PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN
AMAZÚ: COBERTURAS DE “CUPULATE”
Proyecto profesional presentado para obtener el título en profesional de
Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentado por:
CÓRDOVA CARHUANCHO, Grace Stephanie 20091006
MERCADO GONZALES, Katherine Alejandrina 20101175
RODRIGUEZ ROMÁN, María del Pilar 20091127
VICCINA SALAZAR, Francis Nicole 20081044
Lima, 05 de Octubre de 2015
ii
El proyecto profesional
AMAZÚ: COBERTURAS DE CUPULATE
Ha sido aprobada
________________________
[Presidente de Jurado]
________________________
[Asesor del proyecto profesional]
________________________
[Tercer Jurado]
iii
Dedicatoria
A Dios y María Auxiliadora, por siempre acompañar mis pasos y darme fortaleza. A mi mamá
por sus enseñanzas de vida; a mi papá y mi abuelita por enseñarme a convertir los obstáculos en
retos. A mis hermanos, porque quiero que logren mucho más de lo que yo pudiera. A todos
ellos, mi familia, les agradezco su apoyo incondicional. A mis amigas y compañeras de tesis,
por todo el trabajo en equipo, todas las alegrías compartidas y las lecciones aprendidas.
Grace Córdova
A Dios por iluminar siempre mi camino. A mis padres, ejemplo de superación, constancia y
amor, gracias por apoyarme en cada decisión tomada en mi vida. A mi hermano, por enseñarme
a luchar firmemente por mis sueños. A mis abuelitos, los catadores más lindos de chocolates
que me enseñaron a encontrar lo mejor de cada situación. A las grandes personas con las que he
trabajado en equipo, mis amigas, gracias por las risas, los momentos difíciles y la tesis.
Katherine Mercado
A mis padres por el apoyo incondicional que siempre me han brindado. A mi hermano por ser
un ejemplo de esfuerzo y perseverancia. A mis abuelos por inspirarme a seguir mis sueños. A
mis amigos por la comprensión, consejos y darme ánimos para seguir adelante. A todas las
personas que creyeron en este proyecto y de forma directa o indirecta ayudaron a que salga
adelante. Especialmente a Katty, Nicole y Grace por el esfuerzo y compromiso para culminar
nuestro proyecto.
Pilar Rodriguez.
Quiero agradecer a Dios por la oportunidad de concluir mis estudios universitarios. A mi amado
abuelo Armando Viccina por ser mi inspiración y por ayudarme a alcanzar todos los logros de
mi vida. A mi madre Giovanna Viccina por su amor y su constante motivación. A José Grados y
José Rodolfo Grados por todo su cariño. Finalmente a mis grandes amigas y compañeras de
tesis por el esfuerzo que nos ha llevado a culminar con gran satisfacción nuestra etapa
universitaria.
Nicole Viccina
iv
En primer lugar, agradecemos a Dios por permitirnos culminar la maravillosa etapa
universitaria. A nuestro asesor José Zegarra y al profesor Marcel Tamayo por creer en nosotras,
guiarnos con sus consejos y por todo su apoyo. A cada una de nuestras familias por su aliento y
soporte incondicional, por enseñarnos a perseguir nuestros sueños con valor, perseverancia y
determinación. Por todas sus atenciones, ayuda y cariño a lo largo de un año de intenso trabajo.
A la PUCP por su formación integral y por las múltiples enseñanzas aprendidas no solo
académicas sino también humanistas. A todos nuestros amigos y profesores quienes han hecho
de la vida universitaria una experiencia inigualable. A aquellos quienes creyeron en nosotras,
nos ayudaron y motivaron en el proceso de investigación. A Cáritas y a las familias de Madre de
Dios e Iquitos a quienes esperamos ayudar con el desarrollo de la presente investigación. Por
último, expresamos un agradecimiento especial a la familia Viccina por permitirnos pasar los
últimos meses del proceso en su hogar y hacernos sentir como en casa.
v
TABLA DE CONTENIDOS
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 1
1. Proceso de investigación ..................................................................................................1
1.1. Problema ..................................................................................................................1
1.2 Objetivos ..................................................................................................................2
1.3 Metodología .............................................................................................................2
2. Idea de Negocio ....................................................................................................................3
2.1 Análisis de la oportunidad .............................................................................................3
2.2 Justificación del estudio.................................................................................................4
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 6
1. Copoazú ............................................................................................................................6
1.2 Propiedades y Usos ......................................................................................................7
1.3 Proceso productivo.......................................................................................................9
2. Zonas Productoras ..........................................................................................................11
3. Cadenas Productivas ......................................................................................................13
3.1 Definición y características clásicas ..............................................................................13
3.2 Caracterización de cadenas productivas en el Perú .....................................................14
4. Conclusiones ..................................................................................................................14
CAPÍTULO 3: ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y PLANES FUNCIONALES .......... 16
1. Filosofía de la organización ............................................................................................16
2. Tipo de organización ......................................................................................................16
3. Estructura Organizacional ..............................................................................................16
3.1. Misión .........................................................................................................................16
3.2. Visión ..........................................................................................................................17
3.3. Valores........................................................................................................................17
4. Estrategia Genérica ........................................................................................................18
5. Modelo de Valor Compartido .........................................................................................19
5.1. El modelo de valor compartido ..............................................................................19
5.2. Aplicación del modelo: Asociatividad con comunidad El Progreso .............................20
6. Canvas ............................................................................................................................21
7. Objetivos estratégicos del negocio .................................................................................24
vi
8. Balance Scorecard ..........................................................................................................25
CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................... 26
1. Segmentación del público objetivo ................................................................................26
2. Perfil del público objetivo segmentado ..........................................................................28
3. Cálculo del mercado potencial .......................................................................................29
4. Propuesta de valor inicial ...............................................................................................29
5. Investigación Cualitativa exploratoria. ...........................................................................30
5.1. Inmersión inicial .....................................................................................................31
5.2. Propuesta de muestra ............................................................................................33
5.2.1. Metodología de propuesta de muestra ..............................................................33
5.2.2. Resultados de propuesta de muestra .................................................................33
6. Idea de negocio: .............................................................................................................35
7. Propuesta de valor final .................................................................................................39
8. Cuantificación del grupo objetivo. ..................................................................................39
9. Conclusiones ..................................................................................................................39
CAPÍTULO 5: PLAN COMERCIAL ............................................................................... 40
1. Objetivos ........................................................................................................................40
2. Estrategias de Comercialización .....................................................................................40
2.1. Estrategia de atracción de clientes: ........................................................................40
2.1.1. Posicionamiento .................................................................................................41
2.1.2. Captación de nuevos clientes .............................................................................42
2.2. Estrategia de retención de clientes .........................................................................43
2.3. Estrategia de incremento de pedido por cliente .....................................................45
3. Marketing Mix ................................................................................................................45
3.1. Producto .................................................................................................................45
3.2. Marca .....................................................................................................................47
3.3. Precio......................................................................................................................49
3.4. Plaza .......................................................................................................................50
3.5. Promoción ..............................................................................................................51
4. Conclusiones ..................................................................................................................54
CAPÍTULO 6: PLAN OPERATIVO ............................................................................... 55
1. Estrategia Operativa .......................................................................................................55
2. Ciclo operativo (abastecimiento, producción y distribución) .........................................56
3. Ciclo de servicio ..............................................................................................................60
vii
4. Procesos operativos claves .............................................................................................61
5. Lay Out ...........................................................................................................................62
6. Capacidad a pleno empleo .............................................................................................63
7. Nivel de ocupabilidad .....................................................................................................64
8. Conclusiones ..................................................................................................................65
CAPÍTULO 7: Plan de Recursos Humanos ..................................................................... 66
1. Objetivos del Plan de Recursos Humanos ......................................................................66
2. Régimen Laboral .............................................................................................................66
3. Descripción del organigrama ..........................................................................................69
4. Horario de trabajo de personal ......................................................................................72
5. Estrategia de Recursos Humanos ...................................................................................72
5.1. Perfil de puestos .....................................................................................................72
5.2. Estrategia de Reclutamiento ..................................................................................72
5.3. Estrategia de Selección ...........................................................................................73
6. Evaluación del desempeño .............................................................................................74
7. Beneficios e incentivos ...................................................................................................75
8. Conclusión ......................................................................................................................76
CAPÍTULO 10: ANÁLISIS FINANCIERO .................................................................... 78
1. Objetivos del plan financiero ..........................................................................................78
2. Supuestos generales de la evaluación financiera ...........................................................78
3. Inversiones .....................................................................................................................79
4. Financiamiento ...............................................................................................................81
5. Proyección de ingresos ...................................................................................................82
6. Estructura de costos .......................................................................................................83
6.1. Costo de ventas ......................................................................................................84
6.2. Gastos Administrativos y de ventas ........................................................................85
7. Capital de trabajo ...........................................................................................................86
8. Valor residual .................................................................................................................86
9. Cálculo del WACC ...........................................................................................................87
10. Ratios de evaluación económica ................................................................................88
11. Evaluación financiera:.................................................................................................88
12. Análisis de escenarios y sensibilidad: .........................................................................89
12.1. Sensibilización Precio:.........................................................................................89
12.2. Sensibilización de Cantidad: ...............................................................................89
viii
12.3. Sensibilización Demanda: ...................................................................................90
13. Análisis de escenarios: ................................................................................................91
14. Conclusiones...............................................................................................................91
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 93
REFERENCIAS .............................................................................................................. 95
ANEXOS ......................................................................................................................... 98
ANEXO A: Requisitos legales y sanitarios ....................................................................... 99
ANEXO B: Folleto Madre de Dios ................................................................................. 100
ANEXO C: Proceso de productivo de copoazú .............................................................. 100
ANEXO D: Matriz entrevista a productores ................................................................. 101
ANEXO E: Proceso de producción de chocolate (Traducido de la International Cocoa
Organization – Summary of the process) ....................................................................... 103
ANEXO F: Pasta de “copulate” de la asociación el progreso (cupulate) ....................... 105
ANEXO G: Fotos de viaje a Loreto y Madre de Dios .................................................... 105
ANEXO H: Mapeo de stakeholders ............................................................................... 107
ANEXO I: Balance Scorecard ....................................................................................... 109
ANEXO J: Matriz de entrevista a Juan Carlos Navarro ............................................... 113
ANEXO K: Guía de entrevista ...................................................................................... 115
ANEXO L: Resultado de estudio de mercado ................................................................ 118
ANEXO M: Matriz de especialistas ............................................................................... 122
ANEXO N: Prospección de clientes .............................................................................. 128
ANEXO O: Política de venta ......................................................................................... 129
ANEXO P: Tipos de cobertura en tabletas de 100 gr ..................................................... 133
ANEXO Q: Diseño de empaque de muestras de 600 gr .................................................. 134
ANEXO R: Brochure informativo sobre Amazú ........................................................... 135
ANEXO S: Test de logotipo ........................................................................................... 136
ANEXO T: Manual básico de identidad corporativa ..................................................... 138
ANEXO U: Página web ................................................................................................. 142
ANEXO V: Proceso de abastecimiento .......................................................................... 144
ANEXO W: Costos del flete ........................................................................................... 145
ANEXO X: Proceso de producción ................................................................................ 146
ANEXO Y: Flujograma del proceso de distribución ...................................................... 147
ANEXO Z: Layout ........................................................................................................ 148
ANEXO AA: DAP ......................................................................................................... 149
ANEXO AB: Régimen Laboral de las Mypes de acuerdo a la SUNAT .......................... 150
ANEXO AC: Descripción de puestos ............................................................................. 151
ix
ANEXO AD: Proceso de reclutamiento ......................................................................... 157
ANEXO AE: Proceso de selección ................................................................................. 158
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas ................................................................... 159
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas (continuación) ............................................ 160
ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas ............................................................... 161
ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas (continuación) ........................................ 163
ANEXO AH: Flujo de caja ............................................................................................ 165
ANEXO AI: Modelo financiero ..................................................................................... 167
ANEXO AJ: Análisis PESTA y 5 Fuerzas de Porter ...................................................... 168
ANEXO AK: Diapositivas ............................................................................................. 175
ANEXO AL: Autorización de uso y publicación de entrevistas..................................... 176
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Tabla comparativa de valor nutricional ....................................................................7
Tabla 2: Condición jurídica de los productores agropecuarios por departamento .............12
Tabla 3: Segmentación de clientes ..........................................................................................27
Tabla 4: Objetivos de investigación ........................................................................................30
Tabla 5: Inmersión inicial ........................................................................................................32
Tabla 6: Actividades de captación de clientes ........................................................................42
Tabla 7: Acciones de incremento de pedido promedio de cliente .........................................45
Tabla 8: Actividades promocionales .......................................................................................53
Tabla 9: Época de cosecha de copoazú ...................................................................................56
Tabla 10: Capacidad a pleno empleo ......................................................................................63
Tabla 11: Nivel de ocupabilidad ..............................................................................................64
Tabla 12: Variabilidad de los años de producción .................................................................64
Tabla 13: Costos laborales micro empresa .............................................................................67
Tabla 14: Costos laborales pequeña empresa ........................................................................68
Tabla 15: Distribución de puestos durante período de evaluación .......................................71
Tabla 16: Fuentes de reclutamiento ........................................................................................73
Tabla 17: Incentivos ejecutivo comercial................................................................................75
Tabla 18: Incentivo asistente comercial ..................................................................................75
Tabla 19: Actividades de fidelización .....................................................................................76
Tabla 20: Total de inversiones.................................................................................................80
Tabla 21: Gastos operativos ....................................................................................................80
Tabla 22: Financiamiento ........................................................................................................81
Tabla 23: Estructura de financiamiento .................................................................................81
Tabla 24: Principales supuestos ..............................................................................................82
Tabla 25: Ventas .......................................................................................................................83
Tabla 26: Costos de ventas ......................................................................................................84
Tabla 27: Margen de contribución..........................................................................................84
Tabla 28: Gastos administrativos ............................................................................................85
Tabla 29: Margen neto .............................................................................................................86
Tabla 30: Ratios de evaluación ................................................................................................88
Tabla 31: Evaluación financiera .............................................................................................88
Tabla 32: Sensibilización de cantidad .....................................................................................89
Tabla 33: Sensibilización de la demanda inicial .....................................................................90
Tabla 34: Análisis de escenarios ..............................................................................................91
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Árbol y fruto del copoazú ..........................................................................................6
Figura 2: Descripción de principales componentes del copoazú .............................................8
Figura 3: Proceso de elaboración de pasta de Asociación El Progreso ................................11
Figura 4: Valores de AMAZÚPERÚ ......................................................................................17
Figura 5: Matriz Ansoff ...........................................................................................................18
Figura 6: Interacción de actores..............................................................................................23
Figura 7: Objetivos estratégicos ..............................................................................................24
Figura 8: Matriz de relaciones causales ..................................................................................25
Figura 9: Perfil del cliente .......................................................................................................28
Figura 10: Cálculo del mercado potencial ..............................................................................29
Figura 11: Valorización de atributos - Amador .....................................................................34
Figura 12: Valorización de atributos - Negusa .......................................................................35
Figura 13: Valorización de atributos - Puratos ......................................................................35
Figura 14: Pruebas de perfiles de muestras ...........................................................................36
Figura 15: Valorización de atributos – AMAZÚ ...................................................................36
Figura 16: Características generales de AMAZÚ ..................................................................37
Figura 17: Rango de precios ....................................................................................................38
Figura 18: Intención de compra ..............................................................................................38
Figura 19: Share de mercado ..................................................................................................39
Figura 20: Mapa de posicionamiento ......................................................................................41
Figura 21: Tipo de relaciones con clientes ..............................................................................43
Figura 22: Acciones de retención de clientes ..........................................................................44
Figura 23: Cobertura AMAZÚ ...............................................................................................46
Figura 24: Matriz BCG ............................................................................................................47
Figura 25: Logo de la empresa ................................................................................................48
Figura 26: Segundo logo de la empresa ..................................................................................48
Figura 27: Mapa de precios .....................................................................................................50
Figura 28: Tostado, descascarillado y molienda de semilla de copoazú ...............................58
Figura 29: Proceso de refinado y concado ..............................................................................59
Figura 30: Organigrama inicial ..............................................................................................69
Figura 31: Organigrama final .................................................................................................70
xii
RESUMEN EJECUTIVO
La amazonia peruana posee una gran diversidad biológica. Esta abundancia incluye de
manera importante a los frutales nativos como recurso vital para las sociedades amazónicas y la
agroindustria regional (Gonzales, 2007, p. 11). Sin embargo, hasta el momento los
emprendimientos se han desarrollado en mayor medida del lado extractivo faltando los que
innoven en cuanto a la generación de cadenas productivas para el desarrollo de productos
finales.
Es así que, bajo la lógica de aprovechar los recursos de la gran despensa amazónica
nace la idea de AMAZÚPERÚ. El modelo de negocio de la empresa gira entorno a la
generación de valor desde el abastecimiento, la producción y comercialización de un producto
innovador derivado de las semillas del frutal amazónico llamado copoazú. En las primeras dos
etapas el valor se genera en el trabajo conjunto con la Asociación de productores agropecuarios
“El Progreso”, localizados en la provincia de Tambopata en el departamento de Madre de Dios.
El producto que desarrolla AMAZÚPERÚ se trata de un alimento con características
físicas y organolépticas similares a las del chocolate, pero con diferentes propiedades y
composición: el cupulate (SPTB, 1999, citado en Castro, 2010, p. 13). Se ha encontrado una
ventana de oportunidad para este producto ya que no hay un referente en el mercado actual. Los
clientes potenciales quienes estarían interesados en él por su carácter exótico e innovador son
los hoteles y restaurantes de 4 y 5 estrellas y/o tenedores. Esto debido a que es este sector el que
atiende a turistas que valoran lo oriundo y buscan historias detrás de los productos.
Mediante la metodología utilizada se identificó una oportunidad para el cupulate, se
desarrolló un modelo basado en la producción y comercialización del mismo en el nicho de
mercado mencionado y se evaluó la viabilidad del proyecto en un horizonte de 10 años. Los
resultados financieros luego de la evaluación realizada demostraron que el proyecto permite
generar sostenibilidad y rentabilidad dentro de los 10 años del periodo de evaluación.
1
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
En este primer capítulo se presenta el problema identificado que originó el estudio
realizado. Asimismo, se presentan los objetivos generales y específicos de la investigación.
Además, se describen las externalidades potenciales del plan de negocios. Del mismo modo, se
presenta la idea de negocio, el análisis realizado para llegar a esta y la justificación de la
investigación.
Este capítulo tiene como finalidad presentar el contexto en el que se optó por el
desarrollo del plan de negocios enfocado en la producción y comercialización de cobertura de
cupulate, así como la metodología desarrollada para presentar información relevante para la
investigación.
1. Proceso de investigación
1.1. Problema
Los lineamientos de la política económica para mejorar la productividad y
competitividad en los próximos años es mejorar la diversificación de la oferta en base a una
estrategia de mayor valor agregado mediante el fomento de la calidad (Ministerio de Economía
y Finanzas, 2014, p.9). Por lo que el presente plan de negocios busca desarrollar un modelo de
negocio que vaya en línea con este objetivo de diversificación productiva y económica
nacional.
Así mismo, dada la productividad heterogénea del país es importante cerrar las brechas
internas y problemas estructurales que no permiten que todos los ciudadanos alcancen niveles
similares de ingresos, oportunidades y calidad de vida (Ministerio de Producción, 2014, p. 12).
Este es el caso de los productores de frutos desaprovechados de la gran despensa amazónica, en
donde se puede encontrar una gran diversidad de frutos poco conocidos y por ende poco
aprovechados.
El Copoazú, es un fruto amazónico con propiedades tanto para el mercado de la
cosmética como el de alimentos y bebidas ya que se puede aprovechar la pulpa como la semilla
por su alto contenido antioxidante. Sin embargo, el fruto es poco aprovechado debido a que su
existencia sigue siendo ignorada por la mayoría de las empresas y población peruana.
De esta forma el plan de negocios presentado también está basado en el desarrollo de
una cadena productiva que permita incluir a las regiones amazónicas en la producción y
comercialización de un producto derivado de este fruto. No obstante, los principales retos que
2
estas regiones productoras presentan son la accesibilidad al fruto y la capacidad de
abastecimiento sostenido.
Por tanto, se presenta como problema de investigación la siguiente pregunta: ¿La
producción y comercialización de un producto derivado del Copoazú, en una cadena productiva,
es una opción de negocio viable y sostenible?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
El objetivo principal del plan de negocio es diseñar un modelo de comercialización
viable para la cobertura elaborada a base de la semilla del copoazú, resaltando los múltiples
usos y su característica exótica que lo convierten en un producto atractivo tanto para el sector de
hoteles de 4 y 5 estrellas como para los restaurante de 4 y 5 tenedores.
1.2.2 Objetivos Específicos
En el desarrollo del plan de negocios se proyecta alcanzar los siguientes objetivos: (a)
identificar las principales cualidades el producto; (b) validar la existencia de la demanda; (c)
diseñar la estrategia para el desarrollo de un nuevo mercado; (e) establecer una cadena
productiva eficiente que permita responder a la demanda; (f) formular un plan de abastecimiento
sostenible mediante el valor compartido.
1.2.3 Externalidades
A través del desarrollo del plan de negocio, se busca contribuir en la promoción del
consumo y el reconocimiento de frutos que se pueden encontrar en la Amazonía peruana con
alto valor nutricional, y que por falta de conocimiento no son aprovechados por el mercado.
Adicionalmente, la comercialización de la cobertura a base de semillas de copoazú
impulsará el desarrollo de un nuevo mercado de coberturas elaboradas a partir de frutos con
similar genética a la del cacao (frutos de la familia de theobromas)
1.3 Metodología
El plan de negocios adoptará los dos enfoques tradicionales de investigación, enfoque
cuantitativo y enfoque cualitativo. Será un estudio exploratorio ya que el tema ha sido poco
estudiado y se desea indagar sobre nuevas perspectivas. (Hernández , Fernandez, & Baptista,
2006, p. 101). En este punto se utilizará la herramienta de investigación cuantitativa para la
búsqueda de información secundaria; asimismo, se realizarán visitas de campo para estudiar los
3
procesos utilizados en la elaboración de cobertura a base de cacao para determinar la mejor
alternativa para el proceso de elaboración de cobertura a base de copoazú. Además, se
estudiarán los requisitos legales y sanitarios para su comercialización (ver Anexo A).
También se procederá con una investigación cualitativa descriptiva teniendo como
objetivo describir las propiedades, características y rasgos importantes del fruto amazónico
copoazú (Hernández et al., 2006, p. 103). Esta información se obtendrá a partir de los estudios
realizados en países como Brasil y Colombia, así como los realizados en el país por diversas
instituciones.
Por otro lado, debido a que no existen estudios del mercado objetivo se realizará una
investigación cualitativa descriptiva utilizando herramientas de recolección de información
secundaria sobre informes y documentación elaborados por investigadores u organismos
relacionados. Además se utilizarán herramientas de recolección de información primaria como
entrevistas, encuestas y degustaciones.
1.3.1 Descripción del ámbito de investigación
En el caso de la oferta, el ámbito de investigación es la población de Madre de Dios,
específicamente la población de la asociación de productores “El Progreso” ubicados en el
distrito de Inambari, provincia Tambopata.
En el caso de la demanda, el ámbito de investigación son los restaurantes de 4 y 5
tenedores y los hoteles de 4 y 5 estrellas. La zona donde se ubican corresponde a Lima
moderna, específicamente los distritos de San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María, Magdalena,
Lince, San Isidro, Miraflores, Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago de Surco y La Molina
(IPSOS PERÚ Perfiles zonales de Lima Metropolitana 2015, 2015).
2. Idea de Negocio
2.1 Análisis de la oportunidad
El boom gastronómico que vive nuestro país ha servido como herramienta para mejorar
la imagen del Perú y elevar la autoestima nacional. Definitivamente la gastronomía tiene una
función articuladora, que en adición a lo mencionado, involucra a la agricultura. Para conservar
y revalorizar la biodiversidad, la relación cocinero-campesino es vista como una alianza con la
pequeña producción para preservar la calidad de los ingredientes. (Asociación peruana de
gastronomía, 2013)
4
De esta forma, se observa la influencia del boom gastronómico en la revalorización de
los cultivos regionales. De hecho, cada fruto/cultivo que se utilice para la preparación de una
entrada, plato de fondo o postre cobra un valor especial si es peruano y tiene una historia que
contar a través de su cultivo. Estas características son valoradas por un público que se distingue
por la innovación y la exclusividad en sus servicios, hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/
tenedores.
A esta oportunidad se le suma el desabastecimiento de cacao a nivel mundial. Para
Hubert Weber (jefe de la división europea de Mondelez) Costa de Marfil y Ghana, que ahora
proveen aproximadamente el 60 % del cacao que se comercia en el mundo, no podrán mantener
el ritmo de la creciente demanda mundial del grano (Hughes - Neghaiwi, 2015). Lo que
representa una oportunidad para explorar a profundidad al género de los theobromas (al que
pertenece el cacao) que pueden ayudar a cubrir esta brecha en la futura demanda insatisfecha.
De igual manera el déficit tendría un impacto en el precio, elevándose hasta un 14%
más por tonelada que mejorará el margen de ganancia de los productores. Sobre esto tanto
Ronaldo Herrera, presidente de la Asociación Peruana de Productores de Cacao del Perú
(Appcacao) y Jose Muro, director del Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri), señalaron
que para aprovechar el potencial ciclo de precios altos de la semilla de cacao los productores
deben asociarse con organizaciones ya constituidas, así como desarrollar controles de plagas y
productos derivados del cacao con valor agregado (Cruz, 2013)
Bajo los contextos expuestos identificamos la oportunidad de elaborar un producto
gourmet alterno al chocolate hecho a base de las semillas de copoazú, fruto que se encuentra
principalmente en el departamento de Madre de Dios. Este serviría para atender a hoteles y
restaurantes 4y5 estrellas/ tenedores. El producto que se elaborará tiene características similares
al chocolate pero con un mayor aporte de grasas insaturadas y se utilizará como insumo de
cocina para la elaboración de postres gourmet, se trata de “coberturas de cupulate” (Castro,
2010, p. 13).
2.2 Justificación del estudio
Como lo menciona el Cheff Pedro Miguel Schiaffino “Muchas de nuestras frutas no son
conocidas, la gente no tiene un concepto predeterminado de ellas. Los países amazónicos
tenemos la oportunidad de formar ese concepto para el mundo. Tenemos todo el conocimiento y
la visión amazónica sobre las frutas. Lo que hace falta es comunicar, transmitir” (Bedón &
Sialer, 2010, p. 17). Asimismo, Ricardo Romero opina que: “Las personas que vivimos en Lima
no tenemos idea alguna de la verdadera realidad de nuestro país. […], los recursos que
poseemos están principalmente en el interior del Perú y no en Lima. Por lo tanto, mientras esas
5
actitudes persistan difícilmente podremos impulsar el tan ansiado desarrollo sostenido.”
(Romero , 2002).
Es así que el plan de negocios tiene como fin desarrollar un modelo de que vaya en
línea con los objetivos de mejoras en la diversificación productiva basándose en estrategias de
valor agregado. Entonces, la justificación del negocio se da bajo la existencia de dos argumentos
principales: Desde el punto de vista de la gestión empresarial y desde el punto de vista de
responsabilidad e integración social.
En cuanto al primer punto de vista, el plan de negocios sería un referente para la gestión
efectiva de cadenas productivas de frutos con reducida comercialización. Para el segundo punto,
se buscará generar valor compartido y contribuir al desarrollo de habilidades y competencias de
los socios productores. De esta forma se aseguraría la sostenibilidad del modelo de negocio.
