- 1 -
DEDICATORIA
Para los profesores por el esfuerzo en la mejora
de la educacin de nuestro Pas
- 2 -
RESUMEN
La presente tesis tiene como objetivo la mejora en el proceso de distribucin de
Primax SA, esta mejora ser en relacin al tiempo de respuesta, costo y
servicio a travs de una gestin basada en procesos. Para cumplir el objetivo
se dispuso de informacin bsica de cada rea de la empresa, as mismo se
eligi un proceso piloto para gestionar el cambio, el proceso elegido fue la
distribucin de gas licuado de petrleo (GLP) en las estaciones de servicio
Primax SA de Lima Metropolitana. La tesis tiene el siguiente orden:
En el primer captulo se formulan los objetivos de la tesis, se justifica el tema,
se indican los alcances, limitaciones y organizacin de la tesis.
En el captulo dos se explica en qu consiste la gestin por procesos, se
describen conceptos y los pasos a seguir para su aplicacin.
En el captulo tres se describe la empresa, su misin, visin, estrategia, sus
productos, clientes, puntos de distribucin y organizacin.
En el captulo cuatro se expone la aplicacin de la gestin por procesos en la
empresa que parte de la descripcin genrica de todos los procesos principales
de la empresa hasta la redefinicin de la estructura, indicadores, forma de
trabajo y carga laboral del proceso piloto elegido previamente.
En el captulo cinco ya teniendo el proceso piloto con un enfoque por proceso
se gestiona este con la herramienta teora de restricciones (Theory of
Contraints, TOC). As mismo se presentan los resultados y el contraste de un
antes y un despus de la aplicacin por proceso. Finalmente se muestran las
conclusiones y recomendaciones que se obtienen de la aplicacin de la gestin
por procesos.
- 3 -
INDICE
RESUMEN ........................................................................................................................... - 2 -
INTRODUCCIN ............................................................................................................... - 10 -
CAPTULO 01
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... - 12 -
2. HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................. - 14 -
3. HIPOTESIS ESPECIFCO ......................................................................................... - 14 -
4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA ........................................................ - 15 -
5. ALCANCES............................................................................................................... - 17 -
6. LIMITACIONES ......................................................................................................... - 18 -
7. ORGANIZACIN DE LA TESIS ................................................................................ - 18 -
8. METODOLOGIA........................................................................................................ - 18 -
CAPTULO 02
1. GESTIN POR PROCESOS ..................................................................................... - 20 -
1.1. PROCESO ......................................................................................................... - 22 -
1.2. NO ES PROCESO .............................................................................................. - 23 -
2. EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI........................... - 25 -
3. IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS .......................................................... - 32 -
3.1. ERRORES TPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIN POR
PROCESOS ................................................................................................................... - 33 -
4. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ............... - 34 -
4.1. MAPA DE PROCESOS ....................................................................................... - 34 -
4.2. TCNICAS GRFICAS PARA EL ANLASIS DE DATOS ................................... - 36 -
5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR ..................................................................... - 39 -
5.1. CICLO DE DEMING ............................................................................................ - 39 -
5.2. TEORIA DE RECTRICIONES (TOC) ................................................................... - 40 -
5.2.1. Los 5 Pasos de Focalizacin ......................................................................... - 42 -
5.2.2. Procesos de Pensamiento ............................................................................. - 42 -
- 4 -
6. FILOSOFAS, METODOLOGAS PARA LA EMPRESA ............................................ - 46 -
6.1. REINGENIERA .................................................................................................. - 46 -
6.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ........................................................... - 49 -
6.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................... - 49 -
6.4. BALANCED SCORECARD ................................................................................. - 50 -
6.5. SIX SIGMA ......................................................................................................... - 51 -
6.6. COSTO ABC ...................................................................................................... - 51 -
6.7. BENCHMARKING .............................................................................................. - 52 -
6.8. TECNOLOGAS DE INFORMACIN .................................................................. - 52 -
CAPTULO 03
1. ALCANCES DE LA EMPRESA ................................................................................. - 53 -
2. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA ............................................ - 54 -
2.1. VISIN ................................................................................................................. - 54 -
2.2. MISIN ................................................................................................................ - 54 -
3. SUS PRODUCTOS.................................................................................................... - 54 -
3.1. COMBUSTIBLE LQUIDO ................................................................................... - 55 -
3.2. COMBUSTIBLE GASEOSO................................................................................ - 55 -
4. SUS CLIENTES......................................................................................................... - 55 -
4.1. COORPORATIVA COESTI S.A........................................................................... - 55 -
4.2. DEALER ............................................................................................................. - 56 -
4.3. INDUSTRIA/MINAS ............................................................................................ - 56 -
4.4. INDEPENDIENTE .............................................................................................. - 56 -
5. SUS PUNTOS DE VENTA ......................................................................................... - 56 -
6. SU ORGANIZACIN ................................................................................................. - 57 -
CAPTULO 04
1. ESTRATEGIA GENRICA DE LA EMPRESA ........................................................... - 60 -
2. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. - 60 -
2.1. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES ......................................................... - 60 -
2.2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ................................................................. - 63 -
2.2.1. Expectativas del servicio en la compra de combustible .................................. - 63 -
- 5 -
2.2.2. Expectativas del servicio de flete ................................................................... - 64 -
2.3. MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA .................................................. - 64 -
2.4. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE ................ - 66 -
2.5. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO .................. - 68 -
2.6. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO ............. - 69 -
2.7. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO ........................... - 70 -
3. SELECCIN DEL MACRO PROCESO PILOTO ....................................................... - 71 -
4. MAPEO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA ..................... - 75 -
4.1. SALIDAS ............................................................................................................ - 77 -
4.2. CLIENTES.......................................................................................................... - 77 -
4.3. SOPORTE.......................................................................................................... - 77 -
4.4. CONTROL.......................................................................................................... - 77 -
4.4.1. PROCESO DE PROGRAMACIN Y SEGUIMIENTO .................................... - 78 -
4.4.1.1. Procedimientos .......................................................................................... - 79 -
4.4.3. PROCESO DE CONTROL DE SCOP ............................................................ - 79 -
4.5. PARTICIPANTES ............................................................................................... - 80 -
4.6. LIDER ................................................................................................................ - 81 -
4.7. STAKEHOLDERS .............................................................................................. - 81 -
4.8. LMITES DEL PROCESO ................................................................................... - 81 -
4.9. ENTRADAS ........................................................................................................ - 81 -
4.10. PROVEEDORES ................................................................................................ - 81 -
4.11. SUBPROCESO DE CARGA ............................................................................... - 81 -
4.11.1. Procedimientos ......................................................................................... - 83 -
4.12. SUB PROCESO DE VIAJE ................................................................................. - 83 -
4.12.1. Procedimientos ......................................................................................... - 84 -
4.13. SUBPROCESO DE DESCARGA ........................................................................ - 84 -
4.13.1. Procedimientos ......................................................................................... - 85 -
4.13.2. Sub Proceso de Facturacin ..................................................................... - 86 -
5. DESARROLLO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA ......... - 88 -
5.1. DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO ......................... - 88 -
5.2. OBJETIVO DEL PROCESO PILOTO .................................................................. - 90 -
5.3. INDICADORES DEL PROCESO PILOTO ........................................................... - 91 -
5.3.1. Factores crticos de xito ............................................................................... - 92 -
5.3.2. Indicadores de resultado ............................................................................... - 92 -
5.3.3. Indicadores de Proceso ................................................................................. - 94 -
5.3.4. Rango de Gestin de los Indicadores ............................................................ - 95 -
5.3.5. Diseo de Medicin para los Indicadores....................................................... - 95 -
- 6 -
5.4. ESTRUTURA ORGANIZATIVA DEL PROCESO PILOTO.................................. - 100 -
5.4.1. Identificacin de Roles y formacin de Equipos ........................................... - 101 -
5.4.2. Dimensionamiento....................................................................................... - 102 -
5.4.3. Poblacin .................................................................................................... - 102 -
5.4.4. Preparacin y Despliegue............................................................................ - 104 -
5.5. SISTEMA DE GESTIN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO .- 105
-
CAPTULO 05
1. RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIN A UNA ESTRUTURA POR PROCESOS .... -
106 -
2. GESTIONANDO LA PARTE FSICA DEL PROCESO ............................................. - 107 -
2.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA ......................................... - 107 -
2.2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA .................. - 110 -
2.3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS AL CUELLO DE BOTELLA .......................... - 116 -
2.4. ELEVAR LAS RESTRICIONES DELSISTEMA .................................................. - 117 -
2.5. MEJORA CONTINUA ....................................................................................... - 118 -
3. GESTIONANDO LA PARTE LGICA DEL SISTEMA ............................................. - 124 -
3.1. RBOL DE LA REALIDAD ACTUAL.................................................................. - 124 -
3.2. NUBE DE CONFLICTO .................................................................................... - 125 -
3.3. RBOL DE LA REALIDAD FUTURA ................................................................. - 128 -
3.4. RBOL DE TRANSICIN ................................................................................. - 130 -
4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS ........................................................................ - 131 -
CONCLUSIONES ............................................................................................................ - 133 -
RECOMENDACIONES .................................................................................................... - 135 -
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... - 136 -
ANEXO 1: REA DE WP ................................................................................................. - 138 -
ANEXO 2: REA DE NUEVOS NEGOCIOS .................................................................... - 139 -
ANEXO 3: REA DE COMERCIAL INDUSTRIA ............................................................. - 140 -
ANEXO 4: REA DE OPERACIONES............................................................................. - 141 -
ANEXO 5: REA DE COMPRA ....................................................................................... - 142 -
ANEXO 6: CLASIFICACIN DE ROLES POR CATEGORAS ........................................ - 143 -
- 7 -
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA - 13 -
Figura 2.1 Diamante del sistema de negocios- 32 -
Figura 2.2: Diagrama de SIPOC...- 35 -.
