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Las Mejores Practicas en Mantenimiento Autor: Ricky Smith
"Mejores Prácticas". Estas dos palabras han cobrado un significado por si mismas durante la década
pasada.. Las palabras representan los estándares de referencia para cualquier área en que son
aplicadas. Nada es mejor o supera una “Mejor Práctica”. Es el punto más alto hacia el cual
miramos desde el punto más bajo. Estas palabras se aplican más frecuentemente a la calidad de la
administración. Hoy en día existe una enorme cantidad de opiniones (definición de los autores)
desde ejecutivos de empresas e instituciones prestigiosas relacionadas con lo que constituye las
mejores prácticas en los negocios, lo mejores estilos de administración las mejores filosofías
corporativas. Desafortunadamente, en la mente de algunas personas, las palabras “Mejores
Prácticas” se relacionan con algo oscuro, en cambio permanente y raramente con un objetivo
alcanzable acerca del cual se deben enfocar solamente como una esperanza que nunca se logrará
alcanzar.
Bienvenidos de vuelta a la realidad. “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento” son referencias
estándar, pero son reales, específicas, alcanzables y probadas para la administración del
mantenimiento que han hecho más eficientes a muchos departamentos de mantenimiento, que han
reducido los costos de operación y mantenimiento en muchas plantas, que han mejorado la
confiabilidad y han mejorado la moral del personal.
Si todos en su planta están satisfechos con los programas de mantenimiento existentes, ¿porqué
entonces usted debería interesarse en “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”?. La mayoría de
los departamentos de mantenimiento en Estados Unidos operan todavía con eficiencias de 10% o de
40%. Alrededor del 70% de las fallas de los equipos en las plantas pueden considerarse auto-
inducidas. Estas estadísticas no pueden, y no deberían, ser aceptables ni para los niveles superiores
de la administración ni para los propios administradores de mantenimiento. Estos hechos por si
solos deberían generar algún grado de interés en “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”.
¿Dónde se encuentra su planta respecto a estas cifras? ¿Usted mide y hace un seguimiento sobre la
eficiencia del mantenimiento? ¿Usted acumula, analiza y clasifica datos sobre las fallas de los
equipos? ¿Usted hace un seguimiento sobre los costos de los trabajos de mantenimiento no
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programados o sobre las horas de sobre tiempo?. Si usted no hace ninguna de estas cosas, entonces
probablemente no tiene idea si está igual, mejor o peor que estos promedios.
"Los Problemas Significativos Que Enfrentamos Hoy No Pueden Ser Resueltos Con Los Mismos
Niveles De Pensamiento Que Usábamos Cuando Los Creamos”
-Albert Einstein-
Este artículo lo introducirá a usted a las “Mejores Prácticas de Mantenimiento”, le definirá los
estándares y le mostrará los resultados que se pueden esperar al enfocarse y alcanzar los niveles de
rendimiento de “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”. También le entregará métodos
detallados, estrategias y acciones que usted puede poner en práctica de inmediato para desarrollar el
plan de su planta para introducir “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”.
Actualmente las Mejores Prácticas de Mantenimiento son definidas en dos categorías separadas.
Estas son: los Estándares, que son los niveles de rendimiento medibles para la ejecución del
mantenimiento; los Métodos y Estrategias que se deben poner en práctica en orden a alcanzar los
Estándares. Juntos, la combinación de estándares, métodos y estrategias son elementos de un
Sistema de Mantenimiento Integrado y Planificado. Como se muestra en la Figura I, el alcanzar los
Estándares de las Mejores Prácticas de Mantenimiento (definida como Excelencia en
Mantenimiento), se muestra en color dorado, se logra a través de una serie de eslabones interactiva
e integrada con un arreglo de procesos, métodos y estrategias mostradas en color verde.
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SISTEMA INTEGRADO Y PLANIFICADO DE MANTENIMIENTO
FIGURA I
Antes de definir los Estándares para las Mejores Prácticas de Mantenimiento, puede ser una buena
idea estar seguros que todos tenemos en mente la misma idea acerca de lo que significa el
Mantenimiento:
Mantenimiento: (a) mantener en la situación existente;
(b) preservar; continuar en buena condición de operación; proteger.
