8/18/2019 6 - La Percepción y La Toma de Decisiones Individual
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OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE Al terminar de estudiar este
capítulo, usted será capaz de:
^ Defnir percepción yexplicar los actoresque inuyen en ella.
2 Explicar la teoría de laatribución y listar lostres determinantes dela atribución.
3 Identifcar lassimplifcaciones queutilizan los individuosal elaborar uiciosacerca de los dem!s.
4 Explicar la relaciónentre la percepción y latoma de decisiones.
" #plicar el modelo racionalde la toma dedecisiones y compararlocon la racionalidadacotada y la intuición.
" $istar y explicar losses"os o errorescomunes en lasdecisiones.
y Explicar la orma en quelas dierencias entre losindividuos y lasrestriccionesor"anizacionalesaectan la toma dedecisiones.
" %omparar los tres criteriosde &tica en lasdecisiones.
' Defnir creatividad yanalizar el modelo de lostres componentes de lacreatividad.
(y(ana"ement$ab%onsulte los diversosauxiliares Interactivos de
aprendizae) para ortalecersu comprensión de losconceptos delcaptulo)envtfw w .m ym anagemttntlab.com .
*+,
¿LAS MÁQUINAS TOMAN MEJORES
DECISIONES?
os "erentes de ondos de alto ries"o diferen de otros individuos enaspectos bastante evidentes. -or lo "eneral) est!n demasiadoorientados acia los aspectos cuantitativos) y no se sientenincómodos ante la posible p&rdida de miles o incluso millones de
dólares en una mala apuesta. /us carreras pueden avanzar o arruinarsedebido a actores sobre los cuales quiz! no tienen muco control.L
Incluso en este "rupo atípico) /pencer 0reenber" es poco com1n. %ontan solo 23 a4os) es director eecutivo y copresidente de una frma deinversiones en (anattan. Despu&s de "raduarse de la escuela de ne"ociosde %olumbia) 0reenber" undó 5ebellion 5esearc 6ecnolo"ies con otrosdos reci&n "raduados de #merst %olle"e 7#lexander 8leiss y 9onatan/tur"es: y otro socio 79eremy ;e<ton:) quien a1n estudiaba en launiversidad. Desde lue"o) 0reenber" y sus cole"as todavía son muy óvenes
para diri"ir una empresa de inversiones en ;ueva =or>) pero lo m!sinteresante es la orma en que lo est!n aciendo.
6odos los banqueros de inversiones y los "erentes de ondos de altories"o se sienten cómodos con los an!lisis. $o que distin"ue a 5ebellion es el"rado en que la empresa los utiliza) ya que emplea computadoras paratomar decisiones de compra) venta o retención) así como para aprender desus errores. ?Es muy evidente que los seres umanos no est!n meorando?)afrma 0reenber") ?pero las computadorasy los al"oritmos se est!n volviendo cada vez m!s robustos?.
%on base en los rendimientos que 5ebellion a sido capaz de "enerar)otras compa4ías) incluyendo a %erebellum %apital y 50( #dvisors) la est!nimitando. /us deensores dicen que las computadoras superan a los seres umanos) ya que
pueden acer mucos c!lculos con mayor rapidez) ?aprenden? qu& esaquello que unciona y se adaptan con mayor velocidad y obetividad. Elpro"rama de 5ebellion analiza m!s de una d&cada de actividad fnanciera)así como los resultados m!s recientes de los mercados) para evaluar lasacciones. %uando las decisiones de compra) venta o retención dean deuncionar) la computadora ace austes al incorporar autom!ticamentenueva inormación. $os líderes de 5ebellion tienen e en su inteli"enciaartifcial 7I#:. ?@e aprendido a dear de cuestionar la I#?) reconoce 8leiss.
$as m!quinas no 1nicamente est!n tomando las decisiones fnancierasAdesde la orma de volar aviones y las decisiones m&dicas) asta eluncionamiento de las plantas de ener"ía nuclear) las computadoras vansustituyendo "radualmente) e incluso remplazando) al uicio umano.
;o todos est!n convencidos de que la I# supere siempre la toma dedecisiones y el uicio de los seres umanos. #l"unos ar"umentan quebasarse en las computadoras ace que los sistemas compleos sean m!ssusceptibles de cometer errores) ya que las computadoras no puedenanticipar todos los escenarios) en tanto que los seres umanos son menosefcaces como los vi"ilantes pasivos en que los conB
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http://slidepdf.com/reader/full/6-la-percepcion-y-la-toma-de-decisiones-individual 2/41(i problema tal vez sea la indecisión)
o quiz! no.
C9immy uett
*++ %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
vierte la I#. /e"1n un observador de un compleo sistema de piloteo d
?cuando el individuo no tiene una unción en la tarea) ay un ries"o mu
autocomplacencia?.
8uentes # /ell) ?Jall /treet6raders (ine 6<eets to0ain a 6radin" Ed"e?)G/# 6odayK, de mayo deA ?/oon) =our %omputer J2L**: ) descar"ado el 2M de mayo de 2L**) de
@a ve Emotions $i>e =ou?) 6e Economic 6imes72L de abril de 2L**:) descar"ado el 2M de mayde A /. -atterson) ?$ettin" te (acine Decide?) 6e Jall/treet9oumalNO, de uliode 2L*L:) p. %IA y%. ;e"roni) ?#s #ttention Janders) /econd 6te #utopilot?) 6e;e<=or>6imes'Pdemayo de2L*L:) pp. *) Q.
El eemplo anterior ilustra al"unos de los problemas que sur"esonas buscan t&cnicas para meorar su toma de decisiones.
cual a al"unos les "usta la toma de decisiones computarizadaumanos se pueden equivocar o tomar decisiones ses"adas de m
este capítulo estudiaremos al"unos de los ses"os en la toma de desonas) aunque tambi&n veremos la manera en que las decisionessuperara las m!quinas) sobre todo en el !rea de la creatividad. El
capítulo: considera a ondo la toma de decisiones por computadoEn la si"uiente actividad de /elB#ssessment $ibrary considere acerca de los roles de "&nero que son adecuados.
/E$8B#//E//(E;6 $I5#5=
R%u!les son mis percepciones sobre los roles de "&neroS
En la /elB#ssessment $ibrary 7disponible en %D y en línea:) realice l7Jat #re (y 0ender 5ole -erceptionsS: y responda las si"uientes p*. RHbtuvo puntuaciones tan altas como creíaS2. R-iensa que un problema con medidas como esta es que los ind
onestos al responderSM . /i ueran otras personas) como ami"os) condiscípulos y amiliacalifcaran a usted) Rlo arían distintoS R-or qu&S,. $as investi"aciones demuestran que las percepciones de la "enroles de "&nero se est!n aciendo menos tradicionales conormeR-or qu& supone que ocurre estoS
R'u& es la percepciónS
^ Defnirpercepción
y explicar$a percepción es el proceso mediante el cual los individuos or"anlos actores que inuyen las impresiones de sus sentidos) con la fnalidad de dar si"nifca/in embar"o) lo que uno percibe lle"a a ser muy dierente de la eneGa-or eemplo) es probable que todos los trabaadores de una emprcomo un ma"nífco lu"ar de trabao Ccondiciones laborales avorinteresantes) buen salario) prestaciones excelentes y una "erenc
responsableC pero) como casi todos sabemos) es muy raro encon"rado de acuerdo.
R-orqu& la percepción es importante en el estudio del %HS /eque el comportamiento de la "ente se basa en su percepción de
la realidad en sí.El mundo que es importante en t&rminos del comportamse"1n lo percibimos.
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individual
R'u& es la percepciónS *
8actores que inuyen en la percepciónR%ómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo p
dierenteS Diversos actores operan para conormar y) en ocaspercepción. 6ales actores pueden radicar en elreceptorA en el obeto percib
el contexto de lasituacióndonde ocurre la percepción 7v&ase la f"u%uando al"uien observa un obeto y trata de interpretar lo
tación estar! muy inuida por las características personales ddes) personalidad) motivos) intereses) experiencias y expectatespera que los ofciales de policía sean autoritarios y que los ólos percibir! de ese modo) sin que importen sus ras"os verdad
$as características del obeto tambi&n aectan lo que se peble que en un "rupo notemos a la "ente estridente que a la c
los individuos demasiado atractivos o muy poco atractivos. %oobservan en orma aislada) la relación de un obeto con su enten la percepción) así como la tendencia a a"rupar los obetos
-or eemplo) las mueres) los ombres) los cauc!sicos) las peasi!ticos) o los miembros de otros "rupos que tienen caractertin"uibles) se perciben con recuencia como semeantes entre
con las características dierentes.El contexto tambi&n es importante. El momento en que se o
o eventos inuye en la atención) así como la ubicación) la ilucualquier tipo de actor situacional. -or eemplo) en un club por la noce quiz!s usted no notaría a una oven de 22 a4os Uv;o obstante) la misma cica ataviada de esa orma para la cladel lunes por la ma4ana se"uramente sí captaría su atención
clase:. ;i el receptor ni el obeto cambiaron entre la noce dedel lunes) pero la situación es dierente.
8actores que inuyen en la percepción
8octores en la sWuoción
X 6iempoX #mbiente laboralX Escenario social
8actores en el receptorX #ctitudes
X (otivosX InteresesX ExperienciaX Expectativas
6-ercepción
í 8actores en el obetoX ;ovedadX (ovimientoX /onidos
X 6ama4o
X EntornoX -roximidad
X /imilitud
percepción -roceso mediante el cuallos individuos or"anizan e interpretanlas impresiones de sus sentidos con lafnalidad de dar si"nifcado a su entorno.
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toma de decisiones*+P %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los
dem!s
Explicar la teoría de laatribución y listar los tresdeterminantes de laatribución.
Ahora estudiaremos la
aplicación más relevante de
los conceptos de la
percepción en el CO: la
percepción de los sereshumanos, o la manera en
que la gente se percibe entre
sí.
Teoría de la
atribuciónLos objetos inanimados,
como los escritorios, las
máquinas y los edificios
están sujetos a las leyes de
la naturaleza; pero no tienencreencias, motivos ni
intenciones, a diferencia de
las personas. Por ello
cuando observamos a los
individuos, tratamos de
explicar el porqué de su
comportamiento. Entonces,
la percepción y los juicios
que nos formemos acerca de
las acciones de alguien
estarán demasiado influidos
por las suposiciones quehagamos sobre el estado
interno de esa persona.
La teoría de la
atribución busca explicar
las diferentes formas en las
cuales juzgamos a las
personas, en función del
significado que atribuyamos a una conducta dada.1 En esencia, la teoría sugiere que al
observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo
interno o algo externo. Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores:
1. lo distintivo, 2. el consenso y 3. la consistencia. Primero se aclararán las diferencias
entre las causas internas y externas, para después analizar con mayor detalle los tres
factores determinantes.
Los comportamientos causadosinternamente son aquellos que se cree que están bajo
el control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que
imaginamos sobre la situación y que obligó a la persona a comportarse de cierto modo. Por
ejemplo, si alguien llega tarde a trabajar, se podría pensar que se debió a que estuvo en
una fiesta a altas horas de la madrugada, por lo que se quedó dormido más de la cuenta.
Esta sería una atribución interna. En cambio, si se atribuyera su retraso a un
embotellamiento causado por un accidente automovilístico, entonces se estaría haciendo
una atribución externa.
A continuación se analizan cada uno de los tres factores determinantes. Lodistintivo se
refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones
distintas. ¿El empleado que llegó tarde hoy es también alguien que de manera regular
“sale volando” y no atiende sus compromisos? Se busca saber si tal comportamiento es
inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una atribución externa. Si la
acción no es inusual, se juzgaría como interna.
Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera, se dice
que el comportamiento muestraconsenso. La conducta del empleado retrasado cumpliríacon este criterio si todos los trabajadores que siguen la misma ruta hacia el trabajo
también llegaran tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es alto, es
muy probable que se asigne una atribución externa a la impuntualidad del individuo;
mientras que si otras personas que toman el mismo camino llegaran a tiempo a trabajar,
se concluiría que la causa es interna.
Por último, un observador buscaconsistencia en las acciones de una persona. ¿El
individuo responde del mismo modo a lo largo del tiempo? Llegar 10 minutos tarde al
trabajo no se percibe de la misma manera para un empleado que no ha llegado tarde
durante muchos meses, que para aquel que llega tarde dos o tres veces por semana.
Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a
atribuirlo a causas internas.
La figura 6-2 resume los elementos fundamentales de la teoría de la atribución. Porejemplo, diría que si una empleada -Kim Randolph- por lo general tiene el mismo
desempeño en tareas relacionadas que en la labor que realiza actualmente (poco
distintivo), si otros empleados tienen diferente desempeño (mejor o peor) que el de Kim en
su tarea actual (consenso bajo), y si el desempeño de Kim en su labor actual es
consistente al paso del tiempo (consistencia alta), cualquiera que
juzgara el trabajo de Kim sostendría que ella es la principal responsable del desempeño en
su trabajo (atribución interna).
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8uenteI
(icod
La percepción y la
teoría de la atribuciónIntento pordeterminar si cierto comportamiento del
Individuo tiene causas internaso externas.
-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los de*
6eoría de la atribución
HbservaciónBBBBBBBBBCZ InterpretaciónBBBBB
CZ Distintivo C
BBBBBBBBZ
#ltoCBCZ
ao ^C[CZ
#ltoC \
ao ^
CZ %onsistencia C
C*CZ
#lto
#tribución
ExternaZB
Interna
Interna
Externa
Gno de los descubrimientos m!s interesantes de las investi"ría de la atribución es que existen errores o ses"os que distors%uando acemos uicios sobre la conducta de otros individuotimar la inuencia de los actores externos y sobrestimar la
nos o personales.2 Este error de atribución undamental explicde ventas es proclive a atribuir el desempe4o defciente de su
su pereza y no a la línea de productos innovadores que intro 6ambi&n existe la tendencia en los individuos y las or"anizacio
&xitos a actores internos tales como la abilidad o el esuerzo) a actores externos como la mala suerte o a los cole"as de trab
"ente tambi&n suele considerar la inormación ambi"ua comoala"We4o) a aceptar la retroalimentación positiva y a recazane"ativa. # esto se le conoce con el nombre de ses"o al servic
delG./. ;e<sJorld 5eportdemostró su poder. $os investi"adores p
si"uiente a un "rupo de individuos U/i al"uien lo demanda y udemandante debería pa"ar sus costos le"alesSV El PQ por cienvamente. # otro "rupo se le pre"untó U/i usted demanda a alpa"ar los costosSV 6an solo ,, por ciento respondió que sí.,
$os resultados sobre las dierencias culturales de la percetorios) pero la mayoría su"iere que existen dierencias entre laa las atribuciones que acen las personas.Q Gn estudio enconcoreanos son menos proclives a utilizar el ses"o al servicio da aceptar la responsabilidad por el racaso "rupal 7Uporque n
capazV:) en vez de atribuir el racaso a los miembros del "rup"erentes asi!ticos tienden a culpar a las instituciones o a la o
unto) mientras que en los observadores occidentales creen quelo"iar a los "erentes.3 6al vez esto explique por qu& los perises suelen inormar los nombres de los eecutivos cuando las
tanto que los medios asi!ticos inorman los racasos de las em$a tendencia a acer atribuciones "rupales tambi&n explica pde culturas asi!ticas se orman estereotipos basados en "rupobución se desarrolló principalmente basada en experimentos c
error de atribución undamental 6endencia a subestimar la inuenciade los actores externos y sobrestimarla inuencia de los internos) cuando seacen uicios sobre la conducta de los
dem!s.
ses"o al servicio del yo 6endencia dIndividuos a atribuir sus &xitos a
InternosA y sus racasos) a actoreexternos.
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8oto"r afíaI 9er emy ;e<ton) 9ona&tan /lur "es) /pencer 0reenber " and #iexcnder eiss oí 5ebelión 5esearc.
%#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individualIdentifcar las simplifcaciones
que utilizan los individuos al
elaborar uicios acerca de tos
dem!s.
dounidenses y de Europa
Occidental. Sin embargo,tales estudios recomiendan
ser precavidos al hacer
predicciones sobre la teoría
de la atribución en
sociedades no occidentales,
sobre todo en países con
fuertes tradiciones
colectivistas.
No obstante, las
diferencias en las tendencias
de la atribución no significan
que los conceptos básicos de
la atribución y la culpa
difieran por completo de una
cultura a otra. El sesgo al
servicio del yo es más común
en culturas asiáticas del este,
aunque la evidencia sugiere
que aún operan en la mayoría
de las culturas.9 Estudios
recientes indican que los
gerentes chinos evalúan la
culpabilidad de los errores
utilizando los mismos
indicadores de distinción,consenso y consistencia que
utilizan los gerentes
occidentales.10 Además,
también se enfadan y castigan
a quienes consideran
responsables por el fracaso,
que es una reacción descrita
en muchos estudios acerca de
gerentes occidentales. Esto
significa que los procesos
básicos de la atribución se
aplican en las distintasculturas, pero que los
gerentes asiáticos buscan
mayores evidencias para
concluir que se debería culpar
a alguien más.
Atajos utilizados al juzgar a otrosLos atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo resultan valiosos, ya que
permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer
pronósticos. Sin embargo, no son a prueba de todo. Nos pueden meter en problemas
cuando ocasionan distorsiones significativas.
-ercepción selectiva Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objetoo un evento aumentará la probabilidad de que aquella sea percibida. ¿Porqué? Porque es
imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven; únicamente es posible percibir
ciertos estímulos. Esta tendencia explica por qué es más probable que note automóviles
parecidos al suyo, o que un jefe sancione a algunas personas pero no a otras por la
misma acción. Como no es posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de
nosotros, adoptamos la percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra la forma en que
los intereses creados influyen de manera significativa en los problemas que vemos.
Dearbom y Simón solicitaron a 23 ejecutivos de negocios (seis en ventas, 5 en
producción, 4 en contabilidad y 8 en funciones diversas) que leyeran un caso exhaustivo
que describía la organización y las actividades de una compañía acerera.11 También se les
pidió que escribieran el problema más importante que hubiera detectado en el caso. El 83por ciento de los ejecutivos de ventas clasificaron las ventas como lo importante y tan solo
29 por ciento del resto hizo lo mismo. Los investigadores concluyeron que los participantes
percibían como importantes los elementos de una situación que se relacionaba de manera
específica con las actividades y metas de la unidad a la que estaban asignados. La
percepción que un grupo tiene de las actividades organizacionales se altera de forma
selectiva para hacerla coincidir con los intereses creados que representan.
Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en fragmentos
y piezas, pero no los elegimos al azar, sino que se escogen según nuestros intereses,
antecedentes, experiencia y actitudes. La percepción selectiva permite hacer una “lectura
rápida” de otros, pero con el riesgo de elaborar un panorama equivocado. Debido a que
vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusiones equivocadas a partir
de una situación ambigua.
Otro ejemplo de percepción selectiva es un análisis financiero De 2007 a 2009, la
bolsa de valores estadounidense perdió casi la mitad de su valor. Sin embargo, durante
ese tiempo, las puntuaciones de ventas de los analistas (por lo general, los analistas
califican las acciones de una compañía con tres recomendaciones: comprar, vender o
esperar) en realidaddisminuyeron ligeramente. Aunque los analistas se rehúsan a asignar
puntuaciones de venta a las acciones por varias razones, una de ellas es la percepción
selectiva. Cuando los precios están a la baja, a menudo los analistas se concentran en el
pasado (y dicen que la acción es una bagatela en relación con su precio anterior), y no en
el futuro (es probable que continúe la tendencia a la baja). Como señaló un gerente
financiero: “Cada vez que el mercado caía, había una nueva oportunidad de comprar la
acción aún más barata”.12 Desde luego, mucho de eso es
verdad, pero demuestra los riesgos de la percepción selectiva: al concentrarse únicamente
en el precio anterior, los analistas utilizan un punto de referencia falso y no se dan cuenta
de que la caída podría ser aún mayor.
El tiempo
chino y el tiempo norteamericano
os damos cuenta de cu!nto da nadienses ponían mayor atención en los mos por sentadonuestras percep sucesos actuales.;
-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los dem!s *3*
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ciones del mundocuando vemos 6ambi&ndifere la orma en que los atrav&s de los oos de al"uienque cre miembros dediversas culturas visualizanció en una culturatotalmente dierente el pasodel tiempo. $era rodits>y)Hrly de la nuestra. 8urmany ]elly (c%ormic> de/tanord
-or eemplo) las personasde las di Gniversityestudiaron la orma en queerentes culturas consideranel paso del losan"loparlantes y losindividuos que tiempo dedistinta manera. #l"unas culablan mandarín 7cinos:perciben el turas tienden aconcentrarse m!s en el
tiempo. Dado que en elin"l&s se utilizan pasado) yotras en el uturo. $iB9un 9i yrases como ?esperar? laocurrencia de sus
colaboradores investi"aron la orma eventos o ?dear el pasado atr!s?) las en que los cinosperciben los sucesos) personas que ablan este idioma tienden en comparación con lapercepción de los a pensar en el tiempo como una cronolocanadienses. $os suetos leyeronuna "ía orizontal. El mandarín) por su parte) descripción acerca de un robo) unto conutiliza t&rminos como sháng 7arriba: y xiá descripciones de sucesos que ocurrieron 7abao:para reerirse al tiempo) de maen el pasado leano) el pasado reciente o nera que loseventos se podrían apilar. el presente. %uando trataron de resolver R6al dierencia en laestructura del lenel caso) los participantes cinos se basa "uae explicaría por qu& quienesablan ban m!s en eventos del pasado leano y cino ponen mayor atención a la istoriadel pasado reciente) mientras que los ca cuando piensan en sucesosS R$os ci
0lobalización_
nos piensan m!s acerca de eventos ?apilados? uno sobre otro 7aci&ndolos m!s relevantes:)mientras que los norteamericanos piensan en eventos que se alean en el tiempo) de maneraque el pasado ya no existeS ;uevas investi"aciones tendr!n que examinar si este es el caso)aunque contin1a siendo una posibilidad interesante.
Fuentes: $. 9i) `. `an" y D. (esservey)?$oo>in" into te -ast %ultural Dierences in -erception and 5epresentaron o -ast Inormation?) Journalof Personality and Social Psychology96, n1m. , 72LLY:) pp. 3+*B3+YA
$. orodits>y) H. 8urman y ]. (c%ormic>)?Do En"lis and (andarín /pea>ers 6in> #bout 6ime DierentlyS?) Cognition **P) n1m. * 72L**:. pp. *2MB*2YA y #. 9. /ipp) 9. 5. Ed<ards y $. /. $ambert) ?%onceptualization and (easurement o 6emporal 8ocus
6e/ubective Experience o -ast) -resent) and 8uture?) rgani!ational "ehavior and #u$an %ecisiónProcesses **L) n1m. * 72LLY:) pp. *B22.
percepción selectiva &endencia ainterpretar de $anera selectiva lo'ue se o(serva con (ase en los
propios )ntereses, antecedentes,experiencia y actitudes*
Eecto de alo Cuando se trazauna impresión general de un
individuo con base en una sola
característica, como la
inteligencia, sociabilidad o
apariencia, entra en operación elefecto de halo.13 Si usted es un
detractor del presidente Obama,
intente hacer una lista de 10
cosas que admira de él. Si es
admirador, trate de hacer una
lista de 10 cosas que le disgusten
de él. No importa cuál grupo lo
describa, ¡lo más probable es que
no sea una tarea sencilla para
usted! Esto se debe al efecto de
halo: nuestras perspectivas
generales contaminan nuestras
perspectivas específicas.
La realidad del efecto de halo se confirmó con un estudio ya clásico, en el cual se
entregó a los individuos una lista de características como inteligente, hábil, práctico,
laborioso, determinado y cálido, y se les solicitó que evaluaran a la persona a quien se
aplicaran dichos rasgos.14 Los sujetos consideraron que la persona era sabia,
divertida, popular e imaginativa. Cuando se modificó la lista (se sustituyó “cálido” por
frío) los resultados fueron totalmente diferentes. Quedó claro que los sujetos permitían
que una sola característica influyera en la impresión general del individuo que
juzgaban.