Figura 2.3: IDEF Box and Arrow Graphics...- 35 -
Figura 2.4: Visin de la cadena de valor..- 36 -
Figura 2.5: Herramienta de estratificacin...- 39 -
Figura 2.6: rbol de realidad actual.- 43 -
Figura 2.7: Nube de conflicto.- 44 -
Figura 2.8: rbol de realidad futura...- 44 -
Figura 2.9: rbol de prerrequisitos- 45 -
Figura 2.10: rbol de transicin- 46 -
Figura 3.11: Organigrama a nivel gerencial de Primax SA.....- 58 -
Figura 4.1: Mapa de procesos nivel 0.. - 65 -
Figura 4.2: Macro proceso de Captacin de Cliente..- 68 -
Figura 4.3: Macro proceso de Atencin del Pedido- 69 -
Figura 4.4: Macro proceso de Distribucin de Pedido...- 70 -
Figura 4.5: Macro proceso de Abastecimiento- 71 -
Figura 4.6: Ventas de GLP 2005 al 2010- 75 -
Figura 4.7: Proceso de Distribucin de GLP en Lima metropolitana...- 76 -
Figura 4.8: Sub proceso de Facturacin..- 88
-
Figura 4.9: Ciberntica, Esquema de Control.- 91 -
Figura 4.10: ndice de Abastecimiento de la EE/SS Carmelo en la semana 1..- 97 -
Figura 4.11: Valoracin del servicio del mes 1 al mes 4- 98 -
Figura 4.12: Tiempo de Ciclo del 01 al 07 de noviembre del 2009..- 99 -
- 8 -
Figura 4.13: Tiempo de Carga del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 100 -
Figura 5.1: Tiempo de Ciclo del Mes de Noviembre del 2009- 108 -
Figura 5.2: Estratificacin para el tiempo de Carga.- 111 -
Figura 5.3: N de Retrasos por planta y por horarios en el periodo de agosto a
noviembre del 2009- 113 -
Figura 5. 4: N de Retrasos del da de la semana por planta en el periodo de agosto a
noviembre del 2009- 115 -
Figura 5.5: Tiempo de Carga en el periodo de agosto a octubre del 2010 (despus de
la gestin)- 117 -
Figura 5.6: Sistema viable para la distribucin de GLP...- 120 -
Figura 5. 7: % de Utilizacin de las cisternas del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 121
-
Figura 5. 8: Horas trabajadas por operario- 123 -
Figura 5. 9: PORCENTAJE Facturas anuladas por operario.- 124 -
Figura 5.10: rbol de realidad actual para la distribucin de GLP- 126 -
Figura 5. 11: Nube de Conflicto para la Distribucin de GLP- 127 -
Figura 5.12: Evaporacin de las Nubes de Conflicto...- 128 -
Figura 5.13: rbol de realidad futura para la distribucin de GLP- 129 -
Figura 5.14: rbol de transicin para la Distribucin de GLP.- 131 -
INDICE DE TABLAS
TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE...- 26 -
Tabla 2.2: Los oficios cambian..- 26 -
Tabla 2.3: El papel del trabajador cambia- 28 -
Tabla 2.4: La preparacin para el oficio cambia.- 28 -
- 9 -
Tabla 2.5: El Enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza..- 28 -
Tabla 2.6: Cambian los criterios de ascenso...- 29 -
Tabla 2.7: Los Valores Cambian- 29 -
Tabla 2.8: Los Gerentes Cambian.- 29 -
Tabla 2.9: Las Estructuras Organizacionales Cambian- 30 -
Tabla 2.10: Los ejecutivos cambian..- 30 -
Tabla 3.1: Punto de venta a nivel nacional de Primax SA- 56 -
Tabla 4.1: Clientes Primax SA...- 62 -
Tabla 4.2: Matriz de priorizacin- 72 -
Tabla 4.3: Formas en la distribucin de pedidos- 74 -
TABLA 4.4: Destinatarios y Expectativas del Proceso Piloto- 89 -
Tabla 4.5: Salidas y Caractersticas de Calidad para el Proceso Piloto- 90 -
Tabla 4.6: Factores crticos en el proceso piloto.- 92 -
Tabla 4.7: Rango de Gestin de los Indicadores- 95 -
Tabla 4.8: Identificacin de Roles- 103 -
Tabla 4.9: Dimensionamiento..- 104 -
Tabla 5.1: Estadstica Descriptica de los tiempos del mes de Noviembre del 2009- 109
-
Tabla 5.2: Horarios de carga en el da...- 112 -
Tabla 5.3: % de Retrasos Nivel de confianza por Horarios y Planta.- 113 -
Tabla 5.4: % de Retrasos nivel de confianza del da de la semana por planta- 115 -
Tabla 5.5: Condiciones necesarias y suficientes para una ptima programacin- 118 -
Tabla 5. 6: Tabla de % por Nmero de Viajes..- 122 -
Tabla 5. 7: Resumen de resultados- 132 -
- 10 -
INTRODUCCIN
La permanencia de una empresa en el tiempo se ve amenazada por la
intensidad de la competencia, la cambiante y exigente expectativa del cliente y
las nuevas normas fiscalizadoras del entorno. Hace que conceptos como buen
servicio al cliente, buena cultura empresarial, adecuada estrategia y
optimizacin de recursos jueguen un papel fundamental en la gestin de las
organizaciones.
A partir del siglo XX la gestin de las organizaciones ha cambiado y ha
comenzado a cuestionar sus premisas para as adaptarse al nuevo entorno,
pero algunas ideas y/o formas de gestionar tienen un arraigo difcil de cambiar.
Esto lo advierte Peter Drucker, en Forbes Magazine (1998) bajo el titulo de
Managements New Paradigmas. A continuacin un prrafo como muestra:
la mayora de los supuestos sobre los negocios, tecnologa y
organizacin, tienen al menos 50 aos como resultado, estamos predicando,
enseando y practicando polticas, que estn cada vez ms en desacuerdo con
la realidad y que son por la tanto contraproducentes.
La presente tesis reemplaza un paradigma sobre la gestin de las empresas
que es la gestin funcional y organizacin vertical por una visin y gestin por
procesos.
En el ao 2008 Primax SA asumi la distribucin de GLP en Lima
Metropolitana por problemas de mal servicio a las EE/SS Primax SA. As se
vislumbro la oportunidad de poder aplicar la gestin por procesos a una
operacin de distribucin de GLP un menos un ao de creacin. En ese sentido
- 11 -
se pretende demostrar los beneficios y cambios estructurales de la aplicacin
de la gestin por procesos.
El cambio se inicio con el conocimiento de los proceso de la empresa luego se
realiz el diagnostico inicial del proceso elegido, en ese punto se comenz a
proponer y gestionar el cambio, luego tras un tiempo prudente a resultados
positivos para la empresa. En ese sentido los objetivos de mejora en tiempo,
costo y servicio tienen mucha relacin con los objetivos de la tesis.
- 12 -
CAPTULO 01
Aspectos Generales
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Primax SA ocup el 24 de las 500 mejores empresas del Per segn la revista
Amrica Econmica publicada en julio del 2009 esto refleja su crecimiento en
tal solo 6 aos de lo cual Primax SA se enorgullece y a su vez se ve frente a un
nuevo reto, que es la permanencia en el xito ya que esto beneficiar tanto a
los accionistas como a los empleados.