"La Misión es lograr el Mantenimiento Proactivo"
Medición y Administración
De Efectividad Inventario
Bases de Datos de Equipos
Excelencia en M i t
Mantenimiento
Personal Entrenamiento
Control dTrabajos
Mantenimiento Organización Estructura
Evaluación de Fallas Mejoramiento Continuo
Confiabilidad
CMMS
Planificación Programación Mantenimiento
Tareas/Procedimientos
Mantenimiento
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Sorprendentemente, hay una cantidad sustancial de personas que no conocen el significado de
Mantenimiento. Por lo menos la práctica que aplican al mantenimiento lo indica. En la práctica, la
interpretación dominante de mantenimiento es “repárelo cuando falle”. Esta es una buena definición
para reparación pero no para mantenimiento. Este estilo de mantenimiento es Reactivo. Como se
estableció antes, la misión es Mantenimiento Proactivo. La siguiente es otra definición que es
bueno recordar. -
Disciplina: (a) auto-control o conducta ordenada
(b) aceptación o sumisión a la autoridad;
sentido de orden; orden; control; auto-control; subordinación a reglas de conducta,
sistema, método.
LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
!!! 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de trabajo.
!!! 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por inspecciones de Mantenimiento Preventivo.
!!! 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento Preventivo.
!!! 90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado.
!!! 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
!!! OEE sobre 85%
!!! Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
!!! Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a mantenimiento.
!!! El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% por pieza de equipo.
Cualquiera puede proclamar que es un experto en Mantenimiento pero las condiciones dentro de
una planta generalmente no validan que esto sea verdadero. En orden a cambiar las creencias
básicas de una organización, las razones por las cuales una organización no alcanza los estándares
en el mantenimiento de sus equipos deben ser identificadas. Dos de las razones más comunes por
las cuales una planta no sigue las Mejores Prácticas de Mantenimiento son:
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El Mantenimiento es totalmente Reactivo y no sigue la definición de Mantenimiento, la cual es proteger, preservar y evitar el deterioro (cultura reactiva).
El personal de Mantenimiento pierde la disciplina para seguir las Mejores Prácticas de Mantenimiento o la administración no ha definido las reglas de conducta.
La rebaja potencial de costos por la aplicación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento a menudo
pueden estar más allá de la comprensión de la administración. Muchos gerentes tienen una actitud
negativa que se reflejen directamente sobre la línea base de la rentabilidad de la organización. Por
otro lado, muchas plantas han demostrado que, por la reducción de las fallas auto inducidas, pueden
aumentar la confiabilidad de los equipos tanto como un 20%. Otros gerentes aceptan estándares de
confiabilidad más bajos para los esfuerzos de mantenimiento ya sea porque no entienden el
problema o porque eligen ignorarlo.. Un buen gerente debe estar dispuesto a admitir que tiene un
problema de mantenimiento y buscar activamente una solución. ¿Cómo puede usted buscar
activamente una solución? -
!!! Sea Proactivo, Disciplinado y Responsable
!!! Administre para Maximizar la Disponibilidad de los Recursos
!!! Administre con base a Información real usando:
CMMS
Informes de Producción y Operación
Retroalimentación desde los Informes de las Ordenes de Trabajo
El mayor énfasis para la búsqueda activa de soluciones para las ineficiencias de mantenimiento
debería estar en un pensamiento proactivo. Al adoptar un enfoque proactivo para el mantenimiento
aumentará la efectividad de una forma dramática y más rápidamente que instalar un programa
agresivo de aumento de la eficiencia a partir de una organización con un ambiente cultural
predominantemente reactivo.
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AUMENTO DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
FIGURA II
Los Estándares para las Mejores Prácticas de Mantenimiento a nivel de la Gerencia de
Mantenimiento se derraman hacia las Mejores Prácticas de Mantenimiento para “equipos
específicos” que, nuevamente son referencias para la ejecución de Mantenimiento Preventivo. La
tabla parcial que sigue ilustra unas pocas de las Mejores Prácticas de Mantenimiento típicas que
deberían llegar a ser familiares, bien reconocidas y puestas como objetivos a alcanzar por todo el
personal de mantenimiento.