Eectos de contraste Existe un antiguo adagio entre los comediantes: “Nunca realicesuna actuación con niños o animales” ¿Por qué? La creencia común es que el público
ama tanto a los niños y a los animales que el actor les parecerá malo. Este ejemplo
demuestra la forma en que los efectos de contraste suelen distorsionar las
percepciones. No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reacción hacia una
persona se verá influida por aquellas con quienes nos hayamos encontrado
recientemente.
eecto de alo &endencia a for$arse eectos de contraste +valuación delas una i$presión general de un individuo caractersticas de una persona 'uese con (ase en una sola caracterstica*ven afectadas por las co$paraciones
con otros individuos a 'uienes seencontró reciente$ente, y 'ueo(tienen puntuaciones $ayores o$enores en esas $is$ascaractersticas*
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-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los de*
Gno de los problemas de los estereotipos es queest!nmuy diundidosrecuencia constituyen "eneralizaciones 1tiles) a pesar del ecconten"an ni un !pice de verdad cuando se aplican a una per
específca. -or ende) tenemos que analizamos en orma con"uros de que no aplicamos un estereotipo inusto o equivocaevaluaciones y tomar decisiones. $os estereotipos son un ee
reza Ucuanto m!s 1til) mayor ser! el peli"ro por un mal usoV.
#plicaciones específcas de los ataosen las or"anizaciones
En las or"anizaciones) las personas siempre est!n uz"!ndoserentes deben califcar el desempe4o de sus subalternos. $os tresuerzo de sus cole"as. %uando una persona nueva entra a u
de inmediato los dem!s miembros la UmidenV. En mucos casoconsecuencias importantes para la or"anización. # continuac
vemente al"unas de las aplicaciones m!s evidentes.
Entrevista de trabao-ocos candidatos son contratados sin una embar"o) los entrevistadores acen uicios que con recuencia se orman impresiones anticipadas que se asimilan con muc
"aciones demuestran que ormamos nuestras impresiones de lde se"undo) con base en el primer vistazo.2* /i las primeras imvas) en las entrevistas suele d!rseles m!s peso que si se obtuvposterior 22 $a mayoría de las decisiones de los entrevistadoredespu&s de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevila inormación que se "enera al iniciar la entrevista tiene m!
obtiene despu&s) y es probable que un Ubuen candidatoV est& la ausencia de ras"os desavorables que por la presencia de ra
Expectativas de desempe4o$as personas tratar!n de validar las pque tienen de la realidad) aun cuando estas sean erróneas.2M
autocumpliday eleecto -i"nialióndescriben la orma en que el compoun individuo est! determinado por las expectativas de las dem
"erente espera "randes lo"ros de su personal) probablemente De manera similar) si ella espera un desempe4o mediocre) lo
se cumplan sus baas expectativas. $as expectativas se vuelvenbierto que la proecía autocumplida aecta el desempe4o de lo
soldados y asta de los contadores.2,
Evaluación del desempe4oEn el capítulo *3 estudiaremos las evadesempe4o con mayor detalle) pero aora debemos se4alar qdependen muco del proceso de percepción.2Q El uturo de unrelacionado con su evaluación) cuyos resultados m!s obvios sincrementos de salario y la continuidad en el puesto. #unque empe4o puede ser obetiva 7por eemplo) a una vendedora se
con las ventas que "enera en su territorio:) la de mucos pueect1a en t&rminos subetivos. $as mediciones subetivas) auproblem!ticas debido a que se ven aectadas por todos los er
diado asta el momento percepción selectiva) eectos de contetc&tera. Es irónico que en ocasiones las puntuaciones del d
tanto al evaluador como al empleado_
estereotipo 9uz"ara al"uien bas!ndoseen la percepción que se tiene del "rupo al
que pertenece.
proecía autocumplida/ituación en cual una persona percibe en ormainexacta a otra y las expectativas que así se ori"inan ocasionan que la se"unda secomporte en ormas consistentes con la
percepción ori"inal.
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El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones indiv
*3, %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
Explicar la relación entre la^
percepción y la toma de
decisiones.
(y(ana"ement$ab5ara revisar una aplicación interactivade este tema) consulte la actividad desimulación de este capítulo) en<<<. mym ana "eme ntlab.com.
$os individuos en las or"anizaciones toman decisiones) es decir)o m!s alternativas. $os altos directivos determinan las metas de s
productos o servicios orecer) cómo fnanciar del meor modo ladónde ubicar una nueva planta de manuactura. $os "erentes de
bao determinan los pro"ramas de producción) seleccionan a los y deciden cómo abr!n de darse los aumentos de salario. $os tra
vos deciden cu!nto esorzarse en sus labores y si acatar!n o no un$as or"anizaciones an comenzado a ceder poder a sus trabaad
d!ndoles la autoridad para tomar decisiones que) istóricamentedas a los "erentes. -or consi"uiente) la toma de decisiones indivimportante del comportamiento or"anizacional. ;o obstante) la mindividuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus
est!n inuidas en muco por sus percepciones.$a toma de decisiones ocurre como reacción ante un problem
cuando ay una discrepancia entre el estado actual de las cosas
seable) por lo que se requiere considerar cursos de acción alterplo) si usted depende de su automóvil para ir a trabaar y este se dun problema que requiere que tome una decisión. -or des"racia)
problemas no vienen con un "ran letrero que di"a UproblemaV. para al"uien es unproblemapara otro sería unestado satisactorio.Gna "erente quvea la disminución de dos por ciento en las ventas trimestrales deun problema "rave que requiere atención inmediata. En cambio) otra división) que tambi&n tuvo una baa de dos por ciento en lasconsidere al"o aceptable. $o anterior si"nifca que la existencia d
la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción.%ualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de
com1n que los datos se reciban de diversas uentes y que sea nnarlos) procesarlos e interpretarlos. R%u!les datos son relevantey cu!les noS /er!n las percepciones de quien tome la decisión l
pre"unta. 6ambi&n se deben desarrollar alternativas y evaluar sus
$a "erencia de Delta #irlines tomó unadecisión en respuesta al problema dela publicidad ne"ativa que resultó del
creciente n1mero de queas de los dientes por un mal servicio. -ara meorar elservicio) Delta restableció la ayuda personal de sus a"entes de &lite 5ed %oats
en los aeropuertos) la cual inició en lad&cada de *Y+L pero se abandonó en
2LLQ debido a recortes presupu&stales.$a principal misión de los 5ed %oats)
consiste en resolver los problemas de losusuarios. En la actualidad) Delta cuentacon alrededor de PLL 5ed %oats en losaeropuertos y utiliza dispositivos port!tiles para brindar ayuda personal a los
clientes en dierentes situaciones) desdeorecerles la impresión de pases de abordar asta diri"irlos a la zona adecuada.
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$a toma de decisiones en las or"anizaciones*
taas. Gna vez m!s) el proceso de percepción aectar! la eleces recuente que en todo el proceso de decisión suran distors
con el potencial de ses"ar el an!lisis y las conclusiones.
$a toma de decisiones en las or"anizaciones
#plicar el modelo racional de^
la toma de decisiones y com
pararlo con la racionalidad
acotada y la intuición.
$as escuelas de administración por lo "eneral ense4an a sus alos racionales de toma de decisiones. #un cuando estos mode
considerable) no siempre describen la manera real en que la "#quí es donde entra a escena el %H si se busca meorar la ordecisiones en las or"anizaciones) ser! necesario entender los las personas al acerlo 7adem!s de los errores de percepción qdiar:. En las secciones que si"uen se describen tales errores y panorama breve acerca del modelo racional de toma de decisi
El modelo racional) la racionalidad acotaday la intuición 6oma de decisiones racional%on recuencia pensamos que quien
decisiones es al"uien racional y que ace elecciones consisteel valor dentro de restricciones específcas.23 Dicas eleccion
racional de toma de decisiones)2P cuyos seis pasos se ilustran El modelo racional de toma de decisiones se basa en varia
incluyen el que la persona que tomar! la decisión dispon"a pleta) lo"re identifcar todas las opciones relevantes sin ses"ola mayor utilidad.2Y %omo podría ima"inar) en el mundo real nes no si"uen el modelo racional. $as personas por lo "eneral
al encontrar una solución aceptable o razonable de un problóptima. $as elecciones tienden a estar limitadas por la vecinddel problema y la alternativa actual. %omo se4ala un experto
nes U$a mayoría de decisiones si"nifcativas se toman se"1n eun modelo defnido y prescritoV.ML Es m!s) los individuos no s
toman decisiones que no son óptimas.M*
-asos del modelo racional de toma de decisio
* . Defnir el problema.2 Identifcar los criterios de decisión.M . #si"nar pesos a los criterios., . Desarrollar las alternativas.Q . Evaluar las alternativas.+ . /eleccionar la meor alternativa.
T
decisiones Elecciones ecas entre doso m!s alternativas.
problema Discrepancia entre ciertoestado actual de las cosas y al"1n estado
deseado.
racional @acer elecciones consistentesque maximicen el valor dentro de
restricciones específcas.
modelo racional de toma de deciEl que describe la manera en quedeben comportarse los individuo
maximizar un resultado dado.
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$a toma de decisiones en las or"anizaciones *33
cuando se desconocen las preferencias y no se sabe cómo ponderar muchas de las
opciones, es probable que el modelo racional completo no sea más preciso que la
mejor conjetura. En ocasiones un proceso rápido y sencillo de solución de problemas
sería la mejor opción. Regresando a su elección de universidad, ¿realmente seríamejor viajar por todo el país para visitar docenas de universidades potenciales y pagar
los exámenes de admisión en todas ellas? ¿Realmente podría saber cuál es el “mejor”
tipo de universidad para usted, cuando apenas está terminando la preparatoria? ¿O
habría una gran cantidad de información desconocida acerca de la forma en que sus
intereses se desarrollarán con el paso del tiempo? Es probable que no se gradúe en la
especialidad que eligió en un inicio. Quizá sería más adecuado encontrar unas
cuantas escuelas que se ajusten a la mayoría de sus preferencias y,
después, concentrar su atención en elegirla mejor.
Intu>íón Quizá la toma de decisiones intuitiva sea la forma menos racional de tomardecisiones, ya que se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia
depurada,35 que no ocurre en el pensamiento consciente y se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información. Asimismo, es
rápida y tiene una caiga afectiva, lo cual significa que por lo general involucra
emociones.36
La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente esté equivocada.
Tampoco opera necesariamente en oposición al análisis racional, sino que más bien
ambos se complementan entre sí. La intuición no es superstición, ni el resultado de
algún sexto sentido mágico o paranormal. Gomo se señala en una revisión reciente de
la literatura, “la intuición es una forma muy compleja y muy
desarrollada de razonamiento que se basa en años de experiencia y aprendizaje”.37
Durante la mayor parte del siglo xx, los expertos creyeron que el uso de la
intuición por parte de quienes toman decisiones era irracional e ineficaz. Ese ya no es
el caso.38 Ahora se reconoce que se ha hecho un énfasis excesivo en el análisisracional y que, en ciertos casos, recurrir a la intuición mejoraría la toma de deci
siones.39 Sin embargo, no se puede depender demasiado de ella debido a que no es
cuantificable, y resulta difícil saber cuándo los presentimientos son correctos o
incorrectos. La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino más bien
complementarla con evidencias y buen criterio.
Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones$istar y explicar los ses"os Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidenciaso errores
comunes en las indican que también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.40 Para
minimizar el esfuerzo y evitar intercambios difíciles, la gente tiende
decisiones. abasarse demasiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos viscerales y reglas prácticas convenientes.Los atajos pueden resultar útiles, aunque también suelen
distorsionar la racionalidad. A continuación se describen las distorsiones más
comunes a la toma de decisiones. En la figura 6-4 se ilustran algunas sugerencias
para evitar cometer estos sesgos y errores.
/es"o por exceso de confanza Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y tomade decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser
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catastrófico que el exceso de confianza”.41 Cuando se nos plantean preguntas sobre
hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean
correctas, tendemos a ser demasiado optimistas. Cuando las personas afirman tener
una confianza de 90 por ciento del rango de valores que puede adoptar cierto número,
aciertan únicamente en alrededor de 50 por ciento de las veces —y los expertos no
son más exactos al establecer intervalos de confianza que los novatos.42 Y cuando
racionalidad acotada Proceso de to$a toma de decisiones intuitiva Proceso dedecisiones $ediante la construcción inconsciente creado por la experiencia de$odelos si$pli-cados 'ue extraen depurada*las caractersticas esencialesde los pro(le$as, sin incluir toda su co$ple.idad*
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*3P %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
5educción de ses"os y errores
%onc&ntrese en las metas. /in metas no es posible ser racional) no se sabe qu& ise requiere ni cu!l inormación es relevante e irrelevante) es diícil ele"ir entre d
alternativas y ay mayores probabilidades de arrepentirse de las decisiones toma$as metas claras acilitan la toma de decisiones y ayudan eliminar opciones que
consistentes con los propios intereses.usque inormación que desaíe sus creencias. Gno de los medios m!s efcaces pcontrarrestar el exceso de confanza) así como los ses"os de confrmación y retro
consiste en buscar activamente inormación que contradi"a las propias creenciassuposiciones. %uando consideramos abiertamente diversas ormas en las que poequivocarnos) desafamos nuestras tendencias a pensar que somos m!s inteli"e
que en realidad somos.
