Universidad Nacional del AltiplanoFacultad de Ciencias Contables y Administrativas
Escuela Profesional de Ciencias Contables
1Planificación y gestión estratégica
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES
TEMA
MISIÓN DEL NEGOCIO, ANALISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
CURSO: Planificación Estratégica
DOCENTE: CPCc. Omar j. Quispe Choque
PRESENTADO POR:
Castillo Benavente, Eliana Rocio Chucuya Maquera, Viviana Colquehuanca, Hañari, margaret Condori Queque, Erika Flores Flores, Veronica Mendosa Quispe, Rosalia Techy Qquenta Meza, Irma
SEMESTRE: VIII - BCURSO: Contabilidad
PUNO-PERU
2012
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2Planificación y gestión estratégica
EDICATORIA.
Como muestra de nuestra
gratitud les dedicamos el
presente trabajo:
A vuestros padres que nos
vieron nacer y que sus
enseñanzas y buenas
costumbres han creado en
cada uno de nosotros
sabiduría.
A nuestros amigos por el
apoyo incondicional que
nos brindan día a día, en
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3Planificación y gestión estratégica
nuestra constante
formación profesional.
AGRADECIMIENTO
A Dios porque somos
dichosos de estar aún con
vida y poder seguir
soñando,
A vuestros maestros, por
la ardua labor que
imparten en nosotros, en
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4Planificación y gestión estratégica
nuestra formación
profesional, para que en
un futuro no muy lejano
seamos serviles a la
sociedad y que
contribuyamos en el
desarrollo social de la
región y del país.
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica es en el mundo actual una de las mejores e
importantes armas para las empresas, la cual le permitirá competir en un
ambiente de amenazas y debilidades y a su vez le será de ayuda para llegar a
ser una de las empresas líderes del mercado; para lo cual es importante tomar
en cuenta y estudiar la misión de un negocio y el análisis y elección de
estrategias, para que esto sea posible, de manera resumida detallaremos los
puntos que trataremos en el presente trabajo de investigación, del que estamos
seguros será de ayuda y servirá de orientación para el entendimiento de este
tema.
El presente estará dividido en 2 unidades; la primera tratara sobre la misión de
un negocio , en la que se detallara la manera en que la misión se centra en;
detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias
esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de
dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la
orientación del negocio; la importancia de esta determinada misión, y los
objetivos que se desean lograr mediante la misma.
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5Planificación y gestión estratégica
A lo largo de la segunda unidad se detallaran puntos sobre el análisis y
elección de estrategias, La naturaleza del análisis y la elección de
estrategias, El proceso para generar y elegir estrategias, mediante las tres
etapas, cuales son de los insumos, de la adecuación y de la decisión; las
mismas que son de vital importancia para el análisis y elección de estrategias
de tal manera que estas sean eficaces y le permitan a la empresa un desarrollo
integral dentro de sus actividades internas, externas y comerciales.
LA MISIÓN DEL NEGOCIO, ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
CAPITULO I
DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO
1.1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Para poder definir la misión de una manera apropiada, deben tomarse dos
decisiones estratégicas claves: definir el alcance del negocio, que determina
dónde competir, y desarrollar las competencias esenciales asociadas al
negocio, lo que determina cómo competir.
El alcance del negocio se define en términos de los productos ofrecidos por la
firma, la selección de clientes atendidos y el campo geográfico al que aspira la
firma. De esta manera, establece la órbita competitiva del negocio.
El desarrollo de competencias esenciales significa la adquisición de recursos
tangibles e intangibles claves del negocio, así como de las capacidades que
diferenciarán a una empresa de sus competidores
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6Planificación y gestión estratégica
La misión es el punto de partida de la formulación de la estrategia.
La definición de la misión debe centrarse en:
detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las
competencias esenciales del negocio
identificar los desafíos resultantes que surgen de esos cambios
alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del
negocio.
1.2. PROCESO PARA DEFINIR LA MISIÓN DEL NEGOCIO
A continuación explicaremos brevemente cada uno de los pasos del proceso
metodológico sugerido para determinar la misión de un negocio:
Paso 1
Definición del marco temporal
En este paso definimos un marco temporal para el plan estratégico del negocio.
Puede parecer directo, pero existe cierto número de factores a considerar. un
marco temporal adecuado para una industria puede no serlo para otra. un
marco temporal demasiado breve podría dar como resultado una planificación
con falta de previsión y un marco temporal demasiado prolongado podría
conducir a una planificación totalmente especulativa, en particular en un
mercado rápidamente cambiante. en general, los negocios emplean un marco
temporal de 1 a 2 años puede resultar apropiado. por otra parte, para una
industria que requiere inversiones a largo plazo. Tal como los recursos
naturales, puede ser adecuado un marco temporal de diez o más años.
Paso 2
Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio
En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los
productos, los mercados y las ubicaciones geográficas que en la actualidad
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7Planificación y gestión estratégica
forman parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los
mercados y las ubicaciones geográficas que planean añadir al negocio.
también deberían enunciar las capacidades que actualmente colocan el
negocio en un lugar aparte respecto de la competencia, las capacidades únicas
existentes y las capacidades que esperan lograran mantenerlo en lugar de
privilegio en el futuro, es decir las nuevas competencias únicas. Tal como lo
hemos señalado antes, el hecho de contrastar los desafíos derivados de los
cambios en el estado existente y el nuevo estado del negocio nos permite
detectar la exigencia implícita en el posicionamiento del negocio. Después de
enunciar los alcances y las competencias únicas actuales y nuevas del
negocio, le damos prioridad a cada rubro utilizando el diagrama de evaluación
de prioridades.