Enfoque Proactivo
v/s
Mejora Agresiva en enfoque Reactivo
0
30
60
90
Tiempo - Años
Indi
ce d
e R
endi
mie
nto
de
Man
teni
mie
nto Mejoramiento Continuo Itrinsico
Mejoramiento Continuo Agresivo
Rendimiento Actual
Momento de la Implementación
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TABLA 1. MEJORES PRACTICAS DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS (extracto)
Mejores Prácticas de Mantenimiento Tarea de Mantenimiento
Estándar
Mejor Práctica Requerida
Consecuencias de no aplicar la Mejor Práctica
Probabilidad de Fallas Futuras > Número de Fallas Auto Inducidas, versus seguir las Mejores Prácticas
Lubricación de rodamientos
Intervalo de Lubricacion – e base a tiempo ± 10% tolerancia
1. Limpiar graseras
2. Limpiar punta de la bomba
3. Lubricar con la cantidad y la calidad apropiada.
4. Lubricar dentro de la frecuencia establecida.
" Fallas prematuras – vida reducida a 20-80%.
100% > 20 vs. 1
Alineamiento de Acoplamientos
Alinear acoplamientos usando indicadores de carátula o sistemas laser (se prefiere laser por rapidez y precisión) El uso de reglillas es inaceptable
1. Revisar excentricidad de ejes y machones.
2. Revisar patas cojas.
3. Ejecute alineamiento vertical.
4. Ejecute alineamiento horizontal
5. Alinear usando especificaciones del equipo no las del acoplamiento
" Falla prematura del acoplamiento.
" Falla prematura de rodamientos y sellos del motor y la máquina conducida.
" Pérdidas excesivas de energía.
100% ⟩ 7 vs. 1
Correas - V Medir tensión y desplazamiento lateral usando un dinamómetro para correas.
1. Definir la tensión y desplazamiento lateral para la correa.
2. Ajustar tensión según lo especificado.
" Falla prematura de correas, desgaste / corte.
" Falla prematura de rodamientos.
" Elongación de correas o resbalamiento que produce cambios de la velocidad sin ruido excesivo.
" Flexión o corte de eje del motor.
100% ⟩ 20 vs. 1
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Observando esta muy resumida tabla “Mejores Prácticas de Mantenimiento de Equipos”, pregúntese
usted mismo si en su planta se siguen este tipo de prácticas. Los resultados lo sorprenderán . Podrá
encontrar que estas prácticas no sólo no son seguidas en su organización, ni siquiera son
consideradas como parte de los objetivos para el departamento de Mantenimiento. En orden a dar
una solución al problema usted debe entender que la cultura de la organización está en el fondo de
la situación. El cambio de la cultura es un desafío atemorizante; está en la naturaleza humana
resistirse al cambio. La habilidad para vender juega un importante rol en producir el cambio desde
una organización de mantenimiento reactiva a una organización proactiva, lo que es esencial si
usted quiere tener éxito es su estrategia de Mejores Prácticas de Mantenimiento. Tiene que haber un
cambio de mentalidad para permitir que el proceso de planificación y programación funcione. Se ha
demostrado que cuando el mantenimiento es planificado y programado, un grupo de veinticinco
personas trabajando con un programa proactivo, planificado y programado puede hacer el trabajo
equivalente a cuarenta personas que operan en una organización reactiva. La venta de este concepto
antes de hacer los cambios necesarios puede conducir a facilitar la transición. Para lograr un
esquema proactivo para el mantenimiento deben considerarse como aspectos obligatorios la mejora
de la efectividad de los empleados, reducir los días de trabajo “interminables”, aumentar el amor
propio y como resultante la mejora en la moral de los empleados.
La planificación de la transición es esencial para implementar las Mejores Prácticas de
Mantenimiento. La programación, la selección de personal, la documentación y todos los otros
elementos de un cambio bien planificado deben ser desarrollados antes que el cambio real sea
ejecutado. La siguiente lista de atributos para una organización de mantenimiento proactiva son las
partes más significativas del nuevo esquema y por lo tanto deben ser considerados en el plan de
transición.
