión ambiental para su revisión
incluyendo las recomendaciones para la mejora.
4.4.2 Competencia, Formación y Toma de Conciencia
La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que
potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la
organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas y
debe mantener los registros asociados.
La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas, con sus aspectos ambientales
y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para
satisfacer estas necesidades y debe mantener los registros asociados.
La organización debe establecer y mantener al día procedimientos para hacer conscientes a los empleados
en cada nivel o función relevante de:
a. La importancia de la conformidad con la política ambiental y de los procedimientos y requisitos
del sistema de gestión ambiental.
b. Los impactos ambientales significativos, actuales o potenciales, de sus actividades, y los
beneficios para el ambiente de un mejor desempeño personal.
c. Sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de
gestión ambiental.
d. Las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados.
4.4.3 Comunicación
En relación con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental, la organización debe
establecer y mantener uno o varios procedimientos para:
a. La comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización,
b. Recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de partes interesadas externas.
La organización debe decidir si comunica o no externamente información acerca de sus aspectos
ambientales significativos, y debe documentar su decisión. Si la decisión es comunicarla; la organización
debe establecer e implementar uno o varios métodos para realizar esta comunicación externa.
4.4.4 Documentación
La documentación del sistema de gestión debe incluir:
a. La política, objetivos y metas ambientales.
b. La descripción del alcance del sistema de gestión ambiental.
c. La descripción de los elementos principales del sistema de gestión ambiental y su interacción, así
como la referencia a los documentos relacionados
d. Los documentos incluyendo los registros requeridos en esta norma internacional; y
e. Los documentos incluyendo los registros determinados por la organización como necesarios para
asegurar la eficacia de la planificación, operación y control de procesos relacionados con sus aspectos
ambientales significativos.
4.4.5 Control de Documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión ambiental y por esta norma internacional se deben
controlar. Los registros son un tipo especial de documento y se deben controlar de acuerdo con los
requisitos establecidos en el apartado 4.5.4. La organización debe establecer, implementar y mantener uno
o varios procedimientos para:
a. Aprobar los documentos con relación a su adecuación antes de su emisión;
b. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente;
c. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos;
d. Si las versiones actualizadas de los documentos apropiados están disponibles en todos los puntos
de uso.
e. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables;
f. Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo que la, organización ha
determinado que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión ambiental y se
controla su distribución; y
g. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación
adecuada en el caso que se mantengan por cualquier razón.
4.4.6 Control Operacional
La organización debe identificar y planificar aquellas operaciones que están asociadas con los aspectos
ambientales significativos identificados, de acuerdo con su política, objetivos y metas, con el objeto de
asegurarse de que se efectúan bajo las condiciones especificadas, mediante:
a. El establecimiento, implementación y mantenimiento de uno o varios procedimientos documentados
para controlar situaciones en las que su ausencia podría llevar a desviaciones de la política, los objetivos y
metas ambientales; y
b. El establecimiento de criterios operacionales en los procedimientos
c. El establecimiento, implementación y mantenimiento de procedimientos relacionados con aspectos
ambientales significativos identificados de los bienes y servicios utilizados por la organización y la
comunicación de los procedimientos y requisitos aplicables a los proveedores incluyendo contratistas
4.4.7 Preparación y Respuesta ante Emergencias
La organización debe establecer implementar y mantener uno o varios procedimientos para identificar
situaciones potenciales de emergencia, y accidentes potenciales que puedan tener impactos en el medio
ambiente y como responder ante ellos.
La organización debe responder ante situaciones de emergencia y accidentes reales y prevenir o mitigar
los impactos ambientales adversos asociados.
La organización debe revisar periódicamente, y modificar cuando sea necesario sus procedimientos de
preparación y respuesta ante emergencias, en particular después de que ocurran accidentes o situaciones
de emergencia.
La organización también debe realizar pruebas periódicas de tales procedimientos cuando sea factible.
4.5 Verificación
Esta sección de la Norma establece requisitos para controlar el Sistema de Gestión Ambiental y tomar
Acciones Correctivas.
4.5.1 Seguimiento y Medición
La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para hacer el seguimiento y
medir de forma regular las características fundamentales de sus operaciones que puedan tener un impacto
significativo en el ambiente.
Los procedimientos deben incluir la documentación de la información para hacer el seguimiento del
desempeño de los controles operacionales aplicables y de la conformidad con los objetivos y metas
ambientales de la organización.
La organización debe asegurarse de que los equipos de seguimiento y medición se utilicen y mantengan
calibrados y se deben conservar los registros asociados.
4.5.2 Evaluación del Cumplimiento Legal
4.5.2.1. En coherencia con su compromiso de cumplimiento, la organización debe establecer,
implementar y mantener uno o varios procedimientos para evaluar periodicamente el cumplimiento de los
requisitos legales aplicables.
La organización debe mantener los registros de las evaluaciones periódicas.
4.5.2.2. La organización debe evaluar el cumplimiento con otros requisitos que suscriba. La organización
puede combinar esta evaluación con la evaluación del cumplimiento legal mencionada en el apartado
4.5.2.1, o establecer uno o varios procedimientos separados.
La organización debe mantener los registros de las evaluaciones periódicas.
4.5.3 No conformidad, Acción Correctiva y Acción Preventiva
La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para tratar las no conformidades
reales y potenciales y tomar acciones correctivas y acciones preventivas. Los procedimientos deben
definir requisitos para:
a. La identificación y corrección de las no conformidades y tomando las acciones para mitigar sus
impactos ambientales;
b. La investigación de las no conformidades, determinando sus causas y tomando las acciones con el
fin de prevenir que vuelvan a ocurrir;
c. La evaluación de la necesidad de acciones para prevenir las no conformidades y la implementación
de las acciones apropiadas definidas para prevenir su ocurrencia;
d. El registro de los resultados de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas; y
e. La revisión de la eficacia de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas.
Las acciones tomadas deben ser las apropiadas en relación a la magnitud de los problemas e impactos
ambientales encontrados. La organización debe asegurarse de que cualquier cambio necesario se
incorpore a la documentación del sistema de gestión ambiental.
4.5.4 Control de los Registros
La organización debe establecer y mantener los registros que sean necesarios para demostrar la
conformidad con los requistos de su sistema de gestión ambiental y de esta Norma Internacional, y para
demostrar los resultados logrados.
La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la
identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición
de los registros. Los registros deben ser legibles, identificables y trazables.
4.5.5 Auditoria Interna
La organización debe asegurarse de que las auditorías internas del sistema de gestión ambiental se
realicen a intervalos palnificados para:
a. Determinar si el sistema de gestión ambiental
1. Es conforme con las disposiciones planificadas para la gestión ambiental, incluyendo los
requisitos de esta Norma Internacional; y
2. Se ha implementado adecuadamente y se mantiene; y
b. Proporcionar información a la dirección sobre los resultados de las auditorias.
La organización debe planificar, establecer, implementar y mantener programas de auditoria teniendo en
cuenta la importancia ambiental de las operaciones implicadas y los resultados de las auditorías previas.
Se deben establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos de auditoria que traten sobre:
las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, informar sobre los
resultados y mantener los registros asociados.
La determinación de los criterios de auditoria, su alcance, frecuencia y métodos.
La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e
imparcialidad del proceso de auditoria.
4.6 Revisión por la Dirección.
La alta dirección debe revisar el Sistema de Gestión Ambiental de la organización, a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Estas revisiones deben
incluir la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de
gestión ambiental, incluyendo la política ambiental, los objetivos y metas ambientales Se deben conservar
los registros de las revisiones por la dirección.
Los elementos de entrada para las revisiones por la dirección deben incluir:
Los resultados de las auditorias internas y evaluaciones del cumplimiento con los requisitos legales
y otros requisitos que la organización suscriba.
Las comunicaciones de las partes interesadas externas, incluidas las quejas.
El desempeño ambiental de la organización.
El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
El estado de las acciones correctivas y acciones preventivas.
El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas llevadas a cabo por la
dirección.
Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolución de los requisitos legales y otros
requisitos relacionados con sus aspectos ambientales; y
Las recomendaciones para la mejora.
Los resultados de las revisiones por la dirección, deben incluir todas las decisiones y acciones tomadas
relacionadas con posibles cambios en la política, ambiental, objetivos, metas y otros elementos del
sistema de gestión ambiental, coherentes con el compromiso de mejora continua.
Normas Técnicas Peruanas
Los métodos adoptados por el subcomité FAMILIA ISO14000 se encuentran listadas en la siguiente
Tabla:
Norma Nombre / Descripción Año de Publicación Como
Norma
Internacional
ISO
NTP
(INDECOPI)
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental-Especificaciones con
orientación para su uso
Reemplaza a la NTP ISO 14001:1998
1996 2002
reemplaza la
edición de 1998
ISO 14004 Sistema de Gestión Ambiental-Directrices Generales
Sobre Principios, Sistemas y Técnicas de Apoyo.
1996 1998
AUDITORIAS AMBIENTALES
ISO 14010* Directrices para la Auditoría Ambiental-Principios
Generales
1996 1998
ISO 14011* Directrices para la Auditoría Ambiental-
Procedimientos de Auditoría - Auditoria de Sistemas
de Gestión Ambiental
1996 1998
ISO 14012* Auditoría Ambiental-Criterio de Calificación de
Auditores Ambientales
1996 1998
ISO 19011 Directrices para la auditoria de los sistemas de
gestión de la calidad y/o ambiental
2002 2003
ECOETIQUETADO
ISO 14020 Etiquetas y Declaraciones Ambientales- Principios
Generales
2000 2003
ISO 14021 Etiquetas y Declaraciones Ambientales-Exigencias
Ambientales de Auto Declaración
1999 2001
ISO 14024 Etiquetas y declaraciones ambientales – Etiquetado
Ambiental Tipo I- Principios generales y
procedimientos
1999 1999
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL
ISO 14031 Gestión Ambiental-Evaluación del desempeño
ambiental. Directrices
1999 2001
EVALUACIÓN DEL CICLO DE VIDA
ISO 14040 Gestión Ambiental-Evaluación del Ciclo de Vida-
Principios y Marco
1997 1998
ISO 14041 Gestión Ambiental-Evaluación del Ciclo de Vida-
Definición de Objetivos, Alcance y Análisis de
Inventario
1998 1999
ISO 14042 Gestión Ambiental. Evaluación del ciclo de vida.
Evaluación del impacto del ciclo de vida
2000 2001
ISO 14043 Gestión Ambiental – Evaluación del ciclo de vida –
Interpretación del ciclo de vida
2000 2001
OTROS TEMAS RELACIONADOS A LA GESTIÓN AMBIENTAL
ISO GUIDE 64 Guía para la inclusión de los aspectos ambientales en
las normas técnicas de Productos
1997 GP ISO 64:
2000
ISO 14050 Vocabulario del SGA 1998 1998
OTROS TEMAS
Guía ISO/IEC 66 Requisitos generales para los organismos que operan
la evaluación y la certificación / registro de sistemas
de gestión ambiental (SGA)
1999 2002
SA 8000 Responsabilidad Social dd PNTP 900.150
2002
Manual ISO 10 Gestión Ambiental y las Normas NTP ISO 14000 dd PGP ISO
018:2003
(*) Han sido reemplazadas por la NTP ISO 19011:2003
Información vigente a diciembre de 2003
FUENTE: Comité Técnico de Normalización de Gestión Ambiental
TRABAJO PRÁCTICO SOBRE ANALISIS DE LA AUDITORIA
INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE:
El tutor formará equipos con los participantes. Cada equipo seleccionará a un representante que registrará
y presentará los hallazgos del equipo al resto de la clase, usando el equipo multimedia. Los equipos
usarán el Registro de las Descargas de Aguas de Desecho y la información registrada para identificar
puntos específicos o sendas de auditoría, para investigación futura.
INFORMACIÓN:
Antecedentes de la empresa:
El Registro de las Descargas de Aguas Residuales es mantenido por una instalación de tratamiento de
aguas residuales, que produce placas metálicas para partes plásticas. Los niveles de descarga de Zinc y
otros metales pesados se encuentran regulados y han sido identificados como un aspecto ambiental
significativo.
Durante una auditoría de 2 etapas, encuentra usted el registro, junto con otros registros de semanas
anteriores, en una tablilla portapapeles junto al espectrómetro. La empresa cuenta con dos turnos, de 8:00-
16:00 y 15:30- 23:30.
Las descargas en el segundo turno son esporádicas, dependiendo de las demandas de producción.
Equipo de Auditoría:
Deberá elegirse un Auditor Líder que documente y presente los hallazgos o temas, utilizando el
retroproyector.
Los miembros de los otros equipos deberán tomar notas de las presentaciones, las cuales utilizarán en sus
participaciones durante las discusiones.
OBJETIVOS:
Se espera que el equipo de auditoría documente los hallazgos potenciales en una transparencia, así como
las cláusulas de ISO 14001: 2004 asociadas a éstos, para su presentación a la clase.
Registro de las Descargas de Aguas Residuales
Fecha: 11/10/08
HORA Galones/Hora CONTENIDO DE ZINCINICIALES DEL REGISTRADOR
0800 97 .1 SEL0900 98 .2 ACG1000 95 .1 RLS1100 32 1.5 OMN1200 95 .1 BGM1300 103 .2 SLE1400 104 .653 PLJ1500 .2 BBW1600 97 .1 CCC1700 97 .1 DWD1800 0 0 LLN
Revisor: Juan Cruz, Título: Técnico Líder Fecha: 11/12/08Supervisor: revise, firme y archive el formulario al final de cada turno. Anote debajo cualquier discrepancia.
Nota: No exceder 100 galones por horaFormulario No 1-6Última revisión 10/08
Como auditor, ¿cómo respondería usted a la información contenida en la hoja de bitácora?
EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL
Concepto
La evaluación de Impacto Ambiental es un sistema de advertencia temprana y un proceso de análisis
continuo para prevenir, mitigar, remediar o compensar efectos indeseables sobre el medio ambiente, que
se derivan de las actividades humanas. Desde un punto de vista más pragmático el proceso de EIA
constituye una táctica de solución de problemas y conflictos en el proceso de toma de decisiones.
Antecedentes Generales
El mejoramiento de la calidad de vida de las grandes mayorías de seres humanos es el objetivo
fundamental de lo que comúnmente se llama "desarrollo". Hace solamente unas décadas, aún después de
la II Guerra Mundial, los esfuerzos que se realizaban para alcanzar ese ansiado desarrollo estaban
centrados en la colonización de nuevas áreas y la explotación de nuevos recursos. En muchos casos esto
se llevó a cabo mediante la construcción de grandes obras de infraestructura o la utilización sin
restricciones de nuevos productos químicos, con efectos que entonces parecían ser casi milagrosos.
Mediante esa expansión sin precedentes del género humano, tanto en el número total de habitantes como
la extensión de las áreas geográficas dominadas por las actividades antrópicas, la civilización actual ha
llegado a controlar un alto porcentaje de los recursos, tanto renovables como no renovables, del planeta y
ponerlos en función de las necesidades y demandas. En otras palabras un alto porcentaje de la energía útil
disponible en el planeta, está siendo actualmente utilizada para el sostenimiento directo de las sociedades
humanas que lo habitan.
Dado que los recursos son finitos, esa constante expansión de la humanidad ha causado una reducción
muy significativa en el presupuesto energético y los recursos disponibles para el sostenimiento de otras
especies de seres vivientes que comparte el planeta. Ese limitado presupuesto energético y de recursos se
reduce aún más, como consecuencia de la disposición de toda clase de desechos provenientes del
metabolismo humano, que es la esencia del fenómeno hoy comúnmente conocido como "contaminación
ambiental". Consecuentemente, muchas de esas formas de vida se han extinguido o están en proceso de
desaparecer. Las consecuencias incluyen la disminución de la diversidad ecológica y la alteración de los
procesos de regulación global que mantienen el clima y la estabilidad de la vida en el planeta.
