ADMINISTRACIÓN DE INDICADORES
DE MANTENIMIENTO
COSTOS Y PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
M Sc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP
IPEMAN – 3 & 4 octubre 2015
Víctor D.
Manríquez2
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal, dicen que no existe.Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
Pluralitas non est ponenda sine necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin necesidad.
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)
NAVAJA DE OCKHAM
3
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
Atkins ZoneSugar
BlustersJenny Craig
Nutrisystem Medifast Diet to GoWeight
watchers
Jullian Michaels
South Beach Diet
Duke DietBob Greene
BestLife
eDietsSonoma
DietDenise Austin
Biggest Loser Club
DIETAS: PLURALIDAD
4Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS
PRINCIPIOS
5
CALORÍAS
ALMACENADAS
INGRESO
CALORÍAS
SALIDA
CALORÍAS
SISTEMA
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
¿DIETAS?
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez6
Ley de Murphy
“Anything that can go wrong,
will go wrong.”
“Si algo puede salir mal,
saldrá mal”
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 7
Víctor D.
Manríquez8
Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.
Visión Ser el líder global en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.
Valores Basada en Datos Compartir/Colaborar
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
9
1. Gestión del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organización.
5. Gestión del trabajo.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez10
Desde el punto de vista financiero todas las empresas con fines de lucro, independientemente de si sus acciones se cotizan en el mercado de valores o
no, comparten un mismo objetivo:
Maximizar el valor de mercado de la empresa
en el largo plazo.
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez11
La diferencia entre las empresas inscritas en Bolsa y las que no lo están, es que para las primeras la valoración de la empresa en el mercado se puede hacer fácilmente, vía el precio de mercado de la acción. Mientras que en el caso de las empresas que no cotizan sus acciones en el mercado de valores, la valoración de la empresa se hace mediante estimaciones más complejas.
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESAM
axim
izar
Valo
r Em
pre
saLarg
o P
lazo
Maximizar Utilidades o Beneficios Económicos (EVA)
Maximizar Utilidades ContablesMaximizar Ingresos & Minimizar
Gastos, simultáneamente
Optimizar uso
Capital Invertido
OptimizarDecisiones Inversión
Estructura financiamiento activosUso activos
Víctor D. Manríquez 12
Víctor D.
Manríquez13
¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO?
El beneficio económico (utilidad económica o EVA) es la diferencia que existe entre el ingreso total y el costo total de la empresa, donde el costo total incluye todos los costos (implícitos y explícitos) asociados al uso de los factores o insumos de producción que se requieren para producir una determinada cantidad de un bien o servicio.
El beneficio económico no es igual a la utilidad contable.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez14
¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO?
La utilidad contable es igual al ingreso total menos los gastos (explícitos) totales de los recursos empleados (trabajo, insumos intermedios, recursos naturales, gastos financieros, etc.).
La utilidad contable no incluye el costo de oportunidad (o costo implícito) del capital invertido por los accionistas o dueños de la empresa.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez15
Supongamos que la utilidad contable de una empresa en un año determinado fue $1 M y el capital invertido por los accionistas (o patrimonio) de dicha empresa asciende a $100 M.
Por lo tanto, el retorno del capital invertido (utilidad/patrimonio) sería 1% (1/100). Sin embargo, los dueños de dicha empresa podrían haber obtenido un retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo, invirtiendo dicho capital en bonos, acciones o en alguna otra actividad.
EJEMPLO CÁLCULO BENEFICIO ECONÓMICO
Víctor D. Manríquez
COSTOS DE MANTENIMIENTO
¿Porq
ué a
nalizam
os
los
cost
os?
Desempeño costos de mantenimiento vs inversión realizada.
Comunicar a los stakeholders y mejorar desempeño.
Distribución de los costos, identificar desvíos y priorizar las acciones de optimización.
Optimizar costos incurridos a nivel de componentes (Mano de Obra, Materiales, Servicios contratados).
Víctor D.
Manríquez
INFORMACIÓN
CUALITATIVA CUANTITATIVA
ESTADÍSTICAINFORMACIÓN
CONTABLE
INFORMACIÓN OPERATIVA
ESTADOS FINANCIEROS
CONTABILIDAD GERENCIAL
Víctor D. Manríquez 17
Víctor D.
Manríquez
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
SISTEMAS INFORMACIÓN
GERENCIAL
COMPRAS
COSTOS
CONTABILIDAD
VENTASPRESUPUESTAL
PRODUCCIÓN
PERSONAL
Víctor D. Manríquez 18
Víctor D.
Manríquez
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
ESTADO GANANCIAS & PERDIDAS
ESTADO CAMBIOS
PATRIMONIO
FLUJO EFECTIVO
Víctor D. Manríquez 19
Víctor D.
Manríquez
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
CENTROS COSTOS
CENTROS INGRESOS
CENTROS UTILIDADES
CENTROS INVERSIÓN
Víctor D. Manríquez 20
Víctor D.
Manríquez
INFORMACIÓN COSTOS
VERAZ OPORTUNA
PROYECTADA RELEVANTE
Víctor D. Manríquez 21
Víctor D.
Manríquez
DECISIONES FINANCIERAS
INVERSIÓN
FINANCIAMIENTOOPERACIÓN
Víctor D. Manríquez 22
Víctor D.
Manríquez
COSTOCantidad monetaria que se tiene que pagar para adquirir un bien o un servicio.
Víctor D. Manríquez 23
Víctor D.
Manríquez
OBJETO DEL COSTOÍtem para el cual se desea una medición separada de costo.
• Departamento
• Categoría de marca
• Producto
• Proyecto
• Cliente
• Área
• Actividad
• Unidad
• Programa
• Servicio
Víctor D. Manríquez 24
Víctor D.
Manríquez
COSTOS
ACUMULAN
SEGUIMIENTO
COSTOS DIRECTOS
ASIGNAN
DISTRIBUCIÓN
COSTOS INDIRECTOS
Víctor D. Manríquez 25
Víctor D.
Manríquez
SISTEMAS DE COSTOS
CO
STO
STodo sistema de costos, se basa en la acumulación de costos, que es el tipo de recopilación de información y el período ad-hoc para esa actividad.
Un punto medular para el tratamiento de los costos, es definir el tipo de enfoque que esta actividad tiene en la gerencia.
a) Interés sólo en ver si hay utilidades y en valorar inventarios.
b) Interés especial en apoyar el proceso de toma de decisiones, priorizando la mejora continua.
Víctor D. Manríquez 26
Víctor D.
Manríquez
Los gerentes deben seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base de las decisiones que enfrentan.
Víctor D. Manríquez 27
Víctor D.
Manríquez
Existen diferentes costos para distintos propósitos, es por ello que los sistemas de contabilidad de costos se diseñan por lo general para cubrir múltiples necesidades de los usuarios.
Víctor D. Manríquez 28
Víctor D.
Manríquez
TIPOS DE COSTOS
COSTO DEL PRODUCTO
COSTO DEL SERVICIO
COSTO OPERATIVO
COSTO DE EXPLOTACIÓN
Víctor D. Manríquez 29
Víctor D.
Manríquez
CLASIFICACIÓN COSTOS
DIRECTOS INDIRECTOS
FIJOS
IRRELEVANTES
NO CONTROLABLES
DE OPORTUNIDADDESEMBOLSABLES
VARIABLES
RELEVANTES
CONTROLABLES
DIFERENCIALES
Víctor D. Manríquez 30
Víctor D.
Manríquez31
$
TIEMPO
COSTO TOTAL
OPERACIONES
DEPRECIACIÓN
STOCKS
PARADAS
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989
MANTENIMIENTO
VIDA ECONÓMICA
COSTOS MANTENIMIENTO
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez32
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989.
COSTOS MANTENIMIENTO – PUNTO DE EQUILIBRIO
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
33Víctor D. Manríquez
CAPEX
OPEX
Víctor D.
Manríquez
ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS
34Víctor D. Manríquez
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE VENTAS
PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN DISPONIBILIDAD
PLAN UTILIZACIÓN
Víctor D.