!!! Entrenamiento para lograr las habilidades necesarias
!!! Análisis del proceso de producción y cambios necesarios en la organización
!!! Sistema de Ordenes de Trabajo
!!! Tareas y Procedimientos para Mantenimiento Preventivo
!!! Desarrollo de Ingeniería de Mantenimiento
!!! Organizar, Asignar y Entrenar a Planificadores y Programadores
!!! Integración y Reforma de Inventario de Mantenimiento y Procedimientos de Compra
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!!! Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento, CMMS
!!! Informes a la Administración/Mediciones y Seguimiento de Rendimiento
!!! Análisis de Retorno sobre la Inversión, (ROI)
!!! Evaluar e Integrar el uso de Contratistas
Entrenamiento para lograr las habilidades necesarias Determinar cuales son las necesidades de
entrenamiento. Ejecutar un Análisis de Tareas (Job Task Analysis, JTA) le ayudará a definir los
niveles de competencia requeridos para los empleados del departamento de mantenimiento. El
análisis de tareas JTA debería se seguido por una definición de las habilidades necesarias y los
niveles de conocimientos requeridos. El análisis de la diferencia entre las habilidades requeridas y
las disponibles permite determinar la cantidad y el nivel del entrenamiento necesario para eliminar
esa diferencia. Institucionalizar un programa de entrenamiento y certificaciones permite medir el
logro de las habilidades a través de exámenes escritos y demostraciones prácticas del avance
conseguido y entregará información respecto a la efectividad del entrenamiento. También será una
ayuda para ubicar al personal más calificado cuando se haga la planificación de los trabajos de
mantenimiento preventivo.
Análisis de las proceso de producción y cambios necesarios en la organización - Durante el
proceso de planificar la transición, uno de los elementos que puede generar mayores obstáculos es
el análisis del proceso de trabajo existente y los cambios que se deben introducir a la organización
para acomodarla a las necesidades de la introducción de un Sistema Computarizado de
Administración del Mantenimiento CMMS. Este proceso puede ser extremadamente traumático
para los empleados involucrados, principalmente por la natural resistencia al cambio. Cuando el
proceso de trabajo se lleva desde un sistema reactivo a uno proactivo, el mantenimiento planificado
y programado reemplazará el estilo de mantenimiento correctivo. Su sistema CMMS entregará una
forma de entender mejor los cambios necesarios al proceso de mantenimiento a través de una
modelación del sistema. Aunque usted puede ajustar los atributos del proceso y de la organización a
los requerimientos que son únicos de su planta, todavía debe trabajar dentro de las restricciones
impuestas por su programa CMMS. Es de mucha importancia aquí mantener enfocados los
objetivos últimos – una organización de Mantenimiento Proactiva que ayudará a alcanzar los
estándares de las Mejores Prácticas de Mantenimiento.
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MODELO DE MANTENIMIENTO PROACTIVO FIGURA III
Sistema de Ordenes de Trabajo – Probablemente usted tenga un sistema de Órdenes de Trabajo que
por lo menos es seguido, aunque no estrictamente. Nuevamente su sistema CMMS le ayudará a
definir los cambios o la reestructuración completa del sistema de Órdenes de Trabajo existente. La
Orden de Trabajo será la columna vertebral del nuevo sistema de mantenimiento proactivo de la
organización,, el ingreso de las instrucciones para la ejecución y la retro alimentación a sus sistema
CMMS. Todo trabajo ejecutado debe ser capturado en una Orden de Trabajo – 8 horas de
permanencia en el trabajo contra 8 horas en órdenes de trabajo. Usted necesitará definir los tipos de
órdenes de trabajo que su organización necesitará. Se incluirán categorías tales como: programadas,
correctivas, emergencia, etc. La Orden de Trabajo será la herramienta primaria para administrar
los recursos y medir la efectividad del departamento de mantenimiento.
Tareas y Procedimientos para Mantenimiento Preventivo –El desarrollo de la documentación para
las tareas será probablemente uno de los requerimientos consumidores de la mayor cantidad de
tiempo en su esquema de mantenimiento proactivo, a menos que usted ya tenga estos
procedimientos que se usarán para la ejecución de los trabajos. La documentación de los
procedimientos debería incluir una lista estandarizada de repuestos, materiales e insumos, debería
identificar la pericia y el nivel de conocimiento necesario para la ejecución de la tarea; además una
INSPECCION LUBRICACION PREDICTIVO
Ordenes de Trabajo
PROGRAMA DIARIO SEMANAL
EVALUACIÓN RENDIMIENTO MANTENCIÓN
RESULTADOS SOLICITUD TRABAJO
GENERALMENTE PRODUCCION
PLANIFICACIÓN MATERIALES TALLERES HERRAMIENTAS
EQUIPO SOLUCIÓN PROBLEMAS
REUNIÓN COORDINACIÓN PRODUCCIÓN
ORDEN DE TRABAJO PREVENTIVA CORRECTIVA MODIFICACIÓN
ORDEN DE TRABAJO EMERGENCIA
TIEMPO
OCURRENCIA EVENTO
PEDIDO DE PRODUCCIÓN
RENDIMIENTO TRABAJO
HISTORIA RESULTADOS 1. RESULTADOS SEGÚN ESPECIFICACIONES 2. MANTENIMIENTO DE LA CAPACIDAD 3. MEJORAMIENTO CONTINUO
PROGRAMA
PROGRAMA DIARIO SEMANAL
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frecuencia de ejecución o un rendimiento basado en tiempo. Las clases de procedimientos de
mantenimiento que se deben incluir en la documentación de mantenimiento planificado son:
!!! Mantenimiento Preventivo Rutinario (lubricación, limpieza, inspección, reemplazo de
componentes menores [filtros, por ejemplo], etc.)
