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DEDICATORIA:
Este trabajo está dedicado a todas aquellas personas que se esforzaron incondicionalmente con el deseo de aprender mucho más en el curso de planeamiento estratégico. También está dedicado a la empresa GREYKER, quien es nuestro modelo tomado para la realización de este planeamiento. Cada uno de los integrantes de este grupo de estudiantes deseamos que la información inmersa en este documento permita el desarrollo de esta empresa en el futuro.
Introducción ………………………………………………… Pág.4
Información Inicial: …………………………………………. Pág.5
- Reseña histórica …………………………………. Pág.5- Jerarquía de la organización …………………………. Pág.6
El proceso estratégico: …………………………………………. Pág.
- Características del proceso …………………………. Pág.7- Esquema del proceso …………………………. Pág.8
La Fase Filosófica: …………………………………………. Pág.9
- Análisis competitivo de la industria …………. Pág.9- Análisis de atractividad de GREYKER ………….. Pág.10- La cultura organizacional de empresa GREYKER …. Pág.11,12,13
Profundización de la Fase Filosófica …………………………... Pág.14
- Establecimiento de la misión …………………… Pág.14,15- Establecimiento de la visión …………………… Pág.16,17- Los valores de la empresa GREYKER …………… Pág.17- El código de ética de la empresa GREYKER …… Pág.17
La Fase Analítica: …………………………………………………… Pág.18
- Análisis AMOFHIT de la empresa GREYKER …… Pág.18 – 21- La Matriz de Evaluación de Factores Internos …… Pág.22- Análisis PESTE ………………………………………….. Pág.23 – 49- La Matriz de Evaluación de Factores Externos …… Pág.50- La Matriz de Perfil Competitivo …………………… Pág.51- La Matriz FODA …………………………………… Pág.52, 53
Las Estrategias y las Tácticas …………………………………… Pág.54, 55
Estrategias y Tácticas de acuerdo a las clases …………… Pág.65
Conclusiones y Recomendaciones …………………………… Pág.57
Bibliografía …………………………………………………………… Pág.58
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ste trabajo es el resultado de un estudio cuidadoso de la empresa GREYKER, es el análisis de cada una de sus partes fundamentales las cuales fueron evaluadas por todos lo integrantes del grupo, dando aportes y perspectivas de
los diversos factores claves del éxito identificados en la empresa.E
El planeamiento estratégico aquí desarrollado sirve para poder hacer un análisis de los diversos factores que influyen en una empresa, sean estos externos - factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos – o sean internos – administración y gerencial, marketing y ventas, operaciones y logística, finanzas y contabilidad, recursos humanos, investigación y desarrollo y tecnología – cada una de las variables anteriormente mencionadas corresponden a factores externos e internos respectivamente.
Con la información captada del análisis interno y externo, realizamos el proceso estratégico, en esta etapa del proceso – como en casi todas – es necesaria una participación activa del dueño de la empresa, sus puntos de vista y conocimientos en el campo aclaran nuestro conocimiento en esta industria. Este documento también cuenta con algunas matrices de evaluación cuyo dinamismo nos ayudará a comprender numéricamente las características de la empresa analizada, para la elaboración de estas matrices fue más que necesario el uso del criterio del grupo, fue esencial la colocación de las importancias relativas a los factores claves de éxito de acuerdo a su relevancia.
El proceso estratégico es un documento de vital importancia, toda empresa debe contar con él, durante todo el ciclo se nos indico que sin este documento la empresa no tiene brújula ni timón, no tiene una dirección adecuada en un futuro de largo plazo, sin este documento, la empresa sólo estaría orientado a vivir el momento orientado a actividades de corto plazo y es éste uno de los motivos por los cuales en nuestro país las empresas no consiguen salir de ser simples MYPES, muchas de ellas desaparecen por falta de orientación pues no fijaron en el momento debido lo que querían ser en el futuro, no se trazaron algo en el cual toda el factor humano de la empresa se vea comprometido y es por eso que la falta de planeación se convierte en unos de los motivos mas resaltantes por los cuales nuestras pequeñas empresas fracasan.
Este documento fue hecho de esta forma para poder enfocar de una manera profunda algunos de los aspectos que son más que necesarios saber dentro de un planeamiento estratégico, realmente esperamos que el aporte aquí presentado por todo el grupo pueda ser muy beneficiosos para aquel que decida leer este documento y sobre todo, que sea beneficioso para la empresa a la cual va dirigida el trabajo.
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INFORMACIÓN INCIAL:
RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA: “GREYKER”
BREVE RESEÑA HISTÓRICA:
a Empresa JEANS GREYKER es una persona natural, se inicio con el nombre de JEANS DROOPY como razón social, ésta fue fundada en Julio de 1992, por Hener Salazar Ayora y Mónica Leandro Barrera con R.U.C 10094243306 quienes
optaron por dedicarse a la producción de prendas de niños y niñas, empezando con un capital propio de S/.3000.00. En ese mismo año se compraron 2 máquinas, una máquina plana y una máquina recta, donde comenzaron a trabajar los fundadores y 5 familiares, obteniéndose productos de buena calidad, con diversos modelos y a un buen precio, fueron esos los motivos para que esta empresa surgiera y así tomen la decisión de aperturar 2 tiendas de las cuales una se encuentra ubicada en Gamarra y otra en el Centro de Lima, llegando a obtener 15 máquinas y contar con aproximadamente 25 trabajadores.
L
El objetivo principal de la empresa fue ampliar la diversificación de productos y modelos, tales como la elaboración de prendas en jeans grueso y delgado, en corduroy, en drill tanto en niña como en niño desde la talla 0 hasta la talla8.
La empresa tuvo una importante expansión en el año 1994, donde comenzaron a producir tallas más grandes como de la talla 10 hasta la talla 16 en hombre y mujer, teniendo así más demanda llegando a tener clientes de diversos departamentos del interior del país.
Fue en el año de 1997 donde decidieron cambiar la razón social, a JEANS GREYKER con el motivo de los nombres de sus 2 hijas, todo iba en ascenso hasta que ocurrió el fenómeno del niño, fue ahí donde la empresa comenzó a decaer y acompañado de una mala contabilidad, hicieron totalmente que la empresa quiebre, y que en el año 2004 tomen la decisión de cerrar las tiendas, vender las máquinas y dejar de producir.
Con las pocas máquinas que se quedaron empezaron a hacer servicio para otras empresas, por 2 años, a partir del año 2006 comenzaron de nuevo a producir poco a poco mercadería, empezando de nuevo con un capital propio de s/3000.00 para ser vendida por los propios fundadores en los distintos mercados de Lima, volviendo a recuperar sus clientes.
Fue así que en el 2008 volvieron a aperturar una tienda en Gamarra, un poco más pequeña pero situada en el mismo lugar de antes, fue duro volver a empezar, pero con esfuerzo y una mejor administración de la empresa, llego a surgir.
Es así que en la actualidad se cuenta con 13 máquinas industriales y 18 trabajadores aproximadamente, con una tienda mucho más amplia y contando con las áreas de:
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Nuestra finalidad es la misma con la cual empezamos hace 20 años, tener una buena estabilidad laboral de la empresa que siempre se busca la seguridad y control de los colaboradores de planta de producción, para que así podamos producir lo planeado cada mes y obtener mayores ganancias al finalizar el año.
Pero nuestro objetivo varía de acuerdo a nuestras competencias, como por ejemplo ir mejorando nuestra infraestructura, utilizando las mejores calidades de tela por temporada, siempre se está en busca de un mejor desarrollo empresarial y de acorde con los avances de las nuevas tendencias de marketing y administración de negocios, tenemos que estar en constante implementación de nuevas técnicas que diferencien a nuestra empresa de los demás competidores; que nos lleven a un desarrollo sólido como organización.
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Gerente general
Area de produccion Area de acabado Area de ventas
Area de corte de tela
EL PROCESO ESTRATÉGICO
El proceso estratégico es un conjunto de secuencias de actividades que desarrolla unaorganización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumosel análisis externo e interno, con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán a la organización en la dirección de largo plazo, determinada como objetivosestratégicos.
El procesos es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en todo momentoRequiere de la participación de todas la personas clave dentro de la organización que tenga un conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores, de la demanda y sientan además la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organización.
La iteración se basa en el permanente monitoreo del entono, de las competencias y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia ya que ello permitirá monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, en la demanda y de esta manera ajustar el proceso manteniéndolo actualizado.
El proceso estratégico da el marco para responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?, ¿Cómo puedo mejorar mi organización?, ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?, ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?, ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
El proceso estratégico se convierte en la actividad más importante u fundamental del gerente quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en él la responsabilidades desarrollarlo y administrarlo.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO:
El proceso estratégico puede tener las siguientes características:
Por la naturaleza del proceso deberá ser interactivo e interactivo:a) Interactivo.- Por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las
personas clave de la organización.b) Iterativo.- Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de
acuerdo con loas diferencias observadas (realimentado) pro los sistemas de alerta temprana.
Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberán hacer, cuando sean pertinentes, análisis de:
a) Sensibilidad.- Al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organización y sus análisis.
b) Contingencia.- Al considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad de ocurrencias de nuevos eventos que afecten al negocio.
c) Escenario.- Al observar alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la organización. Es conveniente plantear diversos escenarios de acuerdo a la situación.
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FASE FILOSÓFICA
La fase filosófica es la parte inicial de todo proceso estratégico y como tal debe ser profundo para poder identificar algunas variables de naturaleza indispensable en la industria donde la empresa se encuentra inmersa, es por ello que el grupo humano que realizó este trabajo con algunos formatos que contiene una información muy valiosa.
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Se el atribuye a Richard O. Mason haber desarrollado en 1984 la hoja de trabajo, con diez aspectos que miden el nivel de competencia de la industria, dicha información se muestra a continuación:
Como se puede observar en el formato anterior, la industria textil es muy competitiva, además cuenta con un alto porcentaje de crecimiento estimado actual y también para el crecimiento futuro. Incluso la interpretación de este cuadro nos permite decir que toda empresa dentro de la industria textil contará con demasiados competidores, por lo cual los bienes producidos y comercializados son de naturaleza elástica; también estamos hablando de un mercado donde la guerra de precios es crucial para la permanencia de una organización.
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ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en términos reales)
0-3 % ___ 6-9 % ___ 12-15 % ___ 18-21 % ___3-6 % ___ 9-12% ___ 15-18% _x_ > 21 % ___
2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria
Ninguna barrera _ x _ _ _ _ _ _ _ Virtualmente imposible de entrar.
3. Intensidad de la competencia entre empresas
Extremadamente x _ _ _ _ _ _ _ _ Casi nunca competencia.Competitivo
4. Grado de sustitución del producto
Muchos sustitutos _ x _ _ _ _ _ _ _ Ningún sustituto disponible.Disponibles
5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte
Altamente dependiente _ _ _ _ x _ _ _ _ Virtualmente independiente.