Aunque desde muy temprano existieron voces de alarma, en general, los esfuerzos por el desarrollo
ignoraron, al menos durante la primera mitad del siglo, las advertencias acerca de los riesgos asociados
con el crecimiento acelerado y la posible pérdida de estabilidad del sistema humano tanto a nivel de las
sociedades o países de manera individual como a nivel de todo el planeta. Desgraciadamente, hoy vemos
como algunos países enfrentan grandes problemas por el agotamiento de sus recursos forestales y
pesqueros por ejemplo o por la degradación de suelos. En otras regiones del planeta (Ciudad de México,
Sao Paulo, Bangkok) la contaminación del aire y del agua constituyen una amenaza permanente a la vida
humana. Mientras que por otra parte, el planeta entero está amenazado por grandes eventos de
desestabilización ambiental, como el cambio climático global y la ruptura de la capa de ozono.
Hoy en día, se reconocen en todo el mundo muchos de estos errores y se acepta que los beneficios
esperados de muchos esfuerzos realizados en busca del desarrollo han sido inexistentes o efímeros por
haber ignorado los procesos que determinan la renovabilidad de los recursos y la calidad ambiental.
Como una extensión de esta conciencia global la civilización reconoce la dependencia ambiental tanto de
su propia sobrevivencia como especie como de la calidad de vida de la humanidad.
La respuesta genérica ante la evidencia cada vez mayor de esa dependencia del desarrollo y la calidad de
vida de la calidad ambiental ha sido la incorporación más o menos sistemática de consideraciones
ambientales en la gestión para el desarrollo. Así se acuñó el término "desarrollo sostenible" o "desarrollo
sustentable" para referirse a las acciones o esfuerzos de desarrollo económico y social que son
ambientalmente viables en el corto, mediano y largo plazo. Este concepto fue el tema central de la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Ambiente y Desarrollo, celebrada en Río de Janeiro en 1992.
Como resultado de esta conferencia se logró, entre otros, el reconocimiento explícito del mundo a la
urgencia de que el desarrollo económico y social sea ambientalmente sostenible.
Ante el reto de promover el desarrollo ambientalmente sostenible, los países han ido organizando de
manera progresiva sistemas cada vez más eficientes de gestión ambiental, cuya finalidad primordial es
precisamente la incorporación sistemática de esas consideraciones ambientales en el quehacer diario.
Las Evaluaciones de Impacto Ambiental (EIAs) representan una de las herramientas a la disposición de la
sociedad para garantizar que efectivamente, las consideraciones ambientales se incorporan al quehacer de
la nación en todos sus niveles.
Las EIAs son uno de los más antiguos de los instrumentos de Gestión Ambiental y hoy en día aún tienen
una gran importancia en los sistemas modernos de gestión ambiental. En la actualidad las EIAs se
complementan con otros instrumentos para maximizar la eficiencia de la gestión.
Típicamente el sinergismo se produce con la aplicación eficaz de EIAs, que se apoyan en leyes,
reglamentos y normativas claras para la protección de la calidad ambiental, la prevención de la
contaminación y la conservación de los recursos naturales y cuyos enfoques se integran y se ponen a la
disposición de la sociedad mediante sistemas dinámicos de información ambiental.
NATURALEZA DE LAS EIAs
Las evaluaciones de impacto ambiental son uno entre varios Instrumentos de Gestión
Ambiental, que deben aplicarse reconociendo que existen impactos que deben
manejarse preferiblemente con otros instrumentos de Gestión Complementarios a la
evaluación de Impactos Ambientales.
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN COMPLEMENTARIOS A LA EIA
1. Definición de normas de calidad, de emisión, de preservación y de conservación.2. Planes de manejo, preservación y descontaminación3. Planes de Desarrollo Regional, Planes Regionales de Desarrollo Urbano, Planes Reguladores, otros4. Sistema Nacional de Información Ambiental5. Participación Ciudadana6. Educación Ambiental7. Investigación básica y desarrollo de tecnologías8. Control
El proceso de Evaluación de Impacto Ambiental debe ser:
1º. Sistemático: para asegurar que todas las alternativas factibles que satisfagan el objetivo básico y las
necesidades de la acción propuesta se consideren y comparen; que los recursos ambientales pertinentes se
describan y evalúen, y que todas las medidas que puedan proteger a esos recursos reciban su debida
consideración.
2. Reproducible, para permitir que terceros puedan verificar independientemente las predicciones
del proceso y las conclusiones que se presenten en el análisis de impacto ambiental.
3º. Interdisciplinario para asegurar que expertos de distintas disciplinas contribuyan con su experiencia a
la evaluación, para que sea exhaustiva y acertada. Es fundamental, establecer cuidadosamente el alcance
de la Evaluación de Impacto Ambiental para que se incluya en el equipo de trabajo el amplio espectro de
profesionales, técnicos y científicos, necesarios para garantizar que la información suministrada al
proceso de toma de decisiones sea efectivamente valiosa.
4º. Participativo, para asegurar que los sectores que representan los distintos intereses y
especialmente los afectados, conozcan y entiendan la acción propuesta y tengan la oportunidad de
evaluarla y expresar sus opiniones.
Un proceso de Evaluación de Impacto Ambiental ayuda a que las acciones humanas se enmarquen dentro
de las políticas nacionales, regionales o locales para lograr el desarrollo sostenible. Esto se basa,
primordialmente, en asegurar que sean satisfactorias desde el punto de vista del ambiente, que las posibles
consecuencias ambientales se detecten en la etapa inicial de las acciones y se tengan en cuenta en su fase
de diseño para hacerlas compatibles con el medio ambiente. En este contexto, un proceso de Evaluación
de Impacto Ambiental permite clarificar si una o un conjunto de acciones de desarrollo podrían ser o no
compatibles con los mandatos establecidos en la política y en la legislación ambiental, poniendo las
condiciones de aprobación o estableciendo las causas de rechazo.
Para tal efecto, se analizan las características de la acción y de sus impactos sobre el medio ambiente a
través de un procedimiento único, informado, ordenado y transparente, especialmente diseñado para estos
fines
REGULACIÓN DE CONSULTORES.-
El Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales establece que los Estudios de Impacto
Ambiental sólo pueden ser elaborados por instituciones públicas o privadas domiciliadas o no en el país,
debidamente calificadas y registradas ante la autoridad competente. Asimismo, se estableció mediante
norma posterior que las instituciones deben ser calificadas y registradas en el registro correspondiente y
cumplir los requisitos que haya establecido la autoridad. Ante estas disposiciones los distintos Sectores
crearon el registro administrativo en el cual deberán inscribirse estas instituciones y establecieron los
requisitos que deben cumplir para acceder al mismo, por ejemplo tenemos los requisitos para la
inscripción de Consultoras en el Ministerio de la Producción.
Requisitos para Consultoras Ambientales Ministerio de la Producción.-
Se emitió la RESOLUCION MINISTERIAL Nº 116-2000-ITINCI/DM el 12 de septiembre de 2000.
Para poder ser calificadas como consultoras ambientales, las empresas deberán contar con la información
necesaria que permita demostrar que poseen una sólida organización.
Permitirá asegurar que los trabajos de consultoría sean ejecutados adecuadamente y de acuerdo a las
exigencias de la normatividad ambiental. Como mínimo para tener este aseguramiento, se deberá
presentar los siguientes requerimientos básicos:
a) Razón Social de la empresa solicitante.
b) Dirección, teléfono o telefax, correo electrónico (de contar con este servicio).
c) RUC de la Empresa
e) Nómina de accionistas
f) Testimonio o Copia Simple de la Escritura Pública de Constitución Social de la Empresa. El
objeto de la empresa estará expresamente dirigido a realizar trabajos de consultoría ambiental.
Para poder ser calificadas como consultoras ambientales, las empresas deberán contar con un medio que
permita demostrar que poseen la capacidad técnica adecuada para efectuar trabajos de calidad, sin
depender totalmente de otros servicios debido a que cuentan con los instrumentos básicos necesarios y la
capacidad técnica adecuada para realizar consultorías que se le demande.
Debe estar integrado por un equipo multidisciplinario con profesionales provenientes de las áreas de
ciencias naturales, sociales y procesos industriales; quienes conformarán el equipo base de la empresa. Se
requerirá un mínimo de 5 profesionales con las siguientes características:
3 profesionales con por lo menos 2 años de experiencia en asuntos ambientales.
2 profesionales con por lo menos 5 años de experiencia en la industria manufacturera.
Adicionalmente, el equipo podrá ser integrado por otros profesionales de las áreas antes mencionadas, o
de otras especialidades, que cuenten con estudios de especialización en materia ambiental.
Cada uno de los profesionales adjuntará Currículum Vitae documentado, indicando trabajos desarrollados
y cargo que ocupó en dicho trabajo.
También se presentará el certificado de habilitación del colegio profesional.
Cada profesional debe proporcionar por lo menos tres referencias de empresas señalando la persona de
contacto que tenga conocimiento de sus aptitudes y reputación profesional. No se pueden incluir
referencias que tengan relación de parentesco con el profesional.
El período de vigencia de la inscripción es de 1 año. De esta manera, el Ministerio de la Producción,
podrá mantener actualizado el Registro, tanto en lo que respecta al cumplimiento de los requisitos básicos
de las consultoras, como en lo que respecta a su desempeño durante ese período y la permanencia de las
mismas en el mercado.
La Dirección de Asuntos Ambientales definirá los procedimientos de aprobación y control directo o a
través de terceros de la calidad del trabajo de las empresas de consultoría ambiental
Con el objeto de asegurar la calidad en los servicios que prestan las diversas empresas de consultoría
ambiental, es necesario que la Dirección de Asuntos Ambientales cuente con fichas de control de las
consultoras ambientales.
Asimismo, el Ministerio de la Producción podrá exigir que las compañías consultoras permitan el acceso
a un representante autorizado del Ministerio de la Producción a toda la información técnica, reportes,
archivos, muestreos ambientales, fotografías, mapas y documentos usados en la preparación de los
estudios que se presenten al MITINCI. Igualmente, el Ministerio de la Producción queda facultado para
disponer la realización de auditorias a los Consultores Ambientales, cuando lo considere pertinente.
El sistema incluirá la publicación anual de una matriz, donde se incluirán aquellos datos que reflejen el
desempeño que tuvieron las empresas consultoras durante ese año.
La matriz de información será publicada en el Diario Oficial El Peruano, al inicio de cada año, mediante
Resolución Directoral y estará a disposición del público en el Ministerio de la Producción.
Requisitos Para Registro de Empresas -Inscripción.-
El Registro de empresas e Instituciones públicas o privadas calificadas para Realizar Estudios de Impacto
Ambiental en el Sector Rural, está permanentemente abierto "a la solicitud de las empresas consultoras,
interesadas en elaborar los EIA en el Sector Rural. El procedimiento para el registro incluye la evaluación
y calificación del expediente que culminará con el otorgamiento del "Certificado de Inscripción".
La Oficina de Gestión Ambiental Transectorial, Evaluación e Información de Recursos Naturales, se
reserva el derecho de verificar la situación legal de la empresa o institución, así como la veracidad de la
información y documentación alcanzada.
Normas ISO 9000
La ISO 9001 es una norma que señala los requisitos para establecer, documentar y mantener un sistema
de gestión de calidad. A la fecha se estima que mas de 1 millón de certificados ISO 9001 se han emitido
en alrededor de 170 países.
La ISO 9001: 2008 es la cuarta edición de la norma que se publico por primera vez en 1987. las ISO
requieren de una revisión periódica, que se deberá hacer aproximadamente cada 5 años.
La Organización Internacional para la Estandarización desde entonces es la encargada de desarrollar y
publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas
internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a
los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares ISO 9000
han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.
La ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad, consta de: Fundamentos, vocabulario, requisitos,
elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio
post venta, directrices para la mejora del desempeño.
El proceso de certificación
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen
auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para
que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el
Organismo Certificador o de Registro).
En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del mercado
está repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland. La empresa que requiere la
certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau
Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la
compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al
registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y
respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.
El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado,
evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada
esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores
elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, puede apelar la decisión.
Alcance y vigencia de las certificaciones
El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han
seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo
de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un
certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una
línea de productos, por ejemplo. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese
tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se
realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese
lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.
Costos
Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado
por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la
presencia en diferentes mercados.
Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad de sus
procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos de la
certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.
BENEFICIOS DE LA ISO 9000
A -Mejora el ordenamiento interno de las organizaciones
B- Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado
de registros.
C- Facilita el planeamiento de todas las actividades
D- Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.
E- Mayor precisión en las especificaciones
.Correcta interpretación.
.Mayores alcances de satisfacer al cliente.
F- Identificación de errores en las especificaciones /ordenes.
G- Reducción de las No-Conformidades.
H- Disminución de reclamos de clientes.
I- Mejor comunicación.
.Mejor comprensión de políticas, objetivos y procesos de trabajo.
.Mejor aptitud y actitud, mejor clima laboral
J- Mejores relaciones entre clientes y proveedores
K- Aumento de la eficiencia.
L- Disminución de Costos.
. Menores errores de diseño, procesamiento y entregas.
. Reducción de desperdicios.
. Menores gastos por garantías.
M- Mayor control sobre contratistas y proveedores.
N- Promoción de mejoras continúas.
O- Mejor posicionamiento en mercados actuales.
.Mejor reputación en la organización.
.Mejores productos.
.Posibilidad de disminución de precios.
P- Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.
= MAYOR COMPETITIVIDAD
Comparación de ISO 9000 con ISO 14000
Las normas ISO 9000 e ISO 14000 comparten la meta de desarrollar normas de proceso más que de
desempeño. Se ha realizado un esfuerzo adicional para armonizar otros aspectos de las normas.
Estructura, terminología y otros elementos han sido atendidos para que las normas al menos sean
compatibles.
No obstante existen algunas diferencias importantes entre la administración de la calidad y la
administración del medio ambiente que impiden una correspondencia entre las dos normas. Por ejemplo,
en tanto que las normas de calidad afectan a una organización y sus clientes, las normas ambientales
tienen un mayor alcance y afectan las relaciones de la organización con sus vecinos, criaturas y ecologías
del entorno y finalmente, la humanidad.
ISO 9000 ISO 14000
Metas Proporciona a las organizaciones
proveedoras un medio para demostrar a
las organizaciones cliente la
consecución de requerimientos de
calidad, resalta los logros de una
organización proveedora al proporcionar
un desempeño general en relación a los
objetivos de calidad
Proporcionar a las organizaciones
elementos de un sistema de
administración ambiental proporciona
asistencia a las organizaciones que
consideran la puesta en práctica o mejoría
de una sistema de administración
ambiental, incluyendo asesoría para
mejorar tal sistema para cumplir con
expectativas de desempeño ambiental.
Estructura Mezcla de actividades de
administración, requerimientos de
proceso y requerimientos de
verificación, norma vía separada.
Se ciñe a un modelo de negocios del tipo
“planificar-hacer-verificar – actuar”,
norma guía separada.
Contenido Tanto ISO 9001 como ISO 14001 incluyen los elementos de compromiso y
responsabilidad de la dirección, documentación de administración del sistema,
control de documentos, control operacional, capacitación, vigilancia y medición,
inconformidad y acción correctiva, registros y auditoria.
ISO 9001 incluye elementos discretos de
planificación de calidad, identificación
de productos y rastreo, así como
técnicas estadísticas.
ISO 14001 incluye elementos discretos de
aspectos ambientales, requerimientos
legales, objetivos y metas, programa de
administración ambiental,
comunicaciones y preparación y respuesta
a emergencias.
FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001
Principio Nro. 1 Organización orientada hacia el cliente
Si definimos la calidad en términos de satisfacción de las necesidades del cliente, entonces no sólo se
debe alcanzar sino que carecería de sentido decir que no es posible hacerlo. Si no podemos dar calidad,
estaremos por definición, dejando de cumplir con las necesidades del cliente y, podremos también
renunciar a la posibilidad de dar la bienvenida a quien la recibe.