Para algunas empresas habitualmente las grandes empresas de negocios, la
creación de una lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones
geográficas podría requerir una enorme cantidad de tiempo. En esos casos
cuando el alcance del negocio es muy importante las listas detalladas podrían
tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si una UEN se ajusta a esta
descripción, podría ser preferible agregar productos, mercados y así
sucesivamente, a un nivel suficiente alto como para que la tarea de completar
el alcance del negocio resulte razonable.
Es importante lograr el nivel apropiado de agregación. la forma de categorizar
los rubros es fundamental; cuales productos mercados, ubicaciones
geográficas y competencias únicas son agrupados juntos y cuales se enuncian
en forma separada. Entrar en grandes detalles y enunciar los rubros
individuales que podrían haber sido manejados en forma colectiva podria
conducir a una sobrecarga de información. sin embargo, la escasez de detalles
puede hacer que importantes distinciones sean dejadas de lado.
El alcance del producto. Los productos son los bienes y servicios que
el negocio proporciona a los clientes. el tema central al definir el alcance
del producto es la categorización de todos los bienes y servicios del
negocio. podríamos agrupar algunos productos en una categoría única
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8Planificación y gestión estratégica
con el fin de manejarlos en forma colectiva, y simultáneamente
mantener en forma separada otros productos importantes.
El alcance del mercado. Los mercados suelen ser mas difíciles de
identificar que los productos. Como con las definición del alcance del
producto, los importante es la forma en que segmentamos el mercado. el
alcance del mercado debería representar con exactitud a los
consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio. los
criterios importantes para la segmentación del mercado son:
Tipo de industria seleccionada, aspectos demográficos.
Composición de consumidores.
Canales de distribución
1.3. MISIÓN Y NEGOCIO
Una organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y
qué tipos de productos ofrece. Una declaración de misión contiene, en términos
generales, los límites de las actividades de la organización .
La misión; El propósito compartido por los miembros de una organización se
refleja en la declaración de la misión de una organización. Una declaración de
la misión es el diagrama estratégico de la organización, una declaración pública
de por qué existe. Una declaración de misión establece:
Los objetivos de la organización
Los procedimientos que se aplicarán para procurar esos objetivos
La manera en que la organización pretende satisfacer las necesidades
de sus clientes internos y externos
Cuando los miembros del equipo olímpico de Estados Unidos usan sus
uniformes rojos, blanco y azul, indudablemente son consumidos por un deseo
de representar con honor a su país. De hecho, es probable que el orgullo
nacional sea una importante fuerza de motivación para el equipo olímpico. De
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9Planificación y gestión estratégica
modo similar, los miembros de las organizaciones están unidos por un
propósito común.
La declaración de misión de los Ferrocarriles Nacionales de Canadá (CNR:
Canadian National Raildoads) indica que su propósito es: "Satisfacer las
necesidades de transporte y distribución de los clientes al ser el mejor para
trasladar sus bienes a tiempo, con seguridad y sin daños". En la declaración de
CNR hay tres principios de mercadotecnia críticos inherentes:
Primero: CNR describe a quien pretende dar servicio a la empresa: a
cualquier que tenga necesidades de transporte y distribución.
Segundo: La misión después explica cómo pretende la empresa dar
servicio a su mercado: posicionando a CNR como el mejor proveedor de
transporte.
Por último, la declaración da a conocer los criterios que CNR debe
satisfacer o exceder para establecer una ventaja competitiva: entrega
oportuna, segura y sin daños.
Pero si de hecho la brevedad es el alma del ingenio, la misión de FedEx es la
más ingeniosa de todas: "Crear un cliente satisfecho al final de cada
transacción". Las necesidades del cliente son el núcleo del propósito
empresarial tanto de CNR como de FedEx. Es evidente que estas
organizaciones reconocen que los clientes dirigen las actividades del canal de
mercadotecnia.
En una declaración de misión hay tres elementos fundamentales:
El propósito.- ¿En qué negocio está usted? ¿Cuál es nuestro negocio?
Propósito básico de su existencia.
Visión de futuro. ¿Cómo se va a ver el futuro cuando las cosas estén
funcionando como las ha planeado? Con la declaración de misión es
más fácil fijar el rumbo.
Los valores.- ¿Cómo quiere que se comporte el personal? cuando esté
tratando de cumplir con su propósito y su visión del futuro.
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10Planificación y gestión estratégica
Otros elementos importantes al momento de definir la misión de una empresa:
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos y/o servicios: ¿Cuáles son los productos ofrecidos?
Localización ¿Dónde se sitúa el campo de batalla?
Tecnología ¿Cuál es la tecnología de base?
Objetivos perseguidos ¿Cuál es el objetivo económico perseguido?
¿Para qué sirve nuestra empresa?
¿De qué forma somos útiles a nuestros clientes?
¿Qué necesidades estamos atendiendo?
¿Qué problemas le resuelve la empresa a sus clientes?
¿Qué funciones estamos cumpliendo en la sociedad?