6
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
1. Copoazú
El copoazú (Theobroma grandiflorum) es un árbol que crece en estado silvestre al sur y
sudeste de la Amazonia oriental en los países de Brasil, Colombia, Venezuela y Perú, el árbol
produce frutos con abundante pulpa que a su vez tiene cáscara y semillas aprovechables.
En condiciones naturales puede alcanzar a medir hasta 30 metros de altura y el
perímetro de su tallo puede llegar a ser superior a los 100 centímetros, tiene una vida hasta de
80 años sin embargo, en lugares donde no existe un manejo de cultivo la altura del árbol varía
entre 5 a 10 metros, con aproximadamente 30 centímetros de diámetro asimismo, cuando se
cultiva con prácticas de poda, su altura no sobrepasa los 3 metros. (Hernandez, 2010)
El fruto es una baya drupácea, elipsoide o alargada que mide de 15 a 35 centímetros de
longitud por 10 a 15 centímetros de diámetro y pesa en promedio 1500 gramos. Su apariencia es
de cáscara dura y aterciopelada, la pulpa es de color amarillo o blanco y tiene un agradable
aroma y sabor ácido. (Hernandez, 2010)
Figura 1: Árbol y fruto del copoazú
Fuente: Viaje de campo Iquitos Abril 2015
7
1.2 Propiedades y Usos
El copoazú tiene altas propiedades nutricionales ya que contiene teobromina, alcaloide
con propiedades estimulantes, fósforo, calcio, vitamina C y aminoácidos. La teobromina tiene
un efecto similar al de la cafeína, es uno de los pocos parientes del cacao que no contiene
cafeína y mantiene su propiedad energizante. Además, es un excelente antioxidante y refleja
buenos resultados para la salud de la piel y el sistema inmunológico (Inkanatural, 2013).
A continuación presentamos las propiedades de copoazú de Tambopata elaborado por la
Universidad Nacional Agraria La Molina.
Tabla 1: Tabla comparativa de valor nutricional
Fuente: Ver anexo B
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Figura 2: Descripción de principales componentes del copoazú
Fuente: (Buena salud)
Del copoazú pueden obtenerse diversos productos: de la pulpa se pueden obtener
mermeladas, néctares, vinos, helados entre otros; de la semilla se puede obtener aceite para
productos de belleza y cupulate, un alimento con características físicas, químicas y
organolépticas similares al chocolate (Castro, 2010, p. 13). Por último, de la cáscara puede
obtenerse un abono natural muy potente.
Algunos de los beneficios del cupulate se relacionan con el aporte de ácidos grasos
insaturados y antioxidantes. Estos ácidos son de similar funcionamiento a lo del aceite de oliva
o sachainchi. Por lo que en lo referente a grasas, su aporte nutricional es elevado.
Para el presente plan de negocios se ha elegido trabajaren la producción de coberturas
de cupulate hechas a base de la semilla de copoazú peruano, específicamente de la localidad
9
rural “El Progreso” en Tambopata - Madre de Dios. Esto debido al mercado explotable y a la
necesidad de innovar en el uso del fruto en dicha localidad donde la producción de Copoazú fue
promovida por el Gobierno Regional de Madre de Dios desde el año 2004 y en la que los
pobladores involucrados continúan en búsqueda de oportunidades de mercado. (Cáritas Madre
de Dios, 2014, p. 3)
1.3 Proceso productivo
En países donde se elaboran productos hechos a base del copoazú se han desarrollado
técnicas de cultivo, las cuales, de acuerdo a Rojas (1996) se dividen en 6 etapas. Estas tienen
una duración de 2 años y 10 meses y van desde la germinación de las mejores semillas hasta la
cosecha de los frutos luego del desarrollo de los árboles (ver Anexo C).
En árboles de 5 a 8 años la producción puede alcanzar a 30 frutos por árbol, de 8 años
en adelante puede alcanzar una producción de 70 frutos por árbol, con un peso promedio de
fruto de 1500 gramos por fruto. El momento óptimo de cosecha, según la investigación de
Hernandez (2010), debe darse cuando las semillas estén listas para producir una nueva planta.
Para determinar dicho punto óptimo se pueden emplear características físicas y/o químicas
específicas del fruto, sin embargo los parámetros pueden irse modificando dependiendo de la
calidad que se busque obtener del fruto y de la zona de cultivo.
La producción de copoazú en la localidad rural “El Progreso” se lleva a cabo bajo el
concepto de agricultura ecológica, el cual está definido, según Greenpeace de España, como una
agricultura sana y libre de insumos químicos. Este tipo de agricultura busca armonizar los
intereses del ser humano con la naturaleza y de esta forma producir alimentos saludables con
rendimientos sostenibles. (Greenpeace España, 2009)
En el documento elaborado por Cáritas Madre de Dios sobre la Asociación El Progreso
se menciona que estos han sido capacitados para el manejo del cultivo de copoazú mediante el
desarrollo de un sistema agroforestal. En entrevistas a profundidad realizadas a los productores
1 y 2 (ver Anexo D), se obtuvo detalles de cómo la Asociación El Progreso en Madre de Dios ha
diseñado un sistema agroforestal donde producen el copoazú observando a su alrededor y
recreando métodos naturales para el control de plagas ya que para ellos las plantas son seres
vivos que al igual que las personas al no estar bien alimentadas son más propensas a adquirir
enfermedades. Por esta razón buscan nutrir al suelo de la misma forma en la que se nutre un
bosque nativo, con tres componentes naturales: nitrógeno, fósforo y potasio.
10
Para que el suelo logre nutrirse adecuadamente se hace un plan de cultivos de corto,
mediano y largo plazo. En primer lugar, se siembra kudzu1 el cual provee a la tierra de
nitrógeno, una vez cumplido su propósito se procede a sembrar plátano, el cual nutre al suelo
con potasio. Finalmente, se siembran palmeras que nutrirán al suelo con fósforo. Productor 1,
ingeniero agrónomo residente en la provincia de Tambopata, Madre de Dios explica que los
copoazú demoran en crecer 3 años aproximadamente a una distancia de 10 metros, por lo que en
una hectárea existen alrededor de 120 a 150 árboles. En los espacios entre árboles, se hacen
cultivos intermedios que mantienen al suelo nutrido y a las plantaciones bien alimentadas.
La temporada de cosecha alta de copoazú en el distrito de Inambari, provincia de
Tambopata es en los meses de febrero y marzo; sin embargo, la cosecha comienza en diciembre
y continúa hasta el mes de abril. Una vez recolectado el fruto se puede almacenar sin retirar la
cáscara un promedio de 3 días. Si la cáscara es retirada se envía a una compostera para obtener
abono. Una vez abierto el coco el mucílago sólo tiene una ventana de 2 a 3 horas para el
despulpado, cumplido ese lapso la pulpa empieza a descomponerse.
Los miembros de la asociación de productores El Progreso se reúnen en las épocas de
cosecha para colaborar con el despulpado de la fruta. En este proceso demoran una hora para
despulpar un kilo de semillas de forma manual ayudados con pequeñas tijeras, pero cuando la
cosecha es abundante usan una máquina despulpadora que el Productor 1 ha acondicionado.
Esta máquina despulpa 100 kg por hora aproximadamente. Al respecto comenta que se logra esa
cantidad de despulpado utilizando la máquina a media potencia ya que la zona tiene problemas
de electricidad lo que imposibilita utilizarla a su máxima potencia. Una vez extraída la pulpa se
inicia el proceso para obtener mermeladas, néctares y vinos. En otros casos la pulpa se congela
y se guarda para procesarla o venderla posteriormente.
1 Nombre científico: Pueraria Phaseloides. Leguminosa perenne de rápido crecimiento usada como banco
de proteína y abono que crece en suelos ácidos (Tropical Forages, 2015)
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En cuanto al uso de las semillas, los Yanaocas elaboran pasta de copoazú, para ello se
guían del proceso de obtención del chocolate a partir del cacao al ser ambos frutos de la misma
familia (ver Anexo E).
Figura 3: Proceso de elaboración de pasta de Asociación El Progreso
Fuente: Elaboración propia
Realizan un proceso de fermentación, secado y molienda artesanal para vender estas en
el mercado y también a través de Caritas Madre de Dios (ver Anexo F). Por otro lado, Productor
1 tiene un proceso más desarrollado y envía sus semillas a cajas fermentadoras que le facilita el
Centro de Innovación Tecnológica CITE Productivo ubicado en la Universidad Nacional
Amazónica de Madre de Dios, él y su familia han llegado a un acuerdo de palabra para poder
utilizar las cajas. Estas tienen una capacidad de 100 kilos de semilla y son usadas durante 7 u 8
días de duración del proceso.
2. Zonas Productoras
En el Perú el fruto crece en los departamentos de Ucayali, Madre de Dios y Loreto. Para
la elaboración del presente plan de negocios se realizaron dos viajes en el mes de Abril y en el
mes de Junio a los departamentos de Loreto y de Madre de Dios respectivamente (ver Anexo
G). La finalidad de estas visitas fue analizar la oferta del fruto, las condiciones en las que se
cosecha y se comercializa. Se eligieron estos departamentos luego de realizar entrevistas a los
vendedores de los principales mercados de frutas de la ciudad de Lima y de las investigaciones
encontradas acerca de las propiedades y usos del fruto en estos departamentos.
Luego de realizar ambos viajes se decidió trabajar junto a “La Asociación de
Productores El Progreso” ubicada en el km 83 de la carretera interoceánica sur, Puerto
Maldonado – Cusco. Esta se encuentra en el distrito de Inambari en el departamento de Madre
12
de Dios, provincia de Tambopata (Movimiento regional por la tierra, 2015). Se eligió a esta
asociación debido al nivel de cosecha por año, además del trabajo que viene desempeñando
Cáritas en cuanto al incentivo del cultivo y comercio de la pulpa del fruto.
En el departamento de Madre de Dios la población total es de 109,555 habitantes, según
el censo de Población y Vivienda 2007 realizada por el INEI. De los cuales 8,038 pertenecen al
distrito de Inambari, a su vez 4,416 pertenecen a la población económicamente activa mayor de
14 años dedicada a la agricultura, ganadería, caza y silvicultura. Por otro lado, el ingreso
familiar per cápita promedio es de 236.8 nuevos soles y la Asociación El Progreso está
compuesta por 38 familias yanaocas (Movimiento regional por la tierra, 2015)
Respecto a la situación jurídica de los productores agropecuarios en Cusco y Madre de
Dios, se han obtenido los siguientes datos del IV Censo Agropecuario Nacional 2012 expuesto
en el estudio de caso: “Asociación de Productores El Progreso: Yanaocas en los Andes y la
Amazonía”:
Tabla 2: Condición jurídica de los productores agropecuarios por departamento
Condición jurídica de los productores agropecuarios por departamento
DEPTO TOTAL Persona
Natural
Sociedad
anónima
cerrada
(SAC)
Sociedad
Anónima
Abierta
(SAA),
rspnsbdd
limitada
(SRL)
Empresa
individual
de
rspnsbdd
limitada
(EIRL)
Cooperativa
agraria
Cmdad
Campesina
Cmudad
Nativa Otra
TOTAL 2260973 2246702 1892 743 345 92 6277 1322 3600
CUSCO 182058 180641 21 21 10 12 998 24 330
MADRE
DE
DIOS 6642 6591 6 3 2 0 0 26 14
(Elaborado en base a datos del IV Censo Agropecuario Nacional, 2012)
Fuente: Movimiento regional por la tierra (2015)
Como se puede observar el término “asociación” se encuentra ausente en la
clasificación, debido a que esta forma “sin fines de lucro” tiene un carácter muy amplio, la
razón por la que en la actualidad las personas naturales que conforman la asociación se
encuentran bajo esa denominación es debido a las leyes para acceder a tierras siendo unidades
productivas, no obstante esta situación ha sido descrita por ellos mismos como un limbo legal.
En ese sentido la intervención de Cáritas ha tenido un papel fundamental para el
desarrollo de la asociación en cuanto a la obtención de títulos para sus tierras así como a las
mejoras de las cosechas del copoazú, ya que durante la década de los noventa, ayudaron a los
productores a elaborar sus planos prediales y presentarlos a las autoridades para la obtención de
13
sus títulos de propiedad. Posteriormente, en el 2004 por iniciativa comunitaria y con apoyo del
Gobierno Regional se les dio a los productores plantas de copoazú. El año siguiente el Instituto
de Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP) experimentó diferentes cultivos con las
familias de El Progreso (Movimiento regional por la tierra, 2015).
Más adelante en el 2006 con apoyo de Cáritas se impulsó el enfoque orgánico de
sistemas agroforestales (SAFs), así se incorporó la reforestación de la castaña, la elaboración de
abonos orgánicos, las capacitaciones para productores y la comercialización de sus productos.
Por lo que Cáritas está apoyando a “El Progreso” para la consolidación de su propia empresa
(Movimiento regional por la tierra, 2015).
Gracias a la colaboración de todos los miembros de El Progreso y a la intervención de
Cáritas, los yanaocas han adoptado al copoazú como un producto distintivo. Sin embargo, la
comercialización del copoazú en la actualidad es limitada debido a la falta de inversión y a la
falta de nexos que le permitan ampliar su mercado actual, el cual se encuentra determinado por
la demanda local.
3. Cadenas Productivas
3.1 Definición y características clásicas
Según la Dirección General de Promoción Agraria (Alvarez , Riveros, & Rojas, 2005),
la cadena productiva es un conjunto de agentes económicos interrelacionados por el mercado,
desde la provisión de insumos, producción, transformación y comercialización hasta el
consumidor final. Por otro lado, en un informe técnico sobre cadenas productivas en Mercosur
elaborado por el economista Adrián Rodríguez en coordinación con la Consultoría Económica
del Sector de Asesoría Técnica de la Secretaria del MERCOSUR (2006), se define una cadena
productiva como,
“…un sistema de actividades económicas (primarias, manufactureras, logísticas, de
distribución, servicios, etc.) que establecen entre sí relaciones derivadas de la
pertenencia a un mismo proceso productivo (en cualquiera de sus fases, desde las
primarias, pasando por la transformación, hasta la comercialización y post venta) lo que
conduce a la producción de un determinado producto final.” (Rodriguez, 2006, p. 4)
De acuerdo a ambas definiciones, una cadena productiva agroalimentaria permite que
todos los actores contribuyan en los distintos procesos que intervienen en la transformación de
un producto. Desde su producción en las chacras por parte de un agricultor, hasta la adquisición
en forma de diversos productos por los consumidores finales.
14
Existen diversos factores que limitan a un pequeño productor para ingresar y competir
en el mercado. La extrema desigualdad entre regiones en el Perú, la falta de infraestructura, la
fragilidad organizacional de las asociaciones de pequeños productores, la falta de formalización,
la falta de confianza sobre la capacidad de cumplimiento del productor (Fairlie, Bonifaz, Correa,
Tavera, & Valcárcel, 2012) y lo que todo ello implica, son solo algunos de ellos.
Es en este contexto en el que se identifica la necesidad de trabajar directamente con
estos actores poco beneficiados, bajo un modelo que contribuya a la mejora en sus condiciones
de vida. Entonces, se tiene como objetivo principal impulsar la competitividad de los
productores rurales para que a través de la formación de una cadena productiva tengan mayor
acceso al mercado y aproveche las oportunidades que este le puede ofrecer.
3.2 Caracterización de cadenas productivas en el Perú
Desde el 2002 el Ministerio de Agricultura, a través de la Dirección General de
Promoción Agraria, viene impulsando la constitución formal de las cadenas productivas. De
hecho, actualmente en el Perú, se encuentran vigentes dos normas. La ley N°28846 (Presidencia
de la República 2006), Ley para el fortalecimiento de las cadenas productivas y conglomerados
que sirve como plataforma de acción a la Ley N°29337(Presidencia de la República 2009), Ley
de apoyo a las iniciativas productivas, la cual representa una estrategia de desarrollo productivo
y su objetivo consiste en fortalecer las cadenas productivas de los gobiernos locales y
regionales.
El Estado, a través de las leyes mencionadas, impulsa desde hace más de 10 años el
fortalecimiento de cadenas productivas. Esto representa para el pequeño productor la
oportunidad de buscar financiamiento en empresas privadas que además de estar interesadas en
obtener un margen por su inversión, se preocupan por contribuir a la generación de desarrollo
local. De esta forma se contribuye a la reducción de la pobreza.
En este sentido la gastronomía peruana involucra, directa e indirectamente, a cinco
millones de personas, quienes representan el 20% de la población económicamente activa en
toda la cadena productiva (Reinoso et al., 2012, p. 17). La amplia red conformada, sólo en el
sector gastronómico, evidencia las potencialidades de mejora para los actores relacionados,
especialmente en relación a los pequeños productores ya que es necesario promover su
articulación al crecimiento de este sector.
4. Conclusiones
Entonces, se trabajará en torno a los tres mundos anteriormente expuestos. En primer
lugar, al copoazú y su uso para elaboración de la cobertura de cupulate. En segundo lugar, se
15
desarrollará un plan de trabajo con la Asociación El Progreso. Finalmente, se busca enriquecer
la cadena productiva que incorpore a los pequeños productores de la asociación mencionada y
los acerque al mercado al que aún no pueden llegar. Para esto, es necesario el desarrollo de una
estrategia que englobe estos tres frentes.
16
CAPÍTULO 3: ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y PLANES
FUNCIONALES
1. Filosofía de la organización
AMAZÚPERÚ S.A.C. (en adelante AMAZÚPERÚ) es una organización dedicada a la
producción y comercialización de coberturas de cupulate vinculada a la creación de valor social.
Por esto, la filosofía de la organización se basa en el modelo de valor compartido. Este modelo
tiene como objetivo principal alinear la capacidad para generar valor de la organización con las
necesidades que tiene la sociedad. (Merzthal, 2013). Es decir, la organización no sólo se dedica
a producir y vender productos, sino que también se dedica a dar soluciones a problemáticas de
la comunidad asociada a partir de sus actividades comerciales.
AMAZÚPERÚ es una organización que garantiza valor agregado para sus clientes y
stakehorlders (ver Anexo H) al crear productos de calidad, innovadores y exóticos. Al mismo
tiempo contribuye al desarrollo socioeconómico de la Asociación El Progreso, quienes proveen
a la empresa de su principal insumo, semillas secas de copoazú.
2. Tipo de organización
Evaluando las distintas formas societarias según la Ley de Sociedades N° 26887
(Congreso de la República, 1998) se corroboró que la sociedad anónima cerrada es la figura más
recomendable para una empresa conformada por un reducido número de socios en los que el
elemento personal tenga mayor relevancia y se quiera proteger la responsabilidad sobre los
bienes patrimoniales individuales. No hay un mínimo de capital social y puede tener entre 2 a
20 socios. Así para AMAZÚPERÚ resulta más óptimo este tipo de sociedad ya que sería
constituida bajo el aporte de las 4 socias fundadoras.
3. Estructura Organizacional
AMAZÚPERÚ se constituye sobre tres pilares fundamentales que garantizan la
generación de valor: misión, visión y valores organizacionales.
3.1. Misión
Crear coberturas de cupulate orgánicas de alta calidad que garantice versatilidad y valor
agregado para nuestros clientes y stakeholders.
17
3.2. Visión
Al 2026, se busca ser el referente de coberturas de cupulate para el sector de hoteles 4-5
estrellas y restaurantes 4-5 tenedores. Aspiramos a ser una empresa financieramente sólida y
competitiva a nivel local que aporte bienestar a la sociedad a través del modelo de valor
compartido.
3.3. Valores
En la siguiente figura se explica a detalle los valores bajos los que se rige la empresa.
Figura 4: Valores de AMAZÚPERÚ
Fuente: Elaboración propia
18
4. Estrategia Genérica
La estrategia genérica ha sido evaluada bajo el enfoque del Modelo de Ansoff,
eligiendo la que más concuerde con la propuesta del producto: cobertura hecha a base de
copoazú.
Figura 5: Matriz Ansoff
Adaptación de: Matriz de Ansoff
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, la matriz de Ansoff nos ofrece 4
estrategias de diferenciación distintas basadas en una evaluación producto/mercado. De estas
opciones, la estrategia genérica por la que se optó es la de “Diversificación” Esta se enmarca en
un mercado nuevo en el que se propone la creación de un nuevo producto. En el caso de
AMAZÚPERÚ, se ofrecen coberturas hechas a base de copoazú (producto nuevo) en el
mercado de coberturas elaboradas de theobromas alternativos al cacao (mercado nuevo).
La creación de este nuevo mercado parte de la necesidad de cambiar la competencia
destructiva entre las actuales empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación (Chan , 2005). Se está
haciendo referencia a una estrategia de océano azul.
Esta estrategia cuenta con 4 características principales crear nuevos espacios de
consumo, centrarse en la idea global no en los números, ir más allá de la demanda existente y
19
asegurar la viabilidad comercial del océano azul (Chan , 2005). Características que se aplican al
presente plan de negocios.
La primera hace referencia a crear un espacio sin competencia en el mercado a través de
un proceso estructurado; es decir, el mercado de coberturas elaboradas de theobromas
alternativos al cacao. La segunda característica indica que es necesario concentrarse en
desarrollar a profundidad la idea de negocio sin limitarla con objetivos numéricos previos.
Luego, la empresa debe enfocarse en aquellos no-clientes que consideran la oferta
actual de productos insuficientes, sus necesidades son satisfechas por otros medios o son
ignoradas. En este caso, se trata de restaurantes y hoteles que aún están en búsqueda de un
producto versátil y exótico que les permita innovar en la elaboración de postres. Finalmente, se
realiza un análisis financiero profundo que determina la viabilidad del plan de negocio.
5. Modelo de Valor Compartido
En los últimos años las empresas han sido vistas como una causa importante de
problemas sociales y ambientales. De hecho, hay una percepción muy alta de que las empresas
prosperan a costa de las comunidades donde se encuentran. Esta idea se viene haciendo más
fuerte conforme las empresas implementan programas de responsabilidad social empresarial y
empiezan a interactuar más con su entorno.
Gran parte del problema se halla en la manera que emplean las empresas para la
generación de valor. Muchas siguen teniendo una visión estrecha de creación de valor,
centrándose únicamente en la optimización del performance financiero a corto plazo o en
acciones como pagar sueldos excesivamente bajos para ser competitivos (Porter & Kramer,
2011). Sin embargo, estas no son estrategias sostenibles a largo plazo ya que no buscan
establecer relaciones a largo plazo sino hacer de ellas actividades netamente transaccionales.
Muchas veces se ha tratado de pasar por alto esta situación recurriendo a un trade off2
entre la eficiencia económica y progreso social. Sin embargo, el presente plan de negocios
propone que sean las empresas quienes asuman el liderazgo para hacer posible su convivencia
con las sociedades.
5.1. El modelo de valor compartido
Michael Porter y Mark Kramer sostienen que las empresas deben dejar de lado la
mentalidad de “responsabilidad social” en la que los problemas sociales se encuentran en la
periferia y no en el centro de las acciones empresariales. La solución está en el principio de
2 La idea que encierra el término es que para lograr un objetivo hay que sacrificar otros.
20
valor compartido que involucra crear valor económico de una manera que también cree valor
para la sociedad. El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropía. No está en el
margen de lo que hacen las empresas sino que determina sus principales acciones.
Existen 3 formas en que las empresas pueden tener oportunidades para crear valor
compartido. Al reconcebir producto y mercados, al redefinir la productividad de la cadena de
valor y al permitir el desarrollo de un cluster local (Porter & Kramer, 2011). En cualquiera de
sus formas, el valor compartido reconoce que los problemas o debilidades sociales suelen crear
costos internos a las empresas como energía, materia prima dañada y la necesidad de
capacitación constante que compense el déficit de educación.
5.2. Aplicación del modelo: Asociatividad con comunidad El Progreso
Uno de los actores claves para el funcionamiento exitoso del modelo de negocio
propuesto es la comunidad El Progreso de los yanaocas. Definitivamente, ningún chef imagina
la cocina peruana sin los productos regionales provistos por los pequeños productores. Estos son
el primer eslabón del boom gastronómico y principal impulso para la revalorización de los
productos regionales y exóticos (Asociación peruana de gastronomía, 2013).
Como se mencionó en el capítulo 2, El Progreso es una de las mayores zonas
productoras de copoazú en Madre de Dios que tras la saturación del mercado interno a base de
la pulpa de copoazú no han podido expandir el mercado a zonas distintas. Incluso llegando a
casos, en los que se prefiere no cosechar el producto pues en un análisis básico de costo
beneficio, el precio al que lo venden no justifica el gasto en transporte.
En este contexto se enmarca la formación de la relación con miembros de la asociación,
quienes serán socios de negocio para el aprovisionamiento de semillas secas. El primer paso
para iniciar una relación de confianza se dará a través de la organización sin fines de lucro
Cáritas Madre de Dios, quienes vienen trabajando por más de quince años con esta asociación.
De la mano de esta organización se iniciarán las conversaciones con los yanaocas con un año de
anterioridad al inicio de la puesta en marcha de la empresa y este concluirá seis meses antes de
la misma.
El trato inicial involucra a dos familias quienes serán capacitadas en técnicas de cortado
del coco de copoazú, despulpado, fermentado y secado para que puedan lograr alcanzar la
calidad de semilla que necesita AMAZÚPERÚ. Tendrán acceso a herramientas para realizar las
actividades previamente mencionadas. La empresa, desde su centro de beneficio facilitará el uso
de máquina despulpadora, cajones de fermentación y parihuelas de secado. De esta forma, la
empresa puede lograr sus objetivos de producción y las familias obtienen cierto grado de know
21
how3 que les permita realizar los procesos no solo para AMAZÚPERÚ sino también para su
propio manejo.
Por otro lado, la empresa impulsará la compra de pulpa de copoazú en sus clientes y
generará una base de datos de clientes potenciales para los yanaocas, mas no funcionará como
intermediario de venta para la pulpa. Finalmente, las dos familias iniciales serán un ejemplo de
éxito para el resto de la asociación, lo cual incrementará la motivación para trabajar con
AMAZÚPERÚ. De esta manera, al año diez de funcionamiento se trabajarán con seis familias
sin inconvenientes.
6. Canvas
Esta herramienta se utilizará para describir el modelo de negocio planteado en el
presente plan. De este modo se explica cómo la empresa crea, entrega y captura valor.
Relaciones clave
Los aliados claves con los que contará AMAZÚPERÚ para cumplir con éxito su
propuesta de valor serán la comunidad El Progreso, Cáritas Madre de Dios y contactos del
sector gastronómico.
Actividades clave
Las actividades que la empresa debe realizar sí o sí para poder funcionar correctamente
son el proceso de prospección de clientes, desarrollo constante de perfiles de muestras para
innovar en líneas de concentración, las capacitaciones de fermentación, el proceso de tostado y
concado.
Recursos clave
Las herramientas indispensables para el funcionamiento de la empresa son la
maquinaria requerida para la elaboración de las coberturas y la data de restaurantes y hoteles.
Adicionalmente, uno de los recursos principales es el know how del manejo del fruto y la
semilla.
Clientes objetivo
Hoteles y restaurantes de Lima Metropolitana de 5 y 4 estrellas o tenedores
respectivamente.
3 Conocimiento de técnicas necesarias para llevar a cabo eficazmente un proceso productivo (Economía
48:2015)
22
Propuesta de valor
Ofrecemos herramientas exclusivas de innovación a los mejores chefs de Lima para la
creación de postres brindándoles una variedad de coberturas hechas a base de copoazú, las
cuales reúnen el sabor exótico de la selva amazónica y ayudan al desarrollo de los pobladores de
Inambari - Madre de Dios.
Estructura de costos
Esta se basa en la producción por lote siendo el costo más representativo el de la
adquisición de maquinaria.
Relaciones con el cliente
Esta se da de manera personalizada ya que el Ejecutivo de Ventas establece una
relación de confianza y colaboración con el cliente.