Aunque la calidad debe estar en el núcleo de todo negocio, es en último caso sólo el medio para alcanzar
nuestro fin de sobrevivir a nivel comercial y elevar el máximo d utilidades. Las necesidades del cliente no
se satisfacen por altruismo sino porque es del todo indispensable para poder tener éxito comercial.
Algunos expresan que satisfacer al máximo las necesidades del cliente/ búsqueda de calidad, equivale a
tener clientes satisfechos.
Según ISO , la calidad es “la totalidad de opciones y características de un producto o servicio que inciden
en su capacidad de satisfacer necesidades establecidas o implícitas”
Principio Nro 2 Liderazgo
El liderazgo virtual coloca la posición de los procesos en un lugar inferior de la empresa a fin de que los
que se ocupan de las tareas se tomen en cuenta por la calidad de su puesta en marcha.
Los cambios en el estilo de liderazgo son necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la
cultura en la que funcionan
Principio Nro.3 Participación del personal
El recurso más importante en una organización es el personal. Esto es de especial importancia en una
organización de servicios donde el comportamiento y el desempeño de los individuos afectan
directamente la calidad del servicio.
Para mejorar la motivación, el desarrollo, la comunicación y el desempeño del personal, la gerencia
deberá:
Seleccionar personal de acuerdo con la capacidad para satisfacer una labor
definida de trabajo.
Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente la excelencia y una relación de
trabajo segura.
Desarrollar EL potencial de cada miembro de la organización mediante los
métodos de trabajos creativos, consistentes y con oportunidad es de mayor
participación.
Asegurarse de que se entiendan las tareas que se van a desempeñar y los objetivos
que se pretende lograr, incluyendo la forma en que afectan la calidad.
Garantizar que todos los empleados sientan su participación y su influencia en la
calidad del servicio prestado a los usuarios.
Fomentar la participación para mejorar la calidad, reconociendo y recompensando
debidamente los logros.
Evaluar periódicamente los factores que motivan al personal para que proporcione
calidad en el servicio.
Planear la trayectoria y el desarrollo del personal que interviene en la prestación
del servicio.
Establecer planes de acción para actualizar el conocimiento práctico del personal
Los beneficios más significativos en calidad, normalmente lo logran los equipos. Los equipos de mejora
consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que un persona sola, pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades
técnicas de todos los miembros del equipo y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Principio Nro. 4 enfoque al proceso
El proceso de certificación ISO 9000:
Incrementara la producción
Elevará la calidad del producto o servicio
Reducirá los gastos generales
Estimulará la creatividad
Reducirá el desperdicio y el exceso de mano de obra.
Estimulará el trabajo en equipo
Conforme se revisan o se aplican los procesos existentes, se identifican métodos inútiles. Conforme se
van realizando auditorias internas, se detectan vacíos en el sistema y se subsanan. A medida que los
procesos se repiten, el mejoramiento continuo es inevitable.
Dado que los grupos trabajan juntos para documentar y refinar los procesos, siempre descubren áreas de
mejoramiento de la productividad y maneras de eliminar la duplicación de esfuerzos
Al hacer que quienes realizan los trabajos redacten o revisen sus propios procedimientos se estimula la
creatividad. Comités ex profeso reunidos para documentar procesos con frecuencia hallan nuevas y
mejores maneras de operar esos procesos porque la sinergia es una poderosa herramienta del ingenio.
Estos grupos de funciones cruzadas también reducen desperdicios y exceso de mano de obra porque
identifican apuntalamientos introducidos por quienes no se toman el tiempo y la energía de observar la
interacción de todas las operaciones de un sistema.
Resultado del proceso de la puesta en práctica de ISO 9000, muchas compañías señalan documentación
mejorada , influencia cultural positiva, percepción de mayor calidad y tiempo más rápido de desarrollo.
Muchos recurren a la adopción de ISO 9000 como racionalización del mejoramiento continuo y
trampolín para las iniciativas de calidad estratégica que serán un apoyo y no el programa de moda.
Principio Nro 5 enfoque del sistema hacia la gestión
El proceso de gestión que se aplica dentro de la organización, debe estar comprometido con los objetivos
trazados. Tener un sistema dinámico mediante el cual pudiera encontrar fácilmente disfunciones que
pudieran existir y a la vez poder analizar diferentes mecanismos correctores y escoger lemas adecuado o
idóneo.
El enfoque de un sistema de calidad es el proceso de producción mismo y no el resultado. Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una empresa en el logro de sus objetivos.
Principio Nro. 6 Mejora continua
Se ha convertido en lugar común el que todas las exigencias de ISO 9000 consisten en escribir lo que
hacemos, hacer lo que escribimos y verificar los que hacemos. A final de cuentas, en verdad es tan
sencillo como eso.
Estableciendo mecanismos para garantizar los procesos habituales de la gestión asegurando su
identificación, seguimiento , control, evaluación, etc.
La mejora continua del desempeño global de las organizaciones debería ser un objetivo permanente en
éstas.
Principio Nro 7 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Tomar decisiones es salgo que todo gerente busca alcanzar porque la calidad general de las decisiones
gerenciales contribuya en gran medida a determinar el éxito o fracaso organizacional. Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Principio Nro 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Lo que resalta es que todo el mundo busca proveedores calificados. En el pasado cada aspecto de la
selección de proveedor era un desperdicio o un costoso proceso de calificación, selección y molestia.
Así como son sus sistemas de control de documentos, trate sus relaciones con el proveedor de manera
sistemática y con control razonable.
Las técnicas de asociación con el proveedor demuestran que si establece relaciones mutuamente benéficas
con los proveedores que comparten sus valores , no es necesario permanecer siempre al acecho de
productos difíciles de encontrar.
Visite a todos sus proveedores importantes. Si carecen de certificación ISO 9000 descubra si
tienen en operación una base de sistema de administración de la calidad. Si no es así tarde o temprano lo
desilusionarán con un producto defectuoso, una entrega retrasada o problemas respecto a las
especificaciones de lo solicitado.
Reduzca su lista de proveedores a aquellos que dieron muestras de compartir su sistema de
valores.
Establezca alianzas estratégicas con ellos a través de necesidades , metas planeación ajustes
presupuestales y requisitos de calidad compartidos. Permita que apliquen inteligentemente su capacidad a
las necesidades que usted tiene. Ponga en funcionamiento relaciones a largo plazo con base en que ambos
mantengan sus compromisos.
Evalúe en forma regular el desempeño del proveedor y compártalo Siempre que sea práctico,
haga que los trabajadores de su empresa que emplean los productos tengan interrelación con la gente de la
planta del proveedor que los elabora.
Resuelva las inconformidades de manera no punitivas. Trabaje con el proveedor hasta que juntos
descubran la raíz de la causa de la inconformidad y se asegure de que se aplican acciones correctivas y
preventivas.
Hay varias listas de compañías certificadas por ISO 9000 publicadas y esas listas están transformando en
la sección amarilla para las empresas que buscan nuevos proveedores.
CORRESPONDENCIA ENTRE
La Norma ISO 14001: 2004 y la Norma ISO 9001: 2008
ISO 14001:2004 ISO 9001:2008
Introducción 00.1
IntroducciónGeneralidades
Objeto y campo de Aplicación 1.0 1.01.11.2
Objeto y campo de AplicaciónGeneralidadesAplicación
Normas para Consulta 2.0 2.0 Referencias normativas
Definiciones 3.0 3.0 Términos y definicionesRequisitos de sistema de gestión ambiental (Título solamente)
4.0 4.0 Sistema de gestión de la calidad (Título solamente)
Requisitos generales 4.1. 4.1. Requisitos generales
Política Ambiental 4.2 5.15.38.5
Compromiso de la direcciónPolítica de la calidadMejora continua
Planificación (Título solamente) 4.3 5.4 Planificación (Título solamente)
Aspectos ambientales 4.3.1 5.27.2.1
7.2.2
Enfoque al clienteDeterminación de los requisitos relacionados con el productoRevisión de los requisitos relacionados con el producto
Requisitos legales y otros requisitos 4.3.2 5.27.2.1
Enfoque al clienteDeterminación de los requisitos Relacionados con el producto
Objetivos, metas y programas 4.3.3 5.4.15.4.2
8.5.1
Objetivos de la CalidadPlanificación del Sistema de Gestión de la CalidadMejora Continua
Implementación y operación (Título solamente)
4.4 7.0 Realización del producto (Título solamente)
Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad
4.4.1 5.15.5.15.5.26.16.3
Compromiso de la direcciónResponsabilidad y autoridadRepresentante de la direcciónProvisión de recursosInfraestructura
Competencia, formación y toma de conciencia
4.4.2 6.2.16.2.2
(Recursos humanos) GeneralidadesCompetencia, toma de conciencia y formación
Comunicación 4.4.3 5.5.37.2.3
Comunicación InternaComunicación con el Cliente
Documentación 4.4.4 4.24.2.1
Requisitos de la documentaciónGeneralidades
Control de documentos 4.4.5 4.2.3 Control de los documentos
Control operacional 4.4.6 7.17.2.1
7.2.2
7.3.17.3.27.3.37.3.47.3.57.3.67.3.77.4.17.4.27.4.37.5.17.5.2
7.5.5
Planificación de la realización del ProductoDeterminación de los requisitos relacionados con el productoRevisión de los requisitos relacionados con el productoPlanificación del diseño y desarrolloElementos de entrada para diseño y desarrolloResultados del diseño y desarrolloRevisión de diseño y desarrolloVerificación del diseño y desarrolloValidación del diseño y desarrolloControl de los cambios de diseño y desarrolloProceso de comprasInformación de las comprasVerificación de los productos compradosControl de producción y prestación del servicioValidación de los procesos de la producción y de la prestación del servicioPreservación del producto
Preparación y respuesta ante emergencias
4.4.7 8.3 Control del producto no conforme
Verificación (Título solamente) 4.5 8 Medición análisis y mejora (Título solamente)
Seguimiento y medición 4.5.1 7.6
8.18.2.38.2.48.4
Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición.(Medición, análisis y mejora)GeneralidadesSeguimiento y medición de los procesos Seguimiento y medición del productoAnálisis de Datos
Evaluación del cumplimiento legal 4.5.2 8.23 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del productoNo conformidad, acción correctiva y acción preventiva.
4.5.3 8.38.48.5.28.5.3
Control de producto no conformeAnálisis de datos Acción correctivaAcción preventiva
Control de los registros 4.5.4 4.2.4 Control de los registros Auditoría interna. 4.5.5 8.2.2 Auditoría internaRevisión por la dirección 4.6. 5.1
5.65.6.15.6.25.6.38.5.1
Compromiso de la direcciónRevisión por la dirección (Título solamente)GeneralidadesInformación para la revisiónResultados para la revisiónMejora continua
NORMA TECNICA NTP-ISO 9001 PERUANA 2001
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Requisitos
0.1 Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la
organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización
están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los
procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta Norma
Técnica Peruana proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en
la documentación.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Técnica Peruana son
complementarios a los requisitos para los productos. La información identificada como "NOTA" se
presenta a modo de orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente. Esta
Norma Técnica Peruana pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de
certificación. para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los
reglamentarios y los propios de la organización.
En el desarrollo de esta Norma Técnica Peruana se han tenido en cuenta los principios de gestión de la
calidad enunciados en la NTP-ISO 9000 y NTP-ISO 9004.
0.2 Enfoque basado en procesos
Esta Norma Técnica Peruana promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en
procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos
entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e
interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la
importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo mostrado en la figura I cubre todos los requisitos de esta Norma Técnica Peruana, pero no
refleja los procesos de una forma detallada.
De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como
"Planificar – Hacer – Verificar – Actuar " (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas
los objetivos y !os requisitos para el producto. e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Leyenda
_________________ Actividades que aportan valor
-------------------------- Flujo de información
FIGURA 1 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
0.3 Relación con la Norma Técnica Peruana NTP-ISO 9004
Las ediciones actuales de las Normas Técnicas Peruanas NTP-ISO 9001 Y NTP ISO 9004 se han
desarrollado como un par coherente de NTP para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido
diseñadas para complementarse entre si, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos
independientes. Aunque las dos NTP tienen diferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura
similar para facilitar su aplicación como un par coherente.
La NTP-ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse
para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra
en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
La NTP-ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de
gestión de la calidad que la NTP-ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la
eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La NTP-ISO 9004 se recomienda como
una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la NTP
ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Clientes
Requisitos
Responsabilidad de la dirección
Gestión de los Recursos
Medición análisis y mejora
Realización del Producto Producto
Clientes
Satisfacción
Entrada Salida
utilizada con fines contractuales o de certificación.
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión
Esta Norma Técnica Peruana Técnica Peruana se ha alineado con la Norma Técnica Peruana NTP-ISO
14001, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de
usuarios.
Esta Norma Técnica Peruana no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como
aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión
financiera o gestión de riesgos. Sin embargo. Esta NTP permite a una organización integrar o alinear su
propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para
una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema
de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos de esta NTP.
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACION
1.1 Generalidades
Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando
una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los
procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables.
En la Iso 9001:2008 los términos "legal" y "reglamentario" están asociados al producto.
1.2 Aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Técnica Peruana son genéricos y se pretende que sean aplicables a
todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Técnica Peruana no se puedan aplicar debido a la
naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Técnica Peruana a
menos que dicha exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales
exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos
que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
El documento siguiente contiene disposiciones que, a través de referencias en este texto, constituyen
disposiciones de Esta Norma Técnica Peruana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el
momento de esta publicación. Como la norma de referencia está fechada, las modificaciones posteriores,
o las revisiones, de la citada Norma Técnica Peruana no son aplicables. No obstante, se recomienda a las
par1es que basen sus acuerdos en esta Norma Técnica Peruana que estudien la posibilidad de aplicar la
edición más reciente del documento normativo citado abajo. El Organismo Peruano de Normalización
mantiene el registro de las Normas Técnicas Peruanas vigentes.
2.1 Normas Técnicas Peruanas
NTP ISO 9000:2001 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD Fundamentos y vocabulario
3. TERMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de Esta Norma Técnica Peruana Técnica Peruana, son aplicables los términos y
definiciones dados en la NTP-ISO 9000.
Los términos siguientes utilizados en esta Norma Técnica Peruana Técnica Peruana para describir la
cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
Proveedor organización. Cliente
3.1 organización: Reemplaza al término "proveedor" que se utilizó en la NTP- ISO 9001 para
referirse a la unidad a la que se aplica esta NTP
3.2 proveedor: Reemplaza ahora al término "subcontratista".
3.3 producto: Puede significar también "servicio".
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de Esta Norma Técnica
Peruana Técnica Peruana.
En la Iso 9001:2008 reemplaza la palabra "Determinar" en lugar de "identificar" los procesos
necesarios para el sistema de gestión.
La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través
de la organización.
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el
control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el
seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Técnica
Peruana.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la
conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos.
El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de
gestión de la calidad.
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1. Requisitos de la documentación (Generalidades)
En la Iso 9001: 2008 aclara que es posible que con un único procedimiento se pueden cubrir varios
requisitos o que se puede cubrir un requisito con varios procedimientos.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados requeridos en esta NTP,
d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y
control de sus procesos, y
e) los registros requeridos por esta NTP
4.2.2 Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier
exclusión
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a
los mismos, y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un
tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobados nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en
los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.
f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en
el caso de que se mantengan por cualquier razón.
En la Iso 9001:2008 la letra f) se aclara que es necesario identificar la documentación de origen externo
"necesaria para el sistema de gestión de calidad".
4.2.4 Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben
permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento
documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
5.1 Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del
sistema de gestión de la calidad así como con la mejora continua de su eficacia.
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los
legales y reglamentarios. .
b) estableciendo la política de la calidad,
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente .
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para
cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la
organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos, así
como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan
cambios en éste.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son
comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema
de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier
necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles
de la organización.
5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro
de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de
la calidad.
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la
organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe
incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema
de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2 Información para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) resultados de auditorías,
b) retroalimentación del cliente,
c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas
con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS6.1 Provisión de recursosLa organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus Requisitos.