Filosofía ¿Cuál es la creencia, valores y aspiraciones prioritarias?
Imagen propia ¿Cuáles son las cualidades distintivas y las ventajas
competitivas reivindicadas?
Imagen buscada ¿Cuál es la imagen deseada y cuáles son las
responsabilidades
¿Públicas asumidas?
Responsabilidad social ¿Cuál es la actitud de la empresa frente a su personal?
Negocio; La idea de negocio, para definir un ramo del desempeño empresarial,
es más práctica. Muchas empresas declaran de forma explícita su negocio.
Otra parece considerar que es tan obvio que no hay necesidad de explicarlo.
Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el negocio de la información y la
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11Planificación y gestión estratégica
educación, en lugar de la producción y venta de libros. La cultura, el
entretenimiento y la diversión son las áreas de las compañías de cine y teatro.
No obstante, las firmas de aviación, los bancos y las redes de televisión actúan
en negocios tan evidentes que no consideran hacerlos explícitos.
A continuación, describiremos algunos ejemplos de misión o negocio:
Una empresa fabricante de catalizadores y filtros de aire declara que
"Nuestro negocio es el aire limpio".
Un banco ligado a una ensambladora de vehículos tiene la misión de
apalancar los negocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento
de automotores nuevos de la marca y de las unidades usadas de otras
marcas que se dan como pago inicial en la compra de ejemplares
nuevos.
Un fabricante de embalajes (sistemas de empaque) declara: "Ofrecer
soluciones para empacar los productos de nuestros clientes".
1.4. LA MISIÓN COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
La misión es el núcleo de la empresa y de la planeación estratégica. Define qué
productos y servicios pretende ofrecer la empresa para que mercados y
clientes, en el presente y en el futuro. Dicho de otro modo, concreta el área de
actuación o los ramos en los que puede desempeñarse una empresa. Tal es el
contenido de la estrategia: la elección del modelo de negocios o el objetivo de
la empresa.
En nuestra metodología, la misión del negocio es el punto de partida de la
formulación de la estrategia. Esto podría parecer algo controvertido,
fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro
comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la
misión, o bien piensan que ya tienen una declaración de misión bien
establecida que no necesita estar ser revisada o puesta en tela de jucio. Por lo
tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificación con una
reflexión sobre la declaración de la misión, la primera reacción es de decepción
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12Planificación y gestión estratégica
o rechazo que es el resultado de una mala interpretación de lo que constituye
la misión del negocio. Nuestra definición de la misión se centra en; detectar los
cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales
del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y
alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.
La segunda área de controversia se en cuanto implícita en la circularidad de las
tareas de planificación estratégica. Uno podría sostener que, a fin de abordar
las decisiones fundamentales relativas al alcance y las competencias
esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso
respecto a la estructura de la industria y una evaluación de las opciones
posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos análisis
también requieren de la especificación del alcance del negocio, lo cual define
los sectores cuya estructura industrial será examinada y de las competencias
únicas disponibles para que la empresa, lo que permite un examen del
posicionamiento competitivo.
Importancia de una misión del negocio
Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus
declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:
A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.
Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
Establecer una tónica general o clima organizacional.
Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el
propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo,
para que no sigan participando en las actividades de la organización.
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral
que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de
la organización.
Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos
propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar
los parámetros de costos, tiempos y resultados.
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13Planificación y gestión estratégica
La misión vs la visión
Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de
la visión. La declaración de la misión contesta la pregunta, ¿Cuál es nuestro
negocio?, mientras que la visión contesta a; ¿Qué queremos ser?
CAPITULO II
ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos de acción
que permitirán a una organización alcanzar de la mejor manera su misión y
objetivos
Las estrategias representan los pasos paulatinos que llevarán a la organización
desde su posición presente a una posición futura deseada.
Las estrategias derivan de la misión, los objetivos y el análisis interno y
externo.
2.1. DEFINICIONES:
ANALISIS
Un análisis en sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para
poder estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones de manera
separada, para luego, en un proceso de síntesis, llegar a un cabal
conocimiento integral.
ESTRATEGIAS
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14Planificación y gestión estratégica
El término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Estrategia
se define como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y
la planeación táctica. "Las estrategias son programas generales de acción que
llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una
misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada".
2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA
Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar.
Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes
como sigue a continuación:
1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y
desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e
integración horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de
conglomerado y diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación.
ESTRATEGIA DEFINICIÓNEJEMPLO(Algunos
hipotéticos)
INTEGRATIVAS: Integración
hacia adelante
Ganar la propiedad o
un mayor control
sobre distribuidores o
detallistas.
General motors compra
sus distribuidores de
autos; Walt –Mart
adquiere una flota de
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15Planificación y gestión estratégica
camiones.
Integración hacia atrás
Buscar la propiedad o
un mayor control
sobre proveedores.
Mac Donald’s compra
un rancho de ganado;
Holiday Inn. Adquiere
una fábrica de muebles.
Integración horizontal
Buscar la propiedad o
mayor control de los
competidores.
Compra de la Gettypor
la Texaco; compra de
bancos pequeños por
parte de bancos
grandes
INTENSIVAS: Penetración en el
mercado
Buscar mayor
participación en el
mercado para los
productos actuales en
los mercados
existentes, mediante
mayores esfuerzos de
mercadeo.
