Método de valor ganado. 2/17/2017
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Administrando Proyectos
con el Valor Ganado
Presentado porMartin T. Obando
Manejo de proyectos con el Método del valor ganado (EVM)
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CAPEX Y OPEX
CAPEX es la abreviatura de la expresión Inglés Capital Expenditure (en español, capex o Costo de capital) y es la cantidad de dinero gastado en la adquisición (o mejora) de los bienes de capital de una empresa en particular. El CAPEX es por lo tanto la cantidad de inversiones en equipos e instalaciones con el fin de mantener la producción de un producto o servicio o para mantener funcionando un negocio o un sistema particular.
CAPEX Los costos de capital son aquellos que se deprecian en mas de un año
Por el contrario, el OPEX, se refiere a los costos asociados con el mantenimiento de equipos y gastos de consumibles y otros gastos de funcionamiento necesarios para la producción y el funcionamiento del negocio o del sistema. Por ejemplo, la compra de una máquina es CAPEX, mientras que el costo de mantenimiento es OPEX.
OPEX Los costos operacionales, son los que se dan de baja en el año en que incurren
Contingencia
• Para la contingencia estimada es el valor utilizado en el presupuesto para hacer frente a las incertidumbres inherentes en proceso de estimación.
• Una vez que el valor determinado para cada componente individual de estimación está sujeta a variabilidad, la estimación total de sí mismo también será sujeto a variación.
Gestión de reservaDinero de reserva en manos de directivos para la mitigación de los riesgos que pueden ocurrir durante el proyecto o realizar pequeños cambios aprobados.
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Reservas de Contingencias y de Gestión
MaterialesdirectosMano de obra directaIngenieríadirectaGastos directos
Costodirecto
COSTOS INDIRECTOS
capex
contingency
Capex withcontingency
Gastos de distribución
y ventas
Costo total estimate
Margen
Precio de venta
RELACIONES BASICAS DE COSTO
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CONTINGENCIA DEL CAPEX
266,247,63228,362,589 1,247,688
8,831,026 304,688,935
0
50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
250,000,000
300,000,000
350,000,000
Deterministic CAPEX Capital Cost Risk Contingent Risk Schedule Risk Combined Risk P50 CAPEX
USD
Capex Contingency breakdown
10,7%
0,47% 3,32%
DETAIL x 1000 USDDIRECT COSTEquipment 107.223Material 32.259Labor 18.106Subcontract 10.900TOTAL DIRECT COST 168.488INDIRECT COSTSite Indirect Cost 32.134EPC Services 40.530Other Indirects 25.095TOTAL INDIRECT COST 97.760TOTAL DIRECT + INDIRECT COST 266.248CONTINGENCY & OWNER COSTContingency 38.441Owner Cost (Excluded, by the Client) 0TOTAL CONTINGENCY & OWNER COST 38.441
TOTAL COST 304.689
CAPEX
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Reservas de Contingencias y de Gestión
Estimados de los Costospara cada Actividad
+Reservas de Contingencia
Línea Base de Costos(BAC)
Presupuesto
Cuando se aplica la Técnica de Valor Ganado
para el Control de un Proyecto, se toma como
referencia a la Línea Base de Costos y no al
Presupuesto.
Línea Base de Costos, Gastos, Requisitos de Financiamiento y Reservas de Gestión
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EVM Require un “Plan Base”
Work Breakdown Structure (WBS)
Project(10 units)
3 units4 units3 units
Plan de Cuentas de Control (CAP)1) Alcance del trabajo (10 units)2) programación3) Presupuestos4) Administradores
Paso 1-Defina el alcance del proyecto
EVM Requiere un "PLAN BASE"
Project Master Schedule (PMS)
Award
Design
Buy specifications
Vendor quotes
Purchase orders
Receive materials
Factory plans
Tool design
Tool fabrication
Parts fabrication
Assembly: sub & final
Test & checkout
QC acceptance
Article shipment
Tasks / Events
= 22 months duration
Paso 2- Programa del alcance del Proyecto
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EVM Requiere un "PLAN BASE"
Paso 3-Estime el Recurso requerido
“Diez (10) unidades a $280,000/ unit = $2,800,000”
Duración de 22 meses
$2,8MMBAC
$2,800,000
El EVM requiere “ Plan base”
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Linea de fecha de actualizaciónFecha de inicio del proyecto
Data Date
Time
Time
Time
Schedule
Resource
Cost
J AJJMAMF S
ResourceQuantity(person-
days)
$
Barra Critica
Target Bar
Línea sólida representa el uso de recursos presupuestados
Línea punteada representa el uso de recursos Reforecast
Línea sólida representa los costos presupuestados
Línea punteada representa costos Reforecast
Barra actualEarly Bar
“La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un método muy utilizado para la medida deldesempeño de los proyectos.”