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en a
educación formación, habilidades y experiencia apropiadas.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del
producto,
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de
cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.
En la Iso 9001:2008 se modifica en el término 6.2.2. c) “evaluación de la eficacia” por “asegurarse de
que se ha logrado la competencia necesaria” de las acciones tomadas.
6.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la
conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).
6.4 Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad
con los requisitos del producto.
En la Iso 9901:2008, este concepto tiene impacto directo en el cumplimiento de los requisitos de
producto.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La
planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos
del sistema de gestión de la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea
apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
b) la necesidad de estab1ccer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el
producto:
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba
específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo:
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el
producto resultante cumplen los requisitos .
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de
operación de la organización.
En la Iso 9001:2008, se incluye "los registros determinados por la organización necesarios para
asegurar la planificación eficaz", que ya aparece en el 7.1., de la versión 2000.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las
posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso
previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.
En la Iso 9001:2008 las actividades post-venta deben incluir garantías, obligaciones contractuales,
mantenimientos y servicios suplementarios tales como el reciclaje o su disposición final (eliminación).
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe
efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo
envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y
debe asegurarse de que:
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados
previamente, y
c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe
confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación
pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos
modificados.
7.2.3 Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los
clientes, relativas a:
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) la retroalimentación del cliente incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a) las etapas del diseño y desarrollo.
b) la revisión. Verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y
desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el
diseño y desarrollo.
En la Iso 9001:2008, en la planificación del diseño del producto, se aclara que la revisión, verificación y
validación deben llevarse a cabo y registrarse por separado o en combinación que sea adecuada para el
producto y para la organización.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse
registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
a) los requisitos funcionales y de desempeño,
b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin
ambigüedades y no deben ser contradictorios.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación
respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio,
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con
lo planificado.
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos, e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s)
etapas) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de
las revisiones y de cualquier acción necesaria.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del
diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben
mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que
el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto,
cuando sea conocido, Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o
implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de
cualquier acción que sea necesaria.
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben
revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La
revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las
partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea
necesaria.
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple !os requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender
del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la
selección, la evaluación y la re-evaluación.
Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que
se derive de las mismas.
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado:
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de
comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del
proveedor la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la
verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones
controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.
Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que
el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea
aplicable:
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de equipos y calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros, y
e) la revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de
toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y
medición.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única
del producto.
En la Iso 9001:2008, se aclara que la organización debe identificar el estado del producto con respecto a
los requisitos de seguimiento y medición “a través de toda la realización del producto”.
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la
organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger
y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización incorporación
dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún
otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.
En la Iso 9001:2008, los "datos personales" se definen como parte de la propiedad del cliente.
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al
destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un
producto.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y
seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos
determinados.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden
realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:
a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de
medición trazables a patrones de medición Peruanos o internacionales; cuando no existan tales patrones
debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación;
b) ajustarse o reajustarse según sea necesario;
c) identificarse para poder determinar el estado de calibración:
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;
e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el
almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe
tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse
registros de los resultados de la calibración y la verificación.
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista
cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.
Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
En la Iso 9001:2008, la idoneidad del software para satisfacer la aplicación prevista debe incluir la
gestión de la verificación y configuración del mismo.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora
necesarios para:
a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y
el alcance de su utilización.
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe
realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para
obtener y utilizar dicha información.
En la Iso 9001:2008, se introduce el término "indicador" para la medición de la satisfacción del cliente
como "uno de los indicadores para el desempeño del sistema de gestión de calidad..."
8.2.2 Auditoria interna
La organización eleve llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el
sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de Esta NTP y con los requisitos del
sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los
procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios
de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la
realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los
auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, la-, responsabilidades y requisitos para la
planificación y la realización de auditorias para informar de los resultados y para mantener los registros
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de
seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la
verificación.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable la
medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente,
para asegurarse de la conformidad del producto.
En la Iso 9001:2008 el impacto en la conformidad de los requisitos de producto y la efectividad del
Sistema de Gestión de la Calidad, determinará el grado y tipo de seguimiento que requiere el proceso.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que
se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de
realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar
la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera
por una autoridad pertinente y. cuando corresponda, por el cliente.
8.3 Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica
y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y
autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un
procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea
aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada
posteriormente incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su
conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la
organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no
conformidad.
8.4 Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad
y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua
de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe
incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes
pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente,
b) la conformidad con los requisitos del producto
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para
llevar a cabo acciones preventivas, y
d) los proveedores.
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante
el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis
de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2. Acciones correctivas/8.5.3 Acciones Preventivas
Se aclara la necesidad de revisar la "efectividad" de las acciones correctivas y acciones preventivas
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir
que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)
b) determinar las causas de las no conformidades.
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a
ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias.
e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
En la Iso 2009:2008 se aclara la necesidad de revisar la "efectividad" de las acciones correctivas y
acciones preventivas
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para
prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
Nuevos Requerimientos ISO 9001:2008.
La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, sólo incluye aclaraciones sobre los
requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 años de experiencia de estándares
establecidos en empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo. Asimismo, introduce cambios
destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004.
Acreditación y Certificación ISO 9001:2008.
No se concederá la Acreditación y Certificación ISO 9001:2008 y/o los certificados nacionales
equivalentes, hasta después de la publicación oficial de la norma ISO 9001:2008 (que debería tener lugar
antes de finales de 2008) y después de una rutina de vigilancia o de auditoría contra la recertificación ISO
9001:2008.
Validez y Caducidad de Certificaciones ISO 9001:2000.
Un años después de publicadas las normas ISO 9001:2008 todas las certificaciones emitidas serán ISO
9001:2008. Dos años después de la publicación de las normas ISO 9001:2008 cualquier certificación
existente ISO 9001:2000 dejará de ser válida.1
NORMA INTERNACIONAL ISO 19011 :2008
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental
1.- Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de
programas de auditoría, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la calidad y auditorías de
sistemas de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores de sistemas de gestión de
la calidad y ambiental.
Esta norma es aplicable a todas las organizaciones que tiene que realizar auditorías internas de sistemas
de gestión de la calidad y/o ambiental o que gestionar un programa de auditoría. La aplicación de esta
Norma Internacional a otros tipos de auditorías es posible en principio, siempre que se preste especial
atención de la identificación de la competencia necesaria de los miembros del equipo auditor.
2.- Referencias normativas
En las referencias normativas se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en la Norma
Internacional mas reciente.
3.-Términos y definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en las
Normas ISO 9000 e ISO 14050, a menos que estén sustituidos por los términos y definiciones dados a
continuación.
3.1. Auditoría
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
Las auditorías externas incluyen lo que se denomina generalmente auditorías de segunda y tercera parte.
Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal
como los clientes, o por otras personas en su nombre. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por
Organizaciones auditoras independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la
certificación de conformidad de acuerdo con los requisitos de las Normas ISO 14001.
1
Cuando se auditan juntos un sistema de gestión de calidad y un sistema de gestión ambiental, se
denomina auditoría combinada.
Cuando dos ó más organizaciones cooperan para auditar a un único auditado, se denomina auditoría
conjunta.
3.2. Criterios de auditoría
Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos, que se utilizan como una referencia frente a la cual se
compara la evidencia de la auditoría.
3.3. Evidencia de auditoría
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de
auditoría (3.2) y que son verificables, puede ser cualitativa o cuantitativa.
3.4. Hallazgos de la auditoría (No conformidades)
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría (3.3) recopilada frente a los criterios de
auditoría (3.2) como oportunidades de mejora.
3.5. Conclusiones de auditoría
Resultado de una auditoría (3.1), que proporciona el equipo auditor (3.9) tras considerar los objetivos de
la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría (3.4).
3.6. Cliente de la auditoría
Organización o persona que solicita una auditoría (3.1), el cliente de la auditoría puede ser el auditado
(3.7) o cualquier otra organización que tenga derechos reglamentarios o contractuales para solicitar una
auditoría (3.1).
3.7. Auditado
Organización que es auditada.
3.8. Auditor
Persona con la competencia (3.14) para llevar a cabo una auditoría (3.1)
3.9. Equipo auditor
Uno ó más auditores (3.8) que llevan a cabo una auditoría (3.1), con el apoyo, si es necesario, de expertos
técnicos (3.10), a un auditor del equipo se le designa como líder del mismo.
3.10. Experto técnico
Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor (3.9), el conocimiento o
experiencia específica son los relacionados con la organización, el proceso o la actividad a auditar, el
idioma o la organización cultural, un experto técnico no actúa como auditor (3.8) en el equipo auditor
(3.9).
3.11. Programa de auditoria
Conjunto de una ó más auditorías (3.1) planificadas para un período determinado y dirigidas hacia un
propósito específico, un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para planificar,
organizar y llevar a cabo las auditorías (3.1).
3.12. Plan de auditoría
Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría (3.1).
3.13. Alcance de la auditoría
Extensión y límites de auditoría (3.1), el alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de
las ubicaciones, las unidades de la organización, las actividades y los procesos, así como el período de
tiempo cubierto.
3.14. Competencia
Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
4.-Principios de auditoría
La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoría una herramienta
eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual
una organización puede actuar para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito
previo para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir a
los auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar conclusiones similares en circunstancias
similares.
Los principios siguientes se refieren a los auditores.
a) Conducta ética: el fundamento de la personalidad
La confianza, integridad, confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.
b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud
Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria reflejan con veracidad y exactitud las actividades
de la auditoria. Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante la auditoria y de las
opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.
c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar.
Los auditores proceden con e debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la tarea que desempeñan
y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras partes interesadas. Un factor
importante es tener la competencia necesaria.
Los principios que siguen se refieren a la auditoria, la cual es por definición independiente y sistemática.
d) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoria y la objetividad de las conclusiones de
la auditoria.
Los auditores son independientes de la actividad que es auditada y están libres de sesgo y conflicto de
intereses. Los auditores mantienen una actitud objetiva a lo largo del proceso de auditoria para asegurarse
de que los hallazgos y conclusiones de la auditoría para asegurarse de que los hallazgos y conclusiones de
la auditoría estará basado sólo en la evidencia de la auditoría.
e) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de auditoría
fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático.
La evidencia de la auditoría es verificable. Está basada en muestras de la información disponible, ya que
en una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso
apropiado del muestreo está estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las
conclusiones de la auditoría. La orientación dada en los capítulos restantes de esta Norma Internacional
está basada en los principios establecidos anteriormente.
5.- Gestión de un Programa de Auditoria
5.1 Generalidades
Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías, dependiendo del tamaño, la naturaleza y la
complejidad de la organización que va a ser auditada. Estas auditorías pueden tener diversos objetivos y
pueden incluir auditorías combinadas o conjuntas.
Un programa de auditoría también incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el
tipo y número de auditorías, y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo en forma eficaz y
eficiente dentro de los plazos establecidos.
Una organización puede establecer más de un programa de auditoría.
La alta dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la gestión del programa de auditoría.
Aquellos a los que se han asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían:
a) establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría, y
b) identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionan.
Autoridad para el programa de auditoría (5.1)
Figura 1.- Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría
Nota 1.- Esta figura también ilustra la aplicación de la metodología Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en
esta Norma Internacional.
Establecimiento del programa de auditoría (5.2, 5.3)
objetivos y amplitud responsabilidades recursos-
Implementación del programa de auditoría (5.4, 5.5)
elaboración del calendario de las auditorías
evaluación de los auditores
selección de los equipos auditores
Conducción de las actividades de auditoría
Conservación de los registros
Seguimiento y revisión del programa de auditoría (5.5)
seguimiento y revisión identificación de la
necesidad de acciones correctivas y preventivas
identificación de oportunidades de mejora
-
Competencia y evaluación de los auditores (cap.7)
Actividades de auditoría (cap. 6)
Mejora del programa de auditoría (5.5)
Hacer
Planificar
Actuar
Verificar
Si la organización que se va a auditar opera tanto un sistema de gestión de la calidad como un sistema de
gestión ambiental, pueden incluirse auditorías combinadas en el programa de auditoría. En este caso,
debería prestarse especial atención a la competencia del equipo auditor.
Dos o más organizaciones auditoras pueden cooperar, como parte de sus programas de auditoría, para
realizar una auditoría conjunta. En tal caso debería prestarse especial atención a la división de las
responsabilidades, la provisión de cualquier recurso adicional, la competencia del equipo auditor y los
procedimientos apropiados. Se debería llegar a un acuerdo sobre estos aspectos antes de que comience la
auditoría.
5.2 Objetivos y amplitud de un programa de auditoría
5.2.1 Objetivos de un programa de auditoría
Deberían establecerse los objetivos de un programa de auditoría para dirigir la planificación y realización
de las auditorías.
Estos objetivos pueden basarse considerando:
a) prioridades de la dirección.
b) propósitos comerciales.
c) requisitos del sistema de gestión.
d) requisitos legales reglamentarios y contractuales.
e) Necesidad de evaluar a los proveedores.
f) Requisitos del cliente.
g) Necesidades de otras partes interesadas, y
h) Riesgos para la organización.
5.2.2. Amplitud de un programa de auditoría
La Amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará influenciada por el tamaño, la naturaleza y
la complejidad de la organización que se audita, así como por lo siguiente:
a) el alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice;
b) la frecuencia de las auditorías que se realicen;
c) el número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las actividades que se
auditen;
d) las normas, los requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios de auditoría;
e) la necesidad de acreditación o certificación/registro;
f) las conclusiones de las auditorias previas o los resultados de una revisión de un programa de
auditoria previa;
g) cualquier aspecto idiomático , cultural y social:
h) las inquietudes de las partes interesadas; y
i) los cambios significativos en la organización o en sus operaciones.
5.3. Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de auditoría
5.3.1. Responsabilidades del programa de auditoría
La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a una o más personas con
conocimientos generales de los principios de la auditoría, de la competencia de los auditores y de la
aplicación de técnicas de auditoría. Estas personas deberían tener habilidades para la gestión, así como
conocimientos técnicos y del negocio pertinentes para las actividades que van auditarse.
Aquellos que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían:
a) establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría,
b) establecer las responsabilidades y los procedimientos, y asegurarse de que proporcionan recursos,
c) asegurarse de la implementación del programa de auditoría,
d) asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa de auditoría,
e) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría.
5.3.2 Recursos del programa de auditoría
Cuando se identifiquen los recursos para el programa de auditoría, deberían considerarse:
a) los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y mejorar las actividades
de la auditoría.
b) las técnicas de auditoría,
c) los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores, y para mejorar su
desempeño,
d) la disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la competencia apropiada para los
objetivos particulares del programa de auditoría,
e) la amplitud del programa de auditoría, y
f) el tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.
5.3.3 Procedimientos del programa de auditoría
Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo siguiente:
a) la planificación y elaboración del calendario de las auditorías;
b) el aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los equipos auditores,
c) la selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus funciones y
responsabilidades;
d) la realización de las auditorías;
e) la realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable;
f) la conservación de los registros del programa de auditoría;
g) el seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de auditoría; y
h) la comunicación de los logros globales del programa de alta dirección.
Para organizaciones pequeñas, las actividades anteriormente descritas pueden tratarse en un único
procedimiento.
5.4. Implementación del programa de auditoría
La implementación de un programa de auditoría debería tratar lo siguiente:
a) la comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes;
b) la coordinación y elaboración del calendario de las auditorías y otras actividades relativas al
programa de auditoría:
c) el establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los auditores y su continuo
desarrollo profesional, de acuerdo con los apartados 7.6 y 7.5 respectivamente;
d) asegurarse de la selección de los equipos auditores;
e) la provisión de los recursos necesarios para los equipos auditores;
f) asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de auditoría;
g) asegurarse del control de los registros de las actividades de la auditoría;
h) asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la auditoría , y asegurarse de su
distribución al cliente de la auditoría y otras partes especificadas;
i) asegurarse del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
5.5 Registros del programa de auditoría
Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa de auditoría y
deberían incluir lo siguiente:
a) registros relacionados con auditorías individuales, tales como:
planes de auditoría,
informes de auditoría,
informes de no conformidades,
informes de acciones correctivas y preventivas, e
informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
b) resultados de la revisión del programa de auditoría;
c) registros relacionados con el personal de auditoría que traten aspectos tales como:
competencia del auditor y evaluación desempeño,
selección del equipo auditor, y
mantenimiento y mejora de la competencia.