6. Poder de negociación de los consumidores
Consumidores establecen _ _ _ _ x _ _ _ _ Productores establecen términos términos.
7. Poder de negociación de los proveedores
Proveedores establecen _ _ _ _ _ _ x_ _ Compradores establecen Términos términos.
8. Grado de sofisticación tecnológico en la industria
Tecnología de alto nivel _ x _ _ _ _ _ _ Tecnología muy baja.
9. Régimen de innovación en la industria
Innovación rápida _ _ _ x _ _ _ Casi ninguna innovación.
10. Nivel de capacidad gerencial
Muchos gerentes _ _ x _ _ _ _ _ _ Muy pocos gerentes capaces.Muy capaces
Rowe en el año 1994, realizó otro formato de trabajo pero esta vez formulado para evaluar el posicionamiento de la empresa en la industria textil y es a partir de este formato que evaluaremos cuál es el posicionamiento de la empresa GREYKER:
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA EMPRESA GREYKER
FACTOR IMPULSOR PUNTAJE
1.Potencial de crecimiento
2.Diversidad del mercado
3.Rentabilidad
4.Vulnerabilidad
5.Concentracion
6.Ventas
7.Especializacion
8.Identificacion de marca
9.Distribucion
10.Politica de precios
11.Posicion en costos
12.Servicios
13.Tecnologia
14.Integracion
15.Facilidad de entrada y salida
Aumentando o disminuyendo.
Numero de mercados atendidos.
Aumentando, estable, de crecimiento.
Competidores, inflación.
Numero de jugadores.
Cíclicas, continuas.
Enfoque, diferenciación, único.
Facilidad.
Canales, soporte requerido.
Efectos de aprendizaje ,elasticidad, normas de la industria
Competitivo, bajo costo, alto costo.
Oportunidad,confiabilidad,garantías
Liderazgo, ser únicos.
Vertical, horizontal, facilidad de control.
Barreras
7
3
5
4
-10
6
1
-7
5-
10
10
10
6-
10
10
Como se puede observar, cada factor tiene un impulsor que lo condiciona y también cada factor cuenta con un determinado puntaje. De acuerdo a Rowe, si la sumatoria del puntaje total es de 150 significa que la empresa esta posicionada estupendamente, si el puntaje estuviera entre 75 y 120 significa que la empresa está posicionada dentro de los estándares promedios, pero si el puntaje fuera menor de 75, ello indicaría la necesidad de considerar un reposicionamiento de la organización en la industria.
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Como se puede observar, al empresa GREYKER cuenta con 105 puntos lo cual significa que esta posicionada dentro de los estándares establecidos, el hecho de que esté dentro del promedio general no significa que no se deba hacer nada para aumentar la atractividad del negocio, muy al contrario, debemos de mejorar aquellos factores cuyos puntajes son pobres; una buena política de mejoramiento continuo ayudaría mucho en la empresa.
DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA GREYKER.
Warren Bennis estableció que un planeamiento estratégico será viable si la empresa cuenta con un liderazgo muy comprometido y con una cultura organizacional flexible a los cambios, es por ello que de acuerdo a lo establecido por este autor, nos inquietó saber cuál es la cultura organización de la empresa GREYKER. Para conocer tal resultado hemos utilizado el “cuestionario de Likert” donde se verán reflejados diversos aspectos internos de la empresa.
Likert establece que si el análisis arroja unresultado entre 2 y 3, significa que la empresa tiene una cultura aceptable que no será una barrera al cambio y a la implantación de estrategias administrativas modernas. Las culturas con calificativo menor de 2 son reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Es por ello que los resultados invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando mejorarla.
Hay acciones correctivas agresivas como retirar de la organización a personas que subvierten el orden, o que no sólo no les interesa el cambio, sino que lo impiden abierta o indirectamente.
El cuestionario de Likert nos ayuda a evaluar los elementos internos de la empresa, ello corresponde a una auditoría interna, pero lo hemos colocado en la fase filosófica como condición para poder iniciar un trabajo correcto.
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VARIABLES ORGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 41. ¿Qué tanta confianza muestran los subordinados? X 3.2
Ninguna Condescendiente Sustancial Completa
2. ¿Qué tan libre se sienten de hablar con sus superiores X 3.5
sobre el trabajo? No del todo No mucho Bastante libres Complet. libres
3. Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, X 3.5
si son importantes? Rara vez Algunas veces Usualmente Siempre
4. ¿Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas, X 3.3
3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento? 1,2,3, 4, algunas 4, algunas veces5,4 bas. en la
meta
ocasionalmente 4 veces 3 3 y 5puesta como
grupo
5. ¿Dónde se percibe que está la responsabilidad para X 2.5
alcanzar las metas de la organización? Generalmente En el tope y Bastante A todos los
en el tope gerencia media general miembros
6. ¿Cuál es la dirección del flujo de información? X 3.3
Descendente Mayormente Desde abajo y De abajo
descendente desde arriba lateralmente
7. ¿Cómo es aceptada la comunicación descendente? X 3.3
Con recelo Posiblemente Con preocupación Con
con recelo
8. ¿Qué tan precisa es la comunicación ascendente? X 3.3
Generalmente Censurada por Precisión
errada los jefes limitada
9. ¿Qué tan bien los supervisores conocen los problemas X 2.2
que encaran los subordinados? Conocen muy Algunos Bastante bien Muy bienpoco conocimientos
10. ¿Cuál es la interferencia de la interacción? X 3.3Pequeña, siempre
conPequeña,usualme
nteModerada, generalm. Extendido
temor y desconfianza
c/ alguna condescend. amplia confianza
11. ¿Qué tan cooperativo es el grupo de trabajo? X 2.5
Nada Relativamente Moderada Muy
poco
12. ¿A qué nivel generalmente se toman las decisiones? X 1.1
Generalmente Política al tope, Amplia política al A todo lo
en el altocon alguna delegación tope, más delegación
LLIIDDEERRAAZZGGOO
MMOOTTIIVVAACCIIOONN
CCOOMMUUNNIICCAACICIOONN
INTINTERERACACCIOCIONN
INTERPRETACIÓN:
Siguiendo lo indicado en al parte superior podemos decir que la empresa GREYKER cuenta con una cultura organizacional adecuada que se puede adecuar de manera óptica a los cambios producidos en el entorno e intorno; ello también indica que no habrán problemas para poder hacer una planeamiento estratégico ya que la empresa es flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
PROFUNDIZANDO LA FASE FILOSÓFICA:
Tal como se había planteado con anterioridad, era de pensar que la empresa GREYKER aún no contaba con una misión, visión, con valores establecidos y tampoco con un código de ética, es por ello que nos hemos visto en la necesidad de formular las siguientes preguntas – que fueron resueltas con ayuda de los dueños de la empresa – con la finalidad de establecer correctamente la misión y la visión.
Debemos saber también que antes de la elaboración de la misión, visión, el establecimiento de los valores y el código de ética, nos hemos visto en la necesidad de conocer primero la situación de la empresa tanto en el entorno como en el intorno.
ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN:
1. ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?
Los clientes son mayoristas y minoristas, algunos ubicados en provincia. Los minoristas son ciudadanos de a pie que buscan la comodidad de sus bolsillos.
El producto esta destinado a satisfacer las necesidades de consumidores cuya edad está entre 3 y 14 años de edad, es decir, el producto esta destinado para menores de edad.
2. ¿Cuáles son los productos: bienes y servicios que la organización produce?
Los productos más resaltantes de la empresa GREYKER son: los overoles (jeans, drill, taffeta) shorts pantalones (corduroy, jeans, drill), jampears Bermudas
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3. ¿Dónde compite geográficamente la organización?
La empresa compite en el emporio comercial de Gamarra ubicado en el distrito de La Victoria.La galería donde se encuentra ubicada se llama “La Victoria”, su puesto está establecido en el primer piso.
4. ¿Se encuentra la organización con tecnología actualizada?
La maquinaria usada para la producción está relativamente actualizada, se debería implementar sistemas de información y bases de datos que faciliten la obtención de la información.
5. ¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad? ¿Cuál es su solvencia económica?
Se encuentra en una situación de crecimiento debido a un aumento en la cantidad de demanda y una buena especulación de mercado. Su principal solvencia es que cuentan con maquinaria y taller de producción, todo propio.
6.¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización?
La organización carece de una ventaja competitiva, es pero ello que no hay valor adicional que los diferencie de la competencia, este es un aspecto muy importante que cubrir y satisfacer.
7. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales?
Si, como lo pudimos apreciar con los conflictos sociales de la Parada recientemente ocurridos, donde una gresca en dicho mercado influyo negativamente en el Emporio de Gamarra donde miles de delincuentes saquearon muchos puestos de ropas, dejando a muchos de esos propietarios literalmente en al calle.
Luego de haber analizado y examinado cada una de las preguntas anteriores y tomando como referencia la situación actual de la empresa, hemos decidido que la misión del la empresa será:
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Misi ó n
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales, brindando productos innovadores basados en el proceso de la mejora continua que garanticen la confiabilidad y calidad de productos.
ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN
Tal y como se elaboró la misión, a continuación pasaremos a responder a las principales preguntas que nos ayudará a formular la visión de la empresa GREYKER
1. ¿En qué negocio estamos ahora?
El negocio en el que estamos incurriendo corresponde a la producción y comercialización de ropa para niños.
2. ¿En qué modelo de negocio queremos estar?
El modelo de negocio que queremos abarcar es el de la producción y comercialización de ropa para púber y adolescente.
3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
Lo que nuestros clientes buscan es la diversificación de los modelos y también la mejora en la calidad de los productos actuales.
4. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos relacionamos?
Los grupos de interés con los que nos relacionamos, como nuestros proveedores, consideran a “GREYKER” una empresa seria y confiable y esto debido a que son cumplidos con los pagos de la materia prima adquirida.
Con respecto a nuestros clientes, ellos están perciben que se les está brindamos un producto de calidad y a buen precio.
5. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores y proveedores?
Uno de nuestros principales competidores en el futuro será “Miguelito” por el gran reconocimiento adquirido en el mercado.
En el futuro pensamos contar con proveedores que nos brinden materia prima diversa con una adecuada capacidad instalada que satisfaga la demanda de la marca GREYKER.
6. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
Queremos ser la empresa con mayor participación en el emporio comercial de Gamarra y a su vez abarcar nuevos mercados con un producto diferenciado (ventaja competitiva) y de mejor calidad.