- 13 -
Primax SA ha pasado a ser una empresa que ha roto fronteras, gracias a su
estrategia y a la valiosa colaboracin de sus colaboradores, este crecimiento se
refleja en sus ventas pues para el 2009 vendi 438 079 000 galones, lo que
representa un 76% ms con respecto al ao 2004. Ver la figura 1.1 en este
tambin se pude visualizar la porcin de ventas a travs de los grifos o
estaciones de servicio Primax SA siendo este un tipo de cliente.
FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA
49%46%
57%
71%76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2004 2005 2006 2007 2008 2009
galo
ne
s
Mill
on
es
Aos
GRIFOS PRIMAX
TOTAL
% crecimiento /2004
Fuente: Primax SA
Elaboracin: Propia
Este crecimiento hace que Primax SA comience hacer cambios estructurales y
as como otras empresas, cae en un error hasta inconsciente, pues se
comienza a delimitar las reas, para delimitar responsabilidades entre el
personal, asignar los recursos fijos, personal y tecnologa de informacin de
acuerdo a las necesitadas de las reas, esto a la larga sin intensin hizo que el
personal desconozca los proceso de la empresa y sus interacciones.
- 14 -
Adems, tambin la estructura actual repercuti en la gerencia, pues exista
dificultad de llevar la estrategia a la operacin, as mismo dificultaba la
evaluacin sistemtica e integral. Como el personal no conoce lo que hace
cada quien en el da a da, existe exceso de procedimientos, actividades
manuales pues la informacin es aislada en cada rea y no se tienen controles
o estos son inadecuados.
2. HIPOTESIS GENERAL
Al aplicar la Gestin por Procesos en uno clave de la empresa se obtendr
mejoras operativas y de resultado en el mismo originando tambin la
posibilidad de una transformacin gradual en toda la empresa.
3. HIPOTESIS ESPECIFCO
Por ser una tesis con corte aplicativo la hiptesis bien puede pasar hacer el
objetivo de la tesis en ese sentido se tiene los siguientes objetivos
especficos:
a) Resumir las nociones y la aplicacin de gestin por procesos
b) Mapear los proceso de negocio de la empresa.
c) Proponer un cambio organizativo.
d) Gestionar un proceso para obtener mejoras que la empresa puede
visualizar con respecto al:
Tiempo de respuesta hacia el cliente
Costo del proceso
Satisfaccin del cliente
- 15 -
4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA
La revolucin industrial posicion a la empresa en un lugar muy importante
para la sociedad, pues se tena muchas personas acudiendo al trabajo que no
requera de formacin ni cualificacin mano de obra para desarrollar un
trabajo especifico en un cadena de produccin con clara direccin de mando.
En la actualidad las empresas enfrentan nuevos retos y cada vez se hace ms
consciente que hay paradigmas/herramientas que no dan el resultado de antes.
La competitividad y el constante cambio de las expectativas del cliente hace
que el la empresa tenga nuevas caractersticas que marquen la diferencia para
la supervivencia de la misma.
En la actualidad los indicadores de xito de una empresa tienen relacin con la
gestin de la calidad, como referencia se enumera a los 8 principios de gestin
de calidad:
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Desde que apareci la empresa como causa del crecimiento econmico de los
pases (70s y 80s) hasta inicios del siglo XX el esquema organizativo basado
- 16 -
en la jerarqua y la especializacin tuvo xito en las economas de ese
entonces, siendo las caractersticas principales de un esquema organizativo
funcional:
Las rdenes se transmiten de manera vertical de arriba abajo.
Los que estn ms arriba toman decisiones y transmiten a los que estn
abajo y tambin controlan que se cumplan.
Las personas se agrupan en reas segn el tipo de conocimiento que
tienen, as se retiene y potencializa el conocimiento especializado.
Es un esquema organizativo sencillo de representar y fcil de interiorizar
como modelo organizativo.
Pero veamos s el esquema funcional se alinea a algunos de los 8 principios
de gestin de calidad o conceptos de excelencia descritos anteriormente.
Con el principio de Liderazgo el esquema funcional s se alinea pues es fcil
de reconocer quin debe ser el lder (nivel superior) sobre las personas que
tiene a su cargo.
Con el principio de Enfoque de sistema para la gestin el esquema funcional
no se alinea del todo, si bien es cierto que las personas que estn en los
niveles ms bajos trabajan para cumplir los objetivos del nivel superior y as de
manera ascendente. Pero si vemos a la empresa como un todo y no
departamentalmente es posible por la forma de la organizacin, que los
objetivos entre reas se contrapongan o no guarden relacin. Aqu destacamos
que las reas trabajan entre ellas para entregar el producto o servicio pero a la
vez no con el mismo objetivo ni la misma colaboracin pues las reas separan
- 17 -
drsticamente la secuencia de actividades que van aadiendo valor del
producto o servicio para el cliente.
Con el principio Enfoque al cliente (uno de los conceptos de excelencia
ms conocido) el esquema funcional no se alinea pues el cliente no es fcil de
ubicar en el modelo organizacional lo ms cercano sera al inicio y final del flujo
transversal en la organizacin.
Aqu se evidencia que existe un nuevo flujo que no est relacionado con la
jerarqua y la especializacin.
Con los principios de Participacin del personal y la Mejora continua el
esquema funcional no se alinea pues no es ideal para promover la autonoma
de las personas ya que su carcter de mando vertical reduce la toma de
decisiones de las personas de ms abajo, entendindose no hay mejora
continua sin ideas y no hay ideas sin personas autnomas y motivadas.
5. ALCANCES
a) El estudio se enfocar en procesos operativos o principales de la
empresa y no en los procesos estratgicos ni de soporte siendo estos
las 3 grandes clases de procesos.
b) La aplicacin de las herramientas de la gestin por procesos estar
limitada por la influencia del rea de operaciones.
c) La gestin propuesta en el proceso piloto tendr un alcance local (Lima
Metropolitana), es decir no abarcar los procesos en provincia, ni a nivel
nacional.
- 18 -
6. LIMITACIONES
a) El estudio no resolver los problemas comerciales.
b) El estudio no presentar una aplicacin en toda la empresa.
7. ORGANIZACIN DE LA TESIS
La presente tesis consta de 7 captulos:
CAPTULO 01. Aqu se describi el planteamiento del problema, objetivos,
alcances, limitaciones y metodologa.
CAPTULO 02. Aqu se desarroll la teora de la gestin de procesos y las
herramientas importantes que se pueden utilizar en el proceso de mejora o
cambio radical de la empresa, resaltando la Teora de Restricciones (TOC)
como mecanismo para la gestin.
CAPTULO 03. Aqu se dio una breve semblanza de la empresa estudiada, as
como datos internos de la organizacin.
CAPTULO 04. Aqu se mape los procesos de toda la empresa, y se
seleccion un proceso de la misma para la aplicacin y desarrollo de la
propuesta de esta tesis. Se inici con un diagnostico, se defini los procesos,
subprocesos y se propuso una nueva estructura.
CAPTULO 05. Aqu se plasm la gestin utilizando TOC y se compar los
resultados segn los objetivos planteados en la tesis.
8. METODOLOGA
Para realizar el presente trabajo se utiliz la siguiente metodologa con las
siguientes fases:
- 19 -
a) Levantar informacin de la empresa: Se Mape los procesos para conocer
la interrelaciones que existen entre ellos, esto a travs de entrevistas con
personal de cada rea que est involucrado en procesos principales o de
operacin.
Adems en esta etapa se busc datos para elegir el proceso piloto, paso
importante para la demostracin del tema que plantea la tesis.
b) Levantar de informacin del proceso piloto: Ya teniendo el proceso
seleccionado se recab informacin para el contraste entre el antes y
despus de la aplicacin del enfoque por procesos esto en un tiempo de un
ao y medio julio del 2009 hasta diciembre del 2010
c) Gestionar el proceso piloto: Esta gestin se inicia el ltimo medio ao donde
al final se demuestran resultados, se comprueban las ventajas de la gestin
por procesos y se plantean oportunidades de mejoras sustanciales.
- 20 -
CAPTULO 02
Marco terico
1. GESTIN POR PROCESOS
El enfoque por procesos tiene sus inicios en la segunda dcada del siglo XX
por los estudios realizados de Mary Parker Follet en la organizacin
interfuncional y la administracin dinmica donde present varios de los
principios de la gestin por procesos al reevaluar las interacciones
organizacionales, riesgos de las estructuras funcionales y las relaciones de
poder.
En 1947 surge la teora estructuralista que busco el equilibrio entre la
estructura y los recursos humanos, se centr en 4 elementos principales de la
- 21 -
empresa: la autoridad, comunicacin, estructura del comportamiento (divisin
del trabajo) y estructura de formalizacin (normas).
En 1951 Ludwing Von Bertalanffy presenta la teora de sistemas que estudia la
empresa como un sistema social abierto que interacta con otros, todo con un
enfoque de pensamiento multidisciplinario.