Los registros deberían conservarse y guardarse con la seguridad apropiada.
5.6 Seguimiento y revisión del programa de auditoría
La implementación del programa de auditoria debería seguirse y revisarse a intervalos apropiados para
evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar las oportunidades de mejora. Los resultados
deberían comunicarse a la alta dirección.
Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de características tales como:
la aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría,
la conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y
la retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los auditores.
La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:
a) los resultados y las tendencias del seguimiento,
b) la conformidad con los procedimientos,
c) las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,
d) los registros del programa de auditoría,
e) las prácticas de auditoría alternativas o nuevas, y
f) la coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en situaciones similares.
Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden llevar a acciones correctivas y
preventivas y a la mejora del programa de auditoría.
6 Actividades de auditoria
6.1. Generalidades.- Proporciona orientación sobre la planificación y forma de llevar a cabo actividades
de auditoria como parte de un programa de auditoria.
Inicio de la auditoría (6.2)*Designación del líder del equipo auditor*Identificación de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría*Determinación de la viabilidad de la auditoría*Selección del equipo auditor*Establecimiento del contacto inicial con el auditado
Figura 2 .- Visión Global de las actividades Típicas de Auditoría
6.2 Inicio de la auditoría
designación del líder del equipo auditor
identificación de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría
determinación de la viabilidad de la auditoría
selección del equipo auditor
establecimiento del contacto inicial con el auditado
6.2.1 Designación del líder del equipo auditor
Revisión de la documentación (6.3) revisión de los documentos pertinentes del sistema de
gestión, incluyendo los registros, y determinación de su adecuación con respecto a los criterios de auditoría.
Preparación de las actividades de auditoría in situ (6.4) Preparación del plan de auditoría Asignación de tareas al equipo auditor Preparación de los documentos de trabajo
Realización de las actividades de auditoría in situ (6.5) realización de la reunión de apertura comunicación durante la auditoría papel y responsabilidades de los guías y observadores recopilación y verificación de la información generación de hallazgos de la auditoría preparación de las conclusiones de la auditoría realización de la reunión de cierre
Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría (6.6) preparación del informe de la auditoría aprobación y distribución del informe de la auditoría
Finalización de la auditoría (6.7)
Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría (6.8)
Aquellos a, los que se ha asignado responsabilidad de gestionar el programa de Auditoria deben asignar
un Líder del Equipo Auditor para cada auditoria específica.
6.2.2 Definición de Objetivos, Alcance y Criterios de Auditoria
Dentro de los Objetivos globales de un Programa de Auditoria, una Auditoria individual debe basarse en
Objetivos, Alcance y Criterios documentados.
Los Objetivos de Auditoria definen que es lo que se va ha lograr con la Auditoria y pueden incluir:
a) La determinación del grado de conformidad del Sistema de Gestión del Auditado, o de parte
de él, con los Criterios de Auditoria;
b) La evaluación de la capacidad del Sistema de Gestión para asegurar el cumplimiento de los
requisitos legales, reglamentos y contractuales;
c) La evaluación de eficacia del Sistema de Gestión para lograr objetivos específicos.
d) La identificación de áreas de mejora potencial del Sistema de Gestión.
El Alcance de la Auditoria describe la Extensión y Límites de la Auditoria, como ubicación, unidades de
la organización, actividades y procesos que van a ser auditados, así como el período de tiempo cubierto
por la Auditoria.
Los Criterios de Auditoria se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad, y
pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del Sistema de Gestión,
requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores industriales o de negocios aplicables.
El Cliente de la Auditoria debe definir los Objetivos de la Auditoria. El alcance y Criterios de Auditoria
deben definirse entre el Cliente de la Auditoria y el Líder del Equipo Auditor, de acuerdo a
Procedimientos del Programa de Auditoria. Cualquier cambio de Objetivos y Alcance de Criterios de
Auditoria debe acordarse por las mismas partes.
6.2.3 Determinación de la Viabilidad de la Auditoria
La Viabilidad de la Auditoria debe determinarse teniendo en consideración factores tales como la
disponibilidad de:
a) La información suficiente y apropiada para planificar la Auditoria,
b) La cooperación adecuada del auditado, y
c) El tiempo y los recursos adecuados.
Cuando la Auditoria no es viable, debe proponerse al Cliente de la Auditoria una alternativa tras consultar
con el auditado.
6.2.4 Selección del Equipo Auditor
Cuando la Auditoria se considera viable, se debe seleccionar un Equipo Auditor teniendo en cuenta la
competencia necesaria para lograr los Objetivos de Auditoria. Cuando hay un solo Auditor, este debe
desempeñar todas las tareas aplicables al Líder del Equipo Auditor.
El Capítulo 7 proporciona orientación para determinar la competencia necesaria y describe los procesos
para la evaluación de los auditores. En el momento de decidir el tamaño y la composición del Equipo
Auditor, se debe considerar lo siguiente:
a) Los objetivos, el Alcance, los Criterios y la duración estimada de la Auditoria;
b) Si es una Auditoria Combinada o Conjunta;
c) La Competencia Global del Equipo Auditor necesaria para conseguir los Objetivos de
Auditoria;
d) Los Requisitos Legales reglamentarios, contractuales y acreditación y/o certificación, según
sea aplicable;
e) La necesidad de asegurarse de la independencia del Equipo Auditor con respecto a las
actividades a Auditar y de evitar conflictos de intereses;
f) La capacidad de los miembros del Equipo Auditor para interactuar eficazmente con el
auditado y trabajar conjuntamente; y
g) El Idioma de la Auditoria y la comprensión de las características sociales y culturales
particulares del Auditado.
El proceso de asegurar la competencia global del Equipo Auditor debe incluir los siguientes pasos:
La identificación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar
los Objetivos de la Auditoria; y
La selección de miembros del Equipo Auditor de forma que el conocimiento y las habilidades
necesarias están presentes en el Equipo Auditor.
Si el conocimiento y habilidades necesarios no se cubren en su totalidad por Auditores del Equipo
Auditor, se satisfacen incluyendo Expertos Técnicos. Los Expertos Técnicos deben actuar bajo la
dirección del Auditor. Los Auditores en formación pueden incluirse en el Equipo Auditor, pero no deben
auditar sin una dirección u orientación.
Tanto el Cliente de la Auditoria como el Auditado pueden requerir la sustitución de miembros en
particular del Equipo Auditor con argumentos razonables basados en los Principios de la Auditoria.
6.2.5 Establecimiento del Contacto Inicial con el Auditado
El Contacto Inicial para la Auditoria con el Auditado puede ser informal o formal y debe realizarse por
aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el Programa de Auditoria o por el Líder
del Equipo Auditor.
El propósito del contacto inicial es:
a) Establecer los canales de comunicación con el Representante del Auditado.
b) Confirmar la autoridad para llevar a cabo la Auditoria.
c) Proporcionar información sobre las fechas y la duración propuestas y la composición del
Equipo Auditor.
d) Solicitar acceso a los documentos pertinentes, incluyendo los registros.
e) Determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar.
f) Hacer los preparativos para la Auditoria, y
g) Acordar la asistencia de Observadores y la necesidad de Guías para el Equipo Auditor.
6.3 Revisión de la Documentación
Antes de las Actividades de Auditoria in situ, la documentación del auditado debe ser revisada para
determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los Criterios de Auditoria. La
documentación puede incluir documentos y registros pertinentes del Sistema de Gestión e Informes de
Auditorias previas.
La revisión debe tener en cuenta el tamaño, naturaleza y complejidad de la organización, así como los
objetivos y el Alcance de la Auditoria. En algunas situaciones, Esta revisión Puede posponerse hasta el
inicio de las Actividades in situ, si esto no perjudica la eficacia de la realización de la Auditoria.
En otras situaciones, puede realizarse una visita preliminar al lugar para obtener una visión general
apropiada de la información disponible. Si se encuentra que la documentación es inadecuada, el Líder del
Equipo Auditor debe informar al Cliente de la Auditoria, a los que ha asignado la responsabilidad de
gestionar el Programa de Auditoria y al Auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la
Auditoria hasta que los problemas de documentación se resuelvan.
6.4 Preparación de las Actividades de Auditoria in situ
6.4.1. Preparación del Plan de Auditoria
El Líder del Equipo Auditor debe preparar un Plan de Auditoria que proporcionar la base para el acuerdo
entre el Cliente de la Auditoria, el Equipo Auditor y el Auditado, respecto a la realización de la Auditoria.
Este plan debe facilitar el establecimiento de horarios y la coordinación de las actividades de la Auditoria.
El nivel de detalle proporcionado en el Plan de Auditoria debe reflejar el Alcance y la complejidad de
ésta. Los detalles pueden diferir, por ejemplo, entre Auditorias iniciales y las posteriores y también entre
Auditorias Internas y Externas.
El Plan de Auditoria debe incluir lo siguiente:
a) Los Objetivos de Auditoria;
b) Los Criterios de Auditoria y los documentos de referencia;
c) El Alcance de la Auditoria, incluyendo la identificación de las unidades, de la organización
y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse;
d) Las fechas y lugares donde se realizan las actividades de Auditoria in situ
e) La hora y duración estimadas de actividades de Auditoria in situ, incluyendo reuniones con
la Dirección del Auditado y reuniones del Equipo Auditor;
f) Las funciones y responsabilidades de los miembros del Equipo Auditor y acompañantes;
g) La asignación de recursos necesarios a las áreas críticas de la Auditoria.
Además, el Plan de Auditoria debe incluir lo siguiente, cuando sea apropiado:
h) La identificación del representante del Auditado en la Auditoria;
i) El idioma de trabajo y del Informe de la Auditoria, cuando sea diferente del idioma del
auditor y/o del auditado;
j) Los temas del informe de la Auditoria;
k) Preparativos logísticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);
l) Asuntos relacionados con la confidencialidad;
m) Cualquier acción de seguimiento de la Auditoria.
El plan debe ser revisado y aceptado por el Cliente de la Auditoria y presentado al auditado antes de que
comiencen las actividades de la Auditoria in situ. Cualquier objeción del Auditado debe ser resuelta entre
el Líder del Equipo Auditor, el Auditado y el Cliente de la Auditoria. Cualquier Revisión al Plan de
Auditoria debe ser acordada entre las partes interesadas antes de continuar la Auditoria.
6.4.2. Asignación de las Tareas al Equipo Auditor
El Líder del Equipo Auditor, consultando con el Equipo Auditor, debe asignar a cada miembro del equipo
la responsabilidad para auditar procesos, funciones, lugares, áreas o actividades específicos. Tales
asignaciones deben considerar la necesidad de independencia y competencia de los auditores y uso eficaz
de recursos, y diferentes funciones y responsabilidades de los auditores, auditores en formación y
expertos técnicos.
Se pueden realizar cambios en asignación de tareas a medida que la Auditoria se lleva a cabo para
asegurarse de que se cumplen los Objetivos de la Auditoria.
6.4.3. Preparación de los Documentos de Trabajo
Los miembros del equipo deben revisar la información pertinente a las tareas asignadas y preparar los
documentos de trabajo que sean necesarios como referencia y registro del desarrollo de la Auditoria.
Tales Documentos de Trabajo pueden incluir:
Listas de verificación y planes de muestreo de Auditoria, y
Formularios para registrar información, tal como evidencias de apoyo, hallazgos de Auditoria y
registros de las reuniones.
El uso de Listas de Verificación y formularios no debe restringir la extensión de las Actividades de
Auditoria. Los documentos de trabajo, incluyendo los registros que resultan de su uso, deben retenerse al
menos hasta que finalice la Auditoria.
La retención de los documentos después de finalizada la Auditoria se describe en el apartado 6.7.
Aquellos documentos que contengan información confidencial o de propiedad privada deben ser
guardados con la seguridad apropiada en todo momento por los miembros del Equipo Auditor.
6.5 Realización de las Actividades de Auditoria in situ
6.5.1 Realización de la Reunión de Apertura
Se debe realizar una Reunión de Apertura con la dirección del Auditado o, cuando sea apropiado, con los
responsables de las funciones o procesos que se van a auditar. El propósito de una Reunión de Apertura
es:
a) Confirmar el Plan de Auditoria
b) Proporcionar un breve resumen,
c) Confirmar los canales de comunicación
d) Proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas
Comunicación durante la auditoría
Dependiendo del alcance y de la complejidad de la auditoría puede ser necesario llegar a acuerdos
formales para la comunicación entre el equipo auditor y con el auditado durante la auditoría.
Los miembros del equipo auditor deberían consultarse periódicamente para intercambiar información,
evaluar su progreso de la auditoría y reasignar las tareas entre los miembros del equipo según sea
necesario.
Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar periódicamente los progresos de la
auditoría y cualquier inquietud ala auditado y cuando sea apropiado, al cliente de la auditoría. Las
evidencias recopiladas durante la auditoría que sugieren
6.5.2 Comunicación durante la Auditoria
Dependiendo del alcance y de la complejidad de la Auditoria puede ser necesario llegar a acuerdos
formales para la comunicación entre el Equipo Auditor y con el Auditado durante la Auditoria.
Ayuda práctica – Reunión de aperturaEn algunos casos, por ejemplo en auditorías internas en una pequeña organización, la reunión de apertura puede simplemente consistir en comunicar que se está realizando una auditoría y explicar la naturaleza de la misma.Para otros casos de auditoria, la reunión debería ser formal y se debería mantener registros de los asistentes. La reunión debería ser presidida por el líder del equipo auditor, y los siguientes puntos debería considerarse, cuando sea apropiado:a) presentación de los participantes, incluyendo una descripción general de sus
funciones:b) confirmación de los objetivos, alcance y criterios de auditoría;c) confirmación del horario de la auditoría y otras disposiciones pertinentes con el
auditado, como la fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia entre el equipo auditor y la dirección del auditado, y cualquier cambio de última hora;
d) métodos y procedimientos que se utilizarán para realizar la auditoría, incluyendo la aclaración al auditado de que las evidencias de la auditoría sólo se basarán en una muestra de la información disponible y de que, por tanto, existe un elemento de incertidumbre en la auditoría;
e) confirmación de los canales de comunicación formal entre el equipo auditor y el auditado;
f) confirmación del idioma que se va a utilizar durante la auditoría;g) confirmación de que durante la auditoría, el auditado será informado del progreso
de la misma;h) confirmación de que los recursos e instalaciones que necesita el equipo auditor
están disponibles;i) confirmación de los asuntos relacionados con la confidencialidad;j) confirmación de los procedimientos pertinentes de protección laboral, emergencia
y seguridad para el equipo auditor;k) confirmación de la disponibilidad, las funciones y la identidad de los guías.l) método de presentación de la información, incluyendo la clasificación de las no
conformidades;m) información acerca de las condiciones bajo las cuales la auditoría puede darse por
terminada. n) información acerca de cualquier sistema de apelación sobre la realización o las
conclusiones de la auditoría.
6.5.2. Comunicación durante la auditoríaLos miembros del Equipo Auditor deben consultarse periódicamente para intercambiar información,
evaluar su progreso de la Auditoria y reasignar las tareas entre los miembros del equipo según sea
necesario.
Durante la Auditoria, el Lider del Equipo Auditor debe comunicar periódicamente los progresos de la
Auditoria y cualquier inquietud al Auditado y cuando sea apropiado, al Cliente de la Auditoria. Las
evidencias recopiladas durante la Auditoria que sugieren un riesgo inmediato y significativo deben
comunicarse sin demora al Auditado y, si es apropiado, el Cliente de la Auditoria.
