PROF. ALBERTO FREDDY CIERTO LINO
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INDICE
INTRODUCCION 3
CAPITULO I
ADMINISTRACION DEPORTIVA 4
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DEPORTIVA 5
FILOSOFIA DE LA CALIDAD 10
DETECCION Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS DEPORTIVOS 13
CAPITULO II
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION EN EL DEPORTE 19
PLATEAMIENTO 20
SISTEMA DE CONTROL 23
ADMISTARCION Y GESTIÓN DE INSTALACIONES DEPORTIVAS 29
ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS 32
ADMISTACION DE LOS DEPORTES DE MENORES 34
ADMISTACION DE LOS DEPORTES COMPETITIVOS 36
ADMISTRACION DEL PERSONAL 38
CAPITULO IV
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TECNICA 43
FUENTES DE RECLUTAMIENTO 44
PRUEBAS DE TRABAJO 50
ADMINSTRACION DE COSTOS 52
CONCLUSIONES 57
BIBLIOGRAFIA 61
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INTRODUCCIÓN
''La Administración Deportiva no es más que la aplicación del proceso administrativo
utilizado por la Administración de Empresas en General (Planear, organizar, dirigir,
ejecutar y controlar), así como el uso, e implementación de todas aquellas habilidades
humanas, técnicas y conceptuales que necesita el administrador para llevar a cabo
una gestión efectiva.
Adquiere un carácter deportivo cuando esas habilidades de Administración y gestión,
son aplicadas en aquellas entidades e instituciones deportivas que lo requieren para la
consecución pertinente de sus objetivos, igualmente para cuando se hace necesario
desarrollar programas, proyectos y eventos con fines deportivos, de recreación, de
actividad física, ocio y de aprovechamiento del tiempo libre''.
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CAPITULO I
1. ADMINISTRACION DEPORTIVA
1.1. CONCEPTO.
La administración deportiva se define como aquel conjunto de actividades y medios
necesarios para una correcta utilización de los espacios del deporte, con la meta de
permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones
posibles, adoptando las medidas recomendables con criterios de economía,
entendiendo esta última palabra en el sentido más complejo del término, es decir,
empleo racional de los recursos disponibles para obtener máximos resultados
posibles.
Es la ciencia, técnica y arte de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos con
que cuenta un organismo deportivo de forma eficiente y eficaz para el logro de los
objetivos establecidos.
Se observa que no se aparta en nada del significado común de administrar, pero en el
país la concepción de administración deportiva es limitada y se confunde con la
ejecución de presupuestos o simplemente con la consecución de objetivos netamente
deportivos.
ETIMOLOGÍA DE LA PALABRA ADMINISTRACIÓN:
Ad: dirección.
Minister: subordinación.
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organización deportiva, resultando algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento.
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1.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA:
La administración deportiva procura siempre el máximo aprovechamiento de los
recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la
administración se engloban en planificación, organización, dirección y control. Durante
la planificación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará
el proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status
actual de la organización, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se
necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y
coordinar durante todo el proceso de planeación. La organización realiza actividades
en grupo, de asignación y asesoramiento y proporciona la autoridad necesaria para
llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el
trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos
necesarios y se asignan los grados de autoridad.
El siguiente paso es la dirección, la cual sirve para conducir el comportamiento
humano hacia las metas establecidas.
Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estándares,
se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos, se
recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por último se
encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las
metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige
lo que sea necesario.
1.3. CALIDAD EN EL DEPORTE.
La calidad se ha convertido en un aspecto ineludible en la administración deportiva.
Sugiere la manera de integrarla prácticamente en la planificación de instituciones
deportivas. La necesidad de adaptarse de manera permanente a una realidad
cambiante ha obligado a una modernización necesaria por parte de las organizaciones
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deportivas para tratar de alcanzar la máxima calidad posible en los servicios que
prestan. La necesaria adecuación de las estructuras organizativas a la rápida
evolución del sector es la clave para lograr ser más eficaces y poder atender estas
necesidades con garantías suficientes, en donde la oferta que se realice se ajuste lo
máximo posible a la demanda. La administración del deporte mediante la calidad es un
elemento estratégico y por tanto, un compromiso para las organizaciones deportivas
que quieran caracterizarse por una buena administración y tener la clave para que se
produzca una satisfacción conjunta de los grupos de interés. Supone una reflexión
sobre los cambios que se generan en el fenómeno deportivo y muestra la posibilidad
de conocer los modelos de administración de la calidad, nuevas estrategias para
optimizar los recursos disponibles, herramientas de uso interno y externo de fácil
aplicación y experiencias novedosas para facilitar la orientación de la administración
hacia la calidad en cualquier organización deportiva. Nuestra intención explicar cómo
aplicar el sentido común de una manera estructurada para que las personas
interesadas puedan adquirir los conocimientos más importantes sobre la
administración de la calidad y las claves para su aplicación a las organizaciones
deportivas.
La calidad se ha convertido en un aspecto ineludible en la administración deportiva.
Tratamos de ver la manera de integrarla prácticamente en la planificación de
instituciones deportivas.
La necesidad de adaptarse de manera permanente a una realidad cambiante ha
obligado a una modernización necesaria por parte de las organizaciones deportivas
para tratar de alcanzar la máxima calidad posible en los servicios que prestan. La
necesaria adecuación de las estructuras organizativas a la rápida evolución del sector
es la clave para lograr ser más eficaces y poder atender estas necesidades con
garantías suficientes, en donde la oferta que se realice se ajuste lo máximo posible a
la demanda.
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La administración del deporte mediante la calidad es un elemento estratégico y por
tanto, un compromiso para las organizaciones deportivas que quieran caracterizarse
por una buena administración y tener la clave para que se produzca una satisfacción
conjunta de los grupos de interés.
SE supone una reflexión sobre los cambios que se generan en el fenómeno deportivo
y muestra la posibilidad de conocer los modelos de la administración de la calidad,
nuevas estrategias para optimizar los recursos disponibles, herramientas de uso
interno y externo de fácil aplicación y experiencias novedosas para facilitar la
orientación de la administración hacia la calidad en cualquier organización deportiva.
La intención es exponer cómo aplicar el sentido común de una manera estructurada
para que las personas interesadas puedan adquirir los conocimientos más importantes
sobre la administración de la calidad y las claves para su aplicación a las
organizaciones deportivas.
La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de
vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la
institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes
de la empresa. La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la
entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada
debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es
rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos
que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito
empresarial.
Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la
existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución
de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya
que, actualmente no hay cabida para los productores que no persigan la calidad. Sólo
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con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados, llegando a
la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá
continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.
Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología,
eficiencia en procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan
sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y
las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea
de alta calidad certificada.
La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen
en el proceso, pero en especial de la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en
liderar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los
posibles defectos del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la
organización, no limitarse al simple proceso de producción, sino adentrarse a todo el
esquema corporativo de la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las
posibles deficiencias es quien participa directamente en cada proceso y detectar si hay
cosas que se están haciendo de manera equivocada (si existe falta de coordinación
entre departamentos, si los empleados se encuentran a gusto desempeñando su
labor, si se está llegando al cliente que conocemos o no, etc.) y no quedarse ahí, en la
supervisión, para luego corregir; sino, emprender acciones que conlleven a la
prevención de este tipo de errores.
Hacia este punto se debe mover la gerencia, hacia el mejoramiento del sistema en
conjunto, no sólo a la optimización de aspectos aislados, que pueden contribuir en
parte a mejoras, pero que no constituyen la solución adecuada a los problemas
generales.
Para alcanzar realmente la calidad, es necesario, sumamente necesario, escuchar al
cliente, tener en cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias,
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etc., que tenga en cuanto al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo
que él buscaba al consumir y usar el producto, sino se tiene en cuenta este aspecto,
no se va para ningún lado, la frase trillada y repasada por todo el mundo el cliente
siempre tiene la razón, cobra más importancia que nunca si se quiere realmente
consolidar la excelencia en la organización.