Canales de distribución
Los clientes podrán realizar sus pedidos de manera telefónica o a través del Ejecutivo de
Ventas. Se realizarán entregas delivery o el cliente puede recoger su pedido en la fábrica
Flujo de ingresos
Los ingresos principales vienen del producto considerado como “vaca lechera”; es decir,
las coberturas de 75% de concentración de copoazú.
23
A continuación, se resume la interacción entre los actores del presente plan de negocio.
Figura 6: Interacción de actores
Fuente: Elaboración propia
24
7. Objetivos estratégicos del negocio
Los objetivos estratégicos responderán a 5 frentes que la empresa desea mapear y se
reflejan en el Balance Scorecard. (ver Anexo I)
Figura 7: Objetivos estratégicos
Perspectiva Factor crítico de éxito Objetivo
Financiera
Rentabilidad del Negocio
Incremento de ingresos netos
Gestión que permita asegurar la
eficiencia en costos de los procesos
productivos
Gestión del capital de trabajo Disminuir la inversión necesaria de
CTO
Clientes
Imagen Crear una imagen de marca
Participación de mercado Incrementar el share de mercado
Relación con el cliente
Asesorar en condiciones de uso del
producto
Liderazgo de producto Innovar en productos de calidad
Satisfacción del cliente Fidelizar al público objetivo
Procesos
Internos
Regulación social Creación de valor compartido
Gestión operativa
Asegurar la calidad de semilla seca
adquirida
Gestión operativa
Asegurar el cumplimiento de los
estándares para el proceso realizado en
fábrica
Innovación Lanzar nuevos productos al mercado
Aprendizaje y
Desarrollo
Motivación
Contar con los trabajadores más
apasionados en cuanto a la elaboración
y comercialización de coberturas de
copoazú
Desarrollo de competencias
estratégicas Fidelización del cliente interno
Cultura organizacional
Concientizar e internalizar el impacto
de las actividades en beneficio de la
sociedad(población de Puerto
Maldonado) y el modelo de trabajo de
valor compartido
Fuente: Elaboración propia
25
8. Balance Scorecard
Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y
capacidades (Kaplan & Norton, 1996). Lo mencionado, fue lo que inspiró a Robert Kaplan y
David Norton a establecer un formato que les permita ver los resultados que indican la situación
de una empresa. Por esto, AMAZÚPERÚ medirá su performance empresarial con el siguiente
Balance Scorecard.
Figura 8: Matriz de relaciones causales
Fuente: Elaboración propia.
Matriz de relaciones causales
Desarrollo de
competencias
Manejo efectivo
de herramientas Concientización
del modelo de Motivación y
empoderamiento de
Introducción de
nuevos poductos
Eficiente gestión
operativa de maquinaria para el
Creación de
valor
Distrbución
efeciente de los productos
Participación de
mercado
Relación
colaborativa con el cliente
Liderazgo de
productoSatisfacción del
clienteCreación de
imágen de marca
Rentabilidad del
negocioGestión de l
capital de trabajo
26
CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO
En el presente capítulo se llevará a cabo el análisis del estudio de mercado con la
finalidad de conocer el mercado, validar la idea de negocio, analizar a los proveedores y la
posible competencia. Para esto, se pasará a determinar el grupo objetivo y sus características.
Luego de identificarlos, se desarrollará una propuesta de valor inicial que intente satisfacer su
necesidad.
Posterior a esto, se utilizará métodos cualitativos exploratorios ya que se analiza un
tema o problema de investigación poco estudiado. Con los resultados de los análisis se
rediseñará la propuesta de valor incluyendo los aportes necesarios.
1. Segmentación del público objetivo
Mediante la segmentación de mercados, las compañías dividen mercados grandes y
heterogéneos en segmentos más pequeños a los cuales se puede llegar de manera más eficaz,
con productos y servicios congruentes con sus necesidades únicas. (Kotler & Amstrong, 2008)
Las pastelerías que compran coberturas de chocolates tienen diferentes necesidades por lo que
es necesario delimitar el segmento al que se atenderá. (ver Tabla 3)
27
Tabla 3: Segmentación de clientes
4 IPSOS PERU Perfiles Zonales de Lima Metropolitana (2015)
5 PETER Jean Paul Marketing para no conocedores (1997)
Variable de Segmentación
Sub-Variable de investigación
Descripción Mercado Meta
Geográfica Distritos de Lima Metropolitana
4
Lima Norte: Carabayllo, Puente Piedra, Comas, Los Olivos, San Martín de Porres e Independencia.
De los distritos pertenecientes a Lima
Moderna
Lima Antigua: Rímac, Cercado de Lima, Breña, La Victoria y San Luis.
Lima Este: San Juan de Lurigancho, El Agustino, Santa Anita y Ate.
Lima Moderna: San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María, Magdalena, Lince, San Isidro, Miraflores, Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago de Surco y La Molina.
Lima Sur: Villa María del Triunfo, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador y Chorrillos.
Callao: Ventanilla, Callao, Carmen de la Legua, Bellavista, La Perla y La Punta.
Clase de Empresa
Especialidad5
Productor: Elabora productos en base a chocolate como tortas, cheesecakes, etc para la venta por mayor a otra empresa.
Restaurantes y Hoteles
Pastelería: Productor y vendedor de postres hechos a base de chocolate para consumidor final
Restaurante: Productor- vendedor de platos de almuerzo/cena y postres hechos a base de chocolate para consumidor final
Hoteles: Productor/Vendedor de platos de postres hechos a base de chocolate para consumidor final
Conductual Beneficio Generado
Precio : Este debe generar ahorro
Calidad, Innovación y Storytelling
Servicio: Disponibilidad del producto en cantidad y tiempo acompañado de asesoría técnica
Calidad: valorar las propiedades inherentes al producto que permite caracterizarlo y valorarlo por encima respecto a las restantes del mercado.
Innovación: Valorar productos nuevos peruanos de origen regional
Storytelling: Desear obtener una historia relacionada con el producto o servicio, que genere un conexión emocional con clientes
28
2. Perfil del público objetivo segmentado
Figura 9: Perfil del cliente
Fuente: Elaboración propia
29
3. Cálculo del mercado potencial
El cálculo del mercado potencial parte de las características con la que se realizó la
segmentación previamente mostrada.
Figura 10: Cálculo del mercado potencial
Fuente: Elaboración propia
Dentro de los distritos seleccionados se ubican 9575 hospedajes y restaurantes de
acuerdo a la publicación, “Una mirada a Lima Metropolitana” (Instituto Nacional de Estadística
e Informática, 2014). Se debe entender por restaurantes a los establecimientos de servicio
público en el que se provee a los clientes, comidas preparadas y bebidas para su consumo
inmediato. Mientras que por hospedaje al lugar destinado a prestar el servicio de alojamiento a
sus huéspedes y comprenden desde un hotel cinco estrellas hasta un albergue. Del este total de
hospedajes y restaurantes existen 180 hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/tenedores de acuerdo
al registro de la Cámara de Comercio de Lima.
4. Propuesta de valor inicial
Brindar exclusivas coberturas hechas a base de copoazú, las cuales reúnan todo el sabor
de la selva amazónica y a su vez permitan a los mejores chefs innovar en cuanto a la creación de
postres con un insumo 100% natural, al mismo tiempo en el que cuidan la salud de sus clientes.
30
5. Investigación Cualitativa exploratoria.
La investigación exploratoria se realiza porque el objeto de estudio, el desarrollo de un
plan de negocio de coberturas de cupulate en el caso de la presente tesis, no se ha abordado
antes. Esta sirve para familiarizarse con tema relativamente desconocido (Hernández et al.,
2006)
Para fines de esta tesis se ha decidido trabajar esta para el desarrollo de tres objetivos
principales que son mostrados en la siguiente tabla con las herramientas que se usarán para cada
uno de ellos.
Los dos primeros puntos se trabajarán en lo que llamaremos Inmersión inicial y el
último punto en el apartado de propuesta de muestra.
Tabla 4: Objetivos de investigación
Fuente: Elaboración propia
31
5.1. Inmersión inicial
La inmersión tiene como primera tarea decidir en qué lugares específicos se
recolectarán los datos y quiénes serán los participantes. Esta labor, a diferencia de un proceso
cuantitativo, no es estrictamente secuencial, va ocurriendo (Hernández et al., 2006). En adición
a esto, permite acotar la propuesta de valor inicialmente planteada y pre visualizar la posible
factibilidad de la misma.
5.1.1. Metodología de Inmersión inicial
En este caso, la inmersión inicial servirá para investigar a detalle el mercado y analizar
la competencia y proveedores de copoazú. Por lo que se seleccionó a representantes
significativos de cada etapa de los puntos en mención.
Para el análisis de la oferta potencial, se realizó en primer lugar una investigación
secundaria respecto al fruto copoazú en papers, tesis y estudios tanto nacionales como
internacionales. Para comprender su producción, se contactó con el ingeniero Juan Carlos
Navarro, secretario general de Caritas Madre de Dios. Se programó una entrevista en Puerto
Maldonado para validar el estado del cultivo de copoazú y entender el actual desarrollo de la
cadena productiva (ver Anexo J).
Luego, se realizó una entrevista a profundidad al presidente de la comunidad productora
El Progreso, productor 2, con quien se trató temas de abastecimiento sostenible. Finalmente, se
entrevistó a productor 1, quien es un referente respecto a elaboración de productos realizados en
base a frutos de la localidad, especialmente, el copoazú.
Para conocer el mercado de la localidad (Puerto Maldonado-Tambopata) se acudió a
una feria representativa y se observó el nivel de comercialización del copoazú y sus derivados.
Se entrevistó a vendedores, productora 3, para conocer la demanda y el precio.
Para el análisis de la demanda potencial, se entrevistó a chefs corporativos de hoteles y
jefes de cocina de restaurantes. Se realizó una entrevista a profundidad a Santiago Vidal, jefe de
cocina de Malabar, por la experiencia en el manejo de este fruto en su carta y para su
retroalimentación sobre la idea de negocio. En adición, entrevistamos a dos representantes del
sector de hoteles cinco estrellas Victor Hernan Castañeda, chef corporativo de Belmond Perú y
Wilfred Dass, chef Ejecutivo del Westin Lima Hotel & Resort. Se realizaron entrevistas a
profundidad guiadas y acompañadas de una prueba de sabor.
Finalmente, se realizó un focus group para validar el sabor del cupulate por el
consumidor final, para lo cual se trabajó con una prueba a ciegas a 8 personas.
32
5.1.1.1. Principales resultados de la inmersión inicial
A continuación se sintetizan los resultados en el siguiente cuadro
Tabla 5: Inmersión inicial
HERRAMIENTA PERSONAS RESULTADO
Focus Group y
experiencia de
consumo
8 personas
Hombres y
Mujeres entre 20
y 40 años. Poseen
ingresos
mensuales fijos y
han asistido a un
restaurante u hotel
4-5
tenedores/estrellas.
El 88% de los participantes mostró aceptación en
cuanto al sabor del cupulate a través prueba a ciegas con
chocolates. Lo calificaron en sabor como 4 (en una
escala de valor del 1 al 5, siendo este último el máximo)
Tras la presentación a detalle del cupulate, los 3 atributos
más valorados fueron, las propiedades nutricionales, el
sabor y el trabajo en asociación con la comunidad
Yanaoca en el orden mencionado
Entrevistas a
profundidad
Juan Carlos
Navarro
Productor 2
Productor 1
Victor Hernan
Castañeda
Wilfred Dass
Santiago Vidal
Identificación de las zonas productoras de copoazú en
Madre de Dios y el nivel de desarrollo de la cadena
productiva en la localidad, pasta de copoazú.
Número de hectáreas de copoazú y capacidad de
abastecimiento sostenida en Tambopata
Técnicas actuales de fermentación, secado, tostado,
descascarillado y molienda en Puerto Maldonado.
Condiciones para evaluar a los nuevos proveedores
(calidad y consistencia), atributos que se consideran para
decisión de compra.
Expectativas de innovación en el mercado de Hoteles y
Restaurantes a partir de productos regionales y exóticos.
Confirmación de posibilidad de uso de la cobertura en
postres. Necesidad de nuevos productos regionales.
Visita a campo Salón de Cacao y
Chocolate 2015
Se obtuvo información de los principales ofertantes de
coberturas de chocolate gourmet, características de sus
productos y precios.
Capacitación
Chocomuseo
Slender
Theobrama
Inversiones
Se tomó el curso de elaboración de chocolates brindado
por el Chocomuseo .Este permitió conocer cada etapa
del proceso a nivel artesanal y semindustrial. Cada una
de las integrantes del grupo logró realizar su propio
chocolate.
En Slender sé logró realizar la primera etapa del proceso
de elaboración de copulate, obteniendo pasta de
copoazú.
En la fábrica de Theobrama se obtuvo capacitación del
funcionamiento de cada máquina necesaria en la
elaboración del cupulate y se realizaron 6 perfiles de
prueba para las líneas de concentración con las que
contará AMAZÚ
33
5.2. Propuesta de muestra
La muestra en el proceso cualitativo es un grupo de personas, sucesos, eventos,
organizaciones, sobre el cual se tendrá que recolectar data , sin que necesariamente sea
representativo del universo que se estudia (Hernández et al., 2006).Sin embargo, en el campo
cualitativo las reglas para decidir el tamaño de la muestra dependen del propósito del estudio, de
lo que resulta útil para lograrlo, de lo que está en juego, de lo que lo hace verosímil, y en última
instancia, incluso de lo que es posible. Así, para poder juzgar si una muestra es adecuada hay
que conocer el contexto del estudio (Martinez-Salgado, 2012).
Por esto, pese a que normalmente una muestra de este tipo de estudio no sería
representativa, el principio se rompe cuando se determina que la muestra es homogénea.
Además de contar con un número determinado respecto al universo del mercado quien comparte
las mismas características. Esto se conoce como punto de saturación y es el punto en el cual se
ha escuchado ya una cierta diversidad de ideas que con cada entrevista u observación adicional
no aparecen ya otros elementos (Martinez-Salgado, 2012). Es decir, se obtienen las mismas
respuestas o respuestas que pertenecen al rango que ya se había identificado.
5.2.1. Metodología de propuesta de muestra
Se trabajó con entrevistas a profundidad realizadas aleatoriamente con el fin de validar
la idea de negocio (ver Anexo K) Todas estas estuvieron acompañadas de una prueba de testeo
de la cobertura AMAZÚ.
Luego de 18 entrevistas a profundidad, se decidió dar por finalizadas las entrevistas a
realizar pues las respuestas obtenidas no variaban y se encontraban dentro de un rango de
opciones mapeado. A esto se suma que se trata de un mercado pequeño alineado por tendencias.
5.2.2. Resultados de propuesta de muestra
Las conclusiones del estudio de mercado realizado se organizan en tres apartados. El
primero que abarca el conocimiento de mercado. El segundo, un análisis de los competidores
actualmente presentes en el mercado y finalmente el de la evaluación de la idea de negocio. Para
revisar a información a detalle ver Anexo L.
34
Conocimiento del mercado
Se trabajó en referencia al mercado de coberturas de cacao, pues es el único theobroma
del que actualmente se realizan coberturas. La información que se obtuvo de expertos respecto
al consumo fue que este es de 100 kilos mensuales promedio, pues se compra más de un solo
porcentaje de concentración para la preparación de los postres de acuerdo al gusto del chef (ver
Anexo M)
Análisis de los competidores
Las coberturas más demandadas son Amador, Puratos y Negusa en el orden
mencionado. A continuación se realiza la caracterización de cada una de ellas en base a las
entrevistas a profundidad realizadas al público objetivo y a expertos chocolatiers del rubro (ver
anexo M)
o Amador: Es una marca con 3 años de antigüedad reconocida por su calidad
basada en sabor y aroma
Figura 11: Valorización de atributos - Amador
Fuente: Elaboración propia
35
o Negusa: Marca reconocida por tener uno de los precios más bajos del mercado
y ser una de las de mayor vigencia. De acuerdo a expertos, su sabor es una de
sus grandes debilidades pues no permite apreciar la presencia de cacao.
Figura 12: Valorización de atributos - Negusa
Fuente: Elaboración propia
o Puratos: Marca reconocida por su sabor y reputación
Figura 13: Valorización de atributos - Puratos
Fuente: Elaboración propia
6. Idea de negocio:
Las presentación de 75% de concentración de copoazú tuvo un 100% de aceptación
seguida por la de 84% de concentración con 11% de aceptación y finalmente las presentaciones
restantes no fueron consideradas por el público objetivo. Por lo que la primera presentación con
75% de concentración representará el 90% del volumen de ventas, mientras la presentación de
84% generaría el 10% de las ventas.
36
Figura 14: Pruebas de perfiles de muestras
Fuente: Elaboración propia
Además, se identificó que los tres atributos más valorados por el público objetivo son el
sabor, aroma y textura de la cobertura AMAZÚ. Los cuales de acuerdo a chocolatiers son
determinantes para la elaboración de un buen postre.
Figura 15: Valorización de atributos – AMAZÚ
Fuente: Elaboración propia
37
Respecto a las características generales de AMAZÚ, se obtuvo como resultado que el
tratarse de un producto nuevo-exótico y el trabajo con comunidades son determinantes que le
dan valor a la propuesta. Como se puede observar en el siguiente gráfico, el 71% de los
entrevistados considera a ambas como las características de mayor valor seguidas de la de
versatilidad.
Figura 16: Características generales de AMAZÚ
Fuente: Elaboración propia
38
Por otro lado, se realizó la consulta de precios de acuerdo a la percepción de valor que
tiene el público objetivo sobre las coberturas AMAZÚ y de este modo se obtuvo el precio de
s/.95 por kilo de cobertura. Finalmente, la intención de compra del público objetivo es alta, 72%
asegura que compraría la cobertura sí o sí y el restante 28% muy posiblemente lo comprarían.
Por lo que considerando estas cantidades de aceptación, AMAZÚ iniciará actividades con 10%
de share de mercado (18 restaurantes y hoteles de 180 que involucra el universo de los
mismos).
Figura 17: Rango de precios
Fuente: Elaboración propia
Figura 18: Intención de compra
Fuente: Elaboración propia
39
7. Propuesta de valor final
AMAZÚPERÚ se especializa en ofrecer herramientas exclusivas de innovación a los
mejores chefs de Lima para la creación de postres, brindándoles una variedad de coberturas
hechas a base de copoazú, las cuales reúnen el sabor exótico de la selva amazónica y ayudan al
desarrollo de los pobladores de Inambari - Madre de Dios.
8. Cuantificación del grupo objetivo.
Figura 19: Share de mercado
Fuente: Elaboración propia
9. Conclusiones
Del presente estudio de mercado se concluye que la propuesta de valor satisface al
público objetivo, restaurantes 5 y 4 tenedores y hoteles 5 y 4estrellas, especialmente por tratarse
de un producto regional exótico y porque involucra el trabajo en conjunto con la comunidad
Yanaoca. Respecto al producto, el portafolio debe estar compuesto por líneas de concentración
de 75% y 84% de copoazú. Como se mencionó, se trabajará con la línea más demandada,
cupulate de concentración de 75% a un precio de s/.95 por kilo. Finalmente, es necesario el
desarrollo de un plan comercial que permita hacer tangible la idea de negocio.
40
CAPÍTULO 5: PLAN COMERCIAL
Una vez realizadas las entrevistas a profundidad a los hoteles y restaurantes más
representativos se ha comprobado dos factores que hacen viable la idea de negocio planteada: la
oportunidad de mercado y la demanda potencial. Por lo que a continuación se desarrollará el
plan comercial que permita ejecutar dicha idea.
Para la elaboración de este capítulo se utilizaron fuentes primarias como entrevistas a
profundidad y grupos focales; y secundarias como referencias a libros e investigaciones
representativas sobre temas de marketing y comerciales.
1. Objetivos
Los objetivos de este plan forman parte de las decisiones estratégicas de la empresa, por
lo que están alineados a los objetivos corporativos de la misma.
Lograr la incorporación de la cobertura de cupulate como insumo regular por parte del
10% de los hoteles 4 y 5 estrellas de Lima y los mejores restaurantes 4 y 5 tenedores.
Lograr los objetivos de venta anuales establecidos en el plan financiero.
Posicionar la marca “AMAZÚ” como innovadora que ofrece productos saludables para
la elaboración de postres gourmet en Lima para el 2021.
2. Estrategias de Comercialización
2.1. Estrategia de atracción de clientes:
Para lograr atraer clientes a la empresa se ha decidido realizar dos tipos de actividades:
actividades de posicionamiento y de captación de nuevos clientes. En el primer caso, el objetivo
es construir la imagen de la marca mediante la comunicación efectiva de atributos, beneficios o
valores distintivos previamente seleccionados en base a la estrategia empresarial. En el segundo
caso se trata de realizar actividades que logren despertar interés sobre la marca AMAZÚ de tal
forma que los clientes busquen adquirir el producto mediante cualquiera de nuestros canales de
venta, los cuales serán explicados en el marketing mix.
41
2.1.1. Posicionamiento
“Posición de un producto es la forma en la que los consumidores definen el
producto con base en sus atributos importantes - el lugar que el producto ocupa en la mente de
los consumidores en relación con productos de la competencia” (Kotler & Amstrong, 2008, p.
185). Las principales variables que hemos considerado para posicionar la marca “AMAZÚ” son
las que se identificaron en el estudio de mercado mencionado en el anterior capítulo: Aroma,
sabor, porcentaje de copoazú, textura, color y reputación (factores cuya suma será usado como
concepto de calidad), además de precio.
De esta forma la siguiente matriz de posicionamiento considera calidad, y precio como
ejes centrales. Entonces, se puede apreciar que la marca se ubica en el primer cuadrante de
mayor calidad - precio alto. Contando con un precio menor al de Cacaosuyo y Pacari pero
ofreciendo una calidad similar que es respaldada por la percepción de los chefs entrevistados.
Adicionalmente, se debe señalar que las coberturas de las marcas Pacari y Cacaosuyo no
incluyen en su oferta coberturas de cupulate pero se consideran dentro de la matriz por ser el
mayor referente de calidad dentro del mercado de coberturas de chocolate. Por lo que las
coberturas AMAZÚ serían las líderes en calidad a un precio asequible de acuerdo a las
entrevistas realizadas.
Figura 20: Mapa de posicionamiento
Fuente: Elaboración propia
42
2.1.2. Captación de nuevos clientes
A continuación el detalle de las actividades a realizarse:
Tabla 6: Actividades de captación de clientes
Fuente: Elaboración propia
Actividades de Captación Actividades de Posicionamiento
Crear base de datos, con los nombres
de todos los clientes potenciales,
categorizarlos por distritos y por prestigio.
• Obtener el aval de expertos en el sector
pastelero y/o chocolatero que garanticen y
recomienden el uso del producto (Sandra
Plevisani y Astrid Gutsche)
Realizar prospección de clientes (ver
anexo N) para entregar muestras gratis y
compartir información sobre el producto,
respetando la política de venta (ver anexo O)
• Implementar una página web interactiva con
información referente a la procedencia del
producto, características y un espacio para
recibir opiniones y recomendaciones.
Participar en ruedas de negocios
chocolateros como “El salón del cacao y
chocolate” para informar sobre la marca, el
producto y el servicio.
Utilizar un empaque hermético y
ambientalmente responsable que permite la
conservación del aroma y del sabor atributos
más valorados en el testeo de AMAZÚ
Contar con un speech adecuado y
comunicación corporal para presentación del
producto a un nuevo cliente.
Compartir resultados de prueba a ciegas
a personajes representativos de la cocina y
repostería peruana.
43
2.2. Estrategia de retención de clientes:
Para el desarrollo de esta estrategia se utilizarán los conceptos de “Focalización de
clientes” y de “Tipo de Relacionamiento”. La focalización se refiere a la clasificación de los
clientes en categorías, basándose en niveles de compra; mientras que el tipo de relacionamiento
se refiere a una estrategia específica de relación para cada una de las categorías realizadas en la
focalización (Kanashiro, 2013). Por otro lado, la estrategia de relacionamiento engloba desde la
el vínculo que se establece con el cliente. Este va desde lo transaccional hasta la consolidación
de una relación de colaboración entre empresas, en la que el beneficio es mutuo.
Figura 21: Tipo de relaciones con clientes
Adaptado de: Kanashiro (2013)
TIPO DE RELACIÓN CON CLIENTES
Relación
transaccional
Relación de
Soluciones
Relación de
Asociación
Relación de
Colaboración
Objetivo Vender productos
Agrega valor
Plazo Corto
Largo
Oferta Estandarizados
Personalizado
Número de Clientes Muchos
Pocos
44
En el caso de AMAZÚPERÚ la focalización de clientes se dará a través de la división
de estos en estratégicos y no estratégicos. Los primeros serán aquellos 10 clientes que
representen el mayor volumen de ventas, mientras los no estratégicos los restantes. La relación
que se establece con ellos varía entre la asociación y la colaboración. La primera busca agregar
valor al cliente y la segunda adiciona el aporte en el logro de objetivos del cliente. A
continuación, se muestra las acciones de retención para cada cliente.
Figura 22: Acciones de retención de clientes
Fuente: Elaboración propia
45
2.3. Estrategia de incremento de pedido por cliente:
A lo largo de las actividades de la empresa se considera el incremento de compra
promedio de los clientes. Para hacer efectivo este supuesto se han desarrollo las acciones:
Tabla 7: Acciones de incremento de pedido promedio de cliente
Fuente: Elaboración propia.
3. Marketing Mix
3.1. Producto
El producto consiste en coberturas de cupulate al 75% y al 84%, hechas a base de la
semilla de copoazú peruano y azúcar. Las tabletas se comercializarán en presentaciones de 100
gr dependiendo de los kilos que demanden los hoteles y restaurantes. (ver Anexo P)
Por introducción de producto se dejarán muestras de las coberturas de 75% de 600 gr a
50 clientes potenciales, en cajas que contendrán información referente a los ingredientes del
producto, contenido, tabla nutricional, fecha de vencimiento, condiciones de preservación, así
como el nombre de la empresa y el número de RUC. (ver Anexo Q) Se eligieron estos
porcentajes debido a los resultados de las entrevistas realizadas explicadas en el capítulo
anterior.
En cuanto al servicio, AMAZÚPERÚ contará con un Ejecutivo de Ventas que cuidará
la atención de los clientes, enviándoles el producto según lo requiera cada restaurante. Así
mismo, estará encargado de realizar visitas a los mejores clientes para verificar que usen
Acciones de Incremento de Pedido Promedio de Cliente
· Innovar en el desarrollo de nuevas coberturas para
incrementar la exclusividad de las coberturas Amazú.
· Involucramiento en el logro de objetivos del cliente.
Para esto, el administrador realizará visitas constantes
brindado apoyo técnico en la elaboración de productos finales.
· Comunicación constante vía telefónica y correo
electrónico para medir la satisfacción acerca del producto y
servicio brindado.
. Envío de información sobre el valor compartido y
beneficios para quienes optan por él a los clientes, para
contribuir con su imagen de responsabilidad empresarial.
46
adecuadamente las tabletas, así como para compartirles nuevas formas de usos que potencien el
sabor de la cobertura en sus platos.
Figura 23: Cobertura AMAZÚ
Fuente: Elaboración propia
Matriz BGC
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de
participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. El
modelo propone cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios: “estrella”, “vaca
lechera”, “interrogante” y “perro” (Mayorga & Araujo, 2014, p.36)
En el caso de las coberturas AMAZÚ, las coberturas de 75% han sido clasificadas
como “vaca lechera”, debido a que en las entrevistas realizadas fue la que tuvo mayor
aceptación, representando una preferencia del 100%. Por lo que la venta de estas coberturas
serán las que generen más ingresos a la empresa.