Cualquier inquietud relacionada con un aspecto externo al alcance de la Auditoria debe registrarse y
notificarse al Líder del Equipo Auditor, para su posible comunicación al Cliente de la Auditoria y al
Auditado.
Cuando las evidencias disponibles de la Auditoria indican que los Objetivos de la misma no son
alcanzables, el Líder del Equipo Auditor debe informar de las razones al Cliente de la Auditoria y al
Auditado para determinar las acciones apropiadas. Estas acciones pueden incluir la reconfirmación o la
modificación del
Plan de Auditoria, cambios en los Objetivos de la Auditoria o en su Alcance, o la terminación de la
Auditoria.
Cualquier necesidad de cambios en el Alcance de la Auditoria que puede evidenciarse a medida que las
actividades de Auditoria in situ progresan, deben revisarse con el Cliente de la Auditoria y aprobarse por
él y, cuando sea apropiado, por el auditado.
6.5.3. Papel y Responsabilidades de los Guías y Observadores
Los Guías y observadores pueden acompañar al Equipo Auditor, pero no forman parte del mismo. No
deben influir ni intervenir en la realización de la Auditoria. Cuando el Auditado designe Guías, estos
deben asistir al Equipo Auditor y actuar cuando lo solicite el Líder del Equipo Auditor.
Sus responsabilidades pueden incluir las siguientes:
a) Establecer contactos y horarios para entrevistas;
b) Acordar las visitas a partes especificadas de las instalaciones o de la organización;
c) Asegurarse de que las reglas concernientes a procedimientos relacionados con la protección y
seguridad de instalaciones son conocidos y respetados por los miembros del Equipo Auditor;
d) Ser testigos de la Auditoria en nombre, del auditado; y
e) Proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la información.
6.5.4 Recopilación y Verificación de la Información
Durante la Auditoria, debe recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse, la información
pertinente para los Objetivos, el Alcance y los Criterios de la misma, incluyendo la información
relacionada con funciones, actividades y procesos.
Sólo la información que es verificable puede constituir evidencia de la Auditoria. La Evidencia de la
Auditoria debería ser registrada. La Evidencia de la Auditoria se basa en muestras de la información
disponible. Por tanto, hay un cierto grado de incertidumbre en la Auditoria, y aquellos que actúan sobre
las Conclusiones de la Auditoria deberían ser conscientes de esta incertidumbre.
Evidencia de auditoría
Hallazgos de la auditoría
Visión general del proceso desde la recopilación de
información hasta las conclusiones de la auditoría
Los métodos para recopilar esta información incluyen:
Entrevistas
Observación de actividades, y
Revisión de documentos
Fuente de información
Recopilación mediante un
muestreo apropiado y verificación
Evaluación frente a los criterios de auditoría
Revisión
Conclusiones de la Auditoría
Generación de hallazgos de la auditoría
La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría para generar. Los
hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de
auditoría. Cuando los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden
identificar una oportunidad para la mejora.
El equipo auditor debería reunirse cuando sea necesario para revisar los hallazgos de
6.5.5. Generación de hallazgos de la auditoría
Ayuda práctica – Fuentes de informaciónLas fuentes de información seleccionadas pueden variar de acuerdo con el alcance y la complejidad de la auditoría y pueden incluir:a) entrevistas con empleados y con otras personas;b) observación de las actividades y del ambiente de trabajo y condiciones
circundantes;c) documentos, tales como política, objetivos, planes, procedimientos, normas,
instrucciones, licencias y permisos, especificaciones, planos, contratos y pedidos;
d) registros, tales como registros de inspección, actas de reunión, informes de auditorías, registros de programas de seguimiento y resultados de mediciones;
e) resúmenes de datos, análisis e indicadores de desempeño;f) información sobre los programas de muestreo del auditado y sobre los
procedimientos para el control de los procesos de muestreo y medición;g) informes de otras fuentes, por ejemplo retroalimentación del cliente, otra
información pertinente de partes externas y la calificación de los proveedores y
h) bases de datos informáticos y sitios de internet
Ayuda práctica – Realización de EntrevistasLas entrevistas son uno de los medios más importantes de recopilar información y se debería llevar a cabo de manera tal que se adapten a la situación y las personas entrevistadas. Sin embargo el auditor debería de considerar lo siguiente:a) Las entrevistas deberían mantenerse con personas de niveles y funciones
adecuadas que desempeñen actividades o tareas dentro del alcance de la auditoría;
b) Las entrevistas deberían realizarse de la persona entrevistada;c) Se debería hacer todo lo posible para tranquilizar a la persona que se va a
entrevistar antes y durante la entrevista ;d) Debería explicarse la razón de la entrevista y de cualquier nota que se tome;e) Las entrevistas pueden iniciarse pidiendo a las personas que describan su
trabajo:f) Deberían evitarse preguntas que predispongan las respuestas (es decir
preguntas inductivas);g) Los resultados de la entrevista deberían ser resumidos y revisados por las
personas entrevistadas yh) Se debería agradecer a las personas entrevistadas su participación y
cooperación.
La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría para generar. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden identificar una oportunidad para la mejora.
El equipo auditor debería reunirse cuando sea necesario para revisar los hallazgos de la auditoría en etapas adecuadas durante la misma.
La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para indicar las ubicaciones, las funciones o los procesos que fueron auditados. Si estuviera incluido en el plan de auditoría, se deberían registrar los hallazgos de la auditoría individuales de conformidad y sus evidencias de apoyo.
Las no conformidades y las evidencias de la auditoría que las apoyan deberían registrarse. Las no conformidades pueden clasificarse. Estas deberían revisarse con el auditado, para obtener el reconocimiento de que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido. Se debería realizar todo el esfuerzo posible para resolver cualquier opinión divergente relativa a las evidencias y/o los hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los puntos en los que no haya acuerdo.
6.5.6 Preparación de las conclusiones de la auditoría
El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para:
a) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopilada durante
la auditoría frente a los objetivos de la misma,
b) acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al
proceso de auditoria,
c) preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la auditoría, y
d) comentar el seguimiento de la auditoría, si estuviera incluido en el plan de la misma.
Ayuda práctica – conclusiones de la auditoríaLas conclusiones de la auditoría pueden tratar aspectos tales como:a) el grado de conformidad del sistema de gestión con los criterios de
auditoría,b) la eficaz implementación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión,
yc) la capacidad del proceso de revisión por la dirección para asegurar la
continua idoneidad, adecuación, eficacia y mejora del sistema de gestión.
Si los objetivos de la auditoría así lo especifican, las conclusiones de la auditoría pueden llevar a recomendaciones relativas a mejoras, relaciones comerciales, certificación/registro, o actividades de auditoría futuras.
6.5.7 Realización de la reunión de cierre
La reunión de cierre, presidida por el líder del equipo auditor, debería realizarse para presentar los
hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal manera que sean comprendidos y reconocidos por el
auditado, y para ponerse de acuerdo, si es necesario, en el intervalo de tiempo para que el auditado
presente un plan de acciones correctivas y preventivas. Entre los participantes en la reunión de cierre
debería incluirse al auditado y podría también incluirse al cliente de la auditoría y a otras partes. Si es
necesario, el líder del equipo auditor debería prevenir al auditado de las situaciones encontradas durante
la auditoría que pudieran disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría.
En muchos casos, por ejemplo, en auditorías internas en pequeñas organizaciones, la reunión de cierre
puede consistir sólo en comunicar los hallazgos de la auditoría y las conclusiones de la misma.
Para otras situaciones de auditoría, la reunión debería ser formal y las actas, incluyendo los registros de
asistencia, deberían conservarse.
Cualquier opinión divergente relativa a los hallazgos de la auditoría y/o a las conclusiones entre el equipo
auditor y el auditado deberían discutirse y, si es posible, resolverse. Si no se resolvieran, las dos
opiniones deberían registrarse.
Si está especificado en los objetivos de la auditoría, se deberían presentar recomendaciones para la
mejora. Se debería enfatizar que las recomendaciones no son obligatorias.
6.6 Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría
6.6.1 Preparación del informe de la auditoría
El líder del equipo auditor debería ser responsable de la preparación y del contenido del informe de la
auditoría.
El informe de la auditoría debería proporcionar un registro completo de la auditoría, preciso, conciso y
claro, y debería incluir, o hacer referencia a lo siguiente:
a) Los objetivos de la auditoría;
b) El alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de la organización y
delas unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo de tiempo cubierto;
c) La identificación del cliente de la auditoría;
d) La identificación del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor;
e) Las fechas y los lugares donde se realizaron las actividades de auditoría in situ;
f) Los criterios de auditoría;
g) Los hallazgos de la auditoría; y
h) Las conclusiones de la auditoría,
El informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente, según sea apropiado;
i) El plan de auditoría;
j) Una lista de representantes del auditado;
k) Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier obstáculo
encontrado que pudiera disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría;
l) La confirmación que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del alcance de la
auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría;
m) Las áreas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del alcance de la auditoría;
n) Las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;
o) Las recomendaciones para la mejora, si se especificó en los objetivos de la auditoría;
p) Los planes de acción del seguimiento acordados, si los hubiera;
q) Una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos; y
r) La lista de distribución del informe de la auditoría
6.6.2 Aprobación y distribución del informe de la auditoría
El informe de la auditoría debería emitirse en el período de tiempo acordado. Si esto no es posible, se
debería comunicar al cliente de la auditoría las razones del retraso y acordar una nueva fecha de emisión.
El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado de acuerdo con los procedimientos
del programa de auditoría.
El informe de la auditoría aprobado debería distribuirse entonces a los receptores designados por el
cliente de la auditoría.
El informe de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría. Los miembros del equipo auditor y
todos los receptores del informe deberían respetar y mantener la debida confidencialidad sobre el informe.
6.7 Finalización de la auditoría
La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se hayan realizado y el
informe de la auditoría aprobado se haya distribuido .
Los documentos pertenecientes a la auditoría deberían conservarse o destruirse de común acuerdo entre
las partes participantes y de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría y los requisitos
legales, reglamentarios y contractuales aplicables.
Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de la gestión del programa de
auditoría no deberían revelar el contenido de los documentos, cualquier otra información obtenida durante
la auditoría, ni el informe de la auditoría a ninguna otra parte sin la aprobación explícita del cliente de la
auditoría y, cuando sea apropiado, la del auditado. Si se requiere revelar el contenido de un documento de
la auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado deberían ser informados tan pronto como sea posible.
6.8 Realización de las actividades de seguimiento de una auditoría
Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas, o de
mejora, según sea aplicable. Todas acciones generalmente son decididas y emprendidas por el auditado
en un intervalo de tiempo acordado y no se consideran parte de la auditoría sobre el estado de estas
acciones.
Debería verificarse si se implementó la acción correctiva y su eficacia. Esta verificación puede ser parte
de una auditoría posterior.
El programa de auditoría puede especificar el seguimiento por parte de los miembros del equipo auditor,
que aporte valor al utilizar su pericia. En estos casos, se debería tener cuidado para mantener la
independencia en las actividades de auditoría posteriores.
7.Competencia y evaluación de los auditores
7.1. Generalidades
La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la competencia se basa en
la demostración de:
las cualidades personales descritas en el apartado 7.2, y
la aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3, adquiridos
mediante la educación, la experiencia laboral, la formación como auditor y la experiencia en auditorías
descritas en el apartado 7.4.
Este concepto de competencia de los auditores se ilustra en la figura 4. Algunos de los conocimientos y
habilidades descritos en el apartado 7.3 son comunes para los auditores de sistema de gestión de la
calidad y ambiental, y algunos son específicos para los auditores de cada una de las disciplinas
individuales.
Los auditores desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del continuo desarrollo
profesional y de la participación regular en auditorías (véase 7.5).
Figura- Concepto de competencia
7.2 Atributos personales
Los Auditores deben poseer atributos personales que les permitan actuar de acuerdo con los Principios de
la Auditoria descritos en el Capítulo 4.
Un Auditor debe ser:
a) Ético; imparcial, sincero, honesto y discreto.
b) De mentalidad abierta; dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos;
c) Diplomático, con tacto en las relaciones con las personas;
d) Observador;, activamente consciente del entorno físico y las actividades;
e) Perceptivo; instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones;
f) Versátil; se adapta fácilmente a diferentes situaciones;
g) Tenaz; persistente, orientado hacia el logro de los objetivos;
h) Decidido; alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y razonamiento lógicos; y
i) Seguro de sí mismo; actúa y funciona de forma independiente a vez que se relaciona
eficazmente con otros.
Competencia
CalidadConocimientos y Habilidades específicos de calidad
MEDIO AMBIENTE Conocimientos y
Habilidades especificas de
medio ambiente
Educación Experiencia Experiencia Formación
Laboral en auditorías como auditor
Atributos personales
Conocimientos y
habilidades genéricos
7.3 Conocimientos y Habilidades
7.3.1. Conocimientos Genéricos y Habilidades de Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad y
de Sistemas de Gestión Ambiental
Los Auditores deben tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas.
a) Principios, procedimientos y Técnicas de Auditoria: para permitir al Auditor aplicar aquellos
apropiados a las diferentes Auditorias y asegurarse de que las Auditorias se llevan a cabo de manera
coherente y sistemática.
Un auditor debe ser capaz de:
a. Aplicar Principios, Procedimientos y Técnicas de Auditoria.
b. Planificar y organizar el trabajo eficazmente.
c. Llevar a cabo la Auditoria dentro del horario acordado.
d. Establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.
Recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando, observando y revisando
documentos, registros y datos.
Entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias para la Auditoria.
Verificar la exactitud de la información recopilada.
Confirmar que la Evidencia de Auditoria es suficiente y apropiada para apoyar los Hallazgos y
Conclusiones de la Auditoria.
Evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los Hallazgos y Conclusiones de
la Auditoria.
Utilizar documentos de trabajo para registrar las Actividades de la Auditoria.
Preparar Informes de Auditoria.
Mantener confiabilidad y la seguridad de la información, y
Comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o con el apoyo de
un intérprete.
b) Documentos del Sistema de Gestión y de referencia: para permitir al Auditor comprender el
Alcance de la Auditoria y aplicar los Criterios de Auditoria.
Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar.
La aplicación de Sistemas deGestión a diferentes organizaciones.
La interacción entre los componentes del Sistema de Gestión.
Las normas de Sistemas de Gestión utilizados como Criterios de Auditoria.
Reconocer diferencias y orden de prioridad entre documentos de referencia.
La aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de Auditoria, y
Los Sistemas de Información y tecnología para la autorización, seguridad, distribución y control
de documentos, datos y registros.
c) Situaciones de la organización: para permitir al Auditor entender el contexto de las
operaciones de la organización. Los conocimientos y habilidades en esta área deben contemplar:
El tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización.
Los procesos generales de negocio y terminología relacionada, y
Las costumbres sociales y culturales del auditado.
d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina : para permitir al
Auditor trabajar con ellos y ser conscientes de los Requisitos aplicables a la organización que se está
auditando. Los conocimientos y habilidades en esta área deben contemplar:
Los códigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.
Los contratos y acuerdos.
Los tratados y convenciones internacionales, y
Otros requisitos a los que se suscriba la organización.
7.3.2 Conocimientos Genéricos y Habilidades de los Líderes de los Equipos Auditores
Los Líderes de los Equipos Auditores deben tener Conocimientos y Habilidades adicionales en el
Liderazgo de la Auditoria para facilitar la realización de la Auditoria de manera eficiente y eficaz. Un
Líder del Equipo Auditor debe ser capaz de:
Planificar la Auditoria y hacer uso eficaz de recursos durante la Auditoria,
Representar al Equipo Auditor en las comunicaciones con el Cliente de la Auditoria y el
Auditado,
Organizar y dirigir a los miembros del Equipo Auditor,
Proporcionar dirección y orientación a los Auditores en formación,
Conducir al Equipo Auditor para llegar a las Conclusiones de la Auditoria,
Prevenir y resolver conflictos, y
Preparar y completar el Informe de la Auditoria.