;o intente dar si"nifcado a eventos azarosos. $as mentes educadas an sido enpara buscar relaciones de causa y eecto. %uando al"o sucede) queremos saber y cuando no podemos encontrar las razones) a menudo las inventamos. Es neceque existen eventos en la vida que est!n uera de nuestro control. -re"1ntese si
patrones pueden explicarse o si se trata de meras coincidencias. Evite dar si"nifalas coincidencias.
cremente sus opciones. ;o importa cu!ntas opciones aya detectado) su decis
no ser! meor que la meor opción que aya ele"ido. Es meor incrementar las ay utilizar la creatividad para desarrollar una amplia "ama de opciones. %uanto malternativas pueda "enerar) y m!s diversas sean estas) mayores ser!n sus posibi
de encontrar una muy buena opción.
T 3
8uente /. -. 5obbins) Decide %onquen (a>in" Jinnin" Dedsbns and 6cíin" %ontrol o =our $ie7Gpper /odde 5ixec) ;9 8nandd
6imes-rentice @cl) 2LL,:) pp. *+,B*+P.
dicen estar *LL por ciento se"uros de un resultado) tienden a esentre 3L y PQ por ciento de las veces.,M El si"uiente es un eemplo
encuesta nacional con muestreo aleatorio) YL por ciento de los esque esperaba ir al cielo. -ero en otra) tan solo P+ por ciento pens
6eresa abía ido para all!. Esto abla de un ses"o por exceso de
$os individuos conmenoresabilidades intelectuales e interpersonalenes m!s sobrestiman su desempe4o y su capacidad.,, 6ambi&n ene"ativa entre el optimismo de los empresarios y el desempe4o presas cuanto m!s optimistas) menos exitosos.,Q Es probable qconfar demasiado en sus ideas ace que no planeen la orma de
mas que pueden sur"ir.El exceso de confanza de los inversionistas unciona de divers
proesor de fnanzas 6errance Hdean afrma que Ula "ente cree saen realidad sabe) y eso le cuesta dineroV. $os inversionistas) sobre
no 1nicamente sobrestiman sus propias abilidades al procesar tambi&n la calidad de la inormación con la que trabaan. -ruebe confanza con las inversiones compare el rendimiento a lar"o plnes en el mercado burs!til con respecto a los ondos indexados)
un índice "eneral se desempe4a tambi&n) o incluso meor) que las
de manera cuidadosa. $a principal razón por las que mucas peondos indexados es porque creen que son meores que el ciudaele"ir las acciones) aunque la mayoría de los inversionistas tan s
mente al mercado en su conunto.
/es"o por anclaeEl ses"o por anclae es la tendencia a ape"arse a linicial y al no austarse adecuadamente a la inormación posterporque parece que nuestra mente ace un &nasis exa"erado emación que recibe. $as anclas son muy utilizadas por ciertos pr
quienes las abilidades de persuasión son importantes publicidapolítica) bienes raíces y dereco. /upon"a que dos pilotos) 9ason
despedidos de sus puestos de trabao actuales) y despu&s de una
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las de hace seis o nueve meses, o por qué las agencias calificadoras de crédito, como
Moody’s o Standard & Poor’s, pueden asignar puntuaciones muy positivas al basarse
en información presentada por los emisores de deudas, quienes tienen el
incentivo de ofrecer datos favorables para su caso.52ses"o por anclae &endencia aapegarse a la infor$ación inicial, lacual despu/s no se puede a.ustaren
for$a adecuada con la infor$ación posterior*
ses"o por confrmación &endenciaa (uscar infor$ación 'ue rea-r$elas selecciones del pasado y a
eli$inar a'uella 'ue contradigalos .uicios reali!ados*
ses"o por disponibilidad &endencia a'ue las personas (asen sus .uicios enla infor$ación 'ue se o(tiene con
facilidad*
*PL %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
#umento del compromiso Otra distorsión que se cuela a las decisiones es latendencia a incrementar el compromiso.53 El aumento del compromiso se refiere a
sostener una decisión aun cuando haya evidencias claras de que está equivocada. Por
ejemplo, considere un amigo que lleva varios años saliendo con una chica. Aunque
admite que la situación no va demasiado bien, asegura que se va a casar con ella. Su
justificación es que ya “ha invertido mucho en la relación”.
Los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se
consideran responsables del fracaso.54 Es decir, le “meten dinero bueno al malo” para
demostrar que su decisión inicial no estaba equivocada, y para evitar tener queadmitir que cometieron un error.55 De hecho, la gente que reúne y considera de forma
cuidadosa información consistente con el modelo racional de toma de decisiones es
más proclive a incrementar el compromiso, que quienes dedican menos tiempo a
pensar acerca de sus decisiones.56 Tal vez han invertido tanto tiempo y energía en
tomar sus decisiones, que se han convencido de haber tomado el curso correcto y no
actualizan sus conocimientos al obtener nueva información. Muchas organizaciones
han sufrido pérdidas grandes debido a que algún directivo se con
sagró a demostrar que su decisión original era correcta, al continuar asignando
recursos a lo que era una causa perdida desde el inicio.
Error de aleatoriedad A la mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos ciertocontrol sobre nuestro mundo y nuestro destino. A la tendencia a creer que es posible
predecir el resultado de sucesos aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad.
La toma de decisiones resulta socavada cuando tratamos de asignar un significado
a eventos aleatorios, sobre todo cuando convertimos los patrones imaginarios en
supersticiones.57 Estas pueden ser totalmente artificiales (“nunca tomo decisiones
importantes en viernes 13”) o haber evolucionado de cierto patrón de con
ducta previo que fue reforzado (es frecuente que Tiger Woods utilice una playera roja
durante la final de un torneo de golf, porque con playeras de ese color ganó muchas
competencias juveniles). El comportamiento supersticioso puede ser muy
debilitante cuando afecta los juicios cotidianos o sesga decisiones importantes.
#versión al ries"o Matemáticamente podemos comprobar que lanzar una monedapara ganar $100 vale la garantía de obtener $50. Después de todo, el valor esperado
del jugador durante cierto número de ensayos es de $50. Sin embargo, casi cualquierpersona, con excepción de los grandes jugadores, preferiría apostar por lo seguro que
tomar el riesgo.58 Para muchos individuos, incluso el lanzamiento de una moneda
para ganar $200 no valdría la garantía de obtener $50, ¡aun cuando la apuesta tiene
un valor matemático de hasta el doble! La tendencia a preferir algo
seguro en vez de arriesgarse se conoce como aversión al riesgo.
La aversión al riesgo tiene implicaciones importantes. Para compensar los riesgos
inherentes de un salario basado en comisiones, las compañías pagan a estos
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empleados mucho más dinero que aquellos que reciben un salario fijo. Los empleados
que tienen aversión al riesgo prefieren apegarse a la forma establecida de realizar su
trabajo, en vez de arriesgarse a utilizar métodos innovadores o creativos. El hecho de
apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el riesgo, pero a
largo plazo conduce al estancamiento. Los individuos ambiciosos que pueden perder
su poder (la mayoría de los gerentes) parecen evitar especialmente el riesgo, ya que
quizá no quieren perder en una apuesta todo lo que les ha costado tanto trabajoobtener.59 Los directores generales que corren el riesgo de ser despe
didos también muestran una especial aversión al riesgo, aun cuando una estrategia
de inversión más arriesgada quizá beneficiaría a su empresa.60
Dado que la gente es menos proclive a aumentar su compromiso en situaciones de
gran incertidumbre, las implicaciones de la aversión al riesgo no son tan negativas.61
Cuando una inversión riesgosa no está rindiendo frutos, la mayoría de la gente
preferiría ir a lo seguro y reducir sus pérdidas, pero si piensan que el resultado es
algo seguro, entonces continuarán aumentando su compromiso.
En ocasiones, la preferencia por el riesgo se invierte: los individuos prefieren
arriesgarse cuando tratan de evitar un resultado negativo.62 Preferirían correr el
riesgo de 50% ante la posibilidad de perder $100, que aceptar con certeza la pérdida
de $50. De esta manera, se arriesgarán a perder una gran cantidad de dinero
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$a toma de decisiones en las or"anizaciones*
R(ito o ciencia
$a toma de decisiones creativa es una actividad del cerebro dere
Una creencia com1n en las investi"aciones y en la pr!ctica sobre lacreatividad es que) mientras que
el emiserio izquierdo del cerebro ri"eel pensamiento analítico y racional) el emiserio dereco se relaciona con el pensamiento creativo. /in embar"o) se"1nuna revisión reciente de investi"acionesen neuropsicolo"ía) esta idea aceptada
es alsa.$os neuropsicólo"os estudian la crea
tividad al solicitar a la "ente que piensede orma creativa) y miden ese pensamiento de dierentes maneras. En la
prueba de asociaciones remotas) los in
dividuos indican cu!l palabra vincula unaserie de tres palabras 7como Descender#ctor -olvoA /al -roundidad Espuma:.
Htras pruebas piden a los individuos quecompon"an istorias creativas) que escriban los di!lo"os de istorietas o queproporcionen soluciones 1nicas a proble
mas ipot&ticos inusuales. (ientras losparticipantes piensan de manera creativa) los investi"adores eval1an su acti
vidad cerebral con varias t&cnicas) comolas im!"enes por resonancia ma"n&tica.
Gna revisión reciente de 32 estudiosencontró que la actividad del emiseriocerebral dereco noestaba asociada con
el pensamiento creativo. $os autoresconcluyeron ?$a creatividad) o cualquiermaniestación supuesta de ella) no est!especialmente vinculada con el cerebrodereco ni con cualquier re"ión del e
miserio dereco del mismo?. De eco)la revisión reveló que era diícil aislar el
pensamiento creativo en una sola re"ióndel cerebro.Htra revisión de ,Q estudios lle"ó a la
misma conclusión) y se4aló que las diversas ormas en que se midieron la creati
vidad y la actividad cerebral difcultan laposibilidad de acer "eneralizaciones.
6ales resultados no desanimandos los neuropsicólo"os. Gno de eHsin Tartanian) resumió los allade la literatura de la si"uiente ma?En un inicio) muca "ente estaba
cando el /anto 0rial. uscaban el mee la creatividad en el cerebroA abemos que es al"o m!s compleo?.
8uentes #. Dietric y 5. ]anso) U# 5evo EE0) E5-) and ;euroima"in" /tudi
%reativity and Insi"t?)-sycolo"ical ulle*M+ ) n1m. Q 72L*L:) pp. P22BP,PA 5. #rd
5. /. %avez) 5. 0razioplene y 5. E. 9u?;euroima"in" %reativity # -sycom
Tie<?) eavioral rain 5esearc2*,)
n1m. 2 72L*L:) pp. *,MB*Q+A y #. (cl?;euroscientists 6ry to Gnloc> te Hri"
%reativity?) dobe and (ail 72P de enero de2L**: ) descar"ado el 2L de mayo de 2de .
en una sola apuesta) antes que lle"ar a un acuerdo. Htro eemuna conducta moralmente inadecuada) en vez de admitir aba pesar del ries"o de una cobertura catastrófca de los medio
incluso de ir a prisión. $as situaciones estresantes pueden orpor el ries"o. En situaciones de estr&s) ay mayores probabilividuos se comporten de orma arries"ada por resultados ne"a
aversión al ries"o por resultados positivos.+M
/es"o retrospectivoEl ses"o retrospectivo es la tendencia a creevocada) que emos pronosticado correctamente el resultado dque este se conoce.+, %uando tenemos retroalimentación exaencontramos muy a"radable concluir que este era relativamen
Durante los 1ltimos *L a4os) la industria de renta de viderapidez debido a que las tiendas de distribución en línea an "@olly<ood Tideo se declaró en quiebra en mayo de 2L*L) y ebienesA loc>buster interpuso un recurso de bancarrota en s
#l"unos an su"erido que si estas or"anizaciones ubieran aprecursos de distribución de manera eectiva) si se ubieran ap
aumento del compromisoIncremento delcompromiso con una decisión anterior
a pesar de la inormación ne"ativa.
error de aleatoriedad 6endencia delos individuos a creer que puedenpronosticar el resultado de los eventos
aleatorios.
aversión al ries"o 6endencia a preerirla "anancia "arantizada de una cantidadmoderada) en vez de un resultado m!sries"oso) incluso si este 1ltimo pudiera
tener un mayor benefcio.
ses"o retrospectivo 6endencia por que creemos en orma equivocaabríamos pronosticado correctael resultado de un evento) una v
este se conoce realmente.