Manríquez
PRESUPUESTO
Presupuesto Operativo
Presupuesto de
inversiones
Análisis económico financiero
Desviaciones
Víctor D. Manríquez 35
Víctor D.
Manríquez
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
Basado Costos
Históricos Base Cero
36Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
Centro de
Costo
Clasede
Costo
37Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CEROPaso
s Im
ple
menta
ció
n Identificación equipos con mayor costo.
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.
Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.
Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).
Establecer frecuencia de ejecución.
Proyectar costos de acuerdo al periodo.
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASE CERO
Víctor D.
Manríquez
BALANCE GENERAL
BA
LA
NC
E
GEN
ER
AL
ACTIVO BIENES TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EMPRESA
PASIVO DEUDA A TERCEROS
PATRIMONIO PARTICIPACIÓN DUEÑOS
Víctor D. Manríquez 45
Víctor D.
Manríquez
BALANCE GENERAL
PASIVO PATRIMONIO ACTIVO
Víctor D. Manríquez 46
Víctor D.
Manríquez
Total Activos Total Pasivos + Capital Accionistas
Activo Corriente:
- Efectivo
- Cuentas por Cobrar
-Inventarios
- Otros activos
Activos Fijos:
- Maquinaria y Equipo
- Edificaciones
- Activos intangibles
Pasivo Corriente
Deuda Largo Plazo
Capital Contable
(Patrimonio Neto)
Cap
ital
de
Tra
bajo
Neto
(+)
Total
Pasivos
(Deuda)(+)
(+)
Valor Contable
Acción x
Número Acciones
BALANCE GENERAL
Víctor D. Manríquez 47
Víctor D.
Manríquez
48
ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PÉRDIDAS
Ventas
Costo Ventas
Utilidad
Bruta
•Gastos Generales y
Administrativos
• Gastos de Ventas
Utilidad Operativa
Otros Ingresos (Egresos)
no Operativos Netos
(incluye gastos financieros)
Reinversión de
utilidades o
Pago de
dividendos
Utilidad
antes de
ImpuestosImpuestos
-
=
Utilidad
Neta
= -
=
+
=-
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BALANCE SCORECARD (BSC)
Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico y permite su monitoreo y control. También denominado como Tablero de Comando (TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
49Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 50Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BSC
El BSC traduce la visión y objetivos en indicadores de desempeño de la organización.
Armando Gallegos, PhD Gerens51Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 52Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 53Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 54Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
BSC
55Víctor D. Manríquez
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 56
Buenas decisionesGestión de activos
Conocimiento apropiado
Política de gestión de
activos
Estrategia de gestión de
activos
Marco para la toma de
decisiones
Objetivos
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 57
Políti
ca Estrategia
Criterios de optimización para
la toma de decisiones
Objetivos
Planes
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 58
Conocimiento de los activos
Fortalezas y debilidades
Entender criticidad y condición de los activos.
Oportunidades
Acciones de mejoraNuevas tecnologíasNuevas habilidades.
Amenazas
Riesgos para el desempeño
Acciones de mitigación.
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 59
Toma de decisiones
Planeamiento estratégico
Desarrollo de planes de gestión de activos
optimizados
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 60
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Decisiones únicas específicas
Como optimizar un esquema mayor de inversión cuyo resultado será incluido en un plan de gestión de activos.
Decisiones genéricas
Como la política de renovación óptima de activos que puede incorporarse en las políticas específicas de activos.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 61
JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia
ACTIVOS & VALOR
GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES
DURANTE SU CICLO DE VIDA
GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS
GESTIONAR
PORTAFOLIODE ACTIVOS
GESTIÓN ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA:EFICIENCIA & EFECTIVIDAD
RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS,OPTIMIZAR COSTO & RIESGO
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIOCUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD
MANTENER FELICES A LOS STAKEHOLDERS
VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 62
Valor Maximizado sobre un apropiado horizonte temporal.
Normalmente para el ciclo de vida total.
Puede estar restringido por factores contractuales o regulatorios a un menor período de tiempo.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 63
El plan de “mejor valor” debe considerar y valorar:
Sostenibilidad (desempeño del activo e impactos financieros, sociales, ambientales y otros)
ReputaciónSatisfacción cliente
Exposición al riesgo
Moral de los colaboradores
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 64
La realización del valor del ciclo de vida en la práctica significa la combinación de los procesos de toma de decisiones de inversión de capital y de O & M para maximizar el valor obtenido de los activos durante la vida de los mismos.
Las técnicas usadas para conseguirlo son referidas como “Optimización de valor y costo de ciclo de vida” (LCC & VO), en las cuales, los costos, riesgos y beneficios del desempeño del activo son calculados sobre la vida del activo o sistema de activos.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 65
Valor Algunos tipos de riesgos y beneficios del desempeño solo son identificados y cuantificables al nivel de sistemas de activos.
LCC
Mientras los costos son mayormente incurridos al nivel de activos individuales.
VO
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 66
Primeras fases de la vida del activo la evaluación para optimizar el LCC y VO:
Desproporcionada significancia en los costos de propiedad del activo.
Contrarrestar el cortoplacismo incluyendo y evaluando atributos como confiabilidad, mantenibilidad y sostenibilidad.
Por ejemplo, evitar el más bajo costo inicial con problemas conocidos o altos costos emergentes durante la O & M.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 67
Las decisiones de inversión de capital sin seguir los procesos adecuados de LCC & VO, no conseguirán un balance entre la inversión inicial de capital y los costos de O & M.
Sin una visión de ciclo de vida las decisiones individuales de O & M pueden no considerar oportunidades de reducir el mantenimiento o mejorar la confiabilidad a través de renovaciones o modificaciones de diseño.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 68
Los costos incurridos durante diferentes etapas del ciclo de vida del activo son a menudo significativamente impactados por decisiones hechas al comienzo del ciclo de vida.
Solo el 10-20% del costo del ciclo de vida es realizado durante la etapa de creación / adquisición del activo.
Alrededor del 80% de los subsecuentes gastos de O & M (y las características de desempeño del activo) serán típicamente determinados en esta etapa.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 69
Debido a las regulaciones ambientales, los costos de disposición de los activos se están incrementando, por lo tanto los costos de decomisionado y
disposición deben ser considerado en los modelos de costos del ciclo de vida.
Los costos del ciclo de vida deben ser modelados para diferentes opciones de diseño para evaluar su impacto en el ciclo de vida y sus costos.
Considerar todas las etapas del ciclo de vida en la etapa de diseño para inversiones significativas.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 70
Operación estable
Envejecimiento activos
Nuevos modos de falla
Disminución estabilidad y predictibilidad
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 71
Falla física puede ser inevitable
Fin de vida económica puede perderse
Características de fin de vida económica
Pérdida de rendimiento, incremento de costos operativos,
Pérdida confiabilidad, incremento inaceptable del riesgo
Operación no económica del activo
Estrategia de envejecimiento de activosReconocer características de fin de vida
Pronosticar con anticipación y mitigar.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 72
Opciones para gestionar el término de vida de un activo o sistema:
Enfoque más simple:Reaccionar a las fallas funcionales (“fix-on-fail”).Activos de baja criticidad.Bajas consecuencias de la falla.
“Fix-on-fail” puede ser también un enfoque válido en activos de alto valor cuando hay redundancia incorporada en el sistema y el ratio de falla es bajo.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 73
Cuando es alto el número de activos críticos aproximándose al final de su vida, el reemplazo planeado resulta más atractivo.
Decisión económicaPuede implicar gastos considerables de capital Los costos y pérdidas asociadas con una falla catastrófica pueden ser muchas veces mayor.
En la etapa de toma de decisiones para inversión de capital se puede determinar el tiempo óptimo de reemplazo planeado.En entornos altamente regulados estos costos pueden ser mayores por requisitos ambientales, regulatorios y legales.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 74
Donde sea ventajoso, un enfoque alternativo es el reemplazo de los activos previos a la falla funcional
Pronosticar el desempeño del activo y el plan de renovación.La pregunta clave pasa de ¿CUÁL ES LA CONDICIÓN DEL ACTIVO?a¿CUÁNDO LA CONDICIÓN DEL ACTIVO SERÁ INACEPTABLE? Estrategia de envejecimiento de activos.