7.3.3 Conocimientos Específicos y Habilidades de Auditores de Sistemas de Gestión de la
Calidad
Los Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad deben tener conocimientos y habilidades en las
siguientes áreas.
a) Métodos y técnicas relativas a la calidad: para permitir al Auditor examinar los Sistemas de
Gestión de la Calidad y generar Hallazgos y Conclusiones de Auditoria apropiados.
b) Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar.
La terminología de la Calidad.
Los Principios de Gestión de la Calidad y su aplicación, y
Las Herramientas de Gestión de Calidad y su aplicación (por ejemplo: control estadístico) del
proceso, análisis de modo y efecto de falla, etc).
c) Procesos y productos, incluyendo servicios: para permitir al auditor comprender el contexto
tecnológico en el cual se está llevando a cabo la Auditoria. Los conocimientos y habilidades en esta área
deben contemplar
La terminología específica del sector,
Las características técnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios, y
Los procesos y prácticas del sector.
7.3.4 Conocimientos Específicos y Habilidades de Auditores de Sistemas de Gestión Ambiental
Los Auditores de Sistemas de Gestión Ambiental deben tener conocimientos y habilidades en las
siguientes áreas.
a) Métodos y Técnicas de Gestión Ambiental: para permitir al Auditor examinar los Sistemas
de Gestión Ambiental y generar Hallazgos y Conclusiones de Auditoria apropiados.
Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar
La terminología ambiental,
Los Principios de Gestión Ambiental y su aplicación, y
Las herramientas de Gestión Ambiental (como Evaluación de Aspectos/Impactos Ambientales,
Análisis del Ciclo de Vida, Evaluación del Desempeño Ambiental etc.)
b) Ciencia y Tecnología Ambiental: para permitir al Auditor comprender las relaciones
fundamentales entre las actividades humanas y el ambiente.
Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar.
El impacto de las actividades humanas sobre el ambiente;
La interacción de los ecosistemas
Los medios ambientales (por ejemplo: aire, agua,suelo).
La gestión de los recursos naturales, y
Los métodos generales de protección ambiental.
c) Aspectos Técnicos y Ambientales de las Operaciones: para permitir al Auditor comprender
la interacción de las Actividades, Productos, Servicios y Operaciones del Auditado con el ambiente.
Los conocimientos y habilidades en esta área deben contemplar
La terminología específica del sector;
Los aspectos e impactos ambientales; los métodos para evaluar la importancia de los aspectos
ambientales;
Las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios;
Las técnicas de seguimiento y medición; y
Las tecnologías para la prevención de la contaminación.
7.4 Educación, Experiencia Laboral, Formación como Auditor y Experiencia en Auditorias
7.4.1 Auditores
Los auditores deben tener la educación, experiencia laboral, formación y experiencia como Auditor
siguientes:
a) Deben haber completado una educación suficiente para adquirir los Conocimientos y
Habilidades.
b) Deben tener Experiencia Laboral que contribuya al desarrollo de los Conocimientos y
Habilidades. La experiencia laboral debe ser en una función técnica, de gestión o profesional que haya
implicado el ejercicio del juicio, solución de problemas y comunicación con otro personal directivo o
profesional, compañeros, clientes y/u otras partes interesadas.
Parte de la experiencia laboral debe ser en una función donde las actividades realizadas contribuyan al
desarrollo de conocimiento y habilidades en:
El Área de Gestión de la Calidad para Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad, y
El Área de Gestión Ambiental para Auditores de Sistemas de Gestión Ambiental.
c) Deben haber completado formación como auditor que contribuya al desarrollo de los
conocimientos y habilidades
d) Deben tener experiencia en Auditorias y haber sido obtenidas bajo la dirección y orientación
de un Auditor con competencia como líder del equipo auditor en la misma disciplina.
7.4.2 Líder del Equipo Auditor
Un líder del Equipo Auditor debe haber adquirido experiencia adicional en Auditorias.
Esta experiencia adicional debe haberse obtenido actuando como Líder del Equipo Auditor bajo la
dirección y orientación de otro Auditor competente como Líder del
Equipo Auditor.
7.4.3 Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental
Los Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad o de Sistemas de Gestión Ambiental que deseen
llegar a ser Auditores en la segunda disciplina.
a) Deben tener la formación y experiencia laboral para adquirir conocimientos y habilidades
para la segunda disciplina, y
b) Deben haber realizado Auditorias que cubran el Sistema de Gestión en la segunda disciplina
bajo la dirección y orientación de un auditor competente como Líder del Equipo Auditor en la segunda
disciplina.
Un Líder del Equipo Auditor en una disciplina debe cumplir las recomendaciones anteriores para llegar a
ser Líder del Equipo Auditor en la segunda disciplina.
7.4.4 Niveles de Educación, Experiencia Laboral, Formación Como Auditor y Experiencia como
Auditor
Las organizaciones debe establecer los niveles de educación, experiencia laboral, formación como
Auditor y experiencia con los conocimientos y habilidades adecuados para el Programa de
Auditoria.
Tabla 1- Ejemplo de niveles de educación, experiencia laboral, formación como auditor y
experiencia en auditorías para auditores que realizan auditorías de certificación o similares.
Parámetro Auditor Auditor en ambas
disciplinas
Líder del equipo auditor
Educación Educación secundaria
(véase la nota 1)
Igual que para el auditor Igual que para el auditor
Experiencia laboral
total
5 años (véase la nota 2) Igual que para el auditor Igual que para el auditor
Experiencia laboral en
el campo de la gestión
de la calidad o
ambiental
Al menos 2 de los 5
años
2 años en la segunda
disciplina (véase nota 4)
Igual que para el auditor
Formación como
auditor
40 h de formación en
auditoría
24 h de formación en la
segunda disciplina
(véase la nota 4)
Igual que para el auditor
Experiencias en
auditorías
Cuatro auditorías
completas con un total
de al menos 20 días de
experiencia en auditoría
como auditor en
formación, bajo la
dirección y orientación
de un auditor
competente como líder
del equipo auditor
(véase la nota 5).
Las auditorías deberían
realizarse dentro, de los
3 últimos años
consecutivos
Tres auditorías
completas con un total
de al menos 15 días de
experiencia en auditoría
en la segunda
disciplina, bajo la
dirección y orientación
de un auditor
competente como líder
del equipo auditor en la
segunda disciplina
(véase la nota 5).
Las auditorías deberían
realizarse dentro de los
2 últimos años
consecutivos
Tres auditorías
completas con un total
de al menos 15 días de
experiencia en auditoría
actuando como líder del
equipo auditor, bajo la
dirección y orientación
de un auditor
competente como líder
del equipo auditor
(véase la nota 5).
Las auditorías deberían
realizarse dentro de los
2 últimos años
consecutivos.
NOTA 1 La educación secundaria es aquella parte del sistema de educación nacional que comienza
después del grado primario o elemental, y que se completa antes del ingreso a la universidad o a una
institución educativa similar.
NOTA 2 El número de años de experiencia laboral podría reducirse en un año si la persona ha
completado una educación apropiada posterior a la secundaria.
NOTA 3 La experiencia laboral en la segunda disciplina puede ser simultánea a la experiencia laboral en
la primera disciplina.
NOTA 4 La formación en la segunda disciplina es para adquirir conocimientos de las normas, leyes,
reglamentos, principios, métodos y técnicas pertinentes.
NOTA 5 Una auditoría completa es la que trata todos los pasos descritos en los apartados 6.3 a 6.6. La
experiencia global en auditorías debería comprender la totalidad de la norma de sistemas de gestión.
7.5 Mantenimiento y Mejora de la Competencia
7.5.1 Desarrollo Profesional Continuo
El desarrollo profesional continuo está relacionado con el mantenimiento y la mejora de los
conocimientos, habilidades y atributos personales. Esto puede lograrse a través de varios medios tales
como experiencia laboral adicional, formación, estudios particulares, entrenamiento asistido, asistencia a
reuniones, seminarios y conferencias u otras actividades pertinentes.
Los Auditores deberían demostrar su desarrollo profesional continuo.
Las actividades de desarrollo profesional continuo deben tener en cuenta los cambios en las necesidades
de las personas y de las organizaciones, la práctica de la Auditoria, las normas y otros requisitos.
7.5.2 Mantenimiento de la Aptitud para Auditar
Los Auditores deben mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la participación regular en
Auditorias de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental.
7.6 Evaluación del auditor
7.6.1 Generalidades
La Evaluación de Auditores y Líder de los Equipos Auditores debe estar planificada, implementada y
registrada de acuerdo con los Procedimientos del Programa de Auditoria para proporcionar un resultado
que sea objetivo, coherente, justo y fiable.
El Proceso de Evaluación debe identificar las necesidades de formación y de mejora de otras habilidades.
La Evaluación de los Auditores se realiza en las diferentes etapas siguientes:
La evaluación inicial de las personas que desean llegar a ser Auditores;
La Evaluación de los Auditores como parte del proceso de selección del Equipo Auditor describe
en el apartado 6.2.4;
La evaluación continua del Desempeño de los Auditores para identificar las necesidades de
mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.
No seleccionado
Desarrollo de la competencia
Evaluación inicial
Auditor
Selección del equipo auditor
Auditoría
Criterios cumplidos
Criterios no cumplidos
Evaluación continua del desempeño
Criterios no cumplidos
Mantenimiento y mejora
Relación entre las etapas de la evaluación
7.6.2 Proceso de Evaluación
El Proceso de evaluación comprende Cuatro pasos principales.
Paso 1.Identificar las cualidades y atributos personales y los conocimientos y habilidades para
satisfacer las necesidades del Programa de Auditoria.
Para decidir niveles de conocimientos y habilidades adecuados debe considerarse:
El tamaño, naturaleza y complejidad de la organización que va a auditarse;
Los Objetivos y Amplitud del Programa de Auditoria;
Los Requisitos de Certificación/Registro y Acreditación;
La función del Proceso de Auditoria en la Gestión de la organización a auditar;
El Nivel de Confianza requerido en el Programa de Auditoria; y la complejidad del Sistema de
Gestión que va a auditarse
Paso 2. Establecer los criterios de evaluación
Los criterios pueden ser cuantitativos (como años de experiencia laboral y de educación, el número de
Auditorias realizadas, las horas de formación en Auditoria), o cualitativos (como tener atributos
personales, conocimientos o desempeño de habilidades demostrados, en la formación o en el lugar de
trabajo).
Paso 3. Seleccionar el Método de Evaluación Adecuado.
La evaluación debe ser llevada a cabo por una persona o por un panel utilizando uno o varios Métodos
seleccionados (Tabla 2). Al utilizar la Tabla 2, se debe tener en cuenta:
Los métodos señalados representan una variedad de opciones que pueden no ser aplicables en
todas las situaciones;
Los diversos métodos señalados pueden diferir en su fiabilidad;
Normalmente, debe utilizarse una combinación de métodos para asegurar un resultado objetivo,
coherente, imparcial y fiable.
Paso 4. Realizar la Evaluación.
En este paso, la información recopilada de la persona se compara frente a los criterios establecidos en el
Paso 2. Cuando una persona no cumpla los criterios, se requerirá formación, experiencia laboral y/o
Experiencia en Auditoria adicionales, después de lo cual debería realizarse una nueva evaluación.
Métodos de Evaluación
Método de evaluación Objetivos Ejemplos
Revisión de los registros Verificar los antecedentes Análisis de educación, de
formación, laborales y de
experiencia en auditorías
Retroalimentación positiva y
negativa
Proporcionar información sobre
cómo se percibe el desempeño
del auditor
Encuestas, cuestionarios,
referencias personales,
recomendaciones, quejas,
evaluación del desempeño,
evaluación entre pares
Entrevista Evaluar los atributos personales
y habilidades de comunicación,
para verificar la información y
examinar los conocimientos, y
para obtener información
adicional.
Entrevistas personales y
telefónicas.
Observación Evaluar los atributos personales
y la aptitud para aplicar los
conocimientos y habilidades
Actuación, testificación de
auditorías; desempeño en el
trabajo.
Examen Evaluar las cualidades
personales, los conocimientos y
habilidades y su aplicación
Exámenes orales y escritos,
exámenes psicotécnicos
Revisión después de la auditoria Proporcionar información
cuando la observación directa no
puede ser posible o apropiada
Revisión del informe de la
auditoría y discusión con el
cliente de la auditoría, el
auditado, colegas y con el auditor
ANEXOS
P R A C T I C A S
PRACTICA DE CREACION DE UN PLAN DE AUDITORIA
INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE:
Como parte de un equipo auditor, desarrolle un plan para una auditoría de Etapa 2 para la XYZ Petroleum
Refinery. El Auditor Líder presentará el Plan de Auditoría a la clase como si fuera una reunión de
apertura. Revise expediente de la XYZ Refinery y asigne un elemento de la norma a auditar en un área
apropiada de la instalación y los tiempos aproximados para cada auditor o para el experto técnico, según
sea el caso. Esté preparado para crear información por sí mismo, (ejem: la fecha y lugar de auditoría, los
requisitos de confidencialidad, etc.)
El tutor le proporcionará ayuda adicional en caso de necesidad.
INFORMACION:
Antecedentes de la empresa:
XYZ Refinery es una refinadora de petróleo, localizada en el noreste de Montgomery, Alabama. Se
encuentra localizada en los márgenes del río Alabama, entre la carretera 1-65 y la Base de la Fuerza
Aérea. Cerca de ésta se localizan pocas propiedades industriales, comerciales y casa-habitación. La
instalación tiene 45años y ha mantenido registros que indican que a la planta se le ha concedido un
permiso para descargar agua de desecho en el río Alabama. La refinería está sujeta a varios reglamentos
operativos y ambientales tanto locales, estatales como federales, incluyendo el tratado de Contaminación
por Aceite, CERCLA y el Tratado de Planeación de Emergencia y Derecho de la Comunidad a estar
informada.
La compañía XYZ refina petróleo crudo para obtener combustibles para motores, para calefacciones de
casas habitación y combustibles para aviones para la fuerza aérea de los Estados Unidos, usando las mas
avanzadas técnicas de refinería. El petróleo crudo es entregado por medio de cargueros y de vagones
tanque. El producto refinado es transportado por medio de vagones tanque y oleoductos, y el combustible
para motores y el petróleo para calefacciones, por medio de camiones. La refinería cuenta con 30 tanques
de gran capacidad para almacenar petróleo, al aire libre un tanque para petróleo crudo descargado de los
cargueros, una instalación de tratamiento de aguas de desecho, que incluye una planta de cloronización, la
cual utiliza grandes cantidades de cloro en sus procesos. El principal proceso de refinería se efectúa la
inicio del proceso, en la planta de derivación, en la que el petróleo crudo es separado. De esta planta es
enviado, por medio de oleoductos internos, a las áreas de refinería, en donde se elaboran los productos
finales, los cuales a su vez, son trasladados por medio de oleoductos internos, a los tanques de
abastecimiento, antes de ser puestos en los contenedores apropiados para ser enviados a los clientes
XYZ Refinery tiene tres turnos completos, con un total de 125 empleados, los cuales se distribuyen de
forma siguiente:
El primer turno utiliza 45 empleados, de las 07:30-15:30 hrs.; las operaciones incluyen
administración, capacitación, operaciones de transporte por barco y por oleoducto, refinar combustible
para motores y calefacciones, operaciones en los tanques de almacenamiento, mantenimiento disponible y
respuesta a emergencias
El segundo turno utiliza 40 empleados, de las15:30 –23:30 hrs. Y las acciones que se efectúan
incluyen operaciones en los oleoductos, refinado de combustible para motores, embarque y transporte de
producto terminado, operaciones en los tanques de almacenamiento, mantenimiento del programa del
proceso del combustible para calefacción, mantenimiento disponible y respuesta a emergencias.
Para el tercer turno se utilizan 40 empleados, de las 23:30-07:30 hrs., y su labor comprende
operaciones en los oleoductos, refinado de combustible para aviación, embarque y transporte de producto
terminado, operaciones en los tanques de almacenamiento, mantenimiento del programa del proceso del
combustible para motores, mantenimiento disponible y respuesta a emergencias.