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$a toma de decisiones en las or"anizaciones*
Encuesta de %H 5e"resan las percepciones sombría
-orcentae que indica que la economía est! en recesión o en depresión
PL
3L Depresión
Y"o ] / 5ecesión
QL
,L
ML
20
*L
m8ebrero) 2LLP /eptiembre) 2LLP #bril) 2L**
8uente asado en %. (erWey (. Jeber) ?6roe Hverconfdence C6e Inabity o 5aWond Inormation -rocessin" te #ccount
imano de 2LLY:. Disponible en //5; ^Mssm.comabsact*M3M+3Q
mayoría de los estudios su"iere que las personas est!n m!s compras a cr&dito y a "astar m!s dinero cuando sienten confpertos no lo"raron ser m!s precisos en la predicción de los re
que las personas sin conocimientos o abilidades en fnanzas)coniabanm!sen predicciones. -or des"racia) conorme disminuye la confanzde inormación sobre una economía alicaída) los ne"ocios y l
vuelven m!s conservadores en sus "astos. Esto) a la vez) dismproductos y servicios) empeorando así la crisis económica en
El exceso de confanza no es la 1nica decisión errónea im
sis económica. De manera intencional) los inversionistas evne"ativa sobre las inversiones) que es un eemplo del ses"o probable que los prestamistas ayan subestimado los problelas cuentas de los prestatarios al realizar los pr&stamos) y quyan i"norado inormación acerca de los problemas potencialproductos derivados al tomar decisiones de compra. Gna vepr&stamo) los prestamistas tambi&n i"noran de manera sele"ativos de la deuda) aumentando así la probabilidad de que
inadecuados en el uturo.R'u& se podría acer para evitar que vuelva a ocurrir est
turoS 6al vez los inversionistas y los consumidores necesitanal considerar si su nivel de confanza coincide con su capacuturo. 6ambi&n es siempre una buena idea buscar inormac
sus inclinaciones iniciales) con la fnalidad de ase"urarse de o
completo. /e debe tener cuidado de no incurrir en un ses"o vez terminadas las crisis fnancieras) concluir que debió abeocurrirían problemas.
/E$8B#//E//(E;6 $I5#5=
R/oy una persona que toma decisiones cuidadosasS
En la /elB#ssessment $ibrary 7disponible en %D o en línea:) reali7 #m I a Deliberate Dedsion (a>erS:. REs meor tomar las decisicuidadosaS R-or qu&S
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*P, %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
Inuencias sobre la toma de decisiones dierencias
individuales y restricciones or"anizacionales
^ Explicar la orma en que las
dierencias entre los
individuos y las restricciones
or"anizacionales aectan la
toma de decisiones.
Ahora se estudiarán los factores
que influyen en la manera en
que las personas deciden, y el
grado en que son susceptibles de
cometer errores y tener sesgos.Examinaremos las diferencias
individuales y las restricciones
organizacionales.
Diferencias
individualesEn la práctica, la toma de
decisiones se caracteriza por la
racionalidad acotada, los sesgos y
los errores comunes, y el uso dela intuición. Además, hay
diferencias individuales que crean
desviaciones del modelo racional.
En esta sección se estudiarán dos
variables individuales: la
personalidad y el género.
-ersonalidad Las escasas
investigaciones que se han
realizado hasta ahora sobre la
personalidad y la toma de
decisiones sugiere que lapersonalidad influye en las
decisiones. Examinemos ahora la
meticulosidad y la autoestima
(ambas ya analizadas en el
capítulo 5).
Algunas facetas específicas de la meticulosidad más que el rasgo general pueden
afectar el aumento del compromiso (descrito anteriormente).68 En realidad, dos de
las facetas de la meticulosidad (la lucha por el logro y el sentido del deber) tienen
efectos opuestos. Es más probable que los individuos que buscan el logro aumenten
su compromiso, en tanto que es más difícil que lo hagan quienes tienen más sentido
del deber. ¿Por qué? Por lo general, la gente orientada al logro detesta fallar, por lo
que aumentan su compromiso con la esperanza de evitar el fracaso. Sin embargo, las
personas con sentido del deber están más inclinadas a hacer lo que consideran que
es mejor para la organización. En segundo lugar, los individuos que buscan el logro
parecen ser más susceptibles al sesgo retrospectivo, quizá porque tienen unanecesidad mayor de justificar sus acciones.69 Por desgracia, no existen evidencias de
si las personas con sentido del deber son inmunes a este tipo de sesgo.
Por último, la gente que tiene autoestima alta está muy motivada a conservarla
así y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del yo. Es decir, atribuyen sus fallas a
otros y se acreditan éxitos ajenos.70
0&nero Las investigaciones recientes sobre la reflexión brindan información sobre lasdiferencias de género en la toma de decisiones.71 Lareflexión consiste en reflejarse a
la distancia. En términos de toma de decisiones, significa meditar mucho en los
problemas. Tras 20 años de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican más
tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro. Es más frecuente que
estudien con detalle los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexionar
sobre ella después de haberla tomado. Es probable que esto permita considerar con
más cuidado tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, también podría
hacer que los problemas sean más difíciles de resolver, que haya mayor
arrepentimiento por decisiones del pasado y que aumente la depresión. Las mujeres
tienen el doble de probabilidades que los hombres de desarrollar una depresión.72
No está claro porque las mujeres reflexionan más que los hombres. Una hipótesis
establece que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad
más en las niñas que en los niños. Otra es que las mujeres, más que los hombres,
basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera es
que las mujeres tienen más empatia y se ven más afectadas por los eventos de las
vidas de otros, por lo que tienen más cuestiones sobre las cuales reflexionar.
Hacia los 11 años de edad, las mujeres ya reflexionan más que los hombres. Peroparece que esta diferencia de género disminuye con la edad. Las diferencias son
mayores en los adultos jóvenes y menores después de los 65 años de edad, la etapa de
menor reflexión tanto en hombres como en mujeres.73
¿Cuáles
normas éticas se deben seguir?
Inuencias sobre la toma de decisiones dierencias individuales y restricciones or"anizacionales *PQ
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omo se indica en elcapítulo) en las dineropara sobornos cuandooperaba en dierentes
culturas existen distintos rica)aunque los eecutivos de lacomest!ndares para loscomportamien pa4ía en un inicioafrmaron que estas
Ctos &ticos. $os "erentesque trabaan en accioneseran consistentes con laspr!ccontextosinternacionales a menudose ticas de ne"ocioslocales. Este tipo deenrentan a problemascompleos cuandodierencias no si"nifca quela ótica de los unaconducta aceptable en laofcina de su ne"ocios sea?m!s alta? o ?m!s baa?
país de ori"en esinaceptable en las cultu endistintos países. #uncuando los eeras locales) ya la inversa. cutivosestadounidenses podríanestar en
R'u& tan diícil esestablecer una polí contradel soborno) en ocasioneslo contica "lobal para la
toma de decisiones &ti siderarían &tico y necesario para despedir casS %onsiderelos si"uientes eemplos. a los trabaadores durante tiempos eco$os individuos que provienen de cultu nómicos diíciles) mientras que en otrasras con altas puntuaciones en la dimen culturas los despidos se consideran unasión de distancia del poder de @ostede) traición a la relación entre lostrabaadocomo en $atinoam&rica) son m!s procli res y sus empleadores.ves a considerar que el soborno es acep Entonces) Rcómo deciden los "erentestable) que los abitantes de países con cuales est!ndares óticos deberían se"uirSmenor distancia del poder) como Estados REs meor actuar de maneraconsistenteGnidos y "ran parte de Europa. Gn esc!n con la propia cultura) o bien) adoptarlos dalo internacional ocurrió despu&s de que est!ndares &ticos de las nacionesdonde la corporación alemana /iemens entre"ó operanS Esta pre"unta no es!cil de res
Dílema &tico
ponder. $os expertos en ótica su"ieren que los líderes tienen que respetar los valoresuniversales de la vida y el bienestar umanos) al elaborar sus códi"os internaB donalesde ótica) y se4alan que existen pocos casos en que los valores entren drectamente enconicto 7nin"una cultura omenta de manera activa el soborno oomo un acto moralA la
dierencia radica en que al"unas sociedades lo consideran menos "rave que otras:.
Fuentes: asado en $. 9. 6ompson) ?6e 0obal (oral %ompass or usiness $eaders?) Journal of "usiness +thics YM) n1m. /*%2L*L:) pp. *QBM2A %. au"n) ;. $. odie)(. #. ucanan y (. . ixby) ?ribery in International usiness 6ransactions?) Journal of "usiness +thics90, n1m. * 72L*L:) pp. *QBM2A y 6. -atel y #. /caeer) ?(a>in"/ense o te Diversity o Etical Decisión(a>in" in usiness #n lllustration o te Indian %ontext?) Journal of "usiness +thics YL)n1m. 2 72LLY:) pp. *3* B*P+.
@abilidad mental Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidadmental son capaces de procesar la información con mayor rapidez, de resolver los
problemas con mayor precisión, y de aprender de forma más rápida, de modo que
se podría esperar que también sean menos susceptibles a los errores de decisión
comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente
a evitar algunos errores.74 Los individuos inteligentes también tienen altas
probabilidades de ser víctimas del anclaje, del exceso de confianza y del aumento
de compromiso, tal vez debido a que el simple hecho de ser inteligente no los
alerta ante la posibilidad de ser demasiado confiados o defensivos a nivel
emocional. Lo anterior no significa que la inteligencia no intervenga. Una vez
advertidas sobre los errores en la toma de decisiones, los individuos más
inteligentes aprenden rápidamente a evitarlos. También son mejores para evitar
los errores lógicos, como los falsos silogismos o la interpretación incorrecta de los
datos.
Dierencias culturales El modelo racional no toma en cuenta las diferencias
culturales, así como tampoco lo hace la enorme cantidad de investigación del COsobre la toma de decisiones, aun cuando, por ejemplo, los indonesios no
necesariamente toman las decisiones de la misma forma que los australianos. Por
tanto, es necesario reconocer que los antecedentes culturales de quien toma una
decisión pueden influir de manera significativa en la selección de los problemas,
la profundidad del análisis, la importancia asignada a la lógica y a la
racionalidad, y el hecho de que las decisiones organizacionales las deba tomar un
solo gerente de manera autocrática o de manera colectiva en grupos.75
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Las culturas difieren con respecto a su orientación en el tiempo, a la
importancia que asignan a la racionalidad, a su creencia en las habilidades de las
personas para resolver problemas, y a su preferencia por la toma colectiva de
decisiones. Las diferencias en la orientación en el tiempo sirven para entender por
qué los gerentes de Egipto toman las decisiones a un ritmo mucho más lento y de
manera más cuidadosa que sus contrapartes estadounidenses. Mientras que la
racionalidad es muy valorada en Norteamérica, no ocurre lo mismo en otraspartes del mundo. Un gerente nortea
*P+ %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
mericano podría tomar una decisión importante de manera intuitiva, sabiendo que es
importante aparentar que procede de manera racional, ya que la racionalidad es muy
valorada en Occidente. En lugares como Irán, donde la racionalidad no es tan
fundamental como otros factores, no es necesario esforzarse tanto por parecer tan
racional.
Algunas culturas hacen hincapié en la solución de problemas, en tanto que
otras se concentran en aceptar las situaciones tal como son. Estados Unidos cae
en la primera categoría, mientras que Tailandia e Indonesia son ejemplos de lasegunda. Como los gerentes que se dedican a la solución de problemas creen que
pueden y deben modificar las situaciones para su propio beneficio, es probable
que los gerentes estadounidenses identifiquen un problema mucho tiempo antes
que un directivo tailandés o indonesio. Los gerentes japoneses están mucho más
orientados hacia la toma de decisiones grupal que los estadounidenses. Los
japoneses valoran la conformidad y la cooperación, de manera que antes de que
los directores nipones tomen una decisión importante, reúnen una gran cantidad
de información, la cual utilizan para tomar decisiones consensuadas en grupo.