En 1954 con la escuela neoclsica caracterizada por su pragmatismo y
orientacin a los resultados dan lugar al nacimiento de la administracin por
objetivos.
En 1957 cobra fuerza la teora del comportamiento donde se pone nfasis en
las personas con la teora de las relaciones humanas en la estructura
organizacional, los procesos y las interacciones organizacionales.
En 1962 con la teora del desarrollo organizacional se dio dinamismo a la teora
del comportamiento en el desarrollo organizacional, se modifica la estructura y
la cultura organizacional para mejorar los procesos y solucionar los problemas
organizacionales orientndose a las personas.
A partir del 1980 han aparecido tcnicas y herramientas que han contribuido a
la evaluacin del pensamiento administrativo, a pesar que muchas de ellas son
profundizaciones de algunas teoras anteriores o reencauchadas. En este
grupo est la reingeniera, el mejoramiento de procesos, la gestin de calidad y
la gestin por procesos que se profundizar ms adelante.
Antes de dar una definicin de gestin por procesos es necesario definir qu es
un proceso.
- 22 -
1.1. PROCESO
La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y
progreso. El proceso tiene muchas definiciones pero todos concuerdan que
es un grupo de actividades estructuradas, designadas para producir una
salida especfica, para un cliente particular. Unas de las definiciones con la
que ms se identifica el autor es:
Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para
conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman
una entrada y le agregan valor para producir una salida.
(Aldo Bresani Torres Prof. Esan)
Adicional a este existen:
Secuencia de actuaciones orientadas a generar un valor aadido sobre
una entrada
(JM Costa i Estany)
Organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y
procedimientos en actividades de trabajo diseadas para generar un
resultado especfico
(EFQM- European Foundation for Quality Management)
Concatenacin de las decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por
diferentes profesionales en un orden lgico y secuencial para producir un
resultado previsible y satisfactorio.
(A. Arcelay)
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas por
requerir cierto insumos (input: productos o servicios obtenidos de otros
- 23 -
proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a
obtener cierto resultados.
(Gestin por proceso Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria,
Sescam Toledo, 21 octubre de 2002)
Conjunto de actividades mutuamente interrelacionados o que interactan,
las cuales transforman electos de entrada en resultados.
(ISO 9001:2008)
1.2. NO ES PROCESO
Complementado la definicin tambin se dir lo que no es proceso. Uno no
es lo mismo que un procedimiento pues un procedimiento es el conjunto de
reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar
para conseguir un resultado, es decir un proceso define que es lo que se
hace, y un procedimiento, cmo hacerlo.
Un proceso o subproceso deber cumplir:
Tiene una misin clara.
Contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
Es susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
Se estabiliza mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por
procesos (tiempo, recursos y costes).
Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
- 24 -
En la actualidad se tienen las siguientes definiciones para la gestin por
procesos:
La gestin por procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica
organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre la
actividades de la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de
modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.
(Business Process Management)
La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se
puede mejorar y disear el flujo de trabajo para hacerlo mas eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los
procesos lo realizan personas y los productos lo reciben personas, y por lo
tanto hay tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y
clientes
(Gestin por proceso Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria,
Sescam Toledo, 21 Octubre de 2002)
Una manera sencilla de entender la orientacin por procesos es compararla
con la manera que uno trabaja un proyecto de mejora en la empresa, la
similitud est en que se tiene un objetivo principal al que todos apuntan, el
personal involucrado no es slo de una rea, existe un jefe del proyecto, las
actividades e influencia son de manera transversal en la empresa as como
tambin los cambios que uno quiere lograr a travs del proyecto. As mismo
existe una diferencia importante, es que el proyecto tiene un carcter temporal
- 25 -
mas no as el enfoque por procesos ya que es tiene un carcter permanente y
de mejora continua.
La aplicacin del enfoque por procesos redefine algunos aspectos en la
empresa como en su estructura, forma de comunicacin, mecanismo de
control, sentido de la propiedad y clientes. La forma como redefine o cambia
estos aspectos en la empresa se detallar en el siguiente tem.
2. EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI
La ya conocida estructura piramidal tiene sus inicios en 1776 cuando Smith
public sus ideas de divisin del trabajo, se adapt bien a un ambiente de alto
crecimiento, pues si la empresa quera crecer le bastaba con agregar
trabajadores en la base del organigrama y luego ir colocando los
administrativos de arriba. Tambin este modelo piramidal se acopla bien para
el control y la planificacin ya que los supervisores podan obtener un
desempeo uniforme de sus obreros, planear y controlar los presupuestos, de
la misma forma los supervisores de los supervisores.
En este punto ya sabemos que la forma de organizacin jerrquica ya no aplica
para la nueva realidad en este siglo XXI pues se expuso en la justificacin de la
presente tesis (Captulo 1), de lo cual se puede resumir que las condiciones del
mercado han cambiado bsicamente en 3 aspectos: el cliente, los
competidores y el cambio. En ese sentido los clientes asumen el mando, la
competencia se intensifica y el cambio se vuelve constante.
Bueno hasta ahora no sabemos cules son las diferencias importantes entre
una organizacin funcional y una por procesos? Para responder a esta
- 26 -
pregunta detallaremos los aspectos de la empresa donde se muestran los
cambios importantes detallando as las caractersticas de una empresa basada
con un enfoque por procesos convirtindose as en la organizacin del siglo
XXI.
a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos
de proceso.
TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
Para un proceso las personas trabajan de
manera dispersa aisladas dentro de la
empresa.
Para un proceso las personas trabajan
juntas
En la empresa se forman reas
funcionales. Las personas pertenecen a
una sola rea funcional
En la empresa se forman equipos de
proceso de diferentes tipos. Las personas
pueden pertenecer a varios equipos
Las personas al realizar un proceso tienen
diferentes objetivos.
La personas al realizar un proceso tienen
los mismos objetivos.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional.
TABLA 2.2: LOS OFICIOS CAMBIAN
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
El trabajo es en serie, especializado, es la
repeticin de la misma tarea.
La lnea de separacin del trabajo de los
miembros del equipo se desdibuja.
- 27 -
El trabajador al realizar el oficio no le
importa conocer el proceso.
Los miembros de equipos de proceso son
responsables de los resultados del
proceso.
Existe trabajo que no agrega valor como
la verificacin, la espera, la conciliacin, el
control y el seguimiento.
El trabajo es mas multidimensional, se
vuelve ms sustantivo agrega valor a la
empresa.
El oficio es sencillo, de rutina, no
calificado.
El oficio es complejo y ms remunerado y
es para gente ms capacitada.
El desarrollo del trabajador es escalar
jerrquicamente.
El trabajador buscar ampliar sus
horizontes, aprender ms, abarcar mayor
parte del proceso.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado.
TABLA 2.3: EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
La empresa contrata personal y espera
que siga las reglas.
La empresa contrata personal para que
siga sus propias reglas.
El trabajador no tiene poder de decisin. El trabajador es necesariamente persona
facultada.
Un supervisor dirige el trabajo. Los equipos tienen obligaciones para con
la organizacin, como fechas lmites ya
pactada, metas de productividad y normas
de calidad.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
d) La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin.
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TABLA 2.4: LA PREPARACIN PARA EL OFICIO CAMBIA
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
El entrenamiento aumenta las destrezas y
la competencia, ensea el cmo.
La educacin aumenta la perspicacia y la
compresin, ensea el porqu.
Puestos no cambiantes. El puesto es vagamente definido, ideal
para un ambiente de cambio y flexibilidad.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
e) El enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza de
actividades a resultados
TABLA 2.5: EL ENFOQUE DE MEDIDA DE DESEMPEO Y
COMPENSACIN SE DESPLAZA
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
La empresa paga a las personas por su
tiempo.
La empresa paga a las personas por el
valor que generan.
La empresa mide a los trabajadores por
eficiencia en u trabajo estrecho pero
definido.
La empresa mide a los trabajadores por el
valor que crean.
La recompensa por rendimientos es alza
de sueldos
Existe un bsico estable en el sueldo y las
recompensa por rendimiento es una
bonificacin.
La paga est relacionado a la jerarqua,
mas alta ms dinero gana.
La contribucin y el rendimiento son las
bases principales de la remuneracin.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.
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TABLA 2.6: CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
El ascenso a un nuevo puesto es funcin
del rendimiento.
El ascenso a un nuevo puesto es funcin
de la habilidad.
Es ascenso es una recompensa. Es ascenso es un cambio.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos
TABLA 2.7: LOS VALORES CAMBIAN
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
Las personas trabajan para su jefe. Las personas trabajan para el cliente.
Solo hay discursos de buenos valores
tiles pero sin un sistema administrativo
que lo haga realidad.