!!! Reemplazos Proactivos (equipos enteros o componentes mayores – basado en el tiempo u
horas de operación)
!!! Reparaciones Mayores programadas
!!! Mantenimiento Predictivo (análisis de lubricantes, monitoreo de vibraciones, etc.)
!!! Monitoreo de Condición / Mantenimiento basado en el rendimiento (cambios en la
velocidad de alimentación, cambios, cambios en la presión o el flujo, etc.)
!!! Mantenimiento Correctivo
Desarrollo de Ingeniería de Mantenimiento – Si en su planta no tiene un grupo de Ingeniería de
Mantenimiento debería crear uno. Las funciones y responsabilidades de un grupo de Ingeniería de
Mantenimiento deberían ser revisadas para integrar y expandir la organización de mantenimiento
proactivo. Una de las estadísticas alarmantes mencionadas antes indican que hasta el 70% de las
fallas de los equipos son del tipo auto inducidas. Encontrar las razones por las cuales se producen
las fallas auto inducidas, y todas las fallas de un equipo es una de las responsabilidades del grupo de
Ingeniería de mantenimiento. La Ingeniería de la Confiabilidad es el rol primario de un grupo de
Ingeniería de Mantenimiento. Sus responsabilidades en esta área deberían incluir la evaluación de la
efectividad de los trabajos de mantenimiento preventivo, el desarrollo de procedimientos y técnicas
para mantenimiento preventivo, ejecutar monitoreo de condición, planificar / programar, conducir
investigaciones de análisis de causa raíz de fallas y hacer evaluaciones continuas de la efectividad
del entrenamiento.
Organizar, Asignar y Entrenar a Planificadores y Programadores – Siempre que se hace un
trabajo de mantenimiento, este es planificado. Es cuestión de quien está planificando, cuando lo
hace, en que grado y con que calidad lo hace. La separación de la planificación de la ejecución es
una regla general de buena administración y una buena estructura de la organización. Las
responsabilidades de los planificadores y programadores son diversas, y aunque debe tener una
familiaridad con el proceso, también debe ser un buen administrador y debe tener el nivel de
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autoridad apropiado para cumplir su rol de planificar el uso de los recursos e interactuar con
muchos departamentos dentro de la organización. Las que siguen son responsabilidades típicas que
se deberían asignar a un planificador:
!!! Establecer un sistema de identificación para todos los equipos
!!! Desarrollar un programa de Mantenimiento Preventivo para todos los equipos
!!! Asegurar la precisión de las listas de repuestos
!!! Mantener la historia de los equipos en el sistema CMMS tan completa y detallada como sea
posible
!!! Analizar la historia de los equipos para determinar tendencias y recomendar mejoras
!!! Entregar instrucciones detalladas para el programa (Procedimientos de Mantenimiento
Preventivo)
!!! Determinar las necesidades de repuestos para los trabajos programados
!!! Entregar los planos necesarios para cada trabajo
!!! Asegurar que los planos están revisados y son actuales
!!! Asegurar la disponibilidad de equipos y herramientas especiales
!!! Coordinar las paradas de los equipos con Producción y Operaciones
!!! Informar el avance de los trabajos a Producción y Operaciones
!!! Entregar Información de los costos a partir de la historia de los equipos
!!! Apoyar la confección de programa anual de mantenimiento
!!! Publicar los programas semanales de mantenimiento
La función del Planificador / Programador es fundamental para el Mantenimiento Proactivo. Este
puesto es crucial para lograr el éxito de un programa de Mantenimiento Proactivo y por esto es vital
para la implantación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento. Su nombramiento debe ser
críticamente evaluado y se le debería entregar un entrenamiento especializado y muy detallado para
su nuevo rol.
