ADMINISTRACIÓN DE RENTABILIDAD BASADA
EN ACTIVIDADES
COMO UNA HERRAMIENTA DE APOYO PARA LAS
DECISIONES ESTRATEGICAS
Este artículo está basado en implementaciones
actuales de Administración de Rentabilidad Basada
en Actividades en compañías manufactureras.
Describe el tipo de información crucial para la
administración que un modelo de Administración de
Rentabilidad Basada en Actividades (de las siglas
en inglés ABPM - Activity Based Profitability
Management) puede proporcionar y cómo éste
puede conducir a decisiones que pueden
incrementar significativamente el desempeño y
utilidades del negocio. Este artículo describe que
información ABPM es capaz de proporcionar para
soportar decisiones relacionadas con aumentar
mercados objetivo, mejor orientación a productos,
mejor utilización de recursos, aumentar la
segmentación de clientes y productos y premiar
utilidades en lugar de ventas. El artículo también
contiene algunos tips prácticos para aquellos que
están pensando iniciar la implementación de un
modelo de ABPM.
ABPM está basado en incrementar el valor de la
técnica de Costeo Basado en Actividades, la cual
no será explicada en detalle en este artículo.
“La mayoría de las compañías consideran ABPM como un
vehículo para obtener una ventaja competitiva real”
Contexto
El mundo de los negocios ésta enfrentándose a
un incremento en el ritmo de cambios. El
contexto de la economía actual, la apertura del
mercado europeo, el incremento de la
competencia global, las presiones de paises
con salarios bajos, el incremento en el uso de
nuevas tecnologías, la reducción en el ciclo de
vida de productos/servicios y la tendencia
incremental de fusiones y adquisiciones
dirigidas a obtener los beneficios de economías
de escala son sólo algunos de los factores del
ambiente cambiante de hoy en día. Estos
cambios tienen y continuarán teniendo un
impacto importante en cada compañía de
producción y servicios en el mercado mundial.
Negociar con todos esos cambios es
demasiado desafiante, aunque la administración
cuente con información correcta. Pero si los
administradores toman decisiones basadas en
información inadecuada, bien podrían estar
perdiendo la batalla.
La información exacta respecto a la estructura
de costos de un negocio, costo de producción,
utilidad por producto, costos y utilidad por
cliente y productividad es crucial para hacer el
tipo de decisiones estratégicas y operacionales,
que son requeridas para manejar exitosamente
los negocios en el ambiente turbulento de hoy
en día.
¿Por qué ABPM ?
El reto para los administradores es tener
información adecuada y exacta para apoyar el
proceso de toma de decisiones estratégicas.
ABPM realza este proceso al proporcionar a la
administración información sobre las utilidades
considerando la mezcla productos/clientes con
base en un enfoque de actividades
interdepartamentales, es decir, por procesos del
negocio.
Las utilidades de productos determinadas con
base en el enfoque de costeo “tradicional” ha
provado proporcionar información distorsionada
para administrar, debido a que costos no
relativos al producto son diluidos mediante
distribuciones arbitrarias. También los
medidores de productividad y calidad son
difíciles de determinar y ligar con dichas formas
de distribución. Desde mediados de los años
70´s los gastos indirectos han ido
incrementándose continuamente y la gran
mayoría del tiempo han sido subestimados.
Un caso real, se muestra en la figura 1 donde en
una compañia los gastos de operación parecen
representar el 45% del costo total.
Vista inicial
Gastos Operativos45 %
Gastos Operativos45 %
Pool de costos
de manufactura
55 %
G.I. de Manufactura 15 %
Material DirectoM.O. Directa
40 %
ABPM
Dir
Costos bajo el enfoque ABPM
IngenieríaIngeniería Industrial
Control de CalidadAdministración de laProducción
Planeación de Producción
fig. 1
Después del análisis se descubrió que un 15%
adicional eran gastos indirectos. La información
resultante de los costos del material directo y
mano de obra puede ser obtenida e integrada
de los sistemas existentes de costeo estándar.