“Fix-on-fail” y el reemplazo planeado son los extremos en el enfoque.
Podemos encontrar otras opciones para retrasar el final de la vida útil:
- Cambio en las técnicas de mantenimiento
- Programas de rehabilitación.
El objetivo de una estrategia de envejecimiento de activos debe ser la identificación y predicción del fin de la vida económica de los activos cuando se aproximen a esta etapa.
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 75
ESTRATEGIA DE REPUESTOS
Repuest
os
La disponibilidad de repuestos críticos o materias primas es un factor importante para conseguir los objetivos.Reconocer obsolescencia y vida útil de repuestos.Uso de partes estandarizadas y modulares.
Hay herramientas y técnicas bien establecidas para optimizar los repuestos considerando el costo de los repuestos en stock versus el riesgo de indisponibilidad de los repuestos.
Herramientas y técnicas para la estimación de elementos de capital, críticos y estratégicos para optimización de stocks y cantidades económicas de pedido (EOQ).
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 76
NÚMERO DE REPUESTOS
RIESGO POR NUMERO DE REPUESTOS EN
STOCK
COSTO DEREPUESTOSEN STOCK
CO
STO
AN
UA
L
ESTRATEGIA DE REPUESTOS
OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOSFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.
LCC
USO
Selección activos
Reemplazo activos
Estructura de costos del activo
Impacto confiabilidad
LCC
Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
LCC
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 81
INCREMENTA RIESGODE FALLA
OVERHAUL DEVIDA MEDIA
COSTO DERENOVACIÓN
COSTO MANTENIMIENTO RUTINARIO INCREMENTA
HACIA FINAL DE VIDA
CONDICIÓN DECLINA
MANTENIMIENTO RUTINARIO
COSTO CONDICIÓN RIESGO
UTILIZACIÓN
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDAFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 82
COSTO DIRECTO
COSTO RIESGO
ÓPTIMOECONÓMICO
FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS)
IMPACTO TOTAL EN EL
NEGOCIO
CO
STO
AN
UA
L (k
US$
)
Premio por cumplir objetivo de
confiabilidad
Premio por cumplir objetivo de costo
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTOFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 28 – Adaptación y traducción propia
LCC
ISO 15663-2:2001
• Petroleum and natural gas industries— Life-cycle costing — Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods
NORSOK O-CR-001 Rev. 1, April 1996
• Common RequirementsLife Cycle Cost for Systems and Equipment
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 84
CAPEX (Costos de capital)
• HH por diseño y administración
• Compra de equipos y materiales
• Costos de fabricación
• Costos de instalación
• Costos de comisionamiento
• Costos de aseguramiento de repuestos
OPEX (Costos Operativos)
• HH por sistemas
• Repuestos y materiales consumidos por sistemas
• Costos de logística
• Costos por consumo de energía
• Costos de seguro
• Costos de soporte offshore
• Impacto en las Ganancias
DATOS PARA LCC - ISO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 85
CAPEX (Costos de capital)
• Compra de equipos y materiales
• Costos de instalación
• Costos de comisionamiento
• Costos de aseguramiento de repuestos
• Costos de reinversión
OPEX (Costos Operativos)
• Costo de HH
• Costos por Repuestos y materiales
• Costos de logística
• Costos por consumo de energía
• Costo Producción Diferida
DATOS PARA LCC - NORSOK
Víctor D.
Manríquez
DATOS PARA LCC
Víctor D. Manríquez 86
𝑳𝑪𝑪 = 𝑪𝒊𝒄 + 𝑪𝒊𝒏 + 𝑪𝒆 + 𝑪𝒐 + 𝑪𝒎 + 𝑪𝒔 + 𝑪𝒆𝒏𝒗 + 𝑪𝒅
Cic = Costos de adquisición
Cin = Costos de instalación & comisionamiento (entrenamiento incluido)
Ce = Costos de energía
Co = Costos de Operación
Cm = Costos de Mantenimiento y Reparaciones
Cs = Costos por pérdida de producción
Cenv = Costos ambientales
Cd = Costos de decomisionado/disposición
Víctor D.
Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
Víctor D. Manríquez 87
PAYBACKROI
VPN (VAN)
TIR
Víctor D.
Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
Víctor D. Manríquez 88
VAN(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])
Víctor D.
Manríquez
PAYBACK
Víctor D. Manríquez 89
𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 =𝑰𝟎
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔
I0 : Inversión inicial
Víctor D.
Manríquez
VPN (VALOR PRESENTE NETO)
Víctor D. Manríquez 90
𝑽𝑷𝑵 =𝑺𝟏
(𝟏+𝑲)+ 𝑺𝟐
(𝟏+𝑲)𝟐+ 𝑺𝟑
(𝟏+𝑲)𝟑+ … +
𝑺𝒏
(𝟏+𝑲)𝒏− 𝑰𝟎
𝑽𝑷𝑵 =
𝒕=𝟏
𝒏𝑺𝒕(𝟏 + 𝑲)𝒕
− 𝑰𝟎
St: Flujo neto de caja al término del año t
t : Número de años en el futuro
I0 : Inversión inicial
K : Tasa de descuento
n : Duración del proyecto en años
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 91
Si el VPN es positivo, el proyecto da un retorno positivo sobre la inversión y puede ser aceptado.
Si el VPN es negativo, el proyecto es rechazado.
REGLA DECISIÓN VPN
Víctor D.
Manríquez
TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)
Víctor D. Manríquez 92
𝑽𝑷𝑵 =
𝒕=𝟏
𝒏𝑺𝒕
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕− 𝑰𝟎 = 𝟎
St: Flujo neto de caja al término del año t
t : Número de años en el futuro
I0 : Inversión inicial
n : Duración del proyecto en años
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 93
Cuando el TIR excede la tasa de descuento, el proyecto da un mayor retorno sobre la inversión que el mínimo requerido y puede ser aceptado.
Cuando el TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se rechaza.
REGLA DECISIÓN TIR
Víctor D.
Manríquez
FACTORES DE CÁLCULO
Víctor D. Manríquez 94
F/P P/F F/A
A/F P/A A/P
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 1 LCC
Víctor D. Manríquez 95
Sis
tem
a d
e
HVA
C
Inversión inicial US$103000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12
Valor residual del activo US$ 3500
Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 1 LCC
Víctor D. Manríquez 96
ITEM COSTO BASE AÑOFACTOR
DESCUENTO
VALOR
PRESENTE
INVERSIÓN
INICIALUS$ 103000 0 1,0000 US$ 103000
REEMPLAZO
VENTILADORUS$ 12000 12 0,7014 US$ 8416
ENERGÍA
ELÉCTRICAUS$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750
O & M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212
VALOR
RESIDUALUS$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938
VALOR LCC US$ 511440
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Víctor D. Manríquez 97
Sis
tem
a d
e H
VA
C
Energ
ySaver
Inversión inicial US$120000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10
Valor residual del activo US$ 3700
Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Víctor D. Manríquez 98
ITEM COSTO BASE AÑOFACTOR
DESCUENTO
VALOR
PRESENTE
INVERSIÓN
INICIALUS$ 120000 0 1,0000 US$ 120000
REEMPLAZO
VENTILADORUS$ 12500 10 0,7441 US$ 9301
ENERGÍA
ELÉCTRICAUS$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537
O & M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100
VALOR
RESIDUALUS$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048
VALOR LCC US$ 439890
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Víctor D. Manríquez 99
VPN 439 680$ n ENERGIA O&M SUMA
0 120 000$ 120 000$
1 13 000$ 8 000$ 21 000$
2 13 000$ 8 000$ 21 000$
3 13 000$ 8 000$ 21 000$
4 13 000$ 8 000$ 21 000$
5 13 000$ 8 000$ 21 000$
6 13 000$ 8 000$ 21 000$
7 13 000$ 8 000$ 21 000$
8 13 000$ 8 000$ 21 000$
9 13 000$ 8 000$ 21 000$
10 12 500$ 13 000$ 8 000$ 33 500$
11 13 000$ 8 000$ 21 000$
12 13 000$ 8 000$ 21 000$
13 13 000$ 8 000$ 21 000$
14 13 000$ 8 000$ 21 000$
15 13 000$ 8 000$ 21 000$
16 13 000$ 8 000$ 21 000$
17 13 000$ 8 000$ 21 000$
18 13 000$ 8 000$ 21 000$
19 13 000$ 8 000$ 21 000$
20 -3 700 $ 13 000$ 8 000$ 17 300$
TASA DESCUENTO 3%
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 3 LCC
Víctor D. Manríquez 100
GR
ÚA
Inversión inicial US$500000
Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000
Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación estimada combustibles 3%/año.