Los gerentes no se disputan las fallas,
jurisdiccin o recursos. Su foco es la
satisfaccin del cliente.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores
TABLA 2.8: LOS GERENTES CAMBIAN
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
Gran parte del tiempo de los gerentes
supervisan controlan y verifican el puesto
de trabajo debido a que los procesos son
complejos ocasionando buena cantidad de
trabajadores con oficios simples.
Los gerentes tienen ms tiempo para
ayudar a sus empleados a realizar un
trabajo ms valiosos y ms exigente.
El gerente es un entrenador/facilitador del
equipo de proceso.
Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboracin: Propia
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i) Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas
TABLA 2.9: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
El departamento funcional es importante
pues determina entre otras cosas: cmo
se organiza el trabajo, los mecanismos de
control y seguimiento, las lneas de
comunicacin y la toma de decisiones.
Se transfiere las decisiones relativas al
trabajo al equipo del proceso, estos se
comunican con quin sea necesario y el
control est en manos de las personas que
ejecutan el proceso. El aspecto
organizativo disminuye de importancia.
La relacin de gerente trabajador es de
uno a siete pues de de carcter de
supervisin.
La jerarqua organizacional disminuye
pues la relacin gerente trabajador es de
uno a treinta ya que el gerente se vuelve
entrenador.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a lderes
TABLA 2.10: LOS EJECUTIVOS CAMBIAN
ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS
Los ejecutivos estn divorciados de las
operaciones. Su preceptiva sobre la
empresa que manejan es financiera.
Los ejecutivos son lderes capaces de
influir y reforzar los valores y creencias de
los empleados con sus palabras y hechos.
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
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A manera de resumen y con el fin de relacionar los cambios en la organizacin
por realizar un enfoque por procesos se utilizar el diamante del sistema de
negocios de Hammer and Company (ver figura 2.1).
El primer punto superior son los procesos de negocio de la compaa: la forma
en que se lleva a cabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero,
sistemas administrativos y medicin; y el cuarto, su cultura: las cosas que
valoran los empleados y en las cuales creen.
Siguiendo el orden del diamante del sistema de negocios vemos que al cambiar
los procesos del negocio las personas comienzan a realizar oficios
multidimensionales y se estructuran en equipos, a su vez los sistemas
administrativos tienen que ser apropiados para medir y pagar al equipo de
proceso. Ya a estas alturas diremos sin equivocarnos que la forma como se
evala el desempeo forma los valores y creencias en los trabajadores.
Valores y creencias que sern las bases de los diseos de los procesos
volviendo as a cerrar el diamante.
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FIGURA 2.1 DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
OFICIOS Y ESTRUCTURAS VALORES Y CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION Y MEDICION
Fuente: 1992 por Hammer and Company
Elaboracin: Propia
3. IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS
Genricamente daremos unas 5 pasos:
a) Definir el mapa de procesos
Se identifica los diferentes tipos de procesos y sus relaciones entre ellos
acotndolo con cierta precisin pero se recomienda trabajar solo con lo ms
significativo y no obsesionarse por los detalles. Este paso lo lidera la
gerencia con toda la directiva.
b) Seleccionar el proceso piloto
Elegir un proceso estable con relevancia de la empresa donde vamos a
desarrollar la gestin por procesos, se recomienda uno de operaciones
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considerando que el lder de este proceso debe ser el jefe del rea funcional
ms relacionada.
c) Mapeo del proceso piloto
Se mapea niveles inferiores para tener mayor entendimiento del
funcionamiento del proceso as mismo se definen: las entradas, salidas,
relacin entre los subprocesos as mismo los procedimientos importantes
del proceso.
d) Desarrollo del proceso piloto
Se definen la misin, objetivos e indicadores del proceso adems la
sistemtica de gestin para el seguimiento y mejora. Aqu se establecen
responsabilidades, reuniones, etc. Todo esto siempre evitando el exceso de
detalle y documentacin.
e) Aplicar gestin en el proceso piloto
Aplicar la sistemtica de gestin elegida. Viendo temas como:
Establecimiento y seguimiento de objetivos, relaciones clientes proveedor,
anlisis de no conformidades, desarrollo de ideas de mejora, etc.
Luego ya teniendo resultado con el piloto se procede el despliegue al resto
de procesos, se repetir los ltimos 4 pasos progresivamente y sin pausa.
3.1. ERRORES TPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIN
POR PROCESOS
a) Falta de compromiso de la alta gerencia.
b) No asignar tiempo ni recurso para el cambio.
- 34 -
c) Montar un sistema paralelo y sin utilidad para el da a da.
d) Retrasar la puesta en marcha por querer detallar demasiado
implantarlo bruscamente.
e) No sensibilizar y comunicar a las personas.
4. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
4.1. MAPA DE PROCESOS
Es la visin general de las interrelaciones de los procesos en la empresa.
Modelar procesos tienen varios niveles comenzado del nivel 0 donde uno
identifica los macro procesos con una visin total de la empresa, luego
cuando uno comienza a explotar estos macro procesos y conocer a mas
detalle sus procesos internos, entonces diremos ah que estamos en el nivel
1, el modelado de procesos puede tener ms de 2 niveles, est ntimamente
vinculado a la complejidad de los procesos, no olvidar que uno modela
procesos cuando describe el qu, ya cuando uno comienza a decir el
como, est describiendo los procedimientos.
A esta herramienta se acopla muy bien estas 3 herramientas bsicas:
a) Diagrama de SIPOC
Se identifica los proveedores, que proporcionan los Inputs de los
procesos y los clientes que recepcionan los Outputs de los procesos.
Tal como se observa en la figura 2.2.
- 35 -
FIGURA 2.2: DIAGRAMA DE SIPOC
Fuente: Cravez, 2001 Procedimiento para la mejora de procesos tursticos. Tesis en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas.
b) Modelamiento IDEF
El modelamiento IDEF bsicamente tiene la convencin que un
rectngulo representa al proceso; fechas que ingresan por la izquierda
son las entradas; fechas que salen por la derecha son las salidas,
fechas que ingresan por parte superior son normativizas, polticas o
leyes que rigen al proceso; y fechas que ingresan por la parte inferior
son los elementos de soporte del proceso. Tal como se observa en la
figura 2.3.
FIGURA 2.3: IDEF BOX AND ARROW GRAPHICS
Fuente: www.idef.com/IDEF0.htm
- 36 -
c) Cadena de Valor
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generado valor al cliente
final. Descrito por Michael E. Porter. Se muestra el detalle en la figura
2.4.
FIGURA 2.4: VISIN DE LA CADENA DE VALOR
Fuente: Michael Porter (1985)
4.2. TCNICAS GRFICAS PARA EL ANLASIS DE DATOS
a) Diagramas de flujo
Es una representacin grfica que muestra los pasos de un proceso,
este diagrama provee excelente documentacin y es herramienta til
para examinar cmo se relacionan uno con otros los pasos de un
proceso.
b) Grfico de Pareto
Es una forma especial de grfico de barras verticales en el cual ayuda
determinar que problemas resolver y en qu orden.
c) Diagrama de causa y efecto
- 37 -
Representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas
que lo influyen. En l se ilustran en forma de espina de pescado las
diferentes causas que afectan a un proceso, identificndolas y
relacionndola una con otras.
Para cada efecto surgirn varias categoras de causas principales que
pueden ser resumidas en las llamadas 4MS: Mano de Obra, Maquinaria,
Mtodo y Materiales. Para el sector servicio se recomienda usar las
4PS: Personas, Polticas, Procedimiento y Planta.
d) Grfico de Tendencia
Son usados para representar datos visualmente. Se utilizan para
monitorear un sistema para ver si el promedio a largo plazo ha
cambiado. Es comn graficas los resultados de un proceso a medida
que varan con el tiempo.
e) Histograma
De la misma forma que el Pareto trabaja con datos por atributos,
(servicio, tipo de defecto, riesgo de seguridad, etc.) el histograma toma
datos de mediciones (temperatura, dimensiones, etc.) y muestra a su
vez su distribucin. Esto es til pues sabemos que todos los eventos
repetitivos producirn resultados que varen en el tiempo.
f) Diagrama de Dispersin
Este diagrama es usado para estudiar la posible relacin entre dos
variables. Este diagrama se usa para probar posibles relaciones de
causa y efecto; no puede probar que una variable cause a la otra, pero
- 38 -
s aclara si existe alguna relacin y la intensidad que puede tener la
misma.
g) Grfico de control
Es un grfico de desarrollo con lmites de control estadsticamente
determinados estos se denominan Lmite de Control superior (LCS) e
Inferior (LCI), a su vez se colocan equidistantes a ambos lados de la
lnea que indica el promedio de un proceso.