Si bien un análisis de actividades posterior
sobre la mano de obra directa puede refinar el
esquema general antes mostrado, el esfuerzo
adicional requerido y la inestabilidad social
potencial no siempre lo justifica.
¿Qué información puede proporcionar
ABPM ?
ABPM combina los siguientes beneficios:
Se basa en los objetivos estratégicos y apoya su
realización.
- La información de actividades también habilita a
la administración para monitorear la
implantación de decisiones estratégicas y
operacionales, así como para medir el impacto
en los costos y las utilidades del negocio. El
modelo ABPM liga cada actividad con uno o
más de los objetivos estratégicos. Por ejemplo:
la administración de las actividades y recursos
involucrados en “mejorar la calidad del servicio
al cliente” ayudará a asegurar que los objetivos
sean alcanzados y a administrar sus costos de
implantación. ABPM mostrará cuáles recursos
están involucrados y si las actividades relativas
son realizadas para productos rentables o con
pérdidas. Esto ayudará a la administración a
enfocar el uso de recursos y a prevenir la
asignación de recursos adicionales (y costos)
hacia productos o clientes no rentables.
Al delinear los costos y beneficios estratégicos
de las actividades individuales en una matriz de
costo/beneficio, (ver figura 2 “ejemplo de un
caso real”), son identificadas las actividades
que pueden ser reducidas o eliminadas sin
poner en riesgo el negocio (alto costo/bajo
beneficio).
- Las estrategias de la compañía también son
reflejadas en la segmentación de productos y
clientes. Por ejemplo, en el lado de los
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto Muy alto
COSTO
BENEFICIO
1 Act, 1% 3 Act, 5% 3 Act, 5% 9 Act, 15%
1 Act, 4% 4 Act, 15%
5 Act, 22% 2 Act, 10%
11 Act, 1% 6 Act, 1%
3 Act, 1% 7 Act, 5%
5 Act, 1%
7 Act, 5% 10 Act, 8%
27 Act, 8%
22 Act, 14%
19 Act, 51%
9 Act, 25%Eliminar /Reducir
Continuar Beneficios
Mejorar Productividad
Invertir
Baja Prioridad
0
3.000
12.000
21.000
0 100 225 350
Matriz Costo / Beneficio por Actividad
de costos de costos de costos de costos
de costos de costos de costos de costos
de costos
de costos
de costos de costos
de costosde costos
de costosde costos
de costos
de costos
de costos
fig. 2
clientes, esto significa definir varios tipos de
canales de distribución (grandes cuentas
clave, usuarios finales, distribuidores con y sin
valor agregado, OEMs, …) con varios
segmentos (categorías) dentro de cada tipo
de cliente.
Procesos interdepartamentales e información de
actividades tendiente a mejorar la administración
de costos
- Información del costo de las actividades
permite a la administración entender
exactamente que está involucrado en cada
actividad, cual es la estructura de costos, por
qué existen las actividades y qué origina sus
costos. Actividades más enfocadas al cliente
(interno o externo) y romper las barreras
departamentales (figura 3):
RESPONSABILIDADES VERTICALES
BARRERAS DEPARTAMENTALES
Cómo estan organizadas las empresas Cómo operan las empresas
INFRAESTRUCTURA - INFORMATICA
DESARROLLO DE PRODUCT OS
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCION
A1
A2
Ai
( M. PORTER )
Clientes
SERVICIO
AL CLIENTEMARKETING VENTAS
ACTIVIDADES HORIZONTALES Y CRUZADAS
BARRERAS HORIZONTALES
fig.3
- La información de actividades permite a la
administración de recursos humanos
monitorear la fragmentación de ciertas
actividades dentro de la organización y
asignar los recursos humanos de la compañía
con base en descripciones de puesto
adecuadas. Si una razón lo justifica (p.e.