La cobertura de 84% está clasificada como “interrogante” debido a que es la cobertura
con mayor porcentaje de copoazú y su versatilidad para la elaboración de postres seguirá
desarrollándose al ser un producto más especializado. De igual forma durante las entrevistas se
validó que la segunda cobertura que los restaurantes comprarían adicionalmente a la de 75%
sería la del 84%.
47
Por lo anterior la proyección de ventas estará enfocada únicamente en la
comercialización de la cobertura de 75% por tener las características de “vaca lechera”.
Figura 24: Matriz BCG
Fuente: Adaptación de The Boston Consulting Group (2014)
3.2. Marca
La marca está definida como el nombre y/o símbolo que identifica a un producto
(Mayorga & Araujo: 2014), por lo que su desarrollo es importante para las empresa. Esto le
permite al cliente atribuir al producto procedencia así como a relacionar la marca con sus
experiencias de uso. En ese sentido los clientes al elegir una marca determinada saben cuáles
son los beneficios que esperan, la calidad del producto y las características del mismo.
El nombre comercial que se eligió para la venta de coberturas de cupulate es el de
AMAZÚ, debido a que el producto proviene del fruto copoazú que es de origen selvático. Por
esta razón el nombre está compuesto por la palabra “Amazonía” y “Copoazú”, dando como
resultado el nombre propuesto, que a su vez representa la historia de quienes lo cosechan: Los
Yanaocas. (ver Anexo R)
Asimismo, la marca representa los valores de la empresa, ya que refleja la pasión por
los productos elaborados, respeto por la Amazonía, amor por lo natural y a su vez representa el
aspecto exótico del copoazú.
48
La elección del diseño se llevó a cabo luego de testear diversas alternativas elaboradas
con la ayuda de una profesional en publicidad, los resultados de los test mostraron preferencia
por el fondo de hojas ovaladas, con la letra en forma de raíces y con el dibujo del fruto. Por lo
anterior, se concluye que el diseño elegido es el que mejor representa a la naturaleza y al origen
del producto. (ver Anexo S)
Figura 25: Logo de la empresa
Diseño de Wendy Acosta – Publicista
Adicional al diseño elegido, se consideró conveniente tener un segundo diseño para uso
interno de la empresa como documentos, presentaciones, entre otros y sólo en casos
excepcionales en donde el fondo sea una superficie blanca. Dicho diseño consta de un fondo
morado con hojas de tono más oscuro y las letras separadas etimológicamente “AMA” “ZÚ” de
color dorado. (Ver anexo T)
Figura 26: Segundo logo de la empresa
Diseño de Wendy Acosta - Publicista
49
3.3. Precio
El precio está definido como la cantidad de dinero que se cobra por un producto o
servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener
o usar el producto o servicio. Además de ser uno de los factores más influye en la decisión de
compra de un producto es el precio, es el único elemento del marketing mix que produce
ingresos (Kotler & Armstrong, 2008, p.263). Es por esto que la estrategia de fijación de precios
es tan importante en el plan comercial.
La estrategia de precios que se ha elegido para el presente plan comercial dada la
naturaleza del producto y la percepción del público objetivo validada en el capítulo anterior, es
la de “Fijación de precios basada en el valor”. La cual consiste en establecer el precio con base
en las percepciones de valor del comprador en vez de basarse solamente en los costos del
vendedor. (Kotler & Armstrong, 2008, p.264)
Existen dos tipos de fijación de precios basado en el valor: la fijación de precios basada
en el buen valor y la fijación de precios de valor agregado. Para el caso de AMAZÚ se utilizará
el segundo ya que es utilizado sobretodo en situaciones de marketing de empresa a empresa.
Esta estrategia fija precios altos y convence a los clientes del valor del producto ofreciendo
además un servicio que no encontrarán en ningún otro lugar.
Además de haberse validado el precio en las entrevistas realizadas a profundidad
explicadas en el capítulo anterior, también se consideraron los precios de la “competencia”,
entendida por negocios que también se dediquen a comercializar coberturas gourmet, validadas
en la visita de campo realizada al “Salón del cacao y chocolate”. A continuación, el mapa de
precios y la ubicación de AMAZÚ en el mismo.
50
Figura 27: Mapa de precios
Fuente: Elaboración propia
De lo anterior se concluye que el precio de 1kg de cupulate bitter al 75%, costará
S/95.00 (precio incluye IGV), con una variación anual del 2% debido a la inflación en un
escenario de economía estable.
El precio además de la entrega del producto incluye el servicio de delivery y el
asesoramiento quincenal (en caso se trate de un cliente estratégico) del Ejecutivo de Ventas para
un mejor aprovechamiento del producto.
3.4. Plaza
La plaza, está conformada por el conjunto de entidades que realizan actividades que
permiten el traslado del producto y el cambio de propiedad, del lugar de producción al consumo
(Mayorga & Araujo, 2014, 112).Es el lugar donde se va distribuir el producto puede ser físico o
virtual.
51
En el caso de las coberturas AMAZÚ se utilizarán canales de venta directos, ya que la
empresa atenderá sin intermediarios a sus clientes bajo dos modalidades: venta personal y venta
telefónica. La primera se realizará a través de visitas a los clientes potenciales (restaurantes y
hoteles) ofreciéndoles muestras y atendiendo sus pedidos de acuerdo a la rotación del producto
dentro de los negocios. La segunda, se dará mediante la atención telefónica. Ambas están a
cargo del Ejecutivo de Ventas o del Asistente Administrativo.
El ejecutivo de ventas atenderá en las instalaciones de la empresa y/o entregará el
producto en el lugar solicitado por el cliente. En ambos casos, el punto de entrega es el que
tomará el rol de plaza.
3.5. Promoción
A través de la promoción la empresa informa y persuade al mercado respecto de los
productos que le ofrece, asimismo la campaña de promoción se refiere al conjunto de
actividades que realiza la empresa con la finalidad de cumplir sus objetivos promocionales.
(Mayorga & Araujo, 2014, p.120). Para que la empresa pueda llevar a cabo eficiente y
eficazmente sus campañas promocionales es necesario que destine recursos y fondos; en ese
sentido, se ha considerado dentro del plan financiero un presupuesto anual para llevar a cabo las
estrategias de promociones y publicidad del cupulate.
Al inicio la inversión será mayor a comparación de los años siguientes, debido a que
durante los dos primeros años trataremos de penetrar el mercado de coberturas y fidelizar al
menos al 10% del mercado meta. Para lograrlo se buscará influir directamente en la decisión de
compra del público objetivo ofreciéndoles muestras gratis, asesoramiento sin costo adicional,
publicidad directa y auspicios en ferias comerciales y en exposiciones.
A continuación, se presentan las actividades de marketing también consideradas como
estrategias comerciales que tienen como propósito agregar valor al producto, facilitar el proceso
de adquisición y ganar participación en el mercado. Las actividades están divididas en pre-
promocionales, promocionales y post-promocionales.
3.5.1. Actividades Pre-promocionales
Las actividades pre-promocionales se llevarán a cabo antes de iniciar el negocio (los
meses de Octubre, Noviembre y Diciembre) debido a que su propósito es dar a conocer el
producto a los potenciales clientes, informándoles sobre sus características, precio y
disponibilidad.
52
3.5.2. Actividades promocionales
Estas actividades se llevarán a cabo una vez se empiece el ciclo operativo de la empresa
en el mes de Enero con el fin de informar sobre nuevos perfiles de cobertura y de persuadir a
clientes potenciales de innovar utilizando la primera cobertura hecha a base de copoazú.
Además de aumentar las ventas y de posicionar la marca AMAZÚ.
3.5.3. Actividades Post-promocionales
Estas actividades tendrán como propósito la consolidación del crecimiento del negocio,
ya que AMAZÚ no solo actuará como un proveedor de coberturas sino que también como un
experto en el uso de coberturas de copoazú. Para lograrlo se ofrecerá un excelente servicio post-
venta que demuestra la vocación de servicio de la empresa y la pasión por los productos
peruanos.
53
Tabla 8: Actividades promocionales
Actividades Prepromocionales
OBJETIVO ACCIÓN MEDIO IMPACTO NIVEL DE GASTO
Dar a
conocer el
producto
Reparto de
Muestras Visita presencial
Los clientes pueden
probar la versatilidad, el
sabor y el aroma de las
coberturas AMAZÚ.
S/.300 en muestras a
50 restaurantes.
Difusión de la
página web
mediante
mailing (Ver
anexo U)
Internet
Información sobre todos
los tipos de cobertura
que se ofrecen, usos en
postres, formas de
entrega del producto y
precio por pedido.
S/.80 por diseño de
mailing
Actividades Promocionales
OBJETIVO ACCIÓN MEDIO IMPACTO NIVEL DE GASTO
Aumentar
el número
de clientes
Envío de
Brochure
informativo
Internet
Aumento del número de
clientes compartiendo
información sobre el
desarrollo de nuevos
perfiles, mejoras en los
procesos de la empresa e
información sobre la
Asociación El Progreso
vía e-mail.
S/.200 por diseño de
brochure
Recorrido por
la Fábrica
Local de
producción de
Julio a Noviembre
Se demostrará la
expertise de la empresa,
posicionando a la marca
como experta en la
elaboración de
coberturas de cupulate
S/.300 entrega de una
muestra de 600gr al
final del recorrido
S/.200 diseño del flyer
informativo
Actividades Post-operativas
OBJETIVO ACCIÓN MEDIO IMPACTO NIVEL DE GASTO
Fidelizar a
los clientes
con un
buen
servicio
post-venta
Visitas de
asesoramiento
Visita presencial
10 por año
Capacitación en cuanto a
nuevas técnicas de
preservación y usos de la
cobertura.
S/.600 muestras de
600 gr para hacer las
capacitaciones
Auspicio a los
más creativos
chocolatiers de
Lima
Internet/Presencial
Promoción de producto
en exposiciones como
las de “Salón del Cacao"
al auspiciar a
chocolatiers, durante los
tres meses previos al
evento, mediante
concursos semestrales
anunciados en la página
web de la empresa.
S/.600 por 20
kilogramos de
muestra,
S/. 500 por publicidad,
banner y flyers para
repartir el día del
evento.
Fuente: Elaboración propia
54
4. Conclusiones
El plan comercial propone una estrategia de comercialización, por lo que se desarrollan
dos tipos de actividades para atraer clientes: el posicionamiento y la captación de nuevos
clientes. Para el posicionamiento de AMAZÚ se han tomado como referencias las marcas
PACARI Y CACAOSUYO, por su oferta de coberturas gourmet, ubicando a AMAZÚ dentro de
la matriz calidad precio por debajo de las marcas mencionadas, debido a que a se ofrecerá el
producto a un precio menor pero a una calidad similar. Asimismo, en se desarrollan actividades
de captación en las cuales se utilizan los conceptos de " focalización de clientes" y "tipos de
relacionamiento". De esta forma se realiza una clasificación de clientes para establecer vínculos
con ellos, por lo que los clientes estratégicos serán aquellos que representen el mayor volumen
de ventas, los restantes serán categorizados como no estratégicos.
En cuanto al producto se trata de coberturas de cupulate al 75% y 84%, sin embargo
solo se proyectarán las ventas de aquella que represente el mayor número de ingresos para la
empresa, en este caso se trata de la cobertura de cupulate al 75%. El producto se comercializará
en tabletas de 100 gr dependiendo de los kilos demandados. Se busca aumentar el pedido por
cliente mediante la exclusividad del producto, el asesoramiento sobre los usos de las coberturas
y una comunicación constante. El precio ha sido establecido bajo la estrategia de fijación de
precios de valor agregado, el cual fija un precio alto y convence a los clientes del valor del
producto y servicio único.
Además de la observación realizada en el salón del cacao y el chocolate. Los pedidos
del producto podrán realizarse presencialmente con la visita del ejecutivo comercial o vía
telefónica, de igual modo, el producto será entregado presencialmente o en las instalaciones de
la empresa por lo que en ambos casos, el punto de entrega es el que tomará el rol de plaza. Por
último se han establecido tres tipos de promoción: pre-promocional, promocional y post-
promocional, para que AMAZÚ pueda llevar las actividades promocionales a cabo es necesario
que destinen recursos y fondos; por lo que se ha considerado dentro del plan financiero un
presupuesto anual de marketing.
55
CAPÍTULO 6: PLAN OPERATIVO
En el presente capítulo se desarrollará los aspectos referentes al plan de operaciones. En
una organización, la función de operaciones es transformar los insumos en productos o servicios
en bienes de valor para los clientes. Esta función involucra tomar decisiones que afectan no solo
al área operativa sino a toda la organización, con lo cual las operaciones son de naturaleza
interfuncional. (Schroeder, Meyer & Rungtusanatham, 2011). Por esto, es importante que el
plan operativo esté alineado a la estrategia de la organización.
A continuación, se presentará la estrategia operativa, el ciclo operativo, el ciclo de
servicio y los procesos operativos claves. Luego, se expondrán la distribución de la fábrica, la
capacidad a pleno empleo y el nivel ocupabilidad. Asimismo se presentará la estacionalidad de
la producción y las conclusiones.
1. Estrategia Operativa
Sobre la estrategia de operaciones Schroeder menciona, “La estrategia de operaciones es
un patrón consistente de decisiones para el sistema de transformación y para la cadena de
suministro asociada que están vinculados con la estrategia del negocio y con otras estrategias
funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para la empresa” (Schroeder, 2011, p. 21)
Como indica el autor, la estrategia operativa debe estar asociada a la estrategia
corporativa y la estrategia de negocios. A partir de ambas se define la estrategia de operaciones,
la cual está compuesta por la misión, la ventaja competitiva, los objetivos y las decisiones
estratégicas. En el caso de AMAZÚPERÚ la estrategia corporativa se enfoca en la generación
de valor compartido y la estrategia de negocios es la diferenciación con enfoque geográfico.
La misión de operaciones es innovar en la cadena de producción para responder a la
demanda flexible sin perder calidad. Los objetivos son, en cuanto a la calidad, mantener como
mínimo las características validadas por nuestros clientes. En cuanto a la entrega, mantener un
tiempo máximo de 72 horas y mínimo de 24 horas desde el pedido y respetar siempre los
acuerdos realizados con el cliente. En cuanto a la flexibilidad, investigar y desarrollar opciones
en el proceso que permitan realizar cambios para obtener un producto final especializado; y en
cuanto a los costos, mantener un margen de costos igual o menor al 35% del ingreso por el
producto.
56
2. Ciclo operativo (abastecimiento, producción y distribución)
En la elaboración de chocolate y cupulate participan los mismos parámetros, variables y
puntos críticos, debido a la semejanza botánica, y de composición entre el cacao y copoazú. Los
procesos son similares: fermentación, secado, tostado, molienda y molturación (Cita en Castro,
2004, p. 13). Así, para la producción de las coberturas de cupulate AMAZÚ se ha tomado como
referencia el proceso de producción del chocolate, pero ajustándolo a las características
particulares del copoazú.
El ciclo operativo de las coberturas de cupulate AMAZÚ se divide en tres fases: la
primera es la fase de abastecimiento; es decir, la adquisición de los principales insumos
(semillas de copoazú y azúcar). La segunda fase se enfoca en la producción industrial, que
comprende el tostado, descascarado, refinado y concado. La tercera fase es la de distribución, la
cual incluye el templado, moldeado, empaquetado y la entrega del producto final a los clientes
en Lima.
Abastecimiento
El Copoazú es un fruto estacional cuya época de cosecha principal, en la provincia de
Tambopata, se da entre los meses de Febrero - Abril, (ver anexo V), según el siguiente detalle:
P= Cosecha Principal (gran cantidad de semilla)
S= Cosecha Secundaria (poca cantidad de semilla)
Tabla 9: Época de cosecha de copoazú
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
S P P S S S
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista (Yanaoca)
Una vez cosechado el fruto, las semillas de copoazú son separadas de la pulpa, puestas a
fermentar por un periodo de entre 7 - 8 días y secadas al sol. De la misma forma que sucede con
el cacao, la fermentación [para la semilla de Copoazú] contribuye a generar los precursores del
aroma y sabor típicos del grano (Castro, 2010) por lo que es un proceso crítico para la
elaboración de las coberturas de cupulate.
Al ser un proceso clave es necesario que se realice bajo las condiciones especificadas
por AMAZÚPERÚ. Así, un supervisor se trasladará a Madre de Dios durante los meses de
57
cosecha para asegurar la calidad de las semillas enviadas a Lima. De esta forma, no sólo se
encargará de la supervisión de la fermentación y secado, sino también de la cosecha y
recolección de los fruto. Para esto capacitará a los productores en técnicas de manejo de cultivo
en chacra y de post cosecha para obtener mayor calidad de semillas y, por tanto, de producto
final.
Como se menciona en el capítulo tres, este modelo busca integrar a los productores
asociados dentro de la cadena pues se establecería con ellos una alianza estratégica, a través de
la intermediación de Cáritas - Madre de Dios, para hacerlos partícipes en el proceso de
producción, principalmente en la fermentación. Así, se aseguraría el abastecimiento de un
producto que cumpla con las especificaciones necesarias y por el cual se les pagaría un precio
mayor al que perciben actualmente, además de obtener beneficios como capacitación y
asesoramiento técnico.
Para culminar la etapa de abastecimiento se estarían enviando las semillas, una vez
fermentadas y secas, a Lima. El costo del kilo de semillas colocado en la agencia del Courier en
Puerto Maldonado es de 7 soles. El transporte de Puerto Maldonado a Lima será por vía aérea
por la rapidez del servicio. El costo de transporte es de 2.8 soles por kilo y llega a la agencia
ubicada en Lima (Ver anexo W). El transporte de la oficina de la agencia a la fábrica es asumida
por la organización por un costo de 56 soles por envío.
Producción
La fase de producción se realiza en la fábrica en Lima y empieza con el ingreso de la
semilla seca de copoazú proveniente de Madre de Dios. Los operarios revisan el lote de los
granos recibidos, segregando cualquier material externo a los granos de copoazú y separando
aquellos que sean irregulares o defectuosos. La capacidad de producción de la planta es de 50
Kg al día por lo que las semillas secas que no se van a utilizar son almacenadas en estrictas
condiciones de temperatura (20 - 22° C), humedad (máximo 70%) y ventilación (ver anexo X).
Según Renzo Yachachin, jefe de producción de los chocolates Cacaosuyo6, bajo estas
condiciones las semillas secas podrían conservarse por un periodo de entre 6 y 7 meses.
El primer proceso de esta fase es el tostado: donde se combina el contenido de
humedad natural en suma con el calentamiento, lo cual genera reacciones químicas en las que
intervienen los compuestos desarrollados durante la fermentación y el secado. Estos como
consecuencia dan origen al sabor y aroma inicial del chocolate. (Liendo, 2005, p. 3)
6 Empresa dedica a la producción y comercialización de chocolates gourmet.
58
Luego, se transfieren las semillas a la máquina de descascarillado donde se obtienen
nibs (virutas) de copoazú que luego son llevadas al proceso de molienda. Es importante que el
traslado hacia el molino sea rápido ya que la semilla a mayor temperatura es más sencilla de
moler. De este proceso se obtiene una pasta semilíquida de cupulate.
Figura 28: Tostado, descascarillado y molienda de semilla de copoazú
Fuente: Fotografía en maquila Theobroma Inversiones S.A.C – Amador /Cacaosuyo.
A la izquierda, proceso de tostado. Al centro, nibs de copoazú. A la derecha pasta luego
de la molienda.
Para los siguientes procesos, refinado y concado, se agrega la azúcar necesaria de
acuerdo a la composición que debe tener la cobertura. El refinado es un proceso donde se reduce
el tamaño de las partículas sólidas, mientras que en el concado se agita y amasa la pasta de
cacao eliminando los ácidos volátiles para excluir los sabores indeseados (Liendo, 2005)
59
En el caso del cacao, el concado suele durar entre uno a dos días porque se busca
eliminar el ácido acético que contiene y que genera una sabor astringente en este. Sin embargo,
en el caso del copoazú no necesita un periodo de concado tan extenso ya que contiene menor
proporción de ácido acético que el cacao. Luego de realizar las pruebas en la fábrica de maquila,
con la asesoría de Renzo Yachachín, jefe de producción de chocolates Cacaosuyo, se determinó
que ambos procesos (refinado y concado) se podían realizar de manera conjunta y por un tiempo
de 12 horas.
Figura 29: Proceso de refinado y concado
Fuente: Fotografía maquila Theobroma Inversiones S.A.C – Amador /Cacaosuyo.
Proceso de refinado y concado, maquina Cocoatown de capacidad 15 Kg.
Luego del concado se obtiene una pasta homogénea la cual es un producto semi -
finalizado que se almacenará a temperatura ambiente. Los procesos restantes para obtener la
cobertura son el templado y moldeado. Sin embargo, estos se realizarán conforme se reciban las
órdenes de pedido. Se optó por almacenar el producto semi-finalizado y no el producto final
debido a las condiciones de almacenamiento requeridas para que el producto conserve el brillo
obtenido en el proceso de templado.
60
Distribución
Una vez recibida la orden de pedido, la mezcla ingresa al proceso de templado, el cual
consiste en aumentar y reducir la temperatura del cupulate para homogeneizar sus partículas y
obtener una mezcla líquida consistente. El templado puede hacerse de forma manual, utilizando
una mesa de mármol o mediante maquinaria especializada. Posteriormente, el proceso de
moldeado consiste en verter el cupulate en los moldes para cobertura de 100 gramos y colocarlo
en la mesa vibratoria por 1 minuto para liberar las burbujas de aire. Los moldes con cupulate
ingresan a la cámara de refrigeración por aproximadamente 30 minutos. Luego son
desmoldados, empaquetados y entregados al Ejecutivo de Ventas para su distribución. (ver
anexo Y)
3. Ciclo de servicio
A continuación se describirán los subprocesos comprendidos en el proceso de venta y
postventa.
Venta
El proceso de venta empieza con la orden de pedido del cliente, la cual debe llegar con
un mínimo de 24 horas antes de la hora solicitada de entrega. La orden de pedido debe ser
respondida aceptando o rechazando la solicitud, en caso sea rechazada se debe especificar el
motivo. En caso se haya acordado con el cliente una venta mensual fija, el encargado debe
comunicarse con el cliente para confirmar el pedido y la fecha de entrega. Es importante
mantener informado al cliente sobre la producción y la disponibilidad del producto en almacén,
la constante comunicación fomenta una relación cercana de confianza con el cliente.
Entrega
La entrega del producto se realiza en dos modalidades. La primera es la entrega a
domicilio, es decir, el encargado entrega el pedido en el lugar y hora indicada por el cliente. La
segunda es el recojo del pedido de la fábrica, se coordina con el cliente el día y la hora de
61
entrega y se espera que el cliente se acerque a la fábrica a recoger el producto. En ambos casos,
el Ejecutivo de Ventas es el encargado de realizar la entrega.
Post Venta
Posterior a la entrega, el Ejecutivo de Ventas debe realizar seguimiento del producto
entregado por lo que deberá comunicarse con el cliente al día siguiente de la entrega y como
mínimo una vez cada quince días en adelante. Es importante obtener retroalimentación sobre el
producto y generar una buena relación con el cliente, sobre todo en los primeros años. De esta
forma se conocerá el nivel de aceptación del producto en los clientes finales, así como, se
fomenta un lazo de confianza y fidelidad con el cliente.
Para mayor detalle sobre el trato con los clientes revisar la Política de Venta. (Ver anexo
O)
4. Procesos operativos claves
En el proceso de producción industrial de cupulate todos los procesos aportan a las
características principales del producto: sabor, aroma y textura. Sin embargo, son tres los
procesos determinantes para obtener la calidad objetivo. En primer lugar, el proceso de
fermentación, que se lleva a cabo en Madre de Dios, es el primero en aportar al sabor y aroma
del cupulate. Luego, el proceso de tostado permite obtener distintos perfiles de sabor y aroma
con la misma semilla obtenida en el proceso de fermentación. Por último, el proceso de
refinado/concado aporta al sabor y la textura del producto final. Los dos últimos procesos se
realizan en Lima bajo la supervisión del jefe de producción, el Ejecutivo de Ventas y el
administrador, por lo que son actividades finamente controladas.
En el caso de la fermentación, el proceso se realiza en Madre de Dios y es crítico ya que
de no lograr una buena fermentación, todas las semillas involucradas tendrían que ser
necesariamente desechadas. Es en este sentido que el Jefe de Operaciones debe estar
constantemente supervisando la cosecha y fermentación. Por lo que se define que los procesos
claves son los que se encuentran dentro de la etapa de abastecimiento:
Cosecha: seleccionar granos y asegurar la cantidad necesaria para cumplir con las metas
de producción
62
Fermentación: Supervisión constante del Jefe de Operaciones y reporte de los avances
del proceso.
Los procesos de tostado y concado/refinado se realizan dentro de las instalaciones de
AMAZÚPERÚ, por lo que el control es menos complejo que en el caso de la fermentación.
Asimismo, cualquier error que se cometa en ambos procesos es posible asumirlos como
muestras y registrar los resultados para futuras pruebas.
5. Lay Out
El local donde AMAZÚPERÚ ejecute sus operaciones debe ser amplio ya que se
desarrollará el proceso de producción desde el tostado hasta obtener el producto final y contará
con una oficina administrativa donde se recibirá a los clientes y se llevarán a cabo las reuniones.
La ubicación debe ser en un distrito céntrico con zonificación industrial que sea de fácil acceso.
A partir de la necesidad y los criterios mencionados, se seleccionó un local de 135m2
ubicado en la Prolongación Cangallo 1250 a la altura de la avenida México con Althaus en el
distrito de La Victoria. El mismo que será remodelado según el plano adjunto. (ver Anexo Z)
63
6. Capacidad a pleno empleo
La capacidad es la tasa máxima de producción como resultado de un proceso de
transformación. Sin embargo, la cantidad que realmente se produce no sólo depende de la
capacidad de la fábrica, sino que dependerá de los recursos con los que se cuenta. La capacidad
no podrá ser mayor que el recurso más restrictivo. (Schroeder, 2011)
A continuación las máquinas a utilizarse durante el proceso industrial con sus respectivas
capacidades:
Tabla 10: Capacidad a pleno empleo
Maquina Capacidad
Tostadora 25 Kg/batch
Descascarillador 100 kg/h
Molino 40 litros
Refinadora /concadora 40 litros
Atemperadora 30 litros
Teniendo en cuenta que el proceso de refinado/ concado duraría un promedio de 12
horas (Ver anexo AA) la producción se realizará en dos turnos de 4 horas cada uno (por la
mañana y por la noche) para de esta forma obtener al día 80 litros de pasta semi - finalizada.
Así, considerando 20 días laborables por mes la planta está en capacidad de producir
aproximadamente 1000 Kg de cobertura de cupulate al mes y, por tanto, 12 mil Kg en un año.
64
7. Nivel de ocupabilidad
Se contará con una fábrica donde se realizará el proceso de transformación. Las
máquinas utilizadas cuentan con la capacidad de producir 50 kg al día por lo que en un año de
240 días laborables la fábrica puede producir 12 mil kilos de cobertura. Los meses de
producción requeridos varían año tras año según el siguiente detalle:
Tabla 11: Nivel de ocupabilidad
Fuente: Elaboración propia
Es así como el nivel de ocupabilidad de la fábrica depende principalmente de la
proyección de la demanda y del nivel de stock de seguridad que se ha determinado (5%). Así, al
igual que los meses de producción, variará cada año:
Tabla 12: Variabilidad de los años de producción
Año Kg Ocupabilidad
Año 1 2,225 19%
Año 2 2,855 24%
Año 3 3,560 30%
Año 4 4,499 37%
Año 5 5,364 45%
Año 6 6,304 53%
Año 7 6,860 57%
Año 8 7,416 62%
Año 9 8,158 68%
Año 10 8,714 73%
Como se puede observar, la fábrica no opera a máxima capacidad debido a que se
produce para almacenar. Ello se debe a que es menor la complejidad de conservación y el
espacio que ocupa el producto semi-finalizado a comparación de los insumos. Además, el
65
tiempo de conservación del insumo principal es limitado. Por lo que de no ser procesado a
tiempo, el insumo tendría que ser desechado.