El lanzamiento de
Wendy de una campaña
masiva de publicidad
con base en el lema:
¿Dónde está la carne?
Desarrollo de mercado
Introducción de
productos actuales a
nuevas áreas
geográficas.
El propietario de un
restaurante que
construye uno idéntico
en un pueblo cercano.
Desarrollo de producto
Buscar mayores
ventas mejorando o
modificando
(desarrollando) el
producto actual.
Apple Computer
Company introduce en
macintosh
DIVERSIFICADAS:Diversificación
concéntrica
Añadir nuevos
productos pero
relacionados
El banco Waschovia
compra una compañía
de seguros.
Diversificación de conglomerados Añadir nuevos
productos no
Cosméticos Mary Kay
adquiere una empresa
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16Planificación y gestión estratégica
relacionados.de procesamiento de
alimentos.
Diversificación horizontal
Añadir productos
nuevos no
relacionados para
clientes actuales.
Sheraton
Inns.Comienza a vender
gasolina.
OTRAS: Asociaciones
Una empresa que
trabaja con otra en un
proyecto especial.
Empresas que trabajan
juntas en el proyecto del
oleoducto de Alaska.
Reducción
Una empresa que se
reestructura mediante
reducción de costos y
de activos para
disminuir declinación
en ventas.
Braniff Airlines anuncia
el 24 de octubre de
1984 que elimina su
servicio a diez ciudades
importantes de los
Estados Unidos.
Desposeimiento
Venta de una división
o parte de una
organización.
Holiday Inn vende Delta
steamship lines por
$96.000.000
Liquidación
Venta de todos los
activos de la
empresa, por partes,
por su valor tangible.
Liquidación de De
Lorean Motor Company
en 1984.
Combinación
Una organización que
sigue dos o más
estrategias
simultáneamente.
K-Mart compra Pay less
drug Stores en 1985 y
Waldenbooks en 1984.
2.3. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La
palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por
tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de
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17Planificación y gestión estratégica
muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por
tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan,
pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo
algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
a).- ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie
de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de
guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una “estrategia”
para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para
captar un mercado.
De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características
esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se
desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas
definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por
ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra, dirigir las
campañas individuales y, decidir acerca de los compromisos
individuales”.
En la teoría del juego: La estrategia es “un plan completo”, que
especifica las elecciones que se harán en cada situación posible.
En la administración: “La estrategia es un plan unificado, comprensible e
integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa
sean alcanzados”
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una
aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir.
b).-LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN
Pauta de acción Como plan, una estrategia también puede ser una, una
“maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede
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18Planificación y gestión estratégica
usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín,
donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una
corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para
desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza,
no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
c.- LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales
o maniobras especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras
palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también
una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca.
Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo,
específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Según esta definición,
durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el
comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su
modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición,
la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como
si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,
mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo.
Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseños humanos. Si se etiqueta la primera definición como
estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces
estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las
intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de
las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a
pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya
asumido un patrón tal cual se planeo en forma consiente, tendría que venir de
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19Planificación y gestión estratégica
los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido
manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes
tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos
sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias
tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia
emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la
acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida
conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una
u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en
medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes. Ver cuadro.
d).- LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular,
un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización
suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia
viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento” según Hofer y Schendel
entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el
externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho”; en
términos económicos, un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos un lugar
“único” en términos de administración formales, un “dominio” del producto de
mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los
recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera
de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición
mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un
patrón de comportamiento.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica
dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el
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20Planificación y gestión estratégica
ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción
son muy comunes). La definición de estrategia como posición, no obstante,
permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-
personas. En otras palabras, una posición puede definirse en función de un
solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relación con los mercados de un producto o respecto a un
medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición puede
ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole.
2.4. HERRAMIENTAS DE ESTRATEGIAS
Estas se pueden dar:
1. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar un problema,
efecto o defecto (es importante distinguir entre causa y efecto)
2. Encerrar en un rectángulo el problema a resolver
3. Diagramar
4. FODA
5. Diagrama causa y efecto también llamado Ishikawa
6. Diagrama de Pareto
7. Misión
8. Visión.
2.5. NIVELES DE ESTRATEGIA
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En
primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos
establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de
empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las
intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa:
“dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y
“ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el
ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer,
los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea
tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia
corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la
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21Planificación y gestión estratégica
empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado
en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia
competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la
competencia en cada uno de los negocios en los que está presente.
Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con
su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área
funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles
jerárquicos de la estrategia empresarial:
Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo
alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones
se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical,
horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases
productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el
producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en
esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a
cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al
número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La
empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra
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22Planificación y gestión estratégica
en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la
presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local,
regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones
puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de
acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos
conjuntos.
–Dimensión vertical:
Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de
varios procesos productivos consecutivos, aunque
tecnológicamente separables, necesarios para la producción de
un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio
requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas
que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza
con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor
calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,
competencias personales y con alto volumen de especialización y
eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración:
Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de
actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial
o principal de la empresa, como plantearse si debería
gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima,
etc.
Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de
actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad
principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer
de una red propia de distribución de sus productos, etc.
–Dimensión horizontal:
Diversificación: representa la cartera de negocios de de una
empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y
la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.