Integración y Reforma de Inventario de Mantenimiento y Procedimientos de Compra – El costo
del inventario (repuestos) es casi siempre un área donde se puede conseguir una reducción
sustancial de costos. Con la ayuda de los proveedores y los vendedores de equipos el proceso de
compra puede poner contratos o Convenios Básicos de Compra (Basic Order Agreements, BOA)
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que garanticen la entrega dentro de tiempos determinados para una lista específica de repuestos.
Tiene sentido que su planta traspase el problema y los costos de mantener el inventario a los
proveedores.
Empiece por identificar los requerimiento respecto a la lista de repuestos, materiales e insumos para
la planta. Todos los datos de requerimientos de inventario deberían ser ingresados a su sistema
CMMS Si usted todavía no tiene estos datos puede apoyarse en los proveedores de los equipos
debido a que ellos generalmente mantienen una lista de repuestos por tipo de equipo y por modelo.
Incluso se puede pedir formatearlo para descargarlo directamente a su sistema. Los requerimientos
de repuestos para un trabajo de mantenimiento programado deberían ser usados para generar una
lista de repuestos para una categoría de órdenes de trabajo (su sistema CMMS debería tener
capacidad para ejecutar esta función). Estos son repuestos que no necesitan estar en su inventario
físico si usa el sistema de convenios BOA descrito anteriormente.
Los códigos de barras, los datos de demanda y uso y otros datos pueden integrarse a través del
sistema CMMS para minimizar el inventario físico y aún así no correr el riesgo de no disponer de
un repuesto en un momento determinado.
Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento, CMMS – Hasta este punto se ha
sumido que su planta tiene un Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento. Si no,
o si su sistema no tiene algunas de las habilidades descritas, con toda seguridad es tiempo de pensar
en actualizarlo. Un sistema CMS efectivo es crítico para una transición eficiente hacia un enfoque
proactivo.
Incluso, si su sistema CMMS tiene todas las capacidades necesarias, el proceso de transición es un
momento ideal para validar el funcionamiento de todos los módulos y las bases de datos, sobre todo
las bases de datos de los equipos. El fenómeno conocido como GIGO (Garbage in, garbage out,
Basura que entra, Basura que sale) puede impedir que usted alcance los estándares de las Mejores
Prácticas de Mantenimiento. También es una buena oportunidad para mejorar su sistema de control
del trabajo y para verificar que los datos de salida (módulo de Generación de Informes del sistema
CMS) es adecuado y reúne todos los requerimientos individuales.
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Junto con la revisión o actualización del sistema CMMS va la función de “generación de informes”
ya mencionada. El sistema CMMS debe entregar herramientas precisas y efectivas para la
evaluación y administración de mantenimiento, ingeniería, producción, operaciones, adquisiciones,
contabilidad, etc. Usted puede encontrar que su sistema CMMS tiene la necesidad de agregar un
módulo para “generación de informes” o incluso adquirir un módulo de otro proveedor. Como
mínimo, los tipos de informes y seguimientos que debe incluir un sistema CMMS son:
!!! Órdenes de Trabajo abiertas
!!! Órdenes de Trabajo cerradas
!!! Tiempo promedio entre fallas
!!! Costos unitarios
!!! Cumplimiento de Programas
!!! Efectividad de Mantenimiento Preventivo
!!! Asignación de mano de obra
!!! Demanda / Uso de Repuestos
!!! Eficiencia de Abastecimiento
Análisis de Retorno sobre la Inversión, (ROI) – En los negocios actuales todo se justifica en base a
los costos. Probablemente usted tiene datos acumulados de costos de producción y operación, de
mano de obra de mantenimiento, de materiales, de manejo del inventario y datos de confiabilidad y
disponibilidad; estos son sus indicadores básicos de rendimiento (key performance indicators,
KPIs). Aún si los datos no están en estos formatos particulares, la información puede manipularse
para obtenerla. Si es necesario, contacte al grupo de contabilidad par determinar como pueden
obtenerse estas cifras de la forma más eficiente. Usted necesitará a lo menos los datos de costos de
lo últimos dos años antes de iniciar su transición a una organización proactiva del mantenimiento.