Los lmites de control son calculados tomando datos de un proceso
mediante muestras e introduciendo los promedios de las muestras en
formulas apropiadas; se pueden graficar estos promedios de las
muestras si caen dentro o fuera de los limites de control o bien saber si
forman trayectorias anormales.
Si tenemos puntos fuera de los lmites o bien formado trayectorias
anormales entonces podemos decir que nuestro proceso est fuera de
control. Siempre tener presente que control no necesariamente
significa que el producto o servicio reunir sus necesidades; solamente
significa que el proceso es consistente.
h) Estratificacin
Es una herramienta de medicin que analiza la posibles causas de
variabilidad que una variable(s) (X) puede causar a l resultado (Y) utiliza
preguntas para estratificar como: Qu, Cundo, Dnde y Quin la
herramienta se esquematiza en la figura 2.5.
- 39 -
FIGURA 2.5: HERRAMIENTA DE ESTRATIFICACIN
Se dispone
de datos para calcular esta
mtrica?*
Estos
mtricas ayudan a
predecir Y?
Preguntas Sobre
el Proceso
HOJA EVALUACIN
Factores para la Estratificacin
(X Variables)
Mtricas
(SALIDA Y)
1
2 3
4
5
6
* Definir si se requiere Data Nueva o Existente
ESTRATIFICACIN
Fuente: Fase de Diagnstico en Six Sigma.
5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR
5.1. CICLO DE DEMING
Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
tambin llamado Crculo de Deming, sus pasos son: Planificar, hacer,
verificar y actuar viene de de las siglas PDCA (Plan, Do, Check, Act).
a) Planificar
Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtenerlos.
b) Hacer
Implementar los nuevos procesos
c) Verificar
Pasado un tiempo ya contemplado se contrasta los resultados con el
objetivo, se documenta las conclusiones
- 40 -
d) Actuar
Se modificar el proceso segn las conclusiones del paso anterior, aqu
tambin da pie para iniciar nuevamente el ciclo.
5.2. TEORIA DE RECTRICIONES (TOC)
Es una filosofa administrativa creada a mediados de los aos 80s, por el
fsico israelita Eliyahu M. Goldratt. El sostiene que la teora de restricciones
(TOC) es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de
naturaleza humana, la TOC busca generar continuamente ms de la meta
de un sistema.
Los resultados1 de la implementacin del TOC en las empresas son:
Reduccin del tiempo de entrega en un 69%.
Mejora del cumplimiento de las entregas en un 60%.
Reduccin de los niveles de inventarios en un 50%.
Incremento en los ingresos en un 68%.
Para entender su forma de aplicar comenzaremos recordando que las
empresas son sistemas complejos y normalmente a estas lo dividan en
subsistemas cayendo en grandes consecuencias como es la falta de
sincronizacin entre los subsistemas dando lugar a no lograr la eficiencia
del sistema como bien lo dice W. Edward Deming:
Si los varios componentes de una organizacin estn optimizados, la
organizacin no estar optimizada.
1 The World of Theory of Constraints, Vicky y Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press,
2000
- 41 -
W. Edward Deming
Otra consecuencia es la creacin de conflictos inherentes entre polticas de
diferentes funciones tratando de alcanzar los mimos objetivos superiores
del sistema. Como es el caso tpico de conflicto del rea de compras con el
rea de operaciones una buscando la reduccin de costo y la otra
buscando la calidad del producto.
Para iniciar su aplicaron TOC revela que todo sistema complejo t iene una
simplicidad inherente, pues al examinar las interdependencia del sistema,
se revela que hay pocos puntos que uno tiene que impactar para impactar
al sistema complejo. En conclusin muy pocos factores gobiernan el
desempeo del sistema.
A su vez TOC redefine cmo se debe medir al sistema proponiendo 3
medidas que a continuacin se exponen:
a) Trput
La velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta.
b) Gastos Operativos
Todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de meta.
c) Inversin
El dinero atado a la organizacin.
Entonces segn la simplicidad inherente que pocos factores gobiernan el
sistema existen restricciones que limitan al Trput (indicador ms
importante) estos son: cuellos de botellas para el aspecto fsico del sistema;
y conflicto raz para el aspecto lgico del sistema viniendo hacer estos las
restricciones del sistema.
- 42 -
Estas restricciones no tiene ninguna connotacin negativa todo lo contario
nos permiten encontrar los elementos de mejora del sistema.
5.2.1. Los 5 Pasos de Focalizacin
Son usados para alcanzar mejoras sustanciales a travs de la restriccin
del aspecto fsico del sistema, es un proceso de mejora continua y estos
pasos han servido para desarrollar soluciones probadas en: produccin,
distribucin, proceso de ventas, administracin de proyectos entre otros.
Estos sin 5 pasos son:
a) Identificar las restricciones del sistema.
b) Decidir como explotar las restricciones del sistema.
c) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
d) Elevar las restricciones del sistema a travs de buscar o invertir en
capacidad adicional o alternativas.
e) Si, en un paso precio se ha roto la restriccin, volver al paso a) pero
no permitir que la Inercia se convierta en una restriccin del sistema.
5.2.2. Procesos de Pensamiento
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempea
optimo de uno de los 5 pasos, estos procesos son utilizados para vencer
dichos bloqueos del aspecto lgico del sistema.
Es un conjunto de herramientas lgicas que permiten responder 3
preguntas: Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? y Cmo causar el
cambio? Estas herramientas son:
- 43 -
a) rbol de la realidad Actual (ARA)
Que sirve para encontrar el problema raz del asunto primario
seleccionado, cavando cuidadosamente en cada encontrada con el
fin de encontrar el problema raz. Tal como se muestra en la figura
2.6.
FIGURA 2.6: RBOL DE REALIDAD ACTUAL
Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute
b) Nube o Diagrama de conflicto
Sirve para determinar el rea del conflicto que est impidiendo lograr
el objetivo comn. De esta herramienta se extrae una inyeccin o
solucin supuesta al problema raz. Tal como se muestra en la figura
2.7.
- 44 -
FIGURA 2.7: NUBE DE CONFLICTO
Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute
c) rbol de realidad futura (ARF)
Con esta herramienta se busca visualizar la solucin encontrada,
donde se encontrarn aspectos positivos y negativos, que
determinarn si la solucin es viable o no. Se muestra el detalle en la
figura 2.8.
FIGURA 2.8: RBOL DE REALIDAD FUTURA
Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute
- 45 -
d) rbol de prerrequisitos (APR)
Esta herramienta muestra los obstculos encontrados en el objetivo
ambicioso validado en el ARF, a su vez los objetivos intermedios y
las acciones necesarias para el logro del mismo. Es un paso a la
planeacin. Tal como se muestra en la figura 2.9.
FIGURA 2.9: RBOL DE PRERREQUISITOS
Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute
e) rbol de transicin
Es el rbol con el cual se realiza la planeacin del objetivo o solucin
encontrada para su ejecucin. Se muestra el detalle en la figura
2.10.
- 46 -
FIGURA 2.10: RBOL DE TRANSICIN
Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute
6. FILOSOFAS, METODOLOGAS PARA LA EMPRESA
6.1. REINGENIERA
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.2
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro
conceptos claves:
a) Fundamental:
Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un Negocio,
el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su
2 F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo- Reingeniera de Procesos
- 47 -
empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta
manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre
los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas
las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo
que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo.
Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar
la reingeniera (BPR: Business Process Reenginering) se centran
exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn
momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en
lo que una empresa debe ser y no en lo que es.
b) Radical
El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de
hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.
Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no
ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
c) Espectacular
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Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica
la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o
modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no
emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%,
reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado
del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la
compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras
medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad.3
d) Procesos
El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y
Champy es: "procesos". Sin duda alguna, esta es la palabra ms
importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin
merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la
empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas,
especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba,
estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.
3 F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo- Reingeniera de Procesos
- 49 -
6.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Es una estrategia orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. Esta estrategia de gestin utiliza tres
conceptos. Gestin: pasos como planificar, organizar, controlar y liderar;
total: con visin amplia de la organizacin ; y calidad: con las definiciones
usuales y con todas su complejidades liderando en esto la satisfaccin del
cliente.
6.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
En la actualidad necesitamos que los procesos requieran ser gestionados
en un dominio especfico de un sistema informtico. Ello, constituye el foco
de iniciativas de automatizacin e integracin de informacin, necesarios
para responder gilmente a los cambios exigidos por la dinmica del
mercado.
La gestin por procesos en estas condiciones ha dado origen a una nueva
etapa denominada Business Process Management (BPM).