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 25000 hasta el año 5 luego US$ 28000
Costos de disposición final US$ 10000
Vida útil: 10 años
Tasa de descuento 5%
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 3 LCC
Víctor D. Manríquez 101
VPN 1 494 829$ n COMBUSTIBLE O&M SUMA
0 500 000$ 500 000$
1 80 000$ 25 000$ 105 000$
2 82 400$ 25 000$ 107 400$
3 84 872$ 25 000$ 109 872$
4 87 418$ 25 000$ 112 418$
5 125 000$ 90 041$ 25 000$ 240 041$
6 92 742$ 28 000$ 120 742$
7 95 524$ 28 000$ 123 524$
8 98 390$ 28 000$ 126 390$
9 101 342$ 28 000$ 129 342$
10 -10 000 $ 104 382$ 28 000$ 122 382$
TASA DESCUENTO 5%
Víctor D.
Manríquez
ISO 73:2009Gestión del Riesgo
Vocabulario
ISO 31000:2009Gestión del RiesgoPrincipios y guías
ISO 31010:2009Gestión del Riesgo
Técnicas de evaluación del
riesgo
Víctor D. Manríquez 102
GESTIÓN DEL RIESGO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 103
ISO 73:2009 Risk Management -
VocabularyRiesgo:
Efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos.
RIESGO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 104
RIESGO
Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigüedad o falta de información.
Impactos positivos o negativos.
Víctor D.
Manríquez
RIESGO
OPORTUNIDAD
Riesgo Positivo
AMENAZA
Riesgo Negativo
Víctor D. Manríquez 105
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 106
RIESGO
Víctor D.
Manríquez
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO
Análisis BayesianoAnálisis costo
beneficioAnálisis de árbol
de eventosAnálisis de árbol
de fallosAnálisis de
cadenas de Markov
Análisis de Capas de Protección
(LOPA)
Análisis de Causa Raíz (RCA)
Análisis de causas y consecuencias
Análisis de circuitos de fugas
Análisis de decisión
multicriterio (MCDA)
Análisis de escenarios
Análisis de Impacto de
negocio (BIA)
Análisis de la confiabilidad
humana
Análisis de modo y efecto de la falla
(FMEA )
Análisis de peligros y puntos críticos de control
(HACCP)
Análisis de riesgos preliminar (PHA)
Análisis Qué pasa si
Árbol de fallos y sucesos
iniciadores (bow tie)
Árboles de decisión
Curvas FN DelphiEntrevistas
estructuradas o semiestructuradas
Estudio de Peligros y Operabilidad
(HAZOP)
Evaluación del riesgo ambiental
Índices de riesgo Listas de ejemplo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)
Matrices de probabilidad y consecuencia
Simulación de Monte Carlo
Tormenta de ideas
Víctor D. Manríquez 107
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 108
c
c
c
c
c
GESTIÓN DE ACTIVOS
INGENIERÍA DE ACTIVOS
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
INGENIERÍA DEMANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIÓN
TÉCNICAS
FUNCIÓN
CICLO DE VIDA
POLÍTICA &ESTRATEGIA
MANTENIMIENTO O & M O & M & EO & M & E
ESTRATEGIA
CONFIABILIDAD
ALCANCE &
TIEMPO
GESTIÓN DE ACTIVOS
Fuente: AMS Group
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 109
CONCEPTO DISEÑO PROCURA
INSTALACIÓNCOMISIONADOOPERACIÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADODISPOSICÓN
FINAL
GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Víctor D. Manríquez 110
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos -Visión general, principios y terminología).
• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestión de Activos –Sistemas de Gestión – Requerimientos).
• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión –Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 111
Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 112
La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 113
Enfocada en objetivos organizacionales
Valor sostenible
para la organización
Cuatro Componentes
Política de Gestión de
Activos
Objetivos de la Gestión de
Activos
Plan Estratégico de Gestión de Activos
Planes de Gestión de
Activos
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 114
DENSIDAD DE TÉRMINOS ISO 55000
Fuente: www.assetinsight.net
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 115
DENSIDAD DE VERBOS ISO 55000
Fuente: www.assetinsight.net
Víctor D.
Manríquez
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Víctor D. Manríquez 116
4 ORGANIZACIÓN
5 LIDERAZGO
6 PLANEAMIENTO
7 SOPORTE
8 OPERACIÓN
9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO
10 MEJORA
Víctor D.
Manríquez
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
117
Fuente: Wikipedia
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
OBJETIVOS
118
Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el
Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de
Alice’s Adventures in Wonderland,
Lewis Carroll119Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez120
¿Puede el siguiente párrafo considerarse como el enunciado de un objetivo?
“Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas”.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
OBJETIVOS SMART
121
• Specific
• EspecíficoS
• Measurable
• MedibleM
• Attainable
• ObtenibleA
• Relevant
• RelevanteR
• Time Based
• Base TemporalTVíctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…
122
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempoVíctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez123
Los
obje
tivos
pueden e
star
rela
cio
nados
a:
Mejorar la disponibilidad de la planta.
Reducir los tiempos de parada.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Disminuir el trabajo reactivo.
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez124
Los
obje
tivos
pueden e
star
rela
cio
nados
a:
Mejorar la utilización de los equipos.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
125
Incrementar la disponibilidad
de planta desde el 92%
actual a 95% en 6 meses y a
97 % en un año.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
126
Reducir los costos de
mantenimiento correctivo para el
último trimestre del año presente
en un 15% respecto del año 2014.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
127
Alcanzar el 10% de la planilla
de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
cuarto trimestre del año
2016.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
128
Alcanzar el 8% de costo total
de mantenimiento como
porcentaje del valor de
reemplazo de los activos
(RAV) al término del año
2017.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez129
OBJETIVOS
CALIDAD
CERO DEFECTOS
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO EMERGENCIAS
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez130
Pilar 1Gestión del Negocio
Ítem 1.3Medir el desempeño
SMRPBoK
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez131
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Víctor D.
Manríquez132
Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI “leading” (principales) y “lagging” (históricos) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Víctor D.
Manríquez133
Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará la manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo.
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Víctor D.
Manríquez134
Proveer definiciones escritas de los roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización en el proceso y proveyendo retroalimentación semanal sobre lo bueno y malo asegurará la mejora continua.
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Víctor D.
Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
135
Seleccionar KPI
Seguimiento
ReporteVíctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
136
KPIKey Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeño.
¿Cuáles son?
¿Cómo elegirlos?
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
INDICADORES
137
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA
% TRABAJO EMERGENCIA
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
EJECUCIÓNPRESUPUESTO
OEE ETC.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
138
PILAR TEMA INDICADORES
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4
2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44
TOTAL 67
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)
139
GRUPOINDICADORES POR NIVEL
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26
TOTAL 18 12 41 71
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
EJEMPLOS INDICADORES
140
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR
UNIDAD1.3 1 E3
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
3 OEE 2.1.1 2 -
4 MTBF 3.5.1 3 T17
5 MTTR 3.5.2 3 T21
6 MTTF 3.5.5 3 T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN
MANTENIMIENTO4.2.2 4 O23
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN
MANTENIMIENTO5.5.8 5 O21
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez141
¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de M & R?
Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R
142
Tener un propósito claro (Fin en mente).
Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).
Integrados con la toma de decisiones.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez143
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADINGPRINCIPAL
LAGGINGHISTÓRICO
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez144
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.
El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.
La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.
La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
145Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez146
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.
La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.
El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.
Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto.