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23Planificación y gestión estratégica
Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen
única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial
ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación.
Se distinguen dos tipos:
–Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los
negocios.
–Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los
negocios.
–Dimensión geográfica:
Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados
nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y
rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes
y consumidores para los productos y servicios de la empresa en
el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial
tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven
involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados
recursos al proceso.
Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no
solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino
también de su habilidad específica para crear valor de cara al
consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar
cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La
actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de
ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de
atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente
del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de
elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación
de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener
una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los
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24Planificación y gestión estratégica
competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar
al consumidor un excedente equivalente o superior al de los
competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables
relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio
percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas
en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el
consumidor.
Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz
de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto
de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes
ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus
competidores, es decir suministra a un precio más bajo un
producto o servicio similar al de los competidores.
Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de
crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de
mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los
competidores, pero con unas características diferenciadas por las
que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en
un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir
un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de
ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que
los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta
estrategia permite obtener una alta participación en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total.
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25Planificación y gestión estratégica
Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de
negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un
negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de
actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene
una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles
pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar
las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas
para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia
competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de
la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad
principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos
y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.
2.6. ESTRATEGIAS GENERICAS
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en
tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede
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26Planificación y gestión estratégica
ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un
sentido absoluto (Porter 1987).
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y
sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en
sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con
frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en
el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden
incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso
preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa,
según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las
prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de
las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las
recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa
participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores
podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en
general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la
estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia
otras características de diferenciación además del precio.
2) Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que
sea percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación
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27Planificación y gestión estratégica
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos
otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los
clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para
justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo
en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo
de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían
desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez;
de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor
costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección
de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para
los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva
general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de
que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la
imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear
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28Planificación y gestión estratégica
y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva
que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación
simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son
aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en
costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades
de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).
2.7.ANALISIS FODA
El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas
que provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica,
proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación de
acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la
generación de nuevos proyectos.
F.O.D.A. Denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores
tanto económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias en el ámbito externo de la organización, que impactan directa o
indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente
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29Planificación y gestión estratégica
pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIÓN. Prever el
conjunto de oportunidades y amenazas haciendo viable la construcción de
escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al
interior de la organización. Así, dentro del proceso de análisis estratégico, se
debe efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las
debilidades que se visualiza obstaculizarán el cumplimiento de los objetivos
estratégicos trazados.
La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la
identificación y articulación de estrategias que permitan a la organización
reorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementos
para tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer la
congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando
la alineación de la planificación estratégica al mantener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas,
posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visión
establecidas.
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:
Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en estos
factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación
o el fenómeno de El Niño)
Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en estos factores
(ejemplo: organización, producción, etc.)
2.8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la
operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,
mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor
puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra,
dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.
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30Planificación y gestión estratégica
Oportunidad = todas aquellas
posibilidades externas a la
empresa que tienen un impacto
favorable en sus actividades
Amenaza = todas aquellas fuerzas
externas a la empresa que pueden
tener una influencia desfavorable en
sus actividades
1. ANÁLISIS DE CLIENTES
• Características del consumidor
• Variables referentes al producto
1.1.- Segmentación de los clientes
1.2.- Factores que motivan la compra en cada segmento
1.3.- Determinación de necesidades insatisfechas
• Es la base para elegir la cartera de negocios
2. ANÁLISIS DE COMPETIDORES
• Permite identificar fortalezas y debilidades de los competidores
• Permite analizar la repercusión de la estrategias de los competidores
2.1. Identificación de actuales y potenciales competidores
• Empresas que satisfacen la misma necesidad
• Empresas que siguen el mismo comportamiento estratégico
2.2. Definir las pautas estratégicas de los competidores
3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
• Determinar el atractivo del sector (rentabilidad)
• Reglas del juego del sector
• Oportunidades del sector para mejorar la posición competitiva
3.1. El tamaño real y potencial de la industria
3.2. La estructura de la industria
Fuerzas competitivas
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31Planificación y gestión estratégica
3.3. La estructura de costes del sector
3.4. Los sistemas de distribución
3.5. Las tendencias futuras de la industria
3.6. El crecimiento futuro de la industria
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
• Determinar las tendencias del entorno de la empresa
• Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia
• Determinar las tendencias del entorno de la empresa
• Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia
2.9. TIPOS DE FACTORES EXTERNOS:
Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos
Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,
comportamiento de la clientela, segmentación, competencia, productos
sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando el mercado,
perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.
Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
Precios de materia prima bajando
Acceso a nueva tecnología
Acceso a nuevos mercados
Potenciales nuevos inversionistas
Ejemplo de Amenazas:
Recesión económica
Conflictos políticos
Inflación acelerada
Competencia en crecimiento
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32Planificación y gestión estratégica
Productos competitivos
Disminución del poder adquisitivo
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de
ocurrir y que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.
2.10. ANALISIS INTERNO
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,
dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos
factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar
sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en
consideración estos factores internos.
Fortalezas = Factores internos
positivos que contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa.
Debilidades = Factores internos
negativos que inhiben el logro de los
objetivos.
Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales:
producción; comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.
Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de producción
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputación
Acceso a materias primas escasas
Buena ubicación de la compañía
Bajo costo de mano de obra
Ejemplo de debilidades
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33Planificación y gestión estratégica
Maquinaria inadecuada
Tecnología obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificación
Inadecuados métodos de fijación de precios
Limitada capacidad de producción
Organización ineficiente
Inadecuados esfuerzos de comercialización
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto
en el éxito de la empresa.
2.11. UN ESQUEMA DE LA FORMULACON DE ESTRATEGIAS
Consta de tres etapas
ETAPA 1: DEL ESQUEMA DE FORMULACION, LLAMADA TAMBIÉN
ETAPA DE ENTRADA:
Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de
estrategias.
Consiste en la Matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de PERFIL COMPETITIVO,
resume la información básica de entrada necesaria para formular las
estrategias.
ETAPA 2, LLAMADA ETAPA DE CONCILIACION
Se enfoca en la generación de estrategias alternativas viables mediante la
alineación de los principales factores externos e internos. Las técnicas de la
etapa dos incluyen:
La matriz fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)
La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE)
La matriz de Boston Consulting Group (BCG)
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34Planificación y gestión estratégica
La matriz interna-externa (IE)
La matriz de la gran estrategia
FODA.- esta matriz es una importante herramienta de conciliación que ayuda a
los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Las estrategias FO.- utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO: tienen como objetivo superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas
Las estrategias FA: utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el efecto de las amenazas externas.
Las estrategias DA: son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de
las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
HAY OCHO ETAPAS IMPLICADAS EN LA ELABORACION DE UNA MATRIZ
FODA:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas claves de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado en las estrategias FO en la celda apropiada
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
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35Planificación y gestión estratégica
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES
(SPACE)
Es otra herramienta importante de conciliación de la etapa 2. Su esquema de
cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización
específica.
Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas
FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) y sus factores son:
Rendimiento sobre la inversión
Endeudamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
VENTAJA COMPETITIVA (VC) y sus factores son:
Participación de mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilización de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnológicos
Control sobre los proveedores y distribuidores
Dos dimensiones externas
1.- ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) y sus factores son:
Cambios tecnológicos
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36Planificación y gestión estratégica
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Gama de precios de los productos de la competencia
Barreras para entrar en el mercado
presión de la competencia
Facilidad para salir del mercado
Elasticidad de precio de demanda
Riesgo que implica el negocio
2.- FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA (FI) y sus factores son:
Potencial de crecimiento
Potencial de ganancias
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnológicos
Utilización de los recursos
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, utilización de la capacidad
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz BCG y la matriz IE están específicamente diseñadas para mejorar los
esfuerzos de una empresa multinacional en la formulación de estrategias.
Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman
INTERROGANTES, las situadas en el cuadrante II se llaman ESTRELLAS, las
del cuadrante III se llaman VACAS LECHERAS y las del cuadrante IV se
llaman PERROS.
INTERROGANTES.- las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen
una baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten
e n una industria de alto crecimiento. Las necesidad de efectivo de estas
empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja
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37Planificación y gestión estratégica
ESTRELLAS.- los negocios en este cuadrante representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y
rentabilidad.
VACAS LECHERAS.- las divisiones colocadas en el cuadrante II tiene una alta
posición relativa de participación en el mercado, pero compiten en una industria
de bajo crecimiento. Se llaman vacas lecheras, porque generan efectivo
superior a sus necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo.
PERROS.- la división del cuadrante IV de la organización tienen una baja
posición relativa de participación en mercado y compiten en una industria lenta
o de ningún crecimiento de mercado. Son perros en la cartera de la empresa.
Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan se
venden o se reducen.
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de
nueve cedas. Esta matriz se parece a la de BCG en que ambas herramientas
implican trazar las divisiones de la organización en un diagrama; esta es la
razón por la cual se les llama matrices de cartera.
Esta matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas
implicaciones en la estrategia. Primero la prescripción para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV es la de crecer y edificar. La estrategias intensivas
o integradores resultan más apropiadas para estas divisiones.
En segundo lugar, las divisiones caen en las celdas II,V,VII puede
administrarse mejor por las estrategias de mantener y conservar, la penetración
de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente
empleadas para estos tipos de divisiones.
Tercera, una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI,
VIII o IX es cosechar o desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de
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38Planificación y gestión estratégica
lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda I de la matriz IE o
alrededor de ella.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Esta matriz se basa en dos dimensiones de evaluación:
La posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más
adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en
orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz se encuentran en
una excelente posición estratégica.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente
su actual enfoque en el mercado. Aunque su industria este en
crecimiento, no puede competir con eficacia y necesitan determinar
porque el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cuál es la mejor
manera de que la compañía cambien para mejorar su competitividad.
Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento
crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas
deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos para evitar un
mayor descenso y una posible liquidación
Los negocios del cuadrante IV, tienen una posición competitiva fuerte
pero están en una industria de lento crecimiento.
MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Esta técnica indica objetivamente que estrategias alternativas son las mejores.
La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa I y los resultados
del análisis de la etapa 2 para reducir objetivamente entre las estrategias
alternativas.