8. Conclusiones
La estrategia de operaciones siempre debe estar estrechamente relacionada con la
estrategia corporativa. Por ello, el área operativa de AMAZÚPERÚ cuenta con objetivos
claramente definidos que se vinculan con el objetivo de diferenciación y generación de valor
compartido.
Para cumplir con los objetivos mencionados, se debe seguir y respetar los procesos
diseñados para obtener un producto de calidad. Para ello se ha dividido el proceso en tres etapas,
la etapa de abastecimiento conformada por la cosecha, la fermentación y el secado; la etapa de
producción, conformada por los subprocesos de tostado, descascarillado, molido y
refinado/concado; y por último la etapa de distribución, conformada por el templado, moldeado
y entrega del producto.
Asimismo, se ha definido el ciclo de servicio, conformado por los subprocesos de venta,
condiciones de entrega y seguimiento o post venta, los cuales tienen como finalidad generar una
relación cercana con el cliente basada en la confianza. Luego se especifica los procesos claves y
se determina la etapa crítica en las operaciones, siendo la etapa de abastecimiento la
determinante en cuanto a sabor, aroma y textura del producto final.
El local donde AMAZÚPERÚ desarrollará sus actividades, estará dividido en oficina
administrativa, zona de producción, almacén de insumos y almacén de productos a distribuir.
Asimismo, contará con una zona de residuos sólidos y servicios para todo visitante del local.
La capacidad de la fábrica y el nivel ocupabilidad se definen por las maquinarias
utilizadas en el proceso de producción y la estacionalidad de los insumos. La capacidad máxima
de la fábrica se define a partir de la maquinaria con mayor restricción, es decir, la
refinadora/concadora. En cuanto a la ocupabilidad, se define a partir de la estacionalidad del
ingreso de los insumos y la complejidad de su almacenamiento.
66
CAPÍTULO 7: Plan de Recursos Humanos
En el presente capítulo se desarrollará el plan de administración de recursos humanos.
“Administrar personas significa tratar con personas que participan en organización: más que
esto, significa administrar los demás recursos con las personas.” (Chiavenato, 2000: 7) Las
personas conforman la organización y administran los recursos necesarios para transformar los
insumos en bienes de valor. Para ello, deben alinear sus objetivos a la visión estratégica de la
organización.
A continuación, se listará los objetivos de la administración, el régimen laboral de los
recursos humanos, la distribución del personal y sus perfiles, las características de la
contratación y las estrategias que permitirán una adecuada gestión de todos los recursos de la
organización.
1. Objetivos del Plan de Recursos Humanos
Identificar a los colaboradores estratégicos de acuerdo al modelo de negocio y
desarrollar lineamientos especializados de selección y retención de los mismos.
Fidelizar a todos los colaboradores ofreciéndoles un buen clima laboral y capacitaciones
sobre temas de chocolatería.
Generar identificación del 100% de los colaboradores con la propuesta de la empresa y
con los valores corporativos.
2. Régimen Laboral
La contratación del personal se ha determinado según las características del negocio y
los beneficios del reglamento vigente. A continuación se describen las características de la
contratación y sus implicancias.
67
El número de trabajadores de AMAZÚPERÚ variará de 6 a 8 colaboradores durante el
horizonte de evaluación por lo que se mantendrá dentro del Régimen de promoción y
formalización de la micro y pequeña empresa. Asimismo, los primeros tres años, al ser una
organización nueva que empieza operaciones, la contratación se realizará de acuerdo al decreto
legislativo n° 728, título III, capitulo II referente a contratos de naturaleza temporal, contrato de
inicio de actividad. Todos los trabajadores pasarán por un periodo de prueba de 3 meses
(Congreso de la República, 1997).
Adicionalmente los operarios serán contratados con contratos de tiempo parcial
renovables cada 6 meses. Los altos mandos (jefe de operaciones, ejecutivo comercial y
administrador) serán contratados bajo el modelo de contrato a plazo indeterminado. En ese
sentido los beneficios laborales a los que accederán los colaboradores se resumen en el anexo
AB. A continuación el cálculo de los costos laborales por trabajadores en ambas etapas.
Tabla 13: Costos laborales micro empresa
MICROEMPRESA
(Desde el año 1 al año 5)
Costos mensuales Tiempo completo Tiempo parcial
Vacaciones (15 días al año) 4.17% 4.17%
Essalud 10.13% 10.13%
Total 14.30% 14.30%
Despido injustificado
Indemnización de 10 días por año
de servicio (con un tope de 90 días
de remuneración)
-
Adaptado de: TUO de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro
y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE (Congreso de la República, 2006).
68
Por consiguiente, inicialmente se tiene un costo laboral adicional de 14.30% en el caso
de los contratos a tiempo indeterminado y de 9.75% en los contratos a tiempo parcial, asimismo
cabe señalar que AMAZÚPERÚ no está obligado a pagar gratificaciones hasta el año seis sin
embargo sus salarios son competitivos y brinda beneficios adicionales a los estipulados por ley
al ser una microempresa. A partir del año seis se proyecta que por el nivel de ingresos
AMAZÚPERÚ pasará a ser una pequeña empresa. A continuación tabla de costos laborales de
esta etapa.
Tabla 14: Costos laborales pequeña empresa
PEQUEÑA EMPRESA
(Del año 6 al año 10)
Costos mensuales Tiempo completo Tiempo parcial
Vacaciones (15 días al año) 4.17% -
Essalud 10.13% 9.75%
CTS 4.51% -
Gratificaciones 8.33% 8.33%
Total 27.14% 18.08%
Despido injustificado
Indemnización por despido de 20
días por año de servicio (con un
tope de 90 días de remuneración) - Adaptado de: TUO de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro
y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. (Congreso de la República, 2006)
Como se observa, a partir del año seis, el costo laboral es de 27.14% en el caso de
contratos indeterminados y de 18.08% en los contratos a tiempo parcial.
69
3. Descripción del organigrama
Desde el primer año hasta el quinto año de operaciones se contratará a un administrador,
un asistente, un ejecutivo comercial, un jefe de operaciones y dos operarios a medio tiempo. En
el quinto año se apertura el puesto de asistente de operaciones y en el sexto se apertura el puesto
de asistente comercial.
A continuación el organigrama del primer al cuarto año con la descripción de funciones.
Figura 30: Organigrama inicial
Fuente: Elaboración propia
Administrador:
Está a cargo de la dirección general de la organización. Supervisa las actividades del
jefe de operaciones y ejecutivo comercial. Está a cargo de las relaciones externas en cuanto a
difusión y promoción del producto.
Asistente administrativo:
Está a cargo de los libros contables, registros y documentación relacionada, así como de
los desembolsos por planilla, viáticos y pago a proveedores. Maneja la caja chica de la empresa.
Supervisa el cumplimiento de las normas y políticas internas establecidas.
70
Ejecutivo Comercial:
Encargado del cumplimiento de las cuotas de venta. Responsable de las relaciones con
los clientes y el asesoramiento de los mismos. Debe mantener actualizado registro de clientes y
contactos, así como el registro de ventas.
Jefe de Operaciones:
Es responsable de la gestión de compras, producción, almacén y el control de
inventarios. Responsable de la calidad e inocuidad de los productos. Supervisa y asesora a los
productores en las primeras etapas de producción. Además, supervisa las actividades de los
operarios.
Operarios
Encargado de realizar las actividades correspondientes al proceso de producción
(tostado, descascarillado, molienda y concado). Responsable del correcto funcionamiento de las
máquinas y la limpieza del área de operaciones. A continuación el organigrama al décimo año y
la descripción de los puestos añadidos
Figura 31: Organigrama final
Fuente: Elaboración propia
71
Como se observa en el gráfico previo se adiciona el puesto de asistente de operaciones y
el de asistente comercial. Este último hace que las funciones del ejecutivo comercial se
redefinan.
Ejecutivo Comercial:
Responsable de las prospecciones de clientes y cumplimiento de las cuotas de venta.
Encargado de las relaciones con los clientes estratégicos y el asesoramiento de los mismos.
Manejo de una base de datos con el perfil e historial de cada uno de los clientes estratégicos.
Asistente de Operaciones:
Supervisa la gestión de compras, producción, almacén y el control de inventarios
además de la actividad de los operarios en los meses de ausencia del jefe de operaciones.
Asistente Comercial
Responsable del portafolio de clientes no estratégicos y encargado de las relaciones con
estos. Debe asegurarse de que la base de datos que maneja el ejecutivo comercial se encuentre
actualizada.
A continuación presentamos la distribución de los puestos durante el horizonte de
evaluación:
Tabla 15: Distribución de puestos durante período de evaluación
Fuente: Elaboración propia.
72
4. Horario de trabajo de personal
El horario de operaciones de la fábrica es de 7am a 11pm, el cual se gestiona de la
siguiente manera: el personal con contratos a plazo indeterminado cuentan con un único horario
de 9am a 6pm; el personal con contratos de medio tiempo, contará con horarios rotativos entre
los que se considera dos horarios de 7am a 12 pm y de 5pm a 11pm. La fábrica sólo funcionará
de lunes a viernes en el horario establecido.
5. Estrategia de Recursos Humanos
5.1. Perfil de puestos
Para el diseño de los puestos se ha tomado como referencia el Modelo Situacional. Este
modelo “toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales y las labores específicas.”
(Chiavenato, 2011: 177). Así, el organigrama inicial se determinó en base al perfil y las
funciones principales que se espera desempeñe cada colaborador, las cuales se mencionaron en
el apartado anterior y se detallan en el Anexo AC.
5.2. Estrategia de Reclutamiento
El reclutamiento es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El
objetivo es atraer suficientes candidatos calificados y competentes para el proceso de selección.
Para el éxito del sistema se deben considerar las necesidades internas de la organización, la
oferta externa y definir las técnicas de reclutamiento. (Chiavenato, 2007)
En el caso de las necesidades internas de la organización, se utilizó el nivel de demanda,
el nivel de producción y las actividades requeridas para establecer las necesidades de personal.
En cuanto a la oferta externa, se evaluó las funciones requeridas y se realizó la segmentación a
partir de estas necesidades, con lo que se identificaron 3 grupos: ejecutivos, mano de obra
calificada y mano de obra no calificada. La importancia de la segmentación radica en que
facilita la elección de los medios para el reclutamiento. Finalmente, la técnica es de
reclutamiento mixto ya que inicialmente se trabajará con el reclutamiento externo. Luego, se
trabajará con reclutamiento interno, específicamente en el caso del asistente de operaciones
debido a que es necesaria la experiencia del trabajo con copoazú por lo que se optará por
ascender a un operario de medio tiempo.
73
A continuación se presentan las fuentes de reclutamiento según la necesidad
identificada.
Tabla 16: Fuentes de reclutamiento
Fuente: Elaboración propia
Como se mencionó, como resultado de la segmentación se identificó tres grupos:
ejecutivos, mano de obra calificada y mano de obra no calificada. A partir de estos se definió las
fuentes de reclutamiento mencionadas.
El reclutamiento es una fase previa a la selección; sin embargo, se deben considerar
ambos fases de un mismo proceso. El sistema de reclutamiento viene a ser el input que necesita
el sistema de selección. (Chiavenato, 2007).
Para mayor detalle del proceso de reclutamiento ver Anexo AD
5.3. Estrategia de Selección
El sistema de selección busca entre los candidatos atraídos por el sistema de
reclutamiento a los más adecuados para los puestos existentes en la organización. Así, busca
solucionar dos problemas, la adecuación del personal al puesto y la eficacia de la persona en el
mismo. (Chiavenato, 2007). La materia prima del sistema de selección, son los candidatos
atraídos por el sistema de reclutamiento. Los mencionados deben ser evaluados y comparados
con los requisitos que exige cada puesto. El objetivo es identificar a la persona más competente
para el puesto y que se adapte con mayor rapidez.
Debido a que la necesidad de personal es reducida y las vacantes a cubrir tienen
requisitos específicos se trabajará en el proceso de selección con el modelo de selección. Los
74
candidatos que se presenten para un puesto en específico sólo serán evaluados para ese puesto.
(Chiavenato, 2007)
La evaluación de los candidatos se realizará en dos fases. La primera será de evaluación
de habilidades blandas y la segunda fase tomará en cuenta las habilidades técnicas y propias del
área. La primera fase estará a cargo del asistente administrativo, el cual debe evaluar si el
candidato pasa o no a la segunda fase. La segunda fase estará a cargo el jefe directo o el
administrador, este debe evaluar las habilidades técnicas necesarias para el puesto. La decisión
final sobre la aceptación o rechazo del candidato será tomada por el jefe directo.
Para mayor detalle del proceso de selección ver Anexo AE.
6. Evaluación del desempeño
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se
desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.” (Chiavenato, 2007: 243) La
importancia de la evaluación de desempeño radica en que no es un opinión unilateral, al
contrario, evaluador y evaluado deben trabajar en conjunto para encontrar las causas del
desempeño y de ser necesario planificar la modificación del mismo. Es importante que la
evaluación del desempeño se dé constantemente, no solo de manera formal sino de manera
informal, ello permitirá al evaluado contar con retroalimentación adecuada y concordar con los
objetivos y actuación de la organización. (Chiavenato, 2007)
En la organización todos son sujetos de evaluación y receptores de retroalimentación.
Por ello, la evaluación está dirigida al asistente administrativo, los jefes de área, y los operarios.
Cada uno será evaluado en su puesto por su inmediato superior en jerarquía. En el caso del
asistente administrativo y los jefes de área serán evaluados por el administrador; en el caso de
los operarios, el jefe de operaciones es el responsable de la evaluación.
La evaluación del desempeño formal se realizará una vez al mes. Las fechas serán
definidas por los evaluadores, los cuales deberán llenar fichas de evaluación donde colocarán un
puntaje de 0 a 20 según corresponda. Adicionalmente, deberán colocar el acuerdo de
planificación de cambios de ser el caso. Esta ficha debe ser firmada por el evaluador y evaluado.
75
7. Beneficios e incentivos
Sistema de incentivos salariales:
Mediante este sistema, se busca impulsar las ventas para alcanzar los objetivos que
serán establecidos por el administrador mensualmente. El responsable de las ventas, es decir el
ejecutivo comercial recibirá un incentivo salarial relacionado con el nivel de ventas logradas.
Cabe mencionar que la recompensa se otorgará una vez el cliente haya realizado el pago.
La relación entre el incentivo y las ventas es directa, a mayor ventas mayor será el
incentivo. Este se calculará siguiendo los rangos establecidos
Tabla 17: Incentivos ejecutivo comercial
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18: Incentivo asistente comercial
Fuente: Elaboración propia
76
Plan de beneficios y fidelización
Para el fortalecimiento de la relación con el colaborador y con fines de que esta sea cada
vez más cercana se ha planificado un conjunto de actividades que ayudan a fidelizar al cliente
interno.
Tabla 19: Actividades de fidelización
Fuente: Elaboración propia
Estrategias de desarrollo y capacitación del personal
La capacitación de nuestro personal se realizará de acuerdo a las funciones que
cumplen:
Los ejecutivos serán inscritos en convenciones, talleres o capacitaciones sobre
coberturas gourmet. Anualmente uno de ellos irá en representación de la empresa.
Por otro lado, se solicitará cupos en convenciones de desarrollo de procesos que brinda
la empresa que comercializa la marca de nuestra maquinaria. Finalmente, todos los
colaboradores podrán participar de los talleres de habilidades blandas que se realizarán de
manera interna.
8. Conclusión
Los objetivos de los recursos humanos permiten alinear al personal colaborador con los
objetivos de la organización. Por ello se definen tres objetivos claramente vinculados a la
generación de valor.
77
Asimismo, se definen las políticas de contratación basándose en los lineamientos legales
actuales correspondientes al tipo de organización. Una vez definida la modalidad de contrato se
establecen las necesidades de la organización en cuanto a personal y distribución del mismo con
lo cual se establece el organigrama.
Luego, se definen las funciones generales y específicas de los puestos requeridos y se
acuerdan las estrategias de los sistemas de reclutamiento y selección de acuerdo a la necesidad
identificada. Además, se define el sistema de evaluación de desempeño, lo que le permite al
colaborador contar con retroalimentación y mejorar su desempeño.
Finalmente, se presenta el sistema de recompensas, el cual comprende incentivos
monetarios para el área comercial e incentivos relacionados a beneficios académicos y
fidelización para el total de colaboradores según sus intereses.
78
CAPÍTULO 10: ANÁLISIS FINANCIERO
1. Objetivos del plan financiero
Se iniciará el plan financiero especificando cuales son los objetivos planteados para
lograr la viabilidad del proyecto tomando en consideración la estructura y el modelo de negocio.
Objetivos principales:
El punto clave del modelo de negocio es la generación de ingresos sostenibles ya que se
trata de un producto y un mercado nuevo. Por tanto, en términos financieros, el objetivo
sería la proyección adecuada de la demanda objetivo y el volumen de ventas.
Dimensionar efectivamente los costos y gastos que permitirán alcanzar las ventas
proyectadas y la rentabilidad del negocio, los cuales deben ir en línea con los objetivos
de los anteriores planes
2. Supuestos generales de la evaluación financiera
La presente evaluación financiera considera un escenario conservador para medir
efectivamente la viabilidad del proyecto. El horizonte de evaluación a considerar es de 10 años
debido a que el producto es nuevo en el mercado y requiere un periodo de aceptación más largo.
Además, al requerir de producción industrial el periodo de recupero a considerar es mayor.
El volumen de ventas se determinó a partir de la demanda potencial (número de
restaurantes y/o hoteles) y del número de Kg en promedio que compraría cada
uno de los clientes por mes.
o La demanda objetivo inicial es el número de restaurantes/hoteles que se
mostraron muy interesados en el producto (18 clientes, que conforman
el 10% de la demanda potencial).
o El promedio de compra mensual de cobertura es de 100 Kg por cada
restaurante/hotel siendo que consideraron 10 Kg (10%) como una
cantidad conservadora para iniciar con la utilización de una nueva
cobertura.
Las ventas proyectadas son de la cobertura de cupulate de 75% de composición
de copoazú y 25% de azúcar. Siendo que representaría el 95% de las ventas.
Para la proyección de los flujos, los precios y costos no incluyen IGV.
79
La tasa de inflación considerada para los años proyectados se tomó del Latin
Focus Consensus Forecast Setiembre 2015 para los años 2017 (año 1) en
adelante. (Focus Economics, 2015)
Se tomó en cuenta una perpetuidad continua el último año para la proyección de
los flujos futuros generados por el negocio.
Debido a la estacionalidad de la demanda y del abastecimiento, se construyó un
flujo mensual para determinar sobre todo el capital de trabajo correspondiente a
los inventarios.
Tomando en cuenta la proyección de ventas y costos, el negocio sería una
microempresa y se acogería el Régimen Especial, pagando un impuesto a la
renta (IR) de 1.5% de los ingresos netos. A partir del año 6, se considera un IR
del 30%, al sobrepasar el límite permitido de ingresos para las microempresas
(150 UIT). En ningún momento del horizonte de evaluación se tendría
participación de trabajadores por no contar con más de 20 (Artículo 4º del
Decreto Supremo Nº 039-91-TR) (Presidencia de la República, 1991)
El abastecimiento del insumo principal (semilla seca de copoazú) se ha
determinado en base al rendimiento por Ha (2400 frutos) del aliado estratégico,
la asociación “El Progreso”, y al calendario de cosechas presentado en el plan
operativo.
3. Inversiones
Las inversiones en activo fijo están representadas principalmente por la adquisición de
maquinaria importada de maquila de cacao en el año cero. Se cotizó con la empresa Delani
Trading Corporation maquinaria con capacidad de elaboración de 720 Kg mensuales de
chocolate. Para la evaluación se utilizó un tipo de cambio de 3.35 que es la proyección de Latin
Focus Consensus Forecast para el 2016 (año 0). En cuanto a las parihuelas y cajas
fermentadoras a usar se determinaron de acuerdo a la necesidad de producción anual. El total
de inversiones en activo fijo es un monto de 93,514. (Ver anexo AF)
80
Tabla 20: Total de inversiones
Inversión en Activo fijo Detalle
Total Costo
S/IGV Pen Renovación
Equipos de Computo
Desktop de escritorio 1,680 Año 5
Impresora multifuncional 271 Año 5
Laptop 738 Año 5
Laptop 738 Año 5
Laptop 738 Año 5
Despulpadora
Marca Vulcano. Producción 150 -
200 Kg/ hora. Motor de 1.5 Kw 9,900 No
Tostadora
Horno rotatorio tostador a gas 25
Kg/batch 10,439 No
Descascarillador
100 Kg/ h en una pasada Potencia:
2.2 Kw 17,251 No
Molino
Capacidad de molienda 50 Kg x
hora, 1.8 Kw 7,692 No
Refinadora y concadora
Molino refinador concador de
chocolate Capacidad 40 litros.
Motor de 1.5 Kw 17,443 No
Atemperador
Templadora moldeadora de
chocolate de 30 litros de capacidad 12,636 No
Flete y seguro marítimo
(envío de maquinaria)
Flete: Cont. 20 pies 3,846 No
Seguro marítimo 779 No
Moldes de policarbonato 17 unidades 3,461 No
Cajas fermentadoras
Capacidad para 100 Kg de semilla -
Mandada a hacer en Madre de Dios
(Medidas 1 m x 1 m x 1 m) 1,350
Varia
anualmente
[No Igv]
Parihuelas
Capacidad para 200 Kg de semilla -
Mandada a hacer en Madre de Dios 852
Varia
anualmente
[No Igv]
Aire acondicionado
Split Frio 1,200 No
Split Frio - Calor 2,500 No
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, los gastos pre - operativos se refieren a los trámites administrativos para
la constitución y la obtención de licencias de AMAZÚPERÚ, salarios del personal por tres
meses, la adecuación de la fábrica y oficinas en Lima, además de los gastos de marketing y
ventas iniciales. Estos últimos de vital importancia para alcanzar la demanda objetivo.
Tabla 21: Gastos operativos
81
GASTOS PREOPERATIVOS
TRÁMITES ADMINISTRATIVOS 1,858
ADECUACION DE PLANTA Y OFICINA 5,470
COSTOS DIRECTOS COSECHA INICIAL 1,426
GASTOS DE ADMINISTRACION, MARKETING Y VENTAS 5,519
MUEBLES DE OFICINA Y UTILES DE ESCRITORIO 1,615
GASTOS DE PERSONAL 33,000
TOTAL 48,890
Fuente: Elaboración propia
4. Financiamiento
El aporte de capital propio para la conformación de la sociedad anónima se dará por los
cuatro miembros participantes del proyecto profesional de la siguiente forma:
Tabla 22: Financiamiento
Socios Aporte económico Participación
1 45,000 25%
2 45,000 25%
3 45,000 25%
4 45,000 25%
Capital total 180,000 100% Fuente: Elaboración Propia
Para completar el monto de inversión (que también incluye los resultados negativos
esperados de los años uno y dos) uno de los socios desembolsará el saldo en calidad de
préstamo a una tasa de 8.70%, dos puntos porcentuales mayor a la tasa de depósitos a 5 años
más competitiva del mercado7. De esta forma la estructura de financiamiento se dividiría en
76.15% de capital y 23.85% de deuda.
Tabla 23: Estructura de financiamiento
Estructura financiamiento %
Total capital 180,000 60.86%
Total deuda 115,760 39.14%
Total 295,760 100% Fuente: Elaboración propia
7 Dato tomado de la página www.comparabien.com.pe para un depósito por la misma cantidad por un
periodo de 5 años.
82
5. Proyección de ingresos
El análisis se centrará en los años 1, 5 y 10 debido a los objetivos intensivos de
crecimiento de la demanda objetivo y del volumen de ventas hasta el año 5 y luego para
determinar los resultados finales una vez concluido el periodo de evaluación.
Principales supuestos (anuales)
La demanda potencial está conformada por el número de hoteles y restaurantes de
cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Lima. La data de este nicho de mercado se
obtuvo de la base de datos de la Cámara de comercio de Lima. Además, con data
del sector hoteles y restaurantes de 1994-2013 (tomada de montos a valores
constantes de Series nacionales, Inei) se consideró la tasa de crecimiento de 5%.
Se planteó un crecimiento intensivo durante los primeros 5 años donde se buscaría
un incremento de 1% anual en la demanda objetivo y de 1 Kg mensual por cliente.
A partir del año 5, una vez consolidado el negocio, se proyecta un incremento de
0.5% anual de la demanda objetivo.
Tabla 24: Principales supuestos
Supuestos Año 1 Año 5 Año 10
Demanda Potencial
% crecimiento sector hoteles y restaurantes 5% 5%
Demanda sector hoteles y restaurantes de lujo. 180 220 283
Demanda Objetivo
% Demanda Objetivo 10% 14.0% 15.0%
Demanda Objetivo 18 31 47
Productos Demandados
Producto cobertura 75% Copoazu (Kg) 180 434 645
Nro de meses al año 12 12 12
Nro de Kg por mes 10 14 15
Total de Kg (de cobertura) al año 2,160 5,208 8,460
Fuente: Elaboración propia
83
El precio definido es de s/. 95 por Kg de cobertura (s/. 80.5 sin IGV, para el cálculo).
Dato obtenido del estudio de mercado ya que es el precio medio del rango de mayor
elección de los entrevistados [s/. 90-s/. 99]. Como se mencionó en apartados anteriores
la estrategia de determinación de precios es está basada en el valor percibido por el
cliente.
Adicionalmente al incremento de la demanda objetivo y del volumen de ventas que es
parte de las estrategias de crecimiento del negocio, se adiciona el crecimiento del sector
y la tasa de inflación esperada.
Se considera un rubro de otros ingresos del 5% por la proporción de hoteles/restaurantes que se
mostraron interesados en las coberturas de 84% de composición de Copoazú.
Tabla 25: Ventas
VENTAS Año 1 Año 5 Año 10
Cobertura 174 464 852
Otros ingresos 9 23 43
TOTAL 183 487 895
Fuente: Elaboración propia
6. Estructura de costos
Los principales costos para la empresa están representados por los gastos
administrativos y, dentro de este rubro, las remuneraciones a los trabajadores. A continuación se
detallan los costos de ventas (directos e indirectos) así como los gastos administrativos y de
ventas.
84
6.1. Costo de ventas
Representan el 36%, 26% y 22% en los años 1, 5 y 10 respectivamente Se divide entre
costos directos e indirectos. Los primeros relacionados principalmente al costo de las semillas
secas de copoazú y a la remuneración de los operarios durante los meses de producción
(incluye al supervisor de producción). Mientras que los costos del alquiler de la fábrica y su
mantenimiento.
Los costos directos representan el 22%, el 20% y el 18% de las ventas durante los tres
años de evaluación. Mientras que los costos indirectos, al ser fijos, representan el 14%, 6% y
4% respectivamente. De esta forma el incremento en el margen bruto se explica por la
disminución en la proporción de estos últimos costos al alcanzar mayores niveles de producción
y venta.
Tabla 26: Costos de ventas
COSTO DE VENTAS Año 1 Año 5 Año 10
Costo Directo 40 99 165
Remuneraciones 17 43 74
Insumos y materiales 23 56 91
Costo Indirecto 25 28 32
Alquileres fábrica 23 25 28
Mantenimiento Local 2 3 3
TOTAL 65 127 197
UTILIDAD BRUTA 117 359 698
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27: Margen de contribución
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 143 387 729
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN % 78% 80% 82%
MARGEN BRUTO 64% 74% 78%
Fuente: Elaboración propia
85
6.2. Gastos Administrativos y de ventas
Se componen principalmente por las remuneraciones del personal administrativo y de
ventas ya que representa un gasto estratégico para el crecimiento y sostenibilidad del negocio.