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
147Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
148
CUMPLIMIENTO PM
CONFIABILIDAD EQUIPO
COSTOS MANTENIMIENTO
RENTABILIDAD
PRINCIPAL
HISTÓRICO
PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTÓRICO HISTÓRICO
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOFuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 149
1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal
1.3 Costo de mantenimiento por unidad
1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV
1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
INDICADORES DEL PILAR 1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 150
INDICADOR 1.5
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
1.5
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 151
INDICADOR 1.5 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 152
INDICADOR 1.5 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamaño y valor.El RAV es usado en el denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varían en tamaño y valor.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 153
INDICADOR 1.5 - FÓRMULA
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐𝒄𝒐𝒎𝒐% 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝑨𝑽
=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$
𝑹𝑨𝑽 ($)X 100
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 154
INDICADOR 1.5 - COMPONENTESC
ost
o T
ota
l de
Mante
nim
iento Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento
ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
RAV
También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 155
INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES
1.
Base
tem
pora
l:
Anual
2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema de medición por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan menos manteniéndolos.
4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 156
INDICADOR 1.5 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 100 000 000$
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es
del 3%.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 157
INDICADOR 1.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
Generalmente < 3%Cuartil superior
0,7% @ 3,6%variando según la
industria.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 158
INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos.
Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 159
INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E1 del estándar europeo EN 15341.
Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 160
Cost
o d
e
Mante
nim
iento
&
RAV
Una planta de generación termoeléctrica tiene los siguientes valores de equipos y repuestos:
Equipos de Generación US$ 5MEquipos de Utilidades US$ 1MRepuestos de equipos críticos US$ 0,5MEquipos para ser dados de baja US$ 0,8M
El costo anual del mantenimiento de la planta es de US$ 0,5M
Calcular la relación del costo total de mantenimiento al valor de reemplazo de los activos.
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 161
SI NO
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 162
Cost
o d
e
Mante
nim
iento
&
RAV
RAV: Valor de reemplazo de activosUS$ 6M
Costo Anual de MantenimientoUS$ 0,5M
Costo de Mantenimiento como porcentaje del RAV = 0,5 / 6 = 0,083 = 8,3%Mejor valor en su clase <3%
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Víctor D.
Manríquez163
𝐑𝐎𝐀 =𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒
INDICADORES FINANCIEROS
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez164
EVA = Economic Value Added =
Valor Económico Agregado
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
INDICADORES FINANCIEROS
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez165
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciación y
Amortización
INDICADORES FINANCIEROS
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 166
2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)
2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)
2.2 Disponibilidad2.3 Tiempo de
Operación
2.4 Tiempo de Stand by2.5 Tiempo de
Utilización
INDICADORES DEL PILAR 2
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 167
INDICADOR 2.2
Disponibilidad(Availability)
2.2
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 168
INDICADOR 2.2 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
Es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente operando comparado con el tiempo que está programado para operar. Este valor es también llamado disponibilidad operacional.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 169
INDICADOR 2.2 - OBJETIVOS
Obje
tivos La disponibilidad proporciona una
medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 170
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
INDICADOR 2.2 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 171
INDICADOR 2.2 - COMPONENTES
Tiempo Total Disponible.
Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 172
INDICADOR 2.2 - COMPONENTESTie
mpo d
e
Opera
ció
n
(Métr
ica
SM
RP 2
.3) Tiempo que el activo está produciendo
activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.
Tie
mpo d
e
Sta
nd b
y
(Métr
ica
SM
RP 2
.4)
Tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción). No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 173
INDICADOR 2.2 - COMPONENTESTie
mpo d
e P
ara
da
Pro
gra
mado
(Métr
ica S
MR
P
3.3
)
Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal.
Tie
mpo d
e P
ara
da
No P
rogra
mado
(Métr
ica S
MR
P
3.4
)
Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 174
INDICADOR 2.2 - COMPONENTES
Tiempo Total Disponible
Disponible para Operar
Tiempo de Stand by
(Métrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operación
(Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Paradas
Tiempo de Parada Programado
(Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado
(Métrica SMRP 3.4)
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 175
INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
lSem
anal,
mensu
al,
tr
imest
ral y a
nual. 2. Usado por gerentes de planta y corporativos para
capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global.
4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 176
INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES
5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta. Definiciones más académicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR.La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la disponibilidad” relaciona esta definición con las más académicas y otras variaciones.
Víctor D.
Manríquez
INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
177
Disponibilidad Inherente
•𝑴𝑻𝑩𝑭
𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹
Disponibilidad Obtenida
•𝑴𝑻𝑩𝑴
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴
Víctor D. Manríquez
MDTM = Mean Downtime for Maintenance
MTBF =Mean Time Between Failures
MTTR =Mean Time to Repair
MTBM = Mean Time Between Maintenance
Víctor D.
Manríquez
INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
178
Disponibilidad Operacional
•𝑴𝑻𝑩𝑴
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻
Disponibilidad del Equipo
•𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.
Víctor D. Manríquez
MDT = Mean Down Time
Víctor D.
Manríquez
INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
179
Disponibilidad Instantánea
• 𝑨𝒕 = 𝟎𝒕𝑹 𝒕 − 𝒖 𝒎 𝒖 𝒅𝒖
Disponibilidad Promedio
• 𝑨𝒕 = 𝟏
𝒕𝟐 −𝒕𝟏 𝟎
𝒕𝑨 𝒖 𝒅𝒖
Disponibilidad Limitante
• 𝑨∞ = 𝐥𝐢𝐦𝒕→∞
𝑨(𝒕)
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 180
Equipos en paralelo
Equipos en serie
INDICADOR 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O
SERIE
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 181
Producto de disponibilidades
La menor
Aplicar formula al proceso
INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS
EN SERIE
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 182
La mayor
INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS
EN PARALELO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 183
INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIÓN
La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN
15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en
la definición de los componentes.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 184
INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del estándar EN 15341 miden el mismo desempeño.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término “Disponibilidad”. El uso diferente del término “Disponibilidad” refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo.
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operación.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y correctivos como indisponibilidad.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 185
INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN
Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada.
Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al término de la EN 13306 “Tiempo de operación” consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares.
Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2.
Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2.
La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en la definición de los componentes.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 186
Dis
ponib
ilid
ad
En una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 20 horas
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.
EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 187
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 188
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟖𝟒
𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓x 100 = 95,1%
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓
EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 189
Dis
ponib
ilid
ad
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de junio 2015, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 30 horas
Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la compañía distribuidora): 8 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.
EJEMPLO 2 DISPONIBILIDAD
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 190
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟐𝟕
𝟕𝟐𝟎 −𝟑𝟖x 100 = 91,9%
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟑𝟖 + 𝟓𝟓 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟗𝟑 = 𝟔𝟐𝟕
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟐𝟓 = 𝟓𝟓
EJEMPLO 2 DISPONIBILIDAD
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟖 = 𝟑𝟖
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 191
EJEMPLO 3 DISPONIBILIDADCONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 720 Horas (1) 24 horas x 30 días
Tiempo Stand by
Corte de Energía 20 Horas
Falta de Insumos 220 Horas
Total Tiempo Stand by 240 Horas (2)
Tiempo de Paradas Programadas
Mantenimiento Preventivo 30 Horas 30 eventos 1 hora c/u
Cambio de turno programados 19,8 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 49,8 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 13,8 Horas
Fallas e interrupciones 9,9 Horas
Calibraciones 16,8 Horas
Cambio de herramientas o partes 6,9 Horas
Arranques y ajustes 15,0 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 62,4 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 112,2 Horas (3)+(4)
Tiempo de Operación (Uptime) 367,8 Horas (5)=(1)-[(2)+(3)+(4)]
DISPONIBILIDAD (5)/[(1)-(2)]76,63%
Víctor D.
Manríquez192
OEE – INDICADOR SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez193
𝐕𝐄𝐋𝐎𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎
𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 − 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐏𝐄𝐑𝐃𝐈𝐃𝐀
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋
Víctor D. Manríquez
OEE – INDICADOR SMRP 2.1.1
Víctor D.