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LOS VALORES DE LA EMPRESA GREYKER:
Después de las visitas a la empresa GREYKER y luego de conversar con los dueños de la empresa, nos dimos cuenta de algunos de los valores que actúan como pilares fundamentas, ellos nos ayudarán en un futuro a establecer las políticas de la empresa que actúan como guías de acción administrativa. Entre los principales valores encontramos:
Honestidad. Dar valor a los clientes. Puntualidad. Confianza, amistad. Satisfacción al cliente. Compromiso.
EL CÓDIGO DE ÉTICA DE LA EMPRESA GREYKER
El código de ética certifica la existencia de los valores, es decir, nos daremos cuenta que existen valores si y solo si se cumple con el código de ética, es entonces que establecimos el compromiso de los dueños de esta manera:
Los dueños de la empresa se comprometieron a:
A ser una empresa honestas y con personal comprometido. A ofrecer productos de calidad mediante mejoramiento KAIZEN. A llegar al centro de trabajo a la hora exacta evitando los retrasos. A establecer un clima amical que favorezca la solidaridad entre trabajadores. A trabajar de manera esforzada para beneficios de toda la empresa. A dar a los clientes un buen servicio que exceda sus expectativas.
FASE ANALÍTICA
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Visión:
Ser una de las primeras opciones de compra y preferencia en el mercado de ropa para niños y adolescentes en Lima para el año 2022.
ANALISIS AMOFHIT DE LA EMPRESA GREYKER:
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA(A):
Reputación de la alta gerencia: Al dueño de la empresa se le considera como una persona amical, capaz de entablar conversación de manera tranquila, todos conocen su forma de trabajar y lo exigente que puede ser con el trabajo.
Utilización de sistemas de control gerencial: No se usan ningún tipo de control, el contador es el encargado de llevar toda al información cuantificable de la empresa, y se la comunica al dueño de la empresa, cuentan con una supervisora que se encarga de verificar el horario de entrada y salida de los trabajadores. También verifica que no falte nada en la empresa cuando ellos se retiren, en el posible caso de un robo.
Prácticas del gobierno transparente y responsabilidad social: no hacen ningún tipo de beneficencia social, solo brinda bienestar a través de la mejora de sus productos. Hace unos meses se suscito un problema conla tela brindada por su proveedor pues ésta se despintaba, se vieron en la obligación de exigir la mejora de la tela para el bienestar de la empresa y su clientela.
Capacidad y experiencia en el equipo directivo: no tiene un equipo directivo, el dueño y su esposa son los que toman las decisiones finales, todas las decisiones se toman en la cúpula de la organización.
Estilo de liderazgo usado : El estilo de liderazgo usado tiene una mezcla entre autoritario(en mayor proporción) y el democrático.
MARKETING Y VENTAS (M):
Mix del producto:
Producto: Los productos están elaborados teniendo en cuenta un segmento de mercado de niños entre 3-14 años aproximadamente, todas las prendas son productos estandarizados,coloridos, no cuentan con un valor agregado pues son muy parecidos a cualquier otra prenda elaborada en el emporio de Gamarra, se están implementado procesosdemejora del producto como los diseños.
Precio: los precios dependen de las prendas, por ejemplo, un short para niña oscila entre 13 y 16 soles, teniendo en cuenta que el costo de producción unitaria es de 12 soles. Muchas veces el comprador regatea el precio, es el que muchas veces establece el precio final (vendedor es precio aceptante), también depende mucho de la cantidad que se comprará. Todos los precios de los productos son de mercado.
Plaza: Tiene como aliados estratégicos a algunas pequeñas tiendas a las cuales se les brinda los productos, son aproximadamente 12 tiendas, ellos también los venden.
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Promoción: no hay mayores promociones, solo algunas rebajas en los precios.
Política de precios: Los precios son flexibles, no hay una política de precios determinada en cada uno de los productos, pueden varias las condiciones de compra.
Participación en el mercado:Es mínima, pero en la galería donde se vende la empresa GREYKER es una de las más requeridas por los clientes.
Cantidad y calidad de la línea de productos: La empresa cuenta con una línea de productos amplia, son 32 modelos de prendas cada una de ellas de distintos modelos e hilos de colores. Los productos van desde jeans, shorts hasta faldas. Se tiene la consideración que la competencia cuenta con una menor línea de productos.
Lealtad a la marca: los clientes son diversos, han habido casos donde el cliente se ha retirado del puesto de compras por un tema de preferencias, cuando GREYKER decidía subir el precio de sus productos, los clientes no decidían comprar y se dirigían hacia la competencia. Sin embargo, GREYKER cuentan con 3 clientes de provincias como Huánuco y Chiclayo que compra en fuertes cantidades (40000 soles en mercadería aproximadamente).
Investigación de mercado:No hay una investigación de mercado para poder averiguar las preferencias de los consumidores, solo se toman algunas marcas de ropaque tienen modelos vanguardistas y se aplica un incipiente benchmarking (Se trata de captar lo mejor de la marca de referencia).
OPERACIONES Y LOGÍSTICA (O):
Costo de fabricación: En cuanto a la materia prima (MP), se compran rollos de tela cuyo costo es de 12.50 solesel metro, sin embargo existen rollos cuyo costo por metro es de 15 soles. Los materiales indirectos (MI) como los hilos, los compran a un precio de 6.50 soles cada cono, sin embargo, existen hilos más caros cuyo precio es de 13.50 soles, el más barato es de 6.00 soles, las etiquetas que acompañan las prendas tienen un costo de 30 soles el millar. En cuanto a la mano de obra directa (MOD), algunos trabajadores tienen mucha experiencia y otros no, pero en el proceso de trabajo van aprendiendo, todos son mayores de edad. La remuneración es al destajo y se paga:
Por Jeans: 1.80 solesc/u, Shorts: 1.50 soles c/u, overol: 2.00 soles c/u, y bermudas 1.90 soles c/u.
El horario de trabajo es de 8:00 am – 8:00 pm y de 10:00 am – 8:00pm, si algunos desean pueden trabajar más horas, todas remuneradas. Los pagos son aproximadamente de 300 a 400 soles semanales, dependiendo del nivel de producción.
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Suministro de materiales directos e indirectos: Las 2 empresas que proveen de tela se llaman Textil Alexandra y la otra empresa se llamaIntertextil, siendo esta última la principal proveedora en 3 años. Los hilos se compran en lugares indistintos. Se compra en dichos proveedores (Textil Alexandra e Intertextil) debido a que dan facilidades de pago, la tela es de buena calidad. Se compran 2000 metros cada dos meses y 10 conos de hilos cada semana.
Capacidad de producción: se producen aproximadamente1000 prendas semanales, entre jeans, faldas, etc.
Seguridad e higiene laboral: El centro de trabajo cuenta con una buena iluminación, los espacios entre las máquinas son adecuadamente establecidas, las sillas no son tan sofisticadas y amobladas, deberían de mejorar en ese aspecto puesto que algunos trabajadores se aquejan de dolores de espalda baja típicos del trabajo y la incomodidad del mueble.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):
Acceso a fuentes de capital de corto plazo:El negocio comenzó con un préstamo familiar, no fue financiado por el banco, la empresa al principio estuvo al nombre del esposo, pero debido a que el contador hizo una mala declaración en el pago de los impuestos, la SUNATlos castigó con una multa de 8000 dólares, de los cuales se han pagado 4000 dólares, la deuda se congeló pues se llegó a un buen término con dicha entidad tributaria, ahora el monto restante se está pagando por partes, se estima que la deuda se podrá terminar de pagar en 2 años. Es por eso que la empresa que estuvo al nombre del dueño (que se encontraba en INFOCORP) tuvo que cambiar de nombre y de propietario (siendo su esposa la actual propietaria y la empresa pasó a llamarse GREYKER – éste es el nombre actual). La dueña, con RUC: 10094243306,muestra el deseo de obtener algún financiamiento por alguna entidad del sistema financiero, pues actualmente, la empresa GREYKER se encuentra al día con el pago de los impuestos
Productos al crédito:Sí se brindan productos al crédito, pero ahora se pide un pago adelantado de 30% aproximadamente, lo malo es que no se está aprovechando este sistema de pago pues no se reclama ninguna atribución por el interés de brindar la mercadería al crédito.
RECURSOS HUMANOS (H):
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Selección, capacitación y desarrollo profesional: No hay preferencia en la MOD, puede ser experimentada o inexperta, el mismo dueño se encarga de enseñar a los aprendices las actividades del negocio y la rutina de trabajo.
Algunos de los trabajadores solo tiene secundaria completa y solo hay un persona que estudia contabilidad.
Nivel de remuneración y beneficios: Las remuneraciones son al destajo, pero a los trabajadores se les brinda incentivos monetarios semanales, un pago extra por una mejor producción. Para sus respectivos cumpleaños se les da permiso para que salgan más temprano, se les da agasajos y tanto en fiestas patrias como en navidad se les da un beneficio dinerario incluyendo panetón.
Calidad del clima laboral:Es un clima amical, todos se tienen confianza, hacen deporte todos miércoles (juegan fútbol). Se celebran los cumpleaños de cada uno de ellos, se les da agasajos.
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I):
Llevan un control incipiente, tienen un empleado que cumple las funciones de supervisor, anota la entrada y la salida de los trabajadores. La empresa lleva todos los libros contables (excepto el de planillas) motivo por los cuales esta presentando problemas, el contador debe de regular el manejo de las planillas.
TECNOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T):
Tecnología de punta en productos y procesos: Cuando el negocio comenzó utilizaron 4 máquinas de las cuales solo quedan 3. Actualmente tiene 13 máquinas (que no son electrónicas).
El mantenimiento de las máquinas se hacen cada año, algunas se arreglan previniendo su deterioro. Una máquina nueva - como las que se está usando actualmente en la empres GREYKER - tiene un precio de 2000 dólares y una usada 1000 dólares. Una máquina eléctrica cuesta 3000 dólares y son con estas últimas con las cuales se pueden hacer estupendas prendas.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 20
La matriz de evaluación de factores internos permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio. Y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y pro otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
El procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1) Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evaluación interna. Use entre 10 y 20 factoresinternos en total que incluyen tanto fortalezas como debilidades.
Asignarle una importancia relativa a cada uno de los factores, cuya sumatoria debe ser 1.
2) Asignar un valor de 1 – 4 cada factor: 4: Fortaleza mayor. 3: Fortaleza menor. 2: Debilidad menor. 1: Debilidad mayor.
Si la sumatoria de los ponderados tiene un valor de 4, significa que la respuesta de la empresa ante las fortalezas (maximización) es estupenda y que su respuesta ante las amenazas (mejoramiento) son óptimas, si el ponderado es de 2.5 significa que la respuesta es promedio y si el ponderado es de 1 significa que la respuesta es muy pobre.
Con la información antes mostrada, pasaremos a observar la matriz MEFI de al empresa GREYKER.