división geográfica) fragmentación de algunas
actividades a lo largo de la organización es
tolerado, existe la posibilidad de comparar la
estructura de costos y la efectividad de
actividades similares desempeñadas en
localidades diferentes;
- Las actividades son estructuradas por
procesos. ABPM por lo tanto es un excelente
compañero de la Reingeniería de los
Procesos del Negocio (de las siglas en
inglés: Business Process Reengineering -
BPR) proporciona una ilustración de los
costos de los procesos, los cuales son
generalmente carentes en algunos ejercicios
tradicionales de reingeniería de procesos;
- Además de la definición de indicadores
clave del desempeño (p.e. criterios de
mejoramiento cuantificados) vinculados a las
actividades permitirán a la administración
medir el desempeño y administrar y
comparar los costos sobre una base
períodica. Cómo una consecuencia, la
administración queda habilitada para el
mejoramiento continuo de los procesos. Por
ejemplo, el “manejo de reclamaciones por
mala calidad”, proceso impulsado por el
número de quejas de clientes externos, dará
una idea de cuánto cuesta a la compañía
investigar y resolver las quejas. Estas figuras
cuantitativas pueden ser usadas para
monitorear la evolución de la compañía en
su área de servicio al cliente:
Información de costos más exacta y provechosa
que conduzca a mayores utilidades y mejorar
productos y clientes objetivo
- ABPM proporciona un número de estructuras,
las cuales muestran exactamente dónde son
generadas las pérdidas y las utilidades (cuáles
productos, canales de distribución y clientes).
En una compañía rentable, aproximadamente el
70% del total de productos no cumplen con el
objetivo del 20% de Retorno sobre Ventas (del
inglés Return On Sales- ROS).
- Del lado de los clientes, el 55% del total de
clientes y el 50% del volumen de ventas no
eran rentables (figura 4).
Cuadrante de Análisis de Clientes
GANADORES
No
Re
nta
ble
POTENCIAL
PERDEDORES PROBLEMÁTICOS
Re
nta
ble
Bajo Volumen de ventas Alto Volumen de ventas
15% de Clientes
40% del volumen de vts.
15% de Clientes
40% del volumen de vts.
30% de Clientes
10% del volumen de vts.
40% de Clientes
10% del volumen de vts.
fig. 4
- ABPM también lleva a pasos más lejanos y
ayudará a la administración a empujar a los
productos más rentables a través de los
canales de distribución y clientes más
rentables. Un ejemplo de la combinación de
la mezcla de rentabilidad cliente / producto se
muestra en la figura 5.
Utilidad Multi dimensional
Segmento 1 Segmento 2 Total
Grupo de Productos 1 200 -50 150
Grupo de Productos 2 -20 100 80
Grupo de Productos 3 100 -120 -20
Segm. Total de Clientes 280 -70 210
Segmentación de ClientesUtilid. 400Pérd. 190
EJEMPLO
fig.5
Si la administración puede invertir las
combinaciones que generan pérdidas sólo en
una situación de punto de equilibrio, el total
de utilidades prodría ser casi
el doble!.
Si bien la figura 5 es un simple
ejemplo, ABPM ha mostrado a
algunas compañías cómo
multiplicar sus utilidades por
un factor superior 14% al enfocar menos del
1% de sus clientes no rentables.
- Un elemento crucial en la Administración de
Rentabilidad por cliente es identificar los
clientes que estan generando
demasiados costos comparado
contra su generación de
ingresos. Los costos de los
clientes incluyen todos los
costos de las actividades relativas a clientes
específicos, los cuales bajo un enfoque
tradicional son considerados como gastos
indirectos fijos o gastos de operación y son
normalmente asignados arbitrariamente a
productos o quedan sin asignarse a todos.
En el ejemplo del caso real presentado en la
figura 6, los productos 1 a 5 no generan
suficiente margen para cubrir los costos de
clientes específicos (40% del costo de
ventas).
Esta información puede mejorar las políticas
de precios, guiar a mejorar productos /
clientes objetivo e incrementar las utilidades.