Una vez que inicia la planificación e implementación de los cambios, actualizaciones, etc., usted
necesitará separar los costos de desarrollo de los costos en operación normal de su planta para
determinar el costo total de la implementación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento. Cuando
la transición se ha terminado, acumule los mismos datos de costos y rendimientos, para sus KPIs
que los que tenía acumulados antes de la implementación. La obtención de esta información debe
ser planificada por adelantado de tal manera que no termine comparando manzanas con naranjas y
así pueda determinar su real Retorno sobre la Inversión (ROI).
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A.T. Kearny acumuló información después de tres años de aplicar un enfoque proactivo con
aplicación de Mejores Prácticas de Mantenimiento en una organización que antes había sido
reactiva y consiguió los siguientes resultados:
!!! Aumento de Productividad: 28.2%
!!! Disminución de Costos de Mantenimiento: 19.4%
!!! Aumento de Confiabilidad y Disponibilidad: 20.1%
!!! Reducción de Costos en Manejo del Inventario: 17.8%
Dependiendo del tamaño y de los costos de operación en su planta, su Análisis Retorno sobre la
Inversión puede llegar a ser positivo en menos de tres años tomando como base los costos típicos
para la etapa de transición.
Evaluar e Integrar el uso de Contratistas –El último aspecto a considerar cuando se incorporan las
Mejores Prácticas de Mantenimiento es la introducción del uso de Contratistas en Mantenimiento e
Ingeniería de Mantenimiento al interior de su planta. Una vez más es necesario determinar los
costos para la mano de obra interna de la planta y compararlos con los costos del mismo trabajo
ejecutado por un contratista. Esto también será una función del tamaño y los costos de operación de
su planta.
Algunos de los trabajos hechos en Mantenimiento e Ingeniería de Mantenimiento que pueden ser
considerados como candidatos potenciales para ser ejecutados por medio de contratistas son:
!!! Mantenimiento (la ejecución)
!!! Aumentos del Capital y Planes de Expansión
!!! Mantenimiento Predictivo (Monitoreo y Análisis de Vibraciones, Análisis de Lubricantes)
!!! Monitoreo de Condición (Ensayos de Rendimiento de los Equipos)
!!! Etc.
Cualquier actividad de mantenimiento que es ejecutada por un contratista, también debe ser
manejada a través del sistema CMMS, por eso debe mantenerse datos e información actualizada.
Todos los requerimientos que deban ser ejecutados por contratistas deben ser completamente
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definidos y deberían incluir una lista de sus responsabilidades y otras especificaciones antes de la
firma de cualquier contrato. El formateo de los datos para permitir el ingreso directo al sistema
CMMS es un ejemplo de un requerimiento que un contratista normalmente no incluiría en su oferta.
Usted ha recibido una introducción acerca de “Mejores Prácticas de Mantenimiento” (Best
Maintenance Practices, BMP) y ha visto que las plantas actuales no solo fallan por no aplicarlas
sino que, en promedio, ni siquiera se acercan a tener niveles de efectividad aceptables. Usted
debería hacerse dos preguntas fundamentales -
¿En qué situación está mi planta respecto a las Mejores Prácticas de Mantenimiento?
¿Puedo aceptar nuestra efectividad actual de mantenimiento?
Usted debe darse una respuesta a estas dos preguntas y determinar su propio nivel de aceptación de
rendimiento. Si usted piensa que es tiempo de permitir una salida de la ineficiencia para usted y
para su planta, para obtener una disminución de los costos, mejorar la confiabilidad y lograr
reconocimiento por ello, usted necesita iniciar la aplicación de las Mejores Prácticas de
Mantenimiento como el estándar de rendimiento para su trabajo. De acuerdo a esto, usted debería
hacer una transición desde una organización de mantenimiento reactiva a una estructura totalmente
proactiva. El proceso no es para hacerlo de la noche a la mañana; tomará tiempo y esfuerzo además
de requerir mucha planificación para lograrlo. Sobre todo, una transición requiere compromiso de
todos los niveles de la organización. Las herramientas y estrategias de planificación presentadas en
este artículo lo ayudarán mucho una vez que se ha logrado ese compromiso.
El Autor:
Mr. Smith es Director Ejecutivo de Maintenance Solutions for Life Cycle Engineering. Mr. Smith es co autor de The Maintenance Engineering Handbook, the Plant Engineering Handbook and
Hydraulic Fundamentals. La información para contacto es: email – [email protected] ---website
www.LCE.com
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