Matriz EFI de la empresa GREYKERFactores Claves del Éxito (FCE) Pes
oValo
rPonderació
nFortalezas1) El know - how de la producción de prendas. 0,11 3 0,332) El adecuado nivel de satisfacción del cliente. 0,10 4 0,403) Menor costo de MOD. 0,05 3 0,154) Reputación de la alta dirección. 0,10 3 0,305) Capacidad de producción. 0,11 3 0,33
0,47 1,51Debilidades1) No contar con una imagen posicionada. 0,10 2 0,202) Falta de desarrollo tecnológico. 0,10 3 0,303) Red de ventas y canales de distribución 0,08 2 0,164) Selección, capacitación del personal 0,10 2 0,205) Investigación y desarrollo en productos. 0,10 2 0,205) Flexibilidad de precios de los productos. 0,05 3 0,15
0,53 1,21TOTAL 1 2,72
INTERPRETACIÓN:
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 21
El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluación interna es promedio. En esta evaluación se puede ver que existen muchos factores cuyo valor es 2, esos valores deben mejorarse para que fortalezas (3 o 4), para ello se establecen diversas estrategias y tácticas que serán formuladas más adelante.
ANALISIS PESTE (Aspectos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológicos).
VARIABLES POLÍTICAS
PRINCIPALES SECUNDARIAS
ESTABILIDAD POLÍTICA DEFENSA DE LA LIBRE COMPETENCIA
El Perú ha hecho grandes avances en
la estabilidad de la macroeconomía y
la política ¿Por qué es importante la
estabilidad macroeconómica y
política? Lo que sucede es que los
negocios no van a invertir a largo
plazo. Si los negocios no confían en la
estabilidad van a ser negocios a corto
plazo para ganar dinero en seis
meses o menos, no van a invertir en
desarrollo, no capacitan a sus
empleados, no invierten en otros
negocios, si hay estabilidad las
empresas van a tomar la perspectiva
a muy corto plazo, se tiene que
alargar el horizonte temporal de los
negocios. La gente tiene que confiar
en que las cosas van a estar iguales
de cierta manera por algún tiempo, se
ha caído en el mal hábito de decir si
tenemos estabilidad política, si
tenemos procesos democráticos pero
si no nos gusta la manera cómo
estamos, cambiamos, esto es muy
peligroso, incluso si se hacen cambios
La industria textil orientada a la
exportación ha mostrado un desarrollo
sostenido en los últimos años, como
consecuencia tanto de las ventajas
competitivas que tiene el Perú como
del acceso libre de aranceles al
mercado de EE.UU. Al respecto, entre
fines del 2002 cuando las
confecciones fueron incluidas dentro
de los beneficios arancelarios de la
Ley de Promoción Comercial Andina y
Erradicación de la Droga (ATPDEA) y
fines del 2007, las exportaciones del
sector textil y confecciones registraron
un crecimiento promedio anual del
21%, convirtiéndose en una de las de
mayor dinamismo dentro del sector no
tradicional.
La evolución positiva estuvo explicada
por un incremento del precio promedio
de exportación (+10.5%) y, en menor
medida, de los volúmenes exportados
(+5.8%), según información del BCR.
En el primer caso, el aumento estuvo
sustentado en las mayores ventas en
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 22
individuales hacia la dirección
correcta; las consecuencias para el
sistema son muy peligrosos, se
requiere de una estabilidad política,
elecciones limpias, reglamentos para
los partidos políticos, también se
necesita un contexto legal de alta
calidad porque si las empresas no
confían en el sistema legal no confían
que sea justo, no invertirán, si los
ciudadanos no confían en su sistema
legal entonces no van a invertir en el
Perú, tenemos que crear un sistema
en el cual las personas confíen
cuando haya conflicto, cuando haya
un problema, este se resuelva de una
manera justa sin distorsión, estas son
las condiciones básicas de una
economía productiva.
el nicho de alto valor agregado, en el
que la competencia de productos
asiáticos es menor. En el segundo,
obedeció a la diversificación de del
ATPDEA hasta el 31 de diciembre del
2008, por lo que las exportaciones de
confecciones peruanas seguirán
gozando del beneficio del 0% de
arancel para su ingreso a EE.UU.
Paralelamente, los principales
exportadores peruanos están
trabajando en la diversificación de sus
mercados de destino, tomando en
consideración el proceso de
desaceleración por el que atraviesa la
economía estadounidense y el
vencimiento en diciembre del 2008 de
las cuotas de exportación impuestas
por EE.UU. a los textiles chinos.
En ese sentido, las empresas locales
tratan de incrementar sus
exportaciones a Europa, mercado en
donde se obtienen también precios
atractivos, pero se enfrenta una fuerte
competencia, tanto de los países
asiáticos como de los productores de
Europa del Este y África.
POLÍTICA MONETARIA PRESUPUESTOS GUBERNAMENTALES
Los hechos sugieren que el impacto de
la política monetaria sobre el sector
textil exportador es ambiguo, pues está
ligado a dos fenómenos opuestos. Por
un lado, la reforma del sistema
financiero ha contribuido a reducir los
costos de financiamiento, ampliar los
tipos de servicios ofrecidos y los
montos de financiamiento,
Es importante considerar también que
otros factores que afectan la oferta de
la industria textil, son el acceso a
fuentes de financiamiento y las
regulaciones del gobierno. En el
primer caso, si no se cuenta con
financiamiento de largo plazo será
muy difícil que las empresas puedan
adquirir maquinaria e infraestructura
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 23
contribuyendo al mejoramiento de la
competitividad del sector. Sin embargo,
la liberalización del sistema financiero
no beneficia a todos de igual manera.
Beneficia sobre todo a las grandes
empresas textiles y de confecciones,
que tienen mejor posición para acceder
a créditos con tasas preferenciales,
permitiendo reducir sus costos y
aumentando su capacidad productiva y
su competitividad. Todavía falta que el
crédito a costos competitivos llegue al
sector de la PYME.
Se espera que el arreglo de la deuda
pública externa con la banca comercial
internacional, la reincorporación del
Perú a la comunidad financiera
mundial, y la reducción del riesgo del
país, faciliten la concertación de estos
créditos y amplíen su cobertura a las
medianas empresas.
Por otro lado, la liberalización financiera
contempló la desaparición de la banca
de fomento, debido a la forma
ineficiente como esta banca asignaba
recursos escasos. Sin embargo, la
banca privada y de segundo piso no ha
logrado suplir la oferta de crédito para
los sectores que antes acudían a la
banca de fomento. Este hecho causó
efectos nocivos sobre el sector agrícola
y sobre el sector de la PYME. En
particular, los bajos niveles de
financiamiento del sector algodonero
motivaron una relativa escasez de esta
materia prima, por lo menos en el
período 1991-1994. La restricción en la
oferta de insumos originó un alza en los
moderna que le permita ser
competitiva internacionalmente.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 24
precios del algodón, y motivó a las
empresas del sector a recurrir a fuentes
externas para conseguir su principal
insumo. Si bien en los años 1995 y
1996 la producción de algodón se
recuperó, el fenómeno El Niño volvió a
golpearla en el año 1997.
Si bien la participación de las
colocaciones de la banca múltiple en el
sector agrícola ha venido mejorando a
partir del año 1994, los montos de
financiamiento todavía están muy por
debajo de los niveles óptimos. La
restricción crediticia que sufre el sector
agrícola (su participación promedio es
2,4 por ciento dentro de las
colocaciones totales, habiendo crecido
en 1997 por efectos del fenómeno El
Niño) contribuye a encarecer el costo
de la materia prima de la industria textil
y de confecciones — rubro que significa
cerca del 40 % del costo total —
afectando la competitividad del sector
textil exportador. Esta restricción,
además, afecta de modo significativo al
sector de la PYME de textiles y, sobre
todo de confecciones, actuando como
un limitante importante en su
desarrollo.
LEGISLACIÓN LABORALDEFENSA DE LA PROPIEDAD
INTELECTUAL
El salario textil estaba conformado por
03 factores:
a. Por la aplicación de un sistema de
reajuste automático de
remuneración por incremento en el
Según los resultados de un reciente
informe técnico preliminar emitido por
el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (Indecopi)
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 25
costo de vida.
b. Por los cálculos salariales que
toman como referencia la base
salarial textil.
c. Por la Prima textil
Esta última se otorgó por primera vez
en el año 1944 en razón de la
asistencia al trabajo.
Esta prima equivale al 10% de la
remuneración percibida por el
trabajador.
El D.S. 014-2012-TR (publicado
29/08/2012) contempla las siguientes
precisiones:
Ámbito de aplicación de la prima
textil
Comprende a todas las empresas,
personas naturales o jurídicas, que
realizan actividades propias de la
industria textil correspondientes a las
clases 1711 y 1712 de la División 17 de
la sección D de la Clasificación
Internacional Industrial Uniforme (CIIU)
Revisión 3.
Monto Considerado
Su monto equivale al diez por ciento
(10%) de la remuneración del
trabajador; y en ningún caso podrá ser
menor al diez por ciento (10%) de la
Remuneración Mínima Vital. La prima
tiene carácter remunerativo y se paga
mensualmente, en función a los días
laborados.
Trabajadores beneficiados
Los trabajadores que realizan labores
propias de la actividad textil (indicado
en Ámbito de la aplicación de la prima
textil), que prestan servicios para los
habría ropa china que ingresa al
mercado peruano con un margen
de dumping de hasta 592%, advirtió
la Sociedad Nacional de Industrias
(SNI).
El Comité Textil de la SIN (Sociedad
Nacional de Industrias) precisó que
ese informe sustentó el inicio de la
investigación que el Indecopi realiza a
la importación de ropa fabricada en
China, que forma parte de una
sistemática práctica de dumping. El
Indecopi buscará determinar el nivel
de daño a la cadena textil, que está
compuesta en un 99% por pequeñas
empresas intensivas en empleo.
Según el documento del Indecopi, hay
prendas como calcetines y accesorios
que ingresan a un precio de US$ 0.20,
chompas a US$ 4.90, blusas a US$
4.80, y si son de punto a US$
2.80, mientras que las prendas de
punto para bebés entran al mercado
peruano a US$ 1.60. Asimismo,
entran pantalones y shorts a US$
5.30, y si son de punto a US$ 2.80,
ropa interior y pijamas a un dólar y si
son de tejidos planos a US$ 0.90.
Hubiera sido un verdadero beneficio si
estos bajos precios no respondieran a
una sistemática práctica de dumping,
y ello se hubiera trasladado al
consumidor peruano.
Lamentablemente no ha sido así.
Para la SNI no es admisible que la
competencia desleal destruya
empresas y le quite al país una opción
de desarrollo sostenible. Sin embargo,
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 26
empleadores que realicen dichas
labores, sean contratados directamente
para el desarrollo de actividades
propias de la industria textil o sean
destacados o desplazados por terceras
empresas para la ejecución de estas
labores.