Esta matriz es una herramienta que permite que los estrategas evalúen
estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e
internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre con
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39Planificación y gestión estratégica
otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias, la MPED
requiere de un buen juicio intuitivo
ETAPA 3, LLAMADA ETAPA DE DECISION
Implica una sola técnica, la matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC)
Una MPEC utiliza información de entrada de la etapa 1 para evaluar
objetivamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2.
Una MPEC revela que tan atractivas son las estrategias alternativas y
constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
2.12. LA ETAPA DE LA DECISIÓN
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar
revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias
probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que
participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier
otra que resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y sumar a
la lista de opciones alternativas viables.
MATRIZ DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MCPE)
Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definición, es la tercera
actividad la cual es requerida para el desarrollo del proceso de la planificación
estratégica, esta es una técnica que indica de forma objetiva, cuales son las
mejores estrategias alternativas. Esta es la más actual de las técnicas
analíticas de la formulación de estrategias, esta matriz utiliza información de
entrada de los análisis de la etapa 1 y los resultados ¨comparativos¨ de los
análisis de la etapa 2.
Es decir que la información obtenida de los análisis de la etapa 1 que es la
matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de perfil competitivo que
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40Planificación y gestión estratégica
comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el análisis PEYEA, la matriz
BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2,
ofrecen la información necesaria para crear una MCPE que representa el paso
3.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias con base en limitaciones y capacidades organizativas específicos y
los factores críticos para el éxito, internos y externos, que son identificados con
anterioridad, ya que este tipo de matriz requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos.
Esta matriz requiere de las otras herramientas analíticas de formulación de
estrategia, y requiere de decisiones subjetivas para la asignación de
ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con sabiduría,
no indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evalúa estrategias dentro
de un conjunto.
Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atracción relativa de las
diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La
atracción relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se
calcula mediante la determinación del impacto acumulado de cada factor
interno y externo, en esta se pueden incluir cualquier número de conjuntos de
estrategias alternativas y cualquier número de estrategias pueden formar un
conjunto dado, pero solo las estrategias de un conjunto dado se pueden
evaluar recíprocamente.
Esta matriz es una herramienta que permite que los estrategas evalúen
estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e
internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre con
otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Destaca que el
cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de
certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como
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41Planificación y gestión estratégica
medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el
aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta
posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la
ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia
a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular
estrategias.
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo
existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del
marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma
objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la
información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los
análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles
son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI,
la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz
AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para
armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en
los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con
anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias,
la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la
columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos
(del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables
(del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta
de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una
columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos
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42Planificación y gestión estratégica
respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz
EFI.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - MCPE
Alternativas estratégicas
Factores clave Pes
o
Estrategi
a 1
Estrategi
a 2
Estrategi
a 3
Factores externos
Economía
Políticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demográficos/
ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas
derivadas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE
y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar
alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas
por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE. Los
estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué
estrategias se incluirán en una MCPE.
En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o
mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo
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43Planificación y gestión estratégica
relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para
el éxito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad
de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por
cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias
comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por
ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificación concéntrico,
horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión
de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita.
Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo
evalúa las estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se
incluyen tres estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie.
2.13. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ MCPE
a) Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna
izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente
de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos
diez factores externos y diez factores internos críticos para el éxito.
b) Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos
y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz
EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha de
los factores internos y externos.
c) Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa dos y después
identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar
la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la
MCPE. De ser posible, agrúpelas en series excluyentes.
d) Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de
una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo,
de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección
de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es SÍ, entonces las
estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
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44Planificación y gestión estratégica
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras,
considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del
atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante
atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es
NO, indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene
repercusiones para la elección concreta que se está considerando, por
lo tanto no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de
esa serie.
e) Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos
(paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una
de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor
adyacente crítico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la
calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa
estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
f) Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la
MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cual es la
estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de
alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más
atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y
externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud
de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en
una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa
de una estrategia en comparación con otra.
2.14. CARACTERÍSTICAS POSITIVAS DE LA MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en
secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las
estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y
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por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que
se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como
tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las
relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la
elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el
hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la
probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más
convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a las
necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas
y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso
de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias
que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al
mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de
pequeñas empresas.
2.15. VIRTUDES DE LA MATRIZ MCPE
Permite analizar series de estrategias en secuencia o forma
simultánea. Por ejemplo primero se podrían analizar las estrategias a
nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por
último a nivel de funciones.
La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de
series estratégicas.
Requiere que los estrategas integre los factores pertinentes internos y
externos pertinentes a cada decisión estratégica que se tome.
El proceso de la MCPE impiden que se pasen por alto o que se le dé
una ponderación inadecuada a los factores que intervienen en ella.
La matriz llama la atención con respecto a interrelaciones importantes
que afecten las decisiones estratégicas. Lo que refleja que pasar por alto
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46Planificación y gestión estratégica
las interrelaciones entre las áreas funcionales de la empresa puede
conducir a decisiones estratégicas poco afectivas.
Aunque la matriz MCPE requiere de varias decisiones subjetivas, la
toma de pequeñas decisiones a lo largo del proceso acrecienta la
posibilidad de que las decisiones estratégicas definitivas sean la más
adecuada para la organización.
La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones
grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prácticamente a cualquier tipo de organización.
En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho
las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores
clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran
éxito en una serie de pequeñas empresas. Y esta ha sido usada
fructíferamente por estudiantes de política empresarial que preparan
análisis de casos.