Los empleados de la compañía están entrenados, tienen experiencia y no forman parte de un sindicato.
XYZ Refinery tiene varios estanques de retención en las instalaciones, que reciben agua del río Alabama.
Todos los permisos están al día; los procedimientos y registros se mantienen en un sistema
computacional. La compañía subcontrata todos los servicios y actividades de calibración a un proveedor
local.
La empresa cuenta con un equipo de respuesta a emergencias y de materiales peligrosos, y una brigada
contra incendios con elementos de cada una de éstas en cada turno. Los servicios de rescate y de
bomberos locales dan capacitación de manera rutinaria en la instalación. La empresa cuenta con un
historial de derrames menores al aire y al agua ya ha tenido multas menores.
Las instalaciones han tenido varias auditorías de segundas partes, por la Fuerza Aérea de los Estados
Unidos y de otros clientes, así como la evaluación reciente de EPA, en la cual se documentaron algunas
no conformidades menores.
OBJETIVOS:
El equipo de auditoría presentará un plan de auditoría, usando el retroproyector, en el que identificará
todos los elementos aplicables así como quien auditará específicamente cada área. Cada equipo de
auditoría entregará una copia del plan de auditoría, el cual debe incluir el número total de días de
auditoría y cubrir todos los turnos.
PRACTICA
Casos de Estudio de Inspección en Planta
1. En una central eléctrica a base de carbón, usted está entrevistando a un empleado que es responsable
de registrar la información del monitor continuo de emisiones al aire. El empleado registra la
información en un hoja, la cual firma y archiva cada día. Usted observa que la hoja no indica el límite de
la emisión al aire. Cuando se le pregunta a la empleada cómo sabe cuáles son los límites, ella señala a un
indicador que tiene una delgada línea roja marcada a las 5 p.m.
¿Es esta una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
2. Usted está entrevistando al Director Ambiental de una mina de carbón abierta. Usted le pregunta si
tiene acceso a todas las leyes y regulaciones que se aplican a la planta. El sonríe y les lleva a su
biblioteca. Tres estantes están llenos de textos acerca de leyes ambientales. “Seguro que sí”, dice.
Cuando se le pregunta por el procedimiento para evaluar conformidad reguladora, él responde que no
existía una ya que él sabía lo que necesitaba ser revisado.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
3. Esta organización busca certificarse en ISO 14001: 2004, y esta es una Auditoría de Terceras Partes.
Usted está entrevistando al Director General Ejecutivo de una importante instalación de fabricación
dentro de las oficinas centrales, que se encuentran localizadas en medio del edificio de fabricación,
porque el Director General “no quiere perderse nada de lo que pasa”. La oficina central consiste de 100
personas que apoyan varias funciones para las 37 instalaciones que la compañía tiene por todo el mundo,
incluyendo personal, apoyo a computadoras, compras, etc. Usted pide al Director General una lista de los
aspectos ambientales de la oficina central. El le responde, “Nosotros somos solamente una función
administrativa, no afectamos al medio ambiente”. Cuando se le pide que explique cómo fueron
identificados los aspectos, él menciona que se hizo un diagrama de flujo del proceso.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
4. Durante su permanencia en las oficinas centrales, usted pide ver los registros de revisiones
gerenciales. Se le contesta que éstas las lleva a cabo la Junta de Directores.
Dado que los miembros de la junta viven en varios lugares, celebran mensualmente conversaciones
telefónicas de una hora de duración para discutir temas ambientales, juntamente con otros temas de
negocios. Le dicen que guardan las minutas de las conversaciones, pero que son confidenciales debido a
todas las conversaciones de negocios que contienen.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
5. Usted está entrevistando al Director de Ingeniería de un fabricante de microchips. El director le
informa que hace 3 años, su departamento hizo un cambio importante en el proceso, que redujo la
cantidad de materias primas usadas por el departamento en un 13%. Añade que esta reducción se ha
mantenido desde entonces, y que están orgullosos de este logro. “Siempre que alguien pregunta acerca de
nuestro uso de materias primas, señalo la placa que cuelga en mi oficina, “ responde el director. Cuando
se le pregunta si el objetivo ha sido revisado desde que tuvo lugar la reducción, él contesta, “No, No hay
necesidad puesto que la dirección estaba satisfecha de que se logró un 13%.” La política ambiental
incluye un requisito de revisión anual de objetivos y metas ambientales.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
6. El Director Ambiental de un astillero ha alquilado un servicio externo para que lo mantenga
informado de cambios en las regulaciones. El servicio externo les envía un mensaje electrónico a través
de la Internet, cada vez que se produce un cambio a leyes ambientales importantes. Cuando el director
conecta la computadora para mostrarle como funciona el sistema, usted observa que hay 50 mensajes que
no se han leído.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
7. Usted está realizando una auditoría de seguimiento durante el tercer trimestre, a una compañía que
fabrica sujetapapeles. Hace ocho meses la compañía identificó un modo de reducir desechos en su
proceso de fabricación y preparó una solicitud de presupuesto para comprar nuevo equipo. La instalación
del nuevo equipo se estableció como un objetivo a completar antes del fin del segundo trimestre. Existe
actualmente un proyecto para instalar el equipo. Cuando se le preguntó al jefe de la planta por qué el
equipo no se había instalado aún, él respondió “Hacemos todo lo que podemos. Pedimos el dinero hace 8
meses, pero la alta dirección no actuó hasta recientemente”. Más aún, una investigación descubrió que no
existe ningún esfuerzo por parte de la compañía en revisar las fechas tope para la implementación del
equipo, y que la falta de fondos fue el único factor en el retraso de la entrega del equipo.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
8. Usted es el auditor líder en una Auditoría de Terceras Partes de una compañía fabricante de
explosivos en Miami, Florida. La compañía decidió buscar la certificación en ISO 14001. La Auditoría de
escritorio indicó que su política ambiental contenía todas las provisiones requeridas de la norma ISO
14001 sección 4.2 Política Ambiental. Usted pregunta si existe un procedimiento para hacer la política
accesible al público. El gerente de relaciones públicas indica que el procedimiento consiste en hacer una
simple llamada telefónica y que no necesita ser documentado.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
9. Como se encuentra descompuesta el equipo de monitoreo de emisiones al aire, usted está observando
cómo un ayudante de laboratorio registra los datos de emisiones al aire de tres chimeneas. El método
alterno de monitoreo es una hoja bitácora, la cual cuenta con lugares donde registrar los datos de las
chimeneas 1 y 2, pero el ayudante de laboratorio tiene que dibujar una tercera columna para anotar los
datos de la chimenea 3. El procedimiento pide que se registre la información de las tres chimeneas en una
forma aprobada, cuando el equipo de monitoreo de emisiones al aire esté fuera de servicio. Cuando usted
pregunta acerca de esto, el ayudante explica que la chimenea 3 entró en funcionamiento hace 6 meses, y
que ellos aún no han actualizado los formularios.
¿Es esto una No Conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
10. Mientras se le entregan Registros de Capacitación en el Departamento de Personal, usted nota que
algunos fueron actualizados 9 meses después del curso de capacitación. Cuando pregunta el director del
departamento por qué se ha tardado tanto tiempo en actualizar los registros, él responde, “Estamos
demasiado ocupados desde que se hicieron los recortes del personal”.
¿Es esto una No Conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
11. Usted entra en una porción recientemente construida de una planta de productos químicos, en la cual
se efectúan diversos procesos asociados con aspectos importantes. Esta nueva adición se construyó para
hacer frente a las necesidades de los negocios en aumento, y a cada vez mayor complejidad de los
productos. Si bien es verdad que la mayoría del equipo es relativamente nuevo, son nuevas versiones del
mismo equipo estándar que se usa en otras partes de la planta. Usted pide ver los Procedimientos
Operativos y le dicen que no existen. Se le comunica que todo el personal en este departamento son
empleados con muchos años en la compañía. Los registros operativos muestran un aumento en incidentes
de desbordamiento, que han requerido respuestas de emergencia, cinco veces en los últimos ocho meses.
No existen Registros de Capacitación para los operarios.
¿Es esto una No Conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
12. En el Departamento de Compras, usted encuentra que los pedidos de compra se enviaron a un nuevo
subcontratista para el envío de basuras peligrosas. Cuando se preguntó, el comprador en el departamento
de compras dijo que estaba bien, ya que el ya que el subcontratista había proporcionado sus servicios en
otra de las instalaciones y no había habido problemas. Además la otra instalación había realizado una
Auditoría del subcontratista, si bien no pudo encontrarse copia del informe de Auditoría o Registro de
Resultados. Una revisión de los procedimientos específicos de la planta para el uso de servicios de
subcontratistas revela que se requieren registros de las evaluaciones de los subcontratistas.
¿Es esto una No Conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
13. Mientras caminaba por la instalación de una planta química, usted nota que un equipo complejo de
computadoras se utiliza en una línea de procesado de productos químicos asociado con diversos aspectos
significativos. Usted entrevista al director del departamento y le dice que todo el personal del
departamento ha sido entrenado para usar el equipo. El director explica que el entrenamiento ha tenido
lugar a través de clases formales o por medio de operarios con experiencia entrenando al nuevo personal.
Mientras revisa los registros de capacitación del personal, usted descubre que solamente dos empleados
han sido entrenados en el equipo de computadoras. Cuando usted hace esta observación al director, él le
indica que debido a un nuevo programa, no ha habido tiempo de actualizar los registros para el resto de
su departamento.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
14. En el área de recepción, usted encuentra un revoltijo de paletas que contienen bidones de 55 galones
de varios tipos de productos químicos, algunos de los cuales requieren que les sea controlada la
temperatura o son peligrosos. Usted pregunta al empleado de recepción qué es lo que ha causado el
embotellamiento.
El le contesta que acaba de recibir dos envíos y que simplemente está esperando para que la inspección de
recepción de el pase al material. Cuando se le pregunta qué hace cuando se queda sin sitio, el empleado
responde que coloca la mercancía en el área designada a la izquierda de la entrada del muelle de
descarga.
Usted va a esa área y observa que está llena. Cuando pregunta qué sucede si se queda sin espacio para la
mercancía, el empleado contesta que entonces etiqueta los materiales y los coloca en el área normal de
almacén. Cuando se le pide una copia del procedimiento para tratar material entrante, le contesta que no
hay ninguna. “Dijo que las perforaciones de los bidones por carretillas elevadoras de horquilla se estaban
convirtiendo en un suceso corriente.”
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
15. En el área de servicio al cliente, usted está revisando los archivos de quejas del cliente del último
cuatrimestre. Un total de 32 quejas fueron archivadas durante este período. La mayoría eran referentes al
tamaño y a la cantidad excesiva de los paquetes (17). Otras se referían a producto dañado (6). Algunas
eran por el color equivocado del producto (5), y algunas eran por ralladuras en la cubierta del producto
(2). Las quejas restantes se centraban alrededor del producto no funcionando correctamente a su
recepción (2). La mayoría de los informes de quejas del cliente (30 de los 32) tenían notas escritas por el
representante de servicio al cliente, indicando que no requería ninguna acción ya que el producto
funcionó correctamente a su recepción.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
16. En una compañía de plásticos, un operario está llevando a cabo un ensayo en una muestra de agua de
desecho, asociado con una actividad identificada como significante. Una entrevista revela que el
operario que está llevando a cabo el muestreo no ha sido entrenado o instruido en los en los métodos
apropiados para recolectar la muestra de agua. El operario dice que ha observado cómo otro operario
realizaba la muestra y que estaba siguiendo los mismos pasos. El operario no era consciente de que
existiesen instrucciones indicando cómo realizar el ensayo.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
17. En la línea de proceso de la refinería, los procedimientos indican que todas las válvulas de drenaje se
cierren a pares de torsión específicos. Un cartel está fijado en cada área donde están instaladas las
válvulas, indicando el par de torsión apropiado para cada tipo de válvula. Usted inspecciona todas las
llaves de torsión que se usan para cerrar las válvulas. No se usan etiquetas de calibración que indiquen el
estado actual de calibración de las llaves de torsión y tampoco pueden encontrarse los números de
identificación individuales. El operario indica que la calibración se realiza mensualmente, pero que no
mantienen registros. Cuando se le pregunta si el cierre de las válvulas con esos pares de torsión es
importante, el operario replica, “me parece que sí, porque si no, no me mandarían hacerlo”. En la sección
4 del procedimiento CAL 45, se requiere el uso de la etiqueta indicando la identificación numerada del
equipo y la fecha debida de calibración.
¿Es esto una no conformidad?
No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______
PRACTICA
Representación de Papeles de la Reunión de Clausura
INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE:
Actuando como el equipo auditor, realice una Reunión de clausura de Etapa 2 para XYZ Petroleum
Refinery, localizada en Montgomery, Alabama.
Cuando actúe como parte del Equipo Administrativo del Auditado, realice el papel que le asigne el tutor.
Todos los equipos inter-actuarán como Auditor y Auditado.
El tutor le proporcionará guía e información adicional si es necesario.
INFORMACION:
Antecedentes de la Empresa:
La Compañía refina Petróleo crudo en combustible para motores y aceite para calefacciones domésticas
utilizando la mejor tecnología disponible. Durante la Auditoría de Etapa 2, se documentaron varias No
Conformidades, las cuales deben cerrarse antes de la Certificación.
Equipo del Auditado:
Los equipos pueden incluir un Gerente de Planta, Representante de Gestión Ambiental, Coordinador de
SS, Gerente de Operaciones (dependiendo de su tamaño). Un equipo puede constar como mínimo de un
Gerente de Planta y un Representante de Gestión Ambiental).
OBJETIVOS:
El Equipo Auditor llevará a cabo la Reunión de Clausura y presentará las No Conformidades
documentadas, usando el retroproyector. Cada miembro del Equipo Auditor entregará una copia en papel
y una acetato de la No Conformidad asignada al término del ejercicio, junto con la hoja de asistencia y las
minutas de la reunión.
El Equipo Auditado actuará como se lo indique el tutor.
OBSTACULOS DE LA AUDITORIA
Los siguientes escenarios representan situaciones de la “vida real” que un auditor puede tener que
confrontar en una asignación. Lea cada escenario y entonces explique cómo debiera manejar la situación
el auditor.
1. El representante de dirección trata de introducir nueva información justamente antes de la
reunión de clausura. ¿Qué haría usted?
2. Usted está dando una vuelta por la instalación con el guía asignado. El guía se disculpa y
desaparece para no regresar. ¿Qué haría usted?
3. Usted está caminando por una instalación y nota liquido goteando de una tubería abierta por
debajo de una válvula manual de cierre. Encima de la tubería hay una señal que dice, “Aviso: Material
Peligroso. No abrir esta válvula”. No hay nadie alrededor. ¿Debiera usted intentar cerrar la válvula?
Usted observa que hay alguien a unos 100 metros. Usted llama y ella le dice, “Está bien. Vaya y cierre la
válvula” ¿Lo haría usted?
4. Usted está entrevistando a un empleado y él se vuelve verbalmente abusivo. ¿Qué debería hacer?
5. Usted está auditando XYZ Co. a media auditoría, un miembro de su equipo auditor le indica que
el fue el representante de dirección que desarrolló el SGA para la compañía hace tres meses ¿Qué debería
usted hacer?
6. Usted está entrevistando a una empleada y ella le proporciona respuestas que son claramente
incorrectas basadas en su anterior visita a la instalación. ¿Contradice usted a la empleada con esta
información?
7. Usted está en el departamento de tratamiento de aguas residuales y oye que un empleado dice a
otro. “Acabamos de exceder nuestro límite de descarga de zinc” ¿Qué debiera usted hacer?
8. Usted está paseando por los terrenos de la instalación y se encuentra con un individuo que va a
vaciar el tanque de aceite residual en su camión. Usted le pregunta por el procedimiento para realizar esa
tarea y el le dice, “Yo soy solo un contratista. No trabajo para esa compañía”¿ Que debería usted hacer?