Como concepto de BPM nos quedaremos con al de Khan Rashid:
Es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos
para incrementar la rentabilidad de un negocio
Khan Rashid
De otra manera se pudiera decir que es el resultado de la tecnologa ms
la reingeniera lo cual logra el mejoramiento de la gestin de los procesos,
la claridad en la direccin estratgica, alineamiento de los recursos de la
empresa y disciplina en el mejoramiento continuo.
- 50 -
Cabe decir que a la tecnologa aplicada a la gestin de procesos se le llama
Business Process Management System (BPMS).
La aplicacin de BPM en las empresas trae una serie de beneficios que
resumiremos en los siguientes:
a) Visibilidad de los procesos de la empresa.
b) Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio.
c) Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes
sistemas.
d) Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada
con los objetivos de la empresa.
e) Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de
manera automtica y sin participacin de usuarios tcnicos.
f) Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir
actividades ineficientes en menores costos a travs de uso de
tecnologa enfocada a procesos.
g) Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir
tecnologa ya preparada para abordar el cambio.
6.4. BALANCED SCORECARD
El BSC puede entenderse en dos aspectos: uno como un conjunto de
definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a
todo el personal involucrado. En el segundo aspecto apoya el control de
- 51 -
avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los
resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en
el primer aspecto ms que en el segundo.
Entonces se pude resumir que es dos herramientas de gestin en una:
a) Un lenguaje para moldeamiento y comunicacin de la estrategia.
b) Un mecanismo para control de avance de la estrategia.
6.5. SIX SIGMA
Es una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la
productividad mediante la reduccin de la variabilidad en todos los
procesos, utiliza un conjunto de mtodos y herramientas, muy rigurosas,
diseadas con el nico propsito de producir una mejora dramtica en: la
calidad del trabajo, rentabilidad, satisfaccin del cliente y trabajador, y el
liderazgo del negocio.
Su significado tcnico es tener como parmetro estadstico la existencia de
solo 3.4 defectos por un milln de oportunidades.
6.6. COSTO ABC
Es una metodologa de costeo cuyo propsito es encontrar asociacin entre
todos los rubros de costos y cada uno de los productos / Servicios de la
empresa. Surge por la incapacidad de los sistemas de costeo tradicionales
para lograr exitosamente la tarea de llegar a un costo total de los productos.
- 52 -
El ABC propone una ruta diferente para relacionar los costos con los
productos, este enfoque propone que los costos son generados por los
recursos que se consumen las actividades desarrolladas por una empresa.
6.7. BENCHMARKING
Es un proceso continuo de medicin del producto y servicio de la empresa
contra el competidor ms calificado o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.
El enfoque que propone es: conoce tu operacin: fortaleza y debilidades;
conoce a tus competidores o lderes del sector; e incorpora lo mejor
aprende de los lideres, gana superioridad.
6.8. TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Conjunto de componentes interrelacionados que recopilan o recuperan,
procesan, almacenan y distribuyen informacin proveniente del entorno y
las operaciones internas de una organizacin, con el fin de apoyar las
funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicacin, la
coordinacin, el control el anlisis y la visualizacin.
Para la empresa es una solucin organizacional y gerencial basada en
tecnologa de informacin, a un reto u oportunidad que enfrenta la empresa.
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CAPITULO 03
Aspectos Generales de la Empresa
1. ALCANCES DE LA EMPRESA
PRIMAX SA es una empresa mayorista de combustible la tercera mejor en
ventas debajo de Petro Per y Repsol. Est presente en las diversas y
complejas industrias del mercado, operaciones mineras, pesca y red de grifos
siendo este ltimo su cliente bandera, cabe decir que Primax SA tambin
posee Estaciones de Servicio propios a nivel nacional.
Historia:
- Set. 1994: Shell vende el primer galn de combustible en el Per
-Jun. 2000: Romero Trading vende su primer galn de combustible
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- Ago. 2004: Compra de Shell en Per
- Nov. 2005: Nace PRIMAX SA en Per
- Ago. 2006: Compra de Shell en Ecuador
- Nov. 2007: Nace PRIMAX SA en Ecuador
- Set. 2008: Compra de Repsol en Ecuador
Giro de la empresa: Comercial compra y venta de combustible, con cero Stock.
Direccin Fiscal: Nicols Arriola N 740 La Victoria Lima,
Nmero de empleados: ms de 500 personas.
2. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA
2.1. Visin
Ser el mejor proveedor mayorista & Retailer del mercado peruano,
reconocido por la calidad de sus productos y la calidez y excelencia del
servicio en sus estaciones.
2.2. Misin
Convertir nuestro servicio en Planta de abastecimiento y Estaciones de
Servicio en un lugar donde nuestras actividades se realicen en un ambiente
de respeto al ser humano y contribuyan al desarrollo de nuestros
empleados, accionistas y de la sociedad.
3. SUS PRODUCTOS
Primax SA como mayorista tiene una variedad de combustible destinado al
mercado automotriz y maquinaria industrial, estos productos son:
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3.1. COMBUSTIBLE LQUIDO
Para el mercado automotriz encontramos la Gasolina 97, 95 y 84 octanos
mas el petrleo diesel donde el 97 es la gasolina Premium llamada G-Prix y
el diesel toma el nombre de Max-D.
Para la industria se tiene los petrleos industriales como R-500, R-6. RC-
250 entre otros.
3.2. COMBUSTIBLE GASEOSO
Primax SA como mayorista comercializa el gas licuado de petrleo (GLP) y
Primax SA como red de grifos el gas natural vehicular (GNV) debido a que
la distribucin de este ltimo es por viaductos subterrneos.
4. SUS CLIENTES
4.1. COORPORATIVA COESTI S.A.
Empresa subsidiaria de Primax SA conformada por una red de estaciones
de combustible a nivel nacional. Esta red de grifos Coesti SA4 mas los
grifos afiliados o Dealer vienen a ser el principal cliente debido a las
ganancias percibidas, a la vez es juega un papel importante en la
presentacin de la marca.
As Primax SA abarca el otro escaln en la cadena de abastecimiento
teniendo en lima metropolitana 37 Estaciones Coesti SA y 97 Dealer, en
provincia tiene 114 estaciones de Coestis y Dealers.
4 Mayor referencia www.primax.com.pe
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4.2. DEALER
Es un grifo o red de grifos que se afiliaron a Primax SA, franquicias que
duran aproximadamente 5 aos renovables donde se cuida que tenga los
mismo estndares de calidad en el servicio y como es lgico est obligado
a comprar el combustible slo a Primax SA.
4.3. INDUSTRIA/MINAS
Conformado por empresas donde se utiliza maquinaria pesada o calderos.
Entre los principales se encuentran las mineras en el interior del pas y las
pesqueras en el litoral del pas.
4.4. INDEPENDIENTE
Son estaciones de servicios independientes a nivel nacional, forman un
mercado ms pequeo que los clientes anteriores pero su potencial es que
a un futuro se afilien a la marca.
5. SUS PUNTOS DE VENTA
Primax SA como empresa mayorista de combustible efecta la entrega de
producto es en las plantas de combustible a nivel Nacional (tabla 3.1):
TABLA 3.1: PUNTO DE VENTA A NIVEL NACIONAL DE PRIMAX SA
PLANTA DE
ABASTECIMIENTO DIRECCIN
Terminal de Piura Carretera Antigua Sullana km 4.38 Zona Industrial. Piura
Piura
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Terminal de Talara Carretera Negritos s/n Zona Industrial Tanque Tablazo.
Talara - Piura
Terminal de Eten Playa Lobos s/n. Lambayeque Chiclayo
Terminal de Salaverry Calle Felipe Santiago Salaverry N 100. Trujillo - La Libertad
Terminal de Chimbote Av. Brea y Parias km. 421 Chimbote Ancash
Terminal de Supe Calle Callao N 449. Barranca Lima
Terminal de Mollendo Apurmac s/n Barrio Incln. Mollendo Arequipa
Terminal de Ilo Av. Mariano Lino Urquieta. Moquegua Ilo
Terminal de Cuzco Planta de abastecimiento San Jernimo Cusco
Terminal de Callao Av. Nstor Gambeta N 1265 Callao Lima
Terminal de Conchan Carretera Panamericana Sur km 26.5 Pachacamac Lima
Fuente: Primax SA
Elaboracin: Propia
6. SU ORGANIZACIN
Primax SA Actualmente tiene una organizacin jerrquica dividida en
departamentos funcionales ver figura 3.1, en la que identificamos 9
departamentos funcionales dirigido por un gerente, con fines de anlisis para
los prximos captulos lo diferenciaremos quin pertenece a procesos de
soporte y quin no. En ese sentido 3 son reas de apoyo o soporte5: RRHH,
contabilidad, y sistemas y los otros 6 reas tienen funciones ms alineadas al
negocio de Primax SA que llamaremos reas de procesos de negocio.