En resumen, es probable que existan diferencias culturales importantes en la
toma de decisiones pero, por desgracia, aún no existen investigaciones suficientes
que las identifiquen.
Restricciones organizacionalesLas organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman
decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los
gerentes conforman sus decisiones de modo que reflejen la evaluación del
desempeño y el sistema de recompensas de su organización, que cumplan con sus
regulaciones formales y que satisfagan las restricciones de tiempo a que están
sujetos. Las situaciones precedentes también suelen limitar las decisiones.
Evaluación del desempe4o Los gerentes están muy influidos por los criterios conlos cuales se los evalúa. Si un gerente divisional cree que las plantas de
manufactura bajo su responsabilidad operan mejor cuando él no escucha nada
negativo, no debería sorprender que sus gerentes de planta dediquen una buenaparte de su tiempo a asegurarse de que no reciba información negativa alguna.
/istemas de recompensas El sistema de recompensas de una organizacióninfluye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las
elecciones preferibles en términos de beneficios personales. Si la organización
premia la aversión al riesgo, es más probable que los gerentes tomen decisiones
conservadoras. Desde la década de 1930 y hasta mediados de la década de 1980,
General Motors proporcionó de manera consistente ascensos y bonos a los
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gerentes que mantenían un perfil bajo y evitaban las controversias. Estos
ejecutivos se volvieron muy adeptos a eludir los temas polémicos y a dejar que las
decisiones controvertidas las tomaran los comités.
5e"ulaciones ormales David González, gerente de un tumo en el restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas, describe así las restricciones que enfrenta en su
puesto de trabajo: “Hay reglas y reglamentos casi para todas las decisiones quetomo, desde cómo hacer una burrita hasta la frecuencia con que se limpian los
sanitarios. En mi trabajo no tengo mucha libertad de elección”. La situación de
David no es única. Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean
reglas y políticas para programar las decisiones y lograr que los individuos actúen
en la forma esperada. Desde luego, para lograrlo limitan las alternativas de
decisión.
5estricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisionesimportantes tienen fechas límite explícitas. Un informe sobre el desarrollo de un
nuevo producto tendría que estar listo el primer día del mes ante el comité
ejecutivo que lo revisará. A menudo este tipo de condiciones hacen difícil, si no
imposible, que los gerentes reúnan toda la información con la que quisieran
contarantesde tomar la decisión final.
#ntecedentes istóricos Antecedentes históricos Las decisiones no se toman enel vacío; tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son puntos en
una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son
fantas-
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*PP %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individualDefnir creatividad y analiza
r el modelo de los tres
componentes de la
creatividad.
(y(ana"ement$abPara revisar una aplicacióninteractiva de este tema) consultela actividad de simulación de estecapítulo) en <<<. mym ana "ementlab.com.Un tercer criterio consiste en
imponer y hacer cumplir las
reglas de manera justa e
imparcial, con el objetivo de
garantizar la justicia y una
distribución equitativa de los
beneficios y los costos. Es
común que los miembros de los
sindicatos vean con buenos ojos
este enfoque, ya que justifica el
pago del mismo salario para un
puesto de trabajo determinado,
sin importar las diferencias de
desempeño, así como el uso de
la antigüedad como el principal
determinante en las decisiones
de despidos.
Cada criterio tiene ventajas y
desventajas. Centrarse en elutilitarismo fomenta la eficacia y
productividad, pero quizá
provoque que se ignoren los
derechos de ciertos individuos,
sobre todo de aquellos con una
representación minoritaria. El
uso de los derechos protege a los
individuos de recibir daño y es
consistente con la libertad y la
privacidad, pero puede crear un
ambiente de trabajo inflexible
que obstaculice la productividad y la eficiencia. Centrarse en la
justicia protege los intereses de
los menos poderosos y con poca
representación, pero estimula un
sentimiento de privilegios que podría reducir la disposición a correr riesgos, la
innovación y la productividad.
Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones con fines de lucro,
tienden a sentirse cómodos con el utilitarismo. Muchas acciones cuestionables, como
los despidos masivos, se justifican en nombre de lo “más conveniente” para la
organización y los accionistas. No obstante, muchos críticos afirman que es necesariocambiar ese punto de vista.78 El interés público por los derechos individuales y la
justicia social sugiere la necesidad de que los gerentes desarrollen estándares de ética
basados en criterios que no sean utilitaristas. Esto plantea un desafío, ya que
satisfacer los derechos individuales y la justicia social provoca mucho más
ambigüedades que los criterios utilitaristas, como la eficiencia y las utilidades. Sin
embargo, mientras que en términos utilitaristas se justifican decisiones como subir
los precios, vender productos con efectos nocivos sobre la salud del consumidor,
cerrar plantas ineficaces, despedir a grandes números de empleados y trasladar la
producción al extranjero para reducir los costos, este ya no puede ser el único criterio
con el que se juzgue cuáles son buenas decisiones.
Aumento de la creatividad en la toma de decisiones Aun cuando el modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora la
situación, el individuo que las toma también necesita creatividad, es decir, la
habilidad para generar ideas novedosas y útiles,79 las cuales difieren de lo que se ha
hecho antes, pero que resultan adecuadas para el problema que surge.
La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por
completo el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son
capaces de detectar. L’Oreal hace que sus gerentes realicen ejercicios de creatividad
como cocinar o componer música, y la escuela de administración de la Universidad de
Chicago pide a sus estudiantes de la maestría en negocios que realicen cortometrajes
sobre sus experiencias.
-otencial creativo La mayoría de las personas tienen un potencial creativo útil. Sinembargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar las rutinas psicológicas
que muchos de nosotros utilizamos, y aprender a pensar en el problema en formas
diferentes.
La creatividad excepcional escasea. Todos conocemos a genios creativos en la
ciencia (Albert Einstein), el arte (Pablo Picasso) y los negocios (Steve Jobs). Pero, ¿qué
hay del individuo común? Es probable que la gente inteligente y quienes obtienen
puntuaciones altas en la dimensión de apertura a la experiencia (véase el capítulo 5)
sea más creativa.80 Otros rasgos de los individuos creativos son la independencia, la
confianza en sí mismos, la proclividad al riesgo, un locus de control interno, la
tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de estructura y perseverancia 81 El verse
expuesto a diversas culturas también mejora la creatividad.82 De esta manera,
aceptar una asignación internacional, o incluso unas vacaciones en el extranjero,podría activar el proceso creativo.
Un estudio sobre la creatividad durante la vida de 461 hombres y mujeres reveló
que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos,83 10 por ciento muy
creativos y cerca de 60 por ciento algo creativos. Esto sugiere que la mayoría de
nosotros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos aprender a liberarlo.R'u& ay de la &tica en cuanto a la toma de decisionesS *PY
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(odelo de los tres componentes de la creatividad ¿Qué podrían hacer los individuos y las organizaciones para estimular la creatividad de su fuerza laboral? La mejor
respuesta reside en el modelo de los tres componentes de la creatividad,84 el cual
propone que la creatividad individual en esencia requiere experiencia, pensamiento
creativo y motivación intrínseca hacia la tarea. Los estudios confirman que cuanto
más elevado sea el nivel que alcancen los tres componentes, mayor será la creatividad.
Laexperiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El guionista de cine,productor y director Quentin Tarantino pasó su juventud trabajando en una tienda
de renta de videos, donde obtuvo un conocimiento enciclopédico del cine. El potencial
para la creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento,
eficiencia y experiencias similares en su campo de trabajo. Por ejemplo, usted no
esperaría que alguien con un conocimiento mínimo de programación
fuera un ingeniero de software muy creativo.
El segundo componente de la creatividad son lashabilidades para el pensamiento
creativo, las cuales abarcan características personales asociadas con la creatividad,
como la habilidad para utilizar analogías y el talento para ver las situaciones
ordinarias a la luz de un punto de vista diferente.
Un metanálisis de 102 estudios encontró que los estados de ánimo positivos
aumentan la creatividad, aunque depende del tipo de humor positivo que seconsidere.85 Estados de ánimo como la felicidad, que fomentan la interacción con el
mundo, conducen más hacia la creatividad que los estados de ánimos pasivos, como
la tranquilidad. Ello significa que el consejo común de relajarse y aclarar la mente
para desarrollar ideas creativas podría ser incorrecto. Sería mejor lograr un estado
de ánimo alegre y, luego, considerar el trabajo como una oportunidad para divertirse y
experimentar. Los estados de ánimo negativos no siempre tienen el mismo efecto sobre
la creatividad. Parece que los ánimos negativos pasivos, como la tristeza, no tienen un
gran efecto, pero los negativos orientados a la evitación, como el temor
y la ansiedad, reducen la creatividad. El hecho de sentirse amenazado reduce el deseo
de probar nuevas actividades; la aversión al riesgo aumenta cuando se siente temor.
Sin embargo, parece que los estados de ánimo negativos activos, como el enojo,
aumentan la creatividad, sobre todo cuando la tarea se toma con seriedad.Rodearse de gente creativa suele incrementar la inspiración, en especial si se tiene
un “bloqueo” de la creatividad.86 Un estudio reveló que los “vínculos débiles” con
personas creativas conocerlos, pero no muy bien facilita la creatividad, ya que son un
recurso al que se puede recurrir en caso necesario, pero no son tan cercanos para
bloquear los pensamientos independientes individuales.87
El uso eficaz de analogías permite a quienes toman decisiones adoptar una idea
que pertenece a un contexto y aplicarla en otro. Uno de los ejemplos más famosos fiie
la observación que hizo Alejandro Graham Bell de que sería posible aplicar la manera
en que funciona el oído a su “caja parlante”. Notó que los huesillos del aparato
auditivo eran operados por una membrana delgada y delicada, y se preguntó
por qué otra más gruesa y resistente no sería capaz de mover un elemento de acero. A
partir de esa analogía, concibió el teléfono. Pensar en términos de analogías es una
labor intelectual compleja, la cual sirve para explicar la relación de las habili
dades cognitivas con la creatividad. Un estudio demostró este efecto al descubrir que
los niños que obtenían puntuaciones altas en pruebas de habilidad cognitiva a los 13
años eran significativamente más proclives a tener logros creativos en su vida
profesional 25 años después.88
Algunas personas han desarrollado aptitudes creativas porque son capaces de
mirar los problemas de una manera nueva. Hacen que lo extraño resulte familiar y lo
que es familiar parezca extraño.89 Por ejemplo, casi todos pensamos que las gallinas
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ponen huevos, pero ¿a cuántos se nos ha ocurrido que una gallina tan solo sea el
medio que tiene un huevo de crear otro huevo?
creatividad #a(ilidad para generar modelo de los tres componentes de laideas novedosas y 1tiles* creatividad Propone 'ue la creatividad
individual re'uiere experiencia, pensa$iento creativo y $otivaciónintrnseca hacia la tarea*
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*YL %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
$as personas creativas suelen amar su trabao) asta el punto duna obsesión. El elemento fnal del modelo de los tres compone
vidad es lamotivación intrínseca acia la tarea./e refere al deseo de trabaar porque en lo personal resulta interesante) absorbente) emocionao desafante. Este componente de motivación es lo que conviertepo
tencialen ideas creativasreales. #l"unos elementos del ambiente que escreatividad incluyen una cultura que anima el uo de las ideas ymanera usta y constructivaA las recompensas y el reconocimienttivoA sufcientes recursos fnancieros) materiales y de inormacióncidir cu!l trabao va a acerse y cómoA un supervisor que se comu
conía en los dem!s y apoya al equipo de trabaoA e inte"rantes deque se dan apoyo y confanza mutuos.YL
Dierencias internacionales;o existen est!ndares &ticos "lobales Y* muestran las dierencias entre #sia y el Hccidente.Y2 %omo el sobpaíses como %ina) un canadiense que trabaara en este país ende si debería pa"arlo para ase"urar un ne"ocio) ya que es una pla cultura de esa nación. Gn "erente de una "ran compa4ía esta
operaba en %ina sorprendió robando a un empleado y) de acueempresarial) lo despidió y entre"ó a las autoridades locales. Desp
saber que el trabaador abía sido eecutado de inmediato.YM#unque los est!ndares &ticos parezcan ambi"uos en Hccidentedefnen lo correcto e incorrecto son muco m!s claros que en #s
cos asuntos que sean blancos o ne"rosA la mayoría de estos son to/i desean contar con est!ndares elevados y pr!cticas consistente
nes "lobales deben establecer principios &ticos para la toma de decomo India y %ina) y modifcarlos para que reeen las normas c
L:L* En la /elB#ssessment $ibrary 7disponibleen%Dyen línea:) realicelaactividadI.#BQ 7@ouAsel B entassessm library %reative #m IS:.