Entiéndase por trabajador al obrero
textil que realiza labores operativas o
manuales directamente vinculadas con
las actividades de dicho sector.
refiere, la industria no tiene ningún
problema con las importaciones
realizadas en buena ley siempre que
no atenten contra el mercado.
CONTRABANDO RELACIONES CON EL GOBIERNO
Las importaciones textiles de China, la
ropa usada y el contrabando, provocará
en breve el colapso de la industria textil
nacional, especialmente si el gobierno
no hace nada para evitarlo.
Si entran las telas importadas, como lo
están haciendo desde hace mucho
tiempo, y a esto se suman la
importación de prendas de vestir y
todavía encima, el ingreso de ropa
usada, lo que va a colapsar no es sólo
Gamarra en sí, sino la industria
nacional en el ramo textil
Gamarra tiene dos facetas: la
comercialización y la producción. Lo
que va a ocurrir es que los talleres de
confección van a entrar en crisis. Pero
la parte comercial de Gamarra va a
continuar.
El Ministerio de la Producción es la
entidad estatal encargada en general
de los múltiples sectores industriales,
a través del Vice ministerio de
Industria, formula, ejecuta y dirige las
actividades de industrialización,
procesamiento y manufactura velando
por la protección del medio ambiente.
El Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR), Define, dirige,
ejecuta, coordina y supervisa la
política de comercio exterior y de
turismo. Tiene la responsabilidad en
materia de promoción de las
exportaciones y de negociaciones
comerciales internacionales, en
coordinación con los Ministerios de
Relaciones Exteriores y de Economía
y Finanzas y los demás sectores del
Gobierno en el ámbito de sus
respectivas competencias. Asimismo,
está encargado de la regulación del
Comercio Exterior. El titular del sector
dirige las negociaciones comerciales
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 27
internacionales del Estado y está
facultado para suscribir convenios en
el marco de su competencia.
Además de estas instituciones,
existen diferentes entidades que
apoyan el desarrollo del sector textil y
de confecciones tales como la
Comisión para la Promoción de
Exportaciones (PROMPEX) del
MINCETUR, la Agencia de
Promoción de la Inversión Privada
(Pro Inversión) y la Oficina de
Promoción Económica del Ministerio
de Relaciones Exteriores.
INFORMALIDAD
La informalidad avanza en distintos
sectores de la economía peruana,
como el comercio, la industria textil y la
construcción, lo que limita el
crecimiento del país debido a la
millonaria evasión de impuestos. De
acuerdo con estimaciones preliminares,
Perú pierde unos mil 100 millones de
dólares sólo a causa del contrabando
que ingresa de Bolivia y Argentina, en
tanto el país perdería otros dos mil 500
o tres mil millones por evasión de
impuestos en diversos rubros.
La informalidad, sin embargo, es un
fenómeno complejo que conduce a un
equilibrio social "no óptimo", en el que
los actores sociales participantes
(trabajadores, empresas) quedan
desprotegidos en términos de salud y
empleo. Este fenómeno se incrementa
a causa de impuestos laborales y mala
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 28
legislación en seguridad social,
políticas que afectan a sectores más
propensos a optar por la informalidad y
reformas comerciales sin análisis de
impacto en los sectores de menor
productividad.
¿POR QUÉ SER EMPRESA
FORMAL?
Porque tiene la oportunidad de
acceder a este servicio de Exporta
Fácil.
Porque se abre la posibilidad de
vender los productos al mundo.
Porque los productos o mercancías
se hacen conocidos
internacionalmente.
Porque se abre la gran posibilidad
de incrementar el directorio de
buenos clientes.
Porque se puede acceder a mayores
créditos que permiten hacer crecer
el negocio.
¿POR QUÉ NO SER EMPRESA
INFORMAL?
Porque los productos se convierten
en productos ilegales.
Porque hay el riesgo de ser
intervenido.
Porque no podrían acceder a
mejores líneas de crédito.
Porque las posibilidad de
crecimiento sería más lento y
dependerá de la suerte.
Porque tendrían pocas
posibilidades de poderse
mantenerme en el tiempo.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 29
REGULACIONES GUBERNAMENTALES
Desde un punto de vista legal, sin
perjuicio del cumplimiento de las
normas generales para empezar y
conducir un negocio en el Perú, el
sector textil no es un sector regulado.
Con relación a este sector, son
importantes los acuerdos o beneficios
unilaterales que Perú ha logrado de
distintos países o regiones para colocar
sus productos, en particular las
condiciones de exportación que
benefician las exportaciones locales
hacia los Estados Unidos, la Unión
Europea o la Comunidad Andina de
Naciones (CAN).
Respecto a EEUU, la ley ATPDEA de
octubre del 2002, aprobada por el
congreso norteamericano permite la
exportación a EEUU, de mercancías
correspondientes a más de 6000
partidas, libre de aranceles, incluyendo
las confecciones de prendas de vestir.
Sólo en el caso de prendas de vestir
elaboradas con insumos locales se ha
fijado una cuota que se elevará
progresivamente a un equivalente
aproximado de $ 2.000 millones
anuales. La ley ATPDEA implica una
reducción de los costes para los
importadores en el porcentaje del
arancel para cada partida de
confecciones, las cuales fluctúan entre
niveles como el de 32.3% para blusas y
faldas con fibras artificiales, 19.8% para
camisas de algodón o 17% para polos
T-shirts de algodón, como ejemplos.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 30
Dicha ley otorga beneficios a las
confecciones con insumos locales yarn
forward, es decir que se permite la
importación de las materias primas
para la formación local de los hilos. La
ley ATPDEA también permite la
importación desde EEUU, sin pago de
arancel, ni sujetas a ninguna cuota, de
confecciones realizadas en el sistema
de “maquila” (totalmente con insumos
estadounidenses) ni aquellas que
utilizan las fibras de camélidos
sudamericanos, como las renombradas
alpacas y vicuñas, especies cuya
crianza mundial se desarrolla en cerca
del 90% en Perú.
VARIABLES ECONÓMICAS
PRINCIPALES SECUNDARIAS
EVALUACIÓN DEL PBI Y PBI PER
CÁPITA
COMPORTAMIENTO DE LA
DEMANDA DE BIENES Y
SERVICIOS
Primeramente mencionaremos que el PBI
es una medida macroeconómica que
expresa el valor monetario de la producción
de bienes y servicios de un país durante un
período determinado de tiempo
(normalmente, un año). El PBI es usado
como una medida del bienestar material de
una sociedad y es objeto de estudio de
la macroeconomía. Su cálculo se encuadra
dentro de la contabilidad nacional y para
estimarlos existen varios métodos. En la
actualidad el país se encuentra en un
crecimiento sostenido con un PBI que lo
En primera instancia esclareceremos
el término de demanda:
La demanda se define como la
cantidad y calidad de bienes y
servicios que pueden ser
adquiridos en los diferentes precios
del mercado por un consumidor
(demanda individual) o por el
conjunto de consumidores
(demanda total o de mercado), en
un momento determinado. La
demanda es una función
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 31
demuestra y este como indicador de
bienestar social es atractivo para nuevas y
más inversiones en el país, se percibe
estabilidad política gubernamental y esto da
confianza a los empresarios a desarrollar
sus negocios
matemática. Dónde:
Qdp = es la cantidad demandada del bien o servicio.
P = precio del bien o servicio.
I = ingreso del consumidor. G = gustos y preferencias. N = números
de consumidores. Ps = precios de bienes
sustitutos. Pc = precio de bienes
complementarios.
Además, existe una demanda que
siempre es exógena en los
modelos ya que no está
determinada por ninguna
circunstancia estudiada (endógena)
en el modelo, tal es el caso de
productos que son consumidos
indiferentemente a ciertos factores
económicos como lo son las
vacunas que necesariamente
tienen que comprar los Estados por
determinadas leyes o condiciones
sociales.
Hoy en día existe una gran
demanda de bienes y servicios, ya
sea en el ámbito de viviendas,
departamentos y servicios, como
en el sector de turismo, transporte;
que impulsan el desarrollo de
nuevas compañías y que están
hagan inversiones para satisfacer
estas demandas, se presenta la
oportunidad de obtener mejores
ganancias en estos rubros y en
otros, por el crecimiento económico
del país.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 32
EVALUACIÓN DEL PODER ADQUISITIVO
DEL CONSUMIDORFLUCTUACIÓN DE PRECIOS
En economía, un consumidor es una
persona u organización que
demanda bienes o servicios proporcionados
por el productor o el proveedor de bienes o
servicios. Es decir, es un agente económico
con una serie de necesidades y deseos que
cuenta con una renta disponible con la que
puede satisfacer esas necesidades y
deseos a través de los mecanismos de
mercado. En ese sentido se puede hacer
una evaluación de poder adquisitivo de los
consumidores a lo largo del tiempo,
especialmente en los últimos años, ya que
nuestro país se encuentra en superávit y
se ha ido incrementando gradualmente los
sueldos y salarios tanto a nivel privado
como estatal, esto ocasiona que las
familias, personas, empresas puedan tener
una mayor facilidad para adquirir un
producto, no solo para satisfacer
necesidades básicas sino también por el
auge económico necesidades creadas
comprando bienes de lujo o prefiriendo
productos con un mayor valor agregado. La
demanda de bienes y servicios ha crecido,
es por eso que se presenta una buena
oportunidad para las empresas en colocar
sus productos en vitrina.
En economía, la especulación es el
conjunto de
operaciones comerciales o
financieras que tienen por objeto la
obtención de un beneficio económico,
basado en las fluctuaciones de los
precios. Una operación especuladora
no busca disfrutar del bien o servicio,
sino obtener un beneficio de las
fluctuaciones de su precio con base
en la teoría del arbitraje. En sentido
extenso, toda forma de inversión es
especulativa; sin embargo, el término
se suele aplicar a aquella inversión
que no conlleva ninguna clase de
compromiso con la gestión de los
bienes en los que se invierte,
limitándose al movimiento
de capitales (mercado financiero),
habitualmente en el corto o medio
plazo.
La especulación se basa, por tanto,
en la previsión y en la anticipación,
de forma que el especulador
también puede equivocarse si no
prevé correctamente la evolución
de los precios futuros, de forma que
tendrá que vender barato algo que
compró caro. El mercado
especulativo por tanto premia a los
buenos previsores y castiga a los
malos.
TASAS DE INTERÉS PRÁCTICAS MONOPÓLICAS
La tasa de interés (o tipo de interés) es
el porcentaje al que está invertido Un monopolio (del griego monos 'uno'
y polein 'vender') es una situación
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 33
un capital en una unidad de tiempo,
determinando lo que se refiere como "el
precio del dinero en el mercado financiero".