Manríquez194
𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = (𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢)
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢
𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢
Víctor D. Manríquez
OEE – INDICADOR SMRP 2.1.1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 195
3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad
3.2 Tiempo total de parada
3.3 Tiempo de parada programado
3.4 Tiempo de parada no programado
3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF
INDICADORES DEL PILAR 3
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 196
INDICADOR SMRP 3.5.1
MeanTimeBetween Failures
SMRP3.5.1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 197
INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar.Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar (MTTF) es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo lámparas o cohetes. Ambos términos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Media. El MTBF es la inversa del Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 198
INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Este indicador es usado para evaluar la confiablidad de un activo o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarán la función deseada sin falla por un período especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas.
Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad del activo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 199
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
INDICADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 200
INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES
Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar su función requerida.
Vida Media
Término usado intercambiable con MTBF y MTTF.
Tiempo de Operación
Intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está desarrollando su función requerida.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 201
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
l:
Dependie
nte
del
equip
o.
2. Usado por: Personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.
4. Debería seguirse su tendencia en el tiempo para activos/componentes críticos.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 202
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES
5. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debería realizarse un RCA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad.
6. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos similares de activos/componentes.
7. Con el uso del MTBF como parámetro para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de reparación y costos de mantenimiento de un activo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 203
INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores
valores en su clase para este indicador son variables dependiendo en la clase
de activo y la aplicación.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 204
INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTBF como un medio de monitorear el
impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el MTBF.
Combinado con la información de otros índices y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse
información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y confiabilidad de
planta.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 205
MT
BFDurante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1 detalla la siguiente información
3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de lubricación.
4 eventos de parada programada por cambio de producto
5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención de la línea
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes señalado?
EJEMPLO MTBF
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 206
SI NO
Parada programada
No detención
9 eventos
Deficiencia en lubricación
Sobrecalentamiento de motor
5 eventos
EJEMPLO MTBF
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 207
EJEMPLO MTBF
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝟓
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟎
𝟓= 120 horas
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 208
INDICADOR SMRP 3.5.2
MeanTimeToRepair/Replace
SMRP3.5.2
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 209
INDICADOR SMRP 3.5.2 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar (MTTR) es el tiempo promedio requerido para restablecer un activo a su capacidad operacional total luego de una falla. El MTTR es una medida de la mantenibilidad del activo, usualmente expresada como la probabilidad que un equipo pueda ser restablecido a la condición operable especificada dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea este reparado o reemplazado.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 210
INDICADOR SMRP 3.5.2 - OBJETIVOS
Obje
tivos El objetivo de este
indicador es evaluar la mantenibilidad, incluyendo la efectividad de los planes y procedimientos.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 211
MTTR 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
INDICADOR SMRP 3.5.2 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 212
INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTESTie
mpo d
e
Repara
ció
n/R
eem
pla
zo
Tiempo requerido para restablecer la función de un activo después de una falla, reparando o reemplazando el activo. La duración de la reparación o reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 213
INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTESEvento
de
Repara
ció
n
/Reem
pla
zo
Acto de restablecer la función del activo luego de una falla o falla inminente, reparando o reemplazando el activo.
Falla
Cuando un activo no está en la capacidad de desarrollar su función requerida. Excluye el trabajo proactivo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 214
INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES1.
Tip
o d
e
indic
ador:
H
istó
rico.
2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un período específico de Tiempo.
3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad.
4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo de equipo componente operando en un contexto similar.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 215
INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES
5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y materiales pueden reducir significativamente el MTTR.
6. Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño, los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento pueden ser reducidos.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 216
INDICADOR SMRP 3.5.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo de
la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el MTTR. Combinado con la
información de otros índices y el seguimiento del MTTR, puede ganarse información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
Víctor D.
Manríquez217
Confiabilidad Planeamiento
MT
BF
MT
TR
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 218
4.1 Retrabajo4.2.1 Costo de
Entrenamiento en Mantenimiento
4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento
4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento
INDICADORES DEL PILAR 4
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 219
INDICADOR SMRP 4.1
Retrabajo
SMRP4.1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 220
INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
Retrabajo es el trabajo correctivo realizado en un equipo previamente mantenido que ha fallado prematuramente debido a problemas de mantenimiento, operación o materiales. Las causas típicas de retrabajo son temas de calidad de material, operacionales o de mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 221
INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Esta métrica es usada para identificar y medir trabajo que es resultado de fallas prematuras causadas por errores de mantenimiento u operación (por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad de material o equipo. La medición del Retrabajo y encontrar sus causas raíces permite que la gestión de la planta desarrolle e implemente estrategias efectivas para minimizar o eliminar estos errores. Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de mantenimiento y/o operaciones, eliminación de partes defectuosas, revisión o desarrollo de procedimientos operativos y de mantenimiento, revisión y mejora de prácticas de compras y/o almacén.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 222
𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
INDICADOR SMRP 4.1 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 223
INDICADOR SMRP 4.1 - COMPONENTESTotal de horas de trabajo de mantenimiento
El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de activos al término de su vida de tal forma que el excesivo reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto. No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o mejoras.
Trabajo Correctivo
Trabajo realizado para restablecer las función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 224
INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
l:
Mensu
al
2. A ser usado por: Personal de mantenimiento y operaciones para medir la cantidad de trabajo de mantenimiento que es causado por temas de calidad de material o errores de mantenimiento u operación.
3. Esta métrica se enfoca en el activo no en el trabajo individual o actividades.
4. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 225
INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES
5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de identificar y capturar el trabajo de mantenimiento causado por errores de operación o mantenimiento y/o calidad de material. Una orden de trabajo separada debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.
6. El Retrabajo debe ser capturado por función, especialidad, equipo y/o vendor para un análisis de causa raíz efectivo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 226
INDICADOR SMRP 4.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks
u otras referencias para esta métrica. Trabajo futuro debe ayudar a establecer objetivos para esta métrica; la
SMRP actualizará cuando sea apropiado. No obstante y mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP exhorta a las plantas a usar esta métrica para ayudar al proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con
la información de otras métricas y mediante el seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas
ganaran información útil para mejorar los programas de mantenimiento y confiabilidad de la planta.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 227
INDICADOR SMRP 4.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el estándar
europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 228
1. Identificación del Trabajo
2. Planeamiento
3. Programación4. Gestión del
Backlog
5. Gestión de Personal
6. Gestión de Materiales
INDICADORES DEL PILAR 5
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 229
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM
5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento
INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 230
INDICADOR SMRP 5.1.1
Costo del mantenimiento correctivo
SMRP5.1.1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 231
INDICADOR 5.1.1 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión El costo del mantenimiento
correctivo es el porcentaje del costo total de mantenimiento que es usado para restablecer los equipos a su estado funcional luego de una falla o cuando la falla es inminente.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 232
INDICADOR 5.1.1 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Este indicador cuantifica el impacto financiero del trabajo realizado en tareas de mantenimiento correctivo. La tendencia de los costos de mantenimiento correctivo proporciona retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades proactivas.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 233
INDICADOR 5.1.1 - FÓRMULA
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (%)
=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐x 100
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 234
INDICADOR 5.1.1 - COMPONENTES
Cost
o d
el
Mante
nim
iento
C
orr
ecti
vo
Costos de mano de obra, materiales, servicios y/o costos de contratistas en trabajos realizados para restablecer la función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 235
INDICADOR 5.1.1 - COMPONENTES
Cost
o T
ota
l de
Mante
nim
iento
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 236
INDICADOR 5.1.1 - CALIFICACIONES
1.
Base
tem
pora
l:
Mensu
al.
2. Usado por el personal de gestión del mantenimiento para evaluar la efectividad de las actividades proactivas, como los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Para obtener la data necesaria para esta medición, el sistema de órdenes de trabajo (OT) debe estar configurado de manera que el trabajo de mantenimiento correctivo esté diferenciado de otros tipos de trabajo. Esto usualmente puede conseguirse fijando los apropiados tipos de trabajo y clasificando las OT en concordancia.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 237
INDICADOR 5.1.1 - CALIFICACIONES
4. Los costos incurridos en mantenimientos correctivos resultantes de problemas descubiertos antes de la falla (por ejemplo por inspecciones de mantenimiento predictivo) deben ser incluidos en el costo de mantenimiento correctivo.