Por esta razón es que vemos en la actualidad que la mayoría de empresas cuentan
con buzones de sugerencias, con líneas de atención al cliente, con departamentos
exclusivos para atender las quejas y reclamos, así como las devoluciones. ¿Por qué?
porque se dieron cuenta de la importancia que tiene lo que el cliente piensa del
producto, al fin y al cabo se produce para él, para su satisfacción y sino se cumple con
llenar sus necesidades, entonces qué es lo que se está haciendo, producir por que sí,
porque mi empresa es la primera y el cliente tiene que comprar mis productos porque
yo se los ofrezco, porque yo se lo que él necesita, porque yo tengo lo que él busca; sin
saber a ciencia cierta si en realidad esto es verdad, sin consultarle nunca si está
satisfecho con el producto, haciendo caso omiso de todo lo que ocurre al alrededor,
desconociendo la creciente amenaza de la competencia internacional (que con la
apertura se ha hecho más y más peligrosa para este tipo de empresas).
Esto le ha ocurrido a muchas empresas nacionales que han corrido con diferente
suerte, algunas han sucumbido ante la competencia, pero otras se dieron cuenta a
tiempo (para no zozobrar) de lo equivocados que estaban al dejar al cliente de lado.
Un ejemplo que vale traer a colación, tocando este tema, es el de las instituciones
financieras; éstas se encontraban en un mercado en el que todas se movían por
inercia con la corriente, sin preocuparse mayormente del cliente, hasta que llegó la
competencia, los cuales entraron irrumpiendo en el mercado con nuevos servicios,
sorteos, rifas, motivando a los clientes, teniéndolos en cuenta.
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Esto obligó a las instituciones a moverse rápidamente para poder seguir el ritmo de
estos bancos multinacionales, qué han tenido que hacer? han tenido que fusionarse,
aliarse estratégicamente, adaptarse y ofrecer similares servicios y beneficios a los de
los nuevos entrantes; si no se hubieran movido de esta manera y se hubieran quedado
sentados en sus laureles confiando en que ellos conocían las necesidades y
expectativas de los ahorradores, ya estarían condenados a desaparecer o serían
apenas un recuerdo. Este ejemplo ilustra un poco lo sucedido a otras industrias
nacionales, aunque por ser este un sector fuerte, no se presentaron mayores decesos,
de haber sido en otro sector más débil, las pérdidas habrían sido muchas.
El problema de la calidad no es de corto plazo ni de soluciones inmediatas, es decir,
no podemos decir que obteniendo un sello de calidad o una certificación ISO ya se
está exento del problema. Alcanzar el éxito en cuanto a la calidad se refiere, es un
compromiso que se desarrolla todos los días, la excelencia sólo se logra mediante el
compromiso, valga la redundancia, que implica darle cada vez más de lo mejor al
cliente.
La calidad es más que certificados y cumplimiento de requisitos, es una filosofía que
se vive día a día y que envuelve a todos los elementos de la organización,
encaminándolos a la consecución de un mismo objetivo o ideal que no es más que la
satisfacción plena del cliente con el producto. Cuando esto sucede y lo podemos
identificar plenamente podemos decir que la reconoceremos cuando ellos (los clientes)
la vean.
1.4. FILOSOFÍA DE LA CALIDAD.
Antes que nada para poder entender el término de calidad total, se hace necesario que
identifiquemos que es la calidad: De acuerdo a Crosby, Trifus y Taguchi, la calidad no
es más que desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor
coste posible, conforme a la especificaciones establecidas para dar al cliente aquello
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que solicita. Sin embargo este término mediante las décadas ha sufrido cambios
debido a la constante evolución del mundo, surgiendo con la agricultura, los servicios y
por último con la industrialización.
Nace de allí el concepto de calidad total. El consumidor, tanto institucional como el
particular, son más exigente cada día y la fuerte competencia nacional e internacional,
provocan una evolución constante en las bases filosóficas y en la práctica de la
filosofía de la calidad. Calidad total: Vendría siendo un sistema de gestión empresarial
estrechamente relacionado con la mejora continua en la organización (mejorar la
calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este
servicio o producto como que se prolonga mediante tiempo después de su venta) y la
involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo.
El secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares
de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el
control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización y esta implica un proceso de mejoramiento continuo
que no tiene final. Para tener éxito en la implantación de la calidad total, se requiere
que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en
la empresa:
Establecer una cultura de calidad en la empresa
Establecer la atención centrada en el cliente.
Inculcar el lema de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
Ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios.
Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad.
Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a
ciclos de mejora continua.
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Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y
sistemas que integran el modelo de calidad.
Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y con la
conservación del medio ambiente.
Crear un Comité de Administración de la Calidad: Se debe de definir los
directivos que formaran parte de comité de administración de la calidad que
coordine y establezcan las pautas de las políticas de mejora continua.
Su filosofía sobre calidad se resume en lo siguiente, Según William Edwards Deming:
Difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las
metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad
empresarial.
Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser
competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por
medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del
servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles
e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
o Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe
tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La
Innovación requiere fe en el futuro.
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o Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse
para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin
investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente
instruidos.
o Continúo mejoramiento del producto y el servicio. La relación con el
consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya
existentes e incluso de los que presentan dificultad.
o Mejorar el proceso. Base del valor agregado, W.O. tecnológico de la empresa y
fuente de la productividad.
o Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones y en
nuevas ayudas para la producción, tanto en oficina como en planta.
Obviamente una compañía no puede mejorar sus productos con equipos que
no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando
maquinaria obsoleta.
1.5. DETECCIÓN Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS DEPORTIVOS.
Se dice del deportista con una actitud específica por encima de la media general en
determinado campo de acción o aspecto considerado potencialmente capaz de ser
desarrollado.
Es conocido como niño genio o el niño que reúne condiciones y que siempre está por
encima de su grupo, es decir se ubica por sobre el nivel de sus compañeros o posee
cualidades y capacidades motoras cualitativamente altas.
Talento motor general: Capacidad de adquirir rápidamente destrezas motoras.
Deportista con condiciones superiores, con alta adaptabilidad de recursos y
creatividad, gran capacidad de resolución de problemas y gran habilidad motora sobre
todo en deportes colectivos.
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Talento deportivo específico: Deportistas que se formaron de una u otra manera en el
ambiente deportivo y que tal vez dispongan de una gran capacidad condicional y
coordinativa para varios deportes, pero su entorno social y su perfil psicológico lo han
hecho altamente eficaces, en un deporte tenemos el caso de: Edson Arantes Do
Nascimento (Pelé), Diego Armando Maradona, etc.
Para iniciar el proceso de formación de talentos tenemos que ver que en nuestro país
los niños están entrando en la edad puberal aproximadamente entre los 12 y 13 años y
teniendo en cuenta que la coordinación y la flexibilidad tienen su mayor desarrollo
hasta los 12 años y a partir de estas edades se podría dar inicio al trabajo de
formación de talentos ya que el deportista deberá de tener una buena coordinación,
flexibilidad, velocidad y un buen aprendizaje de la preparación técnica, desarrolladas y
aprendidas en edades tempranas, según el trabajo de formación de menores y porque
biológicamente ya acabó la niñez con el inicio de la maduración.
Existen variables determinantes, pero no hay pruebas o tests definitivos para definir la
detección del talento deportivo.
Primero porque los tests objetivos de capacidades condicionales en este caso no son
determinantes y hay una serie de habilidades perceptivas fundamentales (la
competición real es actualmente el mejor tests).
Donde se puede medir con mayor precisión:
El pensamiento táctico.
Anticipación.
Leer la jugada.
Visión localizando móviles en movimiento.
Elección del tiempo de reacción.
Velocidad en la toma de decisiones.