En términos generales, a nivel individual,
la tasa de interés (expresada en
porcentajes) representa un balance entre
el riesgo y la posible ganancia
(oportunidad) de la utilización de una
suma de dinero en una situación y tiempo
determinado. En este sentido, la tasa de
interés es el precio del dinero, el cual se
debe pagar/cobrar por tomarlo
prestado/cederlo en préstamo en una
situación determinada. Por ejemplo, si las
tasas de interés fueran la mismas tanto
para depósitos en bonos del Estado,
cuentas bancarias a largo plazo e
inversiones en un nuevo tipo de industria,
nadie invertiría en acciones o depositaria
en un banco. Tanto la industria como el
banco pueden ir a la bancarrota, un país
no. Por otra parte, el riesgo de la inversión
en una empresa determinada es mayor
que el riesgo de un banco. Sigue
entonces que la tasa de interés será
menor para bonos del Estado que para
depósitos a largo plazo en un banco
privado, la que a su vez será menor que
los posibles intereses ganados en una
inversión industrial.
de privilegio legal o fallo de mercado,
en el cual existe un
productor (monopolista) oferente que
posee un gran poder de mercado y
es el único en una industria dada que
posee un producto, bien,
recurso o servicio determinado y
diferenciado.
Para que exista un monopolio, es
necesario que en dicho mercado no
existan productos sustitutos, es
decir, no existe ningún otro bien
que pueda reemplazar el producto
determinado y, por lo tanto, es la
única alternativa que tiene
el consumidor para comprar. Suele
definirse también como «mercado
en el que sólo hay un vendedor»,
pero dicha definición se
correspondería más con el
concepto de monopolio puro.
El monopolista controla la cantidad
de producción y el precio, aunque
no de manera simultánea, dado
que la elección de la producción o
del precio determinan la posición
que se tiene respecto al otro; vale
decir, el monopolio podría
determinar en primer lugar la tasa
de producción que maximiza sus
ganancias para luego, determinar,
mediante el uso de la curva de
demanda, el precio máximo que
puede cobrarse para vender dicha
producción.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 34
Existen muchos ejemplos en nuestro
país de prácticas monopólicas pero
que con el tiempo se ha vislumbrado
el entrar de nuevos competidores,
este es el caso de telefónica o
actualmente llamada Movistar, que
hace pocos años tenía todo el
mercado nacional, pero ahora con el
ingreso de nuevos competidores
como Claro, se ve con la necesidad
de hacer un reajuste en sus políticas
de precios, atención y servicio al
público, todo esto beneficiando a los
clientes. No solo existen estas
prácticas en el rubro de
telecomunicaciones sino también en
otros productos. Lo que se desea es
eliminar las barreras de entrada de
nuevos competidores y que existe un
mercado donde los que ofrecen los
bienes y/o servicios y los
consumidores, estén satisfechos.
COSTO DE MANO DE OBRAACCESO AL CRÉDITO DEL
SISTEMA FINANCIERO
Se conoce como mano de obra al
esfuerzo físico y mental que se pone al
servicio de la fabricación de un bien. El
concepto también se utiliza para nombrar
al costo de este trabajo (es decir, el precio
que se le paga al trabajador por sus
recursos).
En nuestro país el costo de mano de obra
es muy barata con respecto a los demás
países de la región, esto implica mejores
ganancias para los empresarios, pero a la
En un sentido general, el sistema
financiero (sistema de finanzas) de
un país está formado por el
conjunto de instituciones, medios
y mercados, cuyo fin primordial es
canalizar el ahorro que generan
los prestamistas o unidades de
gasto con superávit, hacia
los prestatarios o unidades de
gasto con déficit. Esta labor de
intermediación es llevada a cabo
por las instituciones que componen
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 35
vez no existe una satisfacción con
respecto a la otra parte en cuestión (los
trabajadores). Pero el nivel salarial se ha
incrementado, por ejemplo el salario
mínimo vital en la actualidad es de S/.750
esto beneficia a los trabajadores , pero no
necesariamente a los que trabajan en
pequeñas empresas ya que muchas de
estas no pueden pagar estos sueldos por
el bajísimo nivel de ventas que tienen,
incluso muchos de estos trabajadores
prefieren trabajar “al destajo”, que es
ganar dependiendo de la cantidad de su
producción y esto muchas veces le resulta
más beneficioso, tanto al trabajador como
al empleado, porque podría ganar más del
salario mínimo, pero tiene una contraparte
que al no estar en planilla se le reducen
beneficios como seguro, AFP . etc. Que
tendrá que ser evaluado por los propios
implicados.
La mano de obra puede clasificarse en
directa o indirecta. La mano de obra
directa es aquella involucrada de forma
directa en la fabricación del producto
terminado. Se trata de un trabajo que
puede asociarse fácilmente al bien en
cuestión. La mano de obra indirecta es lo
que se asocia al producto pero que no
está reflejado en el proceso productivo,
sino en las demás etapas.
el sistema financiero, y se
considera básica para realizar la
transformación de los activos
financieros, denominados
primarios, emitidos por las
unidades inversoras (con el fin de
obtener fondos para aumentar sus
activos reales), en activos
financieros indirectos, más acordes
con las preferencias de los
ahorradores.
El sistema financiero comprende,
tanto los instrumentos o activos
financieros, como
las instituciones o intermediarios y
los mercados financieros: los
intermediarios compran y venden
los activos en los mercados
financieros.
Entre los intermediarios o
instituciones financieras podemos
mencionar: los bancos, las cajas
rurales, las cajas municipales, las
financieras, entre otras que brindan
la posibilidad de poder acceder a
créditos, prestamos de dinero, para
la compra o adquisición de
capitales necesarios para la
implementación de nuevas
organizaciones. Hoy en día se ve
mucha publicidad por parte de
estas instituciones, que ofrecen
sus servicios para el impulso de
pequeños empresarios y el fomento
de nuevos negocios.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 36
COSTO DE MATERIAS PRIMAS
Se conocen como materias primas a la
materia extraída de la naturaleza y que se
transforma para elaborar materiales que
más tarde se convertirán en bienes de
consumo.
Las materias primas que ya han sido
manufacturadas pero todavía no
constituyen definitivamente un bien de
consumo se denominan productos
semielaborados, productos semiacabados
o productos en proceso, o simplemente
materiales.
El Perú es un país que posee un mucha
materia prima en cuanto a recursos
minerales, llámese oro, plata , zinc, y
otros metales, también de mucha materia
prima en cuando a madera, tierras fértiles,
pero con escasez de agua. Lo que se
busca es preservar y prolongar esos
recursos no renovables, cuidar el medio
ambiente, porque estos traen más
beneficios para las personas. La materia
prima en el país es relativamente barata
porque no se importa de otros países,
sino son extraídos de nuestro mismo país.
En cuanto a los precios de las materias
primas o su estimación en el mercado,
estas podrían variar de acuerdo a
cambios globales o sucesos que se estén
presentando que sean ajenos al ámbito
nacional.
RIESGO PAÍS
El riesgo país es el riesgo de una inversión
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 37
económica debido sólo a factores
específicos y comunes a un cierto país.
Puede entenderse como un riesgo
promedio de las inversiones realizadas en
cierto país. Mide en el entorno político,
económico, seguridad pública, etc. (Si hay
alguna guerra, hay seguridad, tipos de
impuestos, etc.)
El riesgo país se entiende que está
relacionado con la eventualidad de que un
estado soberano se vea imposibilitado o
incapacitado de cumplir con sus
obligaciones con algún agente extranjero,
por razones fuera de los riesgos usuales
que surgen de cualquier relación
crediticia.
En esta legislatura, existe una estabilidad
macroeconómica, un adecuado manejo
con responsabilidad social, y con políticas
claras con respecto a nuevas inversiones
y mejora salarial, estos variables
contribuyen a disminuir el riesgo país,
pero pueden existir contingencias no
previstas ya sea por factores externos o
internos que lo perjudiquen.
VARIABLES SOCIALES
PRINCIPALES SECUNDARIOS
TASA DE CRECIMIENTO
POBLACIONALÈTICA Y VALORES
De la industria textil y confecciones
depende alrededor del 17% de la
población económicamente activa del
La Industria de Confecciones Textiles,
está comprometida con el desarrollo del
país, buscando consolidar una imagen
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 38
Perú. Directamente da empleo a más de
180,000 personas (considerando la
cadena textil y de confecciones). Por
encadenamiento del empleo, este
sector, por cada puesto generado crea
otros puestos indirectos en el resto de la
economía llegando a 500,000; en
consecuencia directa e indirectamente
de este sector industrial dependen
alrededor de 680,000 personas (que
equivale a igual número de familias).
mundial de productor de prendas de
vestir de alto valor agregado, en base a
acciones enmarcadas en una conducta
ética:
Confeccionar productos con un
estándar de alto valor agregado,
que cumpla con
las especificaciones y las
necesidades de los clientes.
Generar dentro del sector un ambie
nte de integración entre losdiferente
s eslabones de la cadena textil.
Promover el desarrollo del Sector
Textil Exportador e industrias
conexas, generando de este modo
un efecto multiplicador.
Gestionar el sector con
responsabilidad social y cuidado del
medioambiente.
Resaltar y posicionar la alta calidad
de nuestra materia prima (algodón y
pelos finos) empleada por el sector.
TASA DE DESEMPLEO O SUB
EMPLEORESPONSABILIDAD SOCIAL
El desempleo en Lima cayó a un 6.2%
en el trimestre móvil mayo-julio, 0.8
puntos porcentuales menos que en el
mismo periodo del año anterior, en
medio de un repunte de la economía
local. El número de desocupados en
Lima, que actúa como cifra de
referencia para el país, se redujo en
31,100 personas a 298,700 en el
periodo, precisó el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).En el
Forjar y crear negocios en forma
socialmente responsable buscando
mejorar la calidad de vida de nuestros
trabajadores, sus familias y la comunidad,
generando puestos de trabajo con
condiciones seguras y por encima de
nuestras obligaciones laborales.
Del mismo modo, consideramos un
tema prioritario el cuidado del medio
ambiente e incorporamos, dentro de
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 39
trimestre móvil mayo-julio del año
pasado, la tasa de desempleo fue del
7% de la Población Económicamente
Activa (PEA) en la capital peruana,
según el INEI. La caída en la tasa de
desempleo en Lima se produjo en
medio de un importante crecimiento de
la economía peruana, que en junio se
expandió un 7.07% interanual, la tasa
más alta registrada en los últimos 10
meses.
Además de las confecciones, eslabón
que lidera la cadena, en el sector están
involucradas actividades indispensables
para la industria, como la producción de
algodón, la producción de lana y pelos
finos del sector agropecuario y la de
fibras manufacturadas sintéticas y/o
artificiales en el sector químico, los
cuales son fundamentales en el
desarrollo de la cadena.