5. Un alto porcentaje del costo del mantenimiento correctivo es típicamente una señal de una cultura de trabajo reactivo y una pobre confiabilidad de activos. También puede señalar la inefectividad de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 238
INDICADOR 5.1.1 - EJEMPLO
El Costo del Mantenimiento
Correctivo es 63,5%
Costo del Mantenimiento Correctivo 817 010$
Costo total de Mantenimiento 1 287 345$
Costo del Mantenimiento Correctivo (%) 63,5%
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 239
INDICADOR SMRP 5.1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximo o mínimo, benchmarks u
otras referencias a valores objetivos para este indicador. Sí trabajo futuro establece objetivos para este indicador, la SMRP actualizará este indicador como sea apropiado. Sin
embargo, mientras no hayan valores objetivos disponibles, la SMRP exhorta a usar este indicador para ayudar a el proceso de gestión del mantenimiento. Esta información combinada
con la de otros índices y sus tendencias permitirá que las plantas ganen información útil para hacer mejoras en los
programas de mantenimiento y confiabilidad
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 240
INDICADOR 5.1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador
E15 del estándar europeo EN 15341.El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 241
5.3.1 Trabajo Planeado
5.3.2 Trabajo No Planeado
5.3.3 Ratio de Costo Real a Planeado
5.3.4 Ratio de Horas Reales a Planeadas
5.3.5 Índice de Variación del Planeamiento
5.3.6 Productividad del Planeador
INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 242
INDICADOR SMRP 5.3.1
Trabajo Planeado
SMRP5.3.1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 243
INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a través de la preparación y entendimiento de la requisición de trabajo previo al inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento es una función especializada que requiere un conocimiento básico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos, sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, así como un entendimiento práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento es la parte del “que se requiere” y el “como hacer” de todo trabajo de mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 244
INDICADOR SMRP 5.3.1 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planeado que está siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecución es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilización del personal ejecutor y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 245
Trabajo Planeado % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔x 100
INDICADOR SMRP 5.3.1 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 246
INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES
Trabajo Planeado
Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado
Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 247
INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTESH
ora
s Tota
les
de
Tra
bajo
de
Mante
nim
iento
Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados con el reemplazo de equipos al término de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansión o mejoras de capital.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 248
INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
l:
Sem
anal
2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado.
4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para entender las oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo planeado.
5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable.
6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 249
INDICADOR SMRP 5.3.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 90%
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 250
INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el estándar
europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 251
Tra
bajo
Pla
neado
En una planta manufacturera, la semana que concluye la distribución de horas en el área de mantenimiento ha sido como sigue:
10 técnicos laboraron 8 horas diarias por 6 días de la semana en su jornada regular.
Se requirió laborar 25 horas de sobretiempo en trabajos de emergencia.
Se reportaron 320 horas ejecutadas en trabajos planeados.
Los operadores realizaron 10 horas de trabajo planeado de limpieza de equipos.
¿Cuál es el porcentaje de trabajo planeado?
EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 252
Tra
bajo
Pla
neado
Horas totales en trabajos de mantenimiento = Horas regulares de Técnicos + Horas Operadores + Horas EmergenciaTécnicos = 10 horas x 8 horas x 6 días = 480 horas.Horas Totales trabajadas= 480 + 10 + 25 = 515 horas.Horas en trabajos planeados = 320 horas
Trabajo Planeado = Horas de Trabajos planeados / Horas totales de trabajos de mantenimiento
Trabajo Planeado = 320 / 515 = 0,621 = 62,1%
Mejor valor en su clase = 90%
EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 253
5.4.1 Trabajo Reactivo
5.4.2 Trabajo Proactivo
5.4.3 Cumplimiento Programa -Horas
5.4.4 Cumplimiento Programa - OT
5.4.11 Atraso OT PM & PdM
5.4.14 Cumplimiento PM & PdM
5.4.12 Rendimiento PM & PdM
INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 254
INDICADOR SMRP 5.4.3
Cumplimiento del Programa - Horas
SMRP5.4.3
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 255
INDICADOR SMRP 5.4.3 - DEFINICIÓND
efi
nic
ión Este indicador es una medida de la
adherencia al programa de mantenimiento expresado como porcentaje del tiempo total disponible para programar.
Obje
tivos Este indicador mide el cumplimiento del programa de mantenimiento y refleja la efectividad del proceso de programación del trabajo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 256
𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝑬𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔x 100
INDICADOR SMRP 5.4.3 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 257
INDICADOR SMRP 5.4.3 - COMPONENTES
Trabajo Programado Ejecutado (Horas)Horas reales trabajadas en trabajos programados en el programa de mantenimiento.
Tiempo Total Disponible para Programar (Horas)Horas totales disponibles del personal para programar. No incluye vacaciones, enfermedades, accidentes u otros tiempos similares.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 258
INDICADOR SMRP 5.4.3 - CALIFICACIONES1.
Est
e indic
ador
es
típic
am
ente
calc
ula
do
y r
eport
ado d
iari
a o
se
manalm
ente
.
2. Usado por la gerencia de mantenimiento para identificar oportunidades de mejora de la eficiencia.
3. Programación es el “cuando” e implica asignar los recursos asignados para ejecutar el trabajo en el tiempo óptimo y facilitar la ejecución más eficiente del mismo.
4. El programador revisa los paquetes de trabajo planeado, los cuales incluyen el alcance escrito, plan de trabajo, requerimientos de personal, todos los permisos requeridos, herramientas especiales, equipo (como plataformas de trabajo, grúas, elevadores, etc.) y repuestos disponibles. Esta información es comparada con el programa de producción y el personal disponible para determinar el tiempo óptimo de programar el trabajo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 259
INDICADOR SMRP 5.4.3 - CALIFICACIONES
5. Todo trabajo ejecutado que no está en el programa es trabajo no programado. Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad del planeamiento, trabajo reactivo y efectividad del personal.
6. El indicador 5.4.4 Cumplimiento del Programa – Ordenes de Trabajo mide el desempeño semanal del programa usando número de órdenes.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 260
INDICADOR SMRP 5.4.3 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 90%
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 261
INDICADOR SMRP 5.4.3 – PRECAUCION
Para que este indicador sea preciso, todas las horas
disponibles de mantenimiento (100%)
deben ser programadas.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 262
INDICADOR SMRP 5.4.3 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el estándar europeo EN
15341: Indicadores de Mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 263
5.4.5 OT No operativas
5.4.6 Envejecimiento de OT
5.4.7 Duración Ciclo OT
5.4.8 Backlog Planeado
5.4.9 Backlog Listo5.6.1 Tiempo Activo
de Mantenimiento
5.7.1 Horas en Mejora Continua
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
Víctor D.
Manríquez
BACKLOG
264
READY BACKLOG PLANNED
BACKLOG
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez
READY & PLANNED BACKLOG
265
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido ejecutado.
Planned/Planeado
Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecución pero que no está listo para ser programado y trabajo que está listo para ser ejecutado
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez266
Backlog Planeado
Backlog Listo
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez267
INDICADOR SMRP 5.4.9
Backlog Listo
SMRP5.4.9
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez268
INDICADOR SMRP 5.4.9 - DEFINICIÓN
Defi
nic
ión
Este indicador es la cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que aún no ha sido ejecutado. Es trabajo para el cual todo el planeamiento ha sido hecho y los materiales han sido procurados. No obstante está en espera de asignación de la labor para su ejecución.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez269
INDICADOR SMRP 5.4.9 - OBJETIVOS
Obje
tivos Esta métrica mide la cantidad
de trabajo aún por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estén balanceados con el trabajo disponible.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez270
𝑩𝒂𝒄𝒌𝒍𝒐𝒈 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐 𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 =
INDICADOR SMRP 5.4.9 - FÓRMULA
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez271
INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES
Trabajo ListoTrabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados.
Capacidad de personalAquella porción de la mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para usar en trabajos de Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez272
INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
l:
Sem
anal.
2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos de mano de obra contra el trabajo disponible.Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal.
3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.
4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de órdenes de trabajo).