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Habilidades psicológicas, autocontrol, concentración y auto confianza.
Con respecto a las edades la detección precoz de talentos deportivos algunos autores
hablan de 6 años a 8 años (gimnasia artística femenina) pero es una hipótesis
bastante discutible, la motivación o voluntad en estos deportistas no es tomada en
cuenta en consideración cuando a estas edades lo que todos los niños (as) quieren es
jugar y divertirse.
Por otra parte encontramos la definición del somatotipo ideal, otro elemento que
parece ser mágico y según algunos técnicos se abocan a la búsqueda de deportistas
altos, veloces y resistentes; pero en el deporte existe el adversario y eso es oposición
inteligente que debe contrarrestarse alcanzando la máxima precisión entre la imagen
mental del movimiento a ejecutar y su ejecución motriz, o sea, saber lo que hay que
hacer y poder hacerlo en el momento adecuado y de la manera apropiada.
Podemos determinar la estabilidad de la técnica y de la táctica del deportista talentoso
al servicio del equipo cuando estas vayan acompañadas de las siguientes acciones:
o Disposición para superar largas carreras.
o Realizar escapadas intensivas y cambios de dirección dinámicos durante todo
el desarrollo del juego.
o Estar dispuesto a luchar todas las acciones en el 1 contra 1 y también en
duelos grupales.
o Ayudar al compañero.
o Efectuar todas las acciones mencionadas anteriormente en condiciones
adversas, ya sean climáticas, de inferioridad numérica, con arbitrajes injustos,
ante contrarios duros o con juego sucio.
o Tener estos comportamientos durante todos los juegos a lo largo de la
temporada.
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Los criterios para la captación de los talentos no pueden ser generales ni universales,
pero es preciso parametrar en algo estas técnicas de captación.
Por se considera que los factores para la selección de talentos son los siguientes:
o Factores antropométricos: Estructura física del niño talento.
o Cualidades físicas básicas: Sobre este aspecto descansa mucho la proyección
de los talentos deportivos, a base de su velocidad de reacción, velocidad de
desplazamiento, su capacidad aeróbica, fuerza, flexibilidad, agilidad, movilidad,
etc.
o Condiciones técnico motrices: Es decir la forma como se ejecutan los
movimientos: equilibrio, ritmo, cálculo óptico motor, coordinación, frecuencia de
movimientos, etc.
o Capacidad de aprendizaje: En los cuales podemos mencionar la comprensión,
la capacidad de aprendizaje, la capacidad de análisis y la velocidad de
aprendizaje.
o Predisposición para el aprendizaje: Se basa este criterio en el grado de
atención, concentración, la capacidad de soportar esfuerzos y la perseverancia
en el aprendizaje de acciones nuevas.
Bompa (1,985): Señala los siguientes factores para captar talentos:
Salud física y mental.
Factores hereditarios.
Composición muscular.
Intuición deportiva.
Clima (entorno y factores geográficos).
Características cineantropométricas.
Disponibilidad para entrenar.
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En el aspecto anátomo funcional los datos más significativos para la predicción de un
talento deportivo son:
Tamaño del cuerpo (morfología).
Composición muscular (tipos de fibra muscular).
Tamaño del corazón.
Metabolismo glucolítico.
La movilidad de las células adiposas.
El análisis del ADN.
El trabajo con niños talentos debe estar orientado especialmente a la formación, a la
captación de elementos técnico-tácticos nuevos, basados en una programación de
entrenamiento deportivo a largo plazo; es preciso olvidarse de los resultados, porque
ellos no son el reflejo del progreso del niño talento, lo que debemos valorar es la
habilidad y el aprendizaje de los aspectos coordinativos y los fundamentos del deporte.
La captación de talentos conduce a una especialización, pero ésta no puede
precipitarse ni buscarse en forma apurada y prematura, porque ello perjudica las
posibilidades motoras del niño (un niño que es talento en una edad no debe ser
incluido en una categoría cronológica deportiva inmediata).
La especialización temprana no es un término que deba tomarse en cuenta
obligatoriamente, en forma justificada el Comité Olímpico Internacional ha solicitado la
prohibición de competencias deportivas de niños menores de 10 años de edad y para
otros deportes la mayoría de autores coinciden en que las competencias se realicen a
partir de los 14 años de edad.
Para poder integrar al niño talento en el alto rendimiento deportivo, es necesario tener
las siguientes consideraciones:
Eliminar las responsabilidades del niño (por participar en competencias).
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Darle tareas tácticas simples y factibles de aplicar de acuerdo a su edad
mental.
Darle mayor libertad al niño de actuar como niño y de poder recuperarse de las
cargas de entrenamiento y de las obligaciones del mismo.
Aumentar el tiempo de aprendizaje de las acciones motoras.
Bajar la carga de entrenamiento que involucre esfuerzos para el sistema óseo
articular y muscular, porque pueden perjudicar el crecimiento y desarrollo del
ser humano.
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CAPITULO II
2.1. PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION EN EL DEPORTE
La planificación es una parte esencial de cualquier actividad exitosa. El entrenamiento
no es la excepción; si pretendemos lograr en nuestros programas las metas que nos
hemos fijado, necesitamos saber a dónde vamos y qué tenemos que hacer para llegar
a lo estipulado.
La planificación no es complicada, al contrario, es el simple establecimiento de
prioridades y el decir cómo y cuándo tomarlas en cuenta.
El Diccionario de las Ciencias de la Educación (1,983) define planificación como: “Un
proceso que es preciso seguir para alcanzar objetivos concretos en plazos
determinados y etapas definidas, partiendo del conocimiento y de la evaluación
científica de la situación original y utilizando de modo racional los medios materiales y
los recursos humanos disponibles”.
'Planificación deportiva'
La planificación es un proceso en el que se establecen objetivos, es lo que establece
una organización para poner en práctica las decisiones e incluye su evaluación para
introducir, si fuera necesario un nuevo ciclo de planificación. Requeijo (2,008):Expresa
que la planificación es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el
futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón organizacional,
la relación de actores antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de
cambio.
Siguiendo este orden de ideas, las empresas deben tomar acciones para alcanzar las
metas trazadas, la planificación es fundamental para tomar medidas frente a los
cambios del mercado y para esto es necesario definir el procedimiento a seguir para
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llegar al resultado deseado. La misma consiste en un vía fundamental de
comunicación en las empresas.
2-2. PLANTEAMIENTOS
De acuerdo a los planteamientos hechos por Paris (2,005): En la planificación tiene la
misma importancia el proceso para cumplir con las metas, como estas mismas, es
necesario determinar los objetivos a alcanzarse y los pasos para cumplirlos, implica
una toma de decisiones, anticipación y previsión. Los planes se deben hacer a largo
plazo trazando objetivos generales y poniendo énfasis en las estrategias e indicadores
a desarrollar y alcanzar.
De acuerdo a lo expresado por Requeijo (2,008): Los requisitos para una eficacia en la
planificación son: el diagnóstico en donde se identifican los elementos sobre los cuales
se van a hacer cambios, en esta fase se tiene en cuenta la participación de todos los
trabajadores, después se fijan las acciones que necesitan prelación y se establece un
camino a seguir donde se produzca una respuesta a los elementos que tengan
prelación. Se plantean los objetivos claros en donde se formule los medios, espacios
de tiempo y criterios para su medición.
Después se ejecuta el plan es decir se pone en marcha, esto se hace teniendo
previamente establecidos los plazos, recursos materiales, talento humano, con
actividades claras y proyectos, así mismo se debe evaluar si el proyecto es factible
desde el aspecto financiero, técnico y social. Por último se evalúa el plan, en donde se
evalúa si los objetivos se alcanzaron, así mismo se toman medidas y realizan los
cambios necesarios.