(y(ana"ement$ab#ora que terminó de estudiar este capítulo) visite nuevamente paracontinuar practicando y aplicando los conceptos que aya aprendido.
5esumen e implicaciones para los "erentes
-ercepción $os individuos no basan su comportamiento 1nicamebiente externo) sino en cómo lo perciben o cómo creen que es.
X El eco de que un "erente planee y or"anice con &xito o nlos subalternos y en verdad los ayude a estructurarlo en ormy efcaz es muco menos importante) que cómo perciban e
esuerzos de su "erente.X $os empleados uz"an de manera muy individual asuntos c usto) las evaluaciones del desempe4o y las condiciones labcapaces de inuir en la productividad) es necesario evaluar llos individuos perciben su puesto de trabao.
R'u& tan creativo soyS
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5esumen e implicaciones para los "erentes *Y*
$as listas de verifcación conducen a meoresdecisiones
-G;6H %H;65#-G;6Hientras que la vida y la existencia en ocasionescambian se"1n las "randes decisiones) a menudolas m!s importantes son las peque4as decisiones.;uestra incapaciM
dad para se"uirlos protocolos cotidianos y de rutina convierte almundo en un lu"ar m!s peli"roso para nosotros y para losdem!s.Teamos al"unos eemplos...
%asi *LL)LLL pacientes estadounidenses mueren cada a4odebido a la ne"li"encia de m&dicos y enermeras al cumplirinstrucciones sencillas. Esto es verdad. $as inecciones
adquiridas en los ospitales matan a esa cantidad de seresumanos cada a4o) y casi todas esas muertes son totalmenteevitables.
$a mayoría de los accidentes a&reos ocurren debido a que lospilotos i"noran las re"las. $a incapacidad de los pilotos parase"uir los protocolos es el principal actor en la mayor parte delos incidentes y desastres.
Gna orma importante de evitar dicos errores consiste enutilizar listas de verifcación.
Gn nuevo libro) The ChecklistMantfesto.apaya el uso de unm&todo con listas de verifcación. L autor del libro) el ciruano dela Escuela de (edicina de @arvard) #tul 0a<ande) se4ala queUEl volumen y la compleidad de lo que sabemos a excedidonuestra capacidad para utilizar sus benefcios de maneracorrecta) se"ura o confable?. # menos) desde lue"o) queutilicemos listas de verifcación.
doctor -eter -ronovost) especialista en cuidados intensivosdel ospital 9ons @op>ins) creó su propia lista de verifcaciónpara la sala de operaciones) la cual incluye al"unosUprocedimientos obvios? como lavarse las manos con abón)colocar pa4os quir1r"icos sobre el paciente y apósitos est&rilessobre las incisiones. Gn a4o despu&s de la adopción de la listade verifcación en el ospital) la tasa de ineccionespostoperatorias se reduo de ** a cero por ciento.
/e"1n 0a<ande) al utilizar una lista de verifcación parameorar las decisiones) es necesario tener en cu&ntalassi"uientes pautas
XIncluir todas las tareas Usencillas pero undamentales? para queno se pasen por alto.
X@acer obli"atorio que los miembros del equipo inormen a losdem!s cuando se complete 7o no: uno de los puntos de la
lista.X8acultar a los miembros del equipo para que cuestionen a sussuperiores acerca de la lista de verifcación.
X-ermitir la improvisación en circunstancias poco comunes.X-robar de manera exaustiva la lista de verifcación antes de
implementarla.
0a<ande afrma que las listas de verifcación no 1nicamenteson importantes para las decisiones m&dicasA las industrias dein"eniería) ne"ocios) tecnolo"ía) se"uridad y transporte se
benefciarían de un mayor desarrollo y uso de las listas deverifcación en latoma de decisiones cotidiana.
%omo se4aló un "erente de proyectos U$as listas deverifcación adecuadas describen con detalle tanto la secuenciade actividades necesarias) como los artículos de la lista que serequieren para "arantizarla comunicación &ntrelos participantesde un proyecto?.
as listas de verifcación uncionan bien) excepto cuando no loacen.$
$as listas de verifcación presentan una paradoa que pone enduda su utilidad cuanto m!s complea sea la toma dedecisiones) m!s evidente ser! la importancia d&la lista deverifcación. /in embar"o) cuanto m!s complea sea la toma dedecisiones) menos probable ser! que se pueda o deba utilizar lalista de verifcación. En ocasiones) el uso de estas listas requierede una enorme cantidad de tiempo. %onducir un automóvil es unproceso rutinario pero compleo. RGtiliza usted una lista deverifcación en su automóvil cada vez que se sienta rente alvolanteS
#dem!s) por su naturaleza) las tareas compleas puedenplantear problemas que rebasan el !mbito de la lista deverifcación. $o 1ltimo que necesitamos para resolver problemasinesperados o complicados es el uso incuestionable de una listade verifcación que resulte inadecuada para la situaciónespecífca.
De eco) uno de los problemas de mucas malas decisioneses que con demasiada recuencia se si"ue una estrate"iaeurística) donde casi no se analiza si los supuestossubyacentes si"uen siendo verdaderos. /i al"o aprendimos de lacrisis fnanciera es que este modelo de eurística sólo es tanbueno como sus supuestos. /upon"a que los precios de lavivienda se val1an de manera adecuada y que probablementecontin1en aumentando) y esto ar! que sea muy ló"ico realizarpr&stamos de orma din!mica.%ountry<ide y 8annie (ae contaban con todo tipo de re"las)protocolos y listas de verifcación) las cuales obedecieron altomar decisiones de pr&stamos que resultaron catastrófcas.
%omo se4aló /andeep 9auar)otro m&dico y escritor) acercade la toma de decisiones m&dicas) los partidarios de las listas deverifcación a menudo i"noran las consecuencias involuntarias.
$as ase"uradoras remuneran a los m&dicos por llenar loscuadros en las listas de verifcación como en la prescripción deantibióticos aun cuando no aya evidencia que las ustifque.Dado que este protocolo omenta el crecimiento de las bacteriasresistentes a los antibióticos) todos estamos en peli"ro por estecomportamiento tan ape"ado a las listas de verifcación.
Deseamos creer que vivimos en un mundo donde los erroresen la toma de decisiones se pueden resolver con acilidad.-odríamos suavizar al"unas decisiones si aprendemos m!sacerca de los errores cometidos) pero uno de los principalespuntos de aprendizae es que necesitamos respetar muco m!s
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nuestra "ran susceptibilidad ante los errores. $as listas deverifcación proporcionan una alsa sensación de se"uridad y la
i"norancia sobre los casos en que causan m!s problemas de losque resuelven.
fiientes:S. Jauhar. “One Thing After Another", New Yak Times Book /7ew'ew<24 de enero de 2010). . 7! . A#$t. “%a&ee a
i$t. he( it Twi(e". Btoomberg Businessweek{ de fe*rero de 2010), . 7+7-! J. o$$, “The he(&i$t %anife$t and the igita&
iide. !orbesi27 de u&io de 2010), de$(argado e& 7 de #a3o de 2011, de www.for*e$.(o#.
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*Y2 %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
X El ausentismo) la rotación de personal y la satisacción laboreacciones ante las percepciones individuales. $a insatisacdiciones de trabao o la creencia de que altan oportunidadeen la or"anización son uicios que se basan en el intento de d
trabao.X $a conclusión que obten"a el empleado acerca de si su tra
malo es una interpretación. $os "erentes deben dedicar tiemla orma en que cada individuo interpreta la realidad y) cua
dierencia si"nifcativa entre lo que se ve y lo que existe) tratdistorsiones.
6oma de decisiones individual$os individuos piensan y razonan antes -or ello la comprensión de la manera en que las personas toman
a explicar y predecir su comportamiento. En ciertas situacionespersonas si"uen el modelo racional de toma de decisiones. -ocastantes son tan sencillas o carentes de ambi"Wedad como para qusupuestos del modelo racional. -or consi"uiente) los individuos b
que sean satisactorias en lu"ar de óptimas) lo cual introduce sesel proceso de decisión) así cómo el uso de la intuición.
R'u& pueden acer los "erentes para meorar su toma de dec
ren las si"uientes cuatro opciones.X #nalice la situación. #uste su m&todo de toma de decisionnacional donde opere) así como a los criterios que su or"anrecompensa. -or eemplo) si se encuentra en un país que nnalidad) no debería sentirse inclinado a se"uir el modelo ra
de decisiones o siquiera a intentar que las decisiones que tocionales. De manera similar) las or"anizaciones diferen en tportancia que dan al ries"o) al uso de "rupos de trabao y a parecidas. #dec1e su m&todo de decisión para "arantizar qucon la cultura de la or"anización.
X En se"undo lu"ar) mant&n"ase alerta ante los ses"os. Despumizar su eecto. En la f"ura +B, se presentan al"unas su"ere
X En tercer lu"ar) combine el an!lisis racional con la intuiciódos de toma de decisiones no entran en conicto. #l combinpuede incrementar la efcacia de sus decisiones. %onorme ariencia directiva) deber! sentir mayor confanza al ubicar su
vos por encima de su an!lisis racional.X -or 1ltimo) trate de aumentar su creatividad. usque abiernes novedosas a los problemas) trate de verlos desde !n"ullice analo"ías. Intente eliminar las barreras del trabao y or
que obstaculicen su creatividad.
-5E0G;6#/ DE 5E-#/H
* R'u& es la percepción y cu!les actores inuyen en ellaS
2 R%u!l es la teoría de la atribuciónS R%u!les son los tresdeterminantes de la atribuciónS R%u!les son sus implicacionespara explicar el comportamiento or"anizacionalS
M R%u!les son los ataos 7simplifcaciones: que la "ente utilizacon recuencia al ormarse uicios sobre los dem!sS
, R%u!l es la relación entre la percepción y la toma dedecisionesS R%ómo se inuyen entre síS
Q R%u!l es el modelo racional de la toma de decisionesSREn qu& se dierencia de la racionalidad acotada y de la intuiciónS
6 R%u!les son al"unos de los ses"os o errores comunecometen las personas al tomar decisionesS
3 R%u!les son las inuencias que las dierencias indivilas restricciones or"anizacionales y la cultura tienen sob
toma de decisionesS
P R$as decisiones carentes de &tica dependen m!s dequien toma la decisión o de su ambiente laboralS
Explique su respuesta.
Y R'u& es la creatividad y cu!l es el modelo de los trescomponentes de la creatividadS
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Dilema &tico *YM
e e rc ic io p r! c tic oSesgos en la toma de decisiones
-aso * 4. ¿Qué elegiría?Resuelva cada uno de los siguientes problemas. a) Una ganancia segura de $240
b) Una probabilidad de 25 por ciento de ganar $1,000 y
1. Las diez corporaciones siguientes fueron clasificadas de 75 por ciento de no ganar nada por la revistaFort une entre las
500 más importantes de
5. ¿Qué es lo que elegiría?
Estados Unidos, de acuerdo con su volumen de ventas
a) Una pérdida segura de $750en 2008:
b) Una probabilidad de 75 por ciento de perder $1,000
Grupo A: Apple Computer, Hershey Foods, Kellogg’s, y de 25 por ciento de no perder nada McDonald’s,
U.S. Airways
Grupo B: Altria Group, AmerisourceBergen, Cardinal 6. ¿Cuál sería su elección?
Health, McKesson, Valero Energy a) Una pérdida segura de $3,000¿Cuál grupo (A o B) diría que tuvo el mayor volumenb) Una probabilidad de 80 por ciento de perder $4,000 de ventas
total? ¿En qué porcentaje (10, 50 o 100)? y de 20 por ciento de no perder nada
2. El mejor estudiante de su curso de introducción a-aso 2 la maestría del semestre pasado escribía poesía y era Formenequipos de tres a cinco personas. Comparen sus restímido y bajo de estatura. ¿Cuál era la carrera del estu puestas.