Unos 400 mil trabajadores directos, pero
dependen alrededor de 1.5 millones de
familias Esta población genera
anualmente más de US$ 2 mil millones
en divisas y alberga a miles de
pequeñas y microempresas. Es la
generadora de valor agregado y de
empleo formal por excelencia. Con el
agro y las confecciones forman una
cadena de valor promisoria, solo
comparable con la gastronomía). La
mano de obra que absorbe es de
jóvenes y mujeres por la naturaleza de
la misma, por ello es necesario
desarrollar la oferta productiva de dicho
sub sector.
nuestras políticas y procesos, medidas
de prevención y mitigación del impacto
ambiental generado en el desarrollo de
nuestras actividades.
Existen iniciativas como la de ECOALF,
que comercializa la primera generación
de tejidos 100% reciclables y 100%
libres de PVC, con propiedades
técnicas, textura y aspecto de máxima
calidad.
También otras como la de “Conscious”,
de H&M, lanzada en 2010. Entre
algunos de sus principios podemos
encontrar el de “ser respetuosos con el
clima” o “utilizar los recursos de manera
responsable”.
ESTILOS DE VIDA CALIDAD DE VIDA
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 40
Los trabajadores de esta industria textil
se encuentran dentro del régimen laboral
Decreto Ley Nº 22342 Ley de Exportación
No Tradicional, normatividad de carácter
temporal que rige desde 1979, cuyos
artículos 32º, 33º y 34º permiten al
empresariado textil mantener a sus
trabajadores bajo sucesivos contratos de
trabajo temporales de 15 días a 3 o más
meses durante 10, 20 o más años de
vinculación laboral que queda a criterio y
voluntad del empleador.
Esta Ley permite el abuso, precariza la
salud, condición de vida del trabajador,
su familia y de la sociedad, fomenta el
contagio de la TBC, principalmente en
los conos de Lima, que según
estadística registradas se tiene el 50%
de tuberculosos del país se encuentra
concentrada en Lima y Callao,
justamente donde se concentra la
mayor cantidad de empresas textiles, ha
permitido a la gran mayoría empresarial
textil precarizar los salarios de sus
trabajadores siendo los más bajos del
país, permite vulnerar los derechos
constitucionales y fundamentales de los
trabajadores con derecho a una vida
digna vulnera los Tratados de Libre
Comercio, vulnera los Acuerdos Marcos,
vulnera el valor y esencia de la
Democracia, vulnera los Códigos de
Ética y Conducta suscritos por cada
empresa que NO PERMITEN
CONTRATOS A CORTO PLAZO.
En vista del constante contrato temporal
en este sector que favorece al exportador
pero precariza el empleo, se planteó
derogar los artículos 32, 33 y 34 de la Ley
22342, los que precisamente permiten
contratar a personal eventualmente y por
tiempo indefinido, sin derecho a
estabilidad laboral y otros beneficios,
muchos de los trabajadores textiles
laboran bajo este régimen hasta 25 años
por un sueldo "miserable" de S/. 22 al día,
además esta Ley permite el abuso,
precariza la salud, condición de vida del
trabajador, su familia y de la sociedad,
fomenta el contagio de la TBC y con
precarios beneficios laborales. Mediante
el proyecto de ley N° 761/2011-CR se
busca que los trabajadores con más de
cinco años que laboran en dicho régimen
sean considerados empleados a plazo
indeterminado en las empresas que así lo
requieran.
Otros especialistas afirman que la ley
especial para el sector exportador no
tradicional debería ser utilizada solo
para las pequeñas y medianas
empresas (pymes), ya que estas recién
ingresan al mercado exportador. El
referido régimen estaba destinado para
ello: impulsar el surgimiento del sector
exportador.
Ahora las medianas o grandes
empresas ya no pueden usar este
régimen pues tienen mayores
capacidades de venta con respecto a
sus utilidades. Este tipo de contratos
debe restringirse solo a las pymes, ya
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 41
que, como recién empiezan en este
sector, necesitan mano de obra flexible.
VARIABLES TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS
PRINCIPALES SECUNDARIOS
INVERSIÓN
(INVESTIGACIÓN + DESARROLLO)
MEJORAS E INNOVACIONES
TECNOLÓGICAS
Con respecto a las inversiones en el
sector textil y confecciones se han
superado los 1.000 millones de
dólares entre los años 2007 y 2012.
Según Mario Fiocco, presidente del
Comité de Confecciones de la SNI, dijo
que el citado sector engloba a unas
23.400 empresas que representan el
13% de la producción
total manufacturera en el país.
Indicó además que los productores
locales están saliendo de la segunda
crisis global gracias a la diversificación
de sus exportaciones. “Creemos que
estamos tocando fondo en esta
segunda crisis global, gracias a la
diversificación de las exportaciones que
ha tenido mucho éxito en el país”,
refirió.
Con respecto a las innovaciones y
mejoras tecnológicas el Perú no se
queda atrás ya que hay varias
empresas que han adquirido grandes
maquinarias de última tecnología como
las siguientes:
Fibra Corta:Para la elaboración de
hilado de fibra corta.
Flamento Continuo: Cuenta con
maquina moderna de extrusión y
texturizado.
Tejeduría: Cuentan con modernos
telares de tejido plano, a chorro de
aire y agua. De reconocidas
marcas.
Tintorería: Moderna planta y
laboratorio de tintorería que permite
dar una ágil respuesta a los
requerimientos de los clientes.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 42
“Se prevé que Estados Unidos muestre
signos de una leve recuperación, lo que
favorecerá que las grandes empresas
tiendan a recuperarse y comiencen a
adecuarse a los nuevos mercados”
Ahora expresaremos con cifras el
crecimiento, exportación e inversión
referente al sector textil.
Crecimiento de la Industria
Manufacturera a Febrero del 2012:
11.04%
Crecimiento de la Industria Textil a
Febrero del 2012: 20.17%
Exportaciones Textiles a Marzo del
2011: FOB US$ 389´606,019
Importaciones Textiles a Marzo del
2011: CIF US$ 264´598,670
Inversiones Textiles en Maquinarias
y Equipos a Abril del 2011: CIF US$
67´377,889.
Acabado: Incluye ramas y equipos
de acabados como esmeriladores,
decatizadora, calandro, etc.
USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN
AVANCE EN LA CIENCIA DE LOS
MATERIALES
Podemos observar que la mayoría de
pequeñas y medianas empresas que se
encuentran conglomeradas en el
emporio de Gamarra no utilizan
sistemas de información de gerencia ni
otro sistema el cual puedan llevar sus
registros en la computadora.
La mayoría lleva un control total de toda
la empresa a través de libros y
cuadernos, es decir, no se actualizan
con respecto a los programas que ya
existen para un mayor control de la
empresa a través de las computadoras,
esto quiere darnos a entender que
La actividad textil y de confecciones se
encuentra apoyada por múltiples
instituciones públicas y privadas que
buscan ampliar la participación de
productos peruanos en
diferentes mercados del mundo, mejorar
los procesos productivos y desarrollar
redes de proveedores para los
diferentes servicios.
Cabe destacar el rol del Instituto
Peruano del Algodón que presenta
intereses avances respecto de la
mejora genética de algodón de fibra
larga para sembrar en diversos
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 43
existe una resistencia al cambio con
respecto al manejo de las empresas a
través de programas especializados en
los giros del negocio.
territorios peruanos. Asimismo, existen
diversas entidades públicas y privadas
que están apoyando la crianza
adecuada y mejoramiento genético
gradual de las fibras de auquénidos
sudamericanos, así como
el desarrollo de hilos
y mezclas especiales.Entre estas
tenemos:
1. Instituciones Públicas:
2. PROMPEX: Comisión para
la promoción de las exportaciones.
3. CONACS: Consejo Nacional de
Camélidos Sudamericanos.
4. INIA: Instituto Nacional
de Investigación y Extensión
Agraria.
5. MINAG: Ministerio de Agricultura.
6. TEXTILE PERU MARKETPLACE
7. CAMELYDA: Red de Información e
n Camélidos y desarrollo de los
Andes
Instituciones Privadas:
1. ADEX: Asociación de Exportadores
del Perú
2. COMES: Sociedad de Comercio Ext
erior del Perú
3. SIN: Comité Textil
4. IPAC: Instituto Peruano de la
Alpaca Y Camélidos
5. IPA: Instituto Peruano del Algodón.
USO DEL INTERNET
El uso de la Internet ha revolucionado la
industria textil tanto en las grandes
empresas como en las pequeñas
empresas dedicadas a este giro de
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 44
negocio.
La Internet ha facilitado el comercio a
distancia, es decir, gracias a ella se
puede vender prendas al extranjero con
mayor facilidad a través de este medio
contactando en tiempo real con los
compradores.
Otra de las ventajas que ha brindado el
internet al sector textil es la promoción
a través de las redes sociales las cuales
varias empresas las emplean como
medio publicitario para aumentar sus
ventas sin costo alguno.
También no hay que olvidar que gracias
al internet, las empresas cuyo giro es la
textilería están a la vanguardia en
moda, tecnología y calidad en los
productos, por el acceso que les brinda
el internet.
VARIABLES ECOLÓGICAS
PRINCIPALES SECUNDARIAS
MANEJO DE DESPERDICIOS Y
DESECHOS
CONTAMINACIÓN DEL AGUA, AIRE
Y DE LA TIERRA
De los cerca de 20 millones de toneladas
de residuos urbanos que se generan
anualmente en nuestras ciudades más
del 65% puede ser reciclable en nuevos
usos. Los cambios de hábitos, tendentes
al consumo más desaforado, así como el
crecimiento desmedido de los núcleos
urbanos exigen modificar la conducta en
Podemos definir la contaminación como
la alteración desfavorable, deterioro o
degradación del medio, debido a la
introducción de sustancias nocivas o al
aumento exagerado de algunas
sustancias que forman parte del medio.
Y es causado en su mayoría por
diversos procesos productivos que
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 45
la empresa en lo que a residuos se
refiere, estimulando la responsabilidad
de la gerencia con respecto a la
aplicación del sencillo principio de las “3
R’s” como parte de la solución del
problema:
1º REDUCIR, es decir, plantearse
la necesidad real de adquirir un
producto o la manera más racional
de adquirirlo;
2º REUTILIZAR, que no es más
que intentar dar un segundo uso al
objeto del que nos queremos
deshacer,
3º RECICLAR, que es la
conversión del residuo en nueva
materia prima y donde todos
tenemos un peso específico al
tener que separar, según
categorías, los residuos que
generamos para posteriormente
depositarlos en el contenedor
adecuado.
realiza el hombre. Debe existir un
equilibrio entre desarrollo tecnológico,
explosión demográfica y medio
ecológico. Las estadísticas afirman que
él una de las principales fuentes
antropogénicos de contaminación son
los comercios por sus envolturas y
empaques mal manejados, esta
empresa textil debe tener conciencia y
tomar en cuenta un desarrollo ético
social.