Continuando con lo expuesto por Requeijo (2,008): La planificación brinda ventajas a
la organización, se destaca que se evita la improvisación entonces se trabaja por el
cumplimiento de unas metas específicas, siguiendo parámetros específicos, se busca
productividad en las actividades que se realicen para alcanzar las metas previamente
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establecidas, se definen fechas específicas para empezar y terminar las acciones
planificadas, así mismo lo que se espera del desempeño de los trabajadores. Se
maximiza el uso de los recursos, mediante una mayor utilización de las instalaciones
haciendo un uso eficiente de los materiales y los recursos humanos.
La planificación también se rige por ciertos principios entre estos se destaca que debe
ser flexible, es decir adaptarse a los cambios que se presenten, continuo para que los
objetivos se puedan alcanzar, se deben prever los recursos necesarios para cumplir el
plan, así mismo estar en el contexto de la realidad, al planificar se evitan las
improvisaciones ya que los fines, recursos y objetivos se establecen de manera previa.
En las actividades administrativas a realizar en una organización en la supremacía
debe estar la planificación y de acuerdo a lo que se decida en esta se ejecutan todas
las funciones. Al respecto Gutiérrez (2,003): Plantea que las organizaciones deportivas
y recreativas necesitan planificar para no verse afectadas por el entorno ya que al
prestar servicios están inmersas en la sociedad e influirán en esta y se verán
afectadas por la misma.
El entorno recreativo y deportivo en el que está inmersa el Instituto Peruano del
Deporte es multidireccional, dinámico y versátil, por consiguiente es necesario tener en
cuenta aspectos culturales, políticos y sociales en un ambiente que presenta cambios
continuos, a los cuales debe adaptarse con facilidad. Mediante una planificación
adecuada se busca contrarrestar estos aspectos y generar un trabajo de grupo en
donde los trabajadores participen para generar compromisos para alcanzar los
objetivos trazados.
A pesar de estos beneficios, muchas organizaciones deportivas estatales son reacias
la aplicación de la planificación entre otros aspectos porque no existe competencia, se
financian con dinero del gobierno, trabajan con deportistas y no tienen planes
lucrativos, entre otros (Paris: 2,005). De igual modo estas organizaciones deben rendir
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y dar resultados, las mismas también presenta constantes cambios en su entorno y los
objetivos que se trazan. Por consiguiente deben realizar procesos de planificación,
reflexionar sobre lo que los rodea, prever lo que puede pasar en el futuro, tomar
decisiones es decir elegir qué camino tomar y acciones a realizar. El mismo autor
plantea que en las organizaciones deportivas públicas, los procedimientos
administrativos es uno de los objetivos de los empleados, en lugar de encargarse de
rentabilizar los espacios deportivos o aumentar el número de deportistas atendidos se
encargan de que el dinero se use en los rubros preestablecidos.
Bajo esta perspectiva según Paris (2,005): A diario las organizaciones deportivas se
ven inmersas en diversos cambios relacionados con los recursos con los que
disponen, sus objetivos y forma de actuar. Se requiere una reflexión del entorno para
ver lo que pasa y analizar la situación actual de la organización. Cuando se planifica
se trazan objetivos porque con base en estos será el accionar del talento humano de
la dirección, así mismo motiva debido a que las personas se sienten animadas y van a
esforzarse por cumplir las metas trazadas, es necesario que los trabajadores estén
familiarizados con sus funciones.
Cuando se planifica se piensa en el futuro, se tienen en cuenta las cosas que se van a
hacer y qué camino seguir así como con que recursos hacerlo. Al momento de
planificar se deben tener en cuenta los recursos humanos y materiales para estar
preparado para las acciones venideras. Las organizaciones buscan continuamente
planificar, en si todas las personas planifican de forma constante, se toman en cuenta
las condiciones del entorno, se fijan objetivos, se plantean las formas o medios para
cumplirlos y se formulan los proyectos, esto sirve para que los trabajadores no pierdan
la visión de su accionar y tracen todos sus esfuerzos en actividades importantes para
a dirección. Por consiguiente los planes que se trazan son el reflejo de las metas que
se desean alcanzar y establecen y el cómo, qué y cuándo se van a alcanzar.
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El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia
los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control
de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo
desarrolla mediante un sistema de información relacionado con la contabilidad de
costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una
continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra
su atención por igual en la planificación y en el control y precisa de una orientación
estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
2.3. SISTEMA DE CONTROL
El sistema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las
causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-
sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la
mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en
correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados y finalmente,
cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no sólo aspectos
cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la
organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional. Se
puede señalar como diferencia principal entre control de gestión y control interno que
el primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: Nivel estratégico, nivel táctico
y nivel operativo y el segundo, se limita sólo a los dos últimos niveles.
Según García (1,975): El control de gestión es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un
pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es
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controlar, comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se
ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1,984): Plantea que la moderna filosofía del control de gestión presenta la
función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía,
según Goldratt (1,990): Desde su teoría sobre gestión de las limitaciones, precisando
que el control es una parte del sistema de información que responde a una de las
preguntas gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente
el desempeño local pasado?
Según Huge Jordan (1,995): El control de gestión es un instrumento de la gestión que
aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la
planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que
los objetivos han sido alcanzados.
A partir de 1,990, aparece el término controlling (en Alemania, España y Estados
Unidos). El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino
en lo que enfatiza ahora la literatura con este término; las nuevas características que
debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los
modelos de perfeccionamiento empresarial.
Kupper (1,992): Lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del
sistema de management.
Pacher - Theinburg (1,992): Subraya la significación del controlling por la integración
alcanzada entre las funciones de planificación y control.
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García Echevarría (1,994): Resalta tanto su dimensión estratégica y global de la
empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling,
como el control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y a
competencia.
Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de control de
gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el
constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de
pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una
organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque
el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos
marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión o sea el grado
en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente
establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:
Formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos),
utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones,
corrección del desempeño o mejora.
Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de
control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras.
Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de
previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo
ven más cercano a la ejecución y verificación; para otros, abarca los procesos
de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del
resultado.
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En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos
descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar
la política general de la empresa y por ende incluye al control de gestión como
su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar
los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que
el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido
como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende
también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos
se determinan las formas de medirlos y su cuantificación en el estándar), que a
su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le
otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el
control de gestión como un puente entre los objetivos globales y los objetivos
locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de
control de gestión, se quedan en la medición de los objetivos globales de la
compañía, pero son incapaces de medir si los desempeños locales van
contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante
que en todas las definiciones se asocia al control de gestión con la noción de
medir y sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a
los sistemas de control de gestión son los sistemas de información, que se
quedan en la superficie o en lo global. Muchos controles de gestión son buenos
para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para
evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la
organización.
La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o
implícitamente, al control de gestión con el control económico solamente,
basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Consideramos que el control de gestión debe ofrecer información homogénea
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en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer
información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en
sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas
tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los
que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el control de
gestión es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones
que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto
sus vínculos funcionales.
En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se
especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los
managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión
donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya
utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven
formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso
de toma de decisiones.
Sin embargo, sólo mediante la implicación de todo el personal, una empresa puede
dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea
hoy el cambio de entorno. Pierden competitividad aquellas organizaciones que
mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las
organizaciones inteligentes, que se basan en el aprendizaje y la gestión del
conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el
principal factor diferenciador en el actual contexto.
Hasta la década de 1,970, es una tendencia considerar al control de gestión como
verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento
permanente del desempeño.
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Sólo algunos autores subrayan el control de gestión subordinado a la planificación
estratégica. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la
gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y
la estrategia para alcanzarla.
La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el
control de gestión subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión
dinámica, de cambio en el diseño de los sistemas de control de gestión, los cuales
deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias.
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos
de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en
la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias
del entorno.
Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los cuales
permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber son:
Uso de la contabilidad como elemento informativo.
Economía del control.
Control por excepción.
Control por responsabilidades.
Integración de los sistemas de control.
Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable.
Información pertinente, precisa, sintética y oportuna.
Medidas adecuadas como consecuencia del control.
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CAPITULO III
3.1. ADMINISTRACION Y GESTION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS Y
ACTIVIDADES DE TIEMPO LIBRE
La elaboración de proyectos de gestión integral de instalaciones deportivas y su
gestión es el punto fuerte de la empresa.
Son muchos los aspectos que engloban la gestión integral de un centro deportivo, la
empresa se encarga de todos y cada uno de los trabajos que a continuación
detallamos:
o Análisis del marco social y deportivo de la localidad: Demografía, niveles de
práctica, asociacionismo, hábitos, etc.
o Estudio de demanda: Prácticas deportivas, análisis cuotas, variables y perfil de
la población.
o Planificación estratégica: Previsión usuarios, alquileres, inscripciones, formas
acceso, balance de gastos e ingresos.
o Medios humanos: Selección, formación, descripción medios humanos y
funciones, organigrama, convenios de trabajo, riesgos laborales.
o Programa de actividades deportivas: centros educativos, niños, jóvenes,
adultos, tercera edad.
o Planes de limpieza, mantenimiento, marketing, gestión económica.
o Plan de calidad.
Obviamente todos los proyectos se adecuan a las normativas vigentes tanto
genéricas como específicas.
Gestión económica: El punto de vista económico es uno de los principales aspectos
que hemos de tener en cuenta desde el punto de vista de la gestión.
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Un mal dimensionamiento económico, unas malas previsiones de gastos o ingresos,
una incorrecta política de cuotas, nos puede echar por tierra desde el curso deportivo
que hemos programado hasta una instalación deportiva en la que se han hecho
fuertes inversiones económicas.
El ajuste económico, correcto, bien dimensionado y planificado es la clave que ha de
estar presente en la gestión de todas las instalaciones y programas deportivos.
Son muchas las cuestiones que se han de tener resueltas antes de iniciar cualquier
proyecto (sea un programa deportivo o una inversión de una instalación deportiva);
qué inversión requiere, que política de cuotas debo establecer para cubrir los gastos,
como puedo reducir el déficit de mis instalaciones. En función de la problemática y
necesidades de nuestros clientes analizamos el problema en cuestión para tomar la
solución más correcta en todos los sentidos, no sólo económicamente sino también
socialmente.
Selección y formación de recursos humanos: Hasta hace pocos años las empresas de
servicios se situaban por detrás de las de producción; sin embargo esto ha cambiado.
Los servicios son intangibles, a diferencia de los bienes físicos, los servicios no
experimentados por los sentidos antes de su compra.
Los servicios se producen y se consume simultáneamente. Si el servicio lo presta una
persona, esta es parte del servicio y dado que el cliente está también presente en la
prestación del servicio, la interacción sumininistrador - cliente es una de las
características especiales en los servicios que ofertamos a nuestros clientes en las
instalaciones deportivas.
Es por todo ello que una adecuada selección y formación de unos recursos humanos
idóneos, nos garantice una gestión de la calidad en nuestras instalaciones deportivas.
Desde el personal de administración y pasando por toda la plantilla de trabajadores de
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la instalación (socorristas, monitores, personal de limpieza y mantenimiento, etc.)
todos ellos interaccionan en la relación diaria con el cliente.
Llevamos a cabo a la práctica rigurosos sistemas para la elección de nuestros
recursos humanos que nos garanticen una calidad en el servicio que vamos a ofertar a
nuestros usuarios.
Es por ello que no sólo nos dedicamos a la selección de dichos recursos humanos
sino que también elaboramos sistemáticamente programas de formación y reciclaje.
Equipamientos deportivos: Se realiza una apuesta fuerte y decidida por la innovación y
la calidad de los programas deportivos. Innovación y calidad que se reflejan en el
planteamiento general y en la oferta de servicios en las instalaciones que se
gestionan, pero también en la metodología y en la aplicación de las nuevas
tecnologías a la formación continuada.
Desarrollo y gestión de todo tipo de eventos y actividades relacionadas con el deporte,
el ocio y el tiempo libre, especializados en el deporte profesional y amateur, ámbito
escolar y empresarial.
o Gestión de actividades extraescolares.
o Viajes, excursiones y campamentos.
o Ocio y deporte para empresas; ligas, eventos, actividades en la naturaleza.
o Eventos deportivos: Torneos, campeonatos, jornadas lúdicas, etc.
o Gestión de instalaciones deportivas.
o Entrenamientos personalizados.
o Actividades extraescolares.
o Deportes para empresas.
o Entrenamientos personales.
o Entretenimiento.
o Excursiones colegios.
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El conocimiento y la experiencia en el trabajo profesional dentro del sector, es sin duda
uno de los pilares más importantes de la empresa y claro elemento diferenciador.
3.2. ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS.
En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son
sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la
práctica se observa con mucha frecuencia el término management, traducido como
administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está
más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman
como sinónimos administración y gerencia. Autores como Koontz (1,998) señalan que:
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se
refieren a un proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.
Por otra parte, Mora (1,999): Planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o
tradicional donde es sinónimo de administración: Por gestión se entiende el conjunto
de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado. Se asume como dirección y gobierno actividades para hacer que las
cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la
realidad.
Es importante tener en cuenta que toda gestión viene antecedida por un proceso de
planificación, en donde se inicia el análisis y diagnóstico de la situación y a partir del
cual se establecen determinados objetivos, se eligen las estrategias para llevarlos a
cabo, se gestionan los recursos disponibles, se ejecutan las tareas concretas y
finalmente se evalúan los resultados, comprobando si éstos se corresponden con las
expectativas, para proceder a ajustarlos o adaptarlos según sea el caso.
Según Larrauri (2,007): Puede decirse que el proceso de planificación está
directamente relacionado a la dirección por objetivos y que la gestión consiste en la
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adecuada utilización de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
propuestos.
En este tipo de planificación estratégica y dirección por objetivos, todo lo que se hace
tiene un objetivo definido y todos los componentes de la organización, tanto personal
directo como indirecto conocen los objetivos, lo que hace que todos estén orientados
en la forma adecuada y aprovechen al máximo los recursos los cuales disponen y se
motiven en el logro de los mismos, consiguiendo la eficacia y eficiencia de la
organización.
Es de hacer notar, que la secuencia del proceso de planificación es continua, se repite
de forma cíclica y una de sus características es la de ser un sistema abierto, es decir,
está influenciado por el entorno y esto lo hace que cambie con mayor rapidez.
Dirigir un centro deportivo requiere un espíritu crítico pero constructivo, conocer las
directrices empresariales más en boga en cada momento pero sin someterse
ciegamente a ellas, dedicar parte del tiempo a pensar sin ataduras para intentar crear
e innovar; en definitiva, forjarse una personalidad propia y proyectarla de forma
eficiente en el trabajo diario.
El director de centros deportivos para realizar bien su gestión, debe en claro sus
acciones, para ello se detalla las funciones más relevantes que componen la tarea
diaria del director de un centro deportivo, se desarrollan las principales habilidades que
ese mismo director tiene que poner en práctica para lograr el éxito de su gestión y se
explica cómo hacerlo. Tenemos que obtener la información detallada sobre los
siguientes temas:
La información y la organización en un centro deportivo.
La gestión de los recursos humanos.
La planificación estratégica.
El liderazgo, la delegación y la comunicación.
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La motivación, la evaluación del desempeño y la selección del personal.
El trabajo en equipo y la dirección de reuniones.
La responsabilidad social corporativa.
Los principales tipos de dirección de organizaciones deportivas.
3.3. ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES DE MENORES.