5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de la fuerza laboral.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez273
INDICADOR SMRP 5.4.9 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
2 @ 4 Semanas
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
Manríquez274
INDICADOR SMRP 5.4.9 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el estándar
europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 275
Backlo
g L
isto
Número de técnicos: 20
Horas de la jornada semanal: 40
Sobretiempo semanal: 5%
Trabajadores de vacaciones: 2
Trabajadores asignados a Ingeniería: 1
Horas atención emergencias semanales: 50
Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2
Reunión semanal de seguridad: 1 hora
Horas de trabajos listas para ejecución: 2400
Calcular el Backlog (Listo)
EJEMPLO BACKLOG
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 276
Backlo
g L
isto
Cálc
ulo
Capacid
ad
sem
anal
Horas normales disponibles =20 colaboradores x 40 horas/semana = 800 horas/semana
Sobretiempo programado (5% de horas normales) =800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana
Capacidad semanal bruta =800 horas normales + 40 horas sobretiempo = 840 horas/semana
EJEMPLO BACKLOG
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 277
Backlo
g L
isto
Cálc
ulo
Capacid
ad
sem
anal
Vacaciones =(2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana
Asignado a Ingeniería =(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana
Entrenamiento programado =17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana
Reunión seguridad =17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana
Total compromisos indirectos =84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana
EJEMPLO BACKLOG
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 278
Backlo
g L
isto
Capacidad Semanal Neta =Capacidad Bruta – [Compromisos Directos + Compromisos Indirectos] =840 – [50 + 177] = 613 horas/semana
Backlog Listo = 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas
Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas
EJEMPLO BACKLOG
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 279
5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor
5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planeador
5.5.3 Ratio de personal de mantenimiento directo a indirecto
5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento
5.5.5 Costo de empleados internos de Mantenimiento
5.5.6 Ratio de trabajadores por turno
5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento
5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento
5.5.71 Costo de Contratista
5.5.72 Horas de Contratista
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 280
INDICADOR SMRP 5.5.2
Ratio de trabajadores de mantenimiento a Planner
SMRP5.5.2
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 281
INDICADOR SMRP 5.5.2 - DEFINICIÓND
efi
nic
ión Este indicador es el ratio del número de
trabajadores de mantenimiento al número de planners.
Obje
tivo Es usado para medir la carga de trabajo de
planeamiento de personal para comparación y benchmarking. Este ratio identifica el nivel de las actividades de planeamiento de trabajo necesarias para mantener un backlog de trabajo de mantenimiento planeado.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 282
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓𝒔
INDICADOR SMRP 5.5.2 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 283
INDICADOR SMRP 5.5.2 - COMPONENTES
Trabajador de Mantenimiento
Trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (electricista, mecánico, técnico, PM/PdM, etc.).
Trabajo Planeado
Trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar mano de obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad. Esta información es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicada a los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Planner Profesional de mantenimiento formalmente entrenado, quien identifica mano de obra, materiales, herramientas y requisitos de seguridad para órdenes de trabajo de mantenimiento. El Planner ensambla esta información en un paquete de trabajo y lo comunica al supervisor de mantenimiento y/o los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 284
INDICADOR SMRP 5.5.2 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
l:
Anual.
2. Usado por gerentes de mantenimiento y planta, ingenieros industriales y personal de RRHH para entender la carga de trabajo de los planners de mantenimiento.
3. Este ratio es calculado y usado por el departamento de mantenimiento y los Planners individuales para fines de comparación y benchmarking.
4. Esta métrica es normalmente normalizada para una semana laboral de 40 horas.
5. Un planner puede tener responsabilidades como supervisar reparaciones de capital, las cuales no son clasificadas como planeamiento. Solo las horas de planeamiento deben ser usadas cuando se calcule este indicador (Planner equivalente).
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 285
INDICADOR SMRP 5.5.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 30:1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 286
INDICADOR SMRP 5.5.2 - ARMONIZACIÓN
Este indicador no ha sido armonizado con el
estándar europeo EN 15341: Indicadores de
Mantenimiento.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 287
5.5.31 Rotación Inventarios
5.5.32 Inventario gestionado por proveedor
5.5.33 Falta de Stock 5.5.34 Stock Inactivo
5.5.35 Transacciones de Almacén
5.5.36 Registros de Almacén
5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 288
INDICADOR SMRP 5.5.31
Rotación de Inventarios de Almacén
SMRP5.5.31
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 289
INDICADOR SMRP 5.5.31 - DEFINICIÓND
efi
nic
ión Este indicador es una medida de la rapidez
con la cual el inventario fluye a través del sistema de inventarios del almacén.
Obje
tivo Este indicador es usado para medir la
adecuación de los niveles de inventario de almacén.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 290
𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄é𝒏 =
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒅𝒐
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
INDICADOR SMRP 5.5.31 - FÓRMULA
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 291
INDICADOR SMRP 5.5.31 - COMPONENTES
Valor del inventario disponible
Valor actual de las existencias en inventario.
Valor del inventario comprado
El valor de los ítems de inventario comprados en el período para el cual se calcula el indicador.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 292
INDICADOR SMRP 5.5.31 - CALIFICACIONES1.
Base
tem
pora
l:
Mensu
al
2. Usado en la gestión de almacén ,compras y finanzas.
3. Debido a las variaciones en el proceso de reposición de inventarios, este indicador debe usarse sobre un período de tiempo que permita normalizar anomalías en el ciclo de compras.
4. Este indicador es mejor usado junto con otros indicadores (por ejemplo 5.5.33 Falta de stocks) que proporciona una imagen completa de los inventarios de almacén.
5. Debe evaluarse la tendencia de esta métrica para capturar los cambios en las prácticas de gestión de inventario de almacén.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 293
INDICADOR SMRP 5.5.31 - CALIFICACIONES
6. Este indicador puede ser usado en sub clases de inventarios para ver la conducta específica de ítems de diferentes clases de inventarios (transmisiones, eléctricos, suministros operativos, repuesto, etc.).
7. Cuando se use en conjunto con el indicador 5.5.33 Falta de stock, una baja “Falta de Stock” y una baja “Rotación de inventarios” podrían sugerir que los niveles de inventario son muy altos. Un almacén efectivo debe gestionar el riesgo a un nivel aceptable y balancear contra el capital de trabajo. El ratio óptimo será diferente para diferentes clases de partes y dependerá en la cantidad de riesgo que una planta desee tomar. Un alto ratio de repuestos podría indicar un problema de confiabilidad y/o una cultura de mantenimiento reactivo.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 294
INDICADOR SMRP 5.5.31 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 1,0 Inventario total
> 3,0 Inventario sin repuestos críticos.
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 295
INDICADOR SMRP 5.5.31 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador
E12 del estándar europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía
para el cálculo.
Víctor D.
Manríquez
BENCHMARKING
Víctor D. Manríquez 296
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 297
BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase
Ratio de valor de reemplazo de activos a número
de trabajadores de mantenimientoUS$ 8 @ 9 millones/trabajador
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor
de reemplazo de activos< 1,5%
Costo total de mantenimiento como porcentaje
del valor de reemplazo de activos< 3%
Eficiencia Global del Equipo (OEE)
85% @ 100% manufactura batch
90% @ 100% manufactura discreta
95% @ 100% proceso continuo
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)
Tiempo de operación> 98% para proceso continuo
> 95% para proceso batch
Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 298
BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase
Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año
Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %
Horas de mantenimiento basado en la
condición45% @ 50%
Trabajo planeado >90%
Trabajo no planeado <10%
Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)
Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
Trabajo Proactivo >80%
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 299
BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 weeks
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
Ratio de Supervisor a trabajadores de
mantenimiento
Q1 12:1
Q2 15:1
Q3 23:1
Q4 24:1
Ratio de Planeador a trabajadores de
mantenimiento>30:1
Víctor D.
ManríquezVíctor D. Manríquez 300
(#) 997327456 [email protected]
@vmanriquezMantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos
pe.linkedin.com/in/victordmanriquez
http://www.slideshare.net/vmanriquez62
Víctor D.
Manríquez301Víctor D. Manríquez
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