CONSERVACIÓN DE ENERGÍA:
Si desconectamos los aparatos eléctricos
que no usamos podemos ahorrar hasta
el 75% de la electricidad que gasta el
taller textil , estos consejos como otros
permiten la conservación de la energía,
el cual es el conjunto de actividades
encaminadas a lograr una utilización
eficiente y equilibrada de los recursos
energéticos, con el fin de reducir o evitar
cualquier desperdicio. La reflexión sobre
cada una de nuestras acciones de
consumo, permite crear una cultura
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 46
basada en la conciencia
social, fundamento principal de un
desarrollo sostenible. ¿Qué busca la
conservación de la energía?:
Disminuir el desperdicio energético
Evitar el acelerado deterioro del
planeta.
Apoyar el desarrollo sostenible
PRESERVACIÓN DE RECURSOS
NATURALES NO RENOVABLES
Conservación, acción de conservar; es
decir, preservar de la alteración. La
conservación de la naturaleza está ligada
al uso sostenible de recursos naturales
agotables como los minerales, se debe
llevar a cabo las siguientes
recomendaciones:
Evitar el despilfarro, o sea, reservar
recursos suficientes para el futuro.
Con demasiada frecuencia, y por la
urgencia de obtener ganancias, no
se planifica un uso prudente de
estos recursos, con una visión
hacia el futuro.
Evitar que su uso tenga
consecuencias negativas para el
medio ambiente, el hombre y otros
recursos. Este aspecto se refiere
esencialmente a evitar la
contaminación ambiental. Con
frecuencia, los impactos sobre el
ambiente y otros recursos
naturales (agua, aire, suelo,
diversidad biológica) son tan
intensos que disminuyen la
rentabilidad a futuro por la
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 47
explotación de los recursos no
renovables.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):
La matriz MEFE permite resumir toda la información: política, económica, social, tecnológica y ecológica del análisis PESTE para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno, las organizaciones deben de responder ante estos factores de manera ofensiva y defensiva.Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
1. Listar entre 10 a 20 factores claves de éxito extraídos del análisis PESTE. Primero anotar las oportunidades y luego las amenazas.
2. Asignar una importancia relativa a cada factor, las oportunidades suelen tener valores más altos. Los pesos de cada factor se determinan con mucho criterio.
3. Asignar calificaciones de 1 a 4 a cada factor clave externo considerando la siguiente escala:
4: La respuesta es superior 3: La respuesta está por encima del promedio
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 48
2: La respuesta es promedio. 1: La respuesta es pobre.
El peso ponderado total más alto que puede obtener una organización es 4 y el más bajo posible es 1. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4 indica que la organización está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado de 1 indica que las estrategias no esta haciendo logrando aprovechar las oportunidades y tampoco se esta haciendo nada para evitar las amenazas.
A Continuación analizaremos la matriz EFE de la empresa GREYKER.
Matriz EFE de la empresa GREYKERFactores Claves del Éxito (FCE) Pes
oValo
rPonderació
nOportunidades
1) Calidad del producto 0,18 3 0,54
2) Crecimiento de la industria que se traduciría en incremento de la demanda 0,11 2 0,22
3) Tecnología alineada al desarrollo textil 0,08 3 0,24
4) Uso de la tecnología de la información 0,10 1 0,10
5) Beneficio a través de un préstamo financiero 0,07 1 0,070,54 1,17
Amenazas1) Inestabilidad política que limita la inversión 0,05 2 0,102) Inestabilidad legal ( Dumping) 0,13 2 0,263) Incremento de competidores 0,15 3 0,454) Falta de apoyo económico del gobierno 0,05 3 0,155) Aparición de conflictos sociales 0,08 3 0,24
0,46 1,20TOTAL 1 2,37INTERPRETACIÓN:
El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluación interna esta por debajo del promedio lo cual es preocupante, ello indica que se deben de realizar una serie de estrategias para mejorar los factores cuyos valores son de 1 y 2. Lo que nos esta indicando el cuadro es que se está haciendo poco o nada para aprovechar las oportunidades el entorno y tampoco se está haciendo algo para evitar las amenazas.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
La matriz de perfil competitivo MPC nos ayuda a identificar a los principales competidores de la empresa GREYKER, sus fortalezas y debilidades con respecto a la posición estratégica de una organización modelo y una organización determinada como muestra. El objetivo de la MPC es saber cómo esta GREYKER con respecto al resto de
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 49
competidores asociados al mismo sector. Con la información obtenida se pasará a formular estrategias.
Matriz de perfil competitivo (MPC) con respecto a la empresa GREYKERGREYKER NANITOS D' CAROL
Factores claves del éxito(FCE)Pes
oValo
r PonderadoValo
r PonderadoValo
r Ponderado1) Participación en el mercado 0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,452) Capacidad financiera 0,09 2 0,18 3 0,27 4 0,363) Calidad del producto 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,394) Ubicación de la empresa 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,125) Calidad del servicio al cliente 0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,446) Capacidad tecnológica 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,217) Competitividad de precios 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,188) Lealtad del cliente 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,329) Alianzas estratégicas 0,05 2 0,10 1 0,05 2 0,110) Canales de ventas 0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,2111) Publicidad 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,1212) Costo de MOD 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27TOTAL 1 2,54 2,32 3,17
INTERPRETACIÓN:
El análisis de la MPC nos indica que la empresa GREYKER no es líder en su sector pues la empresa D’CAROL cuenta con muchas más fortalezas que claramente marcan la diferencia, es decir, D’CAROL lleva ventaja en la industria textil y por tanto esta mejor posicionada y cuenta con un mercado cautiva ya delimitado.
Es allí donde será necesario tomar a D’CAROL como marca de referencia (benchmarking) y poder tomar en cuenta lo que hacen mejor, imitarlo y mejorarlo, lo ideal sería sobre pasar lo hecho por D’CAROL a través de ventajas competitivas.
LA MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS).
Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas y es posiblemente la más importante y conocida. Se atribuye su creación a Weihrich como una herramienta de análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y amenazas (DA). Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de la competencia y del intorno ayudará mucho a generar las estrategias de los cuatro cuadrantes de la matriz FODA.
Para construir la matriz FODA se copia directamente en esta las oportunidades y amenazas registradas en la matriz MEFE, así como las
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 50
fortalezas y debilidades registradas en la matriz MEFI; con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias externas principalmente y eventualmente internas; explotando, buscando, confrontando y evitando la combinación de los factores críticos de éxito, respectivamente.
El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual o se requiere realizar los siguientes pasos:
a) Estrategias FO – Explotar.Emparejar las fortalezas internas con las oportunidades externas. Generar las estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventajas de las oportunidades externas (explotar).
b) Estrategias DO – Buscar.Emparejar las debilidades internas con las oportunidades externas, Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (buscar).
c) Estrategias FA – Confrontar.Emparejar lar fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (Confrontar).
d) Estrategias DA – Evitar.Empareje las debilidades con las amenazas externas. Genere estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar).
MATRIZ FODA DE LA EMPRESA GREYKER.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 51
LAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
ESTRATEGIAS FO – EXPLOTE:
ESTRATEGIAS TÁCTICAS
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 52
Promocionar las cualidades del textil peruano inmersos en nuestros productos.
Contactar a la empresa con nuevos proveedores de materia prima oriunda.
Adquirir maquinaria moderna.
Contratar personal especializado en el rubro textil y así se pueda aumentar la productividad.
2) Mantener y mejorar la satisfacción del cliente externo aprovechando el buen posicionamiento del textil peruano en el mercado (F2-O4)
1) Aumentar la producción a gran escala para cubrir la demanda expansiva (F5-O5)
ESTRATEGIAS FA – CONFRONTE:
ESTRATEGIAS DO – BUSQUE:
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 53 Difundir nuestra marca por los
medios de comunicación masivo y no masiva.
Crear un Logo y un eslogan para que nuestra marca se diferencie aun mas de la competencia.
Hacer un contrato para la obtención ser servicio de leasing financiero.
Buscar financiamiento en las entidades del mercado financiero para la implementación tecnológica de nuestra empresa
2) Promover el posicionamiento de la marca aprovechando el crecimiento de la demanda (D1-O5).
1) Fomentar el desarrollo tecnológico textil para mejorar la calidad de nuestros productos (D2-O1-D3).
ESTRATEGIAS DA – EVITE:
DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN LAS CLASES:
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 54
Difundir nuestra marca por los medios de comunicación masivo y no masiva.
El presente plan estratégico se implementará solo si la empresa adopta los nuevos paradigmas del cambio y de la gerencia.
RECOMENDACIÓN: El plan estratégico de la empresa textil mencionada será exitoso en la medida en que los trabajadores se involucren en la formulación e implementación de dicho plan.
La ausencia de profesionales de la administración en pequeñas y microempresas que realicen una conducción racional de las
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 55
actividades de dichas empresas a través del proceso administrativo es una de las principales causas del fracaso de las mismas.
RECOMENDACIÓN: Nosotros somos parte de la solución, somos la “elite social” capaz de generar la coordinación del éxito de estas empresas.
Una sociedad corporativa que garantice la “gestión estratégica “es adecuado para la implementación de este plan estratégico en la empresa textil mencionada.
RECOMENDACIÓN: Contratar profesionales competentes en cada departamento es imprescindible mientras aporten conocimientos y actitudes positivas entorno a sus funciones.
En el mercado hay muchas oportunidades por explotar, el gran crecimiento de la industria textil en los últimos años es la principal oportunidad a las que la empresa debe aspirar para convertirla en incremento de la demanda de sus bienes.
RECOMENDACIÓN: Implementando este presente plan estratégico además contando con una gestión estratégica que formule estrategias anticipativas y adaptativas es posible el desarrollo organizacional.
La cultura organizacional de la empresa es adecuada para la aplicación del plan estratégico, entonces la empresa es flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
RECOMENDACIÓN: El promedio obtenido en el cuadro de evaluación de la cultura organizacional fue de 3.2, mayor al 2.5 mínimo permitido para la implementación del plan estratégico; sin embargo es recomendable implementar medidas que mejoren dicha cultura organizacional.
Según Henri Mintzberg los problemas son las debilidades de la empresa; en base a dichos problemas se han planteado objetivos, estrategias y tácticas tal y cuales a la forma como se han desarrollado en clase según Palom Izquierdo.
RECOMENDACIÓN:Adaptar las dos estructuras de estos autores para presentar un plan estratégico completo.
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 56
Empresa GREYKER – Planeamiento Estratégico. Página 57
Porter, M.E (1990). The competitive advantage of nations. New York
Ohmae,K (1985). Triad Power. New York. D’alessio, F (2004). Administración y dirección de la producción.
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