60%
36%
32%
39%
Utilidades o Pérdidas / Ventas
BR
EA
K-E
VE
N L
INE
-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PRODUCTO1
PRODUCTO 2
PRODUCTO 3
PRODUCTO 4
PRODUCTO 5
PRODUCTO 6
PRODUCTO 7
PRODUCTO 8
PRODUCTO 9
PRODUCTO 10
PRODUCTO 11
PRODUCTO 12
PRODUCTO 13
Cliente X Costo Específico
por porcentaje de ventas
fig. 6
Aplicando el mismo concepto a los canales
de distribución permitirá enfocarse e invertir
recursos en los canales más rentables y
permitir una mejor administración de los flujos
logísticos.
- La mayoría de las compañías tienden a
recompensar las pérdidas. Por cierto,
frecuentemente la gente de ventas es
premiada por la generación de ingresos en
lugar de la generación de utilidades.
Principalmente porque se carece de
información exacta de las utilidades. Al
prorcionar precisamente esto, ABPM permite
alinear a las personas con esos resultados
objetivo de la compañía de altos niveles de
utilidad.
Información de costos y utilidades, la cuál
permite a la administración definir y alcanzar
costos y utilidades-objetivo
(costos-objetivo)
Esto puede ser aplicado tanto
para productos existentes (no
rentables) como para
desarrollo de nuevos productos
- Por los productos existentes, el nivel de
utilidad y costo puede ser determinados. La
información de actividades de ABPM permite
a la administracion
entender dónde están
los problemas, y qué
decisiones tienen que
ser tomadas para
alcanzar los niveles de
costos y utilidades determinados.
- Para el desarrollo de nuevos productos, el
precio de mercado es determinado (impuesto
por la competencia), el costo de distribución y
la utilidad deseada es substraída de los
resultados en el costo objetivo.
Una herramienta de decisión, la cual permite la
Presupuestación Basada en Actividades (de las
siglas en inglés Activity Based Budgeting-ABB) y
guía al mejoramiento continuo del desempeño.
Presupuestación basada en Actividades (ABB)
cambia la situación actual y promueve el
mejoramiento continuo del desempeño. El
modelo ABPM permite a la administración simular
el impacto del presupuesto en los costos y la
rentabilidad de clientes, productos y su
combinación.
Dicho de una manera simple, ABB consiste en
reversar ABPM a determinar la estructura futura
de una actividad. ABPM reconoce que la gran
mayoría de gastos indirectos
convencionalmente son considerados como
fijos, pueden ser considerados como variables,
no tanto en relación con los volumenes de
productos, sino en relación con los niveles de
los drivers de actividad. Esta es la base para
ABB. ABB empieza con los productos y clientes
y avanza de la siguiente forma:
1. Proyecciones de los volúmenes de venta y
mezcla de producto/cliente, por el periodo
siguiente determinarán la demanda por
actividades vía los drivers de actividad (p.e.
incrementar el número de visitas a clientes);
“La mayoría de las
compañías tienden a
recompensar las pérdidas”
“ABPM ha mostrado cómo
multiplicar la utilidades por
un factor de 14”
2. El nivel de esfuerzo requerido por las
actividades determinará los recursos (gente,
procesamiento electrónico de datos, rentas,
…) requerido vía los drivers de recursos (si
son presupuestadas más visitas a clientes,
será necesario gastar más tiempo y en
consecuencia se necesitará más personal).
Recursos(gastos de operación)
ActividadesVisitas de venta
Apoyo a clientes
Atención de quejas
.....