Si bien se tiene un personal reducido, las funciones que desempeñan son claves para el negocio
por lo que se necesita personal calificado. El personal que labora en AMAZÚPERÚ Cabe hacer
la acotación que en este rubro se encuentra la parte de la remuneración del jefe de operaciones
que no corresponde a los meses del periodo productivo.
Los gastos administrativos y de ventas representan el 100%, 41% y 25% de las ventas
de los años 1, 5 y 10 respectivamente. Esta drástica reducción se debe principalmente a las
remuneraciones, las que representan el 84%, 33% y 20% en los mencionados años. Así se
observa que los gastos en remuneraciones son altamente representativos en los primeros años
del negocio, pero conforme pasan los años, el incremento en las ventas no supone un aumento
proporcional en personal. Si bien para cumplir los objetivos de ventas, se contratan dos nuevos
asistentes a partir del año 5, no es un gasto representativo.
Tabla 28: Gastos administrativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS Año 1 Año 5 Año 10
Remuneraciones 113 121 136
Vigilancia y limpieza 5 5 6
Servicios básicos 6 6 7
Viáticos de viaje supervisión 5 5 6
Promoción y Publicidad 7 8 9
Investigación y desarrollo 2 3 3
Viáticos venta 2 4 5
Comisiones 4 5 12
TOTAL 128 138 155
Fuente: Elaboración propia
86
Tabla 29: Margen neto
MARGEN BRUTO 64% 74% 78%
MARGEN EBITDA (37%) 33% 52%
MARGEN NETO (43%) 30% 36%
Fuente: Elaboración propia
De esta forma el margen EBITDA, en línea con lo mencionado es negativo en el año 1
(-37%), se incrementa a 33% a la mitad del periodo de evaluación y el fin del mismo es 52%.
Mientras que el margen neto se ve afectado los último años por el impuesto a la renta del 30%,
debido a que, al ser una pequeña empresa, se acoge el régimen general a partir del año 6 (Ver
anexo AG ).
7. Capital de trabajo
Las necesidades de capital de trabajo del negocio están determinadas por las
condiciones tanto de clientes como proveedores en un primer momento. A partir de las
entrevistas realizadas en el estudio de mercado se determinó que el periodo de cuentas por
cobrar del sector es un mínimo de 30 días.
Por otro lado, la asociación aliada para el abastecimiento de las semillas de copoazú
trabaja con un pago contra entrega de sus productos. Luego de 5 años en los que la empresa se
consolidará y generará una imagen de sostenibilidad y confianza tanto como para sus clientes y
proveedores se espera negociar la reducción de los días de cuentas por cobrar a 20 días y la
ampliación de las cuentas por pagar a 7 días.
Inventarios
En cuanto a inventarios, tanto la estacionalidad de la cosecha de copoazú como de la
venta de las coberturas hacen necesario el almacenamiento de producto semi - finalizado
(pasta) listo para temperar y moldear. Así el inventario promedio anual se calculó en base a los
inventarios mensuales. Los días de inventario van disminuyendo conforme aumentan las ventas
y la producción reduciéndose en un 32% del año 1 al año 5 y en un 75% del año 6 al año 10.
8. Valor residual
Se proyecta la continuidad del negocio debido a que se ha trabajado en un
posicionamiento en el mercado y en el año 10 solo se tiene un 15% del total de mercado
potencial por lo que las perspectivas de crecimiento son atractivas debido a la alta rentabilidad
87
del negocio. Así se determinará el valor residual calculando el valor presente de los flujos
futuros (perpetuidad constante) en el año 10 lo que representa un monto de s/. 2,088,925.82.
9. Cálculo del WACC
Para el cálculo de la tasa de descuento se utilizó el modelo CAPM (Costo promedio
ponderado de capital). Se calculó el Ke (costo de capital propio) tomando los siguientes datos:
Tasa libre de riesgo (Rf): [promedio de 1995 – 2015] de rendimiento de los T – bonds
americanos con vencimiento a 10 años.
Prima de riesgo de mercado (Rm – Rf): El rendimiento del mercado (Rm) se obtuvo del
promedio de rendimiento del índice S & P desde el año 1995.
Beta desapalancada del sector de procesamiento de alimentos para mercados emergentes
y el riesgo país: Se obtuvieron ambos datos de la página de Aswath Damodaran8,
reconocido profesor de finanzas de la Stern School of Business at New York University.
Kd (costo de la deuda): Corresponde a la tasa del préstamo brindado por uno de los
socios que se mencionó al inicio del capítulo.
Para cálculo del WACC en soles se hizo el ajuste con la tasa de inflación de USA
(0.20%) y de Perú tomadas a Setiembre de 2015 (3.4%).
De esta forma se calculó un WACC del 15.51% con el cual se descontaron los flujos
(Ver anexo AH ).
8 Cálculo obtenido de: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
88
10. Ratios de evaluación económica
Con los supuestos y proyecciones expuestos se obtuvo los siguientes ratios para la
evaluación económica del negocio:
Tabla 30: Ratios de evaluación
VAN a 10 años (miles) s/. 601,791.34
TIR a 10 años 36%
Fuente: Elaboración propia
11. Evaluación financiera:
Las condiciones del préstamo brindado por el socio son amortización constante y
periodo de gracia por tres años las cuales se exponen en el siguiente cuadro.
Tabla 31: Evaluación financiera
Saldo inicial Intereses Amortización Cuota Saldo Final
1
115,760
10,070 0 0
125,830
2
125,830
10,946 0 0
136,776
3
136,776
11,899 0 0
148,675
4
148,675
12,934
49,558
62,492
99,116
5
99,116 8622
49,558
58,180
49,558
6
49,558 4311
49,558
53,869
-
Fuente: Elaboración propia
Descontando los flujos 9 luego del pago del préstamo se obtiene un VAN financiero de
s/. 623,251.07 y una TIR de 32.8 %, demostrando el negocio, luego del pago de obligaciones
aún es altamente rentable.
9 Utilizando el Ke (costo de capital del accionista) de 14.1%
89
12. Análisis de escenarios y sensibilidad:
La evaluación realizada se ha considerado bajo un escenario realista conservador, a
partir de la información obtenida en el estudio de mercado y en entrevistas realizadas a expertos.
Así, con el fin de medir como se afecta la rentabilidad del negocio en escenarios no
controlados se simulan los mismos considerando el cambio una o dos variables. Para la presente
evaluación se considerarán tres variables a sensibilizar ya que son las que determinan la
rentabilidad del negocio.
12.1. Sensibilización Precio:
El precio mínimo para que el proyecto siga siendo viable , es decir el precio (sin IGV)
que da como resultado un VAN igual a cero es de s/. 61. En este nivel de precio el margen de
contribución es del 72%, a comparación del 80% del escenario realista.
12.2. Sensibilización de Cantidad:
Se sensibilizó la cantidad inicial en Kg mensuales por número de clientes. De esta
forma se obtuvo una demanda inicial mínima de 7 Kg, en comparación de los 10 Kg del
escenario realista.
Tabla 32: Sensibilización de cantidad
Año 1 Año 5 Año 10
Demanda sector hoteles y restaurantes de lujo. 180 204 239
% Demanda Objetivo
10% 14.0% 15.0%
Demanda Objetivo 18 29 36
Producto
1558 4144 6220
Nro de meses al año
12.0 12.0 12
Nro de Kg por mes 7.0 11 12
Fuente: Elaboración propia
90
12.3. Sensibilización Demanda:
Se sensibilizó el % de demanda inicial, se obtuvo una demanda inicial mínima de 13
hoteles/restaurantes, en comparación de los 18 iniciales del escenario realista.
Tabla 33: Sensibilización de la demanda inicial
Año 1 Año 5 Año 10
Demanda sector hoteles y restaurantes de lujo. 180 204 239
%Demanda Objetivo 7% 11.2% 12.2%
Demanda Objetivo 13 21 27
Producto
Nro de Kg por año 1558 4144 6220
Nro de meses al año 12.0 12.0 12
Nro de Kg por mes 10.0 14 15
Fuente: Elaboración propia
91
13. Análisis de escenarios:
En base al análisis realizado se determinó que la variable clave que asegura la
rentabilidad del negocio es la demanda objetivo. Es decir, el número de clientes que se consiga
captar, retener y fidelizar. Si en un escenario realista se estimó alcanzar inicialmente un 10% de
la demanda potencial para el análisis de escenarios se evaluarán los principales ratios con 2
puntos porcentuales de diferencia por encima (12%, equivalente a 22 clientes) y por debajo (7%,
equivalente a 15 clientes) obteniendo los siguientes resultados.
Tabla 34: Análisis de escenarios
Pesimista Realista Optimista
VAN 355 602 996
TIR 27% 36% 49%
PRD 9 7 4
IR 1.01 2.14 4.86
Fuente: Elaboración propia
14. Conclusiones
El principal objetivo del presente análisis financiero es determinar la rentabilidad del
negocio propuesto. Para ello se dimensionan las necesidades de los planes funcionales
anteriormente expuestos. De esta forma los supuestos tomados parten principalmente del estudio
de mercado y plan comercial así como el de operaciones y recursos humanos.
Así, se inicia de la proyección de las ventas para continuar por los principales costos y
gastos del negocio. Luego, se determina la estructura de financiamiento a tomar y la tasa de
descuento a utilizar. Finalmente se realiza la evaluación del estado de ganancias y pérdidas así
como de los principales ratios económicos obtenidos a partir del descuento de todos los flujos.
La evaluación descrita anteriormente determinó, en un escenario conservador, que el
negocio es rentable y que es posible recuperar la inversión con los supuestos de crecimiento
tomados. Sin embargo, se reconoce que el modelo presentado integra el riesgo fundamental de
comercializar un producto nuevo y la creación de un mercado nuevo.
Por tanto, se concluye que pese al estudio de mercado realizado y al alto interés en el
producto demostrado por el público objetivo, la demanda futura del producto es el principal
riesgo para la rentabilidad del negocio ya que puede diferir de las proyecciones realizadas. Sin
embargo, en un escenario pesimista igualmente se recupera la inversión.
92
Finalmente, el valor de este negocio se haya en la articulación de pequeños productores
con un nuevo mercado: el gastronómico. Así, se crea una ventana de oportunidad para su
desarrollo económico social a partir del aprovechamiento de un producto (semillas de copoazú)
que hasta el momento representaba para ellos un costo hundido. En este sentido la rentabilidad
del proyecto, pasa a un segundo plano, sin dejar de tener importancia en cuanto a asegurar la
sostenibilidad del mismo.
93
CONCLUSIONES
Actualmente, el sector de hoteles y restaurantes son un gran referente de la ruta
culinaria del país. De hecho, gran parte de ellos tienen como principal atracción la calidad y
exclusividad de los platos que ofrecen. Este mercado demanda actividades de constante
innovación en el desarrollo de nuevas propuesta. Por lo que el interés en la diversidad ha
influido gerando un cercanía cheff- pequeño productor y revalorizando los productos
regionales peruanos que vayan a ser usados en platos de fondo, bebidas o postres. En este último
caso se identifica la oportunidad de plan de negocios desarrollado.
Debido a que en el mercado actual solo se han desarrollado coberturas de chocolate, se
considera que la producción y comercialización de coberturas de cupulate impulsará la creación
de un mercado de coberturas de theobromas. Capaz de convertirse en un insumo de consumo
recurrente en las cocinas de restaurantes 4 y 5 tenedores y hoteles 4 y 5 estrellas. Debido a dos
factores claves, la generación de valor compartido con la Asociación El Progreso-Yanaocas y a
la característica exótica del fruto del que proviene: el copoazú..
Luego de haberse identificado la oportunidad, se desarrolló un estudio de mercado para
validar la demanda del producto por el público objetivo el cual dio como resultado que las
características más valoradas de la cobertura Amazú son su delicioso sabor, textura y el
exquisito aroma. Además, se validó la aceptación del sabor por parte de cliente final ; así como
también el posible uso con chocolatiers expertos que ven en el cupulate un producto versátil y
altamente valorado para la elaboración de postres gourmet.
Por esto, se identificaron los procesos necesarios para la comercialización de Amazú.
Por un lado, se plantea un modelo de valor compartido para asegurar el abastecimiento de
semillas de copoazú que permita un flujo de operaciones sostenible. En ese sentido el área de
operaciones tiene interrelacionada las fechas de cosecha con las de producción pues debe llevar
a cabo actividades con bastante minuciosidad para garantizar la calidad de la de producción.
Esta debe mantenerse hasta la entrega del producto por lo que el almacenamiento y
principalmente la capacidad de respuesta ante un nuevo pedido.
Por otro lado, se proponen estrategias de ventas para poder iniciar operaciones con un
10% de share de mercado y actividades a través del plan comercial que le permita a Amazú
atraer, incrementar y retener a sus clientes cultivando una relación de asociación. Este está
basado en la constante innovación y exclusividad por lo que además de ofrecer una cobertura
94
de excelente calidad también ofrecerá un servicio que responda a la exigencia del distinguido
público objetivo.
Se debe resaltar que estas actividades solo son posibles contando con talento humano
adecuado. Por ello el proceso de selección será incisivo en la búsqueda de los perfiles. El equipo
está confirmado por 6 personas lideradas por un administrador acompañado de dos personas
claves, el jefe de operaciones y el ejecutivo comercial. Al finalizar el periodo de evaluación se
termina con 8 personas dentro del equipo pues el número de clientes y el volumen de ventas
amerita la contratación de un asistente comercial y un asistente de operaciones.
Finalmente la inversión requerida por este plan de negocio es de s/.189 528 para ser
recuperada a partir del año cuatro. Esto asegura la rentabilidad del negocio con una tasa de
rendimiento de 51% que genera un valor actual neto de s/.1 000 364
En conclusión, considerando los aspectos del entorno, del mercado, de las operaciones,
del recurso humano y la rentabilidad el plan de negocio es viable, su aceptación por el público
objetivo comprobada.
95
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ANEXOS
99
ANEXO A: Requisitos legales y sanitarios
100
ANEXO B: Folleto Madre de Dios
ANEXO C: Proceso de productivo de copoazú
101
ANEXO D: Matriz entrevista a productores
Entrevistado Productor 1
Características del
entrevistado/a
Profesión Agricultor/Ingeniero Agroforestal
Lugar de Trabajo Puerto Maldonado e Inambari
Proceso al que aporta Sembrío, cosecha y proceso de elaboración de pasta de copoazú
Aporte a la
investigación
¿Tiene algún método
de trabajo de tierras? Viene trabajando sus tierras bajo la agroforestería y capacitando a más productores
sobre esto. Sostiene que los sistemas agroforestales con los que trabaja están
compuestos por gran diversidad de plantas que tiene un objetivo a corto, mediano o
largo plazo. A corto plazo, se siembras aquellas que van a proveer de oxígeno y van a
nutrir al suelo
¿Cómo se siembra el
copoazú?
Se diseña la ubicación por hectárea. Se siembra un promedio de 100 a 120 árboles por
hectárea a un distanciamiento de 10 mt por 10 mt
¿Cómo es el proceso
de trabajo con el
copoazú?
Durante las épocas de mayor producción (febrero-abril) nos agrupamos para
despulpar el coco.Este cosechado dura hasta 4 días pero una vez abierto solo se tiene
3 horas para decidir qué hacer con él pues se corre el riesgo de que la pulpa se pudra.
El siguiente pasa es llevarlo a máquina despulpadora para separar la semilla de pulpa.
La semilla se lleva al CITE productivo para realizar el proceso de fermentación aquí
(7 a 8 días de fermentación). Después de esto, las semillas son puestas a secar en unas
parihuelas de aproximadamente 200 kg de capacidad, proceso que puede durar hasta
10 días. Exactamente después se realiza el proceso de tostado en un horno para que
facilite el descascarillado. Finalmente, pasa a la etapa de molienda en la que se forma
una pasta que tras ser compactada es comercializada al público local como chocolate
de copoazú para tasa
Entrevistado Productor 2
Características del
entrevistado/a
Profesión Agricultor
Lugar de Trabajo Inambari
Proceso al que aporta Sembrío y cosecha de copoazú
Aporte a la
investigación
¿Cuánto copoazú
existe en su
Asociación?
La Asociacón está compuesta por 38 familias con tierras. Sin embargo, una parte de
ellas va y viene de su lugar de origen, Cusco. Por esto, solo entre 22-23 familias son
las que viven en El Progreso. En promedio cada uno tiene 3 hectáreas de sembrío de
copoazú y otros cultivos a la par.
¿Tiene algún método
de trabajo de tierras? Cáritas Madre de Dios nos ha capacitado en el trabajo de agroforestería, método que
venimos aplicando a nuestras tierras. Hemos empezado a combinar cultivos de
102
acuerdo a las necesidades del suelo.
¿Cómo es el proceso
de trabajo con el
copoazú?
Elaboramos pasta de copoazú para chocolate de taza. El fruto se despulpa bajo el
árbol. La pulpa se vende en el mercado y la semilla se fermenta aquí, se seca al aire
libre y luego se muele. En otras, ocasiones les damos las pastas a Cáritas para que
ellos nos ayuden a venderlo en las ferias en las que se presentan
103
ANEXO E: Proceso de producción de chocolate (Traducido de la
International Cocoa Organization – Summary of the process)10
Proceso Detalle
Limpieza Los granos de cacao son limpiados para remover el material ajeno o extraño.
Tostado
Para obtener el sabor y el color del chocolate los granos son tostados. La
temperatura, tiempo y grado de humedad depende del tipo de semillas usadas
y el tipo de chocolate o producto que se requiera obtener del proceso.
Descascarillado Se utiliza una máquina para remover la cascarilla de las semillas para dejar
solo los nibs de cacao
Alcalinización
opcional
Para desarrollar el sabor y el color, los nibs de cacao pueden experimentar
este proceso, generalmente con carbonato de potasio.
Molienda
Los nibs son molidos para crear licor de cacao (partículas de cacao suspendidas
en manteca de cacao). La temperatura y grado de molienda varía de acuerdo
con el tipo de nib usado y la producción requerida.
Prensa
El licor de cacao es prensado para extraer la manteca de cacao, dejando una
masa sólida llamada torta de cacao. La cantidad de manteca extraída es
controlada para producir torta de cacao de diferentes proporciones de grasa.
El licor de cacao es usado para producir chocolate con la adición de manteca. Otros ingredientes
como azúcar, leche y emulsionantes son agregados y mezclados. La proporción de los diferentes
ingredientes depende del tipo de chocolate que se esté haciendo.
Refinado La mezcla ahora va bajo un proceso de refinado viajando a través de rodillos
hasta que se forma una pasta fina. El refinado mejora la textura del chocolate.
Conchado El siguiente proceso, conchado, desarrolla más el sabor y la textura. El
conchado es el amasado o la búsqueda de finura. La velocidad, duración y
temperatura del amasado afecta el sabor. Una alternativa al conchado es un
10 http://www.icco.org/about-cocoa/processing-cocoa.html
104
proceso de emulsionado usando una máquina que trabaja como una batidora
de huevos.
Temperado
La mezcla se tempera o se pasa a un proceso de calentado, enfriado y
recalentado. Esto previene la descoloración y la pérdida de la composición en
el producto, previniendo la cristalización de la manteca de cacao.
Moldeado La mezcla se pone en moldes y se pone en una cámara de enfriamiento.
Empaquetado Se empaqueta para su distribución
105
ANEXO F: Pasta de “copulate” de la asociación el progreso (cupulate)
106
ANEXO G: Fotos de viaje a Loreto y Madre de Dios
107
ANEXO H: Mapeo de stakeholders
Grupo de
actores
sociales
Actor Rol Participación en el Proyecto
Públicos
Ministerio de la
producción
PRODUCE
Propiciar la descentralización productiva así como difundir y
promover el crecimiento de las inversiones para el desarrollo del
subsector industria de forma sostenible. Supervisa las actividades
de extracción y transformación de recursos.
Inversión y promoción para el
desarrollo de la agroindustria en la
zona. Durante el 2015 invertirá s/. 15
millones para la modernización del Cite
Productivo de Madre de Dios
Ministerio de la
agricultura
MINAG
Determinar políticas agrarias en coordinación con el Gobierno
Regional para la implementación de un sistema descentralizado
de planificación agraria. De esta forma se busca mejorar la
intervención gubernamental.
Define el marco normativo y las leyes
de juego en cuanto al plan y las políticas
agrarias desarrolladas para la región.
Gobierno Regional
Velar y fomentar la sostenibilidad del desarrollo regional. Para
ellos organiza y lleva la gestión pública regional, de acuerdo a sus
competencias, con el fin de contribuir al bienestar de la
población.
En conjunto con MINAG, determina la
normatividad y las acciones a seguir en
cuanto a regulación de políticas
agroforestales, extractivas y de
transformación.
Gobierno
provincial y
distrital
Lograr el desarrollo económico - social e institucional de la
provincia/ distrito velando por el bienestar de los pobladores y
por el uso sostenible de los recursos.
Trato continuo en cuanto a su relación
con la asociación "El Progreso"
108
Otros ONGs
Se dedican a la investigación agraria. Algunas de las más
importantes son el Fondo de las Américas del Perú (FONDAM),
Cámara Andina de Desarrollo (CAMANDES), Sociedad Peruana de
Derecho ambiental (SPDA) entre otros.
Manejan diversos proyectos
relacionados a la conservación
medioambiental y ligados al ámbito del
negocio en cuanto a agroforestería y
especies nativas.
Clientes Hoteles y
restaurantes
El nicho de mercado objetivo del modelo de negocio. A partir del
boom gastronómico, este sector ha venido creciendo e
incluyendo mayor número de actores en el desarrollo de su red
de aprovisionamiento.
Generan oportunidades de mercado
para los pequeños productores
Accionistas Socias del
proyecto
Monitoreo constante del desarrollo de AMAZÚPERÚ a nivel
comercial, económico y social.
Velar por el logro de los objetivos de
AMAZÚPERÚ
Colaboradores Empleados
calificados Esperan estabilidad laboral y un buen clima laboral
Actores estratégicos para el logro de los
objetivos de la empresa
Aliados
estratégicos
Asociación el
progreso
Son familias que viven de los frutos de la agroforestería. Reciben
los impactos que les genera el desfase entre la limitada demanda
local de copoazú con la sobreproducción de sus terrenos
Las familias beneficiarias mejoran sus
condiciones de vida al obtener
beneficios de la comercialización de un
producto (semillas de copoazú) que les
representaba un costo hundido.
Adicionalmente, con las herramientas
en cuanto a tecnología y supervisión
brindadas de los procesos iniciales al
desarrollo de chocolate pueden generar
mayores oportunidades de mercado.
109
ANEXO I: Balance Scorecard
Perspectiva Factor crítico de
éxito Objetivo Estrategia Indicadores Metas Programas de acción
Financiera
Rentabilidad del
Negocio
Incremento de ingresos
netos
Incremento del volumen de ventas
por cliente
Medición constante de la
rentabilidad por cliente
% De crecimiento de los
kilogramos vendidos
Margen Ebitda / Margen Neto
+120% al año 5
+258% al año 10
≥40% / 30% Acompañamiento
constante a la labor de
ventas
Evaluación semanal de los
rendimientos de los
procesos productivos,
Gestión que permita
asegurar la eficiencia en
costos de los procesos
productivos
Medir la eficiencia de cada etapa
del proceso productivo vs. el
incremento de los costos por
proceso
Ratio de eficiencia de cada etapa
del proceso
% de crecimiento de costos por
proceso
- Mantener la eficiencia en un
mínimo de 90%
- Proporcional al incremento de
las ventas
Gestión del
capital de
trabajo
Disminuir la inversión
necesaria de CTO
Negociación con clientes y
proveedores
Días de Cuentas por cobrar
Días de Cuentas por pagar
Año seis :
Dias de CxP = 7
Dias de CxC = 20
Generar una relación de
confianza con los clientes
basándose en el
cumplimiento de las
condiciones acordadas.
Luego, negociar las
condiciones de pago
ofreciendo condiciones de
atención personalizada
(sobre todo con los
clientes estratégicos)
Clientes
Imagen Crear una imagen de
marca
Participación en eventos y
exposiciones de chocolate Awareness de la marca
40% de clientes potenciales han
oído de la marca y la calidad del
producto.
Hacer estudio de mercado
Participación de
mercado
Incrementar el share de
mercado
Realización de visitas de
prospección
Incremento del número de
clientes
≤1% del total de la demanda
potencial
Prospectar al menos 14
clientes potenciales y a 2
cuya venta haya fallado
110
Relación con el
cliente
Asesorar en condiciones
de uso del producto
Seguimiento a los clientes
estratégicos
Número de postres que utilicen la
cobertura AMAZÚ por cliente
La utilización de la cobertura en
al menos 2 postres de todos los
clientes
Visitas semestrales a los
clientes estratégicos,
envío de información vía
Liderazgo de
producto
Innovar en productos de
calidad
Desarrollo de nuevos perfiles de
cobertura
Aceptación y pedido de al menos
uno de los perfiles elaborados
Vende al menos 2 tipos de
cobertura por cliente
Elaborar anualmente al
menos 3 perfiles nuevos
de cobertura y someterlos
a testeo
Satisfacción del
cliente
Fidelizar al público
objetivo
Gestión de venta enfocada al
cliente
Encuestas de satisfacción
trimestrales a todos clientes
60% de los clientes indican estar
muy satisfechos, 30%
satisfechos y el 10% conforme
Seguimiento al
cumplimiento de las
políticas de venta y
creación de base de datos
con información
específica de cada uno.
Procesos
Internos Regulación social
Creación de valor
compartido
Destacar como un modelo de
negocio basado en la generación
de valor compartido
Número de agricultores formados
mediante el programa de
desarrollo de capacidades
5 representantes de familia
Realización de
evaluaciones a las
familias de la comunidad
en cuanto a organización y
conocimiento de manejo
de cultivo
Capacitación de los
representaste de cada
familia seleccionada para
entrar en el programa
Realización de reuniones
de seguimiento para
conocer los avances de los
representaste cada 6
meses
111
Porcentaje de proveedores que
cumplen totalmente con el código
de abastecimiento de AMAZÚ
PERÚ
100%
Capacitaciones sobre
código de abastecimiento
Realización de pruebas de
control de calidad
periódico
Seguimiento y
asesoramiento en los
procesos que efectúen
Gestión
operativa
Asegurar la calidad de
semilla seca adquirida
Adquisición la semilla seca luego
del co -proceso de post cosecha
Porcentaje de kilos de semillas
secas adquiridas que cumplen
totalmente con el código de
abastecimiento de AMAZÚ PERÚ
95%
Monitoreo de la
fermentación (Ph, acidez y
temperatura)
Capacitaciones a los
productores sobre los
procesos de cosecha y
post cosecha
Gestión de capacitaciones
de manejo de cultivo
Gestión
operativa
Asegurar el cumplimiento
de los estándares para el
proceso realizado en
fábrica
Control de producción final
defectuosa
Porcentaje de kilos de cobertura
de copoazú que cumplen
totalmente con el código de
abastecimiento de AMAZÚ PERÚ
95%
Realización de pruebas
para control de calidad en
cada proceso
Innovación Lanzar nuevos productos
al mercado
Diversificación de portafolio de
líneas de concentración de
copoazú
Número de líneas de
concentración en mercado 4 líneas al año 10
Realización de perfiles de
tostado y reuniones de
cata con clientes
estratégicos
Aprendizaje
y Desarrollo Motivación
Contar con los
trabajadores más
apasionados en cuanto a
la elaboración y
comercialización de
coberturas de copoazú
Desarrollo de eventos internos:
reuniones y talleres mensuales
Encuestas anónimas sobre
satisfacción y clima laboral
90% de los colaboradores se
sienten comprometidos con el
desarrollo de la empresa
Diseñar e implementar
reuniones de feedback
junto con talleres de soft y
hard skills
112
Desarrollo de
competencias
estratégicas
Fidelización del cliente
interno Capacitaciones Nivel de rotación
Tener una rotación de 1
trabajador cada dos años
Inscribir a los
colaboradores en
convenciones, talleres o
capacitaciones sobre
coberturas gourmet
anualmente
Cultura
organizacional
Concientizar e internalizar
el impacto de las
actividades en beneficio
de la sociedad(población
de Puerto Maldonado) y
el modelo de trabajo de
valor compartido
Inducción que permita interiorizar
las particularidades del modelo de
negocio y sus contribuciones
diferenciadas
Cuestionario virtual
100% de trabajadores
aprobados en cuestionario
virtual
Elaborar un video que
muestre a las familias de
la Asociación El Progreso
en Puerto Maldonado y
cómo AMAZÚPERÚ S.A.C.
los ayuda a mejorar sus
niveles de vida gracias al
valor compartido
113
ANEXO J: Matriz de entrevista a Juan Carlos Navarro
Entrevistado Juan Carlos Navarro Vega
Características del entrevistado/a
Profesión Ingeniero Agroforestal
Lugar de Trabajo
Secretario General de Cáritas Madre de
Dios
Proceso al que aporta
Conocimiento de la actual cadena productiva de
copoazú en Madre de Dios
Aporte a la investigación
¿Cuál es la importancia del copoazú
en Madre de Dios?