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)Project Management Institute (PMI)
El EV es definido como:
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TIEM
PO
CV
Curva “S”
BAC
PV
CostoDirecto
Tiempo
PV Plan Value (Valor Programado) Programado a la fecha de corte
AC
AC Actual Cost (Costo Actual) Avance Real a Precio Real
EV
EV Earn Value (Valor Ganado) Avance Real a Precio Presupuestado
BAC Budget At Completion (Presupuesto al Término) Costo Total Programado
Línea de corte
(avanzado)
Fecha de termino
programada
Fecha de termino
proyectada
EAC Estimated At Completion (Estimado al Términar) Estimado al terminar
EAC
SV
VAC
TV DAC
ETC
DAC Duration at completion (duración al terminar) FTProgramada - FT proyectada
SPI=EV/PV
CPI=EV/AC
SV=EV-PV
CV=EV-AC
EAC=BAC/CPI
CO
STO
ETC=BAC-ACEAC = AC + (BAC-EV) / (SPI x CPI)
Sistema Temprano de Alerta
Evidencia empírica científicamente documentada, recogida desde más de 700 contratos (proyectos ) del Departamento de Defensa (DoD) de USA han usado la gestión del valor ganado, lo que demuestra un patrón de historial de rendimiento consistente y predecible
– En la etapa inicial del proyecto (15 % al 20% ) los resultados reales de rendimiento pueden proporcionar un indicador de “alerta temprana” para la gerencia
– Utilizar los datos acumulados, no los datos del período– Lo excedido no será recuperado, empeorará
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Mantener la Línea Base del Proyecto
EVM es dependiente del control de la línea baseRequiere un procedimiento efectivo de control de
cambiosLas listas y registros deben ser mantenidosEl sistema de recolección de la información debe
estar funcionando
SPI y la Ruta Crítica
Cuando el SPI y el CPM son utilizados en conjunto, evaluarán con precisión el desempeño del programa del proyecto
SPI <1 indica desplazamiento general de las actividadesAgregar recursos para ponerse al día con las actividades que no
son críticas solo puede hacer perder dinero
SPI <1 en las actividades de ruta crítica indican deslizamiento general del programa del proyecto
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Pronosticando con CPI y SPI
El CPI acumulado pronostica estadísticamente el rango más bajo del costo final al terminar, conocida como Estimado al CompletarEAC = BAC / CPI
El CPI acumulado, usado con el SPI acumulado, pronostica estadísticamente el rango alto de los costos al completarEAC = AC + (BAC-EV) / (SPI x CPI)
Interpretación de la información de EV
Mediciones de Desempeño Cronograma
SV>0 SV=0 SV<0
SPI>1.0 SPI=1.0 SPI<1.0
Costos
CV>0 Adelantado, En programa, Atrasado,
CPI>1.0 Bajo presupuesto Bajo presupuesto Bajo presupuesto
CV=0 Adelantado, En programa, Atrasado,
CPI=1 En Presupuestro En Presupuestro En Presupuestro
CV<0 Adelantado, En programa, Atrasado,
CPI<1.0 Sobre el Presupuestro Sobre el Presupuestro Sobre el Presupuestro
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“mientras que se puede practicar unabuena gestión de proyectos sin EVM,
Steve Crowther, British Aerospace (BAe)APM Project Magazine, June 1999
Usted no puede practicar EVM efectivamenteSin una buena Gerencia de Proyectos”
El EV provee el fundamentopara la gestión de proyectos
Valor Ganado en pocas palabras
Muchas personas usan una forma de EV todos los días En los proyectos, contamos con ingenieros de costos,
planificadores y controladores de proyectos, todos hacen algo con EV– Centrarse en la relación entre el costo real incurrido en
comparación con el trabajo realmente realizado– EV requiere un "Plan de Mediciones de desempeño de los
proyectos" o "Valor Planificado“– Medir valor ganado contra valor planificado
• Para obtener rendimiento del cronograma– Medir valor ganado contra costo real
• Para obtener rendimiento de los costos
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Ejemplo
Contrato: 8 Millas de ferrocarril subterráneo en 8 meses, por $800 millones.
Estado a los 3 meses: Solo 2 millas completadas y se han gastado $400 millones
Pregunta: ¿Cómo está (y cómo lo sabes)?
Visión general
Presupuesto del proyecto: $800 millónCronograma del proyecto: 8 meses (duración línea base)
Punto de control a los 3 meses:
Gastado: $400 millónTrabajo completado: $200 millón
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Términos y fórmulas
Valor ganado (EV) = $200 millonesCosto real (AC) = $400 millonesValor planeado (PV) = $300 millonesVariación de costo (CV) = ($200 millones)Variación del programa (SV) = ($100 millones) Índice de rendimiento de costo (CPI) = 0.5 Índice de rendimiento del programa(SPI) = 0.66Duración total revisada = 8/0.66 = 12 meses
0100200300400500600700800900
1,0001,1001,2001,3001,4001,5001,600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Presupuesto
3 MesesPunto de control
PVCost real
Valor Ganado
CV = EV – AC = ($200 million)SV = EV – PV = ($100 million)CPI = EV/AC = (50%)SPI = EV/PV = (66%)
DuraciónTotal Revisada = duración base/SPI = 8/0.66 = 12 months
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FIN
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