2.16. LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCPE
La MCPE no deja de tener sus limitaciones.
En primer término, siempre requiere juicios subjetivos y de conclusiones
razonadas.
La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de
juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. Por
ejemplo una persona puede asignar un 3 (probablemente aceptable) a la
estrategia 1 y otro estratega puede obtener la conclusión de que se debe
dar un 4 (muy aceptable) a la misma estrategia.
La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo
el proceso para formular estrategias, incluso la elaboración de una
MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratégicas.
La discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias
se puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de
la información y de diferencias de opiniones.
Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la
información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.
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47Planificación y gestión estratégica
2.17. MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a
cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con
el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto
de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre
la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
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48Planificación y gestión estratégica
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a
cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades
y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que
le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
En síntesis:
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49Planificación y gestión estratégica
las fortalezas deben utilizarse
las oportunidades deben aprovecharse
las debilidades deben eliminarse y
las amenazas deben sortearse
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS
(+)
OPORTUNIDADES
(+)
DEBILIDADES
(-)
AMENAZAS
(-)
2.18. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS FODA PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LAS EMPRESAS
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas
situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en
todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución.
Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.
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50Planificación y gestión estratégica
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían
analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está
analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir
cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada
elección.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas
que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e
irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o
buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les
pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las
empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
más y mejor información al momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las
metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios,
realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
2.19LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA)
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es
una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias
de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas
(FA), y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores
externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA y
requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor).
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51Planificación y gestión estratégica
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que
sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas
siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación
en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades
externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden
aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podría existir una demanda
elevada de aparatos electrónicos que controlen la cantidad y la velocidad de la
inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero
cierto fabricante de partes automotrices podría carecer de la tecnología
necesaria para producir dichos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible
podría ser la adquisición de esta tecnología por medio del establecimiento de
una alianza estratégica con una empresa competente en esta área. Una
estrategia DO alternativa seria contratar y capacitar personal con las
habilidades técnicas requeridas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida
deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Un ejemplo de una
estrategia FA ocurrió cuando Texas Instruments utilizó un departamento legal
excelente (una fortaleza) para recaudar casi 700 millones de dólares en daños
y regalías de nueve empresas coreanas y japonesas que transgredieron las
patentes de chips de memoria semiconductores (amenazas). Las empresas
rivales que copian ideas, innovaciones y productos de patente son una
amenaza seria en muchas industrias. Este sigue siendo un problema
importante para las empresas que venden productos en China.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se
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52Planificación y gestión estratégica
enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en
una posición precaria. De hecho, una empresa en esta situación tendría que
luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en
bancarrota o elegir la liquidación.
La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas
externas y anote las estrategias DA resultantes.
El propósito de cada herramienta de ajuste de la etapa 2 es crear alternativas
de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las
mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz
FODA se elegirán para su implantación.
2.20 EJEMPLO
La empresa olmes formada el 15 de agosto de 2008 cuenta en el mercado con
6 años y una amplia variedad de clientes que hacen de este gran restaurant,
dedicado al rubro de pollos a la brasa, carnes a la parrilla, parrilladas,
anticuchos y platos a base de pollos.se ubica en la avenida Cristóbal 1246 en
el distrito de Villa María aunque parezca ser un restaurant demasiado car no lo
es, pues cuenta con ofertas al alcance de todos además de contar con el
servicio de Delivery para las zonas aledañas.
Es un restaurant que atiende en horarios partidos de 12 del día a 4 de la tarde
horario de almuerzo y de 7 de la noche a 12 de la media noche en horario de
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cenas de Lunes a Sábado. Cuenta con dos ambientes: salón y terraza, un
amplio parqueo, seguridad.
Como toda empresa presenta grandes oportunidades de desarrollo y a la vez
grandes amenazas que se detallaran.
MATRIZ FODA DE LA EMPRESA OLMES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
abrir sucursales en los principales distritos de Lima
gran competencia
consolidarse como la mejor pollería de Lima
fluctuación de precios en el mercado
posibilidad de expansiónclientes prefieren pollos de menor precios
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
calidad y sabor de pollos lanzar una mayor publicidadcontinuar con la buena atención al cliente
atención personalizada capacitar al personal mantener a los proveedores contentosvariedad de platos asistir a seminarios de alta cocina aumentar ofertas
buena ubicacióndar a conocer el producto a extranjeros
precios al alcance del cliente buscar calidad y precios de alimentosDEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
poco inmobiliario comprar más inmobiliario contar con gerentes que tengan visión expansionista
no es local propio tratar de comprar el local hacer que el personal sienta, que es una familia
no hay un adecuado control interno implementar un mejor control internoinsuficiencia de personal contratar al personal calificadoretraso de atención de pedidos mejorar la atención de vía delivery
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BIBLIOGRAFIA
Fred R, David. Junio 1994. “La Gerencia Estratégica”. (Novena edición)
Fred R, David. 2003. “Conceptos de administración estratégica”. (Noveno edición) México: PEARSON EDUCACION
VILLAFAÑA FIGUEROA, Ricardo. Enero 2007. “Planeación Estratégica”.
WEBGRAFIA
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-De-La-Planificacion-Estrategica-Cuantitativa/1203374.html
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