El cultivo fue introducido a Madre de Dios por el comité
de reforestación del Gobierno Regional tratando de
brindar opciones distintas a la minería ilegal como
actividad de generación de ingresos. Actualmente, su
pulpa es consumida por toda la población local en jugos,
refrescos, helados, kekes, etc.
¿Cuántas hectáreas del cultivo
existen en Madre de Dios?
A nivel Madre de Dios se cuentan con 500 hectáreas de
copoazú que generan cosechas activamente. La cosecha
de copoazú suele darse una vez al año; sin embargo, la
comunidad El Progreso cuenta con un microclima que le
permite tener una segunda cosecha atemporal.
¿Cómo se trabaja con el copoazú?
Cáritas Madre de Dios viene capacitando en el desarrollo
de agroforestería a los productores de copoazú en Madre
de Dios, incluyendo a la Asociación el Progreso. El lo que
respecta al copoazú, este cultivo se mantiene solo
limpiando la mala hierba que pueda crecer cerca. No
necesita ser regado, se trabaja para la agricultura de
secano, esta solo implicada que las plantas se nutren solo
de las lluvias.
¿Cuál es el estado actual de la cadena
productiva de copoazú?
La cadena productiva del copoazú solo tiene tres
componentes, el agricultor quien lo siembra y cosecha, el
vendedor de mercado y el cliente final quien lo consume.
En algunas ocasiones, la cadena se reduce a dos pues
quien lo siembra/ cosecha es quien lo vende. Esta está
114
desarrollada en base a la pulpa del fruto pues se siembra,
se cosecha y luego se vende en el mercado como pulpa
para refrescos. En otras ocasiones se vende directamente
a una fuente de soda para que preparen jugos o postres.
Respecto al uso de la semilla del fruto, este recién se ha
iniciado. Hasta hace un poco más de un año los
agricultores las botaban. Sin embargo, ahora están
probando elaborar tabletas de chocolates de copoazú
para taza, siguiendo el ejemplo de productores referentes
que están teniendo éxito en la venta de estas tabletas.
115
ANEXO K: Guía de entrevista
Guía de entrevistas a profundidad para el público objetivo:
Objetivos:
Acerca del mercado:
Identificar la hoteles y restaurantes de 4 o 5 estrellas / tenedores que vendan
postres
Conocer la marca de cobertura de chocolate preferida por los hoteles y restaurantes
de 4 o 5 estrellas/ tenedores.
Mapear el volumen de kilos que se demandan mensualmente en este nicho de
mercado
Acerca del producto:
Identificar las características más valoradas de nuestra propuesta de valor por parte
de los hoteles y restaurantes de lujo.
Obtener una calificación por cada atributo del producto
Validar la intención de compra del posible cliente y recomendaciones acerca de la
presentación del producto.
Recibir retroalimentación de la propuesta de valor.
Preguntas:
1. Cargo del entrevistado ¿Cómo describiría el servicio de su restaurante? ¿Cómo
describiría a sus clientes y sus principales gustos?
2. ¿ Cuál considera usted que son las principales características de su carta
especialmente en cuanto a postres
3. ¿Realizan sus propios postres o los compran hechos?
Si elaboran los postres ellos mismos:
¿Utilizan coberturas de chocolate para la preparación de estos? ¿Cuál es la
cobertura que compra?
¿Qué condiciones de compra le ofrece su proveedor? (En cuanto a calidad, rapidez,
tiempo de pago, beneficios adicionales, etc)
¿Cuánto tiempo lleva trabajando con su proveedor? Si es nuevo (menos de 6
meses), ¿A qué se debe su cambio? Si lleva más de 6 meses ¿Qué factor determina que
mantenga la relación?
Si no elaboran los postres ellos mismos:
¿Los postres que ofrecen contienen cobertura de chocolate? ¿Cuál es la principal
pastelería que recomendaría como proveedor de postres que contengan chocolate?
¿Qué características tienen los postres de esa pastelería que hace que la elija?
116
¿Sabe usted qué condiciones de compra le ofrece su proveedor de postres? (En
cuanto a calidad, rapidez, tiempo de pago, beneficios adicionales, etc)
¿Cuánto tiempo lleva trabajando con su proveedor? Si es nuevo (menos de 6
meses), ¿A qué se debe su cambio? Si lleva más de 6 meses ¿Qué factor determina que
mantenga la relación?
Se le presenta el brochure, el producto y el modelo de negocio propuesto.
4. Ordene los siguientes atributos por orden de importancia para nuestra cobertura
(siendo 1 lo más importante)
Atributos Cupulate
Aroma
Sabor
% de
Cacao
Textura
Color
Precio
Reputación
5. Considerando todas las características de este producto ¿Qué es lo que usted valora
más?
o Producto nuevo/ exótico
o El producto posee el menor porcentaje de grasas saturadas
o Versatilidad para la preparación de postres
o El trabajo conjunto con la Asociación El Progreso
Si elaboran los postres ellos mismos:
Considerando todas las características de este producto. Por favor indique el rango
que usted consideraría adecuado para el mismo (soles por Kg):
o Entre 120 – 130
o Entre 110 – 119
o Entre 100 – 109
o Entre 90 - 99
¿Cuál es el peso de la presentación de cobertura de chocolate que normalmente
compra? ¿Usaría esta misma presentación para la cobertura que se le ofrece?
¿En qué otra variedad le gustaría encontrar el producto? (Fondant, con leche, de
sabores frutados, etc)
Si no elaboran los postres ellos mismos:
¿Cuánto más estaría dispuesto a pagar por un postre hecho a base de esta
cobertura?
117
¿Cuántos postres hechos utilizando el producto como insumo consideraría ofertar
en su carta en un primer momento?
6. De acuerdo a lo mostrado en el brochure, luego de probar la muestra y conocer su
precio ¿Estaría ud. dispuesto a comprar/ usar nuestra cobertura?
o De todas maneras
o Muy posiblemente
o No estoy seguro
o Posiblemente no
o De ninguna manera
Gracias.
118
ANEXO L: Resultado de estudio de mercado
Estudio hecho a 18 hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/ tenedores para someter a cata AMAZÚ y
conocer la aceptación. Adicionalmente, se consultó a 2 chocolatiers líderes a nivel nacional y 1
jurado del 1°Concurso Nacional de chocolate 2015 con los mismos objetivos
RESTAURANTE/ HOTEL REPRESENTANTE
Westin Hotel & Resort Wilfred Dass- Jefe de cocina
AMAZ Restaurante Mauricio Barbón- Jefe de cocina
Malabar Restaurante Santiago Vidal – Jefe de Cocina
Hotel Belmond Víctor Hernán Castañeda Sánchez- Jefe corporativo de cocina
Fiesta Chiclayo Restaurante Virginia Navarro
Tragaluz Restaurante Johan Madura
Vivaldi Restaurante Leoncio Briceño
Novotel Hotel Demetrio Calcina
La Vista- Marriot Julio Ferrades – Jefe de Cocina
Papachos Junio pasos – Responsable de cocina
El Bosque Gladys Iman Lapache – Jefe de cocina
Mayta Omar Malpardita –Jefe de Cocina
Bombonier Omar Neyra Malache – Jefe de cocina
Hotel 1 No se cuenta con autorización para publicar nombre
Hotel 2 No se cuenta con autorización para publicar nombre
Restaurante 1 No se cuenta con autorización para publicar nombre
Restaurante 2 No se cuenta con autorización para publicar nombre
Restaurante 3 No se cuenta con autorización para publicar nombre
EMPRESA CHOCOLATIER
Dreams of Eva- Primer puesto en Internacional Chocolate Awards 2015 y Primer puesto en 1°Concurso nacional de chocolate 2015
Víctor Antonio Padilla
Cocama- Tercer puesto en 1° Concurso nacional de chocolate 2015
Sebastián Faura
Marañón Chocolate Brian Arthur Horsley, jurado del 1° Concurso nacional de chocolate 2015
119
Anexo L: Resultados del estudio de mercado (continuación)
Matriz consolidada de las 18 entrevistas a hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/ tenedores
Objetivo ¿Qué lo distingue? Innovación Exclusividad Servicio Otros
Conocer las
características
del público
frecuente de
estos
restaurantes
Pregunta 1)
Descripción del servicio del
restaurante
Todos los
entrevistados
ven es esta
característica su
fortaleza
11 de los 18
entrevistados
optaron por
esta opción
Solo 3
seleccionaron
esta respuesta.
El resto da por
esta
característica y
no la considera
distintiva
Procedencia Edad Género Ocasión Preferencias
Descripción de clientes
Nacional y
Extranjera
Mayores de 25
años
Hombres y
mujeres
10
mencionaron
que son
reuniones de
negocios y los 8
restantes
mencionan que
no hay motivo
único
Características
de su cocina
Cuantificar (nro. de postres) Tipo de postres
Pregunta 2) Características de su carta
(postres) Está compuesta por mínimo 8 variedades de postres
Pregunta 3) ¿Realizan sus propios postres o los
compran hechos? Los 18 entrevistados mencionaron que realizan sus propios postres
Caracteristicas
del proveedor
El
restaurante elabora Cobertura que compran (marca y Los restaurantes compran entre 60-80 kg mensuales. Los hoteles entre Las coberturas más compras son Amador, Belcolade
120
(De coberturas
y/o de postres)
sus propios postres kilos mensuales) 100 y 150 kg mensuales de Puratos y Negusa
Calidad Rapidez Pago Otros
Condiciones de compra del
proveedor de coberturas Escogida por los
18
entrevistados
10
mencionaron la
importancia de
las condiciones
de pago
10 mención la
importancia de
cumplir con los
pedidos
(antigüedad del proveedor) Nuevo (menos de 6 meses) Más de 6 meses
Factor de la elección o
mantenimiento del proveedor
Todos llevan más de 6 meses
trabajando con su proveedor
Sin embargo, se debe mencionar que muchas veces
varían de proveedor en búsqueda de calidad
Determinar
atributos y
caracteristicas más
apreciadas del
producto y la
propuesta de
valor.
( 1 es el más importante) Aroma Sabor % de Cacao Textura Color Precio Reputación
Pregunta 4) Atributos del producto (ordenar
por importancia)
En promedio la
ubicación que le
dieron fue
de2.1
En promedio la
ubicación que le
dieron fue de
1.6
En promedio la
ubicación que le
dieron fue de 4
En promedio la
ubicación que le
dieron fue de
2.9
En promedio la
ubicación que le
dieron fue de
4.5
En promedio la
ubicación que le
dieron fue de
6.3
En promedio la
ubicación que le
dieron fue de
6.4
Marcar las dos características más
valoradas
Producto nuevo
exótico - % de grasa Versatilidad
Trabajo con
comunidades Observaciones
Pregunta 5)
Valoración de la propuesta
Los 18
entrevistados
valoraron esta
característica
Dos
entrevistados
seleccionaron
esta
característica
Seis
seleccionaron
esta
característica
Trece
entrevistados
seleccionaron
esta
característica
Cuantificar la
intención de
compra
El
restaurante elabora
sus propios postres
(90-99) (100 -109) (110 - 119) (120-130)
Rango de precios 9 seleccionaron
este rango
9 seleccionaron
este rango
Presentación (tabletas, pastillas, Peso (x Kg, cajas de cuantos gr, ¿Qué presentación les gustó más y cuánto
121
etc) bloques, etc) comprarían?
Presentación y peso que usan y
recomiendan Todos usan pastillas y Tabletas
Los 18 escogieron la presentación de 75% de
concentración. De los 18 , 2 adicionaron la de 84%
de concentración
(Fondant, con leche, frutado, etc)
Otra variedad recomendada
Medir niveles de
interés
De todas
maneras
Muy
posiblemente No estoy seguro
Posiblemente
no
De ninguna
manera
Pregunta 6) Intención de compra 13 5
Chocolatiers
Validar atributos
Seleccionar el
atributo distintivo
Aroma Sabor Textura Color Comentarios
Los 3
entrevistados
Brian Horsley mencionó que el sabor que tiene
refleja todo su origen selvático
122
ANEXO M: Matriz de especialistas
ANEXO M1: Representante de empresa de elaboración de coberturas y tabletas de chocolate gourmet. Theobroma Inversiones.
Objetivo Conocer el mercado de coberturas de
chocolate Conocer las relaciones con sus clientes de coberturas
Confirmación la factibilidad técnica
del desarrollo de coberturas de
cupulate
Data que Buscamos
Nombres de coberturas
con las que
mayormente trabajan
los hoteles y
restaurantes
Características del
mercado Volúmenes de Ventas Tipo de Relación
Proceso de
elaboración Pruebas
Entrevistado Renzo
Yachachin Tunque,
Jefe de operaciones de
Theobroma
Inversiones
(Cacaosuyo/Amador)
Las coberturas más
conocidas son Negusa
y Puratos. Negusa es
un sucedáneo que no
permite percibir el
verdadero sabor del
cacao; sin embargo,
muchos la eligen por el
bajo precio que tiene y
porque a muchos
peruanos les gusta que
el chocolate contenga
más azúcar que cacao.
Puratos, por su lado,
tiene líneas de distinta
que calidad que
Ofrecemos coberturas
de 3 porcentajes de
concentración
distintos porque el
porcentaje de
concentración no es
un factor excluyente
en la compra. Los
clientes les dan
distinto uso por lo que
comprar más de una
de las coberturas que
ofrecemos. Las
ventas en este
mercado son
estacionales siendo
Como empresa trabajamos con
varios restaurantes gourmet como
AMAZ o MALABAR. La
demanda promedio de a cobertura
que les vendemos es de 80 kg
mensuales. En el caso de Hoteles,
la demanda es mayor. Esta es de
120 kg mensuales promedio
Tenemos una relación
cercana con los clientes
top con las que
trabajamos, les ofrecemos
asesoría constante, visitas
a la fábrica, desarrollo de
perfiles especiales para
ellos.
Al ser un
theobroma muy
similar al cacao se
puede tener como
guía el proceso de
elaboración de
chocolate. Sin
embargo, se
realizarán pruebas
para identificar
las posibles
variantes a
considerar. Se
identificó que el
copoazú tiene
menor cantidad de
Se elaboraron 6
perfiles distintos
de coberturas de
cupulate en
colaboración con
las alumnas de
tesis. Realizando
variaciones en
concentración,
temperatura de
tostado, tiempo de
tostado, tiempo de
concado para
obtener cada una
de ellas.
123
dependiendo de esto
permite trabajar con un
buen sabor. Es una de
más antiguas en el
mercado por lo que
muchos ya están
acostumbrados a ella
Julio y Agosto los
mayores meses de
venta (20% aprox) ,
mientras de enero a
abril la venta es super
baja (2% aprox)
ácidos acéticos
que el cacao por
lo que las
actividades de
refinado y
concado pueden
hacerse al mismos
tiempo.
124
Anexo M2: Representantes de Hoteles y Restaurantes
Objetivo
Conocer las condiciones de
trabajo con su cobertura
actual
Conocer las condiciones para evaluar a un nuevo proveedor
Conocer cuáles son las
expectativas de innovación
en el mercado de Hoteles y
Restaurantes a partir de
productos regionales y
exóticos
Confirmación de posibilidad
de uso de las coberturas en
postres. Necesidad de nuevos
productos regionales.
Data que
Buscamos
Nombres de
coberturas con
las que
mayormente
trabajan los
hoteles y
restaurantes
Usos que se les
da a las
coberturas de
chocolate y
kilos de
compra por
cada uso
Descripción de
proceso para trabajar
con un nuevo
proveedor
Características que más valora de un
nuevo proveedor
Mención de
las
actividades
que realiza
para
garantizar la
innovación
en cuanto a
su oferta de
platos con
insumos
nuevos
Comentar la
experiencia que
haya tenido
trabajando con
proveedores de
frutos exóticos
Validar la
aceptación de
las coberturas
AMAZÚ
Qué
condiciones de
compra le
gustaría tener
con
proveedores de
productos
exóticos como
el nuestro
Entrevistado:
Víctor
Hérnan
Castañeda
Sánchez,
Chef
corporativo
de Hoteles
El entrevistado
trabaja con
coberturas
nacionales e
internacionales
gourmet
Se distingue la
compra de
coberturas por
uso de ocasión:
para eventos
generales, para
atención del
restaurante,
Se evalúa que la
empresa proveedora
esté constituida,
cuente con número de
RUC, con registro
sanitario, no tenga
deudas, de plazo de
pago de 30 días,
Se valora la relación calidad-precio, se
compara el producto con otros cinco
que se encuentren en el mercado y se
toma en consideración que el valor del
producto justifique el precio. No
necesariamente se elige el más barato,
sino aquel cuyo valor justifique el
El Chef sale
al mercado a
evaluar
llegada de
nuevos
productos
regionales,
conversa con
El entrevistado
manifiesta su
experiencia
trabajando en
Astrid y
Gastón, la
preferencia por
beneficiar al
El
entrevistado
ha probado el
fruto
copoazú, pero
no ha
probado
coberturas
Se busca
capacidad de
producción,
versatilidad del
producto,
tiempo de pago
de mínimo 30
días,
125
Belmont para servicio a
la habitación,
entre otros se
utiliza una
cobertura
genérica. Para
eventos de
ejecutivos,
internacionales,
o clientes VIP
se utiliza una
cobertura
gourmet
permita realizar una
visita a su centro de
operaciones, tenga
buenas prácticas,
entre otros.
precio. vendedores
de los
mercados
para conocer
más sobre el
insumo,
informa a su
área
logística
quienes se
encargan de
buscar
proveedores
y avisarles
que
necesitan de
un nuevo
producto,
recibe
muestras y
evalúa la
versatilidad.
pequeño
productor como
estrategia para
asegurar
insumos de
calidad y
sostenibilidad
del producto.
Se evita
trabajar con
intermediarios,
las ONGs por
ejemplo no
cumplen con el
abastecimiento
porque hacen
experimentos
sociales y
además porque
la gastronomía
no es su
actividad
principal. Se
valora sobre
todo la
capacidad de
abastecimiento
con la que
cuente el nuevo
proveedor.
hechas a base
del fruto.
Luego de
degustarla
resalta el
sabor cítrico
del producto,
rescata la
versatilidad
que podría
añadir un
sabor como
ese a sus
platillos y la
exclusividad
que tendría su
negocio al ser
uno de los
primeros en
tener este
insumo.
innovación
constante, que
el producto al
ser exótico
cuente con una
historia que les
permita
transmitir a su
público el
trabajo de la
asociación
productora.
Todos los
permisos de
funcionamiento
y un precio que
justifique el
valor del
producto.
El entrevistado
trabaja con
Negusa,
Belcolade y
Carat
Se compran de
30 kg de
cobertura
gourmet y de
50 kilos de
cobertura
genérica. El
precio varía
entre el rango
de S/.100 y
S/.170 soles
dependiendo la
cobertura.
Se prefiere comprar al
mismo productor y no
a intermediarios,
quienes pueden fallar
desabasteciendo a la
empresa o teniendo
un trato injusto con
las comunidades. Las
negociaciones
demoran
aproximadamente 1
mes.
Valoran la oferta de otros productos
junto con el principal, por ejemplo que
no solo le abastezca de cobertura sino
también de aceites y otros productos
que complementen el uso del producto
actual. Así como una asesoría sobre
mejoras del producto.
126
Wilfred Dass
, Jefe de
Cocina de
Westin Hotel
& Resort
El entrevistado
trabaja con
coberturas
Amador de
Theobroma
inversiones
Se distingue la
compra de por
uso. Es decir se
compra más de
una
concentración
de cacao pues
se utilizan en
distintos
postres.
El área logística
evalúa el historial de
la empresa
proveedora. El plazo
de pago es 30 días. Se
busca sostenibilidad
en el abastecimiento y
la calidad de mismo.
Esta debe mantenerse
desde las muestras
que dejan para
probarlas hasta el
pedido que se realiza
Se valora la exclusividad que el
proveedor pueda darle en cuanto al
producto
Si bien hay
una carta fija
por un
periodo de
tiempo, cada
miembro de
la cocina
tiene espacio
a innovar y
probar la
aceptación
del resultado
en el menú -
buffet que se
ofrece
diariamente.
Este
normalmente
se basa en
comida
peruana por
la
preferencia
dl cliente
local.
Se ha trabajado
con frutos
exóticos como
el aguaymanto
que luego de
ser puestos en
buffet y al
observar su
demanda, se
incorporó a la
carta.
Luego de
degustarla la
cobertura de
copoazú, Le
encanta el
sabor, rescata
el aroma
distintivo que
le encuentra,
la textura
cremosa que
identifica. Su
jefa de
postres desea
comprar el
producto.
Además de
solicitar
autorización
para
exponerlo en
una
convención
gastronómica
en la que
participará
representando
al instituto de
cocina en el
que enseña.
Asegurar el
abastecimiento
constante y
sostenible,
Recibir un
producto que
más allá de ser
exótico permita
contar la
historia de su
procedencia.
Un precio de
introducción
por un mes y
30 días de
espera para
realizar el pago
.El precio no es
un factor
determinante si
la calidad lo
justifica.
Prefiere comprar al
mismo productor o
establecer el mayor
nivel de cercanía con
ellos.
Valoran mucho la asesoría que puedan
brindársele del producto sobre todos si
se trata de algo nuevo
127
Anexo M3: Representantes Chocolatiers
Objetivo Conocer el mercado de coberturas de chocolate Obtener feedback del plan de negocios
Confirmación de posibilidad de uso de
las coberturas Amazú en postres.
Necesidad de nuevos productos
regionales.
Data que
Buscamos
Nombres de
coberturas con las
que mayormente
trabajas
Características del mercado Importancia de la idea de
negocio
Validar aceptación de la
cobertura Amazú
Proceso de
elaboración Pruebas
Víctor Antonio
Padilla,
chocolatier de
Dreams of Eva
(Oro en
International
Chocolate Awards
2015 y oro en el
1°Concurso
Nacional del
Chocolate 2015)
El entrevistado
trabaja solo con
coberturas Amador
y en algunas
ocasiones solicita
el desarrollo de un
perfil especial para
él. Esto para
salvaguardar la
calidad de su
producto
El mercado de coberturas de
chocolate es amplio pero
muchas no son de calidad.
Por ejemplo, Negusa se basa
en precio descuidando el
sabor del cacao. Coberturas
como Orquídea y Amaz son
más elaboradas y preservan
el buen sabor del cacao; sin
embargo, aún les falta
trabajar en los sabores
adicionales que transmiten
en la cobertura así como en
el aroma del mismo.
Considera la idea bastante
relevante pues se alinea con
la tendencia europea de
desarrollar productos en base
a otros theobromas. A demás,
lo considera un sabor muy
aprovechable ya que le
otorga una personalidad
especial distinta a la del
chocolate, perfecta para
innovar.
La cobertura de 75% de
concentración fue la elegida
como su favorita. Le
encuentra un sabor a frutos
secos como las nueces o
castañas .Además, mencionó
que quisiera trabajar con la
cobertura en el desarrollo de
nuevos productos para su
portafolio.
Se contó con la
ayuda del
entrevista para
el desarrollo del
proceso de
temperado ,
templado y
moldeado de 4
perfiles
elaborados
El entrevistado sostiene
que la cobertura puede
usarse en bombones,
trufas, tortas y en
general en los postres en
los que se use chocolate.
Sin embargo, cree que
no puede usarse para
elaborar ganaches de
corte. Además, recalca
que esta cobertura no es
un sustituto del
chocolate sino una
alternativa nueva en el
mercado.
128
ANEXO N: Prospección de clientes
129
ANEXO O: Política de venta
POLÍTICA DE VENTA
El presente documento es de uso exclusivo del Jefe Comercial, para una adecuada gestión de ventas
y cuidado de la imagen corporativa.
La política de venta tiene como objetivo:
1. Aumentar el número de clientes.
2. Retener a los clientes actuales.
3. Aumentar el número de kilos pedido por cliente.
4. Contribuir con la imagen corporativa.
Dada la naturaleza del público objetivo es importante que AMAZÚ proyecte profesionalismo,
calidad y cumplimiento a sus clientes al momento de realizar sus transacciones comerciales, ya que
la pérdida de uno solo podría significar la pérdida de hasta tres otros que mantengan relación entre
ellos.
Es por ello que el Jefe Comercial debe esforzarse en mantener una relación cercana con todos los
clientes en especial con aquellos que sean estratégicos para el negocio.
1. Política de ventas para aumentar el número de clientes
El acercamiento a un cliente potencial puede desarrollarse bajo las siguientes modalidades: envío de
e-mail corporativo solicitando una cita visita personal y por recomendación. En ambos casos la
comunicación estará dirigida a los siguientes puestos del Hotel o Restaurante:
Gerente General
Jefe de Cocina
Asistente del Jefe de Cocina
La clasificación anterior se ha realizado en base al poder de decisión sobre la compra de insumos
para los negocios a los que se busca atender. En ese sentido debe respetarse el orden jerárquico
propuesto.
130
a. Envío de e-mail corporativo:
El e-mail deberá ser enviado necesariamente desde el correo corporativo: [email protected] y
deberá contener la siguiente información:
1. Saludo
2. Presentación del Jefe Comercial
3. Breve introducción sobre el producto
4. Resaltar las cualidades del cliente potencial
5. Solicitar una cita
6. Despedida
7. Anexar el brochure
Asimismo, los emails deben ser enviados en el horario de 9am a 5 pm.
b. Visita presencial por recomendación
El Jefe Comercial deberá seguir las siguientes pautas de presentación:
1. Presentarse 15 minutos antes de la hora acordada
2. Usar vestimenta formal
3. Entregar tarjeta corporativa
4. Entregar una muestra de 600 gr de la cobertura al 75%
5. Utilizar un speech de venta adecuado.
6. No tomar más de 20 minutos por visita.
7. Despedida con invitación a visitar el local de operaciones.
8. Acordar fecha de segunda visita para obtención de feedback.
Se requerirán tres visitas del Jefe Comercial a los clientes potenciales para concretar una venta. El
plazo estimado es de dos semanas para la el caso de la obtención de feedback por la muestra dejada
en la primera visita. Y de tres semanas para la conseguir una intención de compra.