Tiene por objeto establecer las directrices y bases del deporte social y como actividad
esencial para la formación integral de la persona humana. El deporte tiene como
finalidad fundamental coadyuvar en la formación integral de las personas en lo físico,
intelectual, moral y social, mediante el desarrollo, mejoramiento y conservación de sus
cualidades físicas y morales, fomentar la recreación y la sana inversión del tiempo
libre; educar para la compresión y respecto recíprocos; formar el sentido de la
responsabilidad y amistad; así como estimular el mayor espíritu de superación y
convivencia social, la competitividad, la tenacidad, la autoestima, el bienestar de la
población y el espíritu de solidaridad entre los deportistas.
Todos tienen derecho a practicar actividades deportivas sin discriminaciones fundadas
en la raza, sexo, credo, condición social y edad, quedando a salvo las limitaciones que
para el resguardo de la salud de las personas establezcan las leyes, reglamentos y
resoluciones.
RECREATIVAS: En la cual el deporte sólo es un medio para trabajar los distintos
contenidos curriculares y principalmente los actitudinales, donde su objetivo es el
saber jugar con el otro y respetar sus limitaciones y las propias. En esta edad la
importancia radica en el saber divertirse mediante el deporte.
RECREATIVA – EDUCATIVAS: En la cual el deporte además de ser un medio para
trabajar los distintos contenidos y formar personas correctas, sirve para asimilar los
conceptos del juego, interpretación de las reglas, conocimiento de los diferentes
fundamentos técnicos de los deportes, etc.
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COMPETITIVA – EDUCATIVAS: En la cual el deporte es el fin, pero sin dejar de lado
la función formativa del deportista y explorar al máximo las riquezas técnicas del
deporte, que le van a servir no sólo para ser buenos deportistas, sino también para ser
personas desarrolladas completamente en el aspecto motor.
COMPETITIVAS: Son las que buscan solo el éxito deportivo mediante cualquier medio
sin importar la forma en que se logran, no le interesa el ser humano, sino el logro
deportivo.
La distribución por edades de aprendizaje, abarca los grandes géneros del
entrenamiento deportivo: la preparación física, la preparación técnica, la preparación
táctica, la preparación psicológica y la preparación teórica.
Debemos diferenciar en cada uno de estos géneros de preparación en una forma
general que apunta a una formación global para todos los deportes y una formación
especial que apunta a una formación específica para el deporte que haya sido
seleccionado.
La formación de un deportista debe ir necesariamente de lo general a lo específico. Es
por esto que en las primeras etapas todas debe ser un modelo de trabajo global sin
especializaciones de ningún tipo, permitiendo que el niño viva la mayor cantidad de
experiencias de movimientos posibles. Poco a poco y de acuerdo con las condiciones
y elecciones que vaya haciendo el individuo, se irá especificando el trabajo hasta que
en la adultez dedique todos sus esfuerzos al rendimiento puro en un solo deporte.
Se declara pública el fomento, la promoción, el desarrollo y la práctica del deporte, así
como la construcción, dotación, mantenimiento y protección de la infraestructura
deportiva nacional.
Los entes públicos y privados del deporte deberán desarrollar programas específicos a
los fines de incorporar al sector estudiantil a la práctica deportiva, como fundamento
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del deporte nacional. En los niveles de educación de menores se deben adoptar las
medidas conducentes para asegurar la práctica del deporte por parte de los alumnos
de ese sector.
La actividad deportiva se fundamentará en los principios de democracia, autonomía,
participación, autogestión, descentralización y desconcentración y solidaridad.
En la práctica del deporte deberán tomarse en cuenta las características particulares,
exigencias somáticas y sociales de los menores de edad, así como la necesidad de su
correcto desarrollo y el de las estructuras dedicadas a ello.
En consecuencia:
A la actividad deportiva de los menores de edad se les debe dar preferencia en
la programación de los espacios y horarios de las instalaciones deportivas.
Para la organización deportiva nacional será prioritario el apoyo y el respaldo a
las estructuras activas existentes dedicadas a este sector a fin de consolidarlas
y fortalecerlas.
Deberá enfatizarse el aspecto lúdico-recreativo y minimizarse la presión
competitiva de las actividades deportivas realizadas por menores de catorce
años.
3.4. ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES COMPETITIVOS.
El objetivo de este nivel consiste principalmente en conocer el funcionamiento de los
distintos centros deportivos para la práctica del deporte de alto nivel, desde el análisis
de la legislación y normativas aplicables, tanto nacionales como autónomas y su
desarrollo práctico, tanto técnico como administrativo, desde el estudio de la realidad
de los centros existentes en la actualidad.
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El programa elaborado a tal efecto trata de acercar a la realidad actual de estos
centros deportivos, desde un análisis retrospectivo que abarca tanto el entorno
normativo aplicable como también aquellos aspectos socioeconómicos que motivaron
su evolución. Esta formación se completará con el apoyo de jornadas prácticas en las
que se analizará el funcionamiento de los centros existentes en la actualidad.
Los objetivos generales del contenido teórico pasan por el conocimiento de la
normativa que regula el deporte de alto nivel y alto rendimiento; así como la relativa a
las instalaciones para su desarrollo, tanto desde un ámbito estatal como autónomo.
El acercamiento a la naturaleza pública de los centros de alto rendimiento o de
tecnificación deportiva, supone, además, conocer aspectos relacionados con el
procedimiento y contratación administrativa y el modo en que esta naturaleza afecta al
desarrollo de su gestión, organización y control:
Argumentos a favor y en contra de la subvención del deporte profesional.
Subvención directa y convenios de colaboración.
La concesión administrativa de construcción y explotación de complejos
deportivos.
Marco normativo general.
Centros especializados de alto nivel y alto rendimiento deportivo: Delimitación
conceptual y normativa.
Distribución de competencias.
Organización administrativa
Organización técnica
. Evaluación de la gestión en un Centro de Alto Rendimiento Deportivo.
Estas sesiones persiguen facilitar la comprensión de aquellos aspectos estudiados,
desde la observancia de las implicaciones que en la práctica tienen sobre la realidad
organizativa de estos centros en la actualidad. Las actividades prácticas planteadas
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permiten un ejercicio de reflexión sobre los aspectos que más pueden incidir en el
éxito de la gestión de los centros deportivos de alto rendimiento, con el fin de que
pueda enfrentarse al reto de la definición de sus principales objetivos y su
organización técnica y administrativa:
Analizar las relaciones existentes entre el deporte de competición y la
administración pública.
Analizar el contrato de concesión de obra pública.
Conocer la normativa relativa al deporte de alto nivel y alto rendimiento, así
como los órganos que tutelan su calificación y desarrollo.
Conocer los requerimientos organizativos y técnicos de los centros de alto
rendimiento y de tecnificación deportiva, mediante el análisis de la normativa
que les es de aplicación.
Analizar la realidad de los centros existentes en la actualidad.
Conocer la organización administrativa y técnica de los centros de alto
rendimiento y tecnificación deportiva.
Analizar la normativa que afecta al deporte de élite y la tecnificación deportiva
en la comunidad peruana.
3.5. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio para ellos y a la colectividad en
que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
Tradicionalmente en la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
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Pero, que significa adecuado; para contestar, esta pregunta se puede considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su
potencial humano, así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la
organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección
de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la
realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio para ellos y a la comunidad
en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de
organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios
para alcanzar esos objetivos y que comprende la determinación de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para
una tarea o puesto específico y también que ese proceso tiene lugar en un momento
del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización.
Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la
práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y
perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la
aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a
continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal
para una organización en particular:
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o ¿Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros).
o ¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
o ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los
candidatos?
o ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
o ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización en
relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar).
o ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
o ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
o ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo?
o Etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se
hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la
selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión
adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y
futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar
matizado por la situación y características particulares de la organización de que se
trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho
proceso.
Principios de la selección de personal: Es de primordial importancia, antes de describir
el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
COLOCACIÓN: Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en
cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del
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descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos
en su propio beneficio y en el de la organización.
Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales
puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de
la misma.