Productos / Clientes
Ad
min
istr
ac
ión
de
Uti
lid
ad
es
co
n
Ba
se
en
A
cti
vid
ad
es
Pre
su
pu
es
tac
ión
Ba
sa
da
en
Ac
tiv
ida
des
Driver de Actividad
# de visitas
# de quejas
Driver de Recurso
tiempo invertidom²
fig. 7
Los beneficios de un enfoque basado en
actividades para presupuestar incluyen lo
siguiente:
- ABPM y ABB hacen posible entender la
interrelación entre el volumen de ventas
anticipado del negocio y lo tradicionalmente
considerado como gastos indirectos fijos;
- Antes de que sean requeridos recursos
adicionales para una actividad, el
mejoramiento del desempeño es enfatizado
vía análisis de drivers de costo (incrementos
de la automatización, reducciones de la
complejidad…) y excesos de capacidad en la
actividad son usados primero. En muchos
casos, altos volúmenes de ventas pueden
generarse sin recursos adicionales o aun con
menos recursos (es facilitada la reducción de
costos);
- El nuevo pensamiento y mejoramiento de
procesos es fomentado. El presupuesto es
hecho por una actividad, la cual cruza
departamentos. Gente de departamentos
diferentes tendrán que trabajar juntos para
generar los presupuestos de las actividades
que ellos desempeñan. Esto focaliza más en
el cliente de la actividad (interna o externa),
rompe las barreras departamentales y genera
un mejor entendimiento de los drivers de
costo reales;
- Los recursos son asignados en línea con la
estrategia. Estos pueden ser asignados a
aquellas actividades que son importantes
para realizar los objetivos estratégicos y es
importante para entregar valor agregado a los
clientes (ver también matriz de costo beneficio
en la figura 2). ABPM también mostrará si los
clientes y productos por las que éstas son
desempeñadas son rentables;
- El impacto del presupuesto en la rentabilidad
de los productos y clientes puede ser
simulada.
Una herramienta para simulación de decisiones
ABPM apoya el proceso de toma de decisiones al
simular el impacto de decisiones en el costo de
actividades, y rentabilidad de productos y
clientes. Algunos ejemplos de posibles
simulaciones son:
- El impacto de una Reingeniería de Procesos
de Negocio (de sus siglas en inglés Business
Process Re-engineering - BPR) en la
estructura de costos y rentabilidad de los
clientes y productos de una compañía. BPR
puede mostrar mejoramientos significativos
en el desempeño, los cuales pueden resultar
en reducir el tiempo ciclo (duración desde
tomar y surtir una orden), incrementar calidad
o reducir costos. El impacto de estos
mejoramientos puede, vía ABPM, ser
simulado y medir la realización.
- El impacto de introducir nuevos clientes o
productos en la estructura de costos y
rentabilidad de la compañía. Esta información
es muy valiosa para ayudar a determinar
políticas de precio y comisiones a ser
pagadas a agentes y personal de ventas.
- El impacto de decisiones de inversiones
mayores. Por ejemplo, si un proyecto mayor
de Tecnología de Información es
considerado, las actividades en las que se
espera que el proyecto tenga un mayor
impacto pueden ser identificadas. El modelo
ABPM mostrará si esas actividades son
desempeñadas para productos y clientes
rentables o no rentables.
Enfoque, ¿escala completa o piloto?
Debido a que ABPM es una herramienta de
apoyo a decisiones estrátegicas, es importante
que el modelo sea implantado sobre base la de
una escala completa.
Limitar el alcance a un departamento significa
que esas actividades son definidas sólo para
una parte del negocio y los beneficios del
aspecto interdepartamental de una actividad es
completamente perdido. Como una
consecuencia, el costo y rentabilidad de un
producto o cliente no será completa o correcta
porque sólo una parte
de la estructura de
costos es considerada.
Para prevenir
desengaños, esto se
debe efecutar
claramente desde el
comienzo, que el resultado de un enfoque de
alcance limitado no será una herramienta de
apoyo de decisiones, ya que solamente
proporcionará información parcial de
actividades en un departamento.
Expandir un enfoque de alcance limitado a un
negocio completo puede implicar trabajo
adicional, como la adaptación de las
actividades de un departamento piloto,
recolección de costos por las actividades
redefinidas y adaptación de la estructura del
modelo. Esto también significa que la duración
total para obtener una herramienta completa de
apoyo en la toma de decisiones estratégicas
(ABPM) es alargada, junto con los costos de
implantación.
Si bien los costos de puesta en marcha pueden
ser importantes, una vez operando, ABPM es
una herramienta de bajo costo y muy flexible.
Carecer de experiencia con la metodología,
combinado con los altos costos de arranque,
puede ser una razon para ir por un enfoque de
alcance limitado.
ABPM es una herramienta que proporciona
información fundamental para la alta dirección.