Siguiendo el anlisis detallaremos cmo es su organizacin de estas reas de
proceso de negocio que es la que ms nos interesa (Ver Anexos del 1 al 5).
5 Por fines de resumen no se considero todos procesos de soportes como es Ingeniera,
Mantenimiento, Legal, Seguridad, entre otros.
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FIGURA 3.11: ORGANIGRAMA A NIVEL GERENCIAL DE PRIMAX SA
GERENTE GENERAL
DIRECTORIO
GERENTE DE
INDUSTRIA
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
NUEVOS NEGOCIOS
GERENTE DE COMPRAS Y
ABASTECIMIENTO
GERENTE DE
RR.HH
GERENTE DE
WP
SUB GERENTE GERENAL
GERENCIA DE
CREDISTOS Y
COBRANZAS
GERENTE
DEAELER
GERENTE
DE COESTI
GERENTE DE SISTEMAS
GERENTE DE CONTABILIDAD
Fuente: Primax SA
Elaboracin: Propia
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CAPTULO 04
Transformacin hacia una Gestin
Por procesos
Recordemos que la gestin por procesos no tiene un fin por s mismo si no es
un medio, un modelo de organizativo/gestin que debe ayudar a la estrategia.
En el captulo 02 se establecieron los pasos genricos para la aplicacin de la
gestin por procesos, pasos que se desarrollan en este captulo, donde
siempre se tuvo presente la estrategia de la empresa pues ella es la base para
definir los objetivos, responsabilidades y pautas de gestin.
- 60 -
1. ESTRATEGIA GENRICA DE LA EMPRESA
En el captulo 3 se conoci la visin y misin de la empresa y como sabemos
esta es consecuencia de la estrategia, en ese sentido podemos decir que la
estrategia genrica de la empresa es:
Teniendo como fortaleza la garanta de tener productos de calidad para el
mercado, Primax SA afianza su estrategia en el servicio aspectos como el
tiempo de respuesta, procedimientos giles en el da a da, buena disposicin
y sobre todo garantizando el abastecimiento de todos sus clientes.
2. MAPA DE PROCESOS
El mapeo de procesos de la empresa se inici con conocer los clientes y
proveedores luego se procede a reunirse con representantes de cada rea
funcional para comenzar a bosquejar y armar los procesos que existen en la
empresa, que a continuacin detallaremos:
2.1. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES
Como aclaracin para el desarrollo del captulo se har viendo a Primax
como empresa mayorista y no como red de grifos.
En el captulo 3 se enunci que Primax SA tiene 4 tipos de clientes: Coesti,
Dealer, Industrias/Minas e Independientes. En esta parte los distinguimos
una a otro en aspectos como el lugar de ubicacin, si se tiene un contrato
de exclusividad con el cliente, si se le brinda el servicio de transporte de
combustible a las instalaciones del cliente (flete), cmo es el esfuerzo
comercial para fidelizar al cliente y la frecuencia de compra del cliente. Esto
- 61 -
se explica en la tabla 4.1. Bsicamente cualquier empresa que necesite
combustible y tenga un tanque para abastecerlo puede comprar a Primax
SA, este pude ser para reventa a consumidores menores o uso propio como
maquinarias o flotas de transporte.
El proveedor del combustible es Petro Per y Manu, siendo la primera de
mayor importancia ya que su red de abastecimiento es a nivel nacional cabe
sealar que con Petro Per se hizo una alianza estratgica pues antes del 1
de setiembre del 2007 Primax SA tambin compraba a Relapasa.
Petro Per es una empresa del estado y es duea de casi todas las plantas
de abastecimiento en el Per (ver tabla 3.1, captulo 3) y opera las plantas
de Piura, Talara y Conchan; en Planta Callao el operador es Vopack y en
las dems el operador es Graa y Montero. A su vez en el Per existen 3
refineras: 2 de Petro en Talara, y Conchan; y la tercera es de Relapasa
Ubicada en La Pampilla (Carretera a Ventanilla - Lima).
El proveedor del aditivo es BASF donde el aditivo Octimise es para el Diesel
y Puradd para las gasolinas.
Para el servicio de flete, estn las empresas transportistas a nivel nacional,
ya que Primax SA no tiene unidades propias. En Lima los transportistas
principales son: Ransa y Cargo Transport y en provincias se tiene a: Trecoll,
TransCargo, Transportes Haro, entre otros.
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TABLA 4.1: CLIENTES PRIMAX SA
ASPECTO COESTI DEAELER INDUSTRIA MINA EE/SS
LUGAR En la ciudad y lmites. En la ciudad y lmites. Zonas Industriales. Interior del Pas. En la ciudad y lmites.
CONTRATO DE
ESCLUSIVIDAD
S. S, durante el tiempo
de contrato.
Depende del cliente, el
contrato de compra
son menor tiempo,
Tambin compran
paralelamente a otro
mayorista.
S, durante el tiempo
de contrato.
No, Aqu el trabajo
comercial es da a da y
la confianza hacen que
la compra de
combustible sea
continua.
SE LES DA SERVICIO
DE FLETE
S, a todas por ser de
la misma familia.
El Deaeler elige si
desea el servicio.
La industria elige si
desea el servicio.
S, por distancia de
entrega del producto
siempre se asocia el
costo del flete.
El cliente elige si desea
el servicio pero
mayormente tienen
Unidades Propias.
ESFUERZO
COMERCIAL PARA
FIDELIZARLO
Ninguna. Pronta respuesta a
sus reclamos ms
apoyo en su forma de
pago.
Pronta y justa
respuesta a sus
reclamos.
Es fuerte porque se
pasa licitaciones y
exigencia en el
servicio de flete.
En el trabajo diario de
despacho ms apoyo
en su forma de pago.
FRECUENCIA DE
COMPRA
Diaria Diaria 2 a 3 veces por
semana o temporadas
en el ao.
Obedece directamente
a un siguiente de
Stock del cliente.
Diaria
Fuente: Primax SA Elaboracin: Propia
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2.2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Primax SA es una empresa comercializadora de combustible, es decir
compra y vende combustible, en ese sentido las expectativas que los
clientes tienen es en relacin al servicio brindado. Primax SA as como los
dems mayoristas se diferencian por el aditivo que agregan al combustible
comprado a Petro Per o Relapasa pero en esto ltimo Primax SA tiene
mayor prestigio pues no olvidemos que fue quien compr Shell - Per
heredando sus aditivos.
Para enunciar las expectativas hay que diferenciar el tipo de servicio, est el
servicio de venta de combustible puesta en planta y la venta de combustible
puesta en el establecimiento del cliente, es decir lo que slo compran el
combustible y los que adicionalmente se les proporciona servicio de
transporte (flete). A continuacin las expectativas para la compra y para el
flete entendindose que un cliente puede tener ambas.
2.2.1. Expectativas del servicio en la compra de combustible
Este es el servicio principal de Primax SA y es la primera conexin con
el cliente, las expectativas que el cliente tiene son:
a) Precio razonable
b) Las condiciones de pago
c) La atencin en ventanilla en la planta
d) El manejo comercial frente al inconveniente de pago.
- 64 -
2.2.2. Expectativas del servicio de flete
Es el servicio de transportar el combustible desde la planta hasta el
establecimiento indicado por el cliente las expectativas que el cliente
tiene son:
a) Rapidez
b) Seguridad
c) Confiabilidad
2.3. MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA
A inicios de Julio del 2010 se inici con entrevistas a representantes de las
principales reas funciones as se pudo obtener el Nivel 0 y los dems
niveles que este captulo se mostraran.
En el mapa de proceso Nivel 0 (figura 4.1), se identific los macro procesos
de la empresa y la relacin que tienen entre ellos, al analizar este mapa
vemos como trabaja la empresa de manera general, pues inicia con la
captacin de clientes, luego est el trabajo diario, que pasa por atencin del
pedido, luego est la distribucin del mismo, todo esto soportado por el
abastecimiento. Como vemos es una tpica empresa comercializadora.
Modelar los procesos da una mejor visin de la estructura y organizacin de
la empresa que la antigua forma de de mostrarla a travs del organigrama
(figura 3.1 - Capitulo 3). En este nivel se distinguen los macro procesos
estratgicos y de soporte que a continuacin son:
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FIGURA 4.1: MAPA DE PROCESOS NIVEL 0
CLIENTES
Coesti,
Deaeler,
Industria,
Minas,
Independiente
ATE
GESTIN
DE
PERSONAL
CONTABILIDAD COMPRASSOPORTE
INFORMATICO
LEGAL
PLANEAMIENTO
CAPTACIN
DE
CLIENTESCLIENTES
Coesti,
Deaeler,
Industria,
Minas,
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