La entrega del producto la realizará el Jefe Comercial a la fecha que el cliente lo haya solicitado en
la intención de compra, adicionalmente se darán hasta 30 días adicionales de pago. Las horas de
reparto del producto se serán durante las horas laborables del Jefe Comercial que va desde las 9am
hasta las 6pm.
Se solicitará la firma de un cargo al momento de la entrega indicando la fecha de pago y cuenta de
abono.
131
2. Política para retener a los clientes recurrentes.
Dado que la atención de los clientes no será estándar, debido a que cada uno mantiene una política
de inventario distinta, se han establecido pautas que el Jefe Comercial debe asegurarse de cumplir
para no fallar en la entrega del producto. De esta forma se logrará asociar un buen servicio y calidad
del producto con la marca lo que a su vez tendrá un impacto positivo en el aumento de pedido en
número de kilos y en la imagen corporativa.
El acercamiento a un cliente recurrente varía con el de uno nuevo porque ya se ha identificado al
contacto que tendrá la decisión de compra, de igual forma se plantea que el Jefe Comercial
mantenga un contacto constaste tanto con el Jefe de Cocina como con el Gerente General.
La comunicación con el contacto dentro de los restaurantes y hoteles debe realizarse por los
siguientes canales
1. Vía telefónica
2. Vía e-mail
3. Vía vista presencial
Cada que sea necesario transmitir una nueva información, recibir la solicitud de un nuevo pedido,
recibir alguna consulta o inquietud y darle seguimiento al consumo del producto.
El uso de vía telefónica debe ser mediante el uso del teléfono corporativo (local de operaciones) o el
del celular brindado por la empresa, nunca el número personal de Jefe Comercial o de cualquier
otro miembro de la organización ya que podría causar confusión en cuanto a dónde dirigirse para
realizar alguna consulta o pedido. Las llamadas al local se atenderán en horario de oficina mientras
que el del celular a cualquier hora.
El uso del e-mail con los clientes deber ser siempre el corporativo y nunca el personal siguiendo los
estándares de presentación tales como: utilizar el logo de la empresa como firma, con información
breve y concisa, siempre con cordialidad y con rapidez de respuesta.
Las vistas presenciales serán acordadas semestralmente e individualmente con cada cliente,
dependiendo de su disponibilidad, al menos 15 días antes de la fecha tentativa. Cada visita incluye
una muestra de 600gr para explicar novedades del producto, entre otros.
Asimismo, el Jefe Comercial estará a cargo junto con el Administrador de alimentar la base de
datos de los clientes estratégicos y no estratégicos de la empresa. Considerando información de
132
contacto, cantidad demandada por establecimiento, fechas de entrega (semanal, quincenal, mensual)
anticipación de envío, plazo de días por cobrar, recomendaciones, horarios de envío e información
relevante del sector.
Es indispensable el uso del google calendar para evitar incumplimientos en entregas y visitas.
En cuanto a la capacidad de producción y entrega del producto con los clientes estratégicos, se tiene
una capacidad de respuesta ante un pedido de medio día, dentro del horario de oficina, ya que la
acción del tableteado demora cinco horas, siempre y cuando se trate de un caso excepcional.
La atención regular de pedido se realizará con al menos 24 horas de anticipación ya que es
necesario realizar controles de calidad antes de hacer el envío del producto.
En el caso del pago se manejará la misma política que con los clientes nuevos, hasta 30 días de
cuentas por cobrar. El horario de envío dependerá de cada cliente.
De no cumplirse alguna de las políticas mencionadas en el presente documento, se realizará una
llamada de atención, de ser reincidente la sanción podría conllevar a la anulación de la comisión.
133
ANEXO P: Tipos de cobertura en tabletas de 100 gr
75%
75%
84%
84%
134
ANEXO Q: Diseño de empaque de muestras de 600 gr
135
ANEXO R: Brochure informativo sobre Amazú
136
ANEXO S: Test de logotipo
Estimado Chef,
Luego de haber revisado el brochure sobre las coberturas AMAZÚ, le presentamos el
siguiente test para conocer su opinión sobre las diversas alternativas de logo para el
producto.
¡Muchas Gracias!
Instrucciones:
Por favor marque del 1 al 2 las dos opciones que más le agrade, siendo 1 la que
más le guste y 2 la segunda que más le guste.
Describa lo que más le gusta de las opciones marcadas.
LOGOTIPO 1: LOGOTIPO 2: LOGOTIPO 3:
84%
83%
137
LOGOTIPO 4: LOGOTIPO 5: LOGOTIPO 6:
138
ANEXO T: Manual básico de identidad corporativa
MANUAL BÁSICO DE IDENTIDAD CORPORATIVA
Cada organización debe definir su propia identidad corporativa ya que de ella depende el
desarrollo de una imagen corporativa poderosa que la diferencie de sus competidores y que
atraiga a su público objetivo (BAÑOS & RODRIGUEZ, 2012, p. 44)
En ese sentido la imagen corporativa, al igual que la marca, están en la mente del público objetivo
y a ella contribuye toda la comunicación voluntaria e involuntaria de la empresa hacia su público,
como la comunicación de cualquier otra procedencia.
Por lo anterior el presente manual tiene como único propósito el correcto uso y referencia de
dicha imagen. Cualquier uso indebido o contrario al señalado en el presente manual será
considerado como incorrecto y será desconocido por la empresa.
1. Objetivos
- Construir una imagen corporativa fuerte que refleje la identidad y los valores de la
empresa y de esta forma se contribuya al posicionamiento de la marca en el público
objetivo.
- Proyectar unión, profesionalismo y calidad con nuestros clientes y en espacios públicos y
virtuales en dónde participe la empresa.
- Lograr lazos de pertenencia, respeto y orgullo con todos los socios de la empresa así como
de los stakeholders con un logotipo único que represente la esencia del producto.
2. Logotipo
El logotipo que se presenta a continuación es de uso exclusivo de la empresa AMAZÚPERÚ S.A.C.
139
Fundamentación del Logotipo El logo previamente presentado busca proyectar las siguientes características de la empresa:
producto de origen selvático, natural, saludable, social y medio ambiente responsable, innovador y
de alta calidad.
Adicionalmente al logotipo presentado se ha desarrollado una variante para ser utilizado cuando
el espacio sea más reducido y sea necesario abreviarlo.
Retícula
Se puede observar a continuación la dimensión del logotipo para que éste sea usado
apropiadamente y se mantenga legible al ser utilizado en diversas presentaciones.
140
Color
Se han utilizado los colores morado, blanco y mostaza.
Morado: Elegido en honor al pasado incaico de los
Yanaocas, ya que en el imperio del Inca el morado
era símbolo de alegría, debido a que del mismo
color es la flor de la papa, por lo que se asociaba
con la abundante cosecha. Asimismo, el morado
presenta la verdad, el amor y la pasión.
Dorado: Elegido debido a su relación con el sol y a
la divinidad, la eternidad y la santidad que éste
representa, además de representar el color de la
semilla madura del copoazú y de representar
emprendimiento.
Blanco: Elegido por ser un color positivo que
refleja pureza.
Tipografía
En el caso del logotipo principal la letra utilizada para el Isotipo es Feathergraphy Decoration
Regular en tamaño 26.21pt, en cuando al Isologo se trata de la Times New Romance Regular de
tamaño 4.5pt.
En el caso del logotipo de uso interno la letra utilizada para el Isotipo es Fishfingers en tamaño
39.37pt, en cuando al Isologo se trata de la letra Times New Romance Regular de tamaño 8.26pt.
Variaciones de uso
El logotipo de AMAZÚ puede ser utilizado en las siguientes presentaciones siempre y cuando las
letras sean legibles, tanto la del isotipo como la del isologo; no se alteren las variaciones de
colores ni se modifique el gráfico del copoazú.
141
o Versión en escala de grises:
Usos Incorrectos:
No se aceptará cambiar el color del logotipo, deformarlo o cambiar las dimensiones.
EL LOGOTIPO PODRÁ SER UTILIZADO ÚNICAMENTE BAJO LAS ESPECIFICACIONES ANTERIORMENTE
MENCIONADAS
142
ANEXO U: Página web
143
144
ANEXO V: Proceso de abastecimiento
145
ANEXO W: Costos del flete
146
ANEXO X: Proceso de producción
147
ANEXO Y: Flujograma del proceso de distribución
148
ANEXO Z: Layout
149
ANEXO AA: DAP
1 Cosecha Operativa 60 Cosecha fruta entera
2 Inspeccionar Operativa 30 En zona de clasificación
3 Abrir y despulpar Operativa 60 En despulpadora/ zona de procesamiento
4 Fermentar (1) Operativa 1440 En zona de fermentación
5 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación
6 Fermentar (2) Operativa 1440 En zona de fermentación
7 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación
8 Fermentar (3) Operativa 1440 En zona de fermentación
9 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación
10 Fermentar (4) Operativa 1440 En zona de fermentación
11 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación
12 Fermentar (5) Operativa 1440 En zona de fermentación
13 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación
14 Fermentar (6) Operativa 1440 En zona de fermentación
15 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación
16 Fermentar (7) Operativa 1440 En zona de fermentación
17 Secar Operativa 8640 En zona de secado
18 Prueba de humedad Operativa 5 En zona de secado
19 Almacenar semillas secas Operativa 20 Traslado a almacén
20 Despacho a Lima Operativa 60 Traslado a fábrica
21 Revisión y segregación Operativa 30 En zona de producción
22 Tostado Operativa 180 En zona de producción
23 Descascarado Operativa 40 En zona de producción
24 Molienda Operativa 56 En zona de producción
25 Refinado y Concado Operativa 720 En zona de producción
26 Templado y moldeado Operativa 720 En zona de producción
28 Refrigeración Operativa 30 En zona de producción
29 Empaque Operativa 60 En zona de empaque
20,821 22 3 3 -
20,616 140 65 -
Sub Total (minutos)
Sub total minutos desagregado
D.A.P DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN COBERTURA DE CUPULATE
Proceso: Producción Cobertura por lote de 98kg 3 personas "El Progreso"/Amazú
Paso Actividad TipoTiempo
(minutos)
Flujo
Observaciones
150
ANEXO AB: Régimen Laboral de las Mypes de acuerdo a la SUNAT11
11 http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html
151
ANEXO AC: Descripción de puestos
Anexo AC1: Descripción de puestos Jefes de operaciones
152
Anexo AC2: Descripción de puestos Asistente Administrativo
153
Anexo AC3: Descripción de puestos Administrador
154
Anexo AC4: Descripción de puestos Jefe Comercial
155
Anexo AC5: Descripción de puestos Operario Parcial
156
Anexo AC6: Descripción de puestos Asistente de operaciones
157
ANEXO AD: Proceso de reclutamiento
158
ANEXO AE: Proceso de selección
159
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas
160
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas (continuación)
161
ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
(En Miles de Soles)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
VENTAS 186 243 310 399 485 599 646 694 744 796
Cobertura 177 232 295 380 462 570 615 661 709 759
Otros ingresos 9 12 15 19 23 29 31 33 35 38
COSTO DE VENTAS 65 74 89 107 131 155 163 178 186 195
Costo Directo 40 48 63 80 104 127 135 148 157 165
Remuneraciones 13 13 17 22 33 41 41 48 49 50
Insumos y materiales 27 36 45 58 70 87 93 100 107 115
Costo Indirecto 25 26 26 27 27 28 29 29 30 30
162
Alquileres fábrica Lima 23 23 24 24 25 25 26 26 27 27
Mantenimiento Local (soles mes) 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
Seguros (soles mes) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA 0 121 169 221 292 354 444 483 517 558 601
163
ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas (continuación)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
GASTOS ADMINISTRACIÓN Y VENTAS 0 128 133 132 131 138 145 151 149 152 155
Remuneraciones
113 117 116 114 121 127 133 131 134 136
Vigilancia y limpieza
5 5 5 5 5 5 5 6 6 6
Servicios Básicos
6 6 6 6 6 7 7 7 7 7
Viáticos de viaje
5 5 5 5 5 6 6 6 6 6
Promoción y Publicidad
8 8 8 8 8 8 9 9 9 9
Investigación y desarrollo
2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
Viaticos venta
2 2 3 3 4 4 4 5 5 5
Comisiones
5 5 5 5 5 9 9 10 10 10
PREOPERATIVOS 44
EBITDA -44 -7 36 89 161 216 299 331 368 406 446
164
Depreciación
8 8 8 8 9 9 9 9 7 7
UTILIDAD OPERATIVA -44 -16 28 80 153 208 290 323 359 399 438
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -44 -16 28 80 153 208 290 323 359 399 438
Impuesto a la Renta
3 4 5 6 7 87 97 108 120 132
UTILIDAD NETA -44 -19 24 75 147 200 203 226 251 279 307
165
ANEXO AH: Flujo de caja
FLUJO DE CAJA
(En Miles de Soles)
DESCRIPCION Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
UTILIDAD NETA -44 -19 24 75 147 200 203 226 251 279 307
(+) depreciacion
8 8 8 8 9 9 9 9 7 7
Variación Capital de Trabajo -22 -21 -14 -13 -16 -15 13 30 -36 -4 -4
FLUJO OPERATIVO -66 -31 19 71 139 194 224 264 224 283 310
INVERSIONES AF -89 0 -1 -1 -1 -6 0 -1 0 -1 0
VALOR RESIDUAL
0 0 0 0 0 0 0 0 0 2689
166
FLUJO ECONOMICO -155 -31 17 70 138 188 224 263 224 282 2999
Tasa de descuento 12%
factor de descuento 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3
FLUJO DESCONTADO -155 -28 14 50 89 109 116 123 93 105 1006
167
ANEXO AI: Modelo financiero
Ver en CD “Modelo Financiero Amazú”
168
ANEXO AJ: Análisis PESTA y 5 Fuerzas de Porter
ANÁLISIS EXTERNO
El objetivo de realizar un análisis externo es reconocerse como parte de un mundo de
organizaciones que interactúan entre ellas y que pueden generarse impactos directos e indirectos. Se
busca evaluar las tendencias y hechos que podrían tener algún tipo de impacto en la empresa,
identificar las oportunidades y amenazas claves para poder aprovecharlas y gestionarlas y generar
una cultura de aprendizaje continuo al interior de la organización a partir de experiencias externas.
Para esto, se utilizarán tres herramientas claves: el análisis PESTA que evalúa el entorno
indirecto, las cinco fuerzas de Porter para el entorno directo. Finalmente, se concluirá el capítulo
con inputs claros para formular, ajustar y diseñar estrategias de negocio.
MACRO TENDENCIAS
Fuente: Elaboración propia
169
Análisis PESTA
Factores Político
La legislación peruana ha establecido una ley que promueve la inversión en la Amazonía
peruana. Esta es la Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía (Ley n° 27037) la cual tiene
como objeto “promover el desarrollo sostenible e integral de la Amazonía, estableciendo las
condiciones para la inversión pública y la promoción de la inversión privada” (Congreso de la
República del Perú, 1998, p. 2) En el 2009, el pleno del congreso aprobó prorrogar esta ley hasta el
31 de diciembre del 2015.
El beneficio de esta ley se encuentra en que los contribuyente ubicados en la Amazonía
“que desarrollen principalmente actividades agrarias y/o de transformación o procesamiento de
productos calificados como cultivo nativo y/o alternativo en dicho ámbito, estarán exonerados del
Impuesto a la Renta.” (Congreso de la República del Perú, 1998, p. 7) Los cultivos considerados
dentro de cultivo nativo se encuentran, el taperibá y el camu camu. El copoazú no se encuentra en
esta lista de cultivo por lo que no accede a este beneficio.
Por otro lado, en la ley está estipulado que el Estado debe invertir en esta zona tanto en
infraestructura como en servicios básicos. En cuanto a la infraestructura, el Estado debe invertir en
corredores viales de penetración a la Selva, así como en obras de mejoramiento de la infraestructura
portuaria. (Congreso de la República del Perú, 1998).
Asimismo, desde marzo del 2014 los Decretos 015-2013-EM y 006-2014-EM publicados en
el diario El Peruano establecen un sistema de cuotas de combustible en zonas geográficas sujetas al
régimen especial. Esto se debe a que la gasolina y el petróleo son considerados insumos para el
narcotráfico y la minería ilegal. Esta última es un actividad que durante los años 2011-2013
(P21:22013) incrementó considerablemente en Madre de Dios pero que luego de dejar efectos
desérticos en las tierras de cultivo está siendo rechazada por gran parte de los pobladores.
En cuanto a los permisos necesarios para trabajar con alimentos, la Dirección General de
Salud Ambiental es la que otorga el Certificado de Registro Sanitario de Alimentos y Bebidas
industrializados y la Habilitación Sanitaria de Establecimientos de Fabricación de Alimentos y
Bebidas. Así mismo, las personas que trabajen en el proceso de transformación del producto deben
estar registradas por medio del carné de salud, el cual certifica la salud e higiene del portador del
carné. (Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), s/f)
170
Factor Económico
En el contexto mundial actual, mientras que la Reserva Federal estadounidense (FED)
concluyó su programa de estímulos, el Banco Central Europeo (BCE) y el Banco de Japón (BOJ) se
encuentran en sus etapas iniciales de programas de estímulos cuantitativos en un entorno de
crecimiento mundial bastante flojo (Lopez - Doriga, 2015). Es así como durante el último año el
dólar estadounidense se ha venido apreciando frente a la gran mayoría de monedas a nivel global, lo
que en el caso peruano ha sido de aproximadamente 11.5% en los últimos 12 meses (Diario
Gestiòn, 2015)
De esta forma, la volatilidad del tipo de cambio USDPEN en el último año ha estado
influida por el entorno macroeconómico relacionado con las perspectivas de la política monetaria de
la FED y del mercado laboral estadounidense. Sin embargo, la debilidad del crecimiento económico
(0.2%) y del mercado laboral estadounidense del primer trimestre del año sugiere que un
incremento de la tasa de interés de la FED se eleve en la próxima reunión de Setiembre sea poco
probable. (Diario Gestiòn, 2015)
Durante el primer trimestre del 2015 la balanza comercial peruana se vio afectada por una
caída de los precios de los productos tradicionales y por un menor volumen de exportación debido a
la caída de la producción. Sin embargo, frente a las presiones del alza de tipo de cambio el Banco
Central de Reserva del Perú (BCRP) ha primado sus intervenciones para frenar la depreciación del
nuevo sol frente a una posible reducción de la tasa de referencia para reactivar la economía.
Además, para promover los créditos en soles ha reducido varias veces el encaje en moneda local y
ha dispuesto medidas que inyecten liquidez en la divisa peruana.
Es así que en el contexto peruano actual se encuentra en una etapa de volatilidad financiera
y de expectativas limitadas de crecimiento del PBI. La recuperación de la economía con respecto a
la desaceleración del año pasado se espera que esté influida por los sectores primarios, la inversión
pública y la inversión en infraestructura. (Falen, 2015) Sin embargo, la tasa de crecimiento anual
del 4.2 % esperada por el MEF (Ministerio de economía y finanzas) durante este año podría verse
limitada por los factores macroeconómicos como son la caída de los precios de las materias primas,
la posible alza de la tasa de interés de la FED y la desaceleración económica de China.
Por otro lado, las expectativas de emprendimiento en el Perú continúan en alza pese al
contexto actual. Un reciente sondeo realizado a más de 100 pequeños empresarios de la Cámara de
Comercio de Lima (CCL) reveló que el 65% de los empresarios de la pequeña y mediana empresa
confían en que este año sus ventas se incrementarían con respecto al 2014. Sin embargo, factores
como la informalidad y los sobrecostos laborales son los que más desalientan la creación y el
171
crecimiento de la mediana y pequeña empresa, además del acceso a capital de trabajo. (Diario
Gestión , 2015)
Para el presente plan de negocios, los factores mencionados son importantes por cuanto
vemos que las perspectivas en el corto plazo indican un crecimiento económico menor al esperado
y por tanto, un menor consumo. Sin embargo, los impulsos del BCRP para desdolarizar la economía
podrían influir en las tasas bancarias para dar acceso al capital de trabajo. Además, otro factor
importante es el reconocimiento por parte del estado de la necesidad de apoyo a otros drivers o
motores de la economía ya que dado el contexto actual se tienen que implementar mayores
reformas. Este gobierno ha iniciado algunas de ellas, como el plan de diversificación industrial, el
cual brinda un espacio de oportunidad para el desarrollo de ideas de negocio.
Factores Sociales:
El boom gastronómico que vive nuestro país ha servido como herramienta para mejorar la
imagen del Perú y elevar el autoestima nacional. Definitivamente la gastronomía tiene una función
articuladora, que en adición a lo mencionado, involucra a la agricultura. Esta ha derivado en
desarrollo de la relación cocinero-campesino como una alianza con la pequeña producción que
busca preservar la calidad de los ingredientes, conservando y revalorizando la biodiversidad, uno de
los tesoros aún ocultos del Perú (Asociación peruana de gastronomía, 2013).
De esta forma, se entiende la influencia del boom gastronómico en la revalorización de los
cultivos regionales. De hecho, cada fruto/cultivo que se utilice para la preparación de una entrada,
plato de fondo o postre cobra un valor especial si es peruano y tiene una historia que contar a través
de su cultivo.
Factores Tecnológicos:
En muchos países latinoamericanos se ha ido desarrollando el mercado de chocolates. Sin
embargo, no en todos estos se han desarrollado maquinaria para la producción industrial del mismo.
Países como Chile, Brasil y México son quienes vienen generando tecnología para poder gestionar
un proceso completo de elaboración de chocolates. En Perú, una empresa nacional que viene
esforzándose en eso es IMNSA
Por otro lado, cada vez son más las formas distintas a las maquinarias en las que la
tecnología se vincula con el chocolate. Empresas como TCHO12
pueden fabricar chocolate desde
una app. El CEO de esta y fundador de publicaciones como Wired, Louis Rossetto, contaba con un
12
https://www.tcho.com/
172
pasado estrechamente vinculado a la tecnología lo que le sirvió para revolucionar la manera de
producir chocolate y combinar ambas “ciencias”.
El app desarrollado parte del proceso de fermentación y segmentación del cacao. Los
agricultores suben a la nube los resultados obtenidos luego de estas dos actividades. La nube de
datos conocida como Cropster es una plataforma digital donde son enumerados los detalles como
defectos físicos de los granos de cacao: su sequedad, color o daños causados por hongos, además
de enlistar propiedades cualitativas como el aroma, sabor, acidez, cuerpo y otras 20 características
más.
Factores Ambientales:
Respecto a los factores ambientales a tomar en cuenta, se desarrollarán los dos más
relevantes; primero, la minería ilegal en Madre de Dios y luego, el efecto del fenómeno del niño.
La Minería ilegal es una actividad económica que consiste en la explotación de minerales
metálicos, como el oro, y no metálicos como la arcilla, sin control ni regulación social ni ambiental.
Esta actividad llega a Madre de Dios alrededor de los años 80 bajo el contexto de crisis política,
recesión económica y crisis campo.
El nivel de penetración que ha alcanzado esta actividad es alto y ha generado
consecuencias relevantes como la destrucción de tierras agrícolas aluviales y la calidad del agua.
Las mejores tierras agrícolas en la Amazonía son las aluviales a lo largo de los ríos, y precisamente
en estas zonas también operan diversos tipos de dragas. De hecho, Sidney Novoa, representante de
la Asociación para la conservación de la Cuenca Amazónica, afirma que de febrero a julio del 2015
se deforestó 225 hectáreas (Ampudia, 2015).
Esto va en detrimento de la producción agrícola sostenible. Mientras lo que respecta a la
calidad del agua, la descarga a los cursos de agua de gran cantidad de sólidos en suspensión afecta
la calidad del agua. Incluso en los ríos Puquiri y Caychive los sólidos en suspensión llegan a 50000
ppm partes por millón (Ampudia, 2015).
Sin embargo, algunos cultivos son trabajados con técnicas que no implican el uso de agua.
Uno de ellos es el copoazú que se trabaja bajo la técnica de agricultura del secano, que es aquella en
la que el ser humano no interviene con agua, solo espera la proveniente de la lluvia.
El segundo factor ambiental a considerar es el fenómeno del niño. Este es un cambio en el
sistema océano que contribuye a cambios significativos del clima y que concluye abarcando a la
totalidad del planeta. Se conoce con el nombre de “El Niño”, no solamente a la aparición de
corrientes oceánicas cálidas en la costa de América , sino a la alteración del sistema global océano-
173
atmósfera que se origina en el Océano Pacífico Ecuatorial generalmente en un periodo
comprendido entre diciembre y marzo (Servicio Nacional de meteorología e hidrología del Perú,
2015)
Este fenómeno origina cambios en la circulación atmosférica lo que altera el clima global.
En el caso del territorio peruano, que es un área normalmente seca, se humedece con
precipitaciones intensas que normalmente ocasiona efectos adversos para la agricultura. Sin
embargo, existen cultivos como el copoazú que crece en suelos húmedos y no sufren ningún daño
con la presencia de este fenómeno.´
Análisis 5 fuerzas de Porter
Para realizar una evaluación del entorno directo de AmazúPerú.SAC.se analizará la
situación de la industria en la que se encuentra, producción y comercialización de coberturas
copoazú.
Rivalidad entre los competidores
Actualmente, no existe empresa que se dedique a la producción de coberturas de copoazú
en Perú por lo que se puede concluir que no existe competencia directa.
Poder de Proveedores:
Como se mencionó en el capítulo anterior, se trabajará con la asociación de productores “El
Progreso” quienes nos abastecerán de semillas secas. De hecho, en todo Madre de Dios existe una
gran oferta de productores que cuentan con capacidad de vender semillas. Sin embargo se debe
considerar una pequeña curva de aprendizaje para que trabajen ésta según especificaciones y
calidad demandada.
174
Amenaza de sustitutos:
Actualmente, la única cobertura de un theobroma distinta a la del copoazú es la cobertura de
chocolate. Sin embargo, no se pueden considerar sustitutos para la elaboración de postres pues
tienen aromas y sabores particulares.
Poder de consumidores:
Los consumidores tienen poco poder de negociación porque en cierto grado AMAZÚ es un
producto único. Definitivamente, como empresa siempre se está dispuesto manejar precios con un
porcentaje de negociación con clientes especiales o por volumen de venta.
Amenaza de entrantes:
El desarrollo de coberturas de theobromas distintos al copoazú aún es visto muy a largo
plazo por expertos en el sector. De hecho, se considera que el sabor de estos no amerita el trabajo
que demanda elaborar productos con estos frutos.
En la siguiente tabla se muestra el consolidado de la evaluación numérica de las fuerzas de
Porter. La cual muestra una industria favorable.
175
ANEXO AK: Diapositivas
Ver en CD “Gestión de Ventas y negociación comercial”
176
ANEXO AL: Autorización de uso y publicación de entrevistas
Expertos:
Víctor Padilla
177
Sebastián Faura
178
Brian Horsley
179
Marcel Tamayo
180
Renzo Yachachin
181
Juan Carlos Navarro
182
Restaurantes y Hoteles
Mauricio Barbón- Amaz Restaurante
183
Omar Neyra –Bomboniere Restaurante
184
Santiago Vidal –Malabar Restaurante
185
Victor Castañeda – Belmond Hotel
186
Wilfred Dass – Westin Hotel&Resort
187
Gladys Iman – El Bosque
188
Julio Ferrades – La Vista (Marriot Hotel)
189
Junior Pazos –Papachos Restaurante
190
Leoncio Briceño – Restaurante Vivaldi:
191
Demetrio Calcina –Novotel Hotel
192
Omar Malpartida –Mayta Restaurante
193
Johan Medina- Tragaluz Restaurante
194
Virginia Navarro -Fiesta Chiclayo Gourmet Restaurante