El compromiso de ésta es muy importante y no
ocurre cuando la implantación cubre sólo una
parte de la organización. Esto es un desperdicio
de esfuerzo, el construir una herramienta de
desiciones la cual se sienta en una esquina y es
usada en un departamento por sub-
optimización.
Algunos consejos prácticos
Nivel de detalle
Debido a que ABPM es una herramienta de
administración estratégica, es crucial determinar
el nivel de detalle apropiado, primeramente en la
actividad y nivel de producto/cliente.
Demasiado detalle en la definición de
actividades frecuentemente corre el peligro de
hacer el modelo muy complejo y, por lo tanto,
reduce la flexibilidad y el valor de la información
a la administración. No hay un número correcto
de actividades, pero si usted tiene arriba de 150
actividades en una compañía altamente
centralizada con 1000 personas, ¡usted tiene
demasiadas!
Para evitar construir un modelo muy complejo,
también es recomendable segmentar clientes y
productos (objetos de costo). En lugar de
construir un modelo que proporcione
información de costos y rentabilidad por cada
uno de los 10,000 clientes (ejemplo), el modelo
podría incorporar 5
tipos de canales de
distribución con 10
categorías de
clientes de cada 40
clientes (2,000 en
total). Puede haber
una categoría que
represente el resto, como un cliente. Las
categorías definidas donde el detalle es
disponible normalmente representa el 80% o
más de las ventas.
En un nivel estratégico, esto significa que resulta
posible decidir, a través de qué segmento de
clientes, un cierto producto debe ser empujado
para obtener máximas utillidades, en lugar de
invertir en grandes esfuerzos para empujar
todos los productos sin ningún foco (y menos
utilidad o una pérdida).
Herramienta de software
Para un modelo ABPM se puede desarrollar una
interface con sus sistemas transaccionales de
alto volumen o usando software basado en PC.
En caso posterior, el ingreso de datos puede,
de una gran dimensión, ser automatizado y,
como un resultado, el costo de mantenimiento
del modelo quedar bajo. Si bien, una hoja de
cálculo es software basado en PC, ésta no debe
ser usada para un modelo ABPM. Una
selección, basada en sus requerimientos, debe
ser hecha entre paquetes específicos de Costeo
Basado en Actividades. Sin embargo, pocos
paquetes permiten realzar el contenido de
ABPM y estructurar un modelo de acuerdo con
sus requerimientos, ya que es una parte crucial
al implantar una herramienta que debe
proporcionar información que sustente
decisiones de administración estratégica.
¿ABPM remplazará el sistema actual?
Otro riesgo es tratar de remplazar el sistema de
contabilidad administrativa existente. ABPM es
una herramienta estratégica y soporta
decisiones estratégicas. No es un sistema de
contabilidad. Esto significa que la información
diaria o aun mensual de ABPM puede no
proporcionar mucho valor agregado. La
adminstración normalmente ¡no cambiará su
estratégia de distribución o productos sobre
bases mensuales!
También ABPM cumple con la necesidad de
información para administración estratégica y su
fin no es remplazar los requerimientos de
reportes legales o corporativos, los cuales
tienen un objetivo totalmente diferente.
¡Qué no es!
“Si uno no puede entender en 2 minutos
los componentes que figuran en la
rentabilidad de un producto o cliente, el
sistema es inútil para realizar decisiones
estratégicas”
ABPM no es un sistema complejo de
asignación. Es una herramienta transparente,
facil de entender.
Si uno no puede entender en 2 minutos los
componentes que figuran en la rentabilidad de
un producto o cliente, el sistema es inútil para
realizar decisiones estratégicas.
Conclusión
ABPM va más allá del Costeo Basado en
Actividades y ofrece a la administración una
herramienta operacional completa que
proporciona información crucial para apoyar el
proceso de tomar decisiones estratégicas para
toda la organización.
La información proporcionada ha conducido a
decisiones que incrementaron significativamente
el desempeño y utilidades de muchas
compañías.
La mayoría de estas compañías consideran esta
herramienta como un vehículo para obtener una
ventaja competitiva real.
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