Orientación: Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema
aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se
rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un
sistema económico, social, cultural, político, etc. y que por ello cumplirá con sus
objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar
la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización,
sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de
su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible
aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles
fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos mediante una escolaridad
adecuada, etc., en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
organización a fin de que esta decida que si pueden se el miembros de ella, en este
último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta
orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que
si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga
que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es
que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema y que el
candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que
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sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean
conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios
seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos.
Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientación
para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.
ÉTICA PROFESIONAL: Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta
cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la
proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios
técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección
implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida
futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no
tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y
que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar
negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga
plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la
vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
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CAPITULO IV
4.1. ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TECNICA
Para cumplir con esa difícil responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones
estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento científico. Las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad
profesional y humana.
Vacantes: El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal
es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía
desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la
posibilidad de redistribución del trabajo, con el objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y sólo en caso de no ser posible, se solicitará
que se cubra.
Análisis y evaluación de puestos: Recibida la requisición de personal, se recurrirá al
análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a
pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su
elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una máquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el vacio,
siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la
pieza que falta y su valor.
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Inventario de recursos humanos: El siguiente paso consiste en la localización, en el
inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus
servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá
proporcionar los elementos que conocen la organización y de los cuales se conocen la
actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el período de entretenimiento y lo más importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que
cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
4.2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y al no localizarlo
tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios
de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal
de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es
aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la
objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les
niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de
las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En
un país como Perú, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de
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personal altamente calificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de
reclutamiento.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan
sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en
el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo
oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé debe desconocer
que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la
organización y la rotación del personal que ésta tiene.
Solicitud de empleo. Se localizaron a los candidatos, el ambiente en que serán
recibidos, así como la manera en que serán tratados, contribuirá en alto grado a
mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina
de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de
que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la
presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
así como lugares privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para
a realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba el área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo
deseado, disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se
están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros.
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De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, la misma que pueden complementarse con
un currículo vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de formación, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar en el mínimo de
tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;
debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida,
las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
Definición de entrevista: En sentido estricto se puede decir que entrevista es una
forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
información o modificar actitudes y en virtud de las cuales se toman determinadas
decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor
frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de
despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa
requerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.
Entrevista de selección: Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá
de considerarse que eso implica una interrelación de dos individuos, entrevistado y
entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca y aún que es uno de los medios
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más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la
fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento
de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del
entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad,
al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Función del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento en que recibe el solicitante.
Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante;
mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras
circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el
entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.
Fases la entrevista: Podemos hablar del rapport; este término significa concordancia,
simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito de que el solicitante
este cómodo y aunque en sentido estricto el rapport debe reinar durante toda la
entrevista, un trato cordial ayuda a establecer un adecuado ambiente al dialogar;
preguntas que pongan intención al candidato, interés de escucharle y por lo contrario,
dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc.
En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el
entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones,
en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
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Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más
bien mediante actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una
barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
Cima: Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y mediante
ella van explorar las áreas que se comenzaron de manera general y que sirven
también para la elaboración de la solicitud.
Cierre: Cinco a diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el
final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que
estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y
finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es
aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un
beneficio personal; que siempre la entrevista debe ser válida y que el no ser aceptado
no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le
permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
Informe de la entrevista: El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al
objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con
objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado logrado. El
informe debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga
necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalado los puntos
que debe contener de información en una forma diseñada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe, es aconsejable que
para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
. ¿Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
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. ¿Pudo establecer el rapport?
. ¿Alcanzó el objetivo?
. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
. ¿Se logró darle seguridad al entrevistado?
. ¿Se consiguió el acercamiento requerido?
. ¿Se mostró tranquilo y sin presiones?
. ¿Presiono al entrevistado cuando fue necesario?
. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?
Pruebas psicológicas: En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una
valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de
relación con requerimientos del puesto, de las posibilidades de futuro desarrollo.
Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su
clasificación; por tanto y para no romper el nexo, el lector deberá consultarlo
posteriormente; debemos agregar que únicamente tiene la misma manera que se
menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por desgracia existe
paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han
denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen
esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de
investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras
situaciones, las siguientes:
. Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia.
. Falta de preparación profesional de quien los aplica.
. Presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican
a las pruebas poderes que están lejos de poseer.
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4-3. PRUEBAS DE TRABAJO
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones,
llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de
ausentismo y puntualidad y siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de
desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un
país.
Todos estos argumentos son válidos, como puede ser legal, económico y social, para
establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa a un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y en última
instancia, a evitar el deficiencias por ubicar al candidato en trabajos que por su
naturaleza física y no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos
que necesitan determinadas actividades.
Examen médico de admisión: Los enunciados legales encuentran en los reglamentos
de higiene y seguridad:
. Los dueños están obligados a mandar practicar el examen médico de emisión
y periódicos a sus trabajadores.
. Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos
admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que
el médico le solicite.
. En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será
legalizado por la autoridad competente.
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas,
sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades
del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:
. Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado
trabajo.
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. Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda
transmitir el mal.
. Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de
puesto a desempeñar.
. Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su
estado de salud.
Estudio socioeconómico:
La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:
o . Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el
rendimiento del trabajo.
o . Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia
en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
o . Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general las áreas que se exploran son:
. Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades,
accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
. Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar (proviene de un
hogar desavenido o bien integrado), etcétera.
. Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa
de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
. Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
ingresos, etcétera.
Decisión final: Con información obtenida en cada una de las diversas fases del
proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del
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puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.
Es recomendable en que la decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al
departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los
cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su
habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas
emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos
que no se consideren para el puesto, a percibir directamente los motivos de la decisión
adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional finalistas, deberá
comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del
seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de selección es una función social y obligación profesional
orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la
competencia o de ramas industriales similares.
4.4. ADMINISTRACIÓN DE COSTOS.
Para empezar a hablar de costos, es importante saber ¿Qué es un costo? Un costo,
es todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos representará una
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inversión ya sea presente o futura. Porque una inversión es cuando la vamos a
aprovechar.
Un costo no es sinónimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que
no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede
llegar a generarnos pérdidas. Generalmente en una industria se tienen que procesar la
materia prima y transformarla en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende
el artículo idéntico a como lo adquiere. Y de aquí sale el costo de producción; que no
sólo es el precio de compra si no el precio de compra más los gastos de fabricación.
Esto comprende tres elementos del costo:
. Materia prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.
. Mano de obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que
transforman la materia prima.
. Gastos indirectos de fabricación: Son todos los gastos necesarios para el área
de producción. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por
horas trabajadas. Además, también son gastos de fabricación la luz, empaque,
depreciaciones de máquinas, etc.
En una industria, existen tres inventarios:
. Inventario de materia prima.
. Inventario de producción en proceso.
. Inventario de producto terminado.
El costo de producción llega hasta lo que se quedo o la producción en proceso;
pero en caso de que haya productos terminados es cuando obtenemos el costo
de producción de lo vendido.
En el caso anterior tenemos unos conceptos nuevos que explicaremos enseguida:
. Costo primo: Es la suma de la materia prima y la mano de obra.
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. Costo incurrido: Es la suma de materia prima, mano de obra y gastos
indirectos de fabricación.
. Costo de conversión: La suma de la mano de obra y los gastos indirectos de
fabricación.
En un balance general se ponen los tres tipos de inventario (materia prima,
producción en proceso, producción terminada), en el activo circulante y la
utilidad del ejercicio en el capital contable ganado.
Para hacer la evaluación de los inventarios, se pueden hacer por los métodos
UEPS
(Últimas entradas, primeras salidas) y PEPS (Primeras entradas, primeras
salidas) o promedios.
Existen 2 tipos de costeo:
. Costeo absorbente.
. Costeo variable.
Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:
. Por el área de relevancia:
. Costo de operación - Gto. Venta
. Gto. admón.
. Costo integral de financiamiento.
. Por sus elementos:
. Costos directos.
. Costos indirectos.
. Costo total.
. Por su nivel de promedio:
. Costo unitario.
Pero la que más nos interesa para los tipos de costeo es:
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. Con relación al volumen de actividad:
. Variables: Son los costos que cambian en relación al volumen de actividad.
Ejemplo: La materia prima.
. Fijos: Son los costos que permanecen constantes en relación al volumen de
actividad, es decir que estos se van a generar se fabrique o no se fabrique
productos. Ejemplo: Renta, depreciaciones, etc.
. Mixtos: Estos tienen una parte fija y una variable. Ejemplo: El teléfono, tiene
una renta fija; pero según el número de llamadas el costo puede ser variable.
Conociendo ya los diferentes tipos de costos, pasamos a los tipos de costeo:
. El costeo absorbente: Es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto, se toma en el momento en que se fabrica y
entran aquí las diferentes etapas del producto (Producción en proceso,
producción terminada)
. El costeo variable: También llamado directo o marginal, se aplica sólo a los
costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la
mano de obra y los gastos indirectos de fabricación que varía en relación a los
volúmenes producidos.
Estos dos tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el costeo absorbente
nos sirve más que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los
proveedores, socios, accionistas y el costeo variable es para los usuarios internos, es
decir los que laboran en la empresa.
. La utilidad marginal: Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias
unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos
el costo marginal.
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El ingreso marginal: Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias
unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
Costo marginal. Es la inversión necesaria para producir una o varias unidades
adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio
absorbe los costos fijos, después sólo se erogan los costos variables.
Es importante mencionar el punto de equilibrio que es el volumen de actividad donde
los ingresos y los gastos son exactamente iguales. Es decir que la empresa no tiene ni
utilidades ni pérdidas.
Los costos son un tema muy importante, porque son factores vitales en las empresas,
ya que todas buscan disminuir sus costos para poder ser competitivos con las demás y
así aumentar sus utilidades.
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CONCLUSIONES
CAPITULO I
CONCEPTO: Es un proceso en el que se establecen objetivos, una organización para
poner en práctica las decisiones, debe proponer una nueva actitud de aplicación
mediante normas que incluyan la razón.
Adquiere un carácter deportivo, cuando esa administración y gestión es aplicada a
aquellas entidades e instituciones deportivas igualmente para programas, proyectos y
eventos con fines deportivos.
FUNCIONES: Se define como proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas laboran o trabajan en grupo, alcancen con eficacia metas
seleccionadas, las funciones se aplican en todo tipo de corporación.
CALIDAD EN EL DEPORTE: Los usuarios juzgan la calidad, todos los demás juicios
son irrelevantes, en conclusión los únicos criterios que realmente son valederos son
de los agentes que intervienen en el deporte.
FILOSOFIA DE LA CALIDAD: Diremos lo siguiente la calidad no es más que
desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor costo posible
conforme a las especializaciones establecidas para dar aquello al cliente que lo
solicita.
DETENCIÓN Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS DEPORTIVOS: La búsqueda e
identificación de sujetos con potencial para intervenir con éxito en actividades
deportivas ha tomado gran importancia por cuanto las exigencias competitivas, se han
incrementado el sector estudiantil a pesar de no contar con infraestructura adecuada,
suman esfuerzos para el proceso de desarrollo de los talentos deportivos.
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CAPITULO II
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN EL DEPORTE: Se ocupa de cómo
mejorar la rutina diaria, semanal, mensual de la gestión para preparar al individuo de
manera satisfactoria y alcanzar los objetivos propuestos de acuerdo a los planes de
trabajar trazados.
PLANEAMIENTOS: Es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo
determinado, se debe fusionar las acciones requeridas para concluir exitosamente en
diversas gestiones ya sea estas sociales, deportivas.
SISTEMA DE CONTROL: Está definido como un conjunto de componentes que
pueden regular su propia conducta a la de otro sistema con el fin de lograr un
funcionamiento pre determinado de modo que se reduzcan las probabilidades de
errores, equivocaciones y obtengan los resultados óptimos.
CAPITULO III
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE INSTALACIONES DEPORTIVAS Y
ACTIVIDADES
DE TIEMPO LIBRE: El deporte contemporáneo determina un campo de actividades
sociales que forma parte desde sus orígenes de las actividades de ocio y tiempo libre
propias de las sociedades industriales y urbanas. Por ello no es posible superar el
estudio del deporte y de sus cambios en las actuales sociedades.
ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS: Se busca crear una estrategia
pedagógica para el mejoramiento de la calidad de la educación que permita mejorar el
desarrollo integral de los niños a través del deporte con personas altamente
capacitadas y comprometidas en que hacer deportivo no basta ser deportista o amante
de la actividad física, lo más importante es que tenga estudios en gestión y deporte.
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ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES DE MENORES: En la gestión de
administración en menores se ha obtenido grandes avances en estas últimos años,
motivo por el cual se están tomando las correcciones necesarias para buscar un
trabajo digno que no perjudique a la niñez, una de las herramientas es ubicar a
especialistas de la profesión más no a personas de ningún tipo de nivel profesional ya
que por ellas dificultan el trabajo serio y científico.
ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES COMPETITIVOS: Se menciona el tema de
la globalización administrativa deportiva y en este caso de los deportes competitivos,
debemos orientarnos que son instrumentos básicos para movilizarse con cierta
flexibilidad en los diferentes terrenos, hay que verlo como un cambio radical de
paradigmas del cual no está en el sector deportivo, la división del trabajo en
administración nos lleva a consultar 2 grandes principios, uno que las decisiones se
toman y dos que la responsabilidad se acepta sin ninguna condición.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: El elemento humano está dispuesto a
proporcionar sus esfuerzos y para lograr ello, requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que administrados correctamente le permiten facilitar y alcanzar
objetivos tanto grupales como personales en conclusión diremos “la interacción de dos
o más personas, constituyen una relación humana” por lo tanto; si fuera un trabajo se
da la subordinación laboral.
CAPITULO IV
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA: El servicio de selección técnica
requiere en primer lugar un análisis exhaustivo y pormenorizado del puesto de trabajo
a cubrir, al objeto de identificar las funciones, requisitos y competencias necesarias
para su mejor desempeño que será la guía del posterior proceso de análisis y
selección de candidatos.
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FUENTES DE RECLUTAMIENTO: Los empleados que laboran en una empresa
constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto; los candidatos
internos están familiarizados con la organización y poseen información detallada
acerca de las políticas y los procedimientos.
PRUEBAS DE TRABAJO: Es la práctica de administrar pruebas escritas, orales o de
otro tipo como medio para determinar la idoneidad o conveniencia de un solicitante. En
una prueba se correlacionan diferentes clases de conceptos orientados al postulante
que vierta sus conocimientos para que los evaluadores sepan ubicarlo de acuerdo a
sus potenciales y virtudes.
ADMINISTRACIÓN DE COSTOS: Una organización no puede tolerar el desperdicio
de recursos. Se sugiere que todos los miembros de la empresa deben conocer y/o
tener conocimiento básico de gestión y sobretodo de costos “es la técnica o método
utilizado para determinar el valor más razonable de un determinado proyecto, proceso
o producto”.
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BIBLIOGRAFIA
PLANIFICACION Y ORGANIZACION DEL ENTRENAMIENTO JUVENIL-
VICENTE AÑO
EL SISTEMA TURÍSTICO-DEPORTIVO DE LAS ESTACIONES DE ESQUÍ Y
MONTAÑA-PILAR MARTOS FERNÁNDEZ
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA-JUAN FRANCISCO
GUTIÉRREZ BETAN
LA GESTION DEPORTIVA-JAVIER ANTONIO TAMAYO FAJARDO /
FERNANDO MARTINEZ GARFIA
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