Explique por qué eligió las suyas.
diante: estudios chinos o psicología?-aso M
3. ¿Cuál de las causas siguientes origina más muertes en Su profesor dará las respuestas correctas de cada
problema.
Estados Unidos cada año? A continuación analice la exactitud de sus decisiones, los sesa) Cáncer estomacal gos
evidentes en las decisiones a que llegó y cómo mejoraría
b) Accidentes en vehículos automotores su proceso para tomarlas de forma más acertada.
Fuente: Estos problemas se basan en ejemplos de M. H. Bazcrman, Judgrment m Managerial Decisión Makmg, 3a. ed.
(Nuera York: Wfley, 1994).
dilem a & tic o¿Las decisiones carentes de ética se derivande un mal carácter?
¿Por qué Elliot Spitzer, antiguo fiscal general de Nueva
York y posterior gobernador del mismo estado, decidió
utilizar un servicio de prostitutas? ¿Por qué el tan
respetado abogado Marc Dreier, con títulos de las
universidades de Harvard y Yale, y un exitoso despacho
de abogados en Park Avenue, decidió suplantar la
identidad de algunas personas para estafar a otras?
Desde Tiger Woods hasta Bernie MadofT, no es difícil
encontrar ejemplos de conductas sin ética. ¿Pero que
hace que la gente tome malas decisiones?
Las investigaciones en genética del comportamiento
nos han enseñado que prácticamente todas las
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características humanas tienen un origen genético, y
que esas diferencias genéticas son una de las
principales causas por las que la gente se comporta de
manera diferente. Así, es probable que algunos rasgos
de personalidad predispongan a los individuos a tener
un comportamiento poco ético. Por ejemplo, un estudio
de criminales de cuello blanco reveló que, en una escalade meticulosidad, estos obtienen puntuaciones
significativamente menores que la población general.
Por otro lado, investigaciones recientes indican que
todos nos comportamos de forma poco ética hasta cierto
grado, y que nos engañamos al respecto a nosotros
mismos a nivel subconsciente. Tal vez quebrantemos
una regla para ayudar a un colega, ignoremos
información que podría afectar negativamente un
argumento que deseamos formular, o mentimos para
evitar una consecuencia negativa, sin darnos cuenta de
que los demás podrían considerar esa conducta poco
ética.¿Por qué lo hacemos? Las evidencias indican que cuando
no notamos que una decisión tiene un componente ético,
ello nos permite comportarnos de una forma egoísta sin
sentirnos mal. Por eso la gente tiende a creer que es más
ética de lo que en realidad es.
Muchos creen que la transparencia y la responsabilidad
aumentan el comportamiento ético. Sin embargo, las
investigaciones al respecto revelan que a menudo tales
acciones aumentan las conductas poco éticas, ya que
provocan que los individuos piensen que la revelación los
absuelve de las responsabilidades éticas de ser objetivos, o
que nieguen en un mayor grado los componentes éticos de
sus decisiones.
De manera irónica, el primer paso para lograr un
comportamiento más ético consiste en admitir ante nosotros
mismos que obedecemos los estándares éticos menos de lo
que solemos admitir.
Como observamos en la viñeta inicial, la toma de decisiones
computarizada realmente se ha incrementado en los años
recientes. Algunos consideran que la crisis financiera que
inició en 2007-2008 se debe a la confianza excesiva en tales
modelos computarizados de toma de decisiones. Los
funcionarios prestamistas que solían tomar decisiones
individualizadas sobre los méritos crediticios a través del juicio personal fueron reemplazados por modelos
computarizados y estadísticos, lo cual dio como resultado
una toma de decisiones mecanizada. Por consiguiente, una
gran cantidad de decisiones se vincularon a un conjunto
común de supuestos, y cuando esos supuestos resultaron
ser erróneos, todo el sistema crediticio se derrumbó y la
economía se colapso.
Además del uso de modelos computarizados de decisión,
el uso de redes sociales como Twitter para compartir
información y el creciente número de “aplicaciones” digitales
podrían estar provocando una sobrecarga de información, de
manera que los hechos y las cifras están reemplazando elanálisis y el pensamiento en la toma de decisiones
humanas. Eric Kessler, de la escuela de negocios Lubin de
Pace University, señala que “lo que está empezando a
determinar las decisiones es lo urgente y no lo importante”.
Los investigadores han empezado a descubrir que las
personas que utilizan demasiada información en realidad
toman peores decisiones que quienes emplean menos
información, o bien, que se inundan de tanta información
que no son capaces de llegar a una decisión.
Los modelos de decisión por computadora tienen algunas
ventajas. Las computadoras son capaces de manejar y
reunir enormes cantidades de datos, y de utilizarlos para
describir tendencias y patrones que un ser humano
simplemente sería incapaz de observar. Las computadoras
tampoco suelen tomar decisiones influidas por las
emociones, o bien, cometer los sesgos y la heurística que se
describen en este capítulo. Por último, los sistemas*Y, %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual
-re"untas obligación de ser objetivas”. ¿Está de acuerdo?
1. ¿Cree que las personas se consideran más éticas de lo ¿Por qué?que en realidad son? ¿Y usted?
3. ¿Cree que siadmitiéramos ante nosotros mismos las
2. Los autores de un estudio señalaron que “las revelado veces en que nos hemos comportado de manera poco nes
pueden exacerbar [la conducta carente de ética] ética se reduciría la probabilidad de que tuviéramos este al hacer
que las personas se sientan absueltas de su tipo de conductas en el futuro?
Fuentes: M. H. Bazcrman y A. E. Tcnbrunscl,Blind Spots: Y/hy We FaU lo Do What’s Right and What to Do About It
(Princeton, N¡: Princeton University Press, 2011); M. H. Bazcrman y A. E. Tcnbrunscl, "Stumbling into Bad
Behavior”,The New York Times (21 de abril de 2011), p. A23; y S. Jayson, “What Propcls Us to Do Bad Things?”,
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c a s o i Toma de decisiones computarizada
8/18/2019 6 - La Percepción y La Toma de Decisiones Individual
http://slidepdf.com/reader/full/6-la-percepcion-y-la-toma-de-decisiones-individual 35/41
computarizados de toma de decisiones en general son más
rápidos que los seres humanos.
No obstante, los sistemas computarizados generan
ciertos errores que podrían limitar significativamente su
utilidad. Aunque las computadoras procesan enormes
cantidades de datos, no son capaces de aplicar la
intuición ni el pensamiento creativo. Como señala elexperto Amar Bhidé: “Un innovador no puede
simplemente basarse en patrones históricos para
apostar sobre las oportunidades futuras". Los
individuos son mucho más proclives a detectar
oportunidades que residen un poco más allá de aquello
que los datos les indican de manera directa. Asimismo,
los grupos de individuos que trabajan en colaboración
pueden analizar y cuestionar los supuestos y las
conclusiones. Las computadoras no son capaces de
considerar de manera activa si su programación tiene
sentido, ni de adaptarse de manera automática cuando
los valores cambian.-re"untas
1. ¿Cuáles son las ventajas específicas de utilizar la
toma de decisiones computarizada? ¿En qué
aspectos las computadoras toman mejores
decisiones que los seres humanos?
2. ¿Cuáles son las desventajas de utilizar
computadoras como herramientas de decisión?
¿Es probable que las computadoras tengan algúnproblema específico en la toma de decisiones, que
los seres humanos no tengan?
3. ¿Cree que los sistemas computarizados de toma
de decisiones pueden tomar en cuenta los
aspectos éticos de manera eficaz? ¿Qué papel
tienen los seres humanos que toman decisiones al
crear alternativas éticas?
4. ¿Existe alguna ventaja en el hecho de
desconectarse por completo del mundo de las
computadoras cuando sea posible? ¿Qué podría
hacer para tratar de conservar su habilidad para
enfocarse y procesar la información de manera
exhaustiva?Fuentes: Basado en S. Beglcy, “I Can’t Think!”,Newsweek (7 de marzo de 2011), www.newswcek.com; A. Bhidc,
“The Judgcmcnt Déficit",Harvard Business Review (septiembre de 2010), pp. 44-53; y T. H. Davenport y J.
H. Silabe, “How Fast and Flexible Do You Want Your Information, Rcally?”,Sloan Management Review 52
(primavera de 2011), pp. 57-62.
;otas
ca s o 2Predicciones que no dieron un buen resultadoConsidere los siguientes ejemplos de predicciones: • Predicción: “Creo que en la actualidad Freddie Mac (FRE) y Fannie
Mae (FNM) están fundamentalmente sólidas. No
• Predicción: “Más gente va a conseguir trabajo este verano” están en riesgo de hundirse [...] Pienso que seguirán en
Vicepresidente Joe Biden (17 de junio de 2010). buena forma” Representante Barney Frank (14 de julio
• Situación: Para agosto, el crecimiento laboral en el sector de 2008). privado cayó dos tercios y el desempleo aumentó
a 9.8 por
• Situación: Solo dos meses después, las compañías hipote
ciento en noviembre.
carias se encontraban intervenidas, y el gobierno se había
• Predicción: “El mercado le indica que algo no está bien comprometido a invertir $100,000 millones en cada una [...]
No obstante, la economía china va a desacelerar" de ellas. Analista de inversiones Marc Faber (3 de mayo de 2010).
• Predicción: “La persona que confío que cambiará la situa
• Situación: La economía china creció 9.5 por ciento du ción de este banco es Bob Steel, por eso en un momento de
rante el resto del año. debilidad le dije que comparara Wachovia” Comentarista
• Predicción: Una bancarrota rápida y preparada de ante de la CNBCJim Cramer (11 de marzo de 2008).
mano para General Motors podría quedar obstruida, lle • Situación: Los inversionistas abandonaron Wachovia
vando a “un largo periodo de bancarrota, que considero rante las siguientes dos semanas, y la compañía estuvo a
podría resultar en la liquidación de la compañía” director punto de hundirse, ya que las acciones perdieron la mitad
general Rick Wagoner (17 de marzo de 2009). de su valor entre el 15 de septiembre y el 29 de diciembre.
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• Situación: El juicio de bancarrota de GM duró solamente
40 días, y para sepdembre la compañía contaba con -re"untas
$43,000 millones en efectivo. 1. A pesar de la dificultad de hacer predicciones, muchas
• Predicción: “Mi opinión a largo plazo es que el mercado a personas
hacen afirmaciones confiadas acerca de lo que la baja aún
funcionará durante varios años, y que los pre ocurrirá en el futuro.
¿Por qué cree que suceda esto? cios de las acciones bajarán mucho
más [...] De manera 2. ¿Qué errores de percepción o de toma de
decisiones que cualquier recuperación que ocurra será la del mer
identifica en tales predicciones? cado bajista”. Roberto Pretcher,
director ejecutivo de la
3. ¿Recuerda alguna predicción que haya hecho y que
compañía de invesdgación Elliot Wave International (27 no haya resultado como esperaba?
de febrero de 2009).
4. ¿Por qué cree que sea tan difícil hacer predicciones
• Situación: El índice 500 S&T subió 64 por ciento desde su exactas?
punto más bajo hacia mediados de diciembre, y las acciones han
tenido un buen desempeño desde entonces.
Fuentes: Basado en J. E. Keating, “The 10 Worst Predicitions for 2010",Foreign Policy (17 de diciembre de 2010),
www.foreignpolicy.com; P. Coy, “Worst Predictions about 2009",Rloomberg Busmessweek (15 de diciembre de
2009), www.busincssweek.com; y O. Coy, "Worst Predictions about 2008”,Busmessweek (12 de enero de 2009),
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;H6#/
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2. Véase L. Ross, “The Intuitive Psychologistand
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3. Véase, por ejemplo, N. Epley y D. Dunning, “Feeling ‘Holier
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in Self- or Social Prediction?”, Journal of Personality and Social
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4. Véase D. M. Cain y A. S. Little, “Everyone’s a Little Bit Biased (even
Physicians)” , JAMA: Journal of the American Medical
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5. Véase, por ejemplo, A. H. Mezulis, L. Y. Abramson, J. S. Hyde y
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11.D. C. Dearborn y H. A. Simón, “Selective Perception: A Note on the
Departmental Identification o f Executives”,Sociometry21, núm. 2
(1958), pp. 140-144. Algunas de las conclusiones planteadas en
este estudio clásico fueron desafiadas recientemente